Cómo ingresar a la red del comercio de la construcción. Caso: Cómo convencer a una cadena minorista para que venda un nuevo producto. Probabilidad de éxito de la mejor oferta.

Mientras investigaba el mercado de las cadenas minoristas y sus proveedores, durante mucho tiempo he tratado de comprender por qué para muchos vendedores ingresar a una cadena minorista es un problema tan grande.

¿Qué es: la renuencia de las redes a aceptar nuevos socios para cooperar o alguna otra razón? ¿Quién tiene más culpa en este caso: el proveedor o la cadena minorista?

Por supuesto, las cadenas ponen mucho “esfuerzo” para crear exactamente esta situación: esto incluye tarifas de entrada, condiciones contractuales terribles y simplemente retrasar el proceso de negociación. Pero a veces esto se debe en gran medida a los errores del vendedor; muy a menudo, cuando se conecta a Internet, no comprende por qué lo hace.

Una pregunta sencilla al responsable de la red del proveedor: “¿Por qué viniste a esta red?” – lo más probable es que lo confunda. La respuesta suele ser aproximadamente la misma: "Para que nuestros productos se vendan allí". La siguiente pregunta: “¿Está seguro de que esta red se adapta a su gama de productos, aumentará sus ventas y contribuirá al desarrollo de su empresa?” - casi siempre desconcierta no sólo a los administradores de redes, sino también a sus líderes.

Con demasiada frecuencia, las empresas no saben, no tienen una idea clara de por qué necesitan tal o cual cadena minorista y cómo desarrollarán aún más las relaciones con ella. Durante mucho tiempo no tuve claro por qué sucede esto, porque cada vez que hablamos de dinero, a menudo hablamos mucho. Probablemente, la raíz de este problema radica en el hecho de que la mayoría de los proveedores prácticamente no están comprometidos con su estrategia de desarrollo y ciertamente no están interesados ​​en la estrategia de desarrollo de sus clientes. El lema principal y al mismo tiempo la guía de acción de la mayoría de las empresas es el postulado: "Cuanto más, mejor". Pero, por desgracia, a pesar de todo el atractivo de esta frase, lamentablemente la cantidad no siempre se traduce en calidad. Más no siempre significa mejor, a veces es todo lo contrario. Muchas empresas han aprendido esto de sus propias experiencias decepcionantes.

Veamos cómo trabajar con una red grande, como Auchan. Trabajando con estas tiendas, cometiendo una serie de errores incluso en la etapa de celebración del contrato, la empresa proveedora llega a la conclusión de que sus productos se venden en esta red con pérdidas, y cuanto más vende la empresa, mayores son sus pérdidas. De ello se deduce directamente que cuanto mayor sea el volumen de negocios, peor; Hay muchas empresas de este tipo que hoy operan en números rojos en esta y otras redes.

Todo lo que había que hacer antes de entrar en la red era preguntarse: "¿Por qué necesitamos esta red? ¿Qué nos aportará la cooperación con ella?"

En conferencias y mesas redondas, y simplemente en conversaciones, mis interlocutores suelen responder esto: "Para aumentar las ventas, ampliar los canales de distribución, aumentar la fama y promocionar su producto".

Pero, ¿para realizar cuál de las tareas anteriores necesita la empresa esta red en particular? Después de todo, hoy en día no todas las cadenas minoristas realizan todas las funciones anteriores al mismo tiempo y con la misma calidad.

Tomemos como ejemplo dos cadenas tan grandes y conocidas: Auchan y Perekrestok.

¿Qué aporta Auchan a los proveedores?

"Auchan" aporta volumen de ventas, "Auchan" aporta popularidad: cada día, cada una de sus tiendas pasa por 20.000 clientes. Pero a pesar de todo esto, Auchan sigue provocando a menudo una "ruptura" del mercado, una caída de los precios en todo el espacio del mercado. Si estableces un precio bajo para Auchan, tendrás que bajarlo para todas las demás redes según los contratos. Pero con todo esto, Auchan no proporciona distribución, no proporciona representación, para ello hay muy pocas tiendas en la red.

¿Qué puede ofrecer Perekrestok?

¿Qué tan idénticas son sus capacidades a las de Auchan? ¿Genera el mismo volumen de ventas? - No, no es así. Pero ofrece muchas veces más presencia en más regiones y muchos más puntos de venta que Auchan. "Perekrestok" es una de las primeras cadenas rusas, que es una especie de escaparate del mercado minorista, en el que todavía se centran muchas empresas de las regiones, incluida Moscú.

Entonces, ¿Auchan y Perekrestok son lo mismo? "Auchan" es un hipermercado que trabaja con todos los grupos de la población. “Perekrestok” es una tienda para aquellos que ya tienen dinero y están dispuestos a gastar cien rublos más en productos de mejor calidad a precios más altos.

Tomemos como ejemplo la red Azbuka Vkusa, el tercer participante de este trío desigual.

También lo componen supermercados como Perekrestok, pero ¿te dará los mismos beneficios que este? - No, no lo hará. Esta cadena tiene un número mucho menor de tiendas y precios muy elevados. Atiende a un segmento de la población completamente diferente al de Perekrestok o Auchan y ofrece a sus clientes productos raros y únicos.

Cada una de estas tres redes se dirige a su propio contingente de compradores y les transmite sus ideas y su posicionamiento con las herramientas de las que dispone.

¿Estas herramientas coinciden con su producto?

¿Necesitas clientes de esta red?

¿Valen la pena el dinero?

Esto siempre hay que tenerlo en cuenta y calcularlo. ¿Estás haciendo esto ahora?

Una vez que empiece a pensar si necesita esta red, hágase la siguiente pregunta: "¿Necesitamos esta red en este momento?" A menudo, las empresas no necesitan trabajar con las cadenas minoristas en absoluto o no lo hacen en el momento oportuno. Esto se aplica a proveedores con producción limitada de un producto interesante que tiene un buen mercado, o aquellos que tienen producción o capacidad financiera limitada. ¿Por qué necesitan redes? ¿Por qué necesitan este problema? A menudo, los productos se venden en pequeños volúmenes, ocupan un nicho de mercado estrecho y tienen un buen margen, y en este caso no se necesita nada más. Cada vez que planees cooperar con una red en particular, hazte la misma pregunta: “¿Necesitamos esta red y, de ser así, por qué?” La empresa debe contar con una estrategia de ventas que defina claramente el papel de cada formato y, en consecuencia, de cada red en el desarrollo de las ventas de su producto. Para solucionar este problema, puedo recomendar utilizar un ejercicio muy útil que ayuda a empresas de todos los sectores.

PREGUNTAR Cinco preguntas únicas para ti.

Pregunta 1:"¿Por qué necesitamos esta red?" Después de responder, te preguntas Pregunta 2:"¿Porqué necesitamos esto?" Luego de responderla te preguntas lo siguiente: Preguntas No. 3, 4 y 5:"¿Para qué?" (sí, la misma pregunta tres veces). Y cuando la respuesta a la pregunta número 5 siga siendo tan importante para usted como a la pregunta número 1, entonces tendrá todas las posibilidades de comenzar a trabajar con la red y comenzar a realizar buenas y efectivas ventas.

Así, ingresar a la red no es lo principal, lo principal es ingresar correctamente, celebrar acuerdos que correspondan a los objetivos de la empresa y satisfacer sus planes estratégicos de desarrollo. Esta es la tarea clave de firmar un acuerdo con una red, porque de lo contrario simplemente puedes “morir de victoria”, como sucedió con muchas empresas que han reabastecido la necrópolis de negocios fallidos.

Debe prepararse seriamente y tomárselo en serio cuando trabaje con cadenas minoristas. Después de responder a la pregunta: "¿Por qué necesitas esto y qué resultados quieres lograr?" – comienza a comprender qué y cómo debe hacer para lograr avances significativos en las negociaciones con la red y lograr una cooperación exitosa con ella.

¿Qué es celebrar un acuerdo con una red?

En primer lugar, se trata de una venta. Las ventas grandes y complejas son una característica del trabajo con redes. Las tiendas minoristas pertenecen al sector B2B, a las llamadas ventas complejas, porque son grandes clientes complejos y las decisiones de compra de bienes no las toma una sola persona, sino muchas. Este es un detalle importante porque la comunidad empresarial actual tiene una visión algo distorsionada de los compradores como supergerentes todopoderosos. De hecho, el comprador es un eslabón importante, pero no el único, en la cadena de la organización. No determina la política de precios y surtido, la implementa y, por supuesto, tiene autoridad suficiente para seleccionar proveedores. Pero es importante recordar que la red no es sólo un gestor de compras; no empieza ni termina con él.

Y no importa qué tipo de transacción de venta se realice, B2B o B2C, compleja o simple, hay un detalle clave donde todo comienza. ¡Y este detalle es la necesidad del cliente!

En mi libro “Técnicas y técnicas para una venta efectiva” dediqué mucho tiempo a este aspecto, el más importante en cualquier venta: identificar las necesidades del cliente.

CON EL FIN DE su oferta ha sido aceptada en las condiciones más favorables para usted; ante todo, debe responder a los intereses de la persona a la que se dirige. Debe ser comprensible, interesante para tu pareja y satisfacer sus necesidades.

¿Cómo entender las necesidades de la red? ¿Cómo identificarlos?

Como en cualquier otra venta, el trabajo debe comenzar estudiando la estructura del cliente, los procesos que ocurren en su interior y analizando sus necesidades.

Debe comprender claramente cómo hará esto, qué necesita saber y cómo utilizará esta información. Al realizar seminarios y capacitaciones sobre este tema, a menudo escucho: "Sí, recopilamos información, la analizamos, realizamos seguimiento, hacemos análisis de mercado y mucho, mucho más". Pero, lamentablemente, las empresas suelen olvidar que la información no es el objetivo de este trabajo. El objetivo son las conclusiones que se sacarán a partir del análisis de esta información, pero es precisamente con ellas donde surgen los problemas.

Me gustaría señalar que las funciones de un comprador online incluyen responsabilidades como la de estudiar a sus proveedores. Un buen gerente debe saber todo acerca de sus proveedores, hasta el costo de sus productos e incluso sus operaciones individuales.

Recuerdo que durante una de las negociaciones en la que participé, intentamos vender vino a 5 dólares la botella a una de las cadenas minoristas. El comprador nos exigió un descuento del 15%, pero le dijimos que no podíamos dárselo, que la concesión máxima posible era sólo el 5%. Luego nos dijo lo siguiente: “Querido, el costo de tu producto es de 72 centavos y lo vendes por $5, obteniendo una ganancia decente, así que comparte los ingresos o acepta mis términos”. Sin embargo, en ese momento nosotros mismos no teníamos conocimiento del costo de nuestros bienes. Está claro que las negociaciones no tuvieron éxito esa vez, de alguna manera las terminamos y vinimos a informar a nuestra dirección. Y sólo entonces el director nos dijo: "Sí, sí, muchachos, él, por supuesto, se equivocó: no 72, sino 74 centavos". Durante la conversación con el comprador, naturalmente, no estuvimos a la altura.

Debido al respeto de los secretos comerciales, uno de los secretos más divertidos del siglo XXI, perdimos las negociaciones. Este incidente está grabado en mi memoria y muchos años después lo recuerdo. El comprador logró ganarnos por una simple razón: sabía más sobre nosotros que nosotros sobre nosotros mismos.

Las personas suelen estar contentas con la información que tienen y tratan de explicar los acontecimientos que suceden a su alrededor basándose en el conocimiento que tienen. Al mismo tiempo, a menudo son demasiado vagos para obtener información adicional que les ayude a tomar una decisión nueva y más informada. Para no meterse en problemas, es necesario estudiar bien a su cliente, comprender lo que quiere, cuáles son sus necesidades.

Sugiero estudiar las redes de la siguiente manera: algoritmo.

Primero, qué determina las necesidades de la empresa - estos son sus objetivos.

Los objetivos que se fija determinan su estrategia futura y sus tácticas de comportamiento en el mercado. Es fácil conocerlas; todas las grandes redes son empresas públicas y publican mucha información sobre sí mismas en el dominio público. Especialmente información sobre sus aspiraciones y anhelos. Accediendo al sitio web de una gran red y leyendo todas sus secciones semánticas, se pueden sacar ciertas conclusiones sobre los planes de esta empresa para el futuro próximo. Además, en conferencias y exposiciones de la industria, los representantes de la red brindan mucha información sobre ellos mismos, suficiente para quienes quieran escucharla.

¿Qué pueden decirle los objetivos de la empresa? Respondamos a esta pregunta con el siguiente análisis.

Cada gran empresa, incluidas Mosmart, Auchan y METRO, demuestra abiertamente sus objetivos; para cada una de ellas, se trata principalmente de una expansión regional.

¿Qué puede hacer el proveedor sabiendo de esta tarea? ¿Qué le aporta esto?

Después de un pequeño análisis, pensando un poco más allá del estante y las características de su producto, puede comprender que para trabajar en las regiones, una gran cadena minorista debe contar con el apoyo de proveedores igualmente grandes. No es ningún secreto que hoy es la era de las redes, la era de su dominio incondicional. Se acercan a la etapa de transición a una nueva etapa, la de una mejor cooperación con sus proveedores, porque la competencia entre los minoristas se está intensificando y pronto comenzará a hacerse sentir. Las cadenas minoristas se introducirán más en las regiones, abriendo tiendas en el Lejano Oriente y Siberia, lo que, en principio, ya ocurre hoy.

Esta situación afectará principalmente a la relación entre la red y el proveedor. La dirección de las tiendas minoristas, representadas en la mayoría de las regiones del país, tendrá que elegir entre proveedores que cambian rápidamente, proveedores que cubran el presupuesto y proveedores fiables, con los que tendrán que establecer asociaciones y sin omisiones y menosprecios. .

¿Qué causará esto? Ni en Europa ni en América las redes tendrán jamás este problema, porque este territorio es mucho más pequeño que las extensiones geográficas de Rusia, y la infraestructura de transporte allí también es mucho mejor que la nuestra. Compruébelo usted mismo, desde Moscú hasta Vladivostok hay 10 mil kilómetros, y cualquier cadena necesita proporcionar logística para sus tiendas en todo este territorio. Tanto Moscú como las regiones generan hoy mayores volúmenes de ventas que las empresas europeas. Prueba de ello es la experiencia de cadenas tan grandes como Auchan y OBI: las mayores ventas en el mundo en estas cadenas las proporcionan las tiendas rusas.

Y las cadenas enfrentarán el problema de la entrega oportuna de los volúmenes requeridos de mercancías a diferentes partes del país. Hacerlo usted mismo será muy difícil y costoso, lo que significa que tendrá que atraer proveedores asociados. Pero no todo el mundo podrá hacer esto.

Pero eso no es todo, otro aspecto son las cuentas por cobrar. Hoy en día, una empresa de bebidas alcohólicas que conozco sólo suministra a una cadena como Auchan productos por valor de 10 millones de rublos al mes. Sabemos que Auchan celebra contratos con un aplazamiento del doble o triple en relación con la rotación de productos. En consecuencia, las cuentas por cobrar totales de esta empresa a Auchan ascienden a entre 20 y 30 millones de rublos. Pero este proveedor no sólo trabaja con una red, sino también con empresas como METRO, Mosmart, Pyaterochka, etc. Casi cada una de ellas tiene cuentas por cobrar de 5 a 20 millones de rublos. Por lo tanto, el total de las cuentas corrientes por cobrar de las grandes cadenas minoristas sólo para esta empresa asciende a unos 100 millones de rublos, dinero que se deduce del volumen de negocios de la empresa. Y este monto refleja la deuda solo de las redes de primer nivel, y también hay una de segundo nivel, minorista y, por supuesto, mayorista, que no tiene menos cuentas por cobrar. No todos los proveedores pueden permitírselo, incluso recurriendo a la ayuda de los bancos.

Pero las redes están creciendo, por no hablar del crecimiento de los plazos de aplazamiento en sus contratos. Las empresas Auchan y METRO se están expandiendo, aumentando el número de tiendas y abriendo cada vez más regiones nuevas. A medida que aumente el número de tiendas, aumentarán los volúmenes de ventas, tanto para ellas como, por supuesto, también para sus proveedores. Pasarán dos años y, para garantizar una facturación adecuada de estas redes en crecimiento, el proveedor tendrá que conservar cuentas por cobrar del orden de 300 a 500 millones de rublos.

¿Podrán todas las empresas que trabajan hoy con estas redes soportar tal carga financiera? ¿Todos recibirán factoring u otros instrumentos financieros para trabajar con la red?

Usted mismo sabe la respuesta: no, no todos. En total, el resultado: hoy la red tiene entre 40 y 50 proveedores por ubicación, en 3 años la misma red tendrá que trabajar con entre 5 y 6 proveedores que podrán garantizar la saturación de las tiendas con productos en todo el país y brindar la cantidad requerida de dinero gratis en forma de pago diferido. Estas condiciones se convertirán en una especie de filtro para una serie de categorías de vendedores, que eliminarán a los más débiles y menos interesantes.

Todo el análisis anterior es necesario sólo para comprender mejor las necesidades de la red, las necesidades del cliente, aunque, muy posiblemente, no todas las redes lo comprendan claramente. Este conocimiento puede ayudar a formular una oferta que satisfaga los intereses del cliente no sólo hoy, sino también mañana, y esta es la base para formar un futuro socio leal.

Por tanto, los objetivos de una empresa pueden decir mucho. Pueden decirle cómo se desarrollará la red, cuál es su estrategia, cuáles son sus tácticas. Todo esto se puede calcular conociendo la estrategia a largo plazo de su socio potencial.

Así, los objetivos de la empresa de redes son el primer elemento que el proveedor debe estudiar antes de iniciar las negociaciones.

Siguiente punto, que requiere un estudio detallado es la estructura de la empresa.

¿Por qué necesitamos este conocimiento? La estructura de una empresa explica en gran medida el comportamiento de sus empleados, cómo interactuarán en el flujo de información. Habiendo estudiado la estructura interna de tu futura pareja, empezarás a comprender cómo actuar y hacia dónde dirigir tus golpes.

Cuando profundizas en la organización de una red minorista en su conjunto, te vuelves más consciente de las necesidades del departamento que trabaja contigo, porque los intereses de la empresa en su conjunto son la totalidad de las necesidades de todos sus departamentos. Y viceversa, cuando una red determina su objetivo, su necesidad general, la divide en tareas separadas para sus unidades estructurales, dando lugar a decenas de pequeñas necesidades, hasta los intereses personales de los empleados. E incluso estos intereses personales también debes conocerlos. Estudiar la estructura de la empresa le permitirá comprender mejor las necesidades de sus clientes en diferentes niveles.

¿Dónde puedo obtener información sobre la estructura? Es simple: esta información suele estar disponible públicamente; puede encontrarla en Internet y en documentos internos de la empresa. Por ejemplo, en el mismo Auchan la estructura de la organización se muestra en un stand en la oficina central.

Recordando que cualquier red es una organización sucursal ordinaria dedicada al comercio minorista, el esqueleto de la estructura se puede dibujar incluso sin saber casi nada sobre la red en sí. Todas estas empresas tienen los mismos departamentos: tiendas, servicio de marketing, servicio de personal, departamento de compras, departamento de TI, etc. Solo necesita querer y usted mismo podrá determinar la base de la estructura y luego podrá utilizar fuentes de información adicionales. .

Arroz. 1. Esquema de intersección de necesidades de diferentes niveles en la empresa.

Las necesidades de la organización consisten en las tareas de los departamentos y los objetivos generales de la empresa (Fig. 1). Aquí es necesario calcular por separado las necesidades de la empresa, las necesidades de los departamentos y las necesidades de las personas que trabajan en ellos. Es en esta triple intersección de necesidades donde hay que buscar el nicho en el que poder ser útil a la cadena minorista y a sus empleados.

Cualquier propuesta sólo es interesante si tiene como objetivo satisfacer las necesidades de alguien. Al comprender los intereses comunes de un socio potencial, las necesidades de sus divisiones estructurales y empleados, y comprender los objetivos de las contrapartes clave, le resultará más fácil construir su oferta comercial, porque ya puede tener en cuenta las necesidades del minorista. red.

También necesita averiguar quiénes son los clientes de su cliente. Comprender esto le brinda una ventaja sobre otros proveedores, así como una ventaja adicional en las negociaciones, porque, conociendo a los clientes de su socio, comienza a construir su oferta en función de las necesidades de los clientes de la red con la que va a cooperar. Y satisfacer sus necesidades es un elemento clave para el éxito de la propia red.

Lamentablemente hoy en día no todas las redes funcionan teniendo en cuenta las necesidades de sus clientes, pues hasta el momento el mercado permite el desarrollo sin tener en cuenta los intereses del usuario final. En la actualidad, a una cadena le resulta más rentable abrir nuevas tiendas que satisfacer las necesidades de sus clientes habituales, porque esto conduce rápidamente a un aumento de la capitalización de la empresa y a un aumento de los beneficios potenciales. Un ejemplo de esto es la mayoría de las cadenas: el nivel de su trabajo y la calidad de su surtido. Pero, mirando la historia, se puede ver y comprender que la base del éxito de una empresa como Wal-Mart, por ejemplo, es que la dirección pensaba sólo en los intereses de sus clientes y la empresa se desarrolló precisamente en la dirección de satisfacerlos. sus necesidades. Creo que, aunque no tengo experiencia con la cadena, si vas a Wal-Mart y empiezas a presentar tu oferta en términos de las necesidades del consumidor final, te hablarán de forma un poco diferente que si simplemente intentas presentar tu oferta. producto a la cadena. Aunque hoy, tras la muerte del fundador de esta red, creo que muchas cosas pueden cambiar. Sin embargo, sea como sea ahora, este gigante creció y se desarrolló precisamente gracias a atender las necesidades de sus perdedores.

Siguiente punto tu estudio debe convertirse el comportamiento de su cliente su historia, los precedentes de sus decisiones, la historia de las relaciones con sus competidores.

Esto no es difícil de hacer. A menudo me hacen preguntas en el seminario: ¿dónde puedo obtener toda esta información? Gran parte de la información necesaria se encuentra en el sitio web de la empresa, y aún más está disponible gratuitamente en Internet en varios foros y blogs, sólo hay que intentar encontrarla utilizando motores de búsqueda conocidos como Yandex, Google, etc. También puedes conseguirlo en las propias tiendas.

Al visitar los puntos de venta de la red que le interesa, podrá recopilar muchos bytes de la información más valiosa para usted, de forma totalmente gratuita, simplemente analizando los estantes, observando las actividades del personal, las cajas registradoras y el tamaño. de las colas cercanas a ellos, analizando el surtido, identificando qué tiene de malo puedes ayudar, cómo y de qué manera puedes satisfacer las necesidades de esta red con la ayuda de tu producto. Debes estudiar todo esto a fondo antes de comenzar a formular tu propuesta comercial.

Las redes son organizaciones públicas, si no lo fueran, no podrían desarrollarse tan rápida y rápidamente. Podemos decir con confianza: "La información sobre las redes no es difícil de obtener, sólo hay que intentarlo". Algunas empresas, por ejemplo, como Pyaterochka y Magnit, han lanzado una oferta pública inicial y publican toda la información sobre ellas, que no debes ser perezoso para leer. En sus sitios web, revistas y periódicos, los representantes de estas redes suelen conceder entrevistas y compartir información sobre los planes de la empresa. Las instituciones que ya están trabajando con ellas pueden proporcionar una cantidad bastante grande de información sobre la red que le interesa. Todo lo que tienes que hacer es levantar el teléfono y preguntarle a tu interlocutor qué es lo que te interesa. Por supuesto, puede pasar que no quieran contestarte, pero no pierdes nada. Como dice la gente: “No te dan un puñetazo en la nariz por exigir”.

Muy a menudo, las empresas proveedoras descuidan el estudio de sus clientes, creyendo que ya los conocen bien. Pero conocer y comprender son dos cosas diferentes. Casi siempre en seminarios, conferencias y capacitaciones donde tengo que hablar, cuando empiezo a hablar de compañeros de estudio, el público se contrae con una especie de velo de melancolía: "Bueno, sí, clientes, por supuesto, esto es algo interesante, pero Hablaremos de ellos más tarde, pero ahora es mejor hablar de nosotros, de nuestros problemas". Está claro que tus problemas son más dolorosos y más difíciles de soportar, pero todos nacen del hecho de que no piensas en tus clientes. Su estudio debe ser una actividad constante y continua.

¿Qué sabes sobre tus clientes? ¿Qué les estás vendiendo? A menudo realizo pruebas tan simples en las empresas: anota lo que vendes a tus clientes, ¿qué vendes a las redes? Y de inmediato les planteo la segunda pregunta: ¿qué les compran las redes?

Las respuestas no siempre coinciden, porque muchas veces lo que vende una empresa y lo que se le compra son cosas muy distintas. Las necesidades en los diferentes niveles de la red no siempre coinciden: existen las necesidades de las personas que trabajan en la red, existen las necesidades de los departamentos y existen las necesidades de la red en su conjunto. Por tanto, estudiar a los clientes y sus intereses es un elemento fundamental para trabajar con la red.

USTED DEBE conocer las necesidades de la empresa, sus departamentos y el empleado individual en su lugar de trabajo decenas de veces mejor que la descripción de su trabajo, porque lo más probable es que no lo sepa.

Muy a menudo, los proveedores centran su atención en estudiar al comprador, creyendo que él es el eslabón clave. Intentan encontrarse con él en el resort, en la sauna y otros lugares tradicionales de negociación. Pero, ¿qué saben ellos acerca de sus verdaderas necesidades “oficiales” y, sin embargo, surgen, en su mayor parte, de sus deberes oficiales? ¿Los conoces? En el próximo capítulo nos acercaremos a encontrar la respuesta a estas preguntas.

Ya he dicho más de una vez que vender online es una venta clásica, grande, compleja, y es en su complejidad en lo que se diferencia de las demás. Las decisiones de adquisición en línea las toma no una sola persona, sino varias. Un único gestor en una red no es la persona que determina la política de surtido, es sólo su ejecutor. Sí, tiene un gran poder para variar la implementación de estas políticas y, sin embargo, es sólo una parte del mecanismo general de la red.

El conocimiento de la política de red le ayudará a guiar al comprador hacia la aceptación. tu su ofertas, no las de su competidor. Esto te llevará al éxito más rápido que estudiar la vida personal de este empleado y tratar de llegar a él a través de los canales tradicionales que mencioné en nuestro país: un restaurante, un gimnasio y otros lugares culturales. Para concluir este tema, quiero enfatizar una vez más que la investigación de clientes es la base de un negocio exitoso y, por supuesto, la base de las ventas exitosas.

QUÉ HA PASADO matriz de decisión? Esta es una secuencia de discusión de la información entrante, análisis de esta información y desarrollo de un algoritmo de toma de decisiones basado en ella, teniendo en cuenta todos los factores que influyen: directos e indirectos. Se trata de comprender cómo una empresa determinada toma decisiones sobre la cooperación y otros aspectos de su vida.

En cualquier organización, para cada área de actividad existe su propia matriz de toma de decisiones. Como ya dije, cualquier cadena minorista, ya sea pequeña como Ostrov, un gigante como Magnit o un peso pesado internacional como Auchan o METRO, es ante todo una organización y, como cualquier organización, tiene muchas divisiones.

Vea si puede dibujar la estructura general de su cliente. Dibuja este diagrama tal como lo entiendes y en cada departamento marca a las personas que conoces.

En la mayoría de los casos, sorprendentemente hay pocas personas así. Un pequeño número de administradores o ejecutivos de la red se dedican a establecer relaciones con la red o con cualquier otro cliente en varios niveles.

Pero el éxito de las ventas en el sector B2B se construye en tantos niveles como sea posible. A continuación se muestra un diagrama organizativo aproximado de una red comercial condicional (Fig. 2).

Arroz. 2. Diagrama organizativo de una red comercial condicional.

Este diagrama es muy aproximado y se proporciona aquí para explicar simplemente el principio de funcionamiento de la matriz de decisión. Dentro de cualquier empresa existe interacción entre los departamentos comercial y de marketing, el departamento de marketing y el departamento financiero, y juntos colaboran con el departamento de recursos humanos, es decir, con el servicio de personal. En otras palabras, todos los departamentos de la empresa están estrechamente interconectados para garantizar la consecución de un objetivo común. Digan lo que digan, todas las unidades estructurales están conectadas entre sí, y estos hilos, a menudo invisibles desde el exterior, tienen una gran influencia en la decisión de cooperar con un proveedor en particular. El responsable de la red deberá, tras trazar la estructura organizativa, anotar los contactos y necesidades de cada departamento.

¿Por qué el proveedor necesita conocer todos los departamentos de la red, los principios y el orden de su interacción? Esta información ayuda al administrador de la red a seleccionar con mayor precisión las cualidades de una oferta que puede interesar al comprador y a calcular mejor su "golpe" contra la "armadura de indiferencia" de este cliente. Esto es necesario para que pueda formar una coalición de influencia dentro de un cliente determinado.

COALICIÓN Las influencias son aquellas personas que te apoyarán en una discusión colectiva, esos empleados que votarán a tu favor o simplemente hablarán bien de ti.

El tiempo dedicado a crear un organigrama y analizarlo vale la pena. La empresa se beneficia enormemente de esta inversión de tiempo.

¦ Entiende mejor al cliente, sus procesos y dinámicas.

¦ Identifica necesidades a todos los niveles: empresa, división, empleado.

¦ Recibe un expediente detallado sobre su cliente.

¦ Sistematiza el trabajo con este cliente.

Una vez que la empresa haya trabajado para desarrollar la estructura de un socio potencial, el camino para concluir un acuerdo se acortará significativamente. Daré algunos ejemplos de mi práctica.

En un momento, cuando todavía trabajaba como director de ventas, me dieron la tarea de ingresar a la red de Mercado, o mejor dicho, no ingresar, sino quedarme. Nuestros productos no se ajustaban a su formato y áreas de tienda, por lo que tuvieron ventas mínimas, lo que no nos convenía ni a nosotros ni a la gestión de la red. En todos los puntos de venta vendimos productos por sólo 160 mil rublos. Y tuvimos que continuar la cooperación con esta empresa sólo porque uno de los propietarios de nuestra empresa vivía no lejos de una de las tiendas Mercado y, en consecuencia, quería ver sus productos en sus estanterías.

Después de largas negociaciones con un empleado de la red responsable de la prórroga de los contratos, me dijeron que nuestra empresa tenía dos semanas para cerrar sus actividades en las tiendas y me anunciaron que el contrato con nuestra empresa no se renovaría. La conversación había terminado. Caminando hacia la salida, en el pasillo vi una puerta con la inscripción “Departamento de Recursos Humanos”.

No creo que sea necesario explicar qué es el departamento de recursos humanos. Las funciones de esta división incluyen no solo la selección de personal, sino también su desarrollo. El personal de ventas en las cadenas minoristas es uno de sus puntos dolorosos, ya que hay un nivel de rotación bastante alto y casi siempre hay problemas con la dotación de personal y la formación.

Decidí investigar el departamento de RRHH de Mercado y comencé una conversación con su jefe. Naturalmente, el leitmotiv de mi discurso fue la importancia del papel de este departamento en la configuración del éxito de la empresa. Pensando en las necesidades de este departamento, me ofrecí a ayudar al jefe de servicios de personal en la capacitación de nuevo personal para el departamento de alcohol; señalando que como somos socios, podemos contribuir a solucionar el problema del personal. Ofrecí mi apoyo de forma gratuita, sobre todo porque nuestra empresa tenía su propio sumiller, que a menudo estaba desempleado. Como resultado, acordamos una serie de seminarios de capacitación para empleados nuevos y existentes de la tienda, establecimos un cronograma y discutimos los detalles.

Cuando llegué al Mercado dos semanas después, el contrato con nuestra empresa había sido ampliado. Y el director comercial estaba muy interesado en cómo "soborné" al jefe del departamento de recursos humanos hasta tal punto que ahora se mostró firmemente a favor de continuar la cooperación con nuestra empresa. El principal resultado de este trabajo fue la extensión del acuerdo de cooperación hasta la compra de la red Mercado por parte de Perekrestok, y la base para ello fue el programa de asociación que, al tiempo que satisfizo las necesidades del servicio de personal, ayudó a acercar la empresa objetivo principal más cercano.

En los seminarios, cuando doy este ejemplo, me dicen: es una casualidad que esto suceda a veces. Sí, puede que sea una acción no planificada ni calculada, pero está bien pensada. Después de esta exitosa sorpresa, realicé una pequeña capacitación en mi empresa, explicando el poder de este tipo de “accidentes”.

Recordemos el libro de D. Swift “Gulliver en la tierra de los liliputienses”. Cuando el héroe se despertó en la orilla después de un naufragio, no podía mover el brazo, la cabeza ni la pierna, estaba fuertemente atado al suelo. Además, estaba atado con cuerdas, cada una de las cuales era más delgada que su cabello. Enredaron su cuerpo, y la cantidad de estos finos hilos era tan grande que no podía moverse. Entonces, cuando se trabaja con una red de acuerdo con el esquema propuesto, sucede aproximadamente lo mismo: cuantos más contactos tenga con varias divisiones de la red de clientes y sus empleados, más probable será que pueda concluir un acuerdo rentable. con esta empresa minorista.

Entonces, ¿fue por casualidad que logré lograr una cooperación continua o no?

Ahora les daré algunos ejemplos más que les darán qué pensar y, tal vez, les dirán si esto es un accidente o el resultado de cierta tecnología.

En una de las empresas donde trabajé, fue necesario llegar a un acuerdo con la empresa Auchan. Nuestra cooperación fue rechazada cortésmente, nuestras propuestas fueron rechazadas una tras otra por el comité de surtido y el comprador y no pudimos acceder a la red. Los plazos se estaban acabando y tuvimos que reconsiderar nuestro concepto de negociación, pensar y actuar de forma un poco diferente.

Primero visitamos todas las tiendas de la cadena Auchan, en ese momento solo eran seis, nos reunimos con todos los jefes de departamento con el único propósito de explicarles lo bueno que sería para ellos tener nuestros productos en sus lineales. y, por supuesto, comprender las particularidades de las tiendas y sus necesidades y, a través de ello, las necesidades de toda la red.

Por supuesto, esto no sucedió de inmediato y no fue fácil; al visitar cada nueva tienda, intentamos aumentar el número de contactos, encontrar nuevas personas que aún no conocíamos y al mismo tiempo utilizamos las recomendaciones de Empleados de Auchan que ya estaban en contacto con nosotros. Todo este trámite duró poco más de tres meses, tiempo durante el cual ya éramos muy conocidos en la empresa, especialmente en las tiendas, y habíamos estudiado a fondo la empresa, sus tareas, necesidades y condiciones de trabajo con los proveedores.

Como resultado, realizamos nuestra siguiente propuesta en base a la información recibida, utilizando nuestro conocimiento al 100%.

Y en la siguiente “sinergia” nuestros productos se vendieron en condiciones favorables para nosotros, porque ya éramos muy conocidos y el producto que ofrecíamos ya era lo esperado. Incluso el comprador no se resistió a esta situación, porque no tuvo una experiencia negativa con nuestra empresa, pero solo escuchó buenas críticas de los empleados de la tienda.

Tecnología simple, pero ¿por qué todavía se usa tan poco? Creo que por simple pereza. Los ejecutivos de la empresa a menudo se acercan a mí para pedirme ayuda para establecer un trabajo con cadenas minoristas. Uno de los primeros procedimientos que hago durante el diagnóstico previo al proyecto es conocer el nivel de actividad de los administradores de red, el nivel de atención que prestan a sus clientes.

Y “Auchan” en este caso es el ejemplo más sencillo y ilustrativo, simplemente le pregunto a un empleado que trabaja en esta cadena los nombres de los responsables de la línea del grupo de producto con el que trabaja en cada tienda. La respuesta lo dice todo; muy a menudo simplemente no hay respuesta, y de cada diez sólo dos dan una lista completa de nombres.

Este ejemplo es el caso de una cadena de grandes superficies cuyo nombre comienza con la letra “M”. La empresa para la que trabajaba en aquel momento negoció con ellos durante bastante tiempo, casi un año. Esto se debe al hecho de que en la red M hay una gran cantidad de contrapartes por comprador, a veces esta cifra supera el centenar, por lo que no puede responder a las cartas de todos de manera rápida y oportuna. Y, por supuesto, esto también está relacionado con la cultura interna de la empresa, la disciplina, la eficiencia de los procesos y la actitud hacia el proveedor. Muchos de los que han trabajado y están trabajando con esta red se han encontrado con una situación similar.

Las empresas que atraviesan un período de rápido crecimiento, como el que está experimentando actualmente M en Rusia, a menudo sufren un complejo de problemas similares, y el tamaño de la empresa no hace más que exacerbar sus manifestaciones. Como resultado, después de un año de negociaciones con M, se firmó un acuerdo de cooperación, pero no pudimos activar la matriz.

No sé qué fue: la “intención maliciosa” del comprador o su catastrófica falta de tiempo. Imagínense la situación en la que estábamos: pagamos dinero por la entrada, pero el producto no está activado en la “tarjeta”, no podemos enviarlo. En consecuencia, a nosotros, como empleados, nos llaman semanalmente a la dirección y nos preguntan: ¿dónde está el dinero, dónde están los envíos, etc.? El estado emocional de los empleados de nuestro departamento dejaba mucho que desear. Había que hacer algo.

Decidimos volver a sentarnos a analizar la estructura de este cliente y descubrimos que en cualquier red no es el propio comprador quien activa la tarjeta del cliente, sino un determinado servicio; en esta red, de hecho, como en muchas otras, esto es realizado por el servicio de TI. Habiendo pensado esto, llamamos al departamento de TI, está claro que ellos no toman decisiones de compra, sino que toman la decisión de activar literalmente las tarjetas, simplemente las encienden. El representante de este servicio preguntó si teníamos base legal para activar las tarjetas, es decir, si existía un contrato, y al recibir respuesta afirmativa y comprobarlo, activó nuestras posiciones a los pocos días.

Así, un asunto que no pudimos resolver durante tres meses se resolvió en un día. Bayer regresó de la siguiente apertura de tienda con las tarjetas activadas y con la mercancía ya enviada. Y está claro que ya no podía rechazar nuestro producto, para ello necesitaría razones demasiado convincentes que no se encuentran en la superficie, y ya no tenía sentido. Por supuesto, como descubrimos más tarde, no fue fácil para la "gente de TI" (lo siento más sinceramente), pero lo principal es que nuestro objetivo se logró.

La gente me cuenta a menudo sobre el incidente anterior: "¡Y esto es un accidente, simplemente tuviste suerte!" – Tal vez no discuta, pero una vez es un accidente, dos veces es una tendencia y tres veces es un patrón, así que hablaremos más sobre el tercer caso.

Tuve suerte en mi carrera: casi todas las empresas para las que trabajaba tenían un producto poco conocido y con precios elevados, cuya venta requería el máximo esfuerzo y esfuerzo. Esto me dio la oportunidad de desarrollar y perfeccionar mis habilidades y adquirir la máxima experiencia.

La última empresa en la que fui empleado tenía un buen producto, pero muy malas relaciones con casi todas las redes, tanto internacionales como locales, regionales. Esto también se debió a la política de la empresa, sus asuntos financieros y muchas otras características de gestión.

La empresa cometió un error al definir su posición de rol: se colocó por encima de las cadenas y creyó que tenía el derecho moral de violar sus obligaciones y acuerdos, mientras intentaba imponer condiciones a las cadenas minoristas: una aspiración loable, pero en el marco de las realidades actuales, difíciles de lograr y un poco peligrosas. Y el dictado de las condiciones debe ir acompañado del cumplimiento de los acuerdos alcanzados, y ese era precisamente el problema aquí. Por todas las características anteriores, cuando llegué, la empresa tenía un bajo volumen de ventas en el segmento de cadenas minoristas. Esto se debió tanto a la reticencia de las propias redes a desarrollar las ventas de estos productos como a la actitud de la empresa ante este proceso. La situación tan difícil que surgió en ese momento nos obligó a buscar movimientos más complejos y formas más elegantes de resolver el problema. Mis empleados y yo bebimos más de un litro de café, corrigiendo la situación, desarrollando estratagemas y planes tácticos para superar la crisis.

Uno de los serios desafíos que tuvimos que enfrentar fue trabajar con la red Ramstore. Ramstore es conocido por su disciplina financiera, que deja mucho que desear: muchas empresas no pueden recaudar dinero de esta cadena por sus productos durante mucho tiempo. Entonces nosotros, que trabajamos en la empresa descrita anteriormente, nos enfrentamos al problema del impago del dinero por los bienes entregados. La red le debía a la empresa más de 7 millones de rublos, y esto era sólo por cuentas por cobrar vencidas. Hasta entonces, ni yo ni mis empleados habíamos trabajado nunca en la cadena Ramstore y, por supuesto, no teníamos ningún contacto personal allí. La dirección de la empresa en la que yo trabajaba en aquel momento nos puso una tarea: retirar todo el dinero de Ramstore, una deuda que se venía acumulando desde hacía tres años. Estamos de acuerdo en que esta tarea no es fácil, pero son las dificultades las que merecen mayor interés, porque sólo los mejores pueden afrontarlas.

Después de las primeras negociaciones en Ramstore, nos dimos cuenta de que ahora nadie nos iba a pagar. Está claro que esta situación no podía satisfacernos y nos propusimos solucionar este problema. Comenzamos nuestro trabajo trazando la estructura organizativa de toda la red minorista. Pasamos varios días dibujando, intentando entender cómo funcionan determinadas estructuras en esta empresa, quién es responsable de qué, qué influencia tienen y qué tienen, qué le interesa a la red, cuáles son sus necesidades. La responsable de trabajar con esta red hizo mucho en este sentido; su tarea consistía en comprobar todas nuestras hipótesis en la práctica, recopilando información de primera mano. Como resultado, después de un tiempo tuvimos una idea clara y brillante para comprender cómo funciona esta empresa y quién es responsable de los pagos en nuestra categoría. Basándonos en nuestras hipótesis, elaboramos un plan para futuras negociaciones y en una semana hablamos con varios empleados responsables sobre la devolución del importe total de la deuda.

Como resultado, en los siguientes cuatro meses se saldó una deuda de tres años de 7 millones de rublos. Sólo no pudimos devolver 500 mil rublos porque, como dijeron los empleados de Ramstore, esta cantidad era para ellos una garantía de que trabajaríamos bien en el futuro. Me gustaría señalar que después de la celebración de estos acuerdos, Ramstor nunca violó sus obligaciones y cumplió con los pagos según el cronograma. Y para evitar posibles malentendidos, todos los acuerdos se celebraron exclusivamente en el marco de las condiciones especificadas en el contrato.

Este es otro ejemplo que puede ser un accidente o puede ser el resultado del arduo trabajo de los empleados de nuestra empresa. Es el tercero en este libro, lo que confirma la regularidad de la efectividad de la tecnología que describo.

Cuanto más profundamente estudie a su cliente, mejor comprenderá sus necesidades, más fácil le resultará trabajar con este cliente y más probable será que pueda concluir un acuerdo con él con menos esfuerzo y menos pérdidas financieras.

¿Cuál es la ventaja de este enfoque?

Al dibujar la matriz, comienzas a comprender cómo trabaja tu cliente y comienzas a profundizar en quién es responsable de qué en su empresa. El análisis de la estructura organizacional y los procesos que la rodean le permitirán comprender mejor de qué acciones en la empresa es responsable una división en particular, quién está a cargo de esta división, cómo influye en otros departamentos de la organización, cómo se transfiere la información en la empresa, cómo y quién toma y aprueba las decisiones.

Repito una vez más: cuanto más sepas sobre tu cliente, más fácil te resultará trabajar con él. Cuantos más contactos tengas en diferentes partes de la red (piensa en Gulliver, atado a la tierra), más fuerte será tu conexión con ese cliente, mayor será la garantía de éxito y más fuerte será la coalición que defenderá por ti en la toma de decisiones. escenario. La gente está más dispuesta a aceptar lo familiar y mucho más cautelosa con lo desconocido. Y si mucha gente en la empresa sabe de usted, imagine la situación: digamos que cometió algún tipo de error, e incluso si el comprador de la empresa habla en su contra, seguramente uno de los otros miembros del equipo lo defenderá y le dará su voto a su favor.

Por lo tanto, cuanto más profunda sea su interacción con la empresa de su cliente en todos los niveles, mayores serán sus posibilidades de obtener tarifas de entrada bajas, pequeños bonos retro y más.

Así, la tecnología para identificar la matriz de toma de decisiones funciona en todos los niveles de la empresa, en todas las etapas de la cooperación, desde la etapa de ingreso a la red hasta las cuestiones de extensión de contrato y aumento de precios. Cuanto más estrechas sean sus conexiones con la empresa, mayor será la coalición que lo apoye y mayores serán sus posibilidades de una cooperación exitosa.

UNO el hombre fue al templo y se volvió a Dios: “¡Señor! ¡Ayúdame a ganar un millón! Y por eso oraba todos los días, orando con celo cada vez mayor. Pasó el tiempo, todavía no había manera de ganar, y con desesperación y reproche gritó al cielo: “Bueno, ¿por qué no? ¿No soy digno o es esto imposible? Y una voz del cielo le respondió: “¡Deberías comprar al menos un billete de lotería!”

En los negocios, como en una conocida parábola: para poder conseguir como cliente una cadena minorista grande, o incluso cualquier cadena minorista, es necesario enviar allí al menos una propuesta comercial. La redacción de este documento no es una tarea fácil, aunque, lamentablemente, a menudo se hace con descuido. Al comunicarme con los compradores como consultor, tuve la oportunidad de familiarizarme con varios ejemplos de esta "creatividad" gerencial.

En una de las grandes cadenas internacionales, cuyo comprador conozco bien, me mostraron propuestas comerciales que me llegaban de empresas proveedoras. Mientras los revisaba, analicé las muestras que me presentaron. Pedí a mis amigos compradores que me explicaran los principios mediante los cuales seleccionan con qué ofertas comerciales trabajar y cuáles no. Hice las mismas solicitudes a muchos compradores de otras redes con las que traté. Las respuestas de diferentes directivos de diferentes redes, e incluso industrias, fueron las mismas. Por eso, citaré un comentario de uno de ellos: “Peter, mira, tengo tres pilas de propuestas comerciales, en formato electrónico son tres carpetas. Se dividen en tres tipos." Por eso me gustaría detenerme en cada uno de estos tipos con más detalle.

¦ El primer tipo de oferta comercial, el más numeroso describe la historia de la empresa “desde la época de Genghis Khan”, cómo se desarrolló la empresa, qué personas interesantes trabajan en ella, en qué lugar pintoresco se encuentra la oficina, etc. Al final de la frase - un Poco sobre el producto y de qué se trata la empresa puede ser de interés para la red.

¦ El segundo tipo de oferta comercial: El proveedor, sin mucha tensión, envía por correo una lista de precios, que indica el precio de sus productos en función del tamaño del lote, y se pide a la red que elija la que más le convenga: 1 caja - precio 1000 rublos, 100 cajas - precio 900 rublos, 1000 cajas – precio 800 rublos. Está claro que solo hay una forma de trabajar con una propuesta de este tipo: se selecciona el precio más bajo y el volumen de ventas es el que resulte ser.

Hay ofertas exóticas de la segunda categoría, lo que indica que el autor del mensaje es una empresa única. Por ejemplo, el escritor afirma: “Si quieres trabajar con nosotros, mira los productos en nuestra web www..., donde también encontrarás las coordenadas donde podrás contactar con nosotros para informarte de precios y condiciones de trabajo. " Por supuesto, hoy en día existen pocas propuestas de este tipo, pero aún así existen. Las calificaciones de los empleados que envían tales “notas” no pueden dejar de sorprender.

El problema con las ofertas del primer y segundo tipo es que son demasiado vagas y no parecen específicas, por lo que pueden perderse fácilmente entre sus pares en el buzón de cualquier red grande. Y luego los gerentes de empresas que envían propuestas de los dos primeros tipos se quejan de los compradores porque no responden a las cartas comerciales porque son vagos, desinteresados, etc. Veamos por qué, de hecho, un gerente de compras deja tales propuestas sin atención.

Esto es elemental: las ofertas comerciales de los dos primeros tipos no tienen en cuenta los intereses de la red minorista a la que se dirigen ni las particularidades de su trabajo. Como se mencionó anteriormente, la creación de redes es una gran venta y es del tipo complejo. Estas son ventas que requieren más pensamiento y menos conversación. Como cualquier otra transacción, se caracterizan por que, en primer lugar, deben tener en cuenta los intereses y necesidades del cliente y empezar a partir de estas necesidades. Más de una vez tuve que trabajar en empresas que, tratando de ingresar a la red, utilizaron el método de la década de 1990: una carga de caballería: somos tan "hermosos", tan amables, ahora iremos a la red, "tontos". el comprador” y vivir una vida gloriosa. Pero, por regla general, con este enfoque no es posible iniciar la cooperación con la red sin pérdidas, en términos normales; estos métodos han traído cada vez menos éxito a los "apuestos soldados de caballería" durante los últimos cinco años. Esto se traduce en pérdidas cada vez mayores para las empresas, no sólo monetarias, sino lo que es peor, temporales. Repito una vez más: la cuestión es que muchas empresas no tienen en cuenta las necesidades de sus clientes.

Al hablar con los gerentes de tales organizaciones, les pregunté: “Caballeros, díganme, ¿qué necesidades de los clientes satisface su producto? ¿Qué necesidades tienen las redes con las que trabajas? Como regla general, no escuché ninguna respuesta inteligible.

CONTROLAR usted mismo mientras hace el siguiente ejercicio. Como ejemplo, para simplificar el experimento, puedes utilizar cualquier red que conozcas.

A continuación se detallan las preguntas que debes responder.

1. ¿Qué necesidades tiene la red?

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2. ¿Qué necesidades tiene el comprador?

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3. ¿Cómo gana dinero la red? Enumere estos elementos en orden descendente.

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4. ¿Cómo le ayuda su producto a ganar dinero y qué necesidades satisface?

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A menudo, la respuesta a estas preguntas comienza en que una empresa cambie y mejore la eficiencia del trabajo con redes. Por alguna razón, muchas personas olvidan que vender es, ante todo, satisfacer, aunque sea un poco infladas, las necesidades del comprador.

Hoy en día, casi todas las empresas se esfuerzan por conseguir el apoyo de los compradores, les hacen regalos (o intentan hacerlo), los invitan a viajes de negocios al extranjero y tratan de ganarse su favor por todos los medios posibles, ofreciendo cada vez más "premios". . Pero rara vez alguien piensa en qué hace el comprador, qué hace, cuáles son sus intereses como empleado de la empresa. Veamos este tema desde una perspectiva tecnológica.

Responda las preguntas: ¿qué sabe sobre el trabajo del comprador, cuáles son sus responsabilidades y de qué es responsable?

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Es este conocimiento el que le ayudará a comprender cómo trabajar con un comprador. Luego anota todo lo que crees que hace el empleado durante su jornada laboral.

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¿Rellenado? ¿Cuántos puntos obtuviste?

¿Cuánto tiempo crees que dedica el comprador a estas tareas?

Ahora compare su lista con la lista de tareas diarias reales de un comprador en línea. Eche un vistazo a una breve lista de sus características estándar.

ACTIVIDAD comprador

¦ Negociaciones:

– al entrar en posiciones;

– previa acuerdo de contratos;

– sobre cambios de precios, etc. Análisis de ofertas comerciales.

¦ Seguimiento del mercado, búsqueda de proveedores alternativos.

¦ Análisis del surtido en lineal, su efectividad.

¦ Coordinación y organización de eventos promocionales.

¦ Seguimiento de las actividades de las tiendas de su categoría.

¦ Resolución de conflictos con proveedores.

¦ Organización de licitaciones.

¦ Realización de reuniones internas.

¦ Reporting a la dirección.

¦ Coordinación de temas internos con otros departamentos.

¦ Asuntos personales.

¿Qué dice esta lista, qué cosas útiles se pueden extraer de ella? ¿Cuáles son las necesidades del comprador?

Como cualquier otra persona, lo primero es seguridad y comodidad.

La seguridad es cuando las tareas laborales se realizan en un grado aceptable y a un nivel tal que proporcione al comprador un crecimiento profesional y no cause pérdidas financieras o materiales. Habiendo analizado el gasto de tiempo del gerente, teniendo en cuenta las horas dedicadas a negociaciones, aprobaciones, etc., llegamos a la conclusión de que al gerente le falta exactamente lo mismo que a los demás: tiempo. Y está claro que leer propuestas comerciales que constan de 5-6 páginas de texto o que no contienen ninguna información útil para él o su empresa no forma parte de sus importantes intereses. Y esto nos lleva a la idea de que simplemente “filtra” esas cartas.

Imagínese en su lugar. ¿Qué tipo de propuestas de venta necesitas, cómo deben estructurarse y qué deben contener? Necesita documentos informativos que respondan a tantas preguntas como sea posible, preferiblemente presentados de forma concisa.

¿Qué preguntas podrían preocuparle a un gerente de compras? Casi todas las cadenas minoristas están interesadas principalmente en la facturación, la liquidez, el margen y el volumen total de ventas. Y también algunas otras cuestiones importantes que tienen un significado individual para cada red. Por ejemplo, para cadenas como Auchan o Magnit, se trata de la posibilidad de suministrar una gran cantidad de productos a la vez; para Magnit, también se trata de realizar entregas a todas las regiones de Rusia. Para la cadena Azbuka Vkusa, esta es la exclusividad del producto, la ausencia de estos productos en otras tiendas.

Habiendo determinado todos los factores que son importantes para una cadena minorista, también encontraremos lo que es importante para su comprador. Habiendo identificado sus criterios de selección, ya podemos crear una tabla, cuyo ejemplo se muestra a continuación (Tabla 1).

tabla 1

Para oferta comercial

Como puede ver, la tabla refleja todas las principales cuestiones de interés para el comprador, así como el análisis preliminar que ya le hemos realizado, ahorrándole así un tiempo valioso. Hemos mostrado el volumen de ventas esperado, su coste en el lineal, el tamaño del margen de beneficio, etc. El comprador sólo puede decidir si acepta o no esta oferta.

Por supuesto, todo esto no puede ser una garantía del 100% de que estará satisfecho con la celebración de un acuerdo con la red. La tarea del comprador es llevarte al límite máximo, ya que él defiende los intereses de su empresa de la misma manera que tú defiendes los intereses de la tuya. Pero cuanto más preparada esté su propuesta comercial, más plenamente tendrá en cuenta los intereses del cliente, mayores serán sus posibilidades de recibir una respuesta rápida y favorable del responsable de compras de la red con la que desea cooperar. Entonces, propuesta de tercer tipo la propuesta óptima, que hemos analizado parcialmente, debería contener los siguientes puntos.

¦ Breve descripción de la empresa (no más de 5 a 10 frases); al mismo tiempo, también debe tener en cuenta los intereses del cliente. Pocas personas quieren leer sobre qué tipo de oficina tiene, pero es importante que todos sepan que tiene experiencia trabajando con clientes similares y que tiene una buena reputación como proveedor confiable.

¦ Una tabla con cálculos que tienen en cuenta indicadores importantes y necesidades del cliente al que envías tu propuesta comercial. Puede agregar criterios cuantificables que sepa que les interesan a sus clientes.

¦ Descripción de su producto, tenga en cuenta que un producto no es un producto que usted produce, sino un producto más un conjunto de servicios que lo acompañan. Al mismo tiempo, la historia sobre los beneficios de su producto debe escribirse en el lenguaje de los beneficios de la red minorista formulados de manera correcta y precisa. Por ejemplo: “El soporte publicitario televisivo de nuestro producto le permitirá aumentar mucho las ventas” o “la calidad de nuestro producto le permitirá no tener problemas con los clientes durante 50 años después de la venta del producto”.

¦ Propuesta de colaboración en diversas áreas de actividad que contribuyan al desarrollo de la red y aumenten sus beneficios.

El uso de un paquete de ofertas de socios, mencionado en el último párrafo de la lista, transfiere a la empresa que sigue dicha política a una cohorte separada de proveedores.

Hoy en día, las redes se encuentran en el cambio de una de las etapas de su desarrollo y están pasando a un nivel cualitativamente diferente, que está dictado por las condiciones de Rusia como país grande en términos espaciales. La distancia entre Moscú y Vladivostok es de casi 10 mil kilómetros y está fuera del alcance de una pequeña empresa con socios débiles o sin socios que superar. Las cadenas minoristas están creciendo activamente, añadiendo tiendas y nuevas regiones de presencia. El mercado propone condiciones modernas para los proveedores: hoy deben ser grandes y mañana deben ser aún más grandes. Para mantener el mismo nivel de ingresos por metro cuadrado de superficie y un interés constante y uniforme de los clientes por su surtido, las cadenas deben de alguna manera atraer y retener a los clientes, y para ello necesitan los mismos socios que se desarrollan dinámicamente, ya que sólo gracias a sus capacidades no podrán hacerlo. Por lo tanto, las redes del mañana necesitarán empresas proveedoras que ofrezcan un gran paquete de programas de afiliados y sean capaces de participar en el desarrollo de las redes mismas y del mercado en su conjunto.

En mi experiencia trabajando con cadenas, hubo un caso así: la dirección de la empresa me asignó la tarea de colocar palets en todas las tiendas de una cadena internacional en una semana de octubre y, naturalmente, fue una acción espontánea de nuestra parte. Y, por supuesto, nadie esperaba esta iniciativa. Cuando nos pusimos en contacto con la oficina central de la empresa asociada, como era de esperar, recibimos un rechazo, ya que esto estaba fuera de los procedimientos acordados, los calendarios de promoción acordados y otros acuerdos. Sin embargo, durante este período la cadena estaba celebrando su cumpleaños y necesitaba organizar concursos y otros espectáculos para atraer y entretener a los clientes, así como crear un ambiente festivo en sus tiendas. Y como cualquier empresa con este tipo de promociones, esta red tuvo algunos problemas con la organización, porque la celebración de todo tipo de vacaciones y otras actividades de aficionados no es el negocio principal de la red. Entonces, cuando me comuniqué directamente con las tiendas, me hicieron una contrasolicitud: "Ayúdanos a organizar este evento y te ayudaremos a resolver tu problema".

Mis compañeros de empresa y yo encontramos cinco conjuntos con los que los representantes de la cadena ya habían negociado y contribuyeron en la medida de lo posible a organizar sus actuaciones en el cumpleaños de la cadena. El resultado de estas acciones, reforzado por nuestro sincero deseo de ayudar, fue que nuestros palés fueron entregados a la mayoría de los puntos de venta que necesitábamos de forma totalmente legal.

Desde hace aproximadamente un año colaboro con la empresa Empire, una de las empresas más famosas en la organización de foros y conferencias. Hablo en las principales exposiciones de la industria con clases magistrales sobre temas relacionados con la organización y gestión de ventas. En cada uno de estos eventos, Empire organiza un Centro de Compras en Red, una oportunidad de colaboración única para proveedores e investigadores. El primero tiene la oportunidad de negociar con entre 20 y 30 compradores de diferentes cadenas minoristas de su segmento, y el segundo, en particular yo, puedo observar estas negociaciones en gran número y analizar las necesidades expresadas y manifiestas de las propias cadenas.

Al participar en una de estas conferencias, fui testigo del discurso de los directores de departamentos de compras de varias redes y de los jefes de sindicatos de compras, como METRO, Unión de Redes Independientes de Rusia, Okay, Mosmart, etc. El discurso de muchos de ellos contenía mensaje inequívoco: “¡Caballeros! Necesitamos socios, empresas que aseguren nuestra expansión regional y nuestra gama de productos innovadores”.

Cada una de estas empresas se dio cuenta de que es difícil crecer sola; no hay suficientes recursos financieros, intelectuales u organizativos. Y el proveedor es en realidad una fuente gratuita de dichas reservas. Está claro que no todas las empresas podrán formar parte del grupo de socios, no todas tienen el potencial necesario para ello. Pero toda empresa debe esforzarse por satisfacer estas demandas de los tiempos si quiere aumentar su eficiencia.

Está claro que en la fase de la primera oferta comercial difícilmente podrá contar con que su paquete del programa de afiliados sea aceptado. Pero vale la pena recordar que “al que llama, se le abrirá”. Permítanme darles nuevamente un ejemplo simple de mi experiencia.

Mis colegas y yo nos enfrentamos a la tarea de firmar un acuerdo con la red Mosmart. Al mismo tiempo, no pudimos acelerar de ninguna manera el proceso de negociación. Quienes trabajaban en ese momento con el alcohol en la cadena Mosmart se enteraron de la lenta resolución de los problemas en esta empresa. Esto se relaciona más con cuestiones de adquisiciones e interacción con proveedores en algunas categorías con las que me he topado con participantes. En aquel momento yo todavía trabajaba como director de ventas y mi departamento y yo nos enfrentábamos a la tarea habitual de cerrar contratos con cadenas minoristas y aumentar las ventas en este segmento. Quiero enfatizar que se trata de un aumento de las ventas, no de un aumento de las ganancias. Porque ya en la formulación de la tarea misma, en aquel momento en la nuestra, y hoy en decenas de otras empresas, se encuentra la raíz de muchos problemas. El aumento de las ventas no siempre conduce a mayores ganancias y, cuando se trabaja con cadenas minoristas, esta regla se aplica más a menudo que nunca.

Nosotros, como siempre y como lo hacen hoy muchos gestores de redes y sus líderes, llamamos a la puerta de muchas redes, intentando llegar a un acuerdo. En algún lugar respondieron inmediatamente “no”, en algún lugar continuaron conversando, pero en Mosmart no dijeron ni “sí” ni “no”, y este último “tal vez” ya había puesto los dientes de punta al comprador.

Al mismo tiempo, mi colega y yo fuimos invitados a participar en una presentación en una conferencia dedicada al trabajo con cadenas minoristas, en la que también hablaron representantes de las propias cadenas, rusas e internacionales. Allí escuchamos la intervención del director de desarrollo de la red Mosmart, quien habló sobre los planes para el desarrollo regional de su empresa. Después de escuchar el discurso de un representante de Mosmart en la conferencia, comenzamos a estudiar con más detalle el sitio web de la empresa y su estructura organizativa, tratando de comprender mejor cómo se toman allí las decisiones y qué debemos hacer al respecto.

Como resultado de toda esta preparación analítica, enviamos nuestra siguiente propuesta comercial no al comprador, sino al mismo director de desarrollo. La mayor parte de nuestra propuesta en este caso se dedicó a asociaciones con el fin de apoyar el desarrollo regional de la red Mosmart. Nuestra empresa tenía una red de socios de distribución amplia y confiable en toda Rusia y podíamos brindar soporte a Mosmart en aquellas áreas en las que planeaban abrir. Nuestra empresa contaba con recursos comerciales y administrativos suficientes para facilitar el ingreso de la cadena minorista al mercado regional. Informamos de esto en nuestra propuesta comercial al director de desarrollo de Mosmart, enfatizando que esta asociación será beneficiosa e interesante no solo para nosotros desde el punto de vista de la distribución de nuestros productos, sino también para la red Mosmart desde el punto de vista de apoyando su expansión regional.

La respuesta llegó en muy poco tiempo; para nuestra sorpresa, la recibimos en tres horas. El comprador de la empresa Mosmart nos llamó y expresó su pesar por el retraso en la respuesta a nuestra anterior oferta comercial, así como su sorpresa por el hecho de que contactáramos directamente con el director de desarrollo, y no con él. Por supuesto, recomendó insistentemente que todas las conversaciones futuras se llevaran a cabo únicamente con él, pero no prometió una pronta consideración de nuestro "caso". Por este motivo, en paralelo se llevaron a cabo nuevas negociaciones tanto con el comprador como con el director de desarrollo, lo que permitió cerrar en dos meses un acuerdo con la cadena minorista Mosmart, cuyo borrador llevaba seis meses acumulando polvo en los cajones de la empresa. .

Este es nuevamente un excelente ejemplo de cómo se puede utilizar la Matriz de Decisión del Cliente y de cómo centrarse en las asociaciones de canales puede influir en el proceso de acelerar la aceptación de su propuesta.

¿A qué suele tener miedo la gente a la hora de enviar cualquier propuesta comercial? No tienen miedo al rechazo. De hecho, da miedo la incertidumbre, esa situación en la que no sabes el resultado de tus actividades: si puedes contar con la cooperación con este cliente o no, si te rechazaron y por qué sucedió esto. El conocido “tal vez” final de un comprador ha destruido más de un negocio en el mundo, porque lo único peor que la incertidumbre es más incertidumbre.

Para resumir este apartado me gustaría decir lo siguiente: en tu propuesta comercial debes repasar todos los puntos emocional y tecnológicamente importantes de tu cliente, es decir, responde sus preguntas que quizás él ni siquiera te haga.

¦ Seguridad. La red debe configurarse para creer que trabajar con usted es garantía de negocios fluidos (suministros, calidad de bienes y servicios). Debe demostrar que el cliente está más seguro cuando trabaja con su empresa que cuando interactúa con cualquier otra persona.

¦ Rentabilidad. Es recomendable anotar lo que recibe tu pareja como beneficios tangibles e intangibles. Como ventajas, es necesario destacar todo lo que pueda parecerlo en la red minorista: precios, consistencia, calidad e ingresos estables. A la hora de hablar de beneficios, por supuesto, primero hay que tener en cuenta aquellos que son una prioridad para el cliente. Si vendes un producto único, entonces será mejor que averigües de antemano qué es lo más importante de ese producto para tu cliente y eso es lo que le ofreces. No debes confiar en tu percepción y conocimiento de tu producto, debes estudiarlo a fondo: muchas veces el cliente lo ve de manera completamente diferente.

¦ Componente emocional. Deja que el comprador sienta prestigio, orgullo por elegir tu producto, disfrute de una agradable comunicación contigo, etc. Los sentimientos casi siempre están presentes a la hora de elegir, aunque sea en el sector B2B. Vender sus características y las de su producto sin tener en cuenta los matices emocionales es una actividad aburrida y poco prometedora.

¦ Comodidad. Proporcione a su cliente la gama de servicios más conveniente y una comunicación agradable. La comodidad es uno de los elementos constitutivos del trasfondo emocional general, y vale la pena hablar de él por separado, ya que hoy en día suele ser el factor determinante en las interacciones con la pareja. Lo que entiendo por comodidad aquí es soporte tecnológico para la cooperación, puntualidad e integridad de las entregas, calidad del papeleo, plazos para procesar reclamaciones y mucho más. Ésta es precisamente la base para un trabajo cómodo con el proveedor. Cada vez más, tus ventas y tu base de clientes dependen de si te resulta cómodo hablar y trabajar contigo, y no del precio.

Resumiendo todo lo anterior, me gustaría destacar lo principal en cuanto a la elaboración de una propuesta comercial.

1. tuyo la propuesta comercial debe tener en cuenta:

A) los intereses de la red, las necesidades de las unidades sobre las que puede influir;

b) Intereses profesionales del comprador: comodidad, seguridad y conveniencia de considerar su propuesta.

2. El documento debe ser sumamente conciso y claro, lo más informativo posible. De forma concisa, deberá reflejar de la forma más clara y completa posible la conformidad de su propuesta con los intereses de la red minorista.

A) una breve descripción de la empresa (no más de 5 a 10 frases);

b) descripción del producto (producto + servicios) ofrecido a la red, en el idioma de los beneficios del cliente;

V) una tabla de cálculo que le da la máxima comprensión de que la cooperación con su empresa promete beneficios para su cliente;

GRAMO) una descripción de las perspectivas de asociación y los propios programas de afiliados con la red que puede implementar.

¿Quiénes son sus competidores? Los competidores son empresas que compiten por su cuota de mercado, por esos metros de estanterías en las que piensa exponer sus productos. Se trata de proveedores que quieren asegurarse de que el dinero que gana hoy llegue a sus bolsillos lo más rápido posible. Lo más probable es que no le gusten los planes de sus competidores; y si esto no es así, entonces estás muy apostando.

La lucha competitiva por metros de espacio en las estanterías de las redes provoca un rápido cansancio de las empresas y pérdidas de dinero para todas las partes en conflicto. Los únicos que se están calentando las manos en esto son las cadenas minoristas. El patrón es obvio: cuanto mayor es la competencia en el segmento, mayores son los riesgos para las partes competidoras. Hasta hace poco, antes de la notoria reforma del alcohol, que tan duramente rehizo el mercado, las empresas de alcohol competían con uñas y dientes, pagando entre 30.000 y 50.000 dólares. es decir, por un solo SKU para poder colocar tu producto en el punto de venta. En otros segmentos donde la competencia no es tan alta, por ejemplo en el segmento de juguetes para niños, hay muchos menos ejemplos similares y es inaudito pagar entradas tan caras.

Una de las técnicas más comunes que utilizan los compradores y en la que muchos caen es el llamado swing. Consiste en que el comprador le dice lo mismo a dos competidores principales: que el competidor dio un precio más bajo. Como resultado, los proveedores a menudo reducen el costo de los bienes mucho más bajo de lo que querían.

Una continuación tecnológica de esta técnica son las licitaciones cerradas, cuando todos los postores reciben el tamaño de la oferta de la siguiente ronda, y en la siguiente etapa cada proveedor recibe un precio mayor que el que dio en la ronda anterior, a veces la diferencia es de cientos por ciento. Sucede que, en medio de la emoción de la competencia, las tarifas vuelan como pájaros, bruscamente hacia arriba, sorprendiendo a los propios compradores. Como resultado, nuevamente hay una pérdida de dinero y, como consecuencia, una disminución de los beneficios de la empresa.

Pero para resistir de alguna manera esto, es necesario conocer bien a sus competidores. Es muy bueno saberlo. Además, me refiero a todos los oponentes, incluso a aquellos a quienes usted, por "arrogancia", puede que no considere tales en absoluto. Daré un ejemplo de macroeconomía; creo que quedará claro para todos. Hoy Rusia es uno de los mayores proveedores de petróleo del mundo. ¿Quién es su competidor en este mercado, quién puede reducir los ingresos del país por esta actividad? La respuesta es obvia: otros países producen petróleo. Esta es una respuesta correcta, pero no del todo exacta porque está incompleta. Los competidores de nuestro país son también nuestro propio Gazprom y otros países productores de gas, y empresas en crecimiento que producen combustibles vegetales y, por supuesto, empresas que hoy trabajan en fuentes de energía alternativas: solar, eólica, nuclear, etc. Si no los considera todos, dependiendo únicamente de sus reservas de petróleo, fácilmente puede encontrarse en una mala posición competitiva. Es necesario tener en cuenta los movimientos y acciones de todos los actores del mercado, incluso aquellos que no son competidores directos o aquellos que, en su opinión, no pueden considerarse competidores en absoluto.

Otro ejemplo de negocios. La empresa Polaroid, que produce cámaras de fama mundial y se ha disputado durante muchos años el derecho de producirlas, se perdió el avance de los laboratorios fotográficos Kodak, que desarrollaron toda una industria ante sus narices. Y luego estos dos gigantes de la fotografía juntos “se perdieron” el auge de la fotografía digital.

Este tipo de “omisiones” de los competidores ocurren todo el tiempo. Por ejemplo, las empresas de bebidas alcohólicas siguen de cerca las actividades de sus competidores directos que producen productos similares: vodka o vino, pero pierden por completo de vista a los productores de cerveza o cócteles alcohólicos. Y a veces se producen errores de cálculo más "sorprendentes" cuando las empresas que producen los mismos productos, pero en un segmento de precios diferente, o simplemente operan en una región diferente, no se consideran competidoras.

¿Puedes enumerar a tus competidores y sus fortalezas y debilidades? ¿Y sus fortalezas en relación con sus debilidades? ¿En qué eres mejor que ellos, cuál es tu diferencia con tus competidores? ¿Cuál es su ventaja sobre ellos a los ojos de los compradores de la red?

Para comprender claramente cómo trabajará con una red en particular, debe saber claramente en qué aspectos es más fuerte que sus competidores. Los proveedores suelen confundir la ventaja competitiva con una diferenciación superior. Si su empresa tiene una logística muy rápida o una producción potente, esto en sí mismo no es una ventaja competitiva, sino su diferenciador superior. En otras palabras, aquello en lo que eres objetivamente fuerte. Sólo comienza a tener una ventaja competitiva cuando mejora en algo que interesa a su cliente. Si a él le interesa la entrega en 24 horas y usted la tiene, mientras que otros no, entonces significa que esa es su ventaja competitiva. Si este no es el criterio más importante para el cliente y está satisfecho con una entrega más prolongada en el tiempo, por ejemplo 48 o 72 horas, entonces su punto fuerte en esta parte de la logística es simplemente su diferenciación superior, pero no la superioridad sobre su competidores.

Esto sucede a menudo con la evaluación de la calidad. La empresa pone gran énfasis en este indicador de producto, invirtiendo grandes recursos en él, pero hoy en día la mayoría de los bienes de consumo tienen aceptable calidad y el consumidor suele estar satisfecho con este nivel. Así, el comprador final, y especialmente la cadena, no destacará ni comprará especialmente el producto debido a su nivel excepcionalmente alto de calidad. Para comprobar la validez de esta afirmación, mire los lineales de casi cualquier tienda, ¿está la calidad a la vanguardia o son todos los productos aproximadamente del mismo nivel, lo que no causa problemas al vendedor a la hora de consumirlos por el usuario final?

Así, aquí nos encontramos de nuevo ante las necesidades del cliente, con lo que para él es el criterio de elección de empresa proveedora, factor que le supone una especial ventaja. Es importante recordar que cuando un comprador compra un producto y celebra un contrato, no le conmueve mucho el hecho de que su producto tenga un sabor increíblemente bueno o tenga un diseño original sorprendente; En general, la red comercial no está interesada en esto, solo le importa el nivel de sus ventas, las posibles ganancias, los beneficios que recibirá de ello. La cadena minorista no consume los bienes que compra, ¡los vende!

El análisis de los competidores y el conocimiento de sus fortalezas y debilidades son necesarios para poder negociar de manera más cuidadosa y efectiva, independientemente de su objetivo: extender un acuerdo, ingresar a la red o resolver otras cuestiones de cooperación, como, por ejemplo, Por ejemplo, como aumentar los precios, cambiar el surtido, etc. Sin información útil, corre el riesgo de verse afectado precisamente por su ignorancia.

Fui testigo de cómo los compradores, al negociar con un proveedor, le ponían como ejemplo las capacidades de sus competidores y cómo el gerente perdía, dándose cuenta de lo débil que era en comparación con otras empresas o, por el contrario, salía victorioso, mostrando lo fuerte que era. estaba, ofreciendo condiciones adicionales. No es un hecho que los ejemplos dados por el comprador fueran ciertos. Pero si un especialista en redes no tiene información completa sobre los competidores, pierde las negociaciones porque no puede cuestionar ninguna de las declaraciones del comprador sobre las capacidades y propuestas de sus oponentes comerciales.

Cuanto más sepa sobre sus competidores, más transparente será el mercado para usted y mejor será la oferta comercial que podrá hacer. Al comprender claramente sus fortalezas y debilidades, puede posicionar su producto de tal manera que quede completamente dentro de las brechas competitivas de sus rivales comerciales. Esto le permitirá desarrollarse de manera eficiente y con menos pérdidas.

Para estudiar a sus competidores y comprender sus ventajas competitivas, es necesario trabajar constantemente en esta dirección. El establecimiento de este tipo de actividades suele formar parte de los proyectos de consultoría que implemento con mis clientes como parte del desarrollo del servicio comercial de las empresas. A continuación describo algunos procedimientos que puede utilizar para intentar hacer esto usted mismo en su empresa. Este no es un trabajo fácil y muy valioso para el desarrollo de una organización; vale la pena hacerlo con regularidad, no sólo antes de conectarse, sino también para mantenerse en buena forma.

Este trámite se lleva a cabo con la participación de gerentes de red y empleados clave de los servicios que brindan trabajo a los clientes: comercializadores, logísticos, contadores, etc. El grupo no debe tener más de 12 personas, si hay más personas en la empresa, seleccione aquellos que puedan ser de mayor ayuda en este procedimiento.

Antes de comenzar el proceso, es necesario familiarizarse con el personaje, hablar sobre las características de sus clientes durante 20 a 30 minutos, discutir los parámetros principales y las características importantes de este grupo de clientes. Durante la conversación, es importante que el grupo identifique y analice aquellos factores que ayudan al cliente a ganar dinero, destacando aquellos de los que obtiene más ganancias, sin entender estos factores, el trabajo adicional no traerá el mayor efecto posible.

Luego invite a todos los participantes a imaginarse a sí mismos en el lugar del comprador, deje que cada uno elija una empresa con la que trabaja o con la que desea trabajar y descríbala en tres o cuatro frases. Dale a las personas entre 2 y 3 minutos para que se adentren en la personalidad del comprador, déjales sentir que están en el lugar del cliente, imagina sus necesidades y tareas.

Ahora conozcamos la metodología para determinar el proveedor ideal.

1. Todos los participantes reciben una hoja de tamaño A4 y en 10 minutos identifican 10 cualidades ideales de un proveedor desde el punto de vista de una red minorista.

2. Luego los directivos se dividen en grupos de 3-4 personas, de modo que quedan 3-4 grupos.

3. De las 10 cualidades identificadas, en 10 minutos cada uno de estos grupos selecciona las 3 más importantes y valiosas. Anótalas una por hoja y cuélgalas en la pared. En total debería haber entre 10 y 12 de estos parámetros, pero normalmente resultan entre 12 y 18, ya que siempre hay adiciones.

4. Luego, cada grupo recibe entre 2 y 3 votos, uno menos que el número de participantes. Distribuyen estos votos según todas las cualidades importantes, desde su punto de vista, del proveedor entre estos 12 a 18, que justifican su elección.

7. Toda esta lista se vuelve a discutir para armonizar todas las opiniones. El principio de la mayoría no se aplica aquí; es importante conocer el punto de vista de todos.

8. Entonces se otorgan todos los parámetros recibidos.

7 puntos es la valoración máxima del nivel del proveedor. (Una escala de siete puntos, según varios psicólogos, refleja con mayor precisión la opinión de una persona: 5 puntos es demasiado bajo, 10 es vago, es posible dar 5 sin definir su actitud ante la pregunta. Por eso siempre utilice dicha barra de calificación).

De esta forma, se traza un perfil de la empresa proveedora ideal desde el punto de vista del comprador. Además, a través de la discusión se constata el cumplimiento de las cualidades de su empresa con este estándar; Para cada criterio se calcula una puntuación acumulada que cumple su empresa.

Como resultado, después de dicho análisis de sus capacidades, recibirá:

¦ una nueva evaluación de su oferta de productos-servicios y su correspondencia con lo que, en su opinión, interesa a sus clientes;

¦ la dirección en la que debes trabajar para mejorar tu posición;

¦ evaluación del nivel de conocimiento de los negocios de los clientes por parte de los empleados de su empresa. Y este conocimiento, como he dicho repetidamente, es la base de la prosperidad de la empresa.

Para el responsable de un servicio comercial o director de una empresa, esta técnica resulta útil al menos por dos motivos.

En primer lugar, A medida que discutes y trabajas en este perfil, ves cómo y qué piensan tus empleados sobre tus clientes, qué ofrecen a los clientes y en qué medida esto corresponde a lo que tus clientes quieren comprar, se vuelve más claro la comprensión de cómo coinciden estos dos elementos. en la mente de sus empleados.

En segundo lugar, Un efecto agradable de este procedimiento es el análisis de su oferta desde el exterior, su conformidad con las necesidades del cliente. Además, al utilizar esta técnica, se pueden ver no sólo las fallas en lo que se ofrece a la red minorista, sino también algunas deficiencias en la organización de la empresa, como baja velocidad de procesamiento de pedidos, flujo de documentos poco claro, servicio postventa deficiente, etc.

Si identifica sus deficiencias antes de que los clientes las noten, le costarán mucho menos. Este procedimiento le costará entre 3 y 4 horas de trabajo, pero le ahorrará cientos de miles, y tal vez millones de rublos.

La metodología descrita anteriormente tiene como objetivo desarrollar un entendimiento común en la empresa sobre lo que sus socios necesitan y qué tan bien usted corresponde a esto. Pero recuerde, esto es una proyección de su conocimiento del mercado y de sus clientes, así que no olvide preguntar directamente qué quieren los minoristas.

Otro método de autoanálisis y evaluación de la propia posición competitiva es algo más complicado, ya que requiere una preparación adicional.

Luego de completar la primera técnica, recibirás una lista aproximada de criterios por los cuales tu cliente elegirá socio, en este caso también será una herramienta muy valiosa. Para hacer lo otro, es aconsejable que investigue el mercado de sus competidores. Durante este proceso usted elige:

1) aquellos competidores que encuentra directamente "en el estante";

2) aquellos que puedan influir en tu lucha con los primeros;

3) aquellos que, en principio, influyen en el consumo de sus productos: bienes sustitutivos, sustitutos, etc.

Así, tienes tres listas con las que tienes que trabajar. Para no sobrecargar el libro, aquí consideraremos trabajar sólo con el primer grupo.

Habiendo recibido una lista de los competidores directos más peligrosos, así como los criterios para seleccionar a sus clientes, los ingresa en la tabla (Tabla 2). Y solo entonces, en una escala de 7 puntos, compárate con tus oponentes según cada criterio. Esta sencilla herramienta de evaluación comparativa puede ahorrarle mucho dinero y tiempo.

Tabla 2

Cuadro resumen que evalúa las capacidades de la empresa y sus competidores.

Por supuesto, vale la pena mencionar: para que dicho análisis funcione, es necesario recopilar información sobre los competidores con no menos atención que sobre los propios clientes. No estaría de más recordarte que en el departamento de marketing de la empresa, para cada competidor, especialmente los directos, así como para cada cliente, debe existir una tarjeta en la que se anote toda la información importante que le concierne. En el futuro, este trabajo, como ya dije, traerá a la empresa millones de rublos en ganancias, no solo cuando se trabaja con cadenas minoristas.

Esta digresión “lírica” del tema principal del libro, tras un examen cuidadoso, no es demasiado abstracta. Trabajar con minoristas es un juego de alto riesgo y tener suficiente información para tomar una decisión aumenta sus posibilidades de éxito.

Resumamos todo lo dicho en el tercer capítulo.

Repito una vez más: las ventas actuales, especialmente aquellas tan grandes y complejas como las que abastecen a las cadenas minoristas, no son las mismas que las ventas, digamos, hace 5 o 10 años. Si antes teníamos la oportunidad de trabajar como vendedores con diferentes tipos de clientes, cerrar acuerdos y vender nuestros productos sólo a través de publicidad o hablar en público, hoy en día estos métodos comerciales están desapareciendo, especialmente cuando se trabaja con grandes clientes. En el siglo XXI, al celebrar un gran contrato, tanto la cadena minorista como el proveedor arriesgan mucho dinero y, lo que es mucho más valioso, su reputación comercial. Si la mención del último factor todavía hace sonreír a alguien, es temporal, créanme, hoy la reputación cuesta dinero real, especialmente cuando se trabaja con cadenas minoristas. Si tiene reputación de ser una empresa innovadora, fiable y predecible, se moverá con poca resistencia porque los clientes confían en usted, pero si ocurre lo contrario, habrá muchas historias desagradables sobre usted; tendrá que pagar por ello y pagar un lote para cubrir posibles riesgos para sus clientes.

Recuerdo una conversación con un comprador después de que le cobrara a un proveedor una tarifa de entrada sin precedentes en el sector. Le pregunté: “¿Por qué ese precio? ¿De dónde lo sacaste? ¿Qué fórmula usaste para calcularlo? Su respuesta me sorprendió un poco: “Son tipos impredecibles, hoy tienen muchas ganas, mañana no tienen tiempo para tratar con nosotros, y esta cantidad les basta para valorar trabajar con nosotros y tratar de cumplir con todos los términos del contrato. . En todo caso, ¡este es mi seguro contra su mal desempeño!

Hoy en el segmento de redes la reputación cuesta dinero y los errores también cuestan dinero, cada paso y cada palabra acerca a la empresa a la ganancia o a la pérdida, por eso hoy todo se decide no por una carga de caballería, ni por la habilidad de oratoria de un responsable comercial, sino por un análisis exhaustivo de todas las acciones y una buena planificación de su trabajo.

Cerrar un trato con una red es muy similar a una operación militar, si tomamos esta comparación como imágenes vívidas. En el caso de que una empresa no haya decidido por qué necesita tal o cual red y continúa yendo allí, esto equivale a que un comandante, sin entender, por qué, envía a sus soldados al ataque. Si actúa de esta manera, terminará con resultados negativos al tratar con estas tiendas minoristas y un balance deficiente al final de su trabajo.

Al planificar ingresar a una red en particular, primero debe comprender por qué la necesita y establecer el objetivo que desea lograr al colaborar con esta red. Después de encontrar la respuesta a estas preguntas, puedes empezar a seguir adelante.

El siguiente paso es estudiar la red, analizar información sobre ella, identificar sus necesidades, las necesidades de sus departamentos y las necesidades de sus empleados con quienes se comunicará. Gran parte de esta información puede identificarse como resultado de un análisis documental, otra parte debe recopilarse del mercado y otra parte es más fácil preguntarla al propio cliente. Algunas pueden entenderse analizando las acciones de la red y la cohorte de sus proveedores. No es necesario comprar ningún dato, no es necesario conocer la propiedad de los compradores, no es necesario saber en qué bares se relajan, en qué gimnasios hacen ejercicio, todo esto es Solo información adicional para su investigación, pero no fundamental. Lo principal debe ser estudiar la red minorista como empresa con sus objetivos y necesidades.

A continuación, como parte de la investigación, debe dibujar la estructura organizativa de la red, comprender cómo las necesidades de las divisiones de esta organización se relacionan con los intereses de aquellos departamentos con los que trabajará directamente. Cómo se correlacionan con las necesidades y objetivos de la empresa como un solo organismo. Intenta calcular qué programas de afiliados puedes ser útiles para la red y cuáles puedes implementar sin perder tu presupuesto, solo mejorando tu estatus.

Al hacer análisis, recuerde lo que dijo Confucio: "La planificación es mucho más importante que un plan". Entonces, aquí no es necesario poner el análisis en primer plano, debe recordar que el análisis es una herramienta auxiliar para la toma de decisiones y es importante saber por qué lo está haciendo.

Luego de haber analizado todos los intereses de tu cliente, comienzas a formular una propuesta comercial, teniendo en cuenta las necesidades de la red que pueden satisfacerse a través de tu producto.

Después de realizar todo este trabajo, su tarea es desarrollar un plan para ingresar a la red minorista. Si la idea de celebrar un contrato se puede expresar en una frase breve como: "entra rápido, ayer, a cualquier precio", entonces es francamente malo. Gracias a esta “magnífica” intención de actuar, las empresas pierden millones de rublos y, a veces, millones de dólares. Necesitas hacer un plan con el que lograrás los objetivos de los que hablamos anteriormente. Al compilarlo, debes seguir un algoritmo determinado.

ALGORITMO Elaborar un plan para conectarse.

¦ Determinar el presupuesto del proyecto. Incluye no sólo los fondos que está dispuesto a pagar por la entrada, la promoción, etc., sino también la cantidad de tiempo que está dispuesto a dedicar a las negociaciones con este cliente; el tiempo también es caro.

¦ Determinar la cantidad de personas que pueden trabajar en este proyecto. Indica la cantidad de costes en los que estás dispuesto a incurrir antes de entrar en el “punto de no retorno”, cuando ya todo es posible a cualquier coste.

¦ Refleje todos los puntos anteriores por escrito, porque ni siquiera los vendedores más talentosos pueden recordar todo lo que piensan durante la jornada laboral.

¦ A continuación, es necesario delinear claramente los presupuestos: cuánto tiempo se debe dedicar a elaborar y discutir una propuesta comercial, cuánto a acordar contratos, etc. Planifique en detalle todo el proceso de negociaciones y su apoyo, incluidas las posibles opciones. por el resultado de este diálogo.

Por ejemplo, envías una propuesta, tardas unas dos semanas en analizarla online, tiempo durante el cual deberías recibir una respuesta: positiva o negativa. Por supuesto, el comprador puede retrasar la decisión, pero para ello es necesario haber pensado acciones ligadas a puntos de control en el tiempo que ayudarán a acelerar este proceso. Al mismo tiempo, conviene planificar otros trabajos para desarrollar este cliente: conocer a los directores de tienda, empleados de los departamentos de marketing, desarrollo, etc.

Planifique sus acciones de varias formas: tanto en caso de respuesta positiva como negativa; También debe tener un plan para evitar una total reacción a sus propuestas. Para cada escenario, debes tener un plan de acción con un resultado previsto. Deberías idear diferentes tácticas de comportamiento para tantas situaciones hipotéticas como sea posible. Está claro que cualquier planificación es el intento de una persona de crear certeza en el mar de caos en el que vivimos, pero el proceso en sí ya es el precursor de esta certeza.

Al crear un plan para negociar con la red, el gerente de ventas comienza a comprender cómo el cliente llevará a cabo estas negociaciones, él reflexiona escenario de sus acciones, sus objetivos y secuencia.

Bastante ilustrativo en este caso puede ser el ejemplo de los organismos encargados de hacer cumplir la ley, que tienen todos los pasos descritos para diversas situaciones de emergencia. Está claro que cuando ocurre una situación así en la vida real, no todo sale como está escrito en el plan: no importa si es peor o mejor, lo principal es que salga. En ausencia de acciones precalculadas, todo puede resultar aún más impredecible.

Si ha elaborado un plan competente con posibles reacciones y respuestas a resultados positivos y negativos, usted, como vendedor, dedica mucho menos tiempo a concluir un contrato porque, al tener horarios planificados, ve el progreso de sus negociaciones con la red. la dirección de su movimiento y puede dar una respuesta a la pregunta: si van por el camino correcto o incorrecto, si están dentro del presupuesto o no. Si no ha elaborado dicho plan, incluso después de un año no podrá determinar claramente si ha habido un cambio en las negociaciones. Esto se aplica especialmente, por regla general, a negociaciones prolongadas con grandes redes.

Al concluir este capítulo, quiero enfatizar que una planificación cuidadosa y multivariante de escenarios para celebrar un contrato con un cliente aumenta la eficiencia del trabajo del gerente y reduce el tiempo del proceso de negociación en sí, aumentando las posibilidades de éxito en la transacción.

El proceso de negociación se tratará con más detalle en el próximo capítulo.

De este artículo aprenderás:

• Cómo ofrecer productos a las tiendas
• Cómo ofrecer productos en redes sociales y por teléfono
• Cómo ofrecer correctamente un producto a un representante de ventas

La economía nacional se ha embarcado recientemente en el camino de las relaciones de mercado, a partir de ahora cada uno de los vendedores se plantea una pregunta fundamental: cómo ofrecer un producto o servicio para que el comprador se interese. Consideremos los aspectos clave de este tema.

Cómo ofrecer un producto para que la gente lo compre

Por supuesto, el éxito de un negocio depende en gran medida del volumen de ventas; este es quizás uno de los factores más importantes. La capacidad de producción se puede aumentar con bastante rapidez, pero la capacidad del mercado no siempre brinda la oportunidad de aprovechar el potencial inherente. Los presupuestos publicitarios pueden representar entre el 20% y el 50% de los costos de producción y las empresas hacen todo lo posible para superar a sus competidores.
Todos estos factores indican que toda la cadena de distribución (departamento de marketing/departamento de ventas/tienda) es importante. La respuesta a las preguntas: “Cómo ofrecer un producto correctamente” y “Cómo vender un producto a un cliente” es la solución a las necesidades del comprador.
Recomendaciones para un especialista en marketing:

1. Antes de ofrecer un producto a un comprador, estudie detenidamente todas las cuestiones relacionadas con el mismo. Cuanta más información extensa y detallada tenga sobre un producto (funcionamiento, ámbito de aplicación, disponibilidad de opciones y sus diferencias, etc.), más convincentemente podrá transmitir al comprador por qué lo necesita.
2. Preste mucha atención a la psicología de un posible cliente. Es necesario comprender claramente quién está frente a usted: un estudiante o un intelectual, joven o viejo, hombre o mujer. Al tener una idea del carácter de un cliente potencial, le resultará más fácil no solo ofrecerle un producto, sino también entablar un diálogo productivo con él, para establecer una estrategia competente en la relación comprador-vendedor.
3. A la hora de ofrecer un producto no te olvides del componente emocional: deja que el potencial comprador se sienta dueño de un producto que aún no ha adquirido. Muestre cómo es el producto en acción, déjeles tocarlo, sentirlo y olerlo. Cree todas las condiciones para realizar una compra para que el cliente quiera adquirir este producto en particular ahora mismo.

Cómo ofrecer productos al por mayor.

Existen varias reglas simples sobre cómo vender productos al por mayor. En este caso, es necesario centrarse en el futuro, es decir, en la búsqueda constante de un cliente. El volumen de entregas depende del tamaño de la empresa cliente (si serán pedidos grandes o pequeños). Categorías como entrega, precio y condiciones son una tentación para el comprador y una gran ventaja para el proveedor.
Por eso:

• hacer todo lo posible para “alimentar” al cliente desde el principio con precios bajos para los pedidos entregados y facturas logísticas bajas;
• controlar el cumplimiento de los términos del contrato; nunca violarlos;
• entregar a tiempo y regularmente;
• Recuerde que la venta al por mayor es una venta entre pares.

Cómo ofrecer correctamente un producto a un comprador en una tienda

El problema más importante al que se enfrentan las cadenas minoristas, incluidas las grandes, es el problema de la contratación de personal, ya que los empleados de la mayoría de las tiendas no están preparados para realizar ventas efectivas (efectos residuales de la educación soviética). Pero esto tiene otra cara: los propios minoristas a menudo no prestan suficiente atención a la formación y motivación de los vendedores, tratándolos como una "fuerza laboral" de tercera categoría en constante cambio. Esta actitud conduce a una falta de formación necesaria. El vendedor no ofrece el producto al comprador de manera muy efectiva, porque no sabe cómo hacerlo. Pero contar con empleados capacitados y motivados adecuadamente puede ser la clave del éxito de cualquier establecimiento minorista.
Un vendedor exitoso es alguien que:

• identifica fácilmente los problemas de los clientes;
• puede evaluar las prioridades de los consumidores en el contexto de la solución de estos problemas;
• puede y se esfuerza por ayudar a los compradores a encontrar soluciones a estos problemas de la manera más conveniente, eficaz, innovadora y oportuna, y a un precio adecuado para el comprador.

En la mayoría de los casos, si el vendedor es capaz de identificar los problemas fundamentales del cliente, éste estará dispuesto a pagar para resolverlos.
La clave del éxito puede ser el conocimiento de métodos para promover sus habilidades de resolución de problemas entre compradores potenciales. Esto es necesario para que los clientes sepan lo que puede hacer por ellos y qué beneficios recibirán al utilizar las soluciones que ofrece.
Los vendedores líderes no sólo se centran en cómo ofrecer un producto (o cómo venderlo), sino que amplían los horizontes de lo que sus clientes pueden hacer. Para convertirse en un líder de ventas, debe responder periódicamente a las siguientes preguntas:

• ¿Qué problemas de los clientes estoy resolviendo?
• ¿Cuál es la perspectiva del comprador sobre estos problemas y mis soluciones propuestas?
• ¿Cómo prioriza un comprador las soluciones a estos problemas?
• ¿Qué otros problemas del comprador puedo solucionar?
• ¿Qué problemas ocultos o futuros desconocen los compradores?

El comprador se enfrenta a una gran cantidad de problemas. Tu tarea es señalarlos y darles una descripción detallada, pero no desde tu punto de vista, sino desde la posición del cliente. Concéntrese en aquellos problemas que deben resolverse primero y, para ello, debe formular las preguntas correctas y escuchar atentamente las respuestas del comprador. Y después de eso, ofrece tus soluciones (= ofrece un producto).

3 consejos sobre cómo hablar con un comprador al ofrecerle un producto
Los expertos comparten consejos útiles con los vendedores sobre cómo hablar con los clientes para lograr el éxito y cómo ofrecer un producto de la forma más eficaz posible.

1. Conocimiento del producto.

A pesar de que ya hemos mencionado este hecho, lo repetiremos nuevamente: es necesario comenzar a prepararse para el comercio incluso antes de las ventas, en particular, estamos hablando de obtener toda la información posible sobre el producto. Qué podría ser: antes de ofrecer un producto, compruebe los matices de los diferentes fabricantes, las características específicas de su uso, los rangos de precios al por mayor/minorista, en los diferentes puntos de venta y en el lugar donde exactamente lo venderá. Sin embargo, el aspecto psicológico puede considerarse mucho más significativo.
La tarea de cualquier vendedor es ofrecer un producto, dando respuesta a todas las dudas que surjan. Un vendedor así inspira confianza; el comprador comprende que es un profesional y no un aficionado. Hay otro punto: si el cliente recibe una respuesta integral, comienza a sentirse obligado y, en algunos casos, esto puede influir en su decisión de comprar el producto aquí, a este vendedor. Sin embargo, en la situación contraria, cuando el vendedor responde sin entusiasmo, extensamente, el consumidor comprende que no es un profesional que trabaja con él.
La única excepción: el comprador, debido a algunas circunstancias, tiene información sobre el producto, por ejemplo, participó en la producción de bienes similares. Entonces es necesario ofrecer el producto con más cuidado, no vale la pena ir demasiado lejos: es importante mostrar su competencia en este asunto y respetar el conocimiento de su interlocutor, y tal vez incluso preguntarle algo, hacerle algunas preguntas. Este modelo de comportamiento aumentará la importancia del comprador ante sus propios ojos y al mismo tiempo aumentará la valoración del vendedor.

1. Buen humor.

De hecho, el estado de ánimo del vendedor es una herramienta de trabajo, ya que es un actor que no puede permitirse un estado de ánimo arbitrario. Su tarea es “mantener la cara” independientemente de lo que haya en su alma. Al fin y al cabo, el comprador capta inmediatamente el estado de ánimo del vendedor y reacciona en consecuencia: se transmite un buen humor, pero también uno malo. Si el comprador llegó a la tienda de buen humor y el vendedor lo echó a perder, entonces el comprador inconscientemente (y tal vez conscientemente) querrá vengarse del vendedor sin comprarle nada.

1. Respeto al comprador.

El respeto al comprador se manifiesta en el respeto a sus deseos y elecciones.
Es decir, si un comprador quiere comprar té, no debes intentar venderle limonada. Por supuesto, está permitido ofrecer un producto sustituto, pero "venderlo" está plagado de consecuencias. El comprador tiene cada vez más conocimientos psicológicos y, a menudo, también comprende bien el producto. Por lo tanto, el hecho de que en lugar de un producto sustituto comiencen a ofrecerle con mucha insistencia algo completamente diferente, incluso cuando dicho reemplazo le parezca apropiado al vendedor, causa irritación y negatividad. Esto se considera manipulación, y su revelación debe ir seguida de un castigo: y esto ya es la pérdida del cliente, porque es poco probable que regrese alguna vez al lugar donde fue engañado o intentó engañar.
El comercio es algo similar a la pesca: es imposible obligar a los peces a morder, pero se pueden atraer con cebos de alta calidad. Al comprador le gusta el servicio de calidad y el respeto es un componente importante. E incluso en el caso de que no tenga un determinado producto, dirigir al comprador al lugar donde está disponible también tendrá un efecto positivo en su valoración por parte del comprador, y existe una alta probabilidad de que vuelva a usted.
Es necesario respetar no sólo los problemas y deseos del comprador, sino también su negativa. Es poco probable que vuelva a ver en su tienda a un cliente que haya sido grosero o grosero después de un rechazo. E incluso si no hubo una grosería obvia, un cambio brusco en el comportamiento del vendedor (de adulación/atento a indiferente/negativo) también sorprenderá al comprador, y es poco probable que venga a esta tienda.
Más recomendaciones para el vendedor de una tienda sobre cómo ofrecer un producto:

• bajo ninguna circunstancia hable de los matices negativos del producto, para no estropear lo positivo;
• Incluso si sabes cómo comercializar un producto correctamente, si no conoces las reglas éticas, será difícil tener éxito. Sea encantador, amigable y respetuoso: esto ayudará a vender el producto, pero evite la familiaridad y la familiaridad, manteniendo la distancia requerida.

Cómo ofrecer un producto a un representante de ventas

Un representante de ventas novato siempre enfrenta rechazos, esto se explica por el hecho de que los puntos de venta están en contra de trabajar con nuevos proveedores o nuevos productos: los estantes de la tienda ya están llenos de productos. Sin embargo, existen buenos principios en las ventas y buenos métodos sobre cómo ofrecer un producto a clientes desconocidos.

1. Realizar un catálogo ilustrado.

Si es la mujer la que decide si trabajar contigo o no, entonces existe un método útil: crear un catálogo con ilustraciones. Esto es relevante para las mujeres, ya que generalmente tienden a elegir productos de catálogos: esta forma de compra les inspira confianza. Ofrecer un producto de esta forma es una opción más ventajosa: ver un catálogo lleva menos tiempo que mirar una lista de precios, y mirar imágenes es más agradable que mirar números.

1. Visite todos los puntos de venta en su territorio asignado.

Prepárate para ser rechazado en la mayoría de los lugares cuando ofreces un producto, pero esto no debería preocuparte: es normal que la psicología del vendedor ponga a prueba a la nueva persona (¿volverá a aparecer y qué tan persistente es?). No se enoje si lo rechazan. Simplemente hazles saber que volverás en otro momento cuando surja algo interesante. Es poco probable que el vendedor lo rechace. Concéntrese en encontrar su primer cliente: es difícil, pero factible.

1. Regrese a las tiendas ubicadas cerca de su primer cliente.

Vuelve después de un rato con un mensaje de que tienes novedades. En la conversación, refiérete al primer cliente y dile que tu producto será presentado en su tienda. Los compradores lo notan todo: si una tienda ofrece su producto, pero ésta no, vendrán a la tienda con nuevos productos con más frecuencia. Y este es un criterio importante para muchos.

1. Recopilar estadísticas y reseñas.

Póngase en contacto con los clientes si tienen preguntas sobre cómo les va con su producto en su punto de venta. No dejes que sus respuestas caigan en saco roto: grábalas y presta atención.

1. Visita las tiendas restantes.

Hágales saber que su producto ya está disponible en 15 tiendas. Pero no mientas, di las cosas como son. Exprese las palabras de los clientes que están satisfechos con su producto. Este puede ser el impulso para que empiecen a trabajar con usted. Quieres trabajar con personas exitosas; es más fácil ofrecer un producto a personas que son así.

Cómo ofrecer tu producto a las tiendas
Esta pregunta siempre la hacen los recién llegados, porque los gerentes de los puntos de venta rechazan nuevos productos, argumentando que las tiendas ya están repletas de productos. Por lo tanto, existe una peculiaridad en cómo ofrecer un producto a una tienda: es necesario ofrecer no solo un producto, sino también algo más, por ejemplo, un mejor servicio que la competencia, una mejor solución a los problemas laborales. Tu trabajo es ofrecer un producto mientras convences al cliente de que no perderá el tiempo si empieza a trabajar contigo.
Para vender su producto con éxito, debe tener una idea de todas las etapas de la visita de un cliente:

• Preparación;
• acercamiento a la salida;
• presentación;
• hacer un trato;
• comercialización;
• análisis de visitas.

Hay una serie de consejos importantes sobre cómo ofrecer un producto:

1. Recuerde que los gerentes de tienda perciben un nuevo proveedor como un nuevo problema. Esto se debe, por ejemplo, a experiencias pasadas negativas de contactos con proveedores poco fiables. Por ello, perciben con cautela cualquier nueva propuesta. No olvides esto: vender un producto tiene dos partes: primero tienes que "venderte a ti mismo" como un buen socio comercial, y solo entonces te concentras en cómo ofrecer el producto y venderlo. Si observa la situación también desde esta posición, le resultará más fácil negociar y encontrar las palabras adecuadas.
2. Cuando vayas a una tienda a ofrecer un producto, céntrate en un objetivo ligeramente diferente: conocer los problemas de tus potenciales socios. Dígales que planea trabajar en este mercado, pero que vino hoy para averiguar qué problemas enfrenta la tienda al trabajar con proveedores. Presta atención a las respuestas que recibas y diles que volverás cuando puedas ofrecer una solución a estos problemas.
3. Analice esta conversación: identifique las debilidades en el trabajo de los competidores, cree un plan de servicio para un punto de venta que supere las ofertas de los proveedores competidores. Concéntrese en demostrar esta diferencia de la manera más efectiva posible a los gerentes de tienda cuando comience a ofrecer el producto.
4. Organice otra negociación, pero nuevamente no hable de sus productos, concéntrese en lo cómodo que se sentirá el comprador trabajando con su empresa.
5. Reciba su primera orden de compra. Que sea pequeño; después de todo, esto es una especie de prueba, pero indique claramente cuál debería ser el volumen mínimo de pedido en el futuro.

Recordar: Los competidores prestarán atención inmediatamente a la disminución de las ventas asociada con su entrada al mercado. La respuesta de los rivales puede ser, por ejemplo, mejorar la calidad del servicio. Su tarea es volver a los pasos enumerados anteriormente de vez en cuando y repetirlos.

Consejos importantes:Acércate al área de ventas una vez realizada la entrega y comprueba si todo está bien. El hecho de que te preocupes por tu pareja– Esta es una bonificación adicional que favorecerá el hecho de trabajar con usted.

Cómo ofrecer un producto en las redes sociales

SMM, o marketing en redes sociales, está ganando cada vez más impulso. No hay una sola empresa que no comprenda la importancia de la promoción en las redes sociales. Al mismo tiempo, no todo el mundo sabe cómo ofrecer aquí los productos de forma correcta y productiva.
Las estadísticas muestran lo siguiente: por ejemplo, los especialistas de GfK Ucrania analizaron qué productos, dónde y con qué frecuencia los ucranianos compran a través de Internet. Estos son los resultados: en 2016, más del 39% de los usuarios de Internet compraron bienes o solicitaron servicios a través de las redes sociales. Y, digamos, en 2013, sólo el 12% realizó compras a través de redes sociales.
Los productos más populares: ropa, complementos, regalos, calzado, cosmética y perfumes. La mayoría de los compradores son, por supuesto, mujeres.
Estas estadísticas vuelven a enfatizar que realmente se puede vender en las redes sociales.
pero como hacer esto?
No es tan complicado, sólo hay que tener en cuenta factores importantes:

• la audiencia de su empresa coincide con la audiencia de la red social;
• no existen barreras para comprar su producto a través de una red social (no hay registros adicionales, las solicitudes se procesan con lentitud, etc.);
• realmente estás desarrollando tu comunidad: hay el contenido adecuado, un número suficiente de participantes y pudiste alcanzar un nivel de participación medio o incluso alto;
• los usuarios confían en usted (por ejemplo, gracias a sus comentarios de alta calidad);
• Te das cuenta de que vender online lleva tiempo (mínimo 3 meses).

Cuando puede poner un signo más al lado de cada elemento, entonces se está moviendo con mucha confianza en la dirección correcta: puede ofrecer su producto de manera segura.
Aquí hay algunas pautas más para garantizar que pueda ofrecer y vender su producto de la manera más efectiva posible.

1. Por favor indique el precio actual.

No crees barreras innecesarias en el camino del comprador para adquirir tu producto: déjale ver el precio de inmediato. No dude que los clientes potenciales para quienes el precio indicado no será el adecuado, en cualquier caso se negarán a comprar el producto.

1. Simplifique el proceso de pedido tanto como sea posible.

Es necesario ofrecer productos en las tiendas online de tal forma que el cliente tenga la oportunidad de comprar el producto que le gusta casi al instante, sin manipulaciones innecesarias de acceso al sitio, registros, etc. Cuanto más difícil es realizar un pedido , mayores serán las posibilidades de que el comprador cambie de opinión. Su tarea es asegurarse de que el cliente comprenda el esquema de compra del producto, y este esquema debe ser simple.

1. Actualice su surtido periódicamente para que el comprador tenga la oportunidad de elegir.

Recuerde el ansia de compras de las mujeres: horas de paseo por los centros comerciales, la oportunidad de elegir, la comprensión de que una de estas cosas tarde o temprano pasará a ser de su propiedad. El mismo principio debería aplicarse a las redes sociales: los usuarios deberían tener opciones. Pueden ser álbumes con productos, donde puede ver todo lo que está disponible, compararlo y luego comprarlo. Además, cuanto más surtido ofrezca, más clientes (y sus necesidades) quedarán satisfechos.
Recuerde un factor como la relevancia del producto. Deja que tengas un álbum “En stock”, que se actualizará y repondrá periódicamente, no olvides ofrecer periódicamente los productos de este álbum. Porque a menudo la negativa a comprar es provocada por la necesidad de una larga espera hasta que llegue el producto o por su ausencia (a pesar de que esté presentado en el álbum/sitio web).

1. Sigue las tendencias y juega con ellas.

Las tendencias son una excelente manera de ganar dinero rápidamente y mucho. Preste atención a lo que hablan los usuarios en Internet, lo que sucede a su alrededor, lo que es interesante para la gente. Aplique lo que ha aprendido para comercializar su producto. Los artículos que están de moda suelen ser más populares que el surtido estándar.

1. Actualice la información de su comunidad periódicamente.

Es importante que transmita a sus clientes que sus productos se actualizan constantemente. Sin embargo, no es necesario que lo haga con demasiado celo, de lo contrario existe el riesgo de ser prohibido (en las noticias). Haz esto con moderación para que cuando un usuario necesite algo que vendes, inmediatamente piense en ti.

1. Responda con prontitud a los comentarios.

Las respuestas oportunas a los comentarios aumentan la probabilidad de realizar una compra. La lentitud puede llevar al comprador a irse a la competencia.

1. No descuides la gestión comunitaria.

La gestión comunitaria es casi el componente clave al trabajar con su comunidad. Le brinda la oportunidad de generar confianza con los usuarios que pueden convertirse en sus clientes. Da respuestas públicas a los comentarios negativos, no los borres y sé capaz de admitir tus errores.
Recuerda la importancia de los comentarios y reseñas: su presencia aumentará la fidelidad de la audiencia, que en el futuro podrá recomendar tu tienda a amigos y conocidos. Pero no falsifiques la información, las reseñas deben ser honestas y reales, y las reseñas ficticias nunca funcionarán a tu favor.

1. Anunciemos ofertas y descuentos interesantes.

Llame la atención de sus clientes sobre diversas ofertas, promociones y descuentos interesantes en campañas publicitarias. Estos mensajes aumentan la eficacia de la publicidad, lo que conduce a un aumento de las ventas.

Modo de espera

Si una empresa vende un producto popular a los precios más bajos, tarde o temprano el minorista se interesará por él. Lo principal es tener un margen de solidez financiera y paciencia.

El copropietario del grupo de empresas Rostov "Vek" Konstantin Ostapkevich produce albóndigas, albóndigas y vende setas y manzanas polacas al por mayor. En 2012, los ingresos de Vek ascendieron a 1,6 mil millones de rublos. Según sus propias estimaciones, la empresa del sur de Rusia ocupa el 60% del mercado de pizzas congeladas y el 20% de las empanadillas hechas a mano. Pero incluso como líder, Ostapkevich no siempre firma contratos con facilidad.

Hace dos años, el comprador de una cadena de hipermercados no quería introducir las setas Veka en el surtido de la tienda de Krasnodar sin un bono de entrada. "El precio de venta de los productos para las cadenas en ese momento era de 250 rublos por una caja que pesaba 3 kg, lo que incluía nuestro margen de beneficio de 15 rublos", recuerda Ostapkevich. "Bayer comenzó a regatear: "Démelo más barato, de lo contrario lo aceptaré". de un competidor." Después de las negociaciones, nuestro precio ya era de 235 rublos por caja, pero el comprador no cedió." Además, el comprador exigió que Vek entregara la mercancía todos los días en pequeñas cantidades. Teniendo en cuenta los costes logísticos, el empresario negociaría con pérdidas. Ostapkevich se negó a cooperar. Pero lo atormentaba una idea: ¿quién podría ser el misterioso proveedor de setas a granel para este minorista? Los precios de venta de los proveedores no diferían mucho. El secreto fue revelado inesperadamente. Uno de los clientes de Vek, que comerciaba en un mercado de verduras, de repente empezó a comprar 500 kg de setas al día en lugar de los 100 kg habituales. "Nos preguntamos por qué el cliente necesitaba un volumen tan grande. Y el mayorista respondió: "Tengo una tienda grande que los compra y se los vendo".

Después de un interrogatorio detallado, Ostapkevich identificó al misterioso comprador. Resultó ser el mismo comprador del hipermercado. Además, compró setas por 240 rublos en efectivo. Por 3 kg y entregó el producto él mismo. "El mayorista del mercado de verduras recogió él mismo el producto y no pagó el envío", explica Konstantin. "Por lo tanto, el precio de venta para él fue inferior al que ofrecimos a las cadenas de setas".

Ostapkevich se dio cuenta de que el comprador estaba mintiendo, pretendiendo que en la red había un producto de la competencia. Habiendo descubierto la combinación simple, Konstantin adoptó una actitud de esperar y ver qué pasaba. Una semana después, cuando el comprador se cansó de ir al mercado, él mismo se puso en contacto con la empresa y acordó suministrar los productos en las condiciones iniciales: 250 rublos cada uno. por 3 kg. Teniendo en cuenta que el proveedor compensaba el IVA más el envío, resultaba más rentable que comprar en el mercado.

Comprador misterioso

El método del "comprador misterioso" es bien conocido por los minoristas: con su ayuda, las empresas evalúan periódicamente la calidad del servicio. Pero a veces los controladores realizan otras funciones: contribuyen al crecimiento de las ventas.

El director general de la representación regional de un fabricante de materiales de construcción, Alexander Vasiliev (el nombre y el apellido han sido cambiados), trabajó durante mucho tiempo como director de red para un fabricante caucásico de bebidas alcohólicas. Hace seis años, se le encomendó la tarea de introducir el vodka del segmento de precio medio en la gama de la cadena Magnit (costaba entre 70 y 80 rublos el 0,5 litro) sin pagar bonificación de entrada. En ese momento, introducir un artículo en 250 puntos de la red le costó al proveedor 40 mil dólares y Vasiliev acordó un suministro de prueba a 22 tiendas.

"El comprador quería ver cómo comprarían los clientes el nuevo producto y luego decidir si lo comprarían de forma continuada sin bonificación de entrada", recuerda Vasiliev. "250 botellas al mes de un mismo punto se consideraban buenas ventas".

Los gerentes del proveedor desarrollaron un plan y asignaron un presupuesto de 250 mil rublos para su implementación. (poco más de $8 mil). La idea era sencilla. La empresa contrató a “compradores misteriosos” que se turnaban para ir a las tiendas Magnit, comprar su vodka y devolver la mercancía al almacén. Así, el proveedor aumentó artificialmente las ventas de sus productos y perdió dinero al mínimo. De los fondos asignados para la promoción del vodka, 250 mil rublos. En realidad, el fabricante gastó sólo 70 mil rublos: fueron a pagar el trabajo de los "compradores misteriosos". Dos meses después se firmó el contrato con Magnit. Por cierto, una vez en las estanterías, el vodka siguió vendiéndose bien, sin la participación de “compradores misteriosos”. Sin embargo, después de un año y medio, el vodka del astuto proveedor desapareció de la red: la empresa trasladó el embotellado de alcohol del sur de Rusia a una de las fábricas de la región Central. Debido a esto, la logística se ha encarecido y, con ello, el precio de venta de la mercancía ha aumentado. Una botella de vodka de medio litro cuesta 20 rublos. más caro, la demanda cayó y Magnit eliminó el producto de su gama.

Duelo con un competidor

Cada empresa considera que su producto es el mejor. Si esta creencia está respaldada por la buena calidad del producto, incluso sin el precio más bajo, podrá conseguirlo en línea de forma gratuita. Por ejemplo, organizando un espectáculo para el comprador, como el programa de televisión "Compra de prueba".

La empresa de San Petersburgo "Honey House", uno de los mayores proveedores de miel para cadenas minoristas, produce alrededor de 400 toneladas de productos al año. El director general de Honey House, Antón Georgiev, considera que el principal problema de su mercado son los productos falsificados: “Los vendedores suelen atraer a los compradores con nombres inusuales, por ejemplo, venden miel de taiga, miel de ginseng o miel de espino amarillo”. "No existe en la naturaleza, el ginseng es una planta rara; puedes pasar un mes buscándola".

Los proveedores de la red también utilizan otros trucos: la mayoría de las veces mezclan miel con almíbar o venden miel de girasol barata bajo la apariencia de miel de flores, tilo y hierbas. En un momento en que Honey House recién entraba en las grandes tiendas, Georgiev entabló negociaciones con el comprador de la cadena Dixie. Anton miró en uno de sus puntos de venta y compró un par de tarros de miel de su competidor. Durante las negociaciones, el comprador le explicó a Anton que el precio de "Honey House" era más alto y que estaba satisfecho con los indicadores de facturación y margen de producto del proveedor actual. Además, cambiar de un fabricante a otro está asociado con la burocracia y no ve ningún argumento convincente para el reemplazo. Entonces Anton sacó la miel, mostró el recibo de la tienda Dixie y empezó a explicar. "Su producto dice "mayo", pero en los estándares GOST no existe tal concepto", dijo Georgiev. "La miel puede ser de flores, de acacia o de tilo. Así es como el fabricante intenta ocultar el origen real de su miel".

Una vez finalizado el programa educativo, Anton comenzó a degustar. El empresario tomó un frasco de miel de trigo sarraceno de su competidor, se lo dio al comprador para que lo probara y luego le entregó el suyo. Las diferencias de color y sabor eran obvias: la miel de Georgiev era de color marrón oscuro y amarga, mientras que la de su competidor era dulce y de color ámbar. “La mayoría de las veces, los proveedores llevan muestras seleccionadas a las licitaciones, pero una vez cerrado el contrato, comienzan a suministrar productos más baratos”, explica Anton sobre los resultados de las pruebas. Al final, el espectáculo funcionó. El comprador estaba indignado por el hecho de que el proveedor lo estuviera engañando. Y olvidando sus argumentos anteriores, decidió llevarse los productos Honey House sin bonificaciones.

Marca exclusiva

Los compradores de redes no carecen de vanidad profesional. Los proveedores pueden utilizar esto a su favor.

El director general adjunto de la "Compañía de clásicos" de San Petersburgo, Vyacheslav Golovnin, trabajó para la empresa Avangard hace varios años y promocionó en línea el principal producto del fabricante: las toallitas húmedas. "Nuestro mercado era muy difícil en cuanto a entrar en las tiendas", recuerda Golovnin. "La competencia era alta y el producto no era el principal en el surtido de las cadenas".

Un día, el gerente de ventas de Avangard envió una propuesta comercial a la cadena de supermercados Black Cat de Vologda, que incluía alrededor de 100 tiendas. El comprador recibió una respuesta estándar: "Gracias, no necesitamos nada". Sin embargo, el persistente directivo logró una reunión con el director comercial de la cadena. Antes de su viaje a Vologda, Golovnin pensó en cómo sorprender al comprador. Los vendedores pensaron que los halagos eran un arma poderosa en las negociaciones, y decidieron poner pegatinas con el logo de la cadena y en las servilletas de muestra la inscripción con la inscripción: "Precio especial sólo para tiendas Black Cat".

"Nuestro precio de venta de servilletas era más alto que el de nuestros competidores", recuerda Golovnin, "pero el énfasis en condiciones especiales aumentaría la autoridad de la cadena ante los clientes".

Durante las negociaciones entre un representante de Avangard y un comprador, el director general de la red entró en la oficina. Miró las muestras y elogió al proveedor por su creatividad. Como resultado, la empresa logró ingresar a la red a un precio interesante y no pagó bonificaciones. La empresa realizó varias entregas de productos a la cadena Black Cat con pegatinas: fueron impresas en una imprenta y luego pegadas por los trabajadores de producción. "Las pegatinas nos costaron un centavo, pero gracias a ellas no sólo llegamos a la cadena Black Cat, sino también a varias cadenas de otras regiones. La idea era la misma, sólo cambiaron los nombres de las tiendas", dice Golovnin. Unos meses más tarde, finalizó la promoción de venta de productos con pegatinas, pero las toallitas húmedas Avangard, según Golovnin, todavía se venden en Black Cat.

La red minorista es un socio duro y difícil. A partir de un análisis de los resultados de más de mil negociaciones, compilé una matriz para cuantificar la probabilidad de éxito y, con base en esta matriz, desarrollé un algoritmo que permitirá al proveedor ganar más negociaciones y celebrar contratos rentables con el minorista. . Por muy cliché que parezca, las bases para una colaboración exitosa se sientan durante la fase de preparación, durante la cual el proveedor debe responder cuatro preguntas.

Pregunta número 1. ¿Por qué necesitamos redes?

¿Qué “compra” la cadena minorista? Ella no necesita un producto. Necesita ganancias adicionales con un mínimo gasto de tiempo y esfuerzo. Un minorista quiere aumentar sus ingresos o reducir costos sin hacer nada más que reemplazar un producto por otro. ¿Qué quiere la red obtener del proveedor?

1. Ingresos adicionales por ventas. En este caso no sólo se evalúa el efecto directo de la sustitución de un proveedor por otro, sino también el llamado “canibalismo”. ¿Un producto de un nuevo proveedor “consumirá” algunas de las ventas de otros productos de su categoría?
2. Ingresos directos adicionales. Me refiero al aumento de la prima (según la Ley de Comercio).
3. Ingresos indirectos y conveniencia. Aumento de pagos diferidos, número de entregas por semana, monto mínimo de pedido reducido y otros beneficios.
4. Márketing y promoción. Gastos en los que el fabricante está dispuesto a incurrir para desarrollar sus ventas y crear tráfico adicional a las tiendas.
5. Efecto sinérgico, aumento de la cuota de mercado. Una marca conocida puede atraer nuevos clientes a la red; el surtido adecuado le permite vencer a la competencia y aumentar la participación de mercado.
6. Reducción de costes directos. En primer lugar me refiero a los costes logísticos. La entrega a puntos de venta es más rentable para la red que la entrega a través de un centro de distribución (DC). Naturalmente, con la excepción de aquellos casos en los que la red cobra un “bono logístico” por el trabajo a través del centro de distribución, varias veces superior al coste real de entrega. También se producirá una reducción en los costos de la red si el proveedor proporciona sus propios comercializadores, consultores de ventas y equipos.
7. La reducción de riesgos. El mayor riesgo de la cadena es la falta de bienes. Si un nuevo proveedor es más fiable que un competidor, este es un argumento importante para tomar una decisión a su favor.

Pregunta número 2. ¿Por qué necesitamos una red?

La red brinda al proveedor la oportunidad de ganar o ahorrar dinero. ¿Cuáles son las principales ventajas de trabajar con la red?

1. Incremento de los volúmenes de ventas.
2. Oportunidad de obtener ganancias adicionales.
3. Confiabilidad del canal de distribución (pedidos y pagos estables, promociones efectivas, toma de decisiones en un solo lugar).
4. Reducir el riesgo de multas y devoluciones trabajando a través del centro de distribución y pedidos centralizados.
5. Efecto sinergico. La capacidad de incrementar las ventas en el territorio aumentando el conocimiento de la marca, facilitando la entrada a otras tiendas y redes.
6. Hipotética reducción de costes de producción y logística.

Pregunta número 3. ¿Está lista la red para dar algo al proveedor a cambio de cooperación?

Como regla general, la red no le da nada al proveedor excepto espacio en los estantes. Al mismo tiempo, para ser honesto, ni siquiera te deja espacio en el estante. Simplemente llena un “hueco en el surtido” o cambia un producto por otro. Si la red está dispuesta a dar algo (trabajar con un proveedor con una prima más baja, pagos diferidos, proporcionar plazas adicionales), significa que la red está interesada en cooperar y el proveedor puede contar con una relación larga y mutuamente beneficiosa.

Pregunta número 4. ¿Cuánto paga el proveedor por la cooperación?

Para estimar el coste real de un contrato para un proveedor, propongo introducir el concepto de “precio cero”. Este es el precio sin descuentos. El comprador realiza la recogida en fábrica por su cuenta y realiza un pago por adelantado. Este es el máximo que podría ganar un proveedor. Cualquier acción para organizar las ventas reduce las ganancias del proveedor y, de hecho, es su gasto.

¿Cuáles son los costos de red del proveedor?

Matriz de probabilidad de éxito

He desarrollado una “Matriz de Probabilidad de Éxito”, que permite, luego de responder las preguntas planteadas anteriormente, evaluar qué posibilidades tiene un proveedor de éxito en las negociaciones para comenzar a suministrar a la red. El principio es simple:

• Cuantos más beneficios obtenga la red al trabajar con usted, mayor será la probabilidad de éxito.
• Cuantas más concesiones esté dispuesta a hacer una red para empezar a trabajar con usted, mayor será la probabilidad de éxito.

El proveedor puede ofrecer la red para resolver su problema, ofrecer un producto excelente en condiciones excelentes o hacer una oferta "como todos los demás".

Calculemos estas opciones.

Probabilidad de éxito de una oferta masiva

Esta oferta no se diferencia de las ofertas de la competencia. El proveedor muchas veces no sabe realmente por qué la red necesita su producto. La matriz de probabilidad de éxito de una oferta masiva se presenta en tabla 1.

Probabilidad de éxito de la negociación

20%

Probabilidad de éxito de la mejor oferta.

Esta propuesta resuelve problemas que están constantemente en la agenda de la red. Hoy en día, estos problemas se han resuelto, pero la nueva propuesta es mejor que las propuestas de la competencia en algunos aspectos. La matriz de probabilidad de éxito de la mejor oferta se muestra en Tabla 2.

Probabilidad de éxito de la negociación

60%

Probabilidad de éxito de la mejor oferta.

Según la mayoría de las medidas, esta oferta es mejor que sus principales competidores, ya que aborda los problemas de la red y resuelve las prioridades de la red. La probabilidad de éxito en este caso es cercana al 100%. Doy un ajuste del 5% teniendo en cuenta la posible insuficiencia de los representantes del proveedor y de la red. Como saben, cualquier negociación puede fracasar si se desea. La matriz de probabilidad de éxito de la mejor oferta se presenta en Tabla 3.

Probabilidad de éxito de la negociación

95%

No describiremos la opción masiva, cuando el proveedor prácticamente no tiene nada que ofrecer. Pero el problema es que los directivos dan a las redes ventajas injustificadas incluso en los casos en que tienen entre manos un producto verdaderamente valioso. ¿Por qué? ¿Cómo cambiar el rumbo de las negociaciones a su favor? ¿Qué argumentos deberían darse para esto? Veamos un ejemplo práctico.

¡Un producto único no es una ventaja!

No hace mucho ayudé a negociar con una cadena minorista para uno de los fabricantes de dulces. La dirección tomó la decisión de ingresar a la red “X”. Las palabras de despedida de los gerentes para las negociaciones con el propietario de la empresa sonaron más o menos así:

“Hemos lanzado una línea única de productos. En la producción de nuestros productos utilizamos sólo los mejores ingredientes, los últimos equipos alemanes y la empresa está ubicada en una zona ecológicamente limpia. Las cadenas deberían coger ese producto "con las manos" y hacer fila para comprarlo. Pero, como saben, hemos invertido seriamente en producción. Además, hay una crisis en el país, los costos de producción han aumentado. Por lo tanto, nuestro precio es más alto que el de nuestros competidores. No podemos dar un aplazamiento prolongado y pagar una prima. El esquema logístico tampoco está todavía claro. Pero encontraremos una empresa de logística confiable o lo transportaremos al centro de distribución de la red. En resumen, ¡adelante! ¡Ve y negocia! La red debe comenzar a comprar nuestro producto único en nuestros términos”.

Después de recibir la tarea, el responsable de trabajar con esta red (MRS) y yo evaluamos lo que podríamos hacer si llegáramos a la red con tal "cántico". Nuestro pronóstico resultó decepcionante: lo más probable es que el contrato se celebre en las condiciones de la red o no se firme en absoluto. La probabilidad de aceptar nuestros términos no es más del 20%. Y decidimos aumentar las probabilidades de éxito.

Paso 1. Estudiar una categoría de producto

Es necesario responder las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el papel de la categoría?
• ¿Cuáles son los objetivos de la categoría?
• ¿Qué productos se utilizan para resolver problemas de categorías?
• ¿Qué problemas de compradores y categorías puede resolver nuestro producto?
• ¿Cómo se están resolviendo estos problemas ahora y por qué somos mejores que nuestros competidores?
• ¿Cuáles son los problemas en la categoría, red y proveedores?

Del análisis de la política de surtido y precios, concluimos que los principales KPI en los que se centra la cadena “X” son los mismos que para muchas otras cadenas: facturación, ingresos por ventas, ingresos adicionales, captación de presupuestos promocionales, ventas unitarias. Nuestros productos pueden competir con ambos fabricantes líderes. Además, existen proveedores de bienes de "segundo nivel" que ocupan una pequeña proporción de las ventas y el surtido.

Paso 2. Comprender la estructura de ingresos.

Los ingresos de la red consisten en el “margen frontal” (ingresos por ventas) y el “margen posterior” (ingresos adicionales en forma de prima). En la red X, el margen atrasado oscila entre el 5% y el 10% de los pagos en virtud de contratos de servicios. En esta etapa, necesitábamos elegir los objetivos correctos para atacar y convencer al comprador de una de dos opciones:

1. Ocupamos el lugar de los activos ilíquidos, e incluso con un menor nivel de inversión (porcentaje de prima), la red ganará más con nosotros debido al aumento de la facturación;
2. Ocupamos una posición de liderazgo, e incluso con un volumen de ventas menor, la cadena ganará más con nosotros, ya que nuestro producto tiene un margen de beneficio más alto y pagamos una prima más alta.

Elegimos la segunda división (productos que se venden mal) como objeto de desplazamiento de los estantes y decidimos basar nuestro argumento en el hecho de que el 100% de cero sigue siendo cero. Garantizamos que aseguraríamos un alto volumen de ventas y las condiciones que ofrecimos traerían a la red significativamente más dinero en términos de rublos.

Y también hemos preparado una respuesta a la posible objeción del comprador de que las principales ventas las forman las peonzas:

“Creemos que es de interés común introducir nuestro producto en la gama y desarrollar sus ventas. Un alto margen de beneficio garantizado nos permitirá recibir mayores ingresos por las ventas que los que ahora proporcionan las empresas con un margen de beneficio bajo”.

Paso 3. Descubra las condiciones comerciales estándar

Es necesario estudiar las condiciones en las que funciona la red con nuestros principales competidores. Después de esto, por analogía con el segundo paso, debe convencer al comprador de que su oferta traerá más dinero de crédito a la circulación de la red y sus servicios adicionales serán más convenientes y rentables.

Como descubrimos, el servicio que ofrecen los líderes de nuestra categoría a la red “X” es aproximadamente el mismo. Los pagos diferidos para todos los proveedores se acercan al máximo permitido por la Ley Federal N° 381 (45 días naturales). Por lo tanto, decidimos dejar la discusión sobre el retraso y el servicio para la parte final de las negociaciones y hablar de ello sólo si se recibe el consentimiento del comprador en otros temas.

Etapa 4. Demostrar que el plan promocional propuesto es el más efectivo.

La red “X” se centra en realizar promociones con grandes descuentos en las primeras posiciones. Debido a que los fabricantes no siempre ofrecen grandes descuentos en estos productos, la cadena tiene que asumir parte de los costes. Por ello, propusimos el siguiente plan promocional:

• En la primera etapa Realizamos promociones para llamar la atención: ofrecemos nuestros productos en sets, obsequios por compras, etc.
• En la segunda etapa Ofrecemos conjuntos de nuestros productos, descuentos por compras por volumen. Estas promociones son muy atractivas para el consumidor final y difieren de las que ofrece actualmente la red.
• En la tercera etapa, cuando el comprador ya perciba nuestros productos como top, estaremos dispuestos a realizar un determinado número de promociones, acordando con la red el volumen y profundidad del descuento y asumiendo todos los costes nosotros mismos.

Como resultado, la cadena consigue la fidelidad de sus clientes y un nuevo éxito de ventas sin el coste de la promoción por su parte.

Paso #5. Comprender la estructura de pérdidas y riesgos.

Debemos acreditar nuestra profesionalidad como proveedor, cumpliendo siempre los pedidos en tiempo y forma, cumpliendo con los requisitos de caducidad, calidad del producto y aportando la documentación que lo acompaña. El énfasis debe estar en los problemas más problemáticos que enfrenta la red cuando trabaja con competidores.

Después de monitorear los puntos de venta, MRS y yo vimos que aproximadamente el 30% de las tiendas de nuestra categoría tienen "agujeros" en los estantes. Después de hablar con el personal de la tienda, descubrimos que los problemas surgen por dos motivos principales:

1. Los pequeños proveedores deben realizar entregas a través de centros de distribución, lo que en ocasiones provoca interrupciones.
2. Los grandes proveedores entregan productos directamente a las tiendas. Pero debido a que las entregas se realizan sólo una vez a la semana y el espacio de almacenamiento en las tiendas es pequeño, algunos productos a veces se lavan.

Después de hacer cálculos y reunirnos con un distribuidor potencial que entrega productos a los puntos de venta tres veces por semana, ofrecimos al comprador la siguiente opción de cooperación. Nuestra empresa de confitería, como todos los grandes proveedores, entregará productos a los puntos de venta una vez por semana. Pero entendemos que en este caso es posible que surjan problemas y existe el peligro de que la red pierda ingresos. Para evitarlo, durante el período de prueba de la cooperación garantizamos la entrega de cualquier cantidad de mercancías una vez por semana. Esto nos permite garantizar su disponibilidad constante en el lineal y el crecimiento de los ingresos en la categoría.

Una advertencia muy importante: el proveedor debe poder cumplir realmente sus promesas y demostrárselo al comprador. Por ello, recopilamos estadísticas de ventas del portafolio de productos propuesto en otras cadenas de la región con las que ya estamos trabajando. En base a ello, se trazaron tres escenarios para que el proyecto alcanzara el punto de equilibrio: optimista, funcional y pesimista. Posteriormente, elaboramos una propuesta comercial que con seguridad podría considerarse la “mejor opción”, prometiendo un 60% de éxito (Tabla 2).

Paso #6. Convencer al proveedor de que usted es “el mejor” y que tiene derecho a recibir beneficios

Hasta ahora, nuestro escenario implicaba un juego unilateral, es decir, presentábamos a la red sus beneficios sin pedir nada para nosotros. Si el comprador ha “mordido el anzuelo” y está dispuesto a negociar para discutir los detalles del contrato sin esperar a la próxima campaña de negociación, es hora de pedir algo para sí mismo.

1. Convencemos a la red de que aceptar la propuesta le traerá no sólo beneficios directos, sino también efectos sinérgicos.
2. Le aseguramos que sólo nosotros podemos hacer tal oferta.
3. Le convencemos de que nuestra oferta es tan rentable que la red, si hace ciertas concesiones, se beneficiará aún más de la cooperación. Después de todo, los beneficios nos permitirán trabajar aún mejor.

Una vez que la red haya aceptado reducir la prima, retrasar o aceptar el esquema logístico del proveedor, el contrato en condiciones favorables se podrá considerar firmado. (Tabla 3).

Para confirmar el efecto sinérgico, decidimos presentar dos argumentos a la red “X”:

1. Como especialista muy ocupado, por supuesto le resultará más cómodo trabajar con proveedores que no se dobleguen. Hoy en día, el fabricante número 1, según sus responsables, está llevando a cabo duras negociaciones con las cadenas. Al diluir su participación en las ventas, puede debilitar su posición en las negociaciones con usted y obtener condiciones más favorables para la red.
2. Nuestro producto se puede clasificar como un producto ecológico. Hoy en día, este segmento de mercado no está suficientemente desarrollado y nuestro producto puede atraer nuevos clientes a la red. Por regla general, los productos ecológicos los consumen personas con ingresos superiores a la media. ¡Vendrán a la tienda no solo por nuestros productos! ¡Comprarán su juego de comestibles estándar! Y este es un aumento en los ingresos por categoría, la facturación de la tienda y el monto del cheque promedio.

Para nosotros, para el período de prueba, el primer año de trabajo, decidimos pedir lo siguiente:

1. Premium 8% (la red suele exigir el 10%). Al mismo tiempo, se hizo la reserva de que garantizamos que al final del año el bono no debe ser inferior a una determinada cantidad.
2. Pago diferido de treinta días (la red exige 45). Después de todo, estamos planeando un volumen de suministro muy grande, que pondrá en circulación más dinero que los competidores ilíquidos.
3. Entregas directamente a tiendas, no a través de centros de distribución. Después de todo, el nivel de servicio y la tasa de finalización de pedidos son muy importantes para el proyecto.

Las negociaciones se desarrollaron según el escenario que desarrollamos. Se introdujeron en la red ocho rubros de productos y ahora, casi cinco meses después, tres rubros se incluyen en la categoría “A” en términos de ingresos. Cuatro más se asentaron con confianza en la categoría “B”. Probablemente habrá que rotar el octavo título... A la cadena no le importa. ¡Ahora el comprador confía en nosotros!

Si un producto de la competencia está ubicado en la dirección de viaje, entonces existe la posibilidad de que el consumidor lo compre sin siquiera llegar a su marca favorita.

Características del consumo.

Hoy en día, muchos artículos de la tienda pertenecen a la categoría de productos de impulso.

Esta categoría de productos incluye chocolate, caramelos de chocolate, barras de chocolate, todo tipo de muesli, nueces, semillas, patatas fritas, chicles, así como café, té, alcohol (marcas no premium) y muchos otros productos.

El mercado de bienes impulsivos está en constante evolución. Al mismo tiempo, la crisis, que afectó a muchos aspectos de nuestra vida, prácticamente no afectó en absoluto a este mercado.

El principio del consumo no planificado de bienes de demanda impulsiva es explotado muy activamente por el fabricante, que introduce nuevas marcas en el mercado.

La gran diversidad ofrece un amplio ámbito de actividad en el campo de la publicidad. Después de todo, las características específicas del comportamiento del consumidor y las propiedades del consumidor de los bienes de demanda impulsiva dictan condiciones de competencia estrictas: si no hay una marca favorita en el estante, el consumidor elegirá otra marca preferida.

El nivel de compras espontáneas en nuestro país es del 82%, este es el porcentaje de compradores que deciden qué comprar en el último momento (en Europa esta cifra es del 64%).

Métodos de promoción

Las compras impulsivas constituyen el grupo más atractivo en cuanto a las posibilidades del merchandising aplicado y las tecnologías BTL.

Particularmente importante para compras no planificadas (impulsivas) es la exposición (exposición, exhibición de artículos surtidos) en el punto de venta. Según la teoría de la psicología, el 70% de las decisiones que toma una persona están influenciadas por razones que casi excluyen la participación del pensamiento lógico. Realizar una compra impulsiva es un proceso de claro dominio del deseo sobre la razón, cuando se toma una decisión al instante, sin comprender las fortalezas y debilidades del producto.

Cada vez más fabricantes de alimentos están adoptando las tecnologías VTL y su número aumentará a medida que crezca la competencia. El crecimiento de BTL también se ve facilitado por el creciente nivel de profesionalismo de las agencias que ofrecen sus servicios en esta área.

Para el comercio minorista, las compras impulsivas son hoy en día de gran importancia. El número de bienes en demanda impulsiva en las cadenas de minimercados puede llegar hasta el 50% de la facturación, en los supermercados e hipermercados, hasta el 20%. Por tanto, las cadenas minoristas deberían estar interesadas en colaborar con los fabricantes de productos en la realización de actividades promocionales.

trabajando en el comercio minorista

El trabajo en una cadena minorista para promover productos impulsivos comienza con el merchandising. Los primeros en aplicar técnicas de merchandising en nuestro país fueron los comercializadores de grandes corporaciones transnacionales como Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, cuyos productos entran en la categoría de bienes de demanda impulsiva. Fueron estas empresas las que pusieron en práctica la idea que prevalece en todo el mundo de que dos tercios de los consumidores toman sus decisiones de compra en la zona de ventas, en el mostrador. Al mismo tiempo, si la marca requerida no está disponible en la tienda, se comprará una alternativa con mayores oportunidades.

Los expertos occidentales han llegado a la conclusión de que la visualización correcta por sí sola aumenta la facturación entre un 12 y un 18%.

El uso óptimo del espacio de ventas es de gran importancia:

• El 80-90% de los compradores pasan por alto todos los puntos de venta ubicados a lo largo del perímetro del área de ventas, el 40-50% de los compradores pasan por alto las filas internas;
• Los más "demandados" desde el punto de vista de atraer la atención de los compradores son la zona de entrada y la zona de caja registradora.

Zonificación

El deseo de comprar algo no planificado es especialmente fuerte al comienzo del movimiento del comprador por la tienda. Si un producto de la competencia se encuentra más temprano en la dirección de viaje, existe una probabilidad muy alta de que el consumidor lo compre sin siquiera llegar a su marca favorita.

Los fondos del comprador son limitados. Cuantos más artículos haya en el carrito, menos dinero le quedará para comprar y, si el artículo se encuentra más lejos, existe la posibilidad de que el comprador no lo compre porque no estará seguro de tener suficiente dinero después de comprarlo. las compras previstas.

El comprador pasa la mayor parte de su tiempo cerca de las cajas registradoras. La caja es un lugar ideal para productos que se compran bajo la influencia del impulso. El comprador, mientras hace cola en la caja, no está ocupado con nada y está más expuesto a los materiales publicitarios.

El criterio principal para asignar espacio en el piso de ventas es aumentar los ingresos por unidad de espacio en el piso de ventas.

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Colocar un producto en el área correcta no es la clave del éxito. En relación con los bienes de demanda impulsiva, el principio dorado del merchandising se siente muy claramente: cuando se mueve un producto desde el nivel del suelo hasta el nivel de los ojos, las ventas aumentan en un 78%, desde el nivel de las manos hasta el nivel de los ojos, en un 63%.

Además de la caja registradora, los extremos de los estantes, claramente visibles al moverse, sirven como un lugar atractivo para compras espontáneas y publicidad. Se recomienda colocar aquí puntos de venta adicionales, productos promocionales o información del producto.

A la hora de exponer productos en el piso de ventas, es importante tener en cuenta el principio de rotación estacional, que también permite un uso óptimo del espacio comercial.
Por ejemplo, la miel del estante superior en verano se puede reemplazar con jugos, agua dulce con gas o kvas.

Caja registradora

La zona de caja es un bocado sabroso para productos impulsivos, pero no todos los productos son apropiados para colocarse aquí. Muchos minoristas, en busca de ganancias excesivas, se olvidan de esto y sobrecargan enormemente los estantes de las cajas, creando así inconvenientes para los clientes.

Los productos ideales para colocar en esta zona son chicles, barras de chocolate, caramelos pequeños y cigarrillos. Pero a menudo hay cajas de bombones, accesorios de afeitado, libros. Hubo un minorista que logró colocar un estante con jugo en el área de caja.

Colocar CD con películas y música en esta área tampoco es muy conveniente. Al consumidor le gusta tomarse mucho tiempo para elegir lo que se ofrece, lo que genera una aglomeración adicional de personas además de la cola en la caja registradora.

El desconocimiento de las particularidades del producto y la convicción del comerciante de que aquí se puede vender cualquier cosa lleva al hecho de que el surtido en esta zona es muy caótico.

Hay una lucha entre los proveedores por un estante en el área de caja, y los minoristas están aprovechando esto activamente, estableciendo condiciones apropiadas para que los proveedores coloquen sus productos.

Esta es casi la zona más cara del supermercado. La “tarifa de estantería” aquí es la más alta, lo que no necesariamente se reflejará en su equivalente en rublos. Para poder ubicarse en la zona de caja, el proveedor debe ofrecer al minorista las condiciones más favorables: bonificaciones, descuentos en bienes, presupuestos para promoción de productos, etc. La decisión final la toma el minorista.

“Cada uno crea su surtido en caja a su manera. Idealmente, debería ser lo más preciso posible: el número óptimo de grupos de productos, productos de demanda impulsiva únicamente y, lo más importante, la ausencia de exceso de oferta. Si hay sobresaturación, la eficiencia de esta zona se reduce mucho. Y el dinero que los fabricantes pagaron por colocar productos cerca de la caja registradora pierde su significado”, dice Anton Bychenko, gerente de desarrollo de negocios en Rusia de Spectrum Brands.

La estacionalidad juega un papel importante en la configuración del área de caja: corazones para el Día de San Valentín, regalos de chocolate para el Año Nuevo, etc.

El surtido debe actualizarse constantemente, despertando el interés del comprador, pero los mejores vendedores siempre deben estar presentes.

"Zona muerta

En la vida cotidiana, los minoristas suelen escuchar el término zona “fría” o “muerta”. Estos son los estantes menos visibles para los clientes, lo que significa que no son muy rentables para exhibir productos. Éstas incluyen:

• Zonas de entrada que quedan a espaldas del consumidor;
• La parte más alejada de la tienda (según las estadísticas, solo el 40-50% de los consumidores ingresan a la zona de autoservicio más alejada);
• Esquina inferior izquierda del estante;
• El principio y el final de un estante o estante;
• Rincones y rincones;
• Pasajes estrechos y callejones sin salida, aislados del flujo principal de clientes.

La facturación de mercancías ubicadas en estas zonas es muy inferior a la media de las tiendas. Esto es malo tanto para el minorista, que pierde beneficios, como para el fabricante, cuya rotación de productos es muy baja.

Resulta ser una situación muy interesante. De hecho, no es rentable para una tienda ceder estantes "malos" con baja rotación a los líderes de consumo. Esto significa que estos lugares se destinan a bienes cuya demanda es baja. Estos productos están condenados a una existencia miserable o incluso a ser eliminados del surtido de la tienda.

Para resolver tales problemas, existe un conjunto estándar de métodos, como colocar en la parte trasera de la tienda y en las esquinas productos "anclados" de gran demanda que los compradores buscan conscientemente (leche, pan, comestibles), o productos de especial calidad. demanda (alcohol caro, comida para bebés, piensos para animales, etc.).

“Estas “anclas” definitivamente se encontrarán. Por su bien, el comprador está dispuesto a recorrer el camino más largo y, en el camino, añadirá a la cesta productos de demanda impulsiva”, dice Albina Mikalova, especialista en merchandising de la cadena de tiendas Magnolia.

Puede intentar deshacerse de las zonas "muertas" en la etapa de planificación de la tienda. "La ubicación de algunos grupos de productos y la redirección del flujo de clientes de la tienda a la ciudad de Vídnoye permitieron aumentar el volumen de ventas", afirma Larisa Dumanskaya, especialista principal en organización del comercio minorista de alimentos de la cadena 12 Meses.

Las desventajas de la zona "muerta" no se pueden eliminar por completo. Algunos fabricantes gastan dinero en medios de comunicación adicionales: materiales para el punto de venta, carteles, wobblers, carteles o promociones.

En Europa, por ejemplo, las cadenas minoristas asignan áreas problemáticas no como estanterías, sino como punto permanente para la promoción de varios fabricantes. Esto es lo que hace la red 12 Meses, que ha adoptado con éxito la experiencia de sus colegas extranjeros.

Para organizar adecuadamente el espacio comercial, se utilizan materiales POS que atraen la atención de los consumidores hacia los productos. Se trata de dispensadores, wobblers, pegatinas, bandejas para objetos pequeños, cajas de luz.

En condiciones de sobrecarga total del lugar de venta con materiales publicitarios, los materiales POS están involucrados en una lucha competitiva forzada entre sí, tratando de ganar un lugar bajo el sol, en lugar de promocionar marcas y marcas comerciales.

Si recurrimos a los stands móviles para PLV (Mobile display system), podemos observar que presentan una serie de ventajas importantes respecto a los materiales PLV convencionales: movilidad y portabilidad.

La movilidad de los stands permite solucionar problemas como resaltar productos de marca dentro de una categoría de producto, garantizar la posibilidad de aplicar prácticas de marketing puntual y, en consecuencia, aumentar la frecuencia de las compras impulsivas.

Cualidades útiles de tales stands:

• Baratura;
• Montaje y desmontaje rápido;
• Durabilidad;
• Alta presentabilidad;
• Buen diseño;
• Compacidad;
• Invariancia.

¿Qué se puede conseguir con los soportes móviles?

• Incrementar el volumen de ventas sin exceder la cantidad de materiales POS utilizados y sin aumentar la cantidad de puntos de venta;
• Incrementar la efectividad de las promociones reposicionando rápidamente los productos promocionados en la plataforma comercial;
• Oportunidades para integrarse en los flujos cambiantes de clientes cambiando la topografía de los puntos de venta en el piso de ventas. Óptima inmovilización de zonas de venta por impulso.

Paquete

A la hora de trabajar con producto de impulso no debemos olvidar que el merchandising, así como la cantidad y calidad del material del punto de venta, no ayudará en nada si el packaging del producto resulta completamente poco atractivo para el consumidor. Los envases promocionales llamativos pueden aumentar las ventas en una media del 20%.

Un producto presentado en un buen embalaje “correcto” es la cara de la empresa, aumenta su imagen y el nivel de fidelidad hacia la misma.

Guerras de comercialización

Cuanto más grande es el punto de venta, más posiciones de productos están representadas en él y más feroz es la guerra competitiva, incluida la guerra de los comerciantes.
En esta guerra, muchas, especialmente las empresas de nueva creación, no se comportan del todo correctamente.

Por ejemplo, pueden, sin el conocimiento de la administración, trasladar el producto de un competidor desde un lugar favorable a un almacén y, a cambio, suministrar el suyo propio. O trasladar los productos de un competidor a otro estante, a veces incluso a una zona "muerta". Es aún más fácil empujar el producto de la competencia al fondo del estante y llenar la primera fila (de frente) con sus propios productos.

Este comportamiento de los comerciantes provoca graves pérdidas en las redes. Por ello, toman las medidas adecuadas.

Algunos exigen que los proveedores proporcionen una lista de comerciantes que tienen acceso al producto. Se registra la hora de llegada y salida del punto para identificar a los infractores.

La red de Metro no permite trabajar en el sitio a comercializadores de proveedores cuyos productos pertenecen a la categoría FMCG. Este grupo de productos incluye comerciantes de categorías, empleados independientes de agencias de comercialización que exhiben una categoría (por ejemplo, “cerveza, jugos, aguas”).

Sin embargo, las batallas entre comerciantes no son tan fáciles de detener.

Irina Ivanova,