Gestión por Objetivos: Puntos Clave. Implementación de un sistema de gestión por objetivos para motivar y estimular al personal La gestión por objetivos del MBO implica

Como ya se señaló, el control se basa en la planificación. Para que el control sea eficaz, debe estar estrechamente vinculado a la planificación. Este vínculo es esencial para garantizar la eficacia del proceso de gestión en su conjunto. La elaboración de presupuestos proporciona un método cuantitativo eficaz para dicha vinculación y control. Pero, ¿qué podemos decir sobre la fuerza laboral de la organización? Un método de gestión popular que tiene el potencial de integrar la planificación y el control en el complejo campo de los recursos humanos es la gestión por objetivos, generalmente abreviada como gestión por objetivos (MBO). Además, la MBO es también un método de motivación que ayuda a superar algunos de los efectos negativos del control sobre el comportamiento de los empleados. La siguiente descripción de Anthony Rai ilustra el objetivo principal de vincular la planificación y el control, así como de mejorar la productividad: “El objetivo (en MBO) es tratar de predecir e influir en el futuro, en lugar de reaccionar y actuar en retrospectiva. MBO es también una filosofía de gestión “orientada a resultados” que enfatiza la importancia de los logros y los resultados. Los esfuerzos normalmente se centran en el cambio y en mejorar la eficacia tanto del individuo como de la organización”.

Peter Drucker es famoso por ser el primero en publicar el concepto de MBO como método para mejorar el desempeño organizacional. Drucker creía que cada líder de una organización, desde el nivel más alto hasta el más bajo, debería tener metas claras que respalden las metas de aquellos en los niveles superiores, como se muestra en la Figura 1. 10.2. Drucker imaginó que este proceso ayudaría a cada gerente a obtener una comprensión clara de lo que la organización esperaba de él, las metas de la organización y las metas de su jefe. Este proceso también fue estudiado por George Odiorne, otro científico famoso que escribe sobre MBO.

Arroz. 10.2. Jerarquía de objetivos en MBO. Los objetivos de cada directivo deben asegurar el logro de los objetivos de su superior inmediato. Los objetivos se desarrollan de arriba a abajo, a lo largo de la cadena de mando.

Douglas MacGregor, también partidario de la MBO, abordó el problema desde un ángulo diferente. Considera que la gestión por objetivos es necesaria porque permite evaluar a los directivos en función de los resultados y no de las cualidades personales. Por ejemplo, decirle a un subordinado que tiene poca iniciativa no es una forma útil de retroalimentación. Esto no es lo suficientemente específico para el subordinado en términos de corregir las deficiencias de desempeño. Pero si a un subordinado se le dice que su desempeño está un 10% por debajo del punto de referencia establecido hace seis meses, esto proporciona un marco de referencia claro, un punto de referencia para monitorear el desempeño y discutir los problemas encontrados y lo que se puede hacer para mejorar la productividad. Por lo tanto, McGregor sugiere que cada gerente establezca metas de producción específicas y medios para alcanzarlas en conjunto con su superior inmediato. Después de un cierto período de tiempo, el gerente y el subordinado podrían evaluar el desempeño real comparándolo con puntos de referencia establecidos.

Raya describe la gestión por objetivos como un proceso que consta de cuatro etapas interdependientes e interconectadas (Fig. 10.3.).

1. Desarrollo de declaraciones de objetivos claras y concisas.

2. Desarrollo de planes realistas para lograrlos.

3. Control, medición y evaluación sistemática del trabajo y resultados.

4. Medidas correctivas para lograr los resultados planificados.

DESARROLLO DE METAS. La primera etapa (desarrollo de objetivos) repite el esquema de nuestra discusión sobre el proceso de planificación. Una vez que la alta dirección ha desarrollado objetivos a largo y corto plazo para la organización y para ellos mismos personalmente, estos objetivos se formulan para el siguiente nivel de empleados en orden descendente a lo largo de la cadena de mando. Los autores mencionados anteriormente, Drucker y McGregor, creían firmemente que los gerentes subordinados debían tomar parte activa en el desarrollo de sus propios objetivos, basándolos en los objetivos de sus superiores. Esto podría hacerse mediante reuniones departamentales en las que los subordinados discutan los objetivos y perspectivas departamentales para el próximo año. Con base en la información recibida, cada subordinado podría preparar un conjunto de puntos de referencia para la unidad de trabajo que encabeza. Luego, el gerente del departamento revisaría los objetivos de estos departamentos con cada subordinado y se aseguraría de que estén alineados.

Arroz. 10.3. Etapas del proceso de dirección por objetivos - MBO.

Sin embargo, las investigaciones muestran que la máxima participación en el desarrollo de objetivos no siempre es el caso o incluso siempre es deseable. En el programa MBO de General Electric, se encontró que los gerentes que estaban acostumbrados a una poca participación en el establecimiento de metas no mejoraron su desempeño cuando aumentó su participación en el establecimiento de metas. Otros estudios muestran que el número de gerentes que realmente participan en el establecimiento de objetivos disminuye desde los niveles superiores a los inferiores de gestión. Carroll y Tosi, basándose en su experiencia en Black and Decker, sostienen: “El concepto tradicional de estructura organizacional y la disminución de la discreción en los niveles inferiores de la organización imponen un límite práctico a la naturaleza y el alcance de la participación e influencia que puede resultar de una programa de declaración de misión”. Por lo tanto, los gerentes en los niveles más altos de una organización generalmente tienen más poder para influir en cuáles serán sus objetivos que los gerentes en los rangos inferiores.

Independientemente del grado de participación en su desarrollo, las metas de cada subordinado deben contribuir al logro de las metas de su superior. Según Drucker, los objetivos

“...el trabajo de todo gerente debe enmarcarse en términos de la contribución que debe hacer al éxito de la unidad más grande de la que forma parte. Los objetivos del gerente para una región de ventas en particular deben estar determinados por la contribución que él y sus agentes de ventas hacen al trabajo de todo el departamento de ventas de la empresa; Los objetivos de desempeño del ingeniero líder del proyecto están determinados por la contribución que él, sus ingenieros y delineantes subordinados hacen al éxito del departamento de diseño”.

Si se hace esto, cada directivo entenderá “qué se espera de él y por qué, cómo será evaluado y con qué parámetros”.

Cuando el proceso de establecimiento de objetivos está en marcha, es necesario un intercambio bidireccional de información para garantizar que cada persona comprenda sus objetivos específicos. Además de aclarar las expectativas de desempeño, la comunicación bidireccional permite a los subordinados comunicar a los gerentes lo que necesitan para lograr sus objetivos. En mesa 10.3. Enumera las áreas principales donde los subordinados requieren el apoyo de sus gerentes para completar las tareas asignadas. En la Fig. 10.4. Se muestra el establecimiento típico de objetivos para MBO.

Tabla 10.3.Áreas clave donde se necesita apoyo ejecutivo

El principio básico de la formación de dependencia vertical se puede formular de la siguiente manera: el orden en que se desarrollan los objetivos de la organización es inversamente proporcional a su jerarquía. Si la naturaleza jerárquica implica un movimiento de los niveles inferiores de gestión a los superiores, entonces el orden de desarrollo de las metas, por el contrario, es de mayor a menor. Así, después del desarrollo de metas para las actividades de la alta dirección (toda la organización), comienza su formación para los empleados de nivel inferior, luego el siguiente, etc.

Casi todos los especialistas de renombre en gestión por objetivos están de acuerdo con esto. Sin embargo, existen dos puntos de vista aparentemente opuestos respecto del grado de participación de los directivos de nivel medio en el desarrollo de sus propios objetivos. Algunos investigadores están convencidos de que para motivar y estimular al personal directivo es necesario participar activamente en este proceso, otros, por el contrario, creen que el grado de dicha participación debería ser insignificante. Sin embargo, no hay inconsistencia en esto: todo depende en última instancia del caso específico (las características específicas de la organización en su conjunto, las características de los líderes).

Sistema de motivación y estimulación del personal de la empresa.

El sistema de gestión por objetivos también tiene muchos adeptos porque este método permite incrementar significativamente la objetividad de la motivación y estimulación del personal, liberando este procedimiento de la influencia de factores subjetivos. Por supuesto, la objetividad es un concepto relativo, especialmente en áreas directamente relacionadas con la actividad humana. Sin embargo, es muy posible hablar de la objetividad externa de determinadas valoraciones si determinamos de antemano qué actúa exactamente como criterio. Desde la perspectiva de un sistema de gestión por objetivos, se trata de una evaluación del personal basada no en las cualidades personales de un ejecutante en particular, sino en los resultados de sus actividades de acuerdo con parámetros preestablecidos y utilizando métodos cuantitativos que permitan claramente y calcular con precisión el monto de la remuneración material.

Además, la introducción de métodos de evaluación cuantitativa y el establecimiento de una interdependencia directa con el sistema de motivación e incentivos del personal en sí mismos pueden aportar beneficios prácticos a la organización. Entre las ventajas obvias de dicha formalización se encuentran las siguientes:

• establecer reglas de juego generales y claras;
• resolver algunos conflictos interpersonales existentes y prevenir el surgimiento de otros nuevos;
• aumentar la eficiencia del uso de recursos;
• racionalización de la política de personal; establecer un sistema de motivación y estimulación del personal para lograr mejores resultados;
• Motivación y estimulación del personal para la superación personal.

Por supuesto, el uso de métodos cuantitativos para evaluar el desempeño tiene ciertas desventajas, la principal de las cuales es la falta de objetividad "interna". Inicialmente se puede argumentar que no siempre se corresponderán plenamente con todas las realidades organizativas, ya que cualquier técnica de evaluación cuantitativa es sólo un modelo de la realidad circundante. Sin embargo, la naturaleza del modelo también tiene sus ventajas. La absolutización, que inicialmente hace que uno u otro método de motivación y estimulación del personal sea insuficientemente objetivo, conduce a la necesidad de volver constantemente a su análisis y trabajar en su mejora, teniendo en cuenta las nuevas experiencias de gestión. Como resultado, la ambigüedad interna confiere a todo el sistema de evaluaciones formales un estatus dinámico y de superación personal.

El sistema de relación entre los objetivos de la organización y los objetivos personales del personal.

Se ha demostrado más de una vez que cuanto mejor comprenda un empleado los objetivos que se le plantean y cuanto más exactamente correspondan estos últimos a sus aspiraciones internas, mayores serán las posibilidades de alcanzarlos. La implementación práctica de este principio en las condiciones de una organización en particular es bastante compleja, y esto es lo que, por regla general, es el principal obstáculo para la implementación de un sistema de gestión por objetivos. La forma más eficaz de resolver este problema es introducir gradualmente en la empresa un sistema de relación entre los objetivos de la empresa y el personal. Este proceso se puede dividir en dos etapas: primero - implementación conceptual, que permite distinguir y correlacionar los intereses de la organización y los empleados que trabajan en ella, luego - construir un subsistema de motivación e incentivos para el personal basado en criterios y relación cuantitativa de los objetivos de la empresa y el personal.

A primera vista, puede parecer que el módulo de relación de objetivos en sí es de naturaleza secundaria en comparación con los otros dos (“sistema de relación de objetivos vertical” y “sistema de evaluación del desempeño del personal”), pero no es así. No puede traer menos beneficios. Su esencia radica en la capacidad de evaluar en detalle las fortalezas y debilidades de una organización, sus contactos externos y direcciones estratégicas de desarrollo a través del prisma de los recursos humanos.

Etapas de implementación de un sistema de gestión por objetivos

En mi opinión, no es apropiado implementar los tres módulos al mismo tiempo. Realizar este proceso paso a paso tiene muchas ventajas. En particular, no sólo permitirá distribuir costes en el tiempo, sino también minimizar las pérdidas en caso de situaciones imprevistas.

Me parece que no tiene sentido recomendar ningún procedimiento específico; todo depende de las características específicas de una organización en particular. Pero aquí podemos dar algunas recomendaciones generales. Por lo tanto, en empresas con una alta intensidad de mano de obra en la producción, debe comenzar con la introducción del segundo módulo, y con una gran cantidad de niveles de gestión, con el primero.

Pero la implementación de los tres módulos aún no garantiza la transición de la organización a un sistema de gestión por objetivos. Esta es sólo la primera etapa, tras la cual es necesario realizar un análisis exhaustivo y determinar dos cosas. En primer lugar, si la organización todavía necesita una gestión por objetivos. En segundo lugar, en qué medida se cubren con recursos las necesidades para su posterior implementación. Es posible que el efecto obtenido del funcionamiento de los módulos primarios sea suficiente para motivar y estimular al personal, y que el trabajo posterior no aporte beneficios justificados.

La esencia de la segunda etapa radica en la integración pareada del primer - tercer y segundo - tercer módulo (ver figura). Como resultado se obtendrán dos nuevos macrosistemas que conservan su independencia. El primero de ellos (M1-M2) refleja las aspiraciones estratégicas de la organización y representa el componente tecnológico para el logro de sus objetivos. En su marco, el sistema de dependencia vertical de metas se correlaciona con el apoyo de recursos para las actividades en cada nivel de gestión. El segundo de estos macrosistemas (M2-MZ) actúa en la organización como un subsistema controlado de motivación y estimulación. Por tanto, la evaluación del desempeño y la remuneración del personal son cada vez más específicas, lo que aumenta las posibilidades de regular los procesos de producción, información y organización. En esta etapa, todos los módulos principales están formateados. Se vuelven más rígidos, estructurados y los indicadores y correlaciones que los describen son más claros y específicos.

Sólo entonces, después de un análisis y evaluación exhaustivos de la viabilidad y el calendario de futuros trabajos sobre la implementación de un sistema de gestión por objetivos, se pasa a la tercera etapa. Su característica principal es la necesidad de un enfoque de dos niveles. Por un lado, se produce una integración de tres módulos primarios y, por otro, los macrosistemas M1-MZ y M2-MZ se unen en un solo todo. Es imposible separar los dos procesos nombrados. A pesar de los altos costos de recursos, deben realizarse simultáneamente. Al mismo tiempo, para motivar y estimular al personal, se desarrollan planes de acción, uso de recursos, desarrollo, distribución del tiempo de trabajo, así como un sistema de presupuesto y presentación de informes. Con el final de la última etapa, el sistema adquiere una forma completa, lo que permite a la empresa alcanzar sus objetivos con suficientes recursos y una previsión realista de las condiciones del mercado.

Un enfoque paso a paso para implementar un sistema de gestión por objetivos en empresas y organizaciones tiene muchas ventajas. En primer lugar, permite racionalizar los costes de reestructuración del sistema de gestión. En segundo lugar, obtener resultados prácticos incluso antes de la finalización completa de los trabajos de implementación de un sistema de gestión por objetivos. En tercer lugar, minimizar los riesgos financieros y organizativos. En las condiciones rusas, esto es especialmente valioso, ya que permite a las empresas y organizaciones mejorar gradualmente el sistema de motivación e incentivos del personal.

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La gestión por objetivos es la clave de la eficiencia. BSC, MBO, KPI y otros...

La tecnología de “Gestión por Objetivos” - MBO (Gestión por Objetivos) fue propuesta por Peter Drucker en los años 50 del siglo XX. En ese momento, Occidente comenzó claramente a comprender que los métodos occidentales requerían cambios y correcciones. Hoy en día, la dirección utiliza muchas técnicas para evaluar la eficacia tanto de las empresas como de los empleados individuales. Estos son, por ejemplo, el cuadro de mando integral BSC (Balanced Scorecard), la gestión por objetivos MBO, la gestión del desempeño empresarial BPM (Business Performance Management), la gestión basada en indicadores clave de desempeño - KPI (Key Performance Indicators). En la Unión Soviética en los años 60 y 70 del siglo XX, el concepto de planificación de objetivos de programa (PTP) se generalizó; las ideas de este concepto se superponen en gran medida con las ideas de MBO;

La mayoría de las empresas estadounidenses utilizan ideas de MBO en planificación y gestión. Esta tecnología se enseña en casi todas las escuelas de negocios estadounidenses. Y algunos autores atribuyen el éxito económico alcanzado por Estados Unidos precisamente a este enfoque.

La gestión por objetivos como tecnología de gestión.

Existen muchas definiciones de gestión por objetivos, aquí te dejamos algunas de ellas:

El primero es un enfoque sistemático y organizado que permite a la gestión centrarse en lograr objetivos y lograr los mejores resultados con los recursos disponibles.

El segundo es el trabajo de la dirección para formular los objetivos de la organización, comunicarlos a los empleados, proporcionarles los recursos necesarios, así como distribuir roles y responsabilidades para lograr los objetivos.

El uso de MBO sistematiza el proceso de gestión, aumenta el desempeño de la empresa y es una herramienta eficaz para establecer y mantener un sistema de gestión de la calidad en la empresa, manteniendo la calidad en todos los niveles de la empresa.

Este enfoque impone grandes exigencias al personal. Cuanto mejor comprenda un empleado los objetivos que se le han fijado y cuanto más exactamente correspondan estos últimos a sus aspiraciones internas, más probabilidades habrá de que se alcancen.

La relación entre estrategia y gestión de objetivos.

Una de las principales características de la gestión por objetivos es la existencia de una jerarquía de metas dentro de la organización. Incluso P. Drucker, quien fue el primero en formular los principios más importantes de MBO, dijo que cada líder de una organización, desde el nivel más alto hasta el más bajo, debe tener tareas claras que brinden apoyo a los objetivos de los gerentes superiores.

El desarrollo de indicadores de desempeño debe llevarse a cabo en conexión con directrices estratégicas. Por un lado, al comprender la conexión entre los indicadores de desempeño y la estrategia, los empleados estarán más involucrados en las actividades de la organización. Por otro lado, los indicadores de desempeño deben reflejar la conexión entre las actividades actuales y el logro de las metas estratégicas de la organización.

Para la planificación estratégica y la medición del logro de objetivos estratégicos, la metodología del Sistema de Cuadro de Mando Integral (BSC) se utiliza cada vez más. Cuadro de Mando Integral- De inglés Cuadro de Mando Integral). El BSC es una herramienta de gestión que permite formalizar la planificación estratégica y el establecimiento de objetivos, comunicar los objetivos estratégicos de la empresa al personal y también monitorear el logro de estos objetivos por parte de los empleados a través de KPI.

KPI – (indicadores clave de desempeño) se traduce en la literatura de manera diferente: “indicadores clave de desempeño”, “indicadores clave de desempeño”. “Eficiencia” y “efectividad” son cosas fundamentalmente diferentes. La traducción más exitosa es “indicadores clave de desempeño (KPI)” (rendimiento).

Esta técnica se puede utilizar en la empresa junto con la tecnología BSC. En esta situación, la MBO será el mecanismo mediante el cual se distribuirán los objetivos en toda la jerarquía de la empresa y se asegurará la participación del personal en su consecución.

En esta situación, los KPI son puntos de control en el proceso de logro de metas, características de la efectividad o eficiencia del trabajo de un empleado y los procesos comerciales en su conjunto.

El plan de trabajo mensual de un empleado (matriz MBO) es un listado de indicadores establecidos de acuerdo con las áreas de responsabilidad de este puesto. Se determina un coeficiente de ponderación para el indicador, que refleja la importancia del indicador para el empleado. La suma de los coeficientes de ponderación es igual al 100%. Los valores planificados de los indicadores se establecen a partir de un análisis de tendencias en períodos anteriores, teniendo en cuenta las previsiones de desarrollo de la empresa y los planes de la empresa para el período evaluado.

Un ejemplo de matriz MBO para un gerente de ventas:

Evaluación del personal y recompensa económica.

MVO también tiene muchos partidarios porque este método permite aumentar significativamente (en la medida de lo posible) la objetividad de la evaluación del personal. La objetividad es un concepto relativo, especialmente en áreas directamente relacionadas con la actividad humana. Desde el punto de vista de MBO, la evaluación no se realiza sobre la base de las cualidades personales y el potencial del empleado, sino sobre la base de la evaluación de los resultados de sus actividades según parámetros preestablecidos y utilizando técnicas cuantitativas. Un enfoque formalizado para evaluar los resultados del desempeño le permite crear un algoritmo que determina de manera clara y precisa el monto de la remuneración material, según los resultados del trabajo. Además, la introducción de métodos de evaluación cuantitativa y el establecimiento de una interdependencia directa con el sistema de remuneración por sí solos pueden aportar beneficios prácticos a la organización.

Efectos de la implementaciónMBO:

1. Establecimiento de reglas transparentes y comprensibles para determinar el resultado del trabajo y calcular la remuneración material.

2. Distribución de la responsabilidad entre los empleados para el logro de los objetivos de toda la organización, asegurando la implicación del personal en las actividades.

3. Mayor satisfacción laboral entre el personal, mejores relaciones gerente-ejecutivo.

4. Aumenta la disciplina de actuación y la velocidad de comunicación de metas y objetivos a los artistas.

5. Aumenta la iniciativa e independencia de los empleados en la resolución de problemas operativos. Se está creando un sistema de incentivos para el desarrollo y mejora profesional personal.

6. Se crean las condiciones para el crecimiento profesional y profesional de los empleados. La determinación de los empleados más eficaces crea las condiciones para la formación de una reserva de personal para cubrir los puestos de liderazgo vacantes.

7. Aumenta la eficiencia en el uso de recursos, identificando y eliminando procesos de negocio ineficaces.

Gestión por objetivos y otras tecnologías de gestión.

Para utilizar eficazmente la tecnología, es necesario implementar y automatizar varias tecnologías de gestión: elaboración de presupuestos, CRM, sistema de gestión de calidad (ISO 9001), etc.

La introducción de estas tecnologías aporta un efecto independiente; además, se simplifica enormemente la recopilación de datos para calcular los indicadores objetivo. El uso de estas tecnologías permite recopilar datos para los indicadores del sistema.

Además, para planificar correctamente los valores de los indicadores, es necesario recopilar información estadística sobre períodos de actividad anteriores. En este caso, establecer objetivos será razonable y visible no sólo para los directivos, sino también para los empleados. El sistema de contabilidad de gestión existente debería permitirnos realizar un seguimiento periódico de los indicadores empresariales que nos interesan.

AutomatizaciónMBO

Una condición para el uso eficaz de MBO es la automatización del proceso de gestión por objetivos. Esto logrará los siguientes resultados:

• asegurar estándares uniformes para establecer metas y objetivos para los empleados;
• cálculo y almacenamiento de datos sobre indicadores de desempeño (KPI), recopilación de datos estadísticos para análisis;
• recopilación automatizada de datos del sistema de contabilidad de gestión para cálculos de KPI;
• cálculo automático de la parte bonificada del salario;
• garantizar que los empleados estén informados mediante notificaciones;
• diferenciación del acceso a la información basada en datos planificados y reales de acuerdo con la jerarquía laboral;
• Rápida implantación de un sistema de gestión por objetivos.

Introducción

La esencia del método de gestión por objetivos. El concepto de “objetivos organizacionales”. Funciones de objetivos y requisitos para ellos.

Clasificación de objetivos organizacionales.

Etapas de la gestión por objetivos. Implantación del sistema “Dirección por Objetivos”

Conclusión

Bibliografía

Introducción

Una organización es un grupo de personas cuyas actividades se coordinan para lograr objetivos comunes. Como se desprende de la definición de organización, entre todos los componentes de su estructura interna, las metas ocupan un lugar especial, ya que todas las actividades de la organización se llevan a cabo para lograrlas. Una organización sin un propósito no tiene sentido y no puede existir por mucho tiempo. Al mismo tiempo, las metas son una de las cuestiones más controvertidas a la hora de entender una organización. Algunos científicos creen que las metas son necesarias a la hora de analizar el comportamiento organizacional, mientras que otros, por el contrario, intentan restar importancia a su importancia. Así, los conductistas creen que sólo los individuos pueden tener metas, pero los grupos y colectivos no las tienen.

Numerosos estudios realizados en los últimos años muestran que la importancia de las metas ocupa un lugar destacado entre otros componentes de la organización. Hay muchos ejemplos en los que un simple cambio de objetivos o incluso la incertidumbre en su formulación conducen a consecuencias negativas tan graves en la organización como la elección incorrecta de direcciones estratégicas (esto conduce a graves pérdidas materiales), una disminución del efecto de sinergia debido a la falta de una orientación unificada entre los miembros de la organización, interrupción de las comunicaciones dentro de la organización, debilitamiento de la integración dentro de las estructuras organizativas, aparición de dificultades para motivar a los miembros de la organización y otros problemas graves.

La importancia de definir metas se debe a que son la base para la gestión, planificación, organización, motivación, control; determinar formas de mejorar la eficiencia de la organización; formar la base de cualquier decisión comercial; servir como guía para la formación de indicadores planificados específicos.

Ninguna organización puede sobrevivir con éxito en un entorno competitivo si no tiene pautas claras, direcciones que determinen por qué se esfuerza y ​​qué quiere lograr a través de sus actividades.

Por tanto, las metas tienen un impacto directo en casi todos los componentes de las actividades de la organización. En este sentido, en los últimos años, las empresas rusas han pasado rápidamente de una gestión en la que los resultados de las actividades de los subordinados están determinados por la opinión que el gerente tiene sobre ellos, a una gestión basada en una plataforma más objetiva: utilizando un sistema de gestión basado en objetivos. y puntos de referencia.

Objeto de estudio: los objetivos de la organización y su significado.

Tema: método de gestión por objetivos.

El propósito de este trabajo es identificar la esencia de la gestión por objetivos.

) revelar la esencia de la gestión por metas, caracterizar el concepto de “metas organizacionales”; identificar los requisitos para las metas y sus funciones;

) dar una clasificación de objetivos;

) identificar las etapas de la gestión por objetivos; mostrar las características de la implementación del sistema “Dirección por Objetivos”.

1. La esencia del método de gestión por objetivos. El concepto de “objetivos organizacionales”. Funciones de objetivos y requisitos para ellos.

Un método de gestión eficaz es el método de gestión por objetivos.

El método de gestión por objetivos (MBO) se generalizó en la práctica de la gestión global en la segunda mitad del siglo XX. Este método de gestión permite incrementar significativamente la objetividad de la evaluación del personal, eliminando factores subjetivos. Desde la perspectiva de MBO, se trata de una evaluación del personal basada no en las cualidades personales de un ejecutante en particular, sino en los resultados de sus actividades: según parámetros preestablecidos y utilizando métodos cuantitativos que permiten calcular de forma clara y precisa el cantidad de remuneración material.

Definir objetivos específicos ayuda a pasar de una declaración de misión general a actividades específicas a través de las cuales la empresa puede lograr el éxito. La definición de objetivos está precedida no sólo por la elección de la misión, sino también, por regla general, por la formulación de los principios de las actividades de la empresa.

Ventajas de la "Dirección por Objetivos":

· Se ha construido una jerarquía de objetivos (desde los objetivos estratégicos de la empresa hasta los objetivos operativos de los empleados);

· Coherencia de objetivos en todos los niveles de gestión;

· Objetividad de los criterios de evaluación laboral;

· Criterios de evaluación de su trabajo que sean claros y aceptados por los empleados;

· Retroalimentación constante y capacidad de evaluar y ajustar rápidamente las actividades de los empleados, los departamentos y la empresa.

Por regla general, entre las “debilidades” se incluyen los costes de desarrollo de la UOC.

Acordar objetivos es la segunda tarea más difícil en la gestión, después de alinearse en valores. Sin embargo, los beneficios adicionales de este proceso son el establecimiento de comunicación entre departamentos y la comprensión de las influencias mutuas, como resultado de lo cual aumenta la velocidad y la calidad del intercambio de información y la toma de decisiones, y aumenta la responsabilidad y cohesión del equipo.

El desarrollo de metas se lleva a cabo en orden descendente a través de la jerarquía desde la alta dirección hasta los niveles posteriores de gestión. Los objetivos del gerente subordinado deben garantizar el logro de los objetivos de su superior. En esta etapa de desarrollo de objetivos se requiere retroalimentación, es decir, un intercambio bidireccional de información, necesario para coordinarlos y asegurar su coherencia.

Se entiende por meta el estado ideal o deseado del objeto de control, en este caso la organización. Precisamente hacia su consecución se orientan principalmente las actividades de gestión.

La presencia de una meta proporciona a la organización estabilidad, equilibrio y unidad de acciones de los participantes. Las grandes organizaciones tienen muchos objetivos en diferentes niveles, y normalmente se complementan y apoyan entre sí. Se proclaman abiertamente como directrices comerciales, declaraciones periódicas de la alta dirección, objetivos políticos oficiales o implícitamente a través de normas de conducta o filosofía.

El logro de los objetivos debe ser útil para la organización, para cada uno de sus miembros individualmente, así como para quienes cooperan con ella: socios comerciales, autoridades y la sociedad en su conjunto.

Al mismo tiempo, el resultado real de la actividad humana, por regla general, no coincide con el objetivo previsto, ya que siempre pueden ocurrir diversas desviaciones en el proceso de avanzar hacia él.

Los objetivos de la organización cambian bajo la influencia de las condiciones externas de sus actividades, equipos y tecnología, y cambios en las opiniones de la dirección. Esta reorientación garantiza en gran medida su supervivencia.

Los objetivos de una organización están determinados por quienes controlan los recursos clave. Al mismo tiempo, su formulación no es arbitraria; proviene no sólo de las opiniones personales de la dirección, sino también del papel que desempeña la organización en la sociedad, la naturaleza de su producción y el potencial de su personal. Está claro, por ejemplo, que una fábrica de calzado no puede tener como objetivo producir computadoras y una notaría no puede tener como objetivo reparar automóviles. No cuentan con el equipo necesario para ello y sus empleados no tienen el conocimiento y la experiencia adecuados. Si una organización es pequeña, no puede esforzarse por convertirse en un líder nacional, y mucho menos mundial, en su campo; simplemente no tiene suficientes recursos para ello. Finalmente, una organización no puede fijarse el objetivo de hacer algo que nadie necesita.

La formulación de metas también está significativamente influenciada por los intereses de los sujetos asociados con las actividades de la organización. Estos, además de sus propietarios o gerentes, incluyen a los empleados a quienes la organización proporciona un medio de vida; socios comerciales, cuyo bienestar también depende en gran medida de ella; autoridades locales, a quienes la organización ayuda a resolver muchos problemas sociales; la sociedad en su conjunto.

Por supuesto, a veces las condiciones operativas de una organización no son percibidas del todo adecuadamente por su dirección y, por lo tanto, surgen errores al establecer objetivos y determinar formas de alcanzarlos, lo que lleva a decisiones ineficaces y al desperdicio de recursos.

En el sistema de gestión de una organización, las metas desempeñan una serie de funciones importantes:

) las metas reflejan la filosofía de la organización, el concepto de sus actividades y desarrollo. Y dado que la actividad y sus áreas individuales forman la base de la estructura general y de gestión, son los objetivos los que en última instancia determinan la naturaleza y características de esta última;

) las metas reducen la incertidumbre de las actividades actuales, tanto de una organización como de un individuo, convirtiéndose en pautas para ellos en el mundo que los rodea; ayudarle a adaptarse a él y concentrarse en lograr los resultados deseados; limítate, resiste impulsos y deseos momentáneos, regula tu propio comportamiento. Esto le permite actuar más rápido, con mayor efecto, lograr sus planes con costos mínimos y recibir beneficios adicionales;

) las metas forman la base de los criterios para identificar problemas, tomar decisiones, monitorear y evaluar los resultados de las actividades encaminadas a su implementación, así como incentivos materiales y morales para los empleados de la organización que se hayan distinguido en mayor medida;

) los objetivos, especialmente los grandes, independientemente de si son reales o imaginarios, reúnen a los entusiastas en torno a ellos, los alientan a asumir voluntariamente responsabilidades difíciles y hacen todos los esfuerzos posibles para cumplirlos. Además, las metas complejas y difíciles conducen a un mayor desempeño en comparación con las metas pequeñas o nulas, o su establecimiento en términos generales. Por tanto, las metas deben contener un desafío.

Hay suficientes ejemplos de esto, incluso en la historia de Rusia. Los nuevos edificios de los primeros planes quinquenales, el desarrollo de tierras vírgenes y la construcción de la línea principal Baikal-Amur fueron el resultado del trabajo no solo de los prisioneros, sino también de los miembros del Komsomol de aquellos años, inspirados por los sueños de un futuro brillante. , y no tengo la culpa en absoluto de que estos sueños resultaran ser un engaño;

) los objetivos oficialmente declarados sirven para justificar ante el público la necesidad y legitimidad de la existencia de una determinada organización, especialmente si sus actividades causan consecuencias adversas, como la contaminación ambiental. Así, la construcción de una central nuclear está asociada a la posibilidad de prevenir una crisis energética provocada por la escasez de combustible de carbono, que podría amenazar la existencia de la civilización.

La implementación exitosa de las funciones enumeradas y otras es posible siempre que los objetivos de la organización cumplan con un cierto conjunto de requisitos.

Se pueden distinguir los siguientes requisitos para las metas:

En primer lugar, los objetivos deben ser alcanzables. Por supuesto, las metas deben incluir algún desafío para los empleados de la organización. No deberían ser demasiado fáciles de lograr, pero tampoco deberían ser poco realistas, más allá de las capacidades máximas permitidas de los intérpretes. Una meta poco realista conduce a la desmotivación de los empleados, a la pérdida de dirección, lo que afecta negativamente las actividades de la organización;

en segundo lugar, los objetivos deben ser flexibles. Las metas deben fijarse de tal manera que dejen margen de ajuste de acuerdo con los cambios que puedan ocurrir en el entorno. Los gerentes deben recordar esto y estar preparados para realizar modificaciones a las metas establecidas, tomando en cuenta nuevos requerimientos planteados a la organización, o nuevas oportunidades que hayan surgido para la organización;

En tercer lugar, los objetivos deben ser mensurables. Esto significa que las metas deben formularse de tal manera que puedan cuantificarse o de alguna otra manera objetiva evaluar si se ha logrado la meta. Si los objetivos son inconmensurables, dan lugar a malentendidos, complican el proceso de evaluación de resultados y provocan conflictos;

En cuarto lugar, los objetivos deben ser específicos y tener la especificidad necesaria, lo que ayuda a determinar sin ambigüedades en qué dirección debe funcionar la organización. La meta debe indicar claramente qué se debe obtener como resultado de la actividad, en qué plazo se debe lograr y quién debe lograr la meta. Cuanto más específico sea el objetivo, más fácil será expresar una estrategia para lograrlo. Si el objetivo se formula específicamente, esto permite garantizar que todos o la gran mayoría de los empleados de la organización lo comprendan fácilmente y, por lo tanto, sepan lo que les espera en el futuro;

En quinto lugar, los objetivos deben ser conjuntos. La alineación supone que las metas a largo plazo son consistentes con la misión y las metas a corto plazo son consistentes con el largo plazo. Pero la compatibilidad temporal no es la única dirección para establecer la compatibilidad de objetivos. Es importante que los objetivos relacionados con la rentabilidad y el establecimiento de una posición competitiva, o el objetivo de fortalecer una posición en un mercado existente y el objetivo de penetrar en nuevos mercados, los objetivos de rentabilidad y filantropía, no entren en conflicto entre sí. También es importante recordar siempre que la unión requiere una meta de crecimiento y una meta de estabilidad;

sexto, las metas deben ser aceptables para los principales sujetos de influencia que determinan las actividades de la organización y, en primer lugar, para quienes deberán alcanzarlas. A la hora de formular objetivos, es muy importante tener en cuenta los deseos y necesidades de los empleados. Teniendo en cuenta los intereses de los propietarios, que ocupan un papel de liderazgo entre los sujetos de influencia en la organización y están interesados ​​​​en obtener ganancias, el gerente aún debe tratar de evitar centrarse en obtener grandes ganancias a corto plazo al desarrollar objetivos. Debería esforzarse por fijar objetivos que le proporcionen mayores beneficios, pero preferiblemente a largo plazo. Además, al fijar objetivos, es necesario tener en cuenta los intereses de la sociedad, como el desarrollo de las condiciones de vida locales, etc.

Por lo tanto, en el sistema de gestión de una organización, las metas desempeñan una serie de funciones importantes, cuya implementación exitosa es posible siempre que las metas de la organización cumplan con un cierto conjunto de requisitos.

El cumplimiento de los requisitos anteriores confiere a los objetivos de la organización un carácter sistemático, lo que implica su clasificación específica.

2. Clasificación de objetivos organizacionales.

Se pueden distinguir varios niveles de propósito.

El más bajo es la conveniencia objetiva; el siguiente es el foco de estructuras técnicas y organizativas que ya están enfocadas en lograr objetivos sociales más elevados.

Según sus fuentes, los objetivos se pueden dividir en los establecidos desde el exterior y los formados dentro de la organización. Los primeros, que son fijados por su dirección oficial, suelen tener en cuenta las necesidades de la comunidad social más amplia dentro de la cual opera la organización. Los objetivos internos son los objetivos del propio equipo, enfocados a satisfacer sus necesidades. Son de naturaleza informal y se forman como resultado o como parte coincidente de los objetivos individuales de sus participantes. Este último es más conveniente para la gestión, ya que refleja las aspiraciones generales de las personas y facilita influir en ellas.

Desde el punto de vista de la complejidad, podemos hablar de objetivos simples y complejos; estos últimos, a su vez, se dividen en submetas.

Según el grado de importancia, los objetivos se dividen en estratégicos y tácticos.

Los estratégicos están enfocados a resolver problemas prometedores de gran escala que cambien cualitativamente el rostro de la organización, por ejemplo, lograr la primacía en su campo de actividad, ingresar a los mercados internacionales, actualizar radicalmente la base material y productiva, el personal, etc.

Los objetivos tácticos reflejan etapas individuales para lograr los estratégicos, por ejemplo, realizar reparaciones importantes. Son operativos (metas del plan anual) y operativos (tareas actuales).

Según el período de tiempo necesario para su implementación, los objetivos se dividen en:

largo plazo (más de cinco años);

mediano plazo (de uno a cinco años);

a corto plazo (hasta un año).

Los objetivos a corto plazo se caracterizan por un mayor detalle y especificación de las acciones necesarias que los de largo plazo, y en sí mismos son hitos en el camino hacia la implementación de los de largo plazo.

tecnológico;

económico;

producción;

administrativo;

marketing;

científico y técnico;

social.

Los objetivos tecnológicos incluyen la informatización, la introducción de tecnologías flexibles y la construcción de nuevos edificios industriales.

Un ejemplo de objetivos económicos es fortalecer la estabilidad financiera de una organización, aumentar la rentabilidad del trabajo y aumentar el valor de mercado del capital social.

Los objetivos de producción pueden ser producir un cierto volumen de bienes y servicios, mejorar su calidad, aumentar la eficiencia de la producción y reducir costos.

Los objetivos administrativos presuponen, por ejemplo, lograr una alta controlabilidad de la organización, una interacción confiable entre los empleados, buena disciplina y coherencia en el trabajo.

Los objetivos de marketing están relacionados con conquistar determinados mercados de ventas, atraer nuevos compradores y clientes, ampliar el ciclo de vida de bienes y servicios, lograr liderazgo en precios, etc.

Los objetivos científicos y técnicos se centran en la creación e introducción en la producción de nuevos modelos y la mejora de los modelos de productos existentes, llevándolos al nivel de requisitos de los estándares mundiales.

Los objetivos sociales se centran en garantizar condiciones favorables de trabajo, vida y descanso de los trabajadores, aumentar su nivel educativo y de cualificación, etc. Se trata, por ejemplo, de eliminar el trabajo manual y pesado, establecer relaciones de colaboración social en la organización, brindar a las personas atención médica de alta calidad, etc.

En términos de prioridad, se distinguen los siguientes:

en primer lugar, las metas necesarias, cuyo logro afecta decisivamente la posición de la organización, división o empleado individual;

en segundo lugar, los deseables, cuya implementación permite mejorar en cierta medida la situación y crear garantías adicionales de estabilidad y, finalmente, en tercer lugar, los objetivos posibles, cuya consecución, en principio, no cambia nada por el momento.

Los objetivos pueden tener una triple orientación: en el resultado final, por ejemplo, el lanzamiento de un determinado volumen de productos; realizar tal o cual actividad, digamos, mejorar la tecnología; para lograr un cierto estado del objeto de control: la adquisición por parte de un empleado de una nueva profesión.

Según la forma de expresión, podemos hablar de metas caracterizadas por indicadores cuantitativos y descritas cualitativamente. En el primer caso, estamos hablando, por ejemplo, de la producción de productos en rublos, toneladas, piezas; en el segundo, sobre lograr un clima moral y psicológico favorable en el equipo, que no se puede medir con nada.

Desde el punto de vista de las características de interacción, los objetivos pueden ser:

indiferentes el uno al otro (indiferentes);

competir;

complementario (complementario);

mutuamente excluyentes (antagonistas);

coincidente (idéntico).

Finalmente, los objetivos se pueden ver por nivel. Aquí se destacan la misión, la organización general y los objetivos específicos.

La misión crea, entre otros, una idea de la organización, su filosofía, propósito, responsabilidad social hacia la sociedad y sus empleados, preferencias, valores, creencias, principios, cultura, clima moral y psicológico, las áreas de actividad más atractivas, asegura la armonía de interacción de la organización con el entorno interno y externo , ayuda a determinar posiciones e intereses en relación con los diferentes grupos sociales.

La misión también refleja los objetivos de la empresa en la producción de bienes y servicios, conquistar mercados, introducir nuevas tecnologías, asegurar la sostenibilidad, la competitividad, la rentabilidad, el crecimiento económico, crea la base para formular metas específicas, generales y específicas, desarrollar una estrategia, asignar recursos. en varios niveles organizacionales, orienta las actividades actuales de los gerentes.

La declaración de misión está influenciada por factores como las tradiciones históricas, las ventajas competitivas, el potencial existente de la organización, las amenazas, las opiniones de las partes interesadas y las opiniones de la alta dirección.

En la famosa empresa japonesa Matsushita, la misión incluye los siguientes puntos: crecimiento mediante el beneficio mutuo para la empresa y los consumidores; obtener ganancias sirviendo a la comunidad; competencia leal en el mercado; beneficio mutuo para la empresa, proveedores y socios; participación en la gestión de todos los empleados.

Las metas generales (suele haber de 4 a 6) reflejan las áreas de actividad más importantes de la organización en su conjunto y pueden ser integrales y funcionales. Los primeros están asociados, por ejemplo, a lograr su sostenibilidad, asegurar el nivel requerido de rentabilidad, beneficio, ventas, entrada a mercados exteriores, etc. El segundo - con áreas de trabajo específicas individuales (directivas funcionales) - finanzas, marketing, personal - y son tareas para los servicios relevantes.

En cada división (unidad estratégica de negocios) se desarrollan objetivos específicos y se determinan las principales direcciones de sus actividades a la luz de la implementación de los objetivos generales. Por lo general, cubren períodos de mediano y corto plazo y necesariamente se expresan en indicadores cuantitativos que forman la base de los planes.

Los objetivos específicos son operativos y operativos. Los primeros se asignan a empleados individuales, los segundos a departamentos.

Dado que los objetivos específicos no solo especifican los generales, sino que también reflejan los intereses de unidades relativamente independientes, inevitablemente entran en ciertas contradicciones entre sí y, por lo tanto, existe la necesidad de coordinarlos, teniendo en cuenta el logro de los máximos resultados organizacionales generales.

Los objetivos se pueden clasificar según los siguientes motivos: contribución a la implementación de la misión de la organización; si es posible, alcanzarlos en un plazo determinado y en condiciones de recursos limitados; por el monto del beneficio que se puede obtener en el proceso de su implementación; según la cantidad de problemas resueltos en el camino, o viceversa: consecuencias adversas que surgen.

Los objetivos se clasifican, por ejemplo, multiplicando el grado de importancia para la organización de cada uno de ellos, determinado en base a valoraciones de expertos (en puntos) y su contribución al resultado final (en porcentaje o en fracciones de unidad), y luego colocándolos en orden descendente de los valores obtenidos.

A partir de las metas, la organización formula tareas que deben resolverse en el proceso de consecución de ellas. Una tarea es un conjunto de requisitos para actuar en una situación específica, implementados como una serie de obras, trabajos o parte de ellos, que deben completarse de manera predeterminada dentro de un plazo específico.

Las tareas son más específicas y tienen características no sólo cualitativas, sino cuantitativas, espaciales y temporales. Entonces, si el objetivo de una empresa puede formularse como "alcanzar una posición de liderazgo en el mercado de productos manufacturados en un futuro próximo", entonces la tarea debería sonar mucho más específica: "conquistar antes del 31 de diciembre del próximo año el 40% de del mercado de los productos A, el 30% del mercado de los productos B y el 25% del mercado de los productos B".

A diferencia de las metas, los objetivos también contienen restricciones, es decir, una lista de acciones de las que se debe abstenerse, por ejemplo, la violación de las leyes antimonopolio. Además, en comparación con las metas, las tareas son más individualizadas y personalizadas, e incluyen elementos que les permiten ser atractivas para los ejecutantes.

Por tanto, los objetivos de una organización son variados y existen muchas razones para clasificarlos. Es importante que todos los objetivos de una organización en particular estén interconectados, no se contradigan y cumplan con los requisitos para ellos.

3. Etapas de la dirección por objetivos. Implantación del sistema “Dirección por Objetivos”

El método de dirección por objetivos consta de las siguientes etapas:

Planificar actividades y establecer objetivos individuales.

Seguimiento actual de los resultados del desempeño e intercambio de información (retroalimentación)

Evaluación intermedia y final del desempeño del personal.

Las herramientas auxiliares y obligatorias son un sistema de motivación y un sistema de información.

La primera etapa de la gestión por objetivos (planificación de actividades y establecimiento de metas individuales) es la base de todas las demás y realmente es la que lleva la carga más pesada. Incluye:

desarrollo de un árbol de objetivos: "muñecas matrioskas" en todos los niveles y direcciones (estratégicos y operativos);

formulación de metas que cumplan con los requisitos para el establecimiento de metas;

priorización competente (en todas las direcciones y niveles);

coordinación, vinculando los objetivos de los departamentos del mismo nivel y de diferentes niveles;

coherencia y equilibrio de objetivos personales y corporativos.

La calidad de su desarrollo determina el paso de todas las demás etapas y, como resultado, la consecución de los objetivos marcados.

El proceso de establecimiento de metas funciona de manera diferente en diferentes organizaciones. En algunas organizaciones, el establecimiento de objetivos está completamente centralizado, mientras que en otras puede haber una descentralización completa. Hay organizaciones en las que el proceso de fijación de objetivos es intermedio entre la centralización completa y la descentralización completa. Cada uno de estos enfoques tiene sus propias particularidades, sus ventajas y desventajas. Así, en el caso de una centralización completa al establecer objetivos, todos los objetivos están determinados por el nivel más alto de gestión de la organización. Con este enfoque, todos los objetivos están subordinados a una única orientación. Esta es una ventaja definitiva. Al mismo tiempo, este enfoque tiene importantes inconvenientes, uno de los cuales es que puede surgir el rechazo de estos objetivos e incluso resistencia en los niveles inferiores de la organización.

En el caso de la descentralización, el proceso de fijación de objetivos involucra, junto con el nivel superior, los niveles inferiores de la organización. Hay dos esquemas para el establecimiento de objetivos descentralizados. En un caso, el proceso de establecimiento de objetivos va de arriba a abajo. La descomposición de las metas se produce de la siguiente manera: cada uno de los niveles inferiores de la organización determina sus metas en función de las metas que se han establecido para el nivel superior. El segundo esquema supone que el proceso de establecimiento de objetivos se desarrolla de abajo hacia arriba. En este caso, los niveles inferiores se fijan metas, que sirven como base para establecer metas en un nivel superior posterior.

En las condiciones modernas, la misión y los objetivos generales de la organización a menudo se forman en un diálogo conjunto entre la alta dirección de la organización, los jefes de departamento y los consultores de gestión.

Los cambios constantes en el entorno externo e interno de la organización llevan a que sea necesario ajustar o revisar los objetivos. Algunas organizaciones hacen esto a medida que se acumulan los cambios; otros, según la situación específica; y otros más, sistemáticamente, basándose en el seguimiento de las tendencias, sin esperar a que se produzcan perturbaciones graves.

La mayoría de las veces, aquí se utiliza una especie de táctica de "arrastrar" un objetivo hacia otro. Por ejemplo, primero se desarrolla un objetivo a largo plazo y, en base a él, uno a corto plazo. Cuando se logra esto último, teniendo en cuenta los cambios acumulados, se desarrolla un nuevo objetivo a largo plazo y, sobre esta base, el siguiente a corto plazo.

Como resultado, la organización desarrolla un determinado sistema de objetivos, así como un mecanismo para su constante actualización. Dentro de su marco, estos objetivos están ordenados y equilibrados.

Como puede ver, existen diferencias significativas entre los diferentes enfoques para el establecimiento de objetivos. Sin embargo, el requisito general para el establecimiento de objetivos es que el papel decisivo en todos los casos debe corresponder a la alta dirección.

Desde el punto de vista de la lógica de las acciones que se realizan a la hora de fijar metas, podemos considerar que el proceso de fijación de metas en una organización consta de tres etapas sucesivas. En una primera etapa se comprenden los resultados del análisis ambiental, en una segunda etapa se desarrolla la misión correspondiente y, finalmente, en una tercera etapa se desarrollan directamente los objetivos de la organización. Un proceso de desarrollo de objetivos adecuadamente organizado implica pasar por cuatro fases:

Identificación y análisis de tendencias observadas en el entorno.

Establecer objetivos para la organización en su conjunto.

Construyendo una jerarquía de objetivos.

Establecer objetivos individuales.

Primera fase. La influencia del medio ambiente afecta no solo al establecimiento de la misión de la organización. Los objetivos también dependen en gran medida del estado del medio ambiente. Anteriormente, cuando se discutió el tema de los requisitos de los objetivos, se dijo que deberían ser flexibles para que puedan modificarse de acuerdo con los cambios que ocurren en el entorno. Sin embargo, no se debe concluir de esto que los objetivos deben estar vinculados al estado del medio ambiente únicamente mediante un ajuste y una adaptación constantes a los cambios. Con el enfoque correcto para el establecimiento de objetivos, la dirección debe esforzarse por anticipar el estado del medio ambiente y establecer metas de acuerdo con esta anticipación. Para ello, es muy importante identificar las tendencias características de los procesos de desarrollo de la economía, los ámbitos social y político, la ciencia y la tecnología. Por supuesto, es imposible predecir todo correctamente. Además, a veces pueden producirse cambios impredecibles en el medio ambiente. Por lo tanto, los gerentes deben estar preparados para responder a los desafíos inesperados que el entorno les pueda presentar. Sin embargo, deben formular metas de tal manera que en ellas se reflejen los componentes situacionales.

Segunda fase. Al establecer objetivos para la organización en su conjunto, es importante determinar cuál de la amplia gama de posibles características de las actividades de la organización debe tomarse como base. A continuación, se seleccionan determinadas herramientas para el cálculo cuantitativo del tamaño de las metas. De particular importancia es el sistema de criterios utilizado para determinar los objetivos de la organización. Normalmente, estos criterios se derivan de la misión de la organización, así como de los resultados de un análisis del macroentorno, la industria, los competidores y la posición de la organización en el entorno. Al determinar las metas de la organización, se tiene en cuenta qué metas tenía en la etapa anterior y cuánto contribuyó el logro de estas metas al cumplimiento de la misión de la organización. Finalmente, la decisión sobre objetivos siempre depende de los recursos con los que cuenta la organización.

Tercera fase. Establecer una jerarquía de metas implica definir dichas metas para todos los niveles de la organización, cuyo logro por parte de unidades individuales conducirá al logro de las metas organizacionales generales. Al mismo tiempo, la jerarquía debe construirse de acuerdo con objetivos tanto a corto como a largo plazo.

Cuarta fase. Para que la jerarquía de objetivos dentro de la organización adquiera su integridad lógica y se convierta en una herramienta verdaderamente eficaz para lograr los objetivos de la organización, debe comunicarse a cada empleado individual. En este caso, se cumple una de las condiciones más importantes para el funcionamiento exitoso de una organización: cada empleado, a través de sus objetivos personales, se incluye en el proceso de consecución conjunta de los objetivos finales de la organización. Los empleados de la organización en tal situación obtienen una idea no solo de lo que tienen que lograr, sino también de cómo los resultados de su trabajo afectarán los resultados finales del funcionamiento de la organización, cómo y en qué medida su trabajo contribuirá a lograrlo. los objetivos de la organización.

El logro de los objetivos de la organización requiere ciertas actividades de producción y gestión por parte de los empleados de la organización, es decir. un conjunto de acciones, comportamiento activo. Si una actividad conduce total o parcialmente al logro de sus objetivos, desde el punto de vista de la gestión se considera eficaz. El grado de eficacia está determinado por el grado en que se lograron los objetivos especificados. En primer lugar, es necesario crear previamente las condiciones necesarias para ello en forma de posiciones preferenciales en determinadas áreas, evitando la influencia de circunstancias desfavorables, tanto ahora como en el futuro, especialmente aquellas cuyas consecuencias pueden ser irreversibles.

La implementación de la actividad en sí debe ser oportuna, lo que requiere elegir el momento más exitoso para iniciarla, la secuencia óptima de las etapas individuales y evitar interrupciones innecesarias y pérdidas de tiempo. No se puede subestimar la importancia de tener en cuenta estas circunstancias en el contexto de la creciente complejidad de los procesos económicos. Hoy en día, las actividades eficaces para alcanzar los objetivos son imposibles sin libertad de maniobra, lo que evita la posibilidad de caer en un punto muerto. Si no existe esa libertad, a menudo hay que esperar, lo que puede llevar a perder un momento ventajoso para actuar. La libertad de maniobra está garantizada por la constante preparación para ellos, la búsqueda de reservas y la creación de condiciones para el pleno aprovechamiento de las oportunidades brindadas. La condición más importante para una actividad eficaz hoy en día es su máxima automatización e informatización. Permiten que una persona se libere no sólo del trabajo duro, sino también de las operaciones rutinarias; poniendo grilletes a sus habilidades y capacidades creativas.

Finalmente, es posible un aumento significativo en la eficiencia de las actividades de producción y gestión encaminadas a lograr los objetivos de la organización cuando sus miembros identifican estos objetivos con los suyos propios. Esto permite utilizar la llamada gestión por objetivos, que hoy en día está cada vez más extendida en Occidente. La metodología de análisis y el proceso de formación de objetivos se presentan ampliamente en tres etapas:

Análisis de la información inicial. Están sujetos a análisis los documentos reglamentarios, diversos programas gubernamentales, esquemas para el desarrollo y despliegue de fuerzas productivas, la experiencia mundial y nacional, etc.;

La escritura de guiones. El escenario se presenta como una herramienta para ordenar nuestra idea de futuro. Sistematización de las características de este futuro en un solo documento.

Descomposición de objetivos. Con base en las propiedades principales de los objetivos, la capacidad de despliegue y la subordinación, el objetivo final se descompone en los subobjetivos que lo componen, de modo que la conjunción de estos subobjetivos se determina en el objetivo final. La herramienta con la que se sistematizan las metas es un modelo, un “árbol de metas”.

Los sistemas organizacionales son sistemas que aseguran el funcionamiento de un grupo de personas para lograr ciertos objetivos. La definición misma de un sistema organizacional contiene la naturaleza intencionada de su funcionamiento. En el proceso de análisis de los objetivos de los sistemas organizacionales, se propusieron una serie de principios y condiciones para su clasificación. Así, podemos dividirlos en generales y específicos, internos y externos, cuantitativos y cualitativos, etc. En los sistemas organizacionales existe competencia y complementariedad de objetivos.

El aspecto temporal de las metas es importante y se utilizan formulaciones de “trayectoria” y “punto”. Al describir objetivos estratégicos a largo plazo del más alto nivel, se utiliza una formulación de "trayectoria", ya que estos objetivos establecen solo una gama de trayectorias posibles, cuyo progreso se entiende como la implementación de un objetivo determinado. Se especifican en una forma cualitativa que determina la dirección general del desarrollo. Su especificación en términos de tiempo y características cuantitativas se puede realizar mediante una formulación "puntiaguda" basada en el uso de estándares objetivo. La formación de objetivos organizacionales es una especie de mecanismo adaptativo iterativo. Como resultado de repetir el proceso de su formación, observar los resultados del funcionamiento del sistema, se eliminan una serie de incertidumbres y se establece una comprensión más clara y coherente.

La necesidad de un ajuste adaptativo del proceso de formación de metas y criterios del sistema de gestión también se debe a que durante el funcionamiento de la organización las condiciones externas pueden cambiar, influyendo significativamente en su formación. La metodología moderna para identificar, describir y analizar objetivos se basa en el uso de métodos de descomposición (desmembramiento), incluidos elementos de heurística, utilizando métodos deductivos e inductivos del pensamiento humano e implementados con la participación de expertos. Para garantizar que el proceso de establecimiento de objetivos no se convierta en una obligación formal, se deben seguir ciertas reglas y recomendaciones.

También en el proceso de fijación de objetivos se utiliza el método analítico de exportación, que consiste en una encuesta y estudio analítico de la organización, realizado por especialistas calificados con la participación de sus gerentes y otros empleados, con el fin de identificar características específicas, problemas, cuellos de botella en el trabajo del aparato de gestión, así como desarrollar recomendaciones racionales para su formación o reestructuración, basadas en evaluaciones cuantitativas de la efectividad de la estructura organizacional, principios de gestión racional, opiniones de expertos, así como generalización y análisis de las tendencias más avanzadas en el campo de la organización de gestión. Este método es el más flexible y completo y se utiliza en combinación con otros, especialmente métodos de analogías y estructuración de objetivos.

El método de estructuración de metas implica el desarrollo de un sistema de metas organizacionales, incluidas sus formulaciones cuantitativas y cualitativas, y el análisis posterior de las estructuras organizacionales desde el punto de vista de su cumplimiento del sistema de metas. Al usarlo, se realizan con mayor frecuencia los siguientes pasos:

a) desarrollo de un sistema ("árbol") de metas, que representa una base estructural para vincular todo tipo de actividades organizativas en función de los resultados finales, independientemente de la distribución de este tipo de actividades entre unidades organizativas y subsistemas específicos del programa en la organización;

b) análisis experto de las opciones propuestas para la estructura organizacional desde el punto de vista del apoyo organizacional para el logro de cada una de las metas, cumplimiento del principio de uniformidad de metas establecidas para cada división, determinación de las relaciones de gestión, subordinación, cooperación de divisiones basadas en las interrelaciones de sus objetivos, etc.;

c) elaboración de mapas de derechos y responsabilidades para el logro de metas tanto para departamentos individuales como para actividades interfuncionales complejas, donde se regula el alcance de la responsabilidad (productos, recursos, mano de obra, procesos de producción y gestión, información); resultados específicos para cuyo logro se establece la responsabilidad; los derechos conferidos a la unidad para lograr resultados (aprobar y presentar para aprobación, coordinar, confirmar, controlar).

etapa de gestión por objetivos: seguimiento continuo de los resultados del desempeño e intercambio de información, retroalimentación.

Una característica distintiva importante del control en la UOC es la objetividad de los criterios de evaluación y un nivel mucho mayor de autocontrol de los empleados. El empleado sabe con qué criterios se evaluará su trabajo. Además, participa directamente en su desarrollo, lo que significa que percibe los criterios de evaluación como propios y no impuestos desde fuera. La comunicación regular entre jefe y subordinado en el marco del feedback, atributo integral de la UOC, permite al directivo gestionar de forma más sutil y rápida.

etapa: evaluación intermedia y final de los resultados del desempeño del personal

Si la primera fase de puesta en marcha se hace de forma eficiente y se acuerda el sistema de motivación con la UOC, entonces en esta fase todo sucede por sí solo, de forma precisa, clara y clara. La atención principal en esta etapa debe prestarse a la evaluación y análisis real de los resultados obtenidos: qué se logró, qué funcionó (por qué), qué no funcionó (por qué), qué se podría hacer mejor, etc. Aquí entran en vigor el principio de regularidad y constancia y el principio de retroalimentación. El gerente necesita encontrar tiempo para recibir retroalimentación con el fin de guiar a los empleados, ajustar sus actividades y motivarlos para lograr los resultados deseados.

La motivación juega un papel importante en la gestión por objetivos. El sistema de motivación construido en el marco de la UOC ofrece al directivo todo lo necesario para una motivación y estimulación exitosas: objetivos, plazos y criterios de evaluación del trabajo claros y mensurables, en cuya objetividad el empleado confía, conocimiento del resultado. proporción de recompensa antes de comenzar a trabajar, un sentido de propiedad y comprensión de la estrategia de la empresa, que surge entre los empleados en el momento de establecer objetivos y discutir criterios y se respalda mediante retroalimentación periódica.

El sistema de información, al igual que el sistema de motivación, desempeña funciones de soporte y habilitación en relación con la UOC. Su tarea es la recopilación, procesamiento y análisis primario de la información necesaria para la toma de decisiones.

La “gestión por objetivos” es un sistema complejo que incluye todas las funciones y mecanismos de gestión y opera sobre ellos, un “sistema de sistemas”. Por tanto, debe utilizarse en su totalidad; su uso parcial afecta al nivel y calidad de todas las piezas incluidas. Los cuellos de botella más habituales son la retroalimentación y el sistema de motivación; o bien no existen, o no están vinculados al sistema de la UOC y viven solos. La implicación del personal en el desarrollo de este sistema ya puede considerarse el inicio de su implantación, asegurando su éxito en un 30%.

Disposiciones básicas para implementar cambios:

evaluar la preparación de la empresa para implementar cambios específicos;

información periódica a los empleados, retroalimentación constante;

pasar por las principales etapas de implementación: cambios de planificación, inicio del trabajo, ejecución detallada del trabajo, finalización de la implementación del sistema.

La preparación de una empresa para la implementación se puede evaluar utilizando la fórmula propuesta por Glacher:

=(ABD)>X, donde

C - cambios;

A - el nivel de insatisfacción con el status quo - una idea clara del estado deseado - los primeros pasos prácticos hacia el estado deseado - el costo de los cambios (costos financieros, tiempo, esfuerzo, malestar;

De la fórmula se deduce que entonces deben producirse cambios. cuando hay tres elementos: A, B, D y, además, en conjunto dan un efecto mayor que el costo de realizar cambios. La disposición de la empresa al cambio será insuficiente si A, B o D son demasiado pequeños. El nivel de insatisfacción se puede "avivar" (si la empresa realmente necesita un cambio) proporcionando hechos y mostrando la situación insatisfactoria, cómo afectará esto a la empresa en un futuro próximo y a los propios empleados.

A menudo es la falta de información sobre los próximos cambios lo que genera nerviosismo y genera rumores (en su mayoría de naturaleza negativa). No dar información, mantener “reuniones a puerta cerrada” sobre el tema, andar con aire importante y misterioso es la receta más sencilla para conseguir resistencia.

Puntos clave en cada etapa de implementación de cambios:

etapa: planificación clara de los cambios. Por un lado, no le dediques tiempo y esfuerzo y resuélvelo de manera eficiente, por otro lado, no lo demores, porque puedes perder el momento del nivel necesario de insatisfacción con la situación. Lamentablemente, en esta etapa todo suele terminar. A menudo, comprender la naturaleza del cambio sólo puede ocurrir durante un proyecto de implementación, por lo que la planificación debe ser flexible.

etapa - inicio del trabajo. Es muy importante en esta etapa que todo salga bien y el resultado sea visible. Es bueno empezar con algún problema pequeño y de fácil solución.

Esto inspirará al personal a realizar nuevas hazañas en nombre de la empresa. Además, este es un nivel seguro en el que puedes comprender el equilibrio de poder, quién está a favor, quién está en contra o sabotea silenciosamente, quién está dispuesto a asumir la responsabilidad y quién no. Identificar “agentes de cambio” que los acepten y los implementen ante las masas.

etapa: implementación extensa de cambios.

La principal dificultad es que el proceso de cambio puede llevar meses o años. Con una implementación a largo plazo, existe una alta probabilidad de disminución de la motivación, "fatiga" del proceso e incertidumbre, cambios constantes. Mantener el interés es posible mediante la participación activa del personal en la implementación de cambios y la creación de una atmósfera de confianza.

etapa: finalización de los cambios.

Es importante consolidar los resultados obtenidos, analizar la implementación y revisar la tecnología para realizar cambios a futuro. Naturalmente, es necesario evaluar la contribución de todos y ofrecer a los empleados recompensas y comentarios.

El principal motor y factor decisivo en la realización de cambios es la “voluntad directiva” de los directivos. Existe la opinión de que si una organización implementa cambios constantemente, con el tiempo (después de siete iteraciones exitosas) el personal comienza a darlos por sentado y su actitud hacia ellos cambia.

Existen tres condiciones básicas que aseguran la implementación efectiva del sistema de “Dirección por Objetivos”:

Formalización de las actividades de la empresa (disponibilidad de sistemas, tecnologías, estándares de trabajo probados, etc.). Todo esto es típico de la segunda etapa del desarrollo empresarial: la etapa de regulación. Es el momento de empezar bien la implantación de la UOC, porque en la siguiente etapa de “emprendimiento interno” ya es vital;

La competencia de los niveles medio y superior influye mucho en el sistema UPC (la calidad de la planificación, una visión sistemática de la empresa y de los procesos que en ella ocurren, la capacidad de delegar, involucrar al personal en el trabajo, establecer tareas, monitorear su implementación, etc. .).

Gestión eficaz del tiempo.

Si alguna de las condiciones básicas falta o está poco desarrollada, primero es necesario “elevarla” a un nivel en el que la implementación de la UOC sea posible y justificada.

Por tanto, la esencia de la gestión por objetivos es el proceso cooperativo de definir metas, elegir cursos de acción y tomar decisiones. Una parte importante de la gestión por objetivos es medir y comparar el desempeño actual de los empleados entre sí y con un conjunto de estándares establecidos. Idealmente, cuando los empleados participan en el proceso de establecer metas y determinar el curso de acción necesario para alcanzarlas, entonces los empleados están más motivados para desempeñar sus responsabilidades.

gestión de objetivos

Conclusión

Una empresa moderna es un mecanismo económico complejo que requiere una gestión científica. Esta complejidad se debe al hecho de que la dirección debe garantizar una interacción y coordinación claras no solo del mecanismo económico en su conjunto, sino también de todas sus divisiones por separado. La gestión por objetivos juega un papel importante en la gestión organizacional moderna.

La gestión por objetivos es una herramienta de gestión eficaz que requiere precisión, perseverancia y paciencia. Se necesita mucho tiempo para desarrollar un sistema UPC completo. Lo principal es llevar el desarrollo del sistema a su conclusión lógica, ponerlo en funcionamiento y controlar la corrección de su uso. Es importante introducir el sistema UPC cuando realmente sea necesario para la empresa y existan todas las condiciones necesarias. La utilización parcial de la UOC o la implantación de un sistema inacabado no hará más que desacreditarla ante los directivos y empleados de la empresa. Un intento de volver a implementarlo (cuando la empresa realmente necesite el sistema) provocará una resistencia natural.

El sistema de gestión por objetivos es una herramienta de gestión de “segundo orden”. Y, en consecuencia, esta herramienta tiene el mayor efecto cuando se implementa en organizaciones que han resuelto con éxito todos los problemas típicos de crecimiento. Si la organización aún no ha realizado un trabajo específico para analizar su propio estado, o no ha realizado un trabajo para identificar reservas, entonces es claramente prematuro plantearse la tarea de la transición a un sistema de gestión por objetivos. La introducción de un sistema de gestión por objetivos debe ir precedida de una auditoría seria de la gestión y la introducción de herramientas de gestión básicas como un sistema de planificación, un sistema de información, un sistema de toma de decisiones, un sistema de control, etc.

La importancia de los objetivos en el proceso de gestión es muy grande. Definir un objetivo es la primera y más crítica etapa; el proceso de gestión en sí depende de la elección del objetivo. El objetivo de la gestión es de gran importancia en la organización y la implementación práctica de las decisiones de gestión. Las responsabilidades del gerente incluyen comunicar claramente la esencia del objetivo a los ejecutores para que se comprenda correctamente y sea un incentivo para un trabajo altamente productivo.

Los objetivos son absolutamente esenciales para el funcionamiento exitoso y la supervivencia a largo plazo de una organización. Sin embargo, si los objetivos están mal o incorrectamente definidos, esto puede tener consecuencias negativas muy graves para la organización. La amplia experiencia de la humanidad en el establecimiento de metas nos permite identificar varios requisitos clave que deben satisfacer las metas formuladas adecuadamente. El cumplimiento de estos requisitos hace que los objetivos de la organización sean sistemáticos.

Las metas establecidas deben tener rango de ley para la organización, para todas sus unidades y para todos sus miembros.

El logro de los objetivos de la organización requiere ciertas actividades de producción y gestión por parte de los empleados de la organización, es decir. un conjunto de acciones, comportamiento activo. Si una actividad conduce total o parcialmente al logro de sus objetivos, desde el punto de vista de la gestión se considera eficaz.

Es posible un aumento significativo en la eficiencia de las actividades de producción y gestión encaminadas a lograr los objetivos de la organización cuando sus miembros identifican estos objetivos con los suyos propios. Esto permite utilizar la llamada gestión por objetivos,

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Método de gestión por objetivos

El método de gestión por objetivos (Dirección por objetivos - MBO, gestión mediante el establecimiento de metas, etc.) ha recibido recientemente un desarrollo activo no solo como método de evaluación del personal, sino también como método de gestión y filosofía de gestión (el concepto de gestión por objetivos fue introducido por primera vez por P. Drucker en 1954).

La evaluación del personal mediante la gestión por objetivos se basa en el establecimiento de metas para un empleado en particular que deben ser alcanzadas por él en un período determinado. Con base en los resultados del método, se pueden tomar decisiones organizativas como cambios en los salarios, ascensos en la carrera profesional, etc. La gestión por objetivos implica el uso de criterios objetivos (volumen de ventas, beneficio, número de quejas, etc.) (Tabla 4.1).

Es necesario que los objetivos sean específicos, lo más comprensibles y factibles posible (ejemplos de objetivos para un director comercial podrían ser mejorar el suministro de la empresa, negociar con un determinado número de proveedores, etc., y para un director financiero - reducir costes). por un porcentaje determinado, etc.).

El método de gestión por objetivos es eficaz principalmente para evaluar a los trabajadores directivos y los tipos de trabajo creativos que son difíciles de describir con indicadores cuantitativos y cualitativos. El uso de esta técnica permite incrementar el nivel de motivación y responsabilidad personal de los artistas intérpretes o ejecutantes y es especialmente adecuado para evaluar el trabajo de especialistas y directivos que tienen autoridad suficiente para tomar decisiones independientes en su área de trabajo. Además, al utilizar el método, existe una alta probabilidad de formular objetivos poco claros e incomprensibles para el empleado, así como objetivos sobreestimados o subestimados.

Para aumentar el nivel de confiabilidad y objetividad del método de gestión por objetivos, puede guiarse por los siguientes principios: determinar metas y jerarquía de metas para empleados específicos, teniendo en cuenta sus conocimientos y habilidades; durante el primer procedimiento de evaluación, preste especial atención al análisis de actividades y al establecimiento de metas para el futuro; aplicar este método en combinación con otras técnicas; Lleve a cabo una evaluación utilizando el método ns con menos frecuencia que una vez al año.

Tabla 4.1

Formulario de trabajo utilizado en la práctica de la gestión por objetivos.

Evaluación del personal en el marco del cuadro de mando integral y KPI

En el marco de la filosofía de la gestión por objetivos, podemos distinguir cuadro de mando integral (SSP ), o "Cuadro de Mando Integral". La técnica se originó en la década de 1990 y se considera que sus autores son R. Kaplan y D. Norton. El objetivo principal del método es mejorar los sistemas de valoración teniendo en cuenta indicadores tanto financieros como no financieros.

Las actividades de la empresa se monitorean a través de los llamados indicadores clave de desempeño (KPI), que miden el logro de los objetivos. Hoy en día, la metodología se utiliza para evaluar el trabajo de toda la empresa, divisiones individuales y empleados individuales. El método permite no sólo evaluar eficazmente el desempeño de los empleados, sino también desarrollar un sistema de remuneración competente.

Según el sistema de cuadro de mando integral, el desempeño de una empresa no siempre se demuestra mediante indicadores financieros (beneficio, rentabilidad, facturación). El éxito de una empresa suele verse influenciado por su potencial innovador, la fidelidad de los clientes, el nivel de motivación de los empleados y el grado de desarrollo de la cultura organizacional.

• – indicadores financieros tradicionales (beneficio neto, volumen de negocios de la empresa, etc.);
• – el entorno externo de la empresa (el grado de satisfacción del cliente, la atracción de nuevos clientes, la cuota de mercado de la empresa);
• – procesos internos de la empresa (potencial de innovación, calidad del producto, servicio postventa, etc.);
• – personal (cualificaciones, satisfacción de los empleados, toma de decisiones, grado de delegación de autoridad, etc.).

Así, al utilizar un cuadro de mando integral se identifican áreas importantes (proyecciones) y se establecen metas, objetivos e indicadores claros que permiten a la empresa lograr eficiencia en una proyección particular (Cuadro 4.2).

Tabla 4.2

Ejemplo de metas e indicadores en un cuadro de mando integral

A partir de las metas e indicadores establecidos para la empresa, se desarrollan metas e indicadores personales para cada empleado. Digamos que al director de ventas se le pueden establecer objetivos como aumentar la participación de mercado, aumentar el número de clientes, y al director de recursos humanos se le puede asignar objetivos para atraer nuevos empleados, mejorar las calificaciones del personal, etc.

Al construir un sistema de KPI para el servicio de recursos humanos, uno debe guiarse por el siguiente principio: el conjunto de indicadores mediante los cuales se evalúa al jefe del servicio debe ser lo más cercano posible al conjunto de tareas clave del departamento. En este caso, es necesario pasar de los objetivos estratégicos de la empresa a través de los objetivos de negocio en su conjunto, especificándolos al nivel de objetivos unitarios. El objetivo principal de la función de Recursos Humanos es utilizar eficazmente a los empleados de la organización. Incluye actividades de planificación, reclutamiento, selección, adaptación, capacitación, evaluación del personal, así como salarios, compensaciones, beneficios y seguridad laboral.

Al crear KPI para los empleados del departamento de recursos humanos, puede centrarse en los siguientes indicadores:

• – rotación de personal (la proporción de empleados que abandonaron la organización con respecto al número total de empleados);
• – disciplina laboral y de desempeño (número de infracciones, sanciones, número de personas despedidas como resultado);
• – certificación (número de sujetos a certificación que la han aprobado);
• – número de personas capacitadas durante el período del informe;
• – el estado y estructura de la reserva de personal, el número de reservistas;
• - Productividad laboral;
• – nivel de dotación de personal (velocidad de ocupación de las vacantes, porcentaje de quienes no pasaron el período de prueba, costos de contratación de un empleado), etc.

Los KPI más comunes para los gerentes de recursos humanos en la práctica de las empresas rusas y extranjeras son la gestión de la productividad laboral, la reducción de la pérdida de tiempo de trabajo de los empleados, los niveles de dotación de personal, la cobertura oportuna de las vacantes, la reducción de la rotación y el cumplimiento del presupuesto de costos de personal.

Así, los criterios aplicados en el cuadro de mando integral deberían ser:

• – mensurable (volumen de ventas y crecimiento; beneficio; número de quejas, clientes atraídos, defectos o errores, etc.);
• – claramente definido (la redacción del indicador debe ser clara para todos los empleados);
• – alcanzable (el objetivo debe ser realista);
• – el criterio debe estar dentro del área de responsabilidad del empleado (Tabla 4.3).

Tabla 4.3

Ejemplos de KPI para director del departamento de ventas

Entre las ventajas del método considerado se encuentran:

• – claridad de los objetivos fijados para cada empleado y su relación con los ingresos futuros;
• – empleado altamente motivado al utilizar este método de evaluación.

Sin embargo, además de las ventajas obvias, esta técnica tiene desventajas: si un departamento tiene un mal desempeño, todos los empleados, por regla general, pierden salario (ya que los KPI personales están vinculados a los indicadores clave de desempeño de todo el departamento); no todos los empleados pueden influir en el logro de los indicadores de desempeño de toda la empresa (por ejemplo, una secretaria o un contador no pueden influir en los indicadores de ganancias y, por tanto, aumentar sus ingresos personales en la empresa).

Para lograr el máximo efecto al utilizar este método de evaluación, es necesario establecer una combinación diferente de indicadores KPI para diferentes puestos (por ejemplo, para los gerentes, los indicadores financieros y de gestión deben ser decisivos, y para una secretaria, los indicadores ejecutivos, etc. ).

• Decreto. op. Pág. 61.
• Borisov E. A. Evaluación y certificación de personal. San Petersburgo: Peter, 2002. P. 113.
• Magura M. I., Kurbatova M. B. Decreto. op. Pág. 61.
• Laboratorio de Recursos Humanos "Tecnologías Humanitarias": [sitio web]. URL: ht.ru.