Descripción de puestos según el sistema de calificaciones. Sistema graduado de evaluación y remuneración de puestos de trabajo: metodología, técnica, práctica. Herramienta de gestión y planificación de costes

El empleador tiene derecho a elegir la forma de pago que más se adapte a su producción, teniendo en cuenta la forma de gestión, el volumen de productividad y las necesidades del equipo.

El sistema de calificación da oportunidad de pagar a los trabajadores de acuerdo con sus capacidades, contabilidad y calificaciones, mientras que los trabajadores en el mismo puesto reciben salarios diferentes en este caso.

El sistema de grados salariales es la posibilidad de establecer varios niveles salariales para los trabajadores de un mismo puesto o especialidad, teniendo cada uno de ellos su propio salario.

El uso de calificaciones es similar al uso de tarifas laborales, ya que ambos sistemas se basan en una jerarquía de puestos, sin embargo, las calificaciones tienen en cuenta no solo la complejidad del proceso, sino también las calificaciones, habilidades del trabajador, el porcentaje. de la posibilidad de cometer un error y otros matices.

Este sistema garantiza el crecimiento profesional de un subordinado dentro de su nivel, sin necesidad de ser ascendido para recibir un salario más alto. Todo lo que necesitas hacer es conseguir grado adicional.

El marco legislativo

Si estudiamos detenidamente los actos legislativos, en cuanto a la evaluación individual del trabajo de cada empleado, existen ciertas contradicciones:

1. Arte. 3 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia indica la imposibilidad de discriminar a un empleado por motivos de género, nacionalidad, etc.
2. En arte. 22 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia establece que, cuando desempeñan las mismas funciones, los empleados tienen derecho a recibir el mismo salario.
3. Sin embargo, existe el art. 132 del Código del Trabajo de la Federación de Rusia, que establece que la remuneración debe realizarse no sólo teniendo en cuenta los esfuerzos realizados por el empleado y la complejidad del proceso, sino también de acuerdo con las calificaciones del especialista, lo que garantiza que el empleador puede pagar la mano de obra individualmente.

Por tanto, el establecimiento de un sistema de calificaciones no contradice la ley si los trabajadores reciben su remuneración de acuerdo con sus cualidades profesionales.

Tipos y factores

Popular en Rusia 3 tipos de calificación:

1. El primero es un método sencillo que se basa en determinar los rangos de trabajo del 5 al 10.
2. El segundo método fue desarrollado por un científico estadounidense e integrado en los países de la CEI. En base a esto, es necesario evaluar cada nivel, asignar puntos y solo luego clasificar y fijar el salario.
3. El tercer método es el que requiere más mano de obra y tiempo de implementación y está destinado a grandes empresas;

Graduación y ranking de puestos

Antes de iniciar el desarrollo e implementación del sistema, es necesario decidir los criterios, los cuales pueden ser de 5 o más, todo depende del tamaño de la empresa y de las funciones que desempeñan los subordinados. Entre los puntos fundamentales siguiente:

1. La necesidad de gestión de personal.
2. Responsabilidad por el resultado financiero de las actividades.
3. Capacidad para tomar decisiones independientes.
4. Tener experiencia laboral.
5. Cumplimiento de las cualificaciones del empleado para este puesto.
6. Disponibilidad de relaciones exteriores y su aplicación.

Después de esto, es necesario construir una escala con cada criterio designado por un símbolo específico y una lista de posiciones que deben evaluarse.

Este proceso consiste en varias etapas.

En primero En esta etapa, es necesario seleccionar subpárrafos para cada criterio, designando cada uno de ellos con un símbolo de letra.

Por ejemplo, gestión de personal:

• A– no hay personas en subordinación;
• EN– no hay personas bajo supervisión, pero se realizan consultas periódicamente;
• CON– subordinado a un pequeño grupo de 2-3 personas;
• D- subordinado a la brigada;
• mi– subordinado a una unidad estructural.

Por eso es necesario resaltar subpárrafos para cada criterio.

A continuación, deberás asignar puntos del 1 al 5 en este caso para cada subítem. Después de determinar los criterios y resaltar los subelementos y asignar puntos, en esta etapa es necesario indicar el valor de estos elementos para cada puesto por separado.

En esta etapa las calificaciones se distribuyen en función de los resultados obtenidos. En las grandes empresas, la calificación se forma hasta 10, pero esto no es necesario.

Y solo después de pasar por todas las etapas se establece el salario, que consta de dos partes:

1. Estable– la parte salarial, la suma del salario establecido y las asignaciones de conformidad con la ley.
2. Variable, consistente en diversos incentivos de carácter personal y corporativo.

Introducción del sistema y evaluación de la eficacia.

Una vez completado el desarrollo del sistema, es necesario realizar los procedimientos adecuados para notificar al equipo y documentarlo antes de su implementación. Para esto:

1. Se emite un aviso 2 meses antes de la implementación del sistema.
2. Se publica un mensaje en el panel informativo y en el sitio web de la empresa.
3. Se emite una orden de cambios.
4. Se están realizando cambios en el convenio colectivo, los acuerdos individuales y las regulaciones salariales.

Después de esto, es necesario estudiar la efectividad de la implementación para eliminar ciertas deficiencias, especialmente si se trata de la aparición de características discriminatorias.

Ventajas y desventajas

A pros Los sistemas disponibles incluyen:

1. Eficiencia del sistema de recompensa.
2. Mejora de la organización del trabajo.
3. Transparencia salarial.
4. Se incrementa el desarrollo y el profesionalismo del personal y se reduce la rotación de personal.
5. Gracias a la calificación, el empleado se desarrolla constantemente, lo que le permite mantener su nivel de calificación.
6. La conexión entre el empleado y la empresa se fortalece y comienza a comprender su importancia en la estructura.

Sin embargo, también hay menos:

1. El sistema en sí es bastante caro, tanto durante el proceso de creación como durante el uso.
2. En muchos casos, el proceso de implementación y desarrollo requiere la participación de un especialista calificado.
3. A veces la evaluación de un puesto no está protegida por el uso de 5-6 factores, es necesario utilizar más de 10 de ellos.
4. El sistema necesita una mejora constante para poder evaluar objetivamente el trabajo y las capacidades de los empleados.

Ejemplos

Inicialmente, los criterios se toman y se dividen en subpárrafos, como en el ejemplo anterior, luego a cada letra se le asigna un punto:

• A – 1;
• A LAS 2;
• C-3;
• D – 4;
• mi-5.

Después de esto, se determina la posición. importancia del criterio, por ejemplo, para un contador, el valor del criterio relativo a la gestión de personal es 4, además tiene 2-3 asistentes subordinados a él, es decir, C - 3, la puntuación total es 12.

Y por eso es necesario que un contador evalúe cada criterio con una designación de valor y muestre los puntos totales, por ejemplo, para todos los criterios el resultado puede ser 95 puntos.

Después de lo cual es necesario calificar el puesto; si en la empresa se utilizan 10 calificaciones, entonces 95 puntos le darán a un contador una calificación de 5 de 85 a 100 puntos.

Diferencias con el sistema tarifario.

El sistema de tarifas, según muchos directivos, es una versión pasada de la evaluación del desempeño de los empleados y resulta ineficaz si se utilizan estándares antiguos.

Calificar, en su opinión, método más avanzado, proporcionando, aunque sea indirectamente, motivación al personal para su desarrollo y logro.

El sistema de tarifas prevé una jerarquía horizontal de puestos; se basa en una tabla de tarifas, y si al empleado se le asigna un coeficiente, el jefe siempre tendrá un salario más alto solo porque su puesto es de mayor rango.

Y el sistema de grados también presupone una jerarquía, pero verticalmente, por ejemplo, un abogado puede estar en el mismo grado que un guardia de seguridad y recibir un salario determinado, y un simple trabajador, debido a su trabajo calificado, puede tener un grado más alto y recibir los ingresos correspondientes.

El sistema utiliza puntos para evaluar una posición: cuanto mayor sea la puntuación, más valioso será el empleado.

Conclusión

Las grandes empresas rusas utilizan con bastante éxito variedades, por ejemplo, Aeroflot o Rosatom. Sin embargo, muchos comprenden la complejidad de todo el procedimiento y notan muchas deficiencias, pero continúan utilizándolo porque comprenden su valiosa e importante contribución al desarrollo del individuo y de la empresa en su conjunto.

A continuación se presenta un ejemplo práctico de un modelo Excel de un sistema de calificación.

En la etapa actual de desarrollo del mercado, la competencia ha pasado del ámbito de los productos, servicios y tecnologías al ámbito de los recursos humanos. Ahora se presta especial atención a los especialistas que están dispuestos a hacer bien su trabajo. ¿Qué herramientas de gestión permiten a una empresa atraer y retener personal? Existen dos herramientas de este tipo: gestión de la jerarquía laboral (calificaciones) y gestión del talento.

La calificación le permite construir una jerarquía de puestos en función de su valor para el negocio y desarrollar un sistema de remuneración adecuado, es decir, la remuneración básica que reciben los empleados por realizar sus tareas laborales a un nivel “normal”. La gestión del talento permite identificar y retener a los empleados clave en puestos clave y motivarlos para lograr altos resultados individuales. Sólo la combinación de estas herramientas de RR.HH. garantiza una gestión eficaz de los recursos humanos de la empresa: evaluación objetiva y justa del trabajo de todos los especialistas y retención de los mejores (ver figura).

Herramienta de planificación y gestión de costes.

Recientemente, cada vez más empresas comprenden que la calificación es una herramienta necesaria para la planificación organizacional y la gestión de costos de personal.

La esencia de la calificación (del grado inglés - grado, clase) es simple: todos los puestos de la empresa se evalúan de acuerdo con una serie de criterios, como el nivel de responsabilidad, los requisitos de calificación, el impacto en el resultado financiero, etc. dependiendo de las particularidades de su negocio. Como resultado, se crea un sistema de niveles funcionales y de puestos, donde los puestos se ordenan jerárquicamente de acuerdo con su valor para el negocio. La “horquilla” de pago y el monto de las garantías y beneficios sociales están ligados al grado. De este modo, la remuneración de los empleados no sólo se vuelve transparente y justa, sino, muy importante, manejable.

El sistema de calificaciones se creó en Estados Unidos, donde a principios de los años 60 del siglo pasado Edward N. Hay desarrolló una metodología para evaluar puestos de diversos perfiles profesionales basada en criterios universales. Desde entonces, se ha consolidado con éxito en Occidente y hoy se considera la mejor base para un sistema de remuneración transparente y manejable.

En Rusia, el sistema de clasificación reemplazó al arancel, cuyos principales obstáculos eran la opaca lógica interna y la rigidez de la estructura jerárquica. A menudo, cuando se utilizaba una escala salarial, era necesario nombrar formalmente el puesto, por ejemplo, "ingeniero de tal o cual categoría", sólo para establecer el salario adecuado. Este problema se puede resolver utilizando un sistema de calificación. Le permite construir de manera flexible un esquema de niveles de trabajo, teniendo en cuenta no solo las calificaciones y la experiencia, sino también otros factores igualmente importantes: el nivel de responsabilidad gerencial y financiera, la complejidad de las decisiones tomadas, etc. Así, en el sistema de calificaciones , cada puesto encuentra su lugar en la “tabla de rangos" y recibe la evaluación correspondiente en forma de tramo salarial. Un experto altamente calificado que "cierra" un área crítica de un proceso de negocio puede tener una calificación más alta que el jefe de un departamento en un área no central de las actividades de la empresa. Esto proporciona a los empleados no sólo una carrera directiva, sino también una carrera profesional, lo que sin duda es importante para quienes trabajan en grandes y medianas empresas.

Al mismo tiempo, la experiencia de implementar un sistema de calificaciones en las empresas rusas también ha demostrado las debilidades de este sistema. La calificación es un procedimiento bastante engorroso y que requiere mucho tiempo y requiere la participación de consultores externos. Si se realiza de forma aislada, muchas veces tiene un carácter subjetivo: no se evalúan tanto los puestos como los empleados que los ocupan, y la elaboración de una matriz de calificaciones se convierte en un “ajedrez” posicional, cuando cada El gerente intenta “eliminar” calificaciones más altas para él y su departamento.

¿Cuáles son las reglas para el uso correcto del sistema de calificaciones? Los principales son los siguientes:

• participación de la primera persona y de los directivos clave en el proyecto de calificación (de lo contrario, el sistema de calificación se percibirá como impuesto y sin sentido);
• criterios claros para evaluar puestos, adaptados al máximo a la empresa y claramente comprendidos por todos los directivos de la empresa;
• coordinación en “cascada” del sistema desarrollado de grados: desde el nivel de los gerentes de línea hasta los altos directivos (“de arriba hacia abajo” y “de abajo hacia arriba”);
• vinculación obligatoria de las políticas de motivación y compensación al sistema de calificaciones;
• “Actualización” periódica del sistema de calificaciones, actualización y soporte. Por supuesto, un sistema de clasificación bien construido tiene una larga vida útil, pero, como muestra la práctica, requiere "inspección técnica" y "prevención" cada 2 o 3 años.

La tarea principal es atraer y retener a los clientes clave.

La calificación le permite construir un sistema de remuneración transparente y justo para todos. Pero por muy grave que sea la escasez de personal, por mucho que digan que todos los empleados son clave, se aplica el principio de Pareto: hay un núcleo de personas que son críticas desde el punto de vista del negocio de la empresa, un núcleo que “sostiene el cuerpo y el espíritu” de la organización.

Para algunos, las personas clave son los principales líderes de la oficina principal, para otros son los “cerebros”, portadores de experiencia, para otros son innovadores creativos. Se trata de talentos en el campo en el que se especializa la empresa o de un bastión de fiabilidad. Se trata de personas que son casi imposibles de reemplazar sin una pérdida significativa de eficiencia y volumen de negocio.

No es casualidad que últimamente cada vez más empresas estén pasando de programas de reserva de personal a programas para atraer y retener personas clave. En un mercado laboral competitivo, se necesitan reservas para casi todos los puestos y las inversiones en reservas de formación a menudo se desperdician: las reservas bien formadas son populares en el mercado y abandonan fácilmente la empresa si no se les da la oportunidad de crecer profesionalmente. Retener un núcleo de especialistas clave es la principal tarea de RR.HH. en la actualidad.

Esta tarea es un verdadero desafío creativo para RR.HH. Los incentivos estándar prácticamente han dejado de funcionar, debido a que se han convertido en estándar: todas las empresas ofrecen aproximadamente el mismo paquete de beneficios adicionales y compensación, formación, etc. Todo lo que el dinero puede comprar ya se ha probado.

Lo único que queda es la gestión de los factores “blandos”, es decir Crear un ambiente de trabajo en la empresa que retenga a las personas.

Como dicen, si necesitas entusiastas, busca personas inteligentes, dales acceso ilimitado a té y café, no les digas a qué hora tienen que venir a trabajar y luego no se irán.

28.08.2019

Hoy en día, se están introduciendo activamente tecnologías innovadoras en la vida de la gente moderna.

No han pasado por alto el mercado laboral, ya que aquí han aparecido nuevas reglas.

Una novedad es el sistema de pago por calificaciones, que tiene sus propias características y matices.

¿Cuál es este concepto y esencia del nuevo método?

La forma gradual de remuneración (graduada o graduada) implica tener en cuenta los resultados del trabajo de un profesional en particular.

Pero eso no es todo a lo que le presta atención. El salario puede verse afectado por la experiencia laboral de una persona, su cultura de comportamiento en el equipo y la disciplina laboral y sus calificaciones generales. A menudo, los empleadores incluso prestan atención a la apariencia y el comportamiento del empleado.

¿Cuál es el nuevo tipo de remuneración de grado? Se trata de una especie de tabla de rangos en la que se enumeran todos los empleados de la organización. A cada persona se le asigna un rango u otro. Estos indicadores afectan la cantidad de salario que se acumulará al empleado al final del mes.

Gracias al sistema de calificaciones, puedes formular recompensas correctamente.

Un sistema transparente y comprensible no deja cuestiones sin resolver que puedan causar confusión entre los empleados. Cada persona entiende qué y cómo hacer para que los salarios aumenten.

Reglas para calcular los salarios según el sistema de grados.

Con una forma de pago gradual, el monto del salario que se pagará a los empleados se calcula de acuerdo con las reglas establecidas.

El número máximo de puntos que se puede establecer es 10. Los empleados de la organización son evaluados según varios criterios, como responsabilidad, experiencia, conocimientos y factores laborales desfavorables. Cada columna tiene un cierto número de puntos.

Una vez completada la evaluación, se suman las puntuaciones. Los salarios se fijan de acuerdo con las siguientes reglas:

• 1-11 puntos – 1 grado;
• 12-20 puntos – 2do grado;
• 21-30 puntos – 3er grado.

Pero el nivel salarial promedio del mercado para los limpiadores y jefes de departamento es diferente. Es por eso que los montos de las recompensas serán diferentes.

Para el personal técnico de los grados 1, 2 y 3, oscilará entre 10.000 y 12.000 rublos. Para el jefe de departamento, esta cifra aumenta a 25.000-30.000 rublos.

Gracias al ranking, puedes dividir a los empleados de tu organización en varios grupos:

• Los de grado A son profesionales que aportan el mayor valor a la empresa. Se trata de directivos de distintos niveles, desarrolladores de ideas que las implementan en la empresa;
• grado B: un equipo de especialistas experimentados que pertenecen al nivel medio. Están involucrados en el proceso de ventas, buscando socios comerciales y publicitando la organización. Este grado incluye especialistas en marketing, gerentes y abogados. Su nivel de capacidad comunicativa y de responsabilidad debe ser alto;
• grado C: esta es la fuerza laboral principal de la empresa. También tiene un buen potencial para un mayor desarrollo en un área determinada, por lo que la gente puede contar con un aumento de salario;
• El grado D son puestos que se caracterizan por un nivel mínimo de responsabilidad. Esto incluye al personal de servicio que no necesita tener conocimientos ni habilidades profesionales especiales.

Esta es la clasificación principal de las clases de calificación. Esto determina qué salario recibirá un determinado empleado de la empresa.

¿Cuándo se utiliza el formulario de calificación?

El formulario de calificación es un método innovador que ya ha ganado popularidad entre los propietarios de empresas. Pero, desgraciadamente, los costes de introducir una innovación de este tipo son demasiado elevados.

Por este motivo, el método gradual para calcular los salarios no es adecuado para pequeñas empresas con menos de 50 empleados. Los líderes de dichas organizaciones deben sopesar todos los riesgos posibles antes de tomar una decisión final.

La calificación es la mejor opción para las grandes y medianas empresas. Esta es una técnica bastante compleja, pero en la práctica aporta muchos beneficios. Podrás calcular correctamente el salario de cada empleado de la empresa, evitando errores, problemas e imprecisiones.

Pros y contras del esquema de calificación

El método de calificación para remunerar a los especialistas tiene ventajas y desventajas. Vale la pena comprender estos puntos con más detalle para comprender mejor las características de la calificación.

conclusiones

El sistema de graduación de la remuneración se considera nuevo. Se introdujo en la organización hace relativamente poco tiempo. Pero los jefes de muchas empresas lograron evaluar su eficacia.

Una de las cuestiones importantes en la organización de los salarios es la formación de una estrecha relación entre los resultados laborales y la remuneración, teniendo en cuenta los intereses de los empleados en cuanto al paquete de remuneración, especialmente los beneficios sociales. El procedimiento para formar grupos de calificación y desarrollar índices de intercalificación crea la base para la implementación de toda la política de compensación de las empresas. Una herramienta práctica que permite evaluar puestos y puestos de trabajo y formar grupos de calificación en base a ellos es el sistema de calificación.

Una cuestión importante en la organización de los salarios es asegurar una diferenciación objetiva, desarrollar una política de remuneración competitiva y transparente, crear una estrecha relación entre los resultados laborales y la remuneración, teniendo en cuenta los intereses de los empleados en cuanto a la estructura del paquete de remuneración, especialmente los beneficios sociales.

Para asegurar una diferenciación objetiva de la parte principal (básica) de los salarios, es fundamental el procedimiento para formar grupos de calificación y desarrollar índices de intercalificación, que, a su vez, es la base, la base para el desarrollo de toda la política de compensación de empresas, organizaciones. , instituciones (en adelante, la empresa).

En el pasado, antes del período de transformaciones del mercado, la formación de grupos de calificación era un elemento integral del sistema tarifario. Los grupos (categorías) de calificación se determinaron sobre la base de libros de referencia de calificación y tarifas unificadas. En muchas empresas nacionales, esta práctica se conserva hasta el día de hoy, aunque en la mayoría de los casos no satisface las necesidades del negocio, los objetivos estratégicos de la empresa, no tiene en cuenta las características específicas de sus actividades y, lo más importante, no cumple una función motivacional, afectando negativamente a la competitividad de la política retributiva.

Es necesario averiguar: ¿por qué la formación de grupos de calificación basados ​​únicamente en el precio del trabajo en la mayoría de los casos no cumple con los requisitos modernos? Dentro del enfoque tarifario tradicional, tal o cual puesto pertenece a las categorías correspondientes de la tabla tarifaria y del esquema salarial en función de las características de calificación de las profesiones de los trabajadores. Están contenidos en las ediciones pertinentes del Directorio de características de calificación de las profesiones de los trabajadores (en adelante, SKHP). En Ucrania, continúa el trabajo sobre el desarrollo de las características de calificación de las profesiones de los trabajadores; solo está prevista la publicación de algunos números del SKHP, por lo que en el actual Clasificador Nacional de Ucrania DK 003:2010 “Clasificador de Profesiones” (en adelante denominado KP), no hay referencias a cuestiones individuales del SKHP. La política de compensación de la empresa debería desarrollarse y, si es necesario, mejorarse hoy.

Las características de calificación actuales son típicas; no tienen en cuenta las particularidades de la organización, su tamaño, el número de niveles directivos, la relación con el entorno externo y, sobre todo, el valor de los puestos.

El CP prevé la creación de nombres derivados de profesiones a partir de las básicas preservando el código de las profesiones básicas, que se reflejará en la lista de tareas y responsabilidades de estas profesiones, poderes y responsabilidades (esto se aplica a los cargos de gerentes y sus suplentes o asistentes), incluido el valor de los cargos. Además, los procesos de globalización, las tendencias innovadoras y el desarrollo de tecnologías de gestión predeterminan la aparición no solo de nuevos tipos de trabajo que no están previstos por las características de calificación estándar de determinadas profesiones, sino también de nuevas profesiones y puestos que, en la práctica, aparecen antes de que se realicen los cambios y adiciones correspondientes a las ediciones CP y SKHP.

Sobre la base de los requisitos contenidos en las características de calificación, es posible formar solo grupos ampliados según los criterios de “complejidad del trabajo” y “nivel de calificaciones”. En este sentido, la conformación de grupos de calificación y el desarrollo de relaciones de intercalificación en materia salarial podrá realizarse a partir de los resultados de la evaluación de puestos y puestos de trabajo (en adelante, puestos)1.

Una herramienta práctica que permite evaluar puestos en una organización y, en base a ellos, formar grupos de calificación, es un sistema de calificaciones.

Los términos “grade” y “grading” provienen de la palabra inglesa “grading”, que se traduce como clasificación, clasificación, ordenamiento.

El procedimiento de calificación implica la evaluación de puestos y su distribución según su importancia para la organización.

La introducción de un sistema de calificaciones para la evaluación y remuneración de puestos permite resolver los siguientes problemas:

determinar el valor relativo de las posiciones existentes en términos de estrategia empresarial;

optimización del sistema retributivo;

realizar evaluaciones de los empleados sobre su idoneidad para los puestos que ocupan;

crear condiciones adicionales para el crecimiento profesional, etc.

Algunos científicos y profesionales sostienen que el enfoque arancelario para construir una parte constante de los salarios y el sistema de grados son herramientas diametralmente opuestas. En nuestra opinión, no son mutuamente excluyentes.

En primer lugar, uno de los elementos del sistema tarifario son las características de calificación de las profesiones de los trabajadores, que establecen sus tareas y responsabilidades; se dan requisitos para conocimientos especiales, calificaciones, especialización, ejemplos de trabajo, etc. Al contratar o nombrar para un puesto, las empresas deben cumplir con los requisitos de calificación (nivel de educación y experiencia laboral) previstos en las cuestiones pertinentes del SKHP. Estas disposiciones también se tienen en cuenta en el sistema de remuneración por grados.

En segundo lugar, al construir un sistema tarifario de remuneración, en particular, se utiliza el principio de "horquilla". Es este principio de establecer salarios oficiales el que se introdujo en el sistema de grados.

Las etapas del desarrollo de un sistema de calificaciones para la evaluación y remuneración del trabajo se describen en dibujo.

Arroz. Etapas del desarrollo de un sistema de calificaciones para la evaluación y remuneración del puesto

Etapa I. Descripciones de puestos

Los puestos se describen en función de los resultados del análisis de puestos. Se utilizan diversos métodos de análisis del puesto (entrevistas, preguntas, observación, etc.).

La entrevista se puede realizar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son sus responsabilidades laborales?
• ¿De qué eres responsable?
• ¿Dónde está ubicado su lugar de trabajo?
• ¿Qué equipamiento usas?
• ¿Cuáles son los requisitos para su nivel de educación, capacitación y habilidades para este puesto?
• ¿De qué resultados eres responsable?
• ¿Estás planeando ciertas actividades?
• ¿Llenas algún papeleo?
• ¿Su trabajo requiere contactos con empleados de divisiones estructurales, representantes de otras organizaciones o individuos?
• ¿Qué instrucciones y normas rigen su trabajo?
• ¿Supervisas el trabajo de otras personas?
• ¿Con qué frecuencia lo controlan?
• ¿Cómo se evalúan los resultados de su trabajo?
• ¿En qué condiciones trabaja?
• ¿Qué tipo de exigencias físicas, emocionales e intelectuales requiere tu trabajo?
• ¿Es usted responsable de la seguridad de los demás?

El interrogatorio es un método para obtener información de los empleados por escrito. Su uso permite obtener información de un gran grupo de personas. Al desarrollar un cuestionario, es necesario formular la pregunta de forma clara y clara. Debe tener un significado sencillo y no contener demasiadas expresiones técnicas. También se recomienda proporcionar una explicación de cómo se utilizarán los resultados de la encuesta.

El seguimiento del proceso de trabajo se utiliza principalmente en los casos en que el trabajo de un trabajador consiste en acciones repetitivas y sus tareas son de corta duración.

Nota. El método de observación del proceso de trabajo no se puede utilizar para procesos de trabajo que impliquen actividades mentales, por ejemplo, para el trabajo de un economista, tecnólogo, abogado, etc.

Con base en los resultados del análisis de puestos, se elaboran descripciones de puestos, que pueden contener los siguientes datos:

• información general (título del puesto; fecha de elaboración de la descripción del puesto; nombre de la unidad estructural; nombre del puesto del supervisor inmediato, etc.);
• deberes y responsabilidades;
• relaciones con otros empleados y organizaciones externas (responsables; controles; interactúa; relaciones externas, etc.);
• potestades;
• normas para el desempeño de funciones;
• las condiciones de trabajo;
• Cualidades personales, rasgos de carácter, habilidades y nivel de educación necesarios para realizar el trabajo.

Etapa II. Determinación del valor de las posiciones.

En la práctica, se utilizan varios métodos para determinar el valor (importancia) de las posiciones en una empresa, que se pueden combinar en dos grupos: métodos analíticos y no analíticos.

Los métodos no analíticos incluyen métodos de clasificación, clasificación y comparaciones por pares.

Según el método de clasificación, una comisión de expertos especialmente creada, compuesta, por regla general, por gerentes de distintos niveles de gestión y profesionales y especialistas con experiencia, distribuye los puestos según su importancia para la empresa. El método se basa únicamente en una evaluación subjetiva, por lo que las calificaciones recibidas de los expertos pueden diferir significativamente, lo que complicará el procedimiento de comparación. Se pueden utilizar métodos estadísticos para procesar los resultados de la evaluación.

El método de clasificación implica agrupar puestos según determinadas características: categoría de personal (gerentes, profesionales, especialistas, empleados técnicos, trabajadores), nivel directivo (directivos superiores, medios y bajos), categoría de calificación (líder, primera o segunda categoría, sin categoría) y etc. La asignación de puestos dentro de cada grupo a un grado particular se realiza sobre la base de valoraciones subjetivas de expertos. El método de clasificación se puede utilizar como método auxiliar junto con el método de clasificación.

El método de comparación por pares implica comparar posiciones por pares entre sí. Para hacer esto, necesita crear una tabla de posibles pares de posiciones. La posición más importante (valiosa, significativa) en el par debe indicarse mediante los signos “+” y “-”. Si las posiciones son de igual importancia, el signo “=" se coloca en las celdas correspondientes. Luego de esto, es necesario determinar la cantidad “+” para cada puesto (Tabla 1). Es más fácil para un experto identificar una posición más importante (valiosa, significativa) entre dos (en un par) que entre todo el conjunto de posiciones. Sin embargo, utilizar este método se vuelve más difícil a medida que aumenta el número de posiciones.

Mesa 1. Matriz de comparaciones pareadas de posiciones

Entre los métodos analíticos destacan el método factorial y el método de puntuación.

Dentro del método factorial se pueden distinguir varios enfoques para determinar la importancia de las posiciones. El primer enfoque implica determinar relaciones estadísticamente estables entre una gran cantidad de características basándose en el análisis factorial. Este enfoque requiere mucha mano de obra y, por lo tanto, lo utilizan grandes empresas de investigación y consultoría. El segundo enfoque es más sencillo para el uso práctico e implica la selección de factores de compensación que son importantes para la empresa. Los factores de remuneración se desarrollan con la participación de los gerentes de la empresa, ya que solo teniendo en cuenta su opinión se pueden formular (o seleccionar de un conjunto propuesto) factores que deben influir en los niveles salariales previstos para los puestos correspondientes en la organización.

El método factorial se utiliza en combinación con el método de puntuación, que permite cuantificar la importancia de las posiciones en función de una serie de factores y compararlos entre sí. Este enfoque para determinar la importancia de los puestos se denomina evaluación de puestos por puntuación de factores. Consideremos con más detalle la tecnología para desarrollar factores de evaluación de puestos y escalas de calificación.

Determinación de factores de evaluación del puesto.

Para clasificar los puestos de trabajo según su valor intraorganizacional, es necesario desarrollar factores de evaluación. Los factores deben tener en cuenta las características específicas de la empresa, ser fáciles de entender y uniformes para todos los puestos.

La metodología de la consultora estadounidense Hay Group prevé tres grupos de factores: conocimientos y habilidades (know how); resolución de problemas; responsabilidad. Cada factor incluye varios subfactores. Por ejemplo, el factor “conocimientos y habilidades” incluye conocimientos profesionales, gerenciales y nivel de comunicación. Cada subfactor tiene un número diferente de niveles de evaluación. Al desarrollar los factores de evaluación del puesto, el autor de la metodología, Edward Hay, partió del hecho de que cualquier actividad laboral tiene tres etapas: entrada, proceso y salida (resultado), respectivamente, y el método de evaluación del puesto debe tener esto en cuenta. El insumo integra los conocimientos y habilidades requeridos para desempeñar el puesto de trabajo en ese puesto, el proceso se caracteriza por la capacidad de resolver un problema, que como resultado, es decir el resultado, afecta el alcance de la responsabilidad.

La metodología de la empresa internacional Watson Wyatt consiste en determinar la categoría a la que pertenecen los puestos. Dentro de la categoría correspondiente, los puestos se evalúan en función de los siguientes factores:

A - conocimiento profesional (conocimiento funcional);

B - experiencia empresarial;

C — nivel de liderazgo;

D - resolución de problemas;

E — naturaleza del impacto en las empresas;

F—área de impacto;

G - habilidades comunicativas (habilidades interpersonales).

Cada factor tiene tres niveles de evaluación: factor A - niveles A1, A2 y A3; factor B - niveles B1, B2 y B3, etc.

La metodología de evaluación de puestos de trabajo de la empresa Kodak incluye cuatro grupos de factores:

requisitos de conocimientos;

responsabilidad (rendición de cuentas);

las condiciones de trabajo;

relaciones con los demás.

En las empresas nacionales, para evaluar las posiciones se utilizan los siguientes factores con varias opciones para combinarlos:

• gestión de empleados;
• responsabilidad;
• independencia en el trabajo;
• las condiciones de trabajo;
• experiencia;
• nivel de conocimientos especiales (calificación);
• nivel de contactos (habilidades de comunicación);
• complejidad y novedad de las tareas;
• costo del error, etc.

Para definir criterios de evaluación claros, se deben desarrollar niveles descriptivos de evaluación de puestos basados ​​en factores. El número de niveles de evaluación puede variar. Hay que recordar que muy pocos niveles reducen la precisión y, en consecuencia, la validez de los resultados de la evaluación del puesto. Si hay demasiados niveles, el procedimiento para describirlos se vuelve más complicado y los límites entre las evaluaciones se difuminan. Cada factor puede tener un número diferente de niveles, lo que se observa con bastante frecuencia en la práctica. Sin embargo, para garantizar un enfoque único (unificado) de evaluación, se recomienda utilizar un número igual de niveles descriptivos para todos los factores.

Los niveles descriptivos del factor de gestión de empleados son los siguientes:

• sin subordinados;
• no hay subordinados directos, coordina periódicamente el trabajo de otros empleados dentro de la tarea asignada;
• coordinación de las actividades del grupo de trabajo (2-3 personas);
• liderar un grupo de subordinados para realizar tareas de forma regular;
• gestión de departamentos: fijación de tareas, control, estimulación; tanto la interacción vertical como la horizontal son necesarias;
• gestión de un grupo de departamentos; interacciones de poder predominantemente verticales.

A cada nivel de evaluación se le debe asignar un número determinado de puntos. En la práctica, se utilizan varias opciones para construir escalas de calificación. El método más sencillo para construir una escala:

primer nivel - 0 puntos;

segundo nivel - 1 punto;

tercer nivel - 2 puntos;

cuarto nivel - 3 puntos;

quinto nivel - 4 puntos, etc.

Algunas empresas occidentales utilizan una escala con signos “+” y “-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3, etc

Establecer el peso (importancia) de los factores.

En la práctica, se utilizan varios métodos para determinar el peso de los factores. El establecimiento del peso debe ser realizado por un grupo de expertos, que puede incluir especialistas que desarrollan este sistema, gerentes de varios niveles de gestión, destacados profesionales y especialistas. El método más sencillo en la práctica es el método de puntuación. Los expertos deben evaluar la importancia de los factores utilizando la escala propuesta (Apéndice).

dio a todos los factores la misma calificación;

operado con sólo dos evaluaciones durante la evaluación;

dio calificaciones que diferían en dos o más puntos de las calificaciones de otros expertos.

El peso de cada factor está determinado por la suma de puntos otorgados por los expertos para cada factor. Los puntos totales se pueden "ponderar" y los coeficientes de ponderación se pueden determinar mediante la fórmula:

¿Dónde está la suma de los puntos obtenidos por el ésimo factor? n es el número de factores.

Se puede establecer el peso de los factores distribuyendo una determinada cantidad de puntos (normalmente 100 o 1000 puntos) entre factores teniendo en cuenta su importancia (Tabla 2).

Mesa 2. Coeficientes de ponderación de los factores de evaluación, %

Los coeficientes de ponderación establecidos se podrán tomar como el número máximo de puntos para los factores relevantes, luego se ponderarán los puntos asignados a cada nivel de evaluación. Al evaluar posiciones, las puntuaciones dadas por factores no deben multiplicarse por coeficientes de peso (Tabla 3).

Mesa 3. Escala de puntos para calificar posiciones, punto

Después de seleccionar los factores de evaluación y determinar su peso, es necesario evaluar todas las posiciones en función de los factores clave.

Los resultados de la evaluación de puestos individuales para una empresa que publica periódicos y revistas se muestran en la Tabla 4.

Mesa 4. Resultados de la evaluación del puesto, puntuación.

Etapa I. Construcción de grados.

Dependiendo del número de puntos obtenidos (utilizando el método de factor-punto) o de los rangos establecidos (utilizando métodos no analíticos), las posiciones se pueden ordenar jerárquicamente. Después de esto, deben combinarse (agruparse) en grupos de calificación (grados).

Un grado es un rango de “grados” (puntuaciones) o rangos de puestos en los que se consideran iguales y de igual valor para la empresa y, en consecuencia, tienen el mismo rango salarial. Así, cada grado tiene su propio rango de pago. Cada rango se puede dividir en categorías con sus correspondientes ratios de intercalificación (coeficientes arancelarios o salarios oficiales).

La gama se puede construir en forma de "horquilla". El enfoque de “bifurcación” se ha generalizado en la práctica, por lo que es este enfoque el que se toma como base para establecer ratios de intercalificación (salarios oficiales) para cada grado (etapa V).

Las calificaciones se pueden formar de diversas formas. Cuando se utilizan métodos no analíticos, las calificaciones se forman con base en los rangos establecidos para los puestos. Los rangos se dividen en rangos según la comprensión subjetiva de los gerentes y especialistas que desarrollan sistemas de remuneración del grupo de puestos aceptables para esta empresa (Tabla 5).

Mesa 5. Formación de grados según rangos establecidos

Cuando se utiliza el método de puntuación de factores, la tarea principal que se debe resolver para combinar posiciones en calificaciones es determinar los rangos (intervalos) de calificaciones (puntuaciones) en cada calificación.

Si el rango de puntuaciones para el cuarto grado es de 61 a 80 puntos, entonces el cuarto grado incluirá los puestos (ver Tabla 4) de jefe del departamento de maquetación y diseño (64 puntos), jefe del departamento de periodismo (71), jefe del departamento de publicidad (72), jefe de contabilidad (72), editor jefe adjunto (76) y jefe del departamento de marketing y suscripciones (76).

Existen varios enfoques para establecer rangos de calificaciones. Aquí hay dos de ellos:

1. Determinar rangos de calificaciones dividiendo el conjunto completo de puntos en intervalos iguales.

En el ejemplo que consideramos (ver Tabla 4), la puntuación mínima es 9, la máxima es 100. Si queremos combinar todos los puestos en cinco grados, entonces el primer grado incluirá puestos que obtuvieron menos de 20 puntos, el segundo - de 21 a 40, 3º - 41-60, 4º - 61-80, 5º - más de 81 puntos.

La ventaja del enfoque es su simplicidad. La principal desventaja es que puestos pertenecientes a una misma categoría (grupo profesional) pueden incluirse en diferentes grados, aunque las valoraciones que reciben son bastante cercanas. Así, de acuerdo con los rangos que hemos establecido, el puesto de corresponsal, valorado con 40 puntos (ver Tabla 4), se incluirá en el 2º grado, el puesto de periodista (42 puntos), en el 3º. Lo mismo se aplica al puesto de especialista en relaciones públicas y prensa, valorado con 39 puntos, y al puesto de especialista en métodos de expansión del marketing (42 puntos).

2. Determinación de rangos de calificaciones a partir de agrupar puestos pertenecientes a una misma categoría (grupo profesional) y que tengan diferencias menores en puntajes.

En la aplicación práctica, este enfoque es más complejo, pero se caracteriza por la flexibilidad en la construcción de rangos, la racionalidad y la lógica.

¿Qué se entiende por la característica “pequeñas diferencias en las puntuaciones”? Por ejemplo, en la metodología de la consultora Hay Group, una diferencia del 15 por ciento en las valoraciones (puntuaciones) se considera “casi imperceptible” según la ley Weber-Fechner, que establece que existe un valor de “umbral de sensación”, superado el cual hace que se note la diferencia. Por lo tanto, si la diferencia entre las evaluaciones del puesto y la evaluación de un puesto de referencia para este grupo no es superior al 15%, entonces los puestos pueden considerarse equivalentes (iguales) y clasificarse en un solo grado.

Las calificaciones formadas según el segundo enfoque, con base en los resultados de la evaluación del puesto (puntuaciones), se pueden ubicar de la siguiente manera:

Etapa V. Establecimiento de ratios de intercalificación (salarios oficiales) para cada grado

Luego de la formación de grados, es necesario establecer rangos para determinar el salario base (básico) para los puestos incluidos en cada grado.

Al establecer un rango salarial para cada grado, las empresas suelen centrarse en los valores salariales del mercado. Se utilizan una variedad de enfoques:

el valor inferior del salario oficial está al nivel del promedio del mercado, el valor superior lo supera, por ejemplo, en un 30%;

el salario oficial promedio está al nivel del valor promedio de mercado, el máximo es entre un 15 y un 30% más alto que el promedio, el mínimo es un 15-30% más bajo que el promedio, etc.

De hecho, para desarrollar una política de remuneración competitiva, es necesario tener en cuenta los valores de mercado de los salarios y salarios oficiales de los especialistas de los grupos profesionales pertinentes. Pero garantizar ratios salariales objetivos entre oficinas no es menos importante. Centrarse únicamente en los valores salariales del mercado puede conducir a una violación de la justicia interna a la hora de fijar los salarios oficiales. En este caso, el valor del puesto estará determinado únicamente por las condiciones del mercado laboral sin tener en cuenta las necesidades internas de la empresa, sus particularidades, lo que puede llevar a que los trabajadores se sientan injustos en los salarios con todas las consecuencias posibles.

En este sentido, al desarrollar una “bifurcación” de salarios oficiales, es necesario tener en cuenta factores tanto externos (valores de mercado de los salarios y salarios oficiales de los especialistas en los grupos profesionales relevantes) como internos (el valor del salario correspondiente). posiciones, capacidades financieras, etc.).

Los rangos se pueden formar de dos maneras:

1) establecer un rango de salarios oficiales para cada grado;
2) determinar los intervalos de ratios de intercalificación (coeficientes). Estos coeficientes muestran cuántas veces los salarios oficiales del grado correspondiente son mayores que el salario mínimo determinado en la empresa2.

Los intervalos de coeficientes establecidos en el segundo método se transfieren a la “horquilla” de los salarios oficiales multiplicando los coeficientes mínimo y máximo en la “horquilla” por el salario mínimo establecido en la empresa.

Aunque en la práctica el primer método es más común al introducir un sistema de calificaciones para evaluar puestos y remuneraciones, en nuestra opinión, el segundo método es mejor desde un punto de vista metodológico. Permite tener en cuenta con mayor precisión las necesidades de la empresa en la diferenciación salarial, responder más rápidamente a los cambios que ocurren en el mercado laboral, en la legislación laboral (aumentando el nivel del salario mínimo), las capacidades financieras de la empresa. , etc.

Principales características de las gamas:

la relación entre el coeficiente medio del grado más bajo y el coeficiente medio del grado más alto;

tipo de crecimiento de coeficientes promedio en el rango;

ancho de rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo en el rango;

superposición de rangos.

Consideremos con más detalle las características especificadas y los aspectos principales a los que se debe prestar atención al desarrollar gamas.

La primera característica es la relación entre el coeficiente promedio de las calificaciones más bajas y el coeficiente promedio de las calificaciones más altas. La solución a esta cuestión se reduce a determinar: cuántas veces los salarios oficiales (es necesario tener en cuenta que estamos hablando de salarios oficiales, y no de todo el salario, y mucho menos del paquete de compensación) de los altos directivos deberían ser mayores. que los salarios de los trabajadores que realizan el trabajo más simple.

Si una determinada proporción es pequeña, por ejemplo 1:2, 1:3, esto conduce a una “igualación” y, en consecuencia, el sistema de remuneración no tendrá en cuenta la diferencia en complejidad, responsabilidad, condiciones de trabajo, etc., de los puestos que pertenecen a diferentes grados. En este caso, quedará anulado todo el trabajo de evaluación de puestos para determinar su valor en la organización, asegurar la diferenciación objetiva de salarios y fortalecer la motivación del sistema retributivo.

Por otro lado, una proporción grande (1:10 o más) conducirá a injusticia social, disminución de la motivación, aumento de la rotación de trabajadores de grados inferiores, disminución del interés de la alta dirección en los resultados de las actividades de la empresa y la recepción de bonificaciones y bonificaciones, ya que tendrán altos salarios oficiales garantizados.

Dependiendo de las capacidades financieras de la empresa, las características específicas de la actividad, la cantidad de personal, la cantidad de niveles jerárquicos de gestión y, en consecuencia, la cantidad de grupos de calificación (grados), esta relación puede variar de 1:4 a 1: 8.

La segunda característica es el tipo de crecimiento de las cuotas medias en el rango. Hay varias opciones para aumentar los valores medios:

la primera opción es un aumento absoluto constante y relativo regresivo de los valores medios en el rango. Es el más sencillo de construir;

la segunda opción es un aumento progresivo absoluto y relativo de los valores medios;

la tercera opción es el crecimiento progresivo absoluto y relativo de los valores medios. Para todos los demás niveles de condiciones, la tercera opción es económicamente conveniente, ya que los coeficientes en los grados que incluyen el mayor número de empleados (3º, 4º grados) son los más bajos en comparación con otras opciones;

la cuarta opción es un aumento regresivo absoluto y relativo de los valores medios en el rango.

La tercera característica es el ancho del rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo del rango. El ancho del rango depende de las dos primeras características. Cuanto mayor sea la relación entre el coeficiente promedio del grado más bajo y el coeficiente promedio del grado más alto, mayor será el ancho del rango para todos los demás niveles de condiciones (tipo de crecimiento de los coeficientes promedio en el rango, superposición en el rango) .

Para varios grupos de cualificación (grados) se pueden establecer anchos de rango iguales o diferentes. Con un crecimiento relativo absoluto y regresivo constante de los valores promedio en el rango (primera opción), el ancho del rango será el mismo para todos los grados. Para todas las demás opciones, el ancho de los rangos será diferente.

Nota. Al construir rangos, es aconsejable tener en cuenta la necesidad de estimular los resultados y logros individuales de los trabajadores en determinadas categorías y profesiones (puestos). Si esto fuera necesario, entonces el rango para el grupo de calificación correspondiente (grado) debería ser más amplio.

La flexibilidad en la construcción de índices de intercalificación (Tabla 6), la capacidad de maniobrar coeficientes (sus cambios) dentro del rango establecido para un determinado grupo (grado), crean oportunidades adicionales para construir el crecimiento profesional de los empleados en condiciones de oportunidades limitadas de avance laboral en la organización.

Mesa 6. Un ejemplo de construcción de relaciones de intercalificación.

La cuarta característica es la superposición de rangos. El uso de la construcción cruzada de rangos crea oportunidades adicionales para motivar a los empleados de grupos (grados) de calificación más bajos, estimulándolos a alcanzar nuevos niveles. En tales condiciones, un empleado competente y experimentado cuyo puesto pertenece a un grado inferior puede recibir un salario más alto que un empleado que acaba de llegar a trabajar para un puesto de grado superior.

Al construir rangos, el valor más bajo de los coeficientes de calificación Kmin en un grado se puede mantener en el nivel del valor promedio de KAverage del grado anterior hasta (no en el nivel de) el valor máximo de Kmax del grado anterior. En el ejemplo dado (ver Tabla 6), los Kmin del 2º grado se pueden establecer en el rango 1,4≤Kmin>1,8 (definido en el nivel 1,6), los Kmin del 3er grado - en el rango 2,0≤ Kmin>2,4 ( definido en el nivel 2.2), etc.

Según la Tabla 6, la relación entre el coeficiente promedio del grado más bajo y el coeficiente promedio del grado más alto es 1.4:4.4, el mínimo es 1.0:4.0, el máximo es 1.8:4.8. Tipo de crecimiento de los coeficientes medios en el rango: absoluto constante y relativo regresivo. Ancho del rango: la diferencia entre los coeficientes máximo y mínimo del rango para todos los grados es 0,8. Superposición de rangos: la diferencia entre el coeficiente máximo de la nota anterior y el mínimo de la nota siguiente para todas las notas es 0,2.

La versión desarrollada de la construcción de índices de intercalificación (coeficientes) puede tomarse como base y adaptarse a las necesidades específicas de la empresa. En particular, en el ejemplo dado de formación de grados sobre la base de los resultados de la evaluación de puestos para una empresa que publica periódicos y revistas, el mayor número de empleados pertenece a los grados 3 y 4. La mayoría de puestos en estos grados inciden directamente en el resultado final. La competitividad de las publicaciones depende de la productividad, la calidad y la eficiencia del trabajo de los trabajadores. Las oportunidades profesionales en la industria editorial son limitadas. Por lo tanto, para tener más en cuenta las necesidades individuales y los logros personales de los empleados, es aconsejable aumentar la amplitud del rango para los grados 3 y 4. En la Tabla 7 se muestra una versión adaptada de la construcción de índices de intercalificación bajo las condiciones de mantener la relación entre los coeficientes promedio de las calificaciones más baja y más alta (1,4: 4,4).

Mesa 7. Versión adaptada de la construcción de relaciones de intercalificación.

En esta opción hay un tipo mixto de crecimiento de los coeficientes promedio en el rango: hasta el 3º - 4º grado - progresivo, a partir del 4º - regresivo. El crecimiento absoluto hasta el 4º grado es de 0,4; 0,6; 0,8, aumento relativo al tercer grado: 22,2; 25.0 es un tipo progresivo, es decir, a medida que aumenta el grado, aumenta el crecimiento absoluto y relativo. A partir de 4º grado, el crecimiento absoluto es de 0,8; 0,7; 0,5, crecimiento relativo - 25,0; 17,9; 11.4 - tipo regresivo, es decir a medida que aumenta la calificación, el crecimiento absoluto y relativo disminuye. Los valores medios aumentan, pero las tasas de crecimiento disminuyen. El ancho del rango varía de 0,8 (1.º, 2.º y 6.º grados) a 1.2 (3.º, 4.º grados). La superposición de rangos para todos los grados es 0,4.

Cuando un empleado es designado para un cargo, se le fija el salario mínimo oficial del grado al que pertenece el cargo correspondiente.

Nota. Algunas empresas fijan los salarios oficiales de los empleados por debajo del mínimo durante el período de prueba al momento de la contratación. Esta práctica es inaceptable.

Podrán revisarse los coeficientes de cualificación individuales de los empleados. Teniendo en cuenta los logros personales de los empleados, los resultados y la duración de su trabajo en la empresa, estos coeficientes pueden aumentar o disminuir, pero dentro del rango del grupo de calificación correspondiente. En consecuencia, un cambio en el coeficiente de calificación afectará el tamaño del salario oficial. La empresa debe desarrollar reglas claras para aumentar y disminuir los coeficientes de calificación, con las que todos los empleados estén familiarizados.

Los intervalos de coeficientes desarrollados se traducen en la "bifurcación" de los salarios oficiales multiplicando los coeficientes mínimo y máximo en la "bifurcación" por el salario mínimo establecido en la empresa. Por ejemplo, si el salario mínimo (en realidad el salario) en una empresa se fija en 950 UAH, los rangos ("rango") de los salarios oficiales serán los indicados en el Cuadro 8.

Mesa 8. Un ejemplo de establecimiento de rangos salariales, UAH.

Los rangos salariales establecidos (“horquillas”) deben compararse con los salarios promedio del mercado. Si, como resultado de la comparación, los valores medios de mercado de los salarios oficiales para puestos individuales son superiores a los previstos por el "grupo" establecido del grado correspondiente, se pueden utilizar varios métodos para garantizar que los salarios oficiales de algunos Las posiciones corresponden al valor de mercado.

En primer lugar, reevaluar el puesto. Si un puesto estuviera infravalorado, deberá clasificarse como de grado superior.

En segundo lugar, reconsiderar los ratios de intercalificación:

cambiar la relación entre el coeficiente promedio del grado más bajo y el coeficiente promedio del grado más alto. Hay que recordar que cambiar los ratios puede conducir a un aumento significativo del fondo salarial para los sueldos oficiales;

fortalecer la progresión de los coeficientes de los correspondientes grupos de calificación (grados), lo que provocará un cambio en el ancho de los rangos (“horquillas”);

aumentar la superposición en rangos.

Tercero, ampliar el intervalo (“bifurcación”) solo para el grado correspondiente, es decir, aumentar el salario máximo.

Cuatro, aumentar el salario mínimo oficial. Esto puede conducir a un aumento del fondo salarial para los sueldos oficiales.

En quinto lugar, introducir complementos personales para determinados grupos profesionales (puestos) para mantener los ratios de intercalificación establecidos.

Estas medidas son necesarias para reducir la rotación de personal entre determinados grupos profesionales debido a la baja competitividad de la política retributiva de la empresa.

El procedimiento final de esta etapa es una comparación de los salarios oficiales reales de los empleados de la empresa con los "tenedores" de salarios oficiales establecidos para el grado correspondiente. A partir de la comparación, es necesario ajustar los salarios oficiales: aumentarlos para aquellos puestos cuyos salarios sean inferiores a los previstos por el “tenedor”. En cuanto a los salarios por encima del límite superior del “tenedor”, en ningún caso deberían reducirse. Estas posiciones también deberían revaluarse o introducirse aumentos temporales. Gradualmente, los salarios deberían nivelarse a medida que aumente el salario mínimo oficial.

Etapa V. Introducción del sistema de calificaciones

En la etapa de implementación del sistema de calificaciones, es importante informar a los empleados de la empresa sobre los cambios en los salarios oficiales. Las principales disposiciones sobre el sistema retributivo deberán reflejarse en los documentos internos pertinentes (convenio colectivo, normativa sobre retribuciones, etc.). La información sobre el sistema de calificación se puede publicar en el sitio web de la empresa.
______________
1 El procedimiento de evaluación de puestos de trabajo es similar al procedimiento de evaluación de puestos.
2 Este método es típico del enfoque arancelario para el desarrollo de una parte constante de los salarios.

Descubra por qué es necesario un sistema de remuneración de este tipo y por qué debería implementarse en la empresa. El artículo contiene los principales pros y contras del método, formas de evaluar posiciones y consejos prácticos que te permitirán evitar errores.

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¿Qué es calificar?

El sistema de calificaciones se desarrolló en los EE. UU. en el siglo XX para las agencias gubernamentales. Con su ayuda, se distribuyen fondos para remunerar a trabajadores con las mismas calificaciones, pero que realizan diferentes tareas. El sistema tiene en cuenta muchos parámetros que afectan las recompensas materiales:

• funciones administrativas;
• presencia de subordinados;
• participación en las ganancias de la organización;
• experiencia, independencia en la toma de decisiones;
• el costo del error de un empleado.

Los grados son similares a las categorías del sistema arancelario. Los puestos se integran en una cadena jerárquica, que se forma en función del valor del empleado para la empresa. A cada grado se le asigna un rango salarial y un paquete social individual. Este enfoque elimina muchos problemas asociados con la distribución de la nómina.

Un experto en Sistemas de Recursos Humanos le ayudará a elegir el adecuado para su empresa. una de las dos opciones del sistema de calificaciones

La calificación laboral es adecuada para medianas y grandes empresas. Es irracional que las pequeñas empresas desarrollen un sistema debido a los altos costos de tiempo, la intensidad de mano de obra, las inversiones financieras, etc. Después de su implementación, no será necesario cambiar el nombre de los puestos para determinar los salarios individuales. Todos recibirán todo lo que merecen en este momento. leer en "Sistema de Personal".

¿Qué tareas ayuda a resolver la calificación del personal?

Si la organización no tiene problemas con el personal, incluidos los financieros, el equipo trabaja de manera estable y con alta eficiencia, y se utiliza un sistema de bonificación claro para recompensar a los mejores especialistas, es irracional introducir calificaciones. Antes de comenzar a desarrollar e implementar un sistema, piense qué problemas resolverá con él y si será beneficioso.

El sistema de calificaciones ayuda a:

• optimizar y unificar el sistema retributivo;
• evaluar la contribución y el desempeño de cada empleado de manera justa;
• determinar la importancia de los puestos;
• formar una reserva de personal;
• desarrollar programas de capacitación;
• evaluar al personal.

Las organizaciones que ofrecen calificaciones parecen más atractivas a los ojos de los solicitantes. La dirección de la empresa encuentra trabajadores con experiencia más fácilmente, cubre los puestos vacantes más rápidamente y, en general, aumenta la competitividad. Todo esto conduce a la creación de una imagen positiva, una afluencia de inversores y socios.

¿Vale la pena introducir métodos de calificación: ventajas y desventajas del sistema?

Compara las ventajas y desventajas de las calificaciones, compáralas con las del sistema de nómina actual en la empresa. Durante el análisis comparativo comprenderás si vale la pena introducir innovaciones o dejar todo como está.

Para comprender cómo funcionan los métodos de calificación, desarrolle un sistema para varios puestos. Si los resultados de la prueba son positivos, siempre puedes ampliarlo. La colaboración con consultores externos le permitirá reducir el tiempo dedicado a la construcción de un modelo.

Métodos y características de la calificación del personal.

Hay muchos métodos de calificación, pero el método más utilizado es el creado por Edward Hay en la década de 1940. Algunas empresas desarrollan sistemas únicos, por ejemplo, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Cómo se construyen las calificaciones en ellos, qué métodos de evaluación se utilizan: un secreto que se ha revelado parcialmente. Los expertos de la revista HR Director te lo dirán

En el modelo clásico, el número de grados es 32, pero con un sistema individual su número se puede reducir significativamente. Las empresas consultoras están adaptando el método de Hay. Toman en cuenta la estructura organizacional, las capacidades financieras y otros factores. Si no quiere gastar dinero en desarrollar un sistema, créelo usted mismo siguiendo las reglas básicas.

Principios de una calificación correcta.

1. Involucrar a jefes de departamento con experiencia en la calificación. Si comienza a desarrollar un sistema sin su apoyo, puede volverse ineficaz e irrazonable.
2. Establece criterios de evaluación del puesto que sean claros no sólo para ti, sino también para tus empleados.
3. Utilice la aprobación de calificaciones en varias etapas: primero de arriba a abajo y luego en orden inverso.
4. Vincular la calificación con las políticas de compensación e incentivos.
5. Revisar el sistema cada tres años y realizar ajustes. Si se producen cambios importantes en las operaciones de la empresa, realice revisiones más frecuentes.
6. No copie el sistema de otras empresas. Lo que arraiga y se usa mucho en un lugar puede ser perjudicial en otro. Esto se debe al hecho de que las capacidades financieras difieren, los empleados tienen diferentes niveles de educación, experiencia, etc.

Etapas de implementación de la calificación de personal.

Nivel 1. Estudiar la metodología, preparar un grupo de expertos para formar un sistema.

Etapa 2. Posiciones de tarifas utilizando cuestionarios, encuestas, entrevistas y el método del factor de puntos. Los expertos de Sistema Personnel hablaron con más detalle sobre la evaluación y sus características.

Etapa 3. Establecer requisitos laborales. Además, utilice el directorio de calificaciones.

Etapa 4. Divida los factores que influyen en el salario en niveles. Si hay muchos, excluya algunos.

Etapa 5. Apruebe los salarios para los puestos teniendo en cuenta las calificaciones: cuantos más puntos obtenga un empleado, más recibirá. Obtenga más información sobre esto en el libro de Irina Kiriy " Construyendo un sistema de calificaciones »

Etapa 6. Elaborar documentación: pedidos, descripciones de calificaciones.

Etapa 7. Familiarizar a los empleados con el sistema. Si no entienden cómo se distribuyen los fondos o tienen preguntas, explíqueles los matices en detalle.

1. Al determinar el monto del salario considerar el valor de mercado del especialista, qué valor representa para la empresa, así como para el fondo salarial. Los empleados con experiencia siempre encontrarán otro trabajo si no están satisfechos con el salario en su lugar actual.

1. Evaluar a los empleados No pierdas de vista los factores que influyen en tu salario. Tenga cuidado al calcular puntos y asignar calificaciones. La colaboración con otros líderes y activistas de la organización ayuda a evitar errores o reducir su número.
2. Evaluar adecuadamente a los empleados., a pesar de la actitud personal hacia ellos. Los lazos de amistad o familiares no deben afectar la posición del empleado en el sistema. Si el equipo se da cuenta de que está agrupando especialistas de manera deshonesta para inflar los salarios del personal individual, perderá su autoridad.
3. Intentar no utilice sistemas de clasificación complejos. Su uso suele estar injustificado desde un punto de vista financiero. Si quieres implementar la metodología clásica, en lugar de 32 calificaciones, deja 10-20, excluyendo las sin importancia.
4. Además estimular al personal, aumente el compromiso con bonificaciones, eventos corporativos y otras bonificaciones. Recuerde, cuanto más ganen los empleados, mayor será su calidad de vida. No tienen que pensar en dónde ganar dinero extra, por lo que pueden dedicarse por completo a cumplir con sus responsabilidades laborales.