Plan de trabajo del departamento de RRHH para el año. Experiencia en la construcción de un servicio de RR.HH. desde cero. Notas del director de recursos humanos Objetivos profesionales personales

Entonces, plan de carrera. Muchos han escuchado esta frase antes, pero, como muestra la práctica, pocas personas imaginan exactamente cómo se ve, qué contiene, etc. Según mi práctica, es importante incluir estos elementos en un plan de carrera.

Metas profesionales personales

Los empleados leales e inexpertos a menudo confunden los objetivos personales con los corporativos, así que lo aclararé. Encontrar un trabajo, completar un período de prueba, un ascenso, un aumento salarial, resolver un conflicto laboral, la implementación exitosa de un proyecto como condición para un ascenso: estos son objetivos profesionales personales. Porque tú eres el beneficiario, no la empresa. Es por eso que un plan de carrera es fundamentalmente diferente del plan de desarrollo de empleados conocido por muchas personas de RR.HH.

¿Qué contiene el plan de acción?

Cómo y cómo logras tus objetivos profesionales personales. Por ejemplo, cuál debería ser su posición en relación con sus colegas, gerente y personalidades individuales: socio, dominante, amigable, etc. Con quién está construyendo o desarrollando relaciones, en qué se basan. ¿A quién influyes, con qué propósito y cómo? Sus objetivos intermedios e indicadores de su consecución. ¿De quién eres amigo, con quién tienes conflictos y en qué circunstancias? ¿Cómo y por qué construyes tu reputación? Los beneficios emocionales y racionales que aporta a los colegas con quienes interactúa. ¿Cómo mantiene su estado de recursos personales?

Factores básicos a considerar

Un plan de carrera se basa en factores como el tipo de cultura corporativa de la empresa para la que trabaja; su nivel de madurez profesional; el tipo de personalidad de sus líderes y de quienes lo rodean; fase de desarrollo de la empresa; estado de la industria; sus circunstancias personales y su rol corporativo. Ignorar los factores básicos garantiza una lucha larga y heroica contra los molinos de viento. Un plan de acción para lograr objetivos profesionales personales es como una receta para su plato favorito o un plan de juego para un equipo de fútbol.

Uno o más escenarios para el desarrollo de eventos.

El plan puede contener varios escenarios. Ideal y plan "B". La cantidad de escenarios depende de la situación y circunstancias en las que te encuentres. Nuevamente, los escenarios se basan en factores básicos y la probabilidad de eventos.

convención de tiempo

Esto decepcionará a los fanáticos de la precisión, pero el momento oportuno es la parte más difícil del plan. Y he aquí por qué. Se puede elaborar un plan de carrera tanto durante un período de tiempo determinado (completar un período de prueba) como hasta que se logre un objetivo específico: el empleo. La duración de un plan de carrera para lograr un objetivo específico probablemente tendrá un rango de tiempo de “desde” y “hasta”. Porque el paso de una u otra etapa en el camino hacia la consecución de un objetivo profesional depende muchas veces de las circunstancias. Especialmente si se trata de planes de trabajo de especialistas ya establecidos, ya que el contexto en el que se encuentran contiene una gran cantidad de factores.

Tomador de decisiones: tomador de decisiones

Dado que de ello depende tu avance profesional, el plan contiene tareas de comunicación además de desarrollar competencias y lograr resultados. Uno de los principales objetivos del plan es crear condiciones que permitan a Big Boss y otros tomadores de decisiones tomar la decisión que necesita.

Riesgos y dificultades

Siempre hay motivos que inciden negativamente en la consecución de nuestros objetivos. Es necesario tenerlos en cuenta e inventar un “antídoto” neutralizador. En el caso que se ofrece como ejemplo, ésta es la quinta tarea profesional.

Accesibilidad

Por alcanzabilidad me refiero a la confianza de la persona para quien está escrito el plan de que podrá completar todas las acciones y lograr los resultados deseados en cada tarea profesional. Para ello, el ejecutante deberá calificar su confianza en una escala del 1 al 10 hasta no menos de 8.

¿Quién necesita un plan de carrera?

En primer lugar, lo necesitan los especialistas en crecimiento y establecidos. Y si todo está claro con los que están en crecimiento, entonces los establecidos están más profundamente "incrustados" en la vida corporativa, lo que significa que la implementación de su plan con una gran cantidad de participantes y variables requiere detalles y, lo más importante, decisiones preparadas y acciones previamente pensadas.

El plan de carrera de los aspirantes a profesionales se basa en la disciplina personal, sustentada en una motivación sostenible, recomendaciones sobre el comportamiento en contexto y una correcta comprensión de lo que está sucediendo.

Además, el plan de carrera se puede cambiar cuando cambian el contexto, las condiciones de implementación y los motivos.

Ejemplo de un plan de carrera

Contexto del candidato: Svetlana, 26 años, reclutadora del departamento de recursos humanos, se enteró de la intención del jefe de su departamento de dar a luz a un niño y decidió que quería ocupar su lugar durante los tres años del mandato del jefe. licencia de maternidad. La experiencia de Svetlana en un puesto en una empresa es de 3 años, en el campo de recursos humanos, 5 años.

Contexto de la empresa:

• Ventas y mantenimiento de refrigeradores al por menor; el crecimiento estacional de la actividad comercial se produce en el verano.
• Tipo familiar de cultura corporativa. Personal – 312 personas.
• Big Boss (tomador de decisiones): el director general, que también es el propietario, está orientado a resultados y valora la reputación de la empresa que él mismo creó.
• El departamento de recursos humanos está formado por: el jefe del departamento, un reclutador, un director de recursos humanos y un asesor empresarial visitante.

Es necesario formar un puesto de carrera. La posición transmite el significado (tal vez, quiere, leal). Y consta de beneficios emocionales y racionales que recibirán Big Boss, participantes clave en el proceso y argumentos a favor del candidato. La posición óptima, en mi opinión, sería la siguiente.

Tal vez:

• En las funciones clave y estratégicas (ya que las personas contratadas trabajan en la empresa de uno a cinco años), Svetlana es bastante competente y tiene experiencia, y este es un factor básico demostrado en la práctica.

• Conoce bien las características específicas de la empresa, los procesos y ha establecido relaciones con los clientes internos. Un candidato sacado del mercado necesitará tiempo para adaptarse y construir relaciones corporativas internas, además no se ha eliminado el riesgo de no superar nunca esta etapa.

Quiere:

Está motivada por el crecimiento profesional dentro de su empresa "nativa", pero la lealtad vale mucho y no se la puede quitar del mercado.

Leal:

Honestamente, sin intrigas, está esperando la oportunidad de demostrar su valía en una posición más alta, y esto es el respeto al medio ambiente y la decencia, que a menudo faltan y que inspiran respeto.

Quizás dirás que todo lo anterior ya está claro. Todo el mundo lo sabe y a Big Boss le interesa principalmente el ascenso de Svetlana. ¡Pero no! La práctica demuestra que tanto Big Boss como otros directivos pueden verse influenciados por el efecto de la primera reunión. Esto sucede a menudo: consigues un trabajo, trabajas en la empresa durante varios años, creces como persona y como profesional, pero para Big Boss sigues siendo una chica con un vestido de algodón que acudió a su primera entrevista. Es una pena, ¿no? Además, Big Boss tiene todo el derecho, y a menudo el deseo, de reunirse con otros candidatos para compararlos. Por lo tanto, debemos dar el siguiente paso.

Paso dos. Haga que Big Boss conozca su posición profesional completando las tareas del plan de carrera. Para mayor claridad, presento algunos de ellos con una explicación de la lógica.

1. Reto profesional (¿qué?), plazo: adaptar el vestuario de trabajo al estatus del nuevo puesto. Hasta 10 días desde el inicio del plan de carrera.

Métodos, recursos (¿cómo? ¿con qué? ¿con quién?): Svetlana con estilista, actualiza tu guardarropa y accesorios de negocios.

Resultado esperado, unidades de medida (¿para qué? ¿por qué?): La apariencia debe transmitir estatus. Los elogios de los colegas y las reacciones positivas de Big Boss te lo dirán. Cambiar tu apariencia es una excelente manera de superar el efecto de la primera vez.

2. Desafío profesional: mantener el estado de los recursos. Durante todo el periodo de ejecución del plan de carrera.

Métodos, recursos: yoga, gimnasio, relajarse con amigos.

Resultado esperado: disponibilidad de energía para completar las tareas profesionales. Todas las transiciones profesionales requieren grandes recursos emocionales y físicos. Sin su restauración, experimentará agotamiento emocional.

3. Desafío profesional:“actualizar” los conocimientos de gestión y, preferentemente, las habilidades. Antes de hablar con Big Boss sobre la posibilidad de considerar la candidatura de Svetlana.

Métodos, recursos: vídeos, libros sobre gestión, mentor externo, formación (curso en vídeo) sobre gestión.

Resultado esperado: comprensión del rol, herramientas de gestión, habilidades de planificación, delegación, fijación de tareas, control. El resultado de un gerente es la totalidad de los resultados de sus subordinados, por lo que los conocimientos y habilidades de gestión se convierten en el área de desarrollo profesional más cercana para Svetlana. Una de las confirmaciones efectivas serán los certificados de finalización de capacitaciones, cursos, boletines internos corporativos por correo electrónico sobre el libro leído sobre administración: estos son indicadores importantes para Big Boss.

4. Desafío profesional: ponte a prueba (incluso si ya te has ganado una reputación brillante). Durante toda la implementación de su plan de carrera.

Métodos, recursos: Svetlana en interacción con clientes internos.

Resultado esperado: Big Boss en una empresa familiar ama a los adictos al trabajo leales y productivos. Puedes demostrar tu valía en esta posición. Esto significa que la rapidez y calidad en la cobertura de las vacantes debe ser máxima. El sistema de valores y prioridades de la mayoría de las empresas comerciales se centra en los resultados reales. Así que siéntete libre de quedarte fuera de horario o salir el sábado. Un esfuerzo adicional demostrará su lealtad y motivación, y los resultados y los comentarios positivos de los clientes internos demostrarán su competencia.

5. Desafío profesional: ausencia de conflictos. El conflicto es un factor de riesgo. Debe ser monitoreado durante toda la implementación del plan de carrera.

Métodos, recursos: Svetlana, empleados de la empresa, clientes.

Resultado esperado: Son frecuentes los casos de envidia y provocaciones relacionadas por parte de colegas. Mantenga una actitud de no conflicto y disposición a la provocación. Recuerde, el conflicto puede arruinarlo todo. Por lo tanto, manténgase alejado de él: hágalo en broma, posponga la discusión de temas conflictivos o emocionales para más adelante, evite colegas con cargas negativas.

Llamo la atención de mis colegas de RR.HH. no solo sobre las tareas, sino también sobre las particularidades de su realización. Al implementar un plan de carrera, un proceso de alta calidad garantiza resultados y un esfuerzo óptimo. La forma en que implemente su plan de carrera demostrará a los demás su sistema de valores, su propensión a prácticas laborales aprobadas por la empresa y cómo encaja en la idea de su gerente sobre el candidato ideal.

Serguéi Protsenko, consultor-coach de carrera

Decide cambiar de trabajo, sin importar los motivos. Es importante por dónde empezar en un lugar nuevo. Hay una opinión: "un buen comienzo es la mitad de la batalla", y esto es cierto. Cómo empezar concierne tanto a un principiante que ha decidido realizarse en la profesión como a un especialista experimentado. Además, existe una idea errónea común entre los directivos de las empresas: "no es necesario nombrar a un director de recursos humanos, debe hacerlo él mismo".

¿Cómo puedes ayudarte a ti mismo a acelerar más rápido? ¿Y de tal forma que ocupe el estatus correspondiente al puesto? Veamos el proceso de ingreso paso a paso.

PRIMER PASO. Determinar las funciones, facultades y responsabilidades del responsable de RRHH.

La tarea de esta etapa es desarrollar una ruta profesional para un gerente de RRHH en la organización. Incluye: el objeto y funciones, facultades y áreas de responsabilidad del director de personal. En esta etapa, es importante comparar en qué medida coinciden las expectativas del gerente con las expectativas del gerente de recursos humanos. Si hay diferencias de opinión, entonces es necesario discutir temas controvertidos y llegar a un acuerdo o a la conclusión de que es necesario trabajar por separado.

Veamos esta etapa con más detalle.

Primero, debe averiguar del gerente qué espera del gerente de recursos humanos. Esto se puede hacer haciendo preguntas abiertas, por ejemplo, "¿Qué funciones debe desempeñar un gerente de recursos humanos en una empresa?" o "¿Cómo ves el trabajo de un director de recursos humanos?" o "¿Qué espera del director de recursos humanos?" Si resulta que el gerente no comprende el propósito del trabajo del gerente de recursos humanos y no puede establecer tareas específicas, puede proporcionarle un perfil de trabajo (Apéndice 1) e invitarlo a marcar aquellas funciones que considere relevantes para la empresa en la actualidad. . También puede sugerir priorizar las funciones del gerente de recursos humanos (por ejemplo, usando puntos, donde a la función más importante se le asignan 10 puntos y a la menos relevante, 1 punto). O distribuir el fondo general de tiempo de trabajo del gerente de recursos humanos durante la duración de funciones específicas (por ejemplo, la cantidad total de tiempo de trabajo - 100%, incluida la dotación de personal de la empresa - 30%, organizar la adaptación de los trabajadores - 10%, planificación y garantizar la implementación de medidas para la formación y el desarrollo de los empleados - 15%, etc.).

También es importante discutir con el gerente qué poderes se le otorgarán al gerente de recursos humanos. Por ejemplo, qué cuestiones decidirá el responsable de recursos humanos de forma independiente y cuáles se coordinarán.

También es necesario discutir con el gerente qué tareas resolverá él mismo el gerente de recursos humanos y para qué tareas involucrará a otros especialistas (incluidos los externos).

El resultado de las actividades en esta etapa es la descripción del puesto del gerente de recursos humanos, aprobada por el director de la empresa.

SEGUNDO PASO. Auditoría de personal.

La siguiente etapa es una evaluación de la situación actual en la empresa. En esta etapa, es importante que el gerente de recursos humanos comprenda los detalles específicos de la actividad. Para esto necesitarás:

Familiarizarse con la organización de la empresa. Esto se puede hacer estudiando los principales documentos normativos internos: documentos sobre el sistema de gestión (por ejemplo, reglamentos sobre la estructura organizativa de la empresa, etc.), reglamentos sobre divisiones estructurales y también hablando con los gerentes de la empresa.

Analice en qué situación económica se encuentra la empresa: qué tan estable y exitosa es, qué recursos financieros y materiales tiene. Esto será necesario para priorizar tareas, seleccionar las herramientas adecuadas para resolverlas y determinar el presupuesto para su implementación. La información sobre la situación económica se puede obtener de informes sobre las actividades económicas de la empresa y de conversaciones con especialistas competentes en estas materias.

Evalúe los procesos de gestión de recursos humanos: qué tan bien desarrollados y optimizados están, cuánto le permiten resolver los problemas que enfrenta la empresa, cuáles están formalizados (escritos en documentos) y cuáles no. Para ello, es necesario analizar la normativa interna sobre gestión de personal; también se pueden realizar entrevistas a los directivos y encuestas a los empleados (para identificar cómo se implementan realmente estos procesos).

Evaluar los recursos humanos: analizar la dinámica de los indicadores de tráfico (Anexo 2) y la eficiencia del uso del personal, la oferta de empleados de la empresa de acuerdo con sus objetivos (en términos de cantidad y calidad).

Imagen de la empresa (externa e interna). Para evaluarlo se puede utilizar: encuestas a clientes y empleados, así como información del mercado laboral. Es recomendable que los clientes sean entrevistados por terceros no interesados ​​(por ejemplo, clientes potenciales). Los empleados pueden ser entrevistados por escrito (Apéndice 3) u oralmente (utilizando un modelo de entrevista), así como de ambas formas. Puede solicitar a las agencias de contratación información sobre la imagen de la empresa en el mercado laboral. También es necesario realizar entrevistas en profundidad con cada mando superior y medio.

Para recopilar información de forma sistemática y rápida, es recomendable utilizar formularios especiales.

El resultado de las actividades en esta etapa es un informe basado en los resultados del diagnóstico del sistema de gestión de personal de la empresa (debe contener una descripción de las fortalezas y debilidades del sistema, así como recomendaciones para su mejora).

TERCER PASO. Desarrollo de un plan de tareas.

A continuación, a partir de la información recopilada y del análisis realizado, es necesario elaborar un plan de trabajo. Debe fijar prioridades y plazos para la implementación de las tareas, describir un conjunto de herramientas y medidas para resolverlas, asignar responsables de la implementación de las medidas y determinar presupuestos estimados para su solución. Por ejemplo, ha determinado que la empresa tiene un problema de inestabilidad del personal (la tasa de rotación es del 60%, incluido el 40% de los empleados que no pasan la prueba preliminar, la duración promedio del trabajo de un empleado en la empresa es de 8 meses) . Las razones de esta situación, en su opinión, son: mala selección de personal, bajo nivel de motivación de los empleados, insatisfacción con el salario, insatisfacción de los empleados con el estilo de gestión de algunos directivos. Esto significa que, en primer lugar, es necesario revisar el sistema de remuneración y compensación, introducir programas de motivación de los empleados, trabajar en el procedimiento de selección, adaptación de los nuevos empleados y capacitar a los gerentes para interactuar efectivamente con los subordinados.

El resultado del trabajo en esta etapa es un plan de tareas.

CUARTO PASO. Establecer relaciones con el responsable de la empresa.

El proceso de construcción de una relación entre un gerente de recursos humanos y un gerente comercial comienza en la entrevista. Si el inicio es exitoso, entonces se continúa en el plano de trabajo. Para obtener el estatus de “director”, el responsable de recursos humanos debe, desde el principio, “posicionarse” como un socio y no como un simple ejecutante. ¿Cómo? A través de COMPETENCIA y PROFESIONALIDAD. Por lo general, se necesitan de seis meses a un año y medio para demostrar los beneficios que aporta a la empresa el funcionamiento de una unidad de personal como la del director de recursos humanos. Además, cuanto más altos son los indicadores de desempeño, más peso tiene el gerente de recursos humanos a los ojos de la dirección. Un líder competente sólo entiende los números, o mejor dicho, su crecimiento.

El resultado del trabajo en esta etapa es el apoyo de las decisiones del responsable de RRHH por parte del director de la empresa.

QUINTO PASO. Construir relaciones con mandos intermedios.

Una etapa igualmente importante en la actividad profesional de un director de recursos humanos es la construcción de relaciones con los mandos intermedios. En esta etapa se requerirá el mismo PROFESIONALIDAD y COMPETENCIA, también ayudarán las habilidades de negociación y quizás incluso las técnicas de PNL. Con los mandos intermedios el plan de acción es el mismo que con el director. La única diferencia es que los superiores directos suelen percibir al responsable de recursos humanos como un rival que está invadiendo su dominio: sus subordinados. Es muy difícil para un gerente de personal, especialmente para un principiante, ser comandante sin un gran ejército: después de todo, solo tiene dos empleados directamente subordinados a él. Por lo tanto, necesita poder gestionar personal sin gestionar directamente a los empleados, es decir, gestionar procesos, no personas. Ésta es una de sus diferencias fundamentales con los mandos intermedios.

Las relaciones exitosas con los superiores directos requieren el apoyo del director. Debe explicarles cuál es el lugar y las tareas del director de recursos humanos y mostrarles la importancia de estas tareas para la empresa. El propio gerente de recursos humanos debe mostrar los beneficios de la cooperación con él, así como defender su posición como líder, ya que muchos gerentes querrán "aplastarlo" debajo de ellos mismos, convirtiéndolo en su secretario independiente. Para tener autoridad entre los gerentes, es importante que un gerente de recursos humanos comprenda claramente su posición en la estructura organizacional, conozca los límites de sus responsabilidades y asuma la responsabilidad de los resultados de su trabajo.

El resultado de las actividades en esta etapa es el apoyo a los mandos intermedios cuando trabajan con los empleados de sus departamentos.

SEXTO PASO. Construir relaciones con el equipo empresarial.

En esta etapa, se requerirán habilidades de liderazgo y apoyo del director y los jefes de departamento. Deben presentar al director de recursos humanos de tal manera que los empleados lo perciban como un "actor importante en el negocio", y no como un "seis" de la dirección. El gerente de recursos humanos, a su vez, debe recordar que el propósito de su trabajo es aumentar las ganancias de la empresa y no "extorsionar" al empleador para que los empleados obtengan fondos. La autoridad que se gana con el profesionalismo es mucho más confiable que la autoridad que se gana al “doblarse” ante el equipo.

Un director de recursos humanos debe ser el estándar de la empresa para los empleados; su lealtad a la empresa es un requisito previo para su profesionalismo.

Los empleados evalúan la utilidad de un gerente de recursos humanos en función de cómo se resuelven sus problemas y si los gerentes escuchan sus opiniones y solicitudes.

Un criterio importante para el éxito de un gerente de recursos humanos es su autoridad hacia los empleados cuando acuden a él en busca de consejo, expresan sus opiniones, comparten con él sus problemas y expectativas y escuchan sus declaraciones.

El resultado de las actividades en esta etapa es el respeto y la confianza de los empleados.

SÉPTIMO PASO. Aprobación del plan de tareas.

El gerente de recursos humanos, junto con los gerentes, necesita desarrollar indicadores clave de desempeño para cada tarea (por ejemplo, reducir la tasa de rotación al 10%, aumentar la duración promedio de servicio en la empresa a 2 años; aumentar el número de empleados satisfechos con el trabajo al 80%, reducir los costos de personal en un 20%, etc.) y agregarlos al plan de tareas. A continuación, se debe acordar el plan de tareas con los gerentes. Luego de la aprobación, realizar los ajustes necesarios al plan y aprobarlo con el director.

El período para el cual se desarrolla el plan de tareas del personal depende del procedimiento de planificación adoptado en la empresa. En las empresas nacionales, un plan de tareas de personal generalmente se desarrolla para un año, con detalles para seis meses (trimestre).

El resultado del trabajo en esta etapa es el plan de tareas del personal aprobado por el director.

OCTAVO PASO. Implementación del plan de tareas del personal.

Una vez que se acuerda y aprueba el plan, el gerente de recursos humanos debe implementarlo activamente.

El resultado del trabajo en esta etapa es el logro de las metas e indicadores de desempeño establecidos.

No importa qué camino tomes en una nueva empresa: el que se sugiere en este artículo o el tuyo propio. Lo importante es lo que la empresa y las personas que trabajan en ella recibirán como resultado de tu trabajo.

El trabajo de un equipo de RR.HH. puede desempeñar un papel clave en una empresa que se está preparando para dar un salto cualitativo en su desarrollo o, en un mercado estancado, busca mejorar el uso de los recursos laborales. Para que el servicio de recursos humanos recién creado contribuya realmente al logro de los objetivos comerciales, es necesario organizar adecuadamente su trabajo, observando ciertas "reglas del juego" en la interacción con el alto directivo.

Fallamos más a menudo no porque seamos incapaces de decidir
problema, sino porque estamos intentando resolver el problema equivocado.
Russell Ackoff

Quien proponga tales iniciativas se enfrentará a la hostilidad de quienes
los que se benefician del viejo orden, y la frialdad de los que se benefician del nuevo.
N. Maquiavelo. "Soberano"

Asociación con un líder

La eficacia del jefe de una nueva estructura de recursos humanos depende, en primer lugar, del éxito con el que se establezca la comunicación y la interacción entre él y el "cliente" (para utilizar un término adoptado en la gestión de proyectos), la persona que tiene la última palabra. a la hora de tomar decisiones. El cliente de RR.HH. es el director general o propietario que gestiona personalmente la empresa. Para abreviar, lo llamaré "Primera persona". Por mi propia experiencia, puedo decir: si la orden del director de la empresa puede ser cancelada o modificada por el propietario/accionista principal (de hecho, el director no es la “Primera Persona”), es necesario discutir sus propuestas. con aquel cuya palabra es decisiva.

La situación más amenazadora para la implementación de un proyecto de RR.HH. es cuando:

• el iniciador del surgimiento de un servicio de recursos humanos es un gerente contratado, y la propia "Primera Persona" no comprende muy bien por qué la empresa necesita una nueva división (y nuevos costos);
• El propietario propone crear un servicio de recursos humanos, pero el director contratado no ve la necesidad de ello.

En ambos casos, existe un conflicto de intereses de los altos funcionarios. Creo que la comunicación debe estructurarse de tal manera que las propuestas del director de RRHH sean aprobadas por quien tiene la última palabra. De lo contrario, esta empresa no podrá lograr resultados tangibles. Por supuesto, moderar las comunicaciones entre un alto directivo contratado y el propietario es una tarea muy difícil. Sin experiencia en dicha comunicación con el director y el propietario, es mejor no aceptar asumir la responsabilidad, porque cualquier proyecto está condenado al fracaso si los altos directivos no comprenden las metas y objetivos del servicio de recursos humanos recién creado.

Supongamos que la “primera persona” y el alto directivo contratado han llegado a una opinión común sobre cuestiones clave. ¿Qué hay que hacer para organizar el trabajo del departamento de RR.HH. desde cero? Te lo diré basándome en mi experiencia.

En primer lugar, hago todo lo posible para establecer una comunicación transparente con la “Primera Persona”. Habiendo formulado una visión del lugar del departamento de RR.HH. en la empresa, sus objetivos, tareas actuales y futuras (así como un sistema para evaluar su implementación), solicito su apoyo. Habiendo recibido información completa, la "Primera Persona" se une a la discusión, expresa su punto de vista; esto crea un sentimiento de su participación en los cambios (lo cual es psicológicamente muy importante para muchos gerentes, especialmente dueños de negocios). Como resultado, tengo la oportunidad no sólo de preparar un plan de trabajo para el servicio de RR.HH. para el futuro próximo, sino también de construir una plataforma para el entendimiento mutuo en el futuro. Y lo principal es recibir el apoyo público de la “Primera Persona” (en una reunión o en presencia de importantes directivos de la empresa). Sin ese apoyo, es poco probable que sea posible ejercer la influencia necesaria sobre los empleados, sin la cual no será posible reorganizar el antiguo sistema.

Auditoría de RRHH y plan de trabajo.

A continuación, es necesario realizar una auditoría de los procesos de recursos humanos de la empresa. Para obtener información sobre la situación real lo hago como parte del conocimiento de la empresa, sin centrarme en la inspección y evaluación. Si los empleados no conocen la auditoría de recursos humanos que se está llevando a cabo, no podrán ocultar información negativa. Y en ningún caso realizar comentarios sobre los trámites previos en la empresa. Los “veteranos” perciben esto como una crítica a sí mismos: “¡Antes todos trabajaban mal!”

Durante la auditoría, trato de averiguar si la empresa tiene una política de personal - formalizada, o al menos "virtual" - como la lógica de las acciones de la "Primera Persona". Que un directivo comprenda la importancia de las políticas de gestión de personas es una buena señal. Este paso ayuda a aclarar las expectativas de la Primera Persona y, comparándolas con mis suposiciones sobre la estrategia, determina mi posición.

La cuestión clave de la política de personal es proporcionar a la empresa trabajadores con las calificaciones requeridas que puedan realizar las tareas asignadas. Por eso constantemente me pregunto a mí mismo y a otros gerentes: "¿Qué tipo de empleados necesitamos?" (Tabla 1).

Mesa 1. ¿Qué tipo de empleados trabajan/deberían trabajar en nuestra empresa?

Por supuesto, determinar las características de los empleados necesarios depende no sólo de la opinión de la “Primera Persona” y del Director de Recursos Humanos, sino también de muchos parámetros objetivos:

• sobre la estrategia de la empresa (ahorro de costes, liderazgo en calidad, etc.);
• etapas de su desarrollo;
• detalles comerciales;
• escala (números, complejidad de la estructura organizativa, presencia de sucursales, etc.);
• situaciones del mercado laboral;
• complejidad de los tipos de trabajo (calificaciones, tiempo para “ingresar” a un puesto, etc.);
• calificaciones del reclutador, etc.

Por ejemplo, en una empresa con una larga historia y procesos bien establecidos, lo más probable es que el trabajo en puestos directivos se pague por encima de la media del mercado, el salario de los mandos intermedios esté en el nivel medio o ligeramente por debajo (entre un 5% y un 8%). , los trabajadores ordinarios reciben un salario inferior a la mediana (entre un 10% y un 15%). Pero los pequeños salarios de los empleados pueden compensarse con un paquete social ampliado (seguro médico, asignación de un límite para las comunicaciones móviles, etc.), oportunidades de formación, perspectivas de carrera, horarios de trabajo flexibles, aprovechamiento de las vacaciones, etc.

El análisis de los datos obtenidos nos permite predecir:

• el nivel de dificultad para encontrar empleados en el mercado laboral;
• modelo de formación (incluido el nivel de detalle requerido);
• sistemas preferidos de motivación de los empleados;
• nivel de detalle del control;
• modelos de comportamiento necesarios (meta/tarea/acción);
• directrices para el desarrollo de la cultura corporativa, etc.

En la siguiente etapa, evalúo los estilos de gestión de los directivos clave, para lo cual utilizo el “Management Grid” de los investigadores estadounidenses R. R. Blake y J. S. Mouton. Cualquier actividad de los directivos se evalúa en dos "dimensiones": "atención a la producción" y "atención a las personas" (Fig. 1).

Arroz. 1. “Cuadrícula de gestión” de Blake-Mouton

El análisis de los estilos de gestión dominantes de los gerentes ayuda a clasificar una organización en un tipo específico: "rápida" o "lenta" (Tabla 2).

Mesa 2. Tipo de organización según

Al mismo tiempo, analizo los deseos de los gerentes, identifico posibles dificultades y la presencia del deseo de cambiar algo. A partir de los resultados del “reconocimiento” preliminar, construyo un “árbol de lealtad al cambio” (Fig. 2).

Arroz. 2. “Árbol de la Lealtad”

Es mejor construir un "bosque" completo: un "árbol" separado para cada uno de los proyectos de recursos humanos planificados (por ejemplo, "Crear un sistema de capacitación para empleados de una determinada categoría/grupo", "Crear un sistema de incentivos para el personal", etc.). Esta información es muy importante, porque las tácticas para implementar el proyecto deben desarrollarse dependiendo de la actitud de las personas hacia él: indiferencia, lealtad o resistencia agresiva...

Espectáculos de práctica:

• los departamentos/empleados que se benefician de los cambios serán leales a los cambios o serán indiferentes a ellos;
• Los empleados y el jefe del departamento en el que se están realizando los cambios se oponen inicialmente firmemente.

El "Árbol de Lealtad" es una herramienta útil que ayuda a comprender: quién puede apoyarme en una reunión general o informarme sobre los matices de ciertos procesos, con quién necesito discutir los cambios con anticipación, de quién esperar resistencia (incluso en el nivel de la “Primera Persona”)...

A continuación, analizo los principales procesos de RRHH. Puedes evaluarlos usando una lista de verificación (Tabla 3). El nivel de detalle en la lista de procesos básicos de RR.HH. depende de las características del negocio de la empresa. La evaluación es dicotómica: “sí/no”.

Mesa 3. Lista de verificación para evaluar los procesos de recursos humanos existentes/requeridos

Al completar la lista de verificación, considere lo siguiente:

• Columna "Presencia de proceso". Se otorga “No” si el proceso se implementa de manera parcial, inconsistente o irracional. Por ejemplo, la selección de personal en una organización se lleva a cabo: hay una función, pero la realizan los gerentes de línea y el departamento de personal. O bien, la solicitud de búsqueda se envía fuera de plazo, no hay formulario de solicitud, no se desarrolla un perfil para los puestos vacantes, no se describen responsabilidades y condiciones laborales, etc. Todo esto sugiere que no existe un proceso de recursos humanos integrado en la empresa.
• Columna “Formalización del proceso”. Se otorga “Sí” si las normas y procedimientos registrados en los documentos realmente se implementan.
• Columna "Evaluación del proceso". La marca “Sí” se otorga si la empresa cuenta con un sistema para evaluar la calidad de la ejecución de este proceso y, en base a sus resultados, se ajustan las acciones de los ejecutores, y estas acciones inciden en la eficiencia del proceso y la empresa en su conjunto.

Por ejemplo, la atención de los reclutadores a lograr el “porcentaje de vacantes cubiertas a tiempo” lleva a que se esfuercen por seleccionar nuevos empleados rápidamente, en detrimento de la calidad de los candidatos. Por supuesto, los gerentes a menudo “ayudan” con esto, ¡porque siempre lo necesitan “urgentemente”! En los casos en que sea imposible seleccionar un indicador cuantitativo, es mejor describir la secuencia de acciones que los empleados deben realizar (como regla general, el algoritmo es fácil de verificar) y también instalar filtros estrictos en la etapa de evaluación inicial y selección. Al mismo tiempo, se puede aumentar la velocidad de búsqueda gestionando la prioridad de búsqueda o atrayendo recursos adicionales.

• Columna “Disponibilidad de métricas de recursos humanos”. Se otorga "Sí" si la empresa ha desarrollado un sistema de indicadores que le permite evaluar la efectividad de los procesos de recursos humanos en comparación con los puntos de referencia de la industria. Por ejemplo: volumen de ventas por gerente de ventas/empleado de tiempo completo, proporción de personal de servicio y producción, tasa de rotación de personal.

La elección correcta de indicadores ayudará a cambiar los procesos: si una empresa necesita líderes y el criterio de selección es la capacidad de completar rápidamente las tareas de un líder, es necesario ajustar los criterios de selección; si la permanencia promedio de un gerente en una empresa es de un año y medio (se marcha en la cima de su efectividad y las habilidades adquiridas por nosotros serán utilizadas por un competidor), necesitamos desarrollar programas para retener a especialistas clave, etc. Unas buenas métricas de recursos humanos ayudan a implementar planes de desarrollo empresarial.

De hecho, los resultados de la auditoría son la base para preparar un plan de trabajo del departamento de RR.HH. para el futuro próximo. Sólo queda establecer prioridades. Para ello, estudio los indicadores financieros de la empresa y los indicadores de calidad de los principales procesos de negocio (estadísticas de ventas, volúmenes de producción, gastos de marketing, etc.), y también averiguo las expectativas de la “Primera Persona” sobre la prioridad de este o esa cuestión (Fig. 3). Como resultado, decido la secuencia/prioridad de mis tareas laborales.

Arroz. 3. Modelo de prioridades de la empresa

Al principio, las acciones del nuevo director de recursos humanos atraerán naturalmente la atención de todo el equipo. Lo más inteligente en esta etapa es resolver, quizás no la tarea más importante para la empresa, pero sí una tarea realistamente factible. Después de todo, ¡no la solución más eficaz es mucho mejor que la ausencia de la más eficaz!

Además, para un trabajo exitoso, el director de recursos humanos necesita un cierto "recurso de poder". Es proporcionado por:

• apoyo público a proyectos de RR.HH. “Primera Persona”;
• obtener autoridad para la toma de decisiones (contratación, evaluación de personal, desarrollo de sistemas de motivación, influencia en la aprobación de procesos);
• la efectividad de las acciones para implementar o cambiar realmente los procesos de recursos humanos.

¡Lo principal es no olvidar que el poder no es un objetivo, sino una herramienta para lograr lo planeado!

Al crear un servicio de recursos humanos desde cero, es mejor comenzar con el desarrollo e implementación de un sistema de suministro de personal. Utilizo mi propio modelo, que ya he probado en muchas empresas, adaptándolo a las nuevas condiciones. Primero describo las principales etapas:

• proceso de postulación para cubrir vacantes;
• sistema de selección;
• mecanismo de toma de decisiones;
• proceso de toma de decisiones.

Si es necesario, también incluyo un sistema de planificación de personal y aprobación de la plantilla.

Una vez que el sistema de dotación de personal esté operativo, empiezo a desarrollar un sistema de incentivos financieros. Un sistema eficaz debe cumplir una serie de criterios:

1. Debe ser coherente con los objetivos estratégicos de la empresa.. (No se puede, por ejemplo, exigir calidad de servicio a las personas y evaluarla por el volumen de ventas/número de productos producidos).
2. Tenga en cuenta las sugerencias de los empleados Al establecer un sistema de evaluación y criterios de evaluación: la práctica demuestra que las personas a menudo ofrecen adiciones muy importantes y sugieren a qué matices se debe prestar atención.
3. Sea flexible. El sistema de motivación debería permitir ajustes rápidos para tener en cuenta los cambios en el mercado laboral o dentro de la empresa. Además, es bueno que te permita “reorientarlo” sin cambiar el mecanismo de bonificación.
4. ser efectivo. El aumento de las ganancias derivado del aumento del desempeño de los empleados debido a la introducción de un sistema de motivación debería exceder los costos de su implementación y administración.
5. Estar equilibrado- garantizar un equilibrio óptimo entre la competitividad de la empresa y la equidad interna.
6. ser trabajador. El sistema de incentivos debe utilizarse de forma precisa y sistemática.
7. Motivar. Los aumentos en los beneficios a los empleados deben estar vinculados al crecimiento de los ingresos de la empresa.
8. Sea claro. Los empleados deben poder comprender de forma independiente el mecanismo para calcular la bonificación y poder calcularla en relación con ellos mismos. De lo contrario no funcionará.

Mi experiencia demuestra que se necesitan al menos dos meses para desarrollar un nuevo modelo, desde el inicio del proyecto hasta el lanzamiento del sistema. En la mayoría de los casos, los cambios notables en el comportamiento de los empleados aparecen en el segundo mes después de la introducción de nuevas reglas. Es decir, desde el momento en que se toma la decisión de cambiar al nuevo sistema, pasarán al menos cuatro meses, o incluso más, hasta los primeros resultados. Es importante recordar esto, porque dentro de un mes sus oponentes le acusarán de la debilidad del modelo propuesto.

En la etapa de cambio de los sistemas de evaluación y remuneración, la mayor dificultad puede ser la necesidad de revisar los criterios y, de hecho, todo el sistema de evaluación del desempeño de los departamentos de la empresa. Este es un trabajo serio que requerirá la participación de toda la organización. En cada caso concreto, la decisión de iniciar dicho proyecto debe tomarse teniendo en cuenta las necesidades del negocio y sólo con el apoyo incondicional de la “Primera Persona”.

La experiencia lo demuestra: para cada proceso, cambiar/implementar uno nuevo lleva entre 1,5 y 2,5 meses. En este momento, debe concentrarse en monitorear la implementación del nuevo proceso y brindar asistencia constante a los empleados para que trabajen de una nueva manera.

Para reducir la resistencia al cambio, desarrollé un determinado algoritmo de acciones:

1. Primero, solicito el apoyo de la "Primera Persona": justifico la necesidad de un nuevo proceso de recursos humanos, respaldando mi posición con cálculos económicos. Me aseguro de que el gerente comprenda que no será posible desviarse de las reglas aceptadas. Os advierto que esto puede provocar resistencia entre muchas personas, incluso entre las muy autorizadas.
2. Desarrollo y firmo la normativa correspondiente (reglamentos, procedimientos, etc.).
3. Hablo de la necesidad y conveniencia de un proceso de recursos humanos de este tipo con personas “leales” e “indiferentes”, y pido su apoyo.
4. Inicio una reunión de gerentes, donde presento un nuevo proceso de RRHH, y también recibo el apoyo público de la “Primera Persona” y la aprobación de los demás participantes.
5. Solo después de esto informo a todos sobre la decisión tomada y les presento brevemente las regulaciones, que describen las reglas básicas.
6. Después de implementar un nuevo proceso de recursos humanos, periódicamente les recuerdo a todas las personas clave (generalmente de forma electrónica) los requisitos básicos.

Solo después de la implementación exitosa de los dos primeros proyectos de recursos humanos, comienzo a desarrollar el "Reglamento sobre el servicio de recursos humanos"; ahora tengo la autoridad para aprobar los poderes necesarios. Mis acciones futuras dependen de las necesidades de una empresa en particular.

Consejos para colegas

Crear un servicio de recursos humanos desde cero no es fácil. Al emprender un proyecto de este tipo, RR.HH. debe evaluar con seriedad sus puntos fuertes. Por mi propia experiencia puedo decir: Me sentí un gerente bastante competente cuando ya tenía tres proyectos completados con éxito en mi haber (y en diferentes condiciones). El conocimiento profesional profundo y la comprensión de los mecanismos para desarrollar e implementar procesos básicos de recursos humanos es un requisito inmutable. Es imposible establecer procesos que no entiendes...

¿Qué ayudará a lanzar con éxito un servicio de RR.HH. desde cero?

1. Aprenda a defender firmemente sus intereses; sin esto es imposible implementar un solo proyecto. Recuerde, deberá influir en el comportamiento de toda una empresa.
2. Desarrolla las competencias de un diplomático (o "integrador", usando el lenguaje de Yitzhak Adizis): aprende a reunir personas a tu alrededor y a unirlas discretamente, así como a distribuir tareas entre ellos.
3. Dirige todas tus acciones hacia el aumento de la productividad laboral. Puede convertirse en un empleado importante para la Primera Persona sólo si demuestra su rentabilidad, ¡en números! Su apoyo son sus recursos.
4. Aprenda a delegar autoridad. No intentes hacer todo a la vez, te abrumará el trabajo. Recuerda, eres el objeto ideal al que puedes culpar de todos los problemas no resueltos. Siempre “mantén” el objetivo: ¡debes crear un sistema, no ser un ejecutante!
5. Cúrate del perfeccionismo: “es mejor un mal proceso que ningún proceso”.
6. Obtenga el apoyo de la “primera persona”; sin él, no se puede lograr el éxito.
7. Nunca digas que “¡solía ser terrible!” La humillación no añade respeto, el insulto no añade lealtad.
8. Aprovecha al máximo lo que ya tienes. No cambie lo que funciona a menos que sea absolutamente necesario.
9. No intentes ser astuto y “fuerte”. La sencillez, la apertura y la fuerza cautivan.
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Actualmente se puede encontrar una gran cantidad de materiales sobre gestión de personal, se realizan numerosas formaciones y seminarios, pero a pesar de ello las cuestiones en el ámbito de la gestión de recursos humanos no disminuyen. Creo que esto se debe a las características específicas de las actividades del servicio de personal. La gestión de personal es una de las pocas áreas de la gestión en la que no existen recetas de gestión ya preparadas, sino sólo una teoría general para la que es imposible aplicar un modelo. Como jefe de un área de actividad separada, el director del servicio de recursos humanos interactúa con la alta dirección de la organización para resolver problemas de gestión de personal y, al mismo tiempo, garantiza el equilibrio de intereses de los empleados y empleadores. Al mismo tiempo, tiene que superar la resistencia a los cambios que se están realizando por parte de todo el equipo, incluidos los directivos de otras áreas de la industria. Por supuesto, cada organización tiene sus propias particularidades relacionadas con su campo de actividad, pero, sin embargo, existe un problema común para todos los gerentes de recursos humanos: construir una gestión general del servicio de personal.

Del departamento de RRHH al servicio de RRHH

Durante las décadas anteriores, el trabajo con el personal de una organización se reducía a llevar registros de personal. Conceptos como “personal” y “servicio de recursos humanos” comenzaron a utilizarse hace unos 15 años. A pesar de que 15 años es bastante tiempo, el ámbito de la gestión de personal es un área bastante nueva para muchos empresarios. También existen departamentos de RR.HH. tradicionales, cuya función se limita a mantener registros del personal. En ocasiones se les confía la función de selección de personal, y el trabajo se reduce a invitar candidatos a una entrevista (la llamada “selección primaria”), y de hecho, la selección de personal la realizan los jefes de departamento, realizando una segunda entrevista. Al mismo tiempo, la dirección de la organización a menudo cree que su servicio de recursos humanos funciona bien y que no tiene sentido trasladar a los "responsables de recursos humanos" a una estructura independiente. Como regla general, este enfoque para trabajar con personal tiene consecuencias nefastas: a pesar del nivel bastante alto de salarios, la "rotación" de personal aumenta, cada vez resulta más difícil seleccionar empleados calificados y con experiencia laboral, especialmente cuando se trata de especialistas como como auditores, abogados y especialistas en marketing, etc. Cada vez más, estos empleadores tienen que lidiar con la situación de “caza furtiva” de personal por parte de los competidores.

Director de Recursos Humanos: ¿quién es?

La única salida a esta situación parece ser la creación de un servicio de RRHH como división de la organización. En primer lugar, se trata de crear el puesto de director de recursos humanos o jefe del departamento de personal, otorgándole los poderes del "primer nivel": un alto directivo. Al mismo tiempo, surge una pregunta razonable: la disciplina académica "gestión de personal" se introdujo en el estándar educativo hace varios años, por lo que hay pocos especialistas certificados en esta industria. Y el trabajo del director de recursos humanos en sí afecta a varias áreas de la actividad de la organización: relaciones laborales con los empleados (un abogado es útil, selección de personal: se necesita un psicólogo, desarrollo de un sistema de remuneración) no se puede prescindir de conocimientos de finanzas. está bien ser economista. ¿Quién debería ser el director de recursos humanos: un psicólogo, un abogado, un financiero? Por supuesto, idealmente debería combinar todas las cualidades y conocimientos enumerados, pero para participar en la construcción de la estrategia de la organización, primero debe ser un gerente. Después de todo, su tarea es definir objetivos de gestión de recursos humanos. Ésta es la principal diferencia entre el jefe del servicio de personal y otros empleados de este departamento: inspectores de personal, gerentes de personal y contratación, ya que cada uno de ellos es responsable de un área determinada de trabajo: trabajo de oficina, selección, motivación. , formación, etc

¿Dónde comienza la construcción de estrategias?

La tarea fundamental del director de recursos humanos es equilibrar los aspectos económicos de la gestión con las necesidades del empleador y de los empleados.

Como se señaló, el director de recursos humanos es responsable de establecer los objetivos de recursos humanos y es un estratega. En la práctica, tiene que resolver muchos problemas diversos y, a menudo, actuar mediante prueba y error, porque no existen esquemas prefabricados en el campo de la gestión de personal.

Teóricamente, la construcción de una estrategia comienza con la definición de objetivos, pero en la práctica, el trabajo del director de recursos humanos comienza con el estudio de la situación actual de la organización. En este caso, es necesario realizar tanto un seguimiento general como un seguimiento del trabajo del servicio de personal. En esta etapa del trabajo se estudian los documentos normativos internos, se analiza la composición del personal, los salarios y la motivación no financiera, se evalúa la carga de trabajo de los empleados, sus condiciones laborales y muchos otros aspectos. Esto le permite obtener información sobre el trabajo real del personal. Después de esto, será útil comparar su desempeño con el desempeño de la competencia en la industria. En la práctica, esta etapa dura de dos a seis meses; teniendo en cuenta el campo de actividad de la empresa, la estructura organizativa y la dotación de personal, por ejemplo, si hay oficinas regionales, hay que estudiar la situación sobre el terreno y ponerse en marcha. viajes. El seguimiento y análisis de la situación nos permite identificar las áreas de trabajo más problemáticas con el personal. Posteriormente se elabora un plan de trabajo actual para el servicio de RR.HH.

Y aquí acecha el principal peligro para el jefe del servicio de personal: el trabajo de rutina según el plan elaborado, la eliminación de las deficiencias identificadas y aquí, de hecho, el trabajo en la estrategia termina incluso antes de comenzar.

Teóricamente, para construir una estrategia, es necesario definir metas y una jerarquía de metas, incluidas metas para empleados específicos, teniendo en cuenta sus conocimientos, deseos, habilidades y habilidades. La cuestión de establecer metas es una tarea de todo el liderazgo de la organización. En esta etapa se identifican áreas de trabajo prioritarias para el servicio de personal y se elabora un plan a largo plazo.

¿Qué personal necesita la organización?

Tras la definición de los objetivos de la organización, es necesario determinar el perfil de sus empleados. Un perfil es una descripción de las competencias y la experiencia necesarias para desempeñar un puesto determinado en una organización determinada. En general, el perfil de los empleados depende de los objetivos estratégicos de la organización. Si se pretende desarrollar nuevas áreas de actividad, se necesitan “creadores de ideas”, así como empleados capaces de implementar innovaciones. Si es necesario mantener la estabilidad en una organización, vale la pena buscar empleados con pensamiento sistémico que puedan trabajar a largo plazo. Además, a la hora de elaborar un perfil de empleados, también es necesario tener en cuenta qué tareas funcionales tendrán que resolver. Por ejemplo, el departamento de publicidad necesitará empleados con pensamiento no convencional que sean capaces de encontrar soluciones no estándar, mientras que el departamento de contabilidad necesitará personal que pueda realizar con precisión el trabajo actual y actuar de acuerdo con un esquema ya establecido. Por lo general, los perfiles de los empleados los compilan entrevistando a los gerentes. Aquellos. De la lista propuesta de competencias y valores, se seleccionan aquellos que son significativos para puestos específicos y luego los criterios especificados se clasifican por importancia. Por ejemplo, los criterios seleccionados: educación, experiencia profesional, factores motivacionales, cualidades personales (habilidades de comunicación, tacto, capacidad de persuasión, deseo de trabajar con personas, habla bien hablada y competente, capacidad para trabajar en equipo), etc. Está claro que la importancia de estos criterios para diferentes puestos no es la misma. Los gerentes deben tener claro qué empleados prefieren tener a sus órdenes para lograr sus objetivos. Esto es en teoría. En la práctica, a los directivos, desde los superiores directos hasta los jefes de departamento, les resulta difícil determinar las características de los empleados. En el mejor de los casos, todo se reduce a una “solicitud de contratación estándar”.

Para una selección de personal eficaz, es necesario desarrollar un sistema de selección de empleados para puestos vacantes. Un sistema de selección de personal es un conjunto de acciones de gestión que garantiza que una organización cuente con personal de acuerdo con sus objetivos estratégicos. La construcción de un sistema de selección de personal, como ya se señaló, comienza con la determinación del perfil de los empleados de la organización. Después de esto, se determinan los métodos y métodos de selección. Para algunas vacantes, los métodos de selección tradicionales son adecuados: contacto con los medios, trabajo con agencias de contratación, autoselección, mientras que para otras vacantes habrá que desarrollar una metodología de selección separada, especialmente si hablamos de profesiones raras y escasas. sobre el mercado laboral o especialistas específicos. Para garantizar una selección sistemática, es necesario resolver la cuestión de la viabilidad de crear una base de datos de candidatos. Además, el desarrollo y aprobación de un esquema de selección de personal incluye:

desarrollo de un formulario de “solicitud de personal” (teniendo en cuenta el perfil del candidato),

construir un sistema de selección de personal: metodología de entrevista, determinar los niveles de entrevista (son posibles entrevistas de varios niveles y en varias etapas con los candidatos), utilizar varias pruebas (coeficiente intelectual, profesional, psicológica),

coordinación del procedimiento para la toma de decisiones sobre los candidatos.

Construir un sistema de selección es imposible sin la interacción entre el jefe del servicio de recursos humanos y los jefes de varios departamentos, a nivel de jefes de departamento. Al mismo tiempo, una solicitud típica enviada al servicio de personal a menudo puede tener este aspecto: "Hombre/mujer de 25 a 40 años de edad, experiencia laboral de 2 años". Como dicen, sin comentarios.

Además del problema ya mencionado con las solicitudes de personal, el jefe del servicio de recursos humanos a menudo se enfrenta al problema de optimizar el proceso de toma de decisiones sobre los candidatos. Pero esta es la etapa final del sistema de selección, y es aquí donde todos los esfuerzos por construirlo pueden fracasar. Tomar más de dos semanas para tomar una decisión no es práctico para puestos de primera línea y de nivel medio. Teniendo en cuenta que en el mercado laboral existe una competencia real, los retrasos en la toma de decisiones sobre los candidatos llevan a que la búsqueda tenga que empezar de nuevo. Por supuesto, el trabajo del servicio de recursos humanos requiere costos adicionales asociados con la selección de personal y, además, conduce a una disminución en la motivación de los empleados que trabajan en el área de selección: cada vez hay menos ganas de realizar un trabajo que finalmente resulta ser no le sirva a nadie.

Motivación del personal - equilibrio de intereses

Motivar a los empleados se considera una de las principales áreas de trabajo del director de recursos humanos. Para motivar a los empleados ordinarios y a los directivos de nivel medio, la "teoría de las expectativas" se considera la más adecuada. El esquema “esfuerzo - hacer trabajo - recompensa” funciona aquí. Al mismo tiempo, los líderes de las organizaciones a menudo entienden por "remuneración" sólo el pago de salarios, es decir, recompensa material. Al mismo tiempo, se enfrentan a una "situación extraña": cuando los salarios aumentan, los empleados no comienzan a trabajar mejor, los pagos de bonificaciones ya no se perciben como una recompensa por el trabajo, pero la eliminación de las bonificaciones provoca una fuerte reacción negativa a el tema de los recortes salariales. Por tanto, un fuerte aumento de los salarios no es una opción. Otro extremo que se encuentra con frecuencia es la invención de diversos incentivos no materiales para el personal, manteniendo al mismo tiempo el nivel de pago por debajo del promedio del mercado para esta categoría de trabajadores. En este caso, además del bajo desempeño del personal, la organización suele experimentar una alta rotación. La tarea del director de recursos humanos es equilibrar los componentes materiales e intangibles del sistema de motivación. (Esto es en teoría). Para construir un sistema de motivación en la práctica, es necesario conocer los objetivos personales y profesionales de los empleados. Es imposible aumentar el interés por el trabajo realizado si no hay ideas claras sobre las necesidades del personal. Al mismo tiempo, no debemos olvidar que existen diferentes tipos de motivación: atraer personal a la organización, retener empleados en la organización, desarrollar la organización. Y aquí, en la práctica, debemos convencernos una vez más de lo importante que es desarrollar correctamente el perfil del empleado. De hecho, ésta es la piedra angular de la construcción de un sistema de motivación. Dependiendo del perfil de empleado desarrollado, se evalúan los “recursos humanos” ya disponibles en la organización. Al mismo tiempo, es importante mantener un equilibrio entre los intereses del empleado y del empleador. Por ejemplo, se identifica la necesidad del empleador de personal calificado y, al mismo tiempo, se identifica la necesidad de los propios empleados de crecimiento profesional y profesional, incluida la necesidad de capacitación. En este caso, una herramienta para crear un “paquete de motivación”, además de crear el perfil de empleado especificado, es la certificación de personal. Al desarrollar un plan de transformación organizacional, incluido el desarrollo de un nuevo sistema de remuneración, la construcción de un sistema de adaptación de nuevos empleados y un sistema de capacitación, la tarea principal del director de recursos humanos es superar la resistencia al cambio y la presión negativa en el equipo.

El papel de RRHH en la superación de la resistencia al cambio

Cualquier cambio organizativo puede provocar la insatisfacción de los empleados, y el jefe del servicio de recursos humanos debe estar preparado para ello como nadie. Su tarea principal al llevar a cabo cualquier medida de reorganización es principalmente Explicar a los empleados los objetivos de los cambios que se están realizando.. Se sabe que cualquier subestimación genera rumores y sospechas y crea una atmósfera tensa en el equipo. Pero casi ningún otro evento puede causar tanto recelo e insatisfacción en el equipo como la certificación. Y aunque su objetivo es mejorar la selección y colocación del personal, estimular a los empleados a mejorar sus habilidades, mejorar la calidad y eficiencia del trabajo y garantizar el crecimiento profesional, el estereotipo que se ha desarrollado en la mente de la mayoría de los empleados evoca asociaciones con tales consecuencias de certificación como descenso de categoría, reducción de salario e incluso e incluso despido. Al mismo tiempo, muchos empleados perciben el hecho mismo de realizar la certificación como una falta de confianza en su profesionalismo y el deseo de la dirección de deshacerse de los empleados no deseados. En la práctica, superar la cautela de los empleados puede ser más difícil que desarrollar un sistema de cambios de reorganización. En este caso, es recomendable involucrar a los propios trabajadores, de entre los sujetos a certificación, en el desarrollo de los documentos para su implementación, incluidas las normas de certificación de la organización y en la elección de la comisión de certificación. En tales casos, una certificación voluntaria de prueba da un buen resultado. Esto permite que los empleados participen en el proceso de cambio y construyan las bases de una nueva estructura organizacional.

Cómo formular y, lo más importante, llevar a la acción. HORA-estrategia empresas? ¿Debería enviarse a un director de recursos humanos a una isla desierta para encontrar las palabras adecuadas que expresen la estrategia de recursos humanos con la mayor precisión posible? ¿Cómo analizar el estado de la empresa antes de empezar a formular?

- Tatyana, cómo prescribir uno eficaz.HORA-estrategia: ¿qué se necesitará para esto, a quién involucrar?

Para redactar una estrategia de recursos humanos eficaz, es muy importante basarse en los objetivos estratégicos del negocio. Si una empresa tiene una estrategia global de desarrollo empresarial para un período de 5 a 7 años, al formular una estrategia de recursos humanos, es muy importante recurrir específicamente al plan estratégico de negocios.

¿Por qué? Porque los objetivos de negocio en áreas como las finanzas, la estructura organizativa, el marketing y, en particular, los factores clave de éxito que deben formularse en cualquier estrategia, también determinan la política de RRHH de la empresa. La estrategia de recursos humanos depende en gran medida de las características específicas del negocio.

Por ejemplo, hay empresas que incluyen en su estrategia el siguiente mensaje: los empleados deben ser muy profesionales. De aquí surge la estrategia de Recursos Humanos de esta empresa, que tiene como objetivo atraer especialistas de alta calidad del mercado y hacer crecerlos dentro de la empresa. La empresa invierte mucho en el desarrollo profesional y profesional de sus empleados.

En el marco de otras estrategias de RR.HH., de otros negocios y de otras empresas, se pueden tener en cuenta aspectos completamente diferentes, tanto en términos de la profesionalidad de los empleados como de su remuneración y otros criterios.

En pocas palabras: es extremadamente importante observar los objetivos comerciales.

- ¿Cuál es, en su opinión, el mejor mecanismo de formulación?HORA-¿estrategias? Haga una lluvia de ideas en equipo o proporcionegerente de recursos humanos ¿Unas vacaciones de un día en una isla desierta?

Lo mejor es que el director de recursos humanos lo haga junto con el director de la empresa y los altos directivos. Es este grupo el que debería prescribir conjuntamente la estrategia de recursos humanos, también en función de los objetivos empresariales. Para moderar, sistematizar y estructurar este proceso, se pueden atraer proveedores y consultores externos que ayuden en este proceso y aporten su experiencia, a menudo más profunda. El principal valor de los consultores externos que ayudan a prescribir una estrategia de recursos humanos es su capacidad para partir de los objetivos comerciales y estructurar y sistematizar todo lo que crean los altos directivos y el director de recursos humanos y, lo más importante, " traerá la estrategia a la tierra", es decir, lo harán más viable, darán recomendaciones prácticas tanto para su mejora como para su implementación.

Como ya dije, lo mejor es hacerlo junto con el director de la empresa, los altos directivos y el director de recursos humanos. En esta composición, es extremadamente importante identificar los puntos clave que se relacionan con la estrategia de recursos humanos, las personas, los procesos de recursos humanos y aquellas cosas que serán una prioridad dentro de la estrategia de recursos humanos de la empresa. En cuanto a los detalles y mecanismos, el director de recursos humanos puede describirlos por su cuenta.

- Cómo analizar el estado de una empresa antes de formularla.HORA-estrategias, ¿a qué puntos clave deberías prestar atención?

Antes de comenzar el análisis, respondemos a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué nivel de personas contratamos en cuanto a su experiencia y nivel profesional? ¿Nos estamos centrando más en los recién llegados sin experiencia a los que desarrollaremos, o en los profesionales que debemos sacar del mercado y que serán más caros?

2. ¿Cuánto énfasis pondremos en la inducción y el desarrollo posterior?

3. ¿Cuáles son las características de la cultura corporativa de la empresa?

Cómo vive realmente la empresa, qué normas, reglas y valores, esto también dará lugar a toda una serie de preguntas relacionadas con la estrategia de recursos humanos.

1. La cuestión del personal, remuneraciones y beneficios.

¿En qué medida están detalladas las responsabilidades laborales reales en la empresa y no copiado de Internet;

Con qué claridad reflejan la imagen de la solución de problemas empresariales;

¿Qué tan bien están definidos los indicadores clave de desempeño y está vinculado el sistema de bonificación a los empleados a ellos?

Estos son los temas relacionados con el personal, y el área que debe sistematizarse, ajustarse o, en caso de no existir, detallarse durante la formulación de la estrategia de RRHH. Aquí es extremadamente importante determinar dónde se encuentra la empresa en términos de mercado laboral, salarios y otras cosas.

Por ejemplo, una de las empresas con las que trabajamos identificó el siguiente punto clave en su estrategia de recursos humanos: mantener los salarios de los empleados al nivel del mercado o incluso más, para garantizar una afluencia de especialistas, y lo considera una parte prioritaria de su estrategia de recursos humanos.

2. Un aspecto importante de la estrategia de recursos humanos son las preguntas. selección de personal, reclutamiento.

Hay algunas cosas clave que aclarar aquí:

1) Qué tan simplificado es el procedimiento de contratación de la empresa.

2) ¿En qué medida se han implementado estándares unificados para la selección de empleados basada en competencias? ¿Pueden todos los involucrados en el proceso de selección realizar entrevistas de calidad basadas en competencias y seleccionar a los empleados "correctos"?

3. Gestión de inducción y desarrollo de empleados.. ¿En qué medida la empresa dispone de perfiles escritos de conocimientos y habilidades para todos los puestos de los empleados, cómo se evalúa a los empleados y si se elabora un plan de desarrollo individual basado en esta evaluación y si se elaboran planes para actividades de formación de los empleados? Este es un punto muy importante y debemos prestarle atención, especialmente cuando hablamos de estrategia de recursos humanos.

4. El último punto, que ya se ha mencionado: cultura corporativa.

Están escritos en la empresa los elementos clave de la cultura corporativa: misión, visión, valores de la empresa.

¿Hasta qué punto se implementan realmente en la vida, es decir, los empleados realmente les dan vida?

Estos son los puntos clave a considerar antes de formular una estrategia de recursos humanos. Es importante recordar que la línea general son los objetivos de negocio, las particularidades del negocio y el mercado de este negocio, porque, por ejemplo, la estrategia de recursos humanos de una empresa farmacéutica será muy diferente a la estrategia de un gran minorista o una startup de TI.

Mira el vídeo: La estrategia de recursos humanos de Beeline se ha vuelto "más joven y avanzada"

- ¿Cuáles son algunos ejemplos de eficacia?HORA-¿Puedes darnos estrategias?

Un ejemplo así. Una de las grandes empresas de bienes de consumo es una marca, por lo que contrata empleados sin experiencia, normalmente incluso desde su época de estudiantes, pero selecciona candidatos de gran potencial. Al mismo tiempo, los empleados primero vienen a realizar prácticas con salarios mínimos y, cuando se convierten en especialistas, reciben salarios al nivel del mercado o inferiores. Aquellos. la empresa es conocida por no pagar salarios altos, no promete grandes ganancias. Pero al mismo tiempo invierte muy seriamente en sus empleados., los desarrolla, por lo que uno de los factores que motivan por qué el personal viene aquí y no se va por mucho tiempo es que la empresa realmente invierte en el desarrollo profesional de los empleados y existe la oportunidad, entre otras cosas, de hacer carrera. Esta organización ha construido un sistema de capacitación y desarrollo del personal, el cual es implementado en un 99% por la empresa sin la participación de proveedores externos.

Esta es una de las estrategias y es efectiva en los casos en que la empresa es una marca y tener el nombre de esta empresa en su currículum es realmente prestigioso.

Otro ejemplo. Una gran compañía farmacéutica internacional ha basado su estrategia concepto de "estabilidad del equipo" a pesar de que el mercado farmacéutico se caracteriza por una altísima rotación, especialmente entre los equipos de ventas. Todas las acciones de la estrategia de RR.HH. estuvieron dirigidas precisamente a esto.

1. Se creó un sistema de contratación muy claro para atraer empleados con verdadero potencial.

2. Se estableció muy claramente el sistema de gestión del desempeño y desarrollo de los empleados. Se evaluaba a los empleados, el sistema de bonificaciones estaba ligado a su desempeño, el salario estaba en el mercado e incluso un poco más alto. Además, los empleados se sometieron periódicamente a un procedimiento de evaluación de sus conocimientos y habilidades, recibieron periódicamente la formación adecuada, lo que les permitió ampliar sus conocimientos y habilidades, aumentar su nivel de profesionalismo y alcanzar el éxito profesional, lo que también se reflejó en su fondo de bonificación.

Uno de los componentes importantes de la estrategia fue la creación de condiciones de trabajo cómodas dentro de la cultura corporativa existente. Como resultado, una vez que un empleado se unía a la empresa, prácticamente no tenía necesidad de irse. Recibió un ambiente agradable, un buen equipo, la oportunidad de crecer y desarrollarse tanto profesional como profesionalmente, y comprendió que podía influir en sus ingresos porque dependían muy claramente de los resultados de su trabajo. Así, la empresa garantizó cosas clave. Como resultado, como resultado de una estrategia de recursos humanos competente y su implementación constante, hoy la empresa tiene solo un 4% de facturación, lo que es un muy buen resultado para cualquier empresa en general, y especialmente dentro del mercado farmacéutico, y cabe destacar. que esta cifra es del 4% se refiere a casos en los que un empleado se marcha no por insatisfacción con el empleador, sino por motivos personales, como mudarse a otro país debido al traslado de su cónyuge.

- Como traerHORA-estrategia a la acción?

Aquí hay 4 puntos que forman la columna vertebral de una estrategia de recursos humanos:

Personal, remuneración, beneficios;

Reclutamiento y selección de personal;

Inducción y desarrollo de empleados;

Cultura corporativa.

En cuanto a su implementación, según nuestra experiencia, la clave para una implementación exitosa de una estrategia de RR.HH. son varios puntos clave:

1. El director de RR.HH. debe tener una gran orientación empresarial; debe comprender que a pesar de tratar con personas, lo hace. en nombre de los negocios, no en nombre de las personas y de la psicología. Porque al desarrollar los procesos de recursos humanos, el director de recursos humanos, en primer lugar, ayuda a resolver los problemas comerciales.

2. El hecho de que el ajuste de los sistemas de recursos humanos afecta a las personas y a los resultados del negocio también debe ser comprendido por el responsable de la empresa, la primera línea de altos directivos y aquellos directivos que influyen en los procesos relacionados con la estrategia de recursos humanos.

Ahora bien, si estos 3 grupos clave de personas comprenden la importancia y la necesidad de implementar todos los sistemas de recursos humanos, desde el sistema de contratación hasta el sistema para crear una reserva de personal, entonces esto sucederá de manera muy efectiva. Lo que a su vez da como resultado una estrategia de recursos humanos exitosa, cuyos indicadores clave son:

Baja rotación

Los empleados trabajan durante mucho tiempo en la empresa.

Los empleados son muy eficaces en sus puestos.

Por lo tanto, la eficacia de la implementación depende de la unidad de comprensión y el trabajo coordinado de los empleados antes mencionados.

Los responsables de RRHH, a la hora de implementar una estrategia de RRHH, deben entender que cuando transmiten información a los responsables de los distintos departamentos de la empresa, deben vender la idea de cada sistema, explicándolo claramente. Transmitiendo los beneficios que cada componente de la estrategia de recursos humanos y los sistemas de recursos humanos aporta a gerentes específicos de departamentos específicos. Un ejemplo: cuando se implementa un sistema de contratación, la empresa recibe muchas veces más empleados "de alta calidad", que son más fáciles de contratar y que, en última instancia, producen resultados más rápidamente.

4. Dentro de cada componente del sistema de recursos humanos debe haber herramientas muy claras y específicas y, lo más importante, simples y comprensibles. Cuando existen, la implementación de los elementos de la estrategia de recursos humanos se produce con bastante eficacia.

- ¿Con qué frecuencia deberías actualizar?HORA-estrategia, en tu opinión?

Dado que la estrategia de RR.HH. es, de hecho, parte de la estrategia empresarial global (y normalmente se redacta para 3-5-7 años, pero se revisa anualmente porque la situación del mercado cambia), la estrategia de RR.HH. debe redactarse para 3-5 años. - 7 años. pero es recomendable revisar anualmente, qué hay que cambiar y qué dejar y hacer una auditoría y comprobar si estamos siguiendo el camino correcto y si alguna característica ha sido impuesta por factores externos del mercado laboral y del mercado en el que opera la empresa.

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