Métodos de análisis en un sistema de control empresarial. Desarrollo de metodología de control. Control y contabilidad de gestión en la planificación empresarial.

Para estudiar el control se utilizan técnicas de investigación tanto científicas generales como específicas. Los métodos generales incluyen análisis, síntesis, inducción, deducción, analogía, modelado, abstracción, concretización, etc.

Los métodos específicos utilizados en el control incluyen:

• 1. ABC (análisis) se utiliza para determinar los puntos principales en el funcionamiento de la empresa. En el análisis ABC, las tareas que realizan funciones en todos los niveles se dividen en tres grupos:
  • - A - las tareas las realiza uno de los directivos, no se pueden delegar, son importantes y complejas. Su solución contribuye al funcionamiento eficiente de la empresa y su incumplimiento causa una serie de problemas (por ejemplo, las negociaciones con los compradores mayoristas las lleva a cabo el propio empresario o el director de la empresa).
  • - B - Las tareas también son tareas importantes, pero pueden ser delegadas por empleados competentes.
  • - C - las tareas son tareas diarias y rutinarias. Es necesario delegarlos para dedicar más tiempo a completar las tareas más importantes (por ejemplo, cuestiones administrativas y económicas, trabajar con correspondencia, etc.).

En el análisis ABC, el tiempo dedicado a la realización de estas obras no se corresponde con la importancia de estas obras.

Las tareas A tardan aproximadamente el 5% del tiempo en completarse. La importancia de las tareas A, teniendo en cuenta su contribución al logro de los objetivos de la empresa, se estima en un 75%.

Las tareas C ocupan aproximadamente el 75 % del tiempo y contribuyen con el 5 % de los ingresos de la empresa.

2. Análisis del valor en el punto de pérdida. Este método visualiza las relaciones entre los ingresos por ventas, los costos y las ganancias.

Todos los costos empresariales asociados con la producción y comercialización de productos se pueden dividir en variables y fijos.

Los costos variables dependen del volumen de producción y ventas de productos.

Los costos fijos no dependen de la dinámica del volumen de producción y ventas de productos.

El punto de equilibrio es un estado en el que una empresa no genera ni ganancias ni pérdidas. Estos son los ingresos necesarios para que la empresa obtenga ganancias. Se puede expresar en la cantidad de unidades de productos que deben venderse para cubrir los costos, después de lo cual cada unidad adicional de productos vendida generará ganancias para la empresa. La diferencia entre la cantidad real de productos vendidos y el volumen de ventas de equilibrio es la zona de seguridad (zona de ganancias), y cuanto mayor es, más sólida es la situación financiera de la empresa.

El volumen de ventas de equilibrio y la zona de seguridad de la empresa son indicadores fundamentales en el desarrollo de planes de negocios, justificación.

decisiones de gestión, evaluación de las actividades de las empresas, que todo contador, economista y gerente debería poder determinar y analizar.

El cálculo de estos indicadores se basa en la siguiente interacción: costos - volumen de ventas - beneficio.

La diferencia entre el volumen de ventas real de equilibrio es una zona de seguridad, que muestra en qué porcentaje el volumen de ventas real es mayor que el crítico, en el que la rentabilidad de las ventas es cero.

El análisis del valor en el punto de equilibrio se utiliza para:

• - determinación del objetivo de beneficio;
• - tomar decisiones sobre el volumen de producción de determinados tipos de productos;
• - eliminar el control sobre la política de precios;
• - para tomar decisiones de inversión;
• - determinar los ingresos críticos;
• - determinar la estabilidad financiera de la empresa.
• 3. Método de cálculo de los montos de cobertura: con este método de control, primero se restan de los ingresos los costos variables y luego los fijos. Esto le permite determinar qué beneficio o qué resultado de producción quedará para la empresa al vender el producto al precio de mercado. La ganancia surge cuando el monto de la cobertura de todos los productos vendidos es mayor que el monto de los costos fijos.
• 4. Método de cálculo de la inversión:
  • - Objetivos de los cálculos de inversión:
    • - determinar la rentabilidad de proyectos de inversión individuales;
    • - selección de objetos de inversión entre varias opciones;
    • - formación de programas de inversión;
  • - Datos necesarios para los cálculos de inversión:
  • - internos (costos variables y fijos, ingresos y gastos, rentabilidad, liquidez, productividad, cuota de mercado, etc.)
  • - externo (condiciones del mercado, progreso tecnológico, precios, legislación, estado del mercado laboral, etc.).
  • - Métodos de cálculo de inversiones.

La evaluación de los objetos de inversión individuales se lleva a cabo mediante métodos estadísticos y dinámicos.

Métodos de estadística:

• a) método de comparación de costos;
• b) método de comparación de beneficios;
• c) método para calcular la rentabilidad;
• d) método de cálculo de la depreciación (período de recuperación).

Métodos dinámicos:

• a) método para calcular el valor del capital;
• b) método de cálculo de la rentabilidad interna.

Herramientas de control.

La teoría de la toma de decisiones sirve para describir y formular el proceso de gestión, si la planificación, la gestión y el control se consideran las principales áreas de actividad de los directivos. La planificación ocupa un lugar central en la teoría de la toma de decisiones y es un proceso de toma de decisiones que se repite periódicamente. Los procesos de planificación y control de la implementación de planes dependen en gran medida del estilo de gestión específico de la empresa y están asociados con la asunción por parte de los gerentes de determinadas responsabilidades. Por tanto, la psicología, la filosofía y la ética empresarial también forman la base teórica del proceso de gestión.

Una empresa puede representarse como un sistema sociotécnico abierto altamente complejo conectado por relaciones específicas con el entorno externo. Para obtener ganancias y lograr otros objetivos, la empresa produce bienes (bienes y servicios) para satisfacer la demanda externa. Al mismo tiempo, los elementos del potencial de la empresa (personal y medios de producción) interactúan con los objetos. Estas acciones incluyen procesos asociados a la recepción, procesamiento, transferencia y acumulación de beneficios (dinero) tangibles e intangibles, reales y nominales. En lo sucesivo, los bienes reales se entienden principalmente como información y bienes materiales, ya que una empresa industrial se caracteriza, en primer lugar, por la producción de bienes materiales como resultado de las acciones de personas o máquinas que procesan o procesan materias primas, materiales. y productos semiacabados durante el proceso tecnológico. La producción de bienes también está asociada a la prestación de servicios.

La información, los bienes materiales y nominales (objetos con los que se realizan las acciones) representan elementos de entrada y salida. Si la salida de un elemento es la entrada de otro elemento, entonces entre ellos se forman información, productos básicos y también flujos de efectivo. Estos flujos atraviesan la empresa y la conectan con el entorno externo. Los flujos de información se producen parcialmente sin que los acompañen flujos de bienes y dinero. Los flujos de bienes y otros flujos reales, así como los flujos de efectivo, pueden gestionarse utilizando flujos de información.

Una empresa industrial puede considerarse como un elemento de la economía nacional con los flujos de insumos y productos antes mencionados (Fig. 1.4).

Arroz. 1.4

Planificación. El proceso de toma de decisiones relacionadas con el futuro se llama planificación. Planificar en un sentido amplio significa tomar, sobre la base de una preparación sistemática, decisiones de gestión relacionadas con eventos futuros y la adopción de planes.

El objetivo principal de la planificación es aumentar la productividad y eficiencia de la empresa a través de:

• - orientación objetivo y coordinación de todos los eventos en la empresa;
• - identificar riesgos y reducir su nivel;
• - desagregar y, por tanto, simplificar los procesos;
• - aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad a los cambios.

La planificación está impulsada por el análisis y la previsión, cuyos resultados contienen comparaciones relevantes de los impactos esperados de alternativas significativas en el futuro. En el deseo de identificar las mejores alternativas, objetivos y formas de lograrlos, se manifiesta la función de optimización.

Control. El control es una continuación de la planificación y acompaña el proceso de implementación de los planes. El control implica determinar y documentar los indicadores reales y compararlos con los indicadores planificados para determinar los resultados del desempeño. El control también incluye la comparación de indicadores de implementación esperada y real de los planes, verificando la admisibilidad de las premisas iniciales y monitoreando la coherencia metodológica y sustantiva del proceso de planificación.

El control también incluye un conjunto de medidas para analizar las probables desviaciones de los indicadores planificados. La comparación y el análisis estimulan nuevos procesos de toma de decisiones, que a su vez inician acciones correctivas y proporcionan efectos de aprendizaje a largo plazo.

El principal significado del control es crear garantías de la implementación de los planes y, en general, aumentar la eficiencia del proceso de gestión.

El conjunto de decisiones de gestión tomadas por la alta dirección a menudo se define como la política de la empresa. Las decisiones políticas incluyen, en primer lugar, decisiones relacionadas con los objetivos generales de la empresa, que expresan la filosofía de la empresa, es decir. Creencias de valor compartidas o acordadas por la alta dirección.

Las empresas que han implementado y utilizan herramientas de control reciben importantes beneficios económicos a través de la gestión de los procedimientos de planificación, la toma de decisiones y la recepción de información oportuna sobre sus propias actividades, Figura 1.5 (Apéndice 1).

La gestión empresarial eficaz es imposible sin el apoyo informativo fiable necesario para la toma de decisiones sobre las áreas y áreas de actividad más importantes, incluida la planificación actual y estratégica en el contexto de los mercados, productos, clientes, divisiones de la empresa, etc. Para tomar tales decisiones, la más confiable. La información generada a partir del control es de alta calidad y oportuna. Así, el objetivo principal del funcionamiento del control en una empresa es la recopilación sistemática de la información necesaria para su análisis, procesamiento y presentación a los principales grupos de usuarios.

Para realizar estas funciones, el control cuenta con un conjunto de métodos y herramientas, que incluyen: un sistema de contabilidad, técnicas de gestión tradicionales, así como métodos de estadística matemática y métodos econométricos.

Consideremos con más detalle aquellos que han recibido reconocimiento general, tienen una interpretación inequívoca y se presentan en la literatura educativa y científica sin variaciones significativas.

La principal herramienta de información en el control es el sistema contable, que incluye contabilidad contable, financiera, estadística y de gestión. En su unidad, estos tipos de contabilidad proporcionan control con información interna sobre los recursos, sus fuentes, direcciones y eficiencia de uso. El sistema contable también genera datos que se utilizan para controlar los procesos que ocurren en la empresa y los resultados de las actividades en el ámbito de la producción y la circulación.

El sistema contable en una empresa se ha desarrollado históricamente, pasando de la forma clásica original, donde dominaba la contabilidad, a la forma moderna, en la que se han desarrollado las cuatro áreas especializadas de la función contable indicadas anteriormente. La contabilidad de gestión tiene un contenido más cercano al control. El uso directo de datos contables en el control tiene un valor limitado. La contabilidad desempeña funciones muy importantes y responsables, pero no se centra directamente en cumplir una serie de funciones de gestión. Por tanto, la contabilidad contiene información sobre los resultados de las transacciones comerciales del período anterior y, para el control, es importante generar información sobre el futuro de la empresa. En contabilidad, los datos sobre los costos de producción están cuidadosamente documentados y, para el control, las cuestiones de la generación de ganancias en el presente y en el largo plazo son de importancia prioritaria. Una parte importante de la información necesaria para el control no se relaciona con el alcance de la contabilidad. Se trata, por ejemplo, de sistemas de indicadores de previsión y planificación.

La fuente central de información interna para el control es el sistema de contabilidad empresarial. Por tanto, es necesario tener un buen conocimiento de los objetivos, métodos, funciones y contenido de todo tipo de contabilidad. Para resolver problemas de control, la información contable más importante es la siguiente: costos de producción, volumen de producción, actividades de inversión, indicadores financieros. El cuerpo principal de información debe estar representado por indicadores que realmente puedan modificarse como resultado de la implementación de decisiones de gestión. Es especialmente necesario monitorear cuidadosamente los indicadores que permiten diagnosticar la situación en el área de cuellos de botella y aquellos que determinan las oportunidades para aprovechar las ventajas competitivas de la empresa.

Uno de los requisitos más importantes para la información contable utilizada en el control es su idoneidad para monitorear el éxito de la implementación de las decisiones planificadas. Dicha información está representada por un sistema de indicadores objetivo que caracterizan inequívocamente el contenido de las decisiones de gestión tomadas. Como parte del control, se llevan a cabo actividades de control: los valores reales de los indicadores se comparan con los objetivos planificados. A partir del análisis de las desviaciones identificadas, el servicio de control forma y presenta a la dirección de la empresa propuestas sobre la conveniencia de introducir medidas correctoras.

Utilicemos un ejemplo específico para revelar el significado del requisito de idoneidad de la información contable para la toma de decisiones de gestión en el proceso de planificación. La sección más importante del plan es un bloque de indicadores que determinan las perspectivas de desarrollo de la empresa y su rentabilidad. Estos indicadores deben caracterizar los cambios en la escala y estructura de la producción, aumentando la eficiencia del uso de los recursos. Los principales indicadores numéricos son el monto de los costos y el volumen de producción por tipo de producto.

En primer lugar, la información contable como principal herramienta de control debe contener datos reales sobre costos y volúmenes de producción por tipo de producto a la fecha base. Estos datos, en combinación con las características esperadas de la intensidad de su cambio, son utilizados por el servicio de control como base para calcular los costos planificados objetivo y los volúmenes de producción para las fechas planificadas.

A medida que cada fecha llega dentro del horizonte de planificación, el servicio de control vuelve a necesitar información contable: ahora requiere datos sobre los costes reales y los volúmenes de producción de cada año para cada tipo de producto. Después de comparar los indicadores reales y planificados y analizar las desviaciones, el servicio de control genera propuestas para la dirección de la empresa sobre la necesidad de ajustar los indicadores planificados para los años restantes del período de planificación. Dichos ajustes pueden incluir un cambio en el plan para la estructura de los productos manufacturados: una reducción en la producción de productos para los cuales hubo una disminución inesperada en la demanda, un aumento en la producción de productos para los cuales la demanda se mantiene estable y se han abierto nuevas oportunidades. hasta reducir los costos por unidad de producción. La necesidad de ajustar el plan puede deberse a la aparición de nuevas oportunidades de inversión, un aumento de las ventajas competitivas en los mercados exteriores, etc.

La metodología de control se basa en aclarar y ajustar el sistema de indicadores clave que caracterizan el estado de la empresa como sistema económico y los procesos de su funcionamiento. La eficacia de la implementación de las decisiones de gestión y la estrategia de la empresa depende de un sistema adecuadamente formado de indicadores analíticos que evalúen la actividad de la empresa. Este sistema de indicadores se forma sobre la base de los indicadores actuales del funcionamiento de la organización, sobre la información obtenida durante el análisis de los cuellos de botella en la producción.

El control asegura el desarrollo de indicadores y técnicas utilizadas en el análisis de la competencia. El entorno competitivo de una organización cambia constantemente, lo que requiere un seguimiento del entorno externo. Los cambios en las condiciones del mercado incluyen cambios en la relación entre oferta y demanda, cambios en el precio promedio del mercado, cambios en los requisitos de los consumidores para la calidad de los bienes, etc. Para formar y planificar su propia estrategia competitiva, se necesita información sobre el estado del mercado. necesario. Con la ayuda de dicha información, una empresa puede identificar sus propios puntos fuertes, a partir de los cuales se desarrollarán nuevas estrategias. Como parte de esta estrategia, se deben eliminar las debilidades de la empresa.

Una técnica metodológica importante utilizada en el control es el análisis de cartera, que se utiliza para mejorar la planificación estratégica en una empresa. Un factor clave en el éxito de una empresa es la disponibilidad e implementación de estrategias de cartera. La cartera de una empresa se refiere a su participación relativa en el mercado, cartera de productos, cartera de clientes y cartera de negocios. El análisis de cartera también permite identificar las etapas del ciclo de vida y la rentabilidad de grupos de productos individuales. Con su ayuda también se predice la necesidad de desarrollar nuevos productos y se determinan los recursos económicos necesarios para ello.

El arsenal de herramientas de control metodológico incluye la conocida matriz de Boston Consulting Group, que permite determinar la posición estratégica de una empresa en cada área de su actividad. A partir del análisis de esta posición, es posible elegir la estrategia correcta para las acciones de la empresa en el mercado y la estrategia óptima para la redistribución de los flujos financieros entre diferentes áreas de actividad. La matriz de Boston Consulting Group divide todas las áreas de un negocio en cuatro grupos: estrella, fuente de ingresos, perro y gato montés. Cada grupo requiere su propia estrategia.

"Stars" es un caso ideal que combina altas perspectivas de crecimiento en el mercado con la fuerte posición de la empresa en él. Tienen potencial para ser líderes del mercado hasta el punto de saturación.

“Vacas de efectivo”: la empresa tiene una posición sólida en un mercado maduro. Esta situación proporciona a la empresa unos beneficios elevados y estables, aunque no se espera crecimiento. Las ganancias de las “vacas lecheras” se invierten en otras áreas de actividad más prometedoras.

“Perros”: la débil posición de la empresa se combina con bajas tasas de crecimiento del mercado. Estas áreas de actividad no son prometedoras; la empresa intenta deshacerse de los “perros”.

“Gatos salvajes”: la posición de la empresa es inestable, pero las perspectivas de desarrollo del mercado son bastante tentadoras. También se les llama "niños difíciles". La empresa tiene varias opciones estratégicas: invertir y convertir al “salvaje” en una “estrella” o liquidar esta línea de negocio.

El análisis de potencial también se utiliza como método de control. El potencial de una empresa se define como la capacidad de asegurar la viabilidad y los beneficios en el futuro. La tarea del control es analizar anualmente el potencial para monitorear sistemáticamente el nivel y la eficiencia de su uso.

En el control se utiliza el conocido método de análisis FODA. Se trata de un análisis de las capacidades de una empresa, basado en la identificación de las fortalezas y debilidades de la empresa (análisis interno), así como de las oportunidades y amenazas que genera el mercado (análisis ambiental externo). Las principales oportunidades y amenazas para una empresa están determinadas por condiciones tales como la situación económica del país, la región; condiciones de mercado; cambios tecnológicos; cambios en la situación demográfica; nivel de estabilidad política. Las fortalezas y debilidades de una organización incluyen factores clave de éxito que tienen el mayor impacto en el desempeño de la empresa y determinan la situación en una empresa determinada en comparación con sus competidores.

El análisis GAP (análisis estratégico de eclosión) es una de las herramientas clásicas de planificación a largo plazo que se utilizan en el control. La esencia del método es establecer desviaciones del desarrollo deseado de la situación de lo esperado. El método se basa en una comparación cuantitativa de valores extrapolados o modificados de los valores objetivo deseados y esperados, que pueden ser rentabilidad, beneficio, facturación, etc. La limitación de este método es la política actual de la empresa, que se supone que permanecerá sin cambios durante todo el período de planificación. Si al representar gráficamente la dinámica del valor objetivo, el desarrollo deseado (curva objetivo) se desvía del desarrollo esperado, entonces aparece la llamada "trama" estratégica. El método se basa en el supuesto de que si esa “escotilla” no se cierra a tiempo, no se garantiza que la empresa sobreviva a largo plazo. El análisis de brechas es la base para desarrollar estrategias que aseguren la eliminación de “trampas” estratégicas. Cuando se descubren “escotillas”, los servicios de marketing y control buscan estrategias con respecto a productos y mercados que les permitan “cerrar” las “escotillas” emergentes en el largo plazo. La dirección y los directivos de la empresa deben, junto con los controladores, evaluar sistemáticamente las posibles desviaciones de la trayectoria de desarrollo deseada de la tendencia más probable a largo plazo. De esta forma se evalúa la magnitud de las brechas estratégicas. La trayectoria deseada mencionada está determinada por los objetivos estratégicos de la empresa. Si la organización no ha tomado medidas especiales para mejorar la competitividad y no ha creado un nuevo potencial de éxito, lo más probable es que no se esté logrando la trayectoria de desarrollo deseada, sino la esperada. La identificación de la brecha estratégica debería impulsar el desarrollo de una nueva estrategia o la modificación de una anterior para que se puedan alcanzar los objetivos a largo plazo.

Un método eficaz de control es el análisis STEP, que cubre los aspectos sociales, tecnológicos, económicos y políticos de las actividades de la organización. Su contenido es un análisis del microambiente de la empresa, incluyendo un análisis de factores: sociodemográficos, de ingeniería y tecnología, dinámica económica de la sociedad, ambientales, éticos, políticos, legales (legislación interna y externa del país). En el proceso de análisis se identifican cambios y tendencias, y se identifican aquellos que pueden ser significativos para la empresa.

El control también utiliza el método de desarrollar un escenario futuro, que es importante para determinar cómo cerrar la brecha estratégica. Los cambios en el entorno externo afectan, en primer lugar, los potenciales: ventas, producción, suministro. Por lo general, se desarrollan varias opciones de escenarios, de las cuales se selecciona una y, en base a ella, se forma un plan estratégico adecuado para el desarrollo de la empresa. El proceso de redacción de escenarios consta de ocho pasos:

1) estructurar y formular la pregunta a partir del análisis de información básica;

2) resaltar puntos comerciales críticos;

3) previsión de cambios en factores críticos del entorno interno;

4) previsión de cambios en el entorno externo;

5) comparación de los resultados de la tercera y cuarta etapa, ajuste de indicadores;

6) introducción al análisis de posibles eventos destructivos;

7) establecer consecuencias;

8) tomar medidas.

El análisis ABC juega un papel importante en el control, que se utiliza para optimizar los niveles de inventario, reducir el número de movimientos en el almacén, reducir el robo de activos materiales, etc. El análisis ABC es una de las herramientas de control eficaces. La idea principal del análisis ABC es seleccionar de todo el conjunto de objetos del mismo tipo los más significativos desde el punto de vista de los objetivos planteados. La atención principal debe centrarse en los objetos seleccionados. La primera etapa del análisis ABC es la formulación de los objetivos del análisis. A continuación se identifican los objetos de control analizados por el método ABC. Las siguientes etapas son la selección de una característica de clasificación para los objetos de control, la agrupación de los objetos de control, la construcción de la curva ABC y la obtención del resultado final: delimitación del conjunto de objetos de control en tres grupos: A, B y C. Las más típicas son las siguientes proporciones de grupo:

♦ grupo A – cubre el 20% de los objetos de gestión y proporciona el 80% del resultado (beneficio);

♦ grupo B – constituye el 30% de los objetos de control y da el 15% del resultado;

♦ grupo C – cubre el 50% de los objetos de gestión y da sólo el 5% del resultado.

El análisis de márgenes también se utiliza en el campo del control. Al analizar los valores en el punto de equilibrio se determina lo siguiente: a) cronograma de equilibrio; b) volumen de ventas crítico; c) volumen de producción crítico, etc.

En el control, se utiliza el método de cálculo de los montos de cobertura. El monto de la cobertura se determina como la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables. Para garantizar las ganancias de la empresa, es necesario que los montos acumulados de cobertura para todos los productos vendidos excedan el monto de los costos fijos de la empresa.

De la variedad de métodos y herramientas de control, solo se seleccionaron y describieron brevemente los más comunes en la práctica de las actividades de control. Dependiendo del perfil de la empresa y su potencial de producción, se seleccionan los métodos y herramientas de control más adecuados para condiciones específicas. A primera vista, puede parecer que aquí se enumeran métodos de gestión conocidos y, por tanto, el control no aporta nada nuevo al campo del análisis económico. De hecho, la especificidad del control es que integra métodos ya establecidos en un solo sistema y, por lo tanto, proporciona una nueva calidad de actividad analítica. Esta nueva cualidad consiste en la complejidad del análisis, la posibilidad de contrastar los resultados obtenidos por diferentes métodos y la implementación del principio de complementariedad de diferentes métodos. Aquí se expresa la implementación de los principios del enfoque sistémico en el campo del control. El control no se limita al uso de métodos desarrollados dentro de la gestión. No menos prometedores son los métodos económico-matemáticos y econométricos. Debido a la inmensidad de este grupo de métodos, nos limitaremos a solo unos pocos ejemplos de su lista.

El más relevante es el uso de métodos económicos y matemáticos a la hora de realizar operaciones de previsión y planificación. Así, el análisis de la dinámica de los procesos económicos se realiza utilizando indicadores de crecimiento absoluto, tasas de crecimiento, crecimiento y el valor absoluto del 1% de crecimiento. Con base en estos indicadores de dinámica elemental, se calculan sus valores promedio en su conjunto para un cierto período de operación de la empresa. Para analizar los cambios estructurales en la gama de productos, en la composición de los activos fijos y el personal de la empresa, se utilizan indicadores generalizadores especiales: coeficientes lineales y cuadráticos de cambios estructurales absolutos, un índice de diferencias estructurales. Un papel importante en el control lo desempeña el método de seguimiento, que, por regla general, utiliza un método de muestreo, cuyo aparato matemático se forma en el marco de la teoría estadística. Una herramienta de control obligatoria es el método de análisis de relaciones de causa y efecto, que utiliza modelos econométricos de análisis de correlación, regresión y dispersión.

El objetivo principal de una organización es hacer que los esfuerzos sean productivos.

Drucker

El control es una parte importante del sistema de gestión de actividades, una metodología que asegura la toma e implementación de decisiones. Este es un tema amplio, difícil de presentar en un artículo breve, por lo que llamamos su atención sobre los puntos fundamentales sobre el papel y el contenido del control en las actividades de una empresa, sobre la organización y gestión del control financiero, sobre la Características del control financiero en una empresa manufacturera.

El concepto, papel y significado del control en las actividades.

Asegurar la eficacia y eficiencia de la empresa se expresa en la economía. La economía empresarial es habilidad, el arte de realizar actividades de tal manera que se logren resultados efectivos, gestionando el entorno interno en función de los objetivos del entorno externo.

Factores clave de efectividad y eficiencia:

• externo: consumidor, producto, mercado (PTR);
• interno - procesos, recursos, mano de obra (PRT).

La esencia de la economía es influir en objetos y sujetos en la dirección de factores clave de éxito a través de la gestión de procesos, recursos y mano de obra.

Las principales herramientas de la economía son la organización y gestión de actividades.

La organización de actividades es un sistema complejo orientado al orden interno, la coherencia de las decisiones, procesos y acciones que conducen al logro de metas; modelo de actividad.

Organización (del griego organizo - organizar, ὄργανον - instrumento) es un conjunto de actividades y acciones encaminadas a obtener las condiciones óptimas para lograr cualquier resultado, base de la actividad.

El papel de la organización para lograr la eficacia y la eficiencia es que es una herramienta para:

• direcciones de actividad para el éxito en el entorno externo;
• multiplicar esfuerzos y oportunidades para lograr resultados exitosos;
• aumentar la productividad laboral en el entorno interno;
• optimización del consumo de recursos en el curso de las actividades.

La organización de actividades implica la síntesis de subsistemas organizativos:

• Determinar los objetivos de la actividad: los resultados previstos.
• Estrategia para la consecución de objetivos (¿Cómo conseguiremos resultados? ¿Cómo controlaremos los cambios en el entorno externo?).
• Tácticas (¿Cómo gestionaremos la implementación de la estrategia?).
• Establecer tareas que surgen de metas, estrategia, tácticas (¿Qué tareas (submetas) deben resolverse para implementar la estrategia?).
• Subsistema de ingeniería y reingeniería de procesos de negocio. Desarrollo de procesos racionales para la producción y venta de bienes, gestión (¿Qué acciones clave tomaremos para implementar la estrategia en el marco de las tácticas elegidas? ¿Qué tecnologías utilizaremos?).
• Subsistema de toma y ejecución de decisiones, estructura organizacional. Especialización y cooperación del trabajo. Estructurar actividades, delegar derechos y facultades en la implementación de procesos para la implementación productiva de los procesos de negocio.
• Subsistema de estructuración laboral (personal): dotación de personal, descripciones y perfiles de puestos. Modos de trabajo y descanso.
• El subsistema de estándares corporativos es el procedimiento y las reglas para la toma y ejecución de decisiones, la interacción dentro de la estructura organizacional. Desarrollo de procedimientos y normativas para la toma de decisiones, acciones, interacción entre departamentos y empleados.
• Subsistema de infraestructuras y empleos necesarios. Qué recursos se necesitan para lograr objetivos, implementar estrategias, tácticas. Diseñar condiciones de trabajo cómodas y productivas. Aplicación de medios y técnicas laborales progresivas.
• Subsistema de organización de la selección, colocación y desarrollo del personal. Sistema de pagos e incentivos laborales.
• Subsistema para proporcionar los recursos necesarios (¿Cómo atraemos, utilizamos, desarrollamos recursos? ¿Cómo introducimos innovaciones?).

La gestión se utiliza para transformar la organización en resultados. Gestión (del francés): el arte de dirigirse hacia una meta; Influencias conscientes y decididas de los sujetos sobre los objetos de actividad para obtener los resultados esperados.

La gestión (gobernanza) es un sistema y proceso de gestión dentro de una organización para optimizar los resultados (Fig. 1).

Arroz. 1. Organización y gestión de las actividades de la empresa.

Por tanto, la gestión es el impulso para la implementación práctica de actividades, un conjunto de formas de implementar decisiones desde los propietarios hasta los gerentes y empleados.

Propósito del control:

1. Dirección integral y sistemática de la acción para el logro de objetivos.

2. Interacción de los participantes dentro y entre procesos de negocio. Sinergia de esfuerzos hacia la eficacia y la eficiencia.

3. Asegurar el desarrollo de decisiones y acciones informadas. Generar información para decisiones de gestión, acciones y asignación de recursos para completar tareas.

4. Formación de recursos para implementar la estrategia. Distribución de recursos entre procesos de negocio y centros de control.

5. Coordinación de esfuerzos e interacción entre los centros de control y los empleados. Comunicar el plan de acción y los resultados esperados a los ejecutores.

6. Impacto en las actividades del personal.

7. Conexión y transformación de recursos en productos e ingresos.

8. Optimización de los costos de recursos y crecimiento del capital.

9. Seguimiento y análisis de actividades y resultados.

10. Motivación del personal para la implementación efectiva de la estrategia adoptada y el logro de los resultados planificados, desarrollo e implementación de innovaciones.

11. Percepción de cambios presentes y futuros.

12. Alcanzar los objetivos de desempeño cuantitativos y cualitativos deseados.

El diagrama del sistema de gestión de actividades se muestra en la Fig. 2.

Arroz. 2. Diagrama del sistema de gestión de actividades.

En el proceso de desarrollo de la ciencia y la práctica de la gestión de organizaciones, surgió una especialización en el sistema de gestión, que se denominó control.

El control es un sistema integrado de información, apoyo analítico y metodológico orientado a objetivos para los gerentes en el proceso de planificación, control, análisis y toma de decisiones de gestión en todas las áreas funcionales de la empresa.

En consecuencia, el término "control económico" significa el proceso de gestión, regulación, supervisión y control de las actividades complejas de una empresa (Fig. 3).

El control como sistema es parte del sistema de gestión general, un subsistema de información, apoyo analítico y metodológico para los gerentes en el proceso de toma e implementación de decisiones, encaminadas a lograr las metas del entorno externo.

El control como proceso es el proceso de recopilar, procesar y proporcionar información a los sujetos sobre los objetos y resultados de la actividad económica en el sistema de gestión; Servicio de información en el proceso de toma y ejecución de decisiones.

Tipos de control:

• complejo (económico);
• proceso (marketing, producción, ventas, comercial);
• recurso (financiero, personal, información, etc.);
• trabajo (indicadores laborales).

Arroz. 3. Esquema de control económico

Contenidos del control en el sistema de gestión.

Los objetivos del control son los objetivos de la gestión empresarial: eficacia y eficiencia de las actividades, logro de los objetivos de desempeño cuantitativos y cualitativos deseados.

El objetivo del control económico es la aplicación operativa (cotidiana) del sistema de gestión, la implementación de las decisiones tomadas (logro de los indicadores planificados para el año en curso) en el marco del sistema y proceso de organización de actividades.

Se requiere controlar:

• propietarios: implementar la estrategia, gestionar la dirección ejecutiva (planificación, control, motivación);
• dirección ejecutiva: implementar la estrategia, gestionar las actividades actuales y operativas, aumentar la productividad laboral (decisiones, acciones, interacciones);
• inversores: para determinar la sostenibilidad del desarrollo y el potencial de actividad;
• empleados: comprender metas, objetivos, acciones e interacción en la resolución de las tareas asignadas.

Funciones de control:

• generación y presentación de información de gestión;
• monitorear la implementación de las decisiones de los órganos rectores. Prevenir resultados negativos de desempeño;
• análisis de indicadores económicos, identificación de desviaciones de los valores estándar planificados, identificación de causas. Sugerencias para mejorar las actividades.

Controlar objetos:

• decisiones y acciones de los centros de control. Procesos, recursos, mano de obra, riesgos;
• información sobre actividades (implementación de planes, indicadores);
• resultados de desempeño. Reservas para aumentar la eficiencia.

Bases controladoras:

• legislación de la Federación de Rusia;
• Estatuto, decisiones de los máximos órganos de dirección de la empresa;
• estrategia de desarrollo empresarial;
• tácticas: estrategias locales (producción, ventas, finanzas, personal), sistema organizacional (estructura, estándares corporativos, organización del trabajo y pagos), sistema de gestión empresarial (sistemas: planificación y presupuestación, información, control, motivación);
• formas, métodos, medios de control.

Para tu información. El método es un orden secuencial de acciones para lograr metas y resultados. El método es un conjunto de técnicas y operaciones prácticas y teóricas subordinadas a la solución de un problema específico.

Métodos de control:

• medición y evaluación;
• planificación;
• generación y suministro de información;
• control y análisis;
• coordinación de decisiones. Examen del proyecto.

Métodos de control:

• métodos de cuadro de mando (cuadro de mando integral, etc.);
• métodos de generación de información (RFS, IFRS, GAAP);
• Análisis FODA;
• CVP (Costo - Volumen - Beneficio): análisis de volumen, costos y ganancias;
• métodos para evaluar la efectividad de las inversiones;
• métodos de análisis factorial y de sistemas;

Indicadores económicos de control:

• mercado: cuota de mercado, número de compradores, número y volumen de ventas, etc.;
• financiero: activos, ingresos, costos, ganancias, estabilidad financiera, etc.;
• trabajo: productividad, salarios;
• EBIT (ganancias antes de intereses e impuestos): ganancias antes de intereses e impuestos;
• EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, amortización y depreciación): ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización;
• EVA (Valor Económico Agregado) - valor económico agregado;
• WACC (costo de capital promedio ponderado): costo de capital promedio ponderado;
• otros indicadores económicos dependiendo de las características específicas de la actividad, la forma organizativa y jurídica y la elección de la empresa.

Herramientas de control: herramientas de tecnología de la información, software (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3, etc.).

La especificación del contenido y las funciones del control depende del tipo y escala de las actividades de la empresa.

Antes de implementar un sistema de control, es necesario comparar el aumento en la eficiencia empresarial (tanto a corto como a largo plazo) como resultado del uso del sistema y los costos de su construcción.

El control financiero forma parte de las funciones de la gestión financiera.

Finanzas es un término económico general que significa tanto efectivo como otros recursos en valor monetario, considerados en su creación y movimiento, distribución y redistribución, uso y relaciones económicas determinadas por acuerdos mutuos entre entidades comerciales, flujo de efectivo, circulación de dinero, uso del dinero.

La gestión financiera es el arte de gestionar los recursos financieros para el desarrollo de una empresa, así como la valoración monetaria de todos los recursos y acciones de la empresa.

Los recursos financieros son los activos de una empresa que se utilizan para generar ingresos y se financian con pasivos.

La función de la gestión financiera es garantizar el funcionamiento eficiente y eficaz de la economía de la empresa sobre la base de la estructura y funciones de la gestión financiera.

Funciones de las finanzas: generación, distribución, control, evaluación de recursos.

Tareas de gestión financiera:

• formación efectiva de la cantidad necesaria de recursos financieros para implementar planes;
• optimización de riesgos y rentabilidad;
• aumento de la rotación de activos;
• distribución equilibrada de fondos entre procesos y centros de control;
• asegurar la estabilidad financiera y la rentabilidad de la empresa;
• información y soporte analítico para la toma y ejecución de decisiones.

Principios de la gestión financiera:

• integración con el sistema general de gestión empresarial;
• soluciones alternativas y costo de oportunidad;
• complejidad y coherencia de la organización y gestión financiera;
• orientación estratégica de la gestión (consecuencias futuras de las decisiones presentes).

Funciones de gestión financiera:

• organización de actividades financieras;
• gestión financiera;
• control financiero.

Objetos de gestión financiera:

• decisiones y acciones;
• Activos Pasivos. Recursos;
• ingresos - gastos. Gastos. Ganancia;
• dinero en efectivo;
• riesgos;
• información financiera;
• relaciones financieras (transacciones, comunicaciones con contrapartes, etc.);
• inversiones;
• liquidez y estabilidad financiera;
• optimización fiscal;
• otros dependiendo de las particularidades de la actividad y empresa.

1. Organización de la gestión financiera (estructura, procesos, estándares, infraestructura, selección y colocación del personal de gestión financiera).

2. Comercialización de los mercados exteriores y del medio ambiente.

3. Organización de las relaciones financieras con el entorno externo (organismos gubernamentales, contrapartes).

4. Optimización de liquidaciones, riesgos: transacciones, tipos de liquidaciones (leasing, factoring, etc.), seguros y otras modalidades.

5. Seguimiento del entorno financiero interno: cambios, implementación de decisiones: estratégicas, vigentes, cumplimiento de la legislación, normas estatales y corporativas internas, organización y gestión financiera en el sistema económico.

6. Presupuestación de actividades, recursos, centros de control.

7. Implementación de planes financieros y presupuestos vigentes.

8. Recopilación, procesamiento y suministro de información sobre resultados financieros. Medir y evaluar hechos, riesgos y desempeño. Aplicación de tecnologías de la información.

9. Control financiero y análisis de actividades y resultados.

control financiero- una función de gestión financiera encaminada a asegurar la optimización de la eficacia y la eficiencia, expresada en la maximización de los indicadores financieros positivos: ingresos, costos, ganancias, estabilidad financiera a través de métodos, métodos y medios de control.

• participación en la preparación metodológica de la gestión financiera (estrategia y política financiera, normas, métodos, métodos, medios);
• participación en la presupuestación financiera de actividades en general y centros de control (divisiones);
• participación en la preparación de decisiones, suministro de información financiera. Prevenir las consecuencias negativas de decisiones y acciones;
• recopilación, procesamiento, suministro de información sobre las actividades económicas de una empresa en una evaluación financiera. Organización y mantenimiento de la contabilidad de gestión;
• control sobre la implementación de la estrategia y política financiera, decisiones de los órganos superiores de dirección, ejecución de órdenes, formación y uso de activos, pasivos, ingresos y gastos, ganancias, indicadores de desempeño financiero de acuerdo con planes y presupuestos;
• análisis de: resultados financieros, desviaciones en indicadores planificados por factores de efectividad y eficiencia, reservas de desarrollo;
• desarrollo de propuestas para mejorar las actividades y aumentar la eficiencia.

La composición y el alcance de las funciones y tareas del control financiero dependen del tipo, la escala de actividad, las características específicas de una empresa en particular y están limitados por una comprensión de la racionalidad y la eficiencia (no deben complicar la actividad, la eficiencia; los costos de desarrollo y la implementación están plenamente justificadas por los beneficios de la aplicación).

El control financiero es una parte integral del control económico y se basa en sus fundamentos, métodos, métodos y medios (establecidos anteriormente). El control financiero se especializa en objetos y métodos adicionales.

Métodos de control financiero:

• Costeo basado en actividades: contabilidad de costos por tipo de actividad;
• Presupuesto basado en actividades: planificación basada en acciones;
• RSFO, IFRS, GAAP: normas de información financiera;
• Modelo de valoración de activos de capital: modelo para valorar activos financieros;
• Costo de absorción: cálculo de costos utilizando el método de absorción completa de costos;
• Flujo de caja de operaciones: flujo de caja de actividades operativas;
• Retorno de la inversión del flujo de caja: retorno de la inversión basado en el flujo de caja;
• Ratio de caja: índice de liquidez de efectivo;
• Valor agregado en efectivo: valor monetario agregado;
• Flujo de caja descontado: flujo de caja descontado;
• otros métodos según el tipo de actividad, escala de actividad y elección de empresa.

Organización del control financiero.

Cada función requiere organización, es decir, comprensión de cómo se llevará a cabo el trabajo, sobre qué base y qué se requiere para tener éxito.

La organización del control financiero (FC) se basa en las funciones, tareas y contenido de la gestión financiera en función de las características de la actividad.

A partir de las tareas se establecen operaciones tecnológicas, se especifican los objetos, métodos, métodos y recursos que son necesarios para resolver los problemas de FC. Se determinan los indicadores de desempeño de los cuales es responsable el FC.

Para optimizar la eficiencia y los costes, las funciones del FC se integran con el sistema general de organización y gestión (Fig. 4).

Arroz. 4. Integración de las funciones del FC con el sistema general de organización y gestión

Gestión de control financiero.

El control financiero se lleva a cabo sobre la base de la legislación de la Federación de Rusia, las regulaciones estatales sobre actividades financieras, la Carta, las normas financieras para la contabilidad y la presentación de informes, el sistema de normas corporativas de la empresa, su estrategia y política financiera.

La gestión del control financiero consiste en la implementación práctica de las funciones de interventor financiero por parte de un interventor financiero. Las funciones del FC se dividen en:

estratégico:

• participación en el desarrollo y evaluación de la implementación de la estrategia y política financiera de la empresa. Realizado siguiendo las instrucciones de la dirección, con base en la metodología aprobada, utilizando métodos y herramientas de FC;
• desarrollo y mejora de sistemas presupuestarios, medición, información, control, métodos y herramientas de FC;
• Diseño de un sistema de contabilidad de gestión para una empresa. Elaboración de especificaciones técnicas para el diseño. Aceptación del sistema en funcionamiento. Mejora del sistema;

actual:

• participación en la elaboración de presupuestos para el año en curso (si la preparación del presupuesto no es responsabilidad) proporcionando información sobre las normas aprobadas, en el contexto de la empresa en su conjunto y de los centros de control individuales. Participación en la elaboración de presupuestos para las actividades financieras y de inversión de la empresa;
• participación en el desarrollo de políticas de contabilidad financiera de acuerdo con las normas contables;
• desarrollo de políticas de contabilidad de gestión, ajuste de la estructura de la contabilidad de gestión para el período actual (si es necesario);
• participación en procedimientos y actividades de control interno;
• consolidación y sistematización de la información con base en los resultados del presente período. Cálculo de indicadores establecidos;
• análisis de desviaciones de indicadores financieros en comparación con parámetros estratégicos, valores planificados por factores y motivos, con base en los resultados del año de informe. Desarrollo de propuestas para aumentar la eficiencia y mejorar las actividades;
• presentación de informes sobre los resultados del período actual de acuerdo con los formularios aprobados a los órganos superiores de dirección, dentro de los plazos establecidos;

Operacional:

• participación en el proceso de toma de decisiones sobre la formación y uso de activos y pasivos mediante la aprobación (aprobación), examen de transacciones y documentos. Participación en comisiones de licitación. Monitorear el cumplimiento de las decisiones con planes, presupuestos y estándares empresariales;
• coordinación de transacciones, documentos de recepción de ingresos y gastos de acuerdo con el flujo documental de la empresa, planes, presupuestos. Análisis de cálculos de actividades;
• ejecución de decisiones de los órganos de gobierno de acuerdo con los deberes, instrucciones y órdenes establecidos;
• recopilación de información de acuerdo con las políticas contables de gestión y el flujo de documentos de la empresa;
• ingresar información en la contabilidad y la contabilidad de gestión de acuerdo con las normas y responsabilidades aprobadas. Control de calidad de la información de acuerdo con los requisitos;
• procesamiento de información utilizando métodos FC aprobados, herramientas de tecnología de la información de acuerdo con la metodología y las normas de contabilidad y presentación de informes vigentes;
• cálculo de indicadores financieros de acuerdo con el sistema de medición y evaluación: listado de indicadores, fórmulas de cálculo, metodología;
• análisis de desviaciones entre indicadores planificados y reales por factores y motivos de los objetos FC;
• generación y provisión de informes operativos de acuerdo con la hoja de informes (una parte integral de las políticas contables y de gestión contable).

Así, las funciones clave del interventor financiero son la generación de información para decisiones, análisis y control de indicadores financieros y propuestas para mejorar la eficiencia.

Estructura y contenido del sistema de información.

El sistema de información sirve para tomar decisiones correctas e informadas, asegurar acciones racionales y medir la efectividad y eficiencia de las actividades.

Objetivos del sistema de información:

• recopilar información de fuentes externas e internas;
• medición y evaluación de hechos, acciones, resultados;
• generación de informes operativos completos, confiables sobre las actividades de la organización y el estado de su propiedad;
• comprensión de la información por parte de los usuarios;
• comparación de información;
• prevenir resultados comerciales negativos para garantizar la estabilidad financiera;
• formación de documentos y flujo de documentos;
• tecnificación y automatización de la recopilación, el procesamiento y el suministro de información;
• proporcionando información a los usuarios.

Estructura del sistema de información:

• contabilidad y presentación de informes;
• contabilidad de gestión y presentación de informes;
• métodos de medición y evaluación;
• contabilidad de personal;
• contabilidad estadística;
• contabilidad tributaria.

La contabilidad y la contabilidad de gestión proporcionan información para la implementación de funciones básicas de gestión: planificación, control, evaluación, análisis. Las diferencias entre contabilidad financiera y de gestión se presentan en la tabla.

La información debe generarse sobre la base de las normas internacionales y estatales de información financiera, métodos elegidos por la organización.

El sistema de información se construye sobre la base de:

• estrategia empresarial;
• sistemas de organización de actividades (procesos de negocio, estructura organizativa, reglas y procedimientos, organización laboral, infraestructura (sistema de recursos));
• sistemas de gestión de actividades (planificación y presupuestación, métodos e indicadores de medición y evaluación, análisis y control, motivación);
• necesidades de gestión operativa;
• reglas para generar información (contabilidad);
• legislación de la Federación de Rusia;
• otros motivos debidos a las características específicas de las actividades de la empresa.

En la figura 1 se presenta un ejemplo de construcción de un modelo de información. 5. Se recomienda prever el procedimiento para su modificación y desarrollo.

Arroz. 5. Construyendo un modelo de información

Hay ciertos requisitos para la información. En particular, debe ser: útil, comprensible, confiable, verificable, objetivo, prudente (probablemente incluya gastos, pérdidas y pasivos en lugar de ingresos, activos y ganancias).

La recogida y tratamiento de la información se realiza teniendo en cuenta los siguientes principios:

• materialidad (es decir, la información influye en la toma de decisiones);
• confiabilidad (se excluye la presencia de errores y distorsiones significativas), lo que implica:

Presentación veraz de la información;

El predominio del contenido sobre la forma;

Neutralidad;

Prudencia;

Suficiente integridad para la toma de decisiones;

• comparabilidad (la capacidad de comparar información de diferentes períodos y comparar los estados financieros de diferentes empresas), lo que implica la comparabilidad y coherencia de los métodos contables utilizados;
• puntualidad (un retraso excesivo en el suministro de información puede dar lugar a una mayor fiabilidad pero a una pérdida de relevancia);
• equilibrio entre beneficios y costos (los beneficios derivados de la información deben exceder los costos de obtenerla).

Al operar un sistema de información gerencial, es necesario verificar periódicamente la información generada en base a factores de calidad, tales como:

• autenticidad de los documentos (los documentos se adjuntan y cumplen con los formularios establecidos, los detalles están completos, los datos no están distorsionados);
• exactitud de la información (la información corresponde a documentos, se refleja de manera completa, precisa y oportuna, de acuerdo con los requisitos, principios y normas contables);
• exactitud de los informes (generados sobre la base de información primaria, no modificados, no transformados en contradicción con los estándares aprobados);
• seguridad del sistema de información (no hay acceso no autorizado, no hay posibilidad de realizar cambios, la información se genera sin distorsión (corrección de los cálculos, rotación), no hay riesgo de pérdida de información).

Las desviaciones se identifican comparando los indicadores reales y los indicadores obtenidos durante un período determinado con los indicadores e indicadores planificados. Luego, la información se analiza para identificar factores clave de desviaciones e identificar reservas para aumentar la eficiencia y eficacia. Posteriormente, se desarrollan medidas para influir en los factores y sintetizarlos, y se evalúan los valores de los indicadores.

Niveles de análisis de indicadores:

• tenencia;
• compañía;
• divisiones;
• empleados.

El algoritmo para analizar indicadores se presenta en la Fig. 6.

Arroz. 6. Algoritmo de análisis de indicadores.

El lugar y el papel del interventor financiero en una empresa manufacturera.

Si la organización y gestión del control en un sentido sistémico son generalmente de carácter general, entonces existen diferencias significativas en los objetos, contenidos y herramientas del control en varios tipos de actividades. El control en una empresa manufacturera es especialmente difícil.

Características del control en una empresa manufacturera:

• acoplamiento del control financiero con la planificación de la adquisición de materiales, producción y envío de productos;
• el complejo proceso de producción de productos, lo que significa las características específicas de la formación de costos y el flujo de caja asociados con los procesos de producción, inventarios, almacenamiento y logística de productos;
• la necesidad de seleccionar los activos más productivos y eficientes de acuerdo con la estrategia. Evaluación de inversiones en activos a largo plazo y atracción de pasivos a largo plazo;
• las particularidades del equilibrio de activos y pasivos provocadas por el proceso productivo, en términos de depreciación de los activos fijos, aceleración de la rotación del capital de trabajo, mantenimiento de la liquidez del balance y la estabilidad financiera, debido a la duración del ciclo productivo;
• el uso de métodos complejos de costeo y costeo para optimizarlos (coste de transferencia, costeo personalizado, costeo directo, costeo de absorción, costeo basado en actividades, etc.);
• fijación de precios del producto.

Un interventor financiero en una empresa manufacturera debe conocer y comprender los procesos de producción, las peculiaridades de su financiamiento por etapas de producción, ciclos, suministros de materias primas, componentes, dominar los métodos de planificación de redes "justo a tiempo", ser capaz de evaluar la productividad y eficiencia de la inversión, analizar indicadores de producción, indicadores de calidad del producto, laborales y sintetizarlos con indicadores financieros. El área de responsabilidad del interventor financiero es el propio sistema de control financiero.

El sistema de control financiero no es un mecanismo congelado. Requiere seguimiento y mejora periódicos en función de los cambios en el entorno externo e interno, para no convertirse en un anacronismo, un obstáculo para el desarrollo de la empresa.

El control financiero juega un papel importante en el sistema de gestión financiera. De su organización y de la calidad de su aplicación práctica depende la eficacia y eficiencia de la actividad y su desarrollo en el futuro.

V. V. Soldatov, consultor empresarial independiente

Herramientas control estratégico bastante diversos: análisis de cartera, análisis de potencial, curva de crecimiento, análisis FODA, brechas estratégicas, indicadores equilibrados, desarrollo de escenarios, etc.

Las herramientas estratégicas se utilizan para identificar y mejorar las oportunidades y riesgos futuros de la empresa, es decir, para encontrar, ampliar y mantener el potencial de éxito. Estos objetivos incluyen: desarrollar nuevos productos y ofrecer nuevos servicios, crear nuevas capacidades y ampliar las existentes, introducir nuevas tecnologías, formar personal, conquistar nuevos mercados, mejorar las estructuras organizativas, crear nuevos mercados de ventas, etc.

Control actual implementa uno de los principios básicos de la gestión empresarial racional: comprobar el trabajo de cada departamento de acuerdo con la relación coste-beneficio.

Los métodos de control actuales proporcionan al controlador un medio para gestionar activamente los beneficios, identificando y eliminando cuellos de botella operativos en las áreas de suministro, producción, ventas y gestión.

La gestión de beneficios ocupa un lugar central en el sistema de control actual. Por lo tanto, los controladores en sus actividades utilizan métodos y técnicas que les permitirían tomar decisiones más informadas para asegurar y alcanzar el nivel planificado de ganancias: análisis ABC, gestión de inventarios de materiales, análisis de volumen de pedidos, análisis de valores de punto de equilibrio, método de cálculo de importes de cobertura, análisis de cuellos de botella, análisis de desviaciones, etc.

El análisis del trabajo con el personal de una empresa debe considerarse en estrecha relación con la remuneración. Se analizan los indicadores que reflejan el ahorro relativo en el fondo salarial y la relación entre la tasa de crecimiento de la productividad laboral y el aumento de los salarios medios. El análisis del fondo salarial comienza con el cálculo de la desviación absoluta y relativa de su valor real respecto del planificado.

El estado determinado determina la planificación; la situación real se refleja en los informes actuales. Es por eso La comparación de los indicadores planificados y reales es el núcleo del sistema de control.

El principal objetivo final de cualquier empresa comercial es obtener ganancias (el control puede denominarse un sistema de gestión de ganancias para una empresa). Pero en algunos casos, los objetivos de la empresa pueden ser diferentes: por ejemplo, ganar participación de mercado o eliminar competidores. En este caso, el control dirige los esfuerzos de la empresa hacia estos objetivos, aunque el objetivo final es el mismo: obtener ganancias.

Estar en la intersección de contabilidad, soporte de información, control y coordinación, control ocupar tiene un lugar especial en la gestión empresa yatiya. Reúne todas estas funciones, las integra y coordina y no sustituye a la gestión empresarial, sino sólo traducir Llévelo a un nivel cualitativamente nuevo. El control (gestión empresarial), una especie de mecanismo de autorregulación en una empresa que proporciona retroalimentación en el circuito de gestión, se ocupa de la gestión de las ganancias de la empresa. Por tanto, su atención se centra en los ingresos y costos: sus tipos, lugares de origen y principios de su gestión. Los jefes de diversos servicios y departamentos son responsables del monto de los ingresos y costos de la empresa. De este modo, Los objetos de control más importantes son las ganancias (ingresos y costos) y los "centros de responsabilidad".».

En la primera etapa de implementación de un sistema de control, sus herramientas señalan rápidamente si se producen desviaciones negativas y dónde exactamente, para poder tomar contramedidas a tiempo. Pero esto es solo el principio. Como resultado, el control y la gestión desde el exterior dan paso al autocontrol y al autogobierno, cuya tarea principal es aumentar la responsabilidad de cada empleado individual.

El control a menudo realiza las funciones de control interno en una empresa, monitoreando la eficiencia del trabajo de cien divisiones y de la organización en su conjunto. Normalmente, su sistema no incluye en relación con estas unidades las posibilidades y derechos para tomar decisiones, instrucciones y sanciones. A diferencia de la revisión y auditoría, se centra en los resultados del desempeño actual y no está asociada a la verificación documental ni a la necesidad de acudir a los lugares donde se realizan los actos y operaciones empresariales.

Sólo los sistemas de información y gestión claros y comprensibles conducen al hecho de que la dirección de la empresa y los empleados responsables de una determinada participación en el resultado general vean un objetivo específico, tengan la oportunidad de realizar un seguimiento del grado de implementación del plan y, por tanto, fortalecer los motivos. para aumentar su contribución.

Existe una estrecha relación entre el control y el marketing: el control es la gestión activa de las ganancias y el marketing es una lucha activa para lograr ganancias. En la Fig. La Figura 5.8 muestra los principales tipos de control.

"Control“linging es un concepto destinado a eliminar cuellos de botella, orientado hacia el futuro de acuerdo con las metas y objetivos de obtener determinados resultados”. La orientación a resolver el problema de los cuellos de botella se caracteriza por buscar y encontrar deficiencias, cuellos de botella operativos en el desempeño de la empresa, así como cuellos de botella estratégicos en el crecimiento económico. “Cuellos de botella” operativos de los resultados: deficiencias, escasez, factores limitantes de recursos en el logro de los resultados financieros básicos por parte de la empresa: ganancias, monto de cobertura, etc.; Los “cuellos de botella” estratégicos del crecimiento económico son problemas globales en el desarrollo de una empresa causados ​​por cambios tecnológicos, climáticos u otros cambios globales. En el sistema de métodos de control operativo y estratégico, es necesario monitorear los cambios en el mercado para comenzar rápidamente a adaptarse a la nueva situación. El análisis de desviaciones sin encontrar culpables permite determinar las actividades a realizar para, a pesar de las desviaciones existentes, intentar cumplir con el plan anual.

El servicio de control desarrolla asesoramiento para el desarrollo a largo plazo de la empresa; ella resulta ser beneficio y lo contrario de la llamada gestión pero apelación. Cuando la contabilidad "hacia atrás" se transforma en contabilidad "hacia adelante", y el cálculo de los resultados de las actividades de una empresa pasa de la esfera de los indicadores reales a la esfera de los indicadores previstos y esperados, el servicio de control se vuelve necesario. Existe la oportunidad de gestionar activamente las ventas y las ganancias basándose en la contabilización de los costos totales y los montos de cobertura. La coordinación de los servicios de marketing, control, financieros y de información permite crear un servicio unificado de gestión e información para garantizar la existencia a largo plazo de la empresa.

El controlling se clasifica según el grado de desarrollo (control de costos, control de resultados, control de eficiencia), por tipo de medición (cuantitativa y cualitativa) y por tiempo (estratégico y operativo).

El concepto de control distingue entre control orientado cualitativamente y cuantitativamente. A diferencia del control cuantitativo y cualitativo:

Se centra en factores materiales e intangibles;

Construye una gestión basada en indicadores numéricos y en base a un objetivo rector común;

Se centra en maximizar las ganancias y el crecimiento cuantitativo, asegurando una existencia a largo plazo y un crecimiento cualitativo;

Involucrado en la gestión de ganancias y potencial;

Tiene la idea de optimizar las ganancias en lugar de maximizarlas.

Consideremos controlar la tecnología. Concepto de control

funciona si la planificación de beneficios se realiza mensualmente. Al comparar los indicadores del plan con los datos contables, puede controlar mes a mes si se está cumpliendo con el plan y si tiene derecho a contar con el logro de su objetivo y la cantidad de ganancias planificadas para el año. La gestión de beneficios debe realizarse basándose en el cálculo de los importes de cobertura. Sólo un cálculo de este tipo ayudará a identificar de forma clara e inequívoca entre el volumen de negocios (ingresos) y los costes totales los indicadores individuales que son necesarios para la gestión de beneficios.

El control es un proveedor de información para el funcionamiento del sistema de gestión en una empresa. La información es una colección de información que reduce el grado de incertidumbre. Por tanto, la información suministrada por el sistema de control debe cumplir los requisitos:

Credibilidad;

Lo completo;

relevancia (materialidad);

Utilidad (el efecto del uso de la información debe exceder los costos de obtenerla);

Comprensibilidad;

Oportunidad;

Regularidad.

Al definir un sistema de indicadores de control, se deben cumplir los siguientes requisitos;

El alcance de los indicadores debería ser limitado (Cuadro 5.2);

Los indicadores deben contener datos para toda la empresa en su conjunto, así como para todas sus divisiones;

Los indicadores seleccionados deben ser dinámicos, prospectivos y comparables (garantizando la posibilidad de comparar datos entre períodos, empresas, etc.);

Los indicadores deberían tener un carácter de alerta temprana.

El análisis de indicadores controlados seleccionados incluye

(Tabla 5.3);

Comparación de valores estándar y reales para identificar desviaciones;

Los métodos comunes incluyen análisis, síntesis, inducción, deducción, analogía, modelado, abstracción, concretización, etc.

Los métodos específicos utilizados en el control incluyen:

• 1. Análisis ABC: se utiliza para determinar los puntos principales del funcionamiento de una empresa. En el análisis ABC, las tareas que realizan funciones en todos los niveles se dividen en tres grupos:
  • a) Las tareas A las realiza uno de los directivos, no se pueden delegar, son importantes y complejas. Su solución contribuye al funcionamiento eficiente de la empresa y su incumplimiento causa una serie de problemas (por ejemplo, las negociaciones con los compradores mayoristas las lleva a cabo el propio empresario o el director de la empresa). Se necesita = 5% del tiempo para completar las tareas A. La importancia de las tareas A, teniendo en cuenta su contribución al logro de los objetivos de la empresa, se estima en un 75%.
  • b) Las tareas B también son tareas importantes, pero pueden delegarse en empleados competentes. Las tareas B son una categoría de importancia media; es del 20% en términos de tiempo y del 20% en términos de importancia.
  • c) Las tareas C son tareas diarias y rutinarias. Es necesario delegarlos para dedicar más tiempo a completar las tareas más importantes (por ejemplo, cuestiones administrativas y económicas, trabajar con correspondencia, etc.). Las tareas C ocupan = 75% del tiempo y contribuyen con el 5% de los ingresos de la empresa.

El punto de equilibrio es un estado en el que una empresa no genera ni ganancias ni pérdidas. Estos son los ingresos necesarios para que la empresa obtenga ganancias. Se puede expresar en la cantidad de unidades de producto que deben venderse para cubrir los costos, después de lo cual cada unidad adicional de producto vendida generará ganancias para la empresa.

El cálculo del volumen de ventas de equilibrio y la zona de seguridad empresarial se basa en la siguiente interacción: costos - volumen de ventas - beneficio. Para determinar su nivel, puede utilizar métodos gráficos y analíticos.

El gráfico horizontal muestra el volumen de ventas de productos como porcentaje de la capacidad de producción de la empresa, o en unidades naturales (si se produce un tipo de producto), o en valor monetario (si el gráfico se construye para varios tipos de productos). ; verticalmente: el costo de los productos vendidos y las ganancias, que en conjunto constituyen los ingresos por ventas (Fig. 2).

Con la ayuda del cronograma, es posible establecer en qué volumen de ventas de productos la empresa obtendrá ganancias y en qué volumen no, así como el punto en el que los costos serán iguales a los ingresos por las ventas de productos. Se llama punto de equilibrio de las ventas de un producto, o umbral de rentabilidad, o punto de recuperación de costos, por debajo del cual la producción no será rentable.

Figura 2 - Análisis del valor en el punto de equilibrio

La diferencia entre el volumen de ventas real y el de equilibrio es una zona de seguridad, que muestra en qué porcentaje el volumen de ventas real es mayor que el crítico, en el que la rentabilidad de las ventas es cero.

El método analítico para calcular el volumen de ventas de equilibrio y la zona de seguridad empresarial es más conveniente que el gráfico, ya que no es necesario dibujar un gráfico cada vez, lo cual requiere bastante mano de obra. Se han derivado varias fórmulas que pueden utilizarse para calcular estos indicadores. Por conveniencia, se utilizan las siguientes notaciones:

T - punto de equilibrio del volumen de ventas de productos;

Dm - ingreso marginal (monto total);

N - costos desproporcionados (fijos);

Рп - costos proporcionales (variables);

B - ingresos por ventas de productos;

K - el número de productos vendidos en términos físicos;

ZB - zona de seguridad;

El ingreso marginal es la suma de las ganancias y los costos fijos; Se puede definir como la diferencia entre los ingresos por ventas y los costos variables:

Dm = B - Rp

Punto de equilibrio de ventas en términos monetarios:

T = V * N/Dm.

Volumen de ventas de equilibrio en unidades naturales:

T = K * N/Dm.

Para determinar la zona de seguridad en base a indicadores de costos mediante el método analítico se utiliza la siguiente fórmula:

ZB = (V-T) / V.

Para un tipo de producto, la zona de seguridad se puede encontrar mediante indicadores cuantitativos:

ZB = (K-T)/K.

El análisis del valor en el punto de equilibrio se utiliza para:

• - determinación del objetivo de beneficio;
• - eliminar el nivel de utilización de la capacidad;
• - selección de grupos de productos que aportan el mayor beneficio a la empresa;
• - tomar decisiones sobre el volumen de producción de determinados tipos de productos;
• - eliminar y controlar la política de precios;
• - para tomar decisiones de inversión;
• - determinar los ingresos críticos;
• - determinar la estabilidad financiera de la empresa.
• 3. Método de cálculo de los montos de cobertura: con este método de control, primero los costos variables y luego los fijos se restan de los ingresos por ventas. Esto le permite determinar qué beneficio o qué resultado de producción quedará para la empresa al vender el producto al precio de mercado. La ganancia surge solo cuando el monto de la cobertura de todos los productos vendidos es mayor que el monto de los costos fijos.
• 4. Método de cálculo de la inversión:
• 1. Objetivos de los cálculos de inversión:
  • - determinar la rentabilidad de proyectos de inversión individuales;
  • - selección de objetos de inversión entre varias opciones;
  • - formación de programas de inversión;
• 2. Datos requeridos para los cálculos de inversión:
  • - interno (costos fijos y variables, ingresos y gastos, rentabilidad, liquidez, cuellos de botella en la empresa, productividad, participación de mercado, etc.)
  • - externo (condiciones del mercado, progreso tecnológico, legislación, comportamiento de los competidores, dinámica de precios, estado del mercado laboral, etc.);
• 3. Métodos de cálculo de inversiones.

La evaluación de los objetos de inversión individuales se realiza mediante métodos estáticos y dinámicos.

Métodos de estadística:

• a) método de comparación de costos;
• b) método de comparación de beneficios;
• c) método para calcular la rentabilidad;
• d) método de cálculo de la depreciación (período de recuperación).

Métodos dinámicos:

• a) método de cálculo del valor del capital (método de anualidad);
• b) método de cálculo de la rentabilidad interna.

La justificación de programas de inversión es posible utilizando métodos clásicos y modelos de simulación.

Los métodos clásicos incluyen estáticos y dinámicos.

Los modelos de simulación incluyen modelos de inversión-financiero, inversión-producción y producción-financiero-inversión.