La influencia de los competidores directos e indirectos. Análisis de la competencia: plan de acción paso a paso (de profesionales). Análisis y uso de resultados.

Estos son los únicos tres tipos de competidores que importan. Este modelo de competencia es aplicable a todas las industrias y todas las entidades económicas.

Tres tipos de competición

Competidores directos

Este tipo de competencia se produce siempre que existen otros negocios dentro del mismo sector del mercado que ofrecen los mismos productos y servicios que su empresa. Compiten directamente entre sí en términos de ubicación, alcance del público objetivo y sus productos. En caso de competencia directa, la gestión de las relaciones con los clientes juega un papel importante a la hora de ganar cuota de mercado. Si un cliente recibe un servicio excelente de una empresa, es poco probable que se cambie a un competidor.

Competidores indirectos

Este tipo de competencia se produce cuando alguien de otra empresa te quita un cliente ofreciéndote productos o servicios que no están en tu rango. Por ejemplo, para los cines, Internet y la televisión por cable se convierten en competidores indirectos. Una parte determinada del público objetivo tiene la oportunidad de ver películas de buena calidad exclusivamente en casa. Así, este tipo de competencia obliga a establecer barreras para atraer clientes.

En el caso de competencia indirecta, tu estrategia de marketing debe incluir una oferta comercial más amplia, y debes realizar promociones activas para que el cliente no pueda ignorarte.

Los competidores son fantasmas

Este fenómeno se produce cuando, en lugar de comprar tu servicio o tu producto, el cliente va a comprar algo completamente diferente. Este tipo de competencia involucra ofertas de empresas que no existen en la mentalidad típica del cliente. Por ejemplo, en el ejemplo anterior, en lugar de ir al cine, el cliente, al llegar al centro comercial, puede cambiar fácilmente sus planes. Puede dejarse llevar por las compras o, al encontrarse con amigos, pasar tiempo con ellos en un café y conversar amistosamente. En este punto, el cliente cambió sus planes y no gastó su dinero en su empresa.

Es muy difícil seleccionar a estos competidores porque está enteramente en la mente de los clientes. Los especialistas en marketing conocen los competidores directos e indirectos, pero si un producto tiene demasiados competidores fantasmas y su oferta termina siendo ignorada por el cliente potencial, entonces el producto o servicio tendrá un ciclo de vida muy corto. Frente a los competidores fantasmas, se necesitan actividades promocionales más atractivas.

La naturaleza de la competencia en los negocios.

En una economía de mercado, existen varios sistemas de mercado diferentes que dependen de la industria y de la empresa dentro de esa industria. También es importante que los empresarios y propietarios de pequeñas empresas comprendan el tipo de sistema de mercado en el que operan al tomar decisiones sobre los precios y la producción de productos. El comportamiento de su empresa en el mercado está determinado por 5 tipos de competencia y las correspondientes relaciones de mercado.

Competencia perfecta

Este es un sistema caracterizado por la presencia de una gran cantidad de vendedores y compradores diferentes. Con un número tan grande de participantes en el mercado local, es casi imposible cambiar drásticamente el precio predominante en el mercado y obtener una victoria estratégica. Si alguien intenta fijar un precio de dumping, los vendedores tendrán un número infinito de opciones alternativas para repeler el ataque y llevar al iniciador a resultados económicos negativos.

Monopolio

Todo lo contrario de la competencia perfecta. En un monopolio puro, sólo hay un productor de un bien o servicio particular y no existe ningún sustituto razonable. En tal sistema de relaciones de mercado, el monopolista puede cobrar cualquier precio. El que quiere por la falta de competencia. Pero su ingreso total estará limitado por la capacidad o voluntad de los consumidores de pagar el precio del monopolista.

oligopolio

Similar a un monopolio en muchos aspectos. La principal diferencia es que en lugar de un productor de un producto o servicio, hay varias empresas que constituyen la mayoría dominante de la producción en el mercado. Si bien los oligopolios no tienen tanto poder de fijación de precios como un monopolio, es probable que, sin regulación gubernamental, los oligopolistas se confabulen entre sí para fijar los precios de la misma manera que un monopolista.

Competencia monopolística (imperfecta)

Es un tipo de relaciones de mercado que combina elementos de monopolio y competencia perfecta. La diferencia es que cada participante está bastante diferenciado de los demás. Por lo tanto, algunos de ellos pueden cobrar precios más altos que en condiciones de competencia perfecta. En consecuencia, este tipo de relación le permite obtener beneficios adicionales debido a diferencias visibles.

Monopsonio

Los sistemas de mercado pueden diferenciarse no sólo según la cantidad de proveedores en el mercado. También se pueden diferenciar en función del número de compradores. Mientras que un mercado perfectamente competitivo tiene teóricamente un número infinito de compradores y vendedores, en un monopsonio solo hay un comprador para un bien o servicio en particular. Esto otorga un poder significativo al comprador para reducir el precio de los bienes y servicios de los productores. Un ejemplo de esta relación es la forma moderna de contratación pública, en la que una empresa estatal, al establecer requisitos únicos para un contrato gubernamental, se convierte en un monopsonio en un mercado local muy estrecho.

Breve estructura de las relaciones de mercado en economía.

Diferencias fundamentales y estructurales en la naturaleza de los competidores.

Variedad de bienes y servicios.

• En competencia perfecta (pura), los productos están estandarizados porque son idénticos entre sí u homogéneos. El comprador no ve diferencias en los productos ofrecidos en el mercado, ya que son sustitutos absolutos entre sí. Por ejemplo, comida en diferentes puntos de venta, combustible para automóviles en diferentes gasolineras.
• Un monopolio, por definición, significa que hay un productor de un producto en el mercado. El comprador no tiene otra opción. Un factor importante es la regulación gubernamental y las restricciones a los monopolios naturales para mantener el equilibrio de los intereses del Estado, los productores y los consumidores.
• El oligopolio implica la producción de productos homogéneos, tanto en competencia pura como de productos diferenciados (como en la competencia monopolística). El principal problema para los emprendedores es la barrera de entrada al mercado.
• En la competencia monopolística, los productos se diferencian según la marca, la forma, el color, el estilo, las marcas registradas, la calidad y la durabilidad. Los compradores pueden distinguir fácilmente un producto ofrecido en el mercado de los disponibles basándose en más de un criterio. Sin embargo, en condiciones de competencia monopolística, los productos en el mercado son sustitutos cercanos entre sí. Por ejemplo, coches de la misma clase, pero de distintos fabricantes.
• Bajo el monopsonio, se crean condiciones en las que la diferenciación del producto está influenciada por las necesidades de producción del comprador. En este caso, las normas y procedimientos regulatorios aprobados por el estado se convierten en factores importantes.

Barreras del mercado

• En competencia pura, el número de productores es grande, de modo que cualquier cambio en la entrada o salida de cualquier participante en el mercado no tiene un impacto significativo en el volumen total de bienes o servicios ofrecidos. Las barreras del mercado son mínimas y están determinadas por la disponibilidad de fondos para el empresario. En esta situación, podemos hablar de elasticidad infinita de la demanda. El nivel de ganancias dentro del mercado local se distribuirá uniformemente.
• La razón principal por la que existen los monopolios son las altas barreras de entrada al mercado. Estas barreras incluyen la propiedad exclusiva de los recursos, los derechos de autor, una alta inversión inicial y otras restricciones gubernamentales para mantener un bienestar adecuado en el estado.
• Los oligopolios buscan impedir la entrada de nuevos competidores al mercado, ya que esto afecta las ventas y las ganancias. Las nuevas empresas no pueden ingresar fácilmente al mercado debido a diversas barreras legales, sociales y tecnológicas. En este caso, las empresas existentes tienen control total sobre el mercado de ventas.
• La implicación es que en la competencia monopolística no se imponen restricciones a las organizaciones para entrar o salir del mercado. Puede haber un gran número de pequeños vendedores en el mercado al mismo tiempo, vendiendo productos diferenciados pero no casi sustituibles.
• El monopsonio implica una gran cantidad de proveedores de bienes y servicios y bajas barreras de entrada al mercado. Esto crea las condiciones para reducir el costo de los productos adquiridos y aumentar sus propias ganancias.

Movilidad empresarial

• En competencia pura hay perfecta movilidad de la producción. Esto ayuda a las empresas a regular su propia oferta en función de la demanda. Esto también significa que los recursos pueden moverse libremente de una industria a otra.
• Para los monopolios no existe movilidad como tal. Estas estructuras tienen derechos exclusivos sobre ciertos recursos, que por su naturaleza tienen limitaciones. Pueden ser materias primas o pueden surgir monopolios debido a conocimientos específicos sobre técnicas de producción (ley de patentes).
• Para los oligopolios, la movilidad es limitada o inexistente. En el monopolio y la competencia perfecta, las empresas no tienen en cuenta las decisiones y reacciones de otras empresas. Los oligopolios están influenciados por las decisiones de los demás. Estas decisiones incluyen cuestiones de precios y decisiones sobre el volumen y la producción de sus propios productos, teniendo en cuenta la situación del mercado.
• El monopsonio no implica movilidad por sus propias características. Factores importantes en esta situación son el progreso tecnológico y el ahorro mediante la innovación.

Eficiencia y tamaño de la empresa

• Se supone que en competencia perfecta, compradores y vendedores tienen perfecto conocimiento de los precios de los productos que prevalecen en el mercado. En tal caso, cuando vendedores y compradores son plenamente conscientes del precio actual de mercado del producto, ninguno de ellos venderá ni comprará a un precio más alto. Como resultado, el precio de mercado prevalecerá en el mercado. La eficiencia y el tamaño de una empresa están influenciados principalmente por la demanda y los indicadores organizativos y económicos de la propia empresa.
• La efectividad de un monopolio se logra a través de muchos años de experiencia, potencial innovador y fortaleza financiera, pero se reduce debido a la competencia gerencial y la accesibilidad a los mercados financieros con un menor costo del capital prestado.
• Los oligopolios no son uniformes en tamaño. Algunas empresas alcanzan un tamaño muy grande, mientras que otras siguen siendo muy pequeñas. La capacidad del mercado determina el tamaño, por lo tanto, la eficiencia empresarial está determinada por el modelo de monopolio. Los oligopolios tienden a evitar cambios de precios no considerados en sus productos por temor a perder participación de mercado.
• En la competencia monopolística, el producto de cada vendedor es único, lo que es señal de un mercado monopolístico. Así, podemos decir que la competencia monopolística es la integración de la competencia perfecta y el monopolio. En consecuencia, la eficiencia y el tamaño de una empresa están influenciados por los mismos factores que en condiciones de competencia pura y en condiciones de monopolio.
• En un monopsonio, la eficiencia y el tamaño del negocio no dependen del mercado de bienes y servicios.

Conclusión

Las cuestiones un tanto abstractas descritas anteriormente tienden a determinar los detalles principales, pero no todos, del entorno concreto del mercado donde compradores y vendedores realmente se encuentran y realizan transacciones. La competencia es útil porque muestra la demanda real de los compradores y anima a los vendedores a ofrecer un nivel suficiente de calidad de servicio y precios competitivos. En otras palabras, la competencia puede combinar los intereses del vendedor con los intereses del comprador. En ausencia de competencia perfecta, se pueden adoptar tres enfoques principales para resolver los problemas asociados con el control del poder de mercado.

Los competidores son empresas que compiten en mercados geográficos y de productos específicos. Según el tipo de comprador y producto, existen cuatro tipos de competidores.

Competidores directos Ofrecer productos similares a los mismos grupos de consumidores.

Competidores de productos Venden los mismos productos a diferentes consumidores.

Competidores indirectos Vender diferentes productos a los mismos clientes.

Competidores implícitos Ofrecen diferentes productos a diferentes clientes (pasar a una categoría de precio diferente puede convertirlos en competidores indirectos).

La situación competitiva dentro de la industria y en las industrias adyacentes puede influir significativamente en el nivel de rentabilidad de la empresa, ya que determina en gran medida el nivel de costos de producción y venta de bienes y los precios aceptables para el mercado. La gravedad de la amenaza de que nuevos vendedores entren al mercado depende directamente de las barreras de entrada a la industria. En esencia, la amenaza de la llegada de un producto sustituto es una amenaza permanente que siempre se cierne sobre cualquier empresa.

El principal peligro de los sustitutos es que suelen aparecer gracias a las nuevas tecnologías, lo que hace que sea extremadamente difícil predecir su aparición. Los productos sustitutos establecen un límite a los precios que se pueden cobrar en el mercado industrial: cuanto más atractivo sea el sustituto para el comprador, menos margen de maniobra de precios tendrán las empresas existentes en el mercado. El marketing considera como competidores no sólo a los fabricantes de productos, sino también a los intermediarios y proveedores. Para evaluar la competencia se utiliza el modelo de cinco fuerzas competitivas, según el cual la situación competitiva consiste en la competencia en la industria, la influencia de proveedores y consumidores, así como la posibilidad de aparición de nuevos productos sustitutos y nuevos competidores.

Los compradores intermediarios pueden influir significativamente en la fuerza competitiva del vendedor (el nivel de rentabilidad del vendedor), exigiendo precios más bajos, mejor calidad, cambios en las condiciones de pago o entrega y mejor servicio. El nivel de poder de mercado de los intermediarios depende de una serie de condiciones.

De esto se deduce que la empresa debe prestar mucha atención a la formación de una cartera de clientes para evitar depender de ellos. Los proveedores fuertes también pueden influir en la rentabilidad de una empresa al variar el precio, la calidad y otras condiciones de entrega. El poder competitivo de un proveedor es grande si: - el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de intermediarios; - los proveedores no se ven amenazados por productos sustitutos; - la empresa no es un cliente importante para el proveedor; - un grupo de proveedores diferenció sus productos o generó altos costos de cambio; - el grupo de proveedores representa una amenaza convincente para la integración futura. El personal de marketing de la empresa considera al marketing como un proveedor de uno de los recursos más importantes: la mano de obra. Por tanto, el personal, si está organizado y sindicalizado, puede reducir significativamente la rentabilidad de la empresa. Se acostumbra distinguir cuatro tipos principales de situaciones competitivas, cada una de las cuales impone sus propias restricciones a las actividades de marketing y al comportamiento competitivo de las empresas. El comportamiento competitivo es la posición que adopta una empresa en relación con sus competidores en el proceso de toma de decisiones de gestión.

"Con nosotros", dijo Alice, recuperando el aliento con dificultad, "cuando corres durante mucho tiempo".

Tan rápido como puedas, seguramente terminarás en otro lugar.
- ¡Qué país tan lento! - dijo la Reina - Bueno, aquí, ya sabes,

¡Tienes que correr lo más rápido que puedas para permanecer en el mismo lugar!

Si quieres llegar a otro lugar, ¡debes correr al menos el doble de rápido!
Lewis Carroll. Alicia en el pais de las Maravillas

La vida dicta sus propias leyes: hoy en día, retrasar los negocios es como perder. Para permanecer en el lugar, debes correr cada vez más rápido. Para superar a los competidores, debes correr más rápido que ellos. Pero la cuestión es que algunos corren, mientras que otros no tienen prisa: “¡No tenemos competidores!” Sinceramente, a veces dicen exactamente eso. Respondemos: no te enfades. Muy pronto.

El crecimiento económico estimula el deseo de la gente de gastar más, lo que conduce al rápido crecimiento de los centros comerciales y cadenas de tiendas no sólo en las megaciudades, sino también en otras ciudades de Rusia. Con el desarrollo de las tecnologías de la información, el concepto de espacio y tiempo deja de ser un obstáculo para el desarrollo. Por lo tanto, las cadenas minoristas pueden abrir sucursales en las ciudades mucho más fácil y rápidamente que antes, lo que conduce a un aumento significativo de la competencia.

Banales en esencia, pero muy vívidas en sus impresiones, las acciones de los competidores y clientes afectan nuestro negocio. (Oh, aunque solo sean las acciones de ellos. Después de todo, también hay proveedores, leyes, legislaciones, timbres fiscales, alquileres y otros acontecimientos vigorizantes estatales y federales. Pero dejémoslos de lado por ahora.) Echemos un vistazo a ellos .

a) Competidores

La pregunta sobre la llegada de competidores (y, lo típico, son muy serios): “¿vendrán o no?” no vale la pena. La pregunta es “¿Cuándo vendrán? ¿Hoy? ¿O es mañana?

La competencia en el mercado llegará en poco tiempo a un límite tal que las formas tradicionales de trabajo y servicio al cliente no podrán proporcionar una ventaja. A nadie le sorprende la presencia de tarjetas de descuento y programas de fidelización; más bien, resulta ser un hecho y ya no se considera una "ruptura con la competencia". Es simplemente imposible prescindir de esto y no estamos hablando de cuánto retiene a los clientes. No aguanta, no te preocupes. En caso de duda, hagamos una breve encuesta: ¿cuántas tarjetas de descuento tienes en tu billetera? ¿No te acuerdas de todos? ¿Tiene una tarjeta para la tienda Groceries Around the Corner? ¿Tú tampoco te acuerdas? Parece que estaba en algún lugar...

Tarjetas, promociones y paquetes de marca: todos DEBEN estar allí. Ahora bien, esto es simplemente un atributo necesario del comercio: lo mismo que un cartel, un escaparate, una etiqueta de precio, un vendedor... No se trata de una cuestión de legislación, sino del hecho de que el comprador espera esto, aunque (paradójicamente) esto no afecta su lealtad a la tienda. Todas estas cosas no tienen como objetivo atraer al comprador ni aumentar su fidelidad. Y para no perder esta fidelidad (bueno, al menos, simplemente una actitud normal hacia la tienda). Por un lado, no atrae ni retiene, por otro lado, intenta eliminarlo. Impensable: suena igual que la propuesta de retirar temporalmente el cartel de la fachada como un experimento inhumano.

Por un lado, es imposible sin esto, y dichos programas y promociones aumentan la barrera de entrada para nuevos competidores, por otro lado, esto reduce la rentabilidad del negocio.

Ya no hay exceso de beneficios; la rentabilidad deja mucho que desear. ¿Qué hacer? Es necesario reducir costos. La reducción de costes puede convertirse en una ventaja competitiva que le permitirá separarse de la competencia durante algún tiempo.

Una de las formas de reducir costes es optimizar la autonomía. Dejar de comprar lo que no compran, deshacerse del excedente, vender existencias y finalmente empezar a comprar lo que los clientes necesitan. Y no lo que ofrece el proveedor. ¿Compramos este lote de zapatillas porque se venderían bien o porque nos las ofrecieron a buen precio? Si la respuesta es "porque el precio era demasiado bueno", entonces está muy familiarizado con el concepto de falta de liquidez. Los activos ilíquidos son costos. Los grandes costos significan una pérdida.

¿Cómo sabes qué se venderá bien? Investiga al comprador. Estudia sus gustos y peticiones. Tenga en cuenta que estos últimos tienden a cambiar rápidamente. Pero volveremos al comprador y sus solicitudes un poco más abajo.

Otra forma de mantenerse por delante de la competencia es especializarse. Investiga a tus competidores. Si tiene un competidor con una amplia gama de productos, lo más probable es que no tenga la oportunidad de hacer ninguna oferta especial para un grupo de productos, sino que tendrá un poco de todo. Y puede elegir una especialización; por ejemplo, vender solo pasteles y dulces, solo té o solo jeans. Sí, tal vez no te conviertas en un hipermercado. Pero no se arruine: tendrá una variedad que su competidor no podrá mantener.

b) Competidores indirectos

Teniendo en cuenta las acciones de los competidores, también es necesario recordar que no sólo nuestros competidores directos pueden atacarnos. Sería demasiado fácil. A veces nos inclinamos a culpar a los competidores directos del mercado por la caída de las ventas, pero el verdadero peligro no proviene de ellos.

“...Los fabricantes de muebles no compiten entre sí, sino con empresas de automóviles, agencias de viajes y cadenas de supermercados. La principal tarea de un fabricante de muebles es convencer a la gente de que amueble su hogar y no gaste dinero en entretenimiento...” (Director de Ikea en Rusia, Peter Parma).

Sí. Para un fabricante de muebles, los competidores alternativos pueden incluir no solo otras fábricas de muebles, sino también agencias de viajes, concesionarios de automóviles, peleterías e incluso joyerías; el comprador puede decidir gastar dinero no en un sofá y una sala de estar nuevos, sino en un viaje. a Turquía o comprar un abrigo de piel para las esposas. Y aún se desconoce quién ganará.

¿Por quién luchan los competidores indirectos?

basado en un artículo de E. Karasyuk,

“Amenaza indirecta”, Sekret Firmy, n° 24 (159)

Para una tienda de electrónica y electrodomésticos, debería ser una señal alarmante que esté a punto de abrir en las afueras de la ciudad un gran centro comercial, centrado en las compras familiares y que ofrece una amplia gama de productos para el hogar y el jardín. Parece, ¿por qué preocuparse? Después de todo, allí no se venderán ordenadores ni electrodomésticos. ¿Pero de dónde sacará la gente su dinero? ¿Qué elegirán: comprar una computadora para casa o una cortadora de césped? Esta es una señal para ajustar el surtido y el inventario, y enviar rápidamente el mensaje al departamento de marketing de que es necesario estimular la demanda de computadoras domésticas y luego prepararse y negociar con los proveedores para aumentar los fondos para publicidad de cámaras digitales e impresoras domésticas. Ellos también quieren ganar dinero, ¿no?

c) Compradores

¿Conoce bien a su cliente? ¿Se considera una empresa orientada al cliente? (El 99% de los gerentes de varios niveles responde: "¡Sí! ¡Por supuesto! Eso es lo que dice en nuestro sitio web. Orientado al cliente". Pero solo el 20% de los gerentes pueden describir de inmediato, de inmediato, sin mirar el informe del departamento de marketing, su cliente - sus hábitos, gustos, estado civil, ingresos, para quién trabaja, qué tipo de apartamento tiene, cuántos hijos tiene, qué tipo de casa de campo tiene, adónde va de vacaciones...). Una empresa orientada al cliente no es aquella que lo dice en su página web. Y el que sabe de su comprador - todos los detalles de su vida. Y en consecuencia, él hace todo por él: surtido, horarios de apertura, precios y promociones. De esto se trata la atención al cliente. Y no en bonitos eslóganes.

Entonces, conozca a su comprador. Pero están cambiando. Año tras año, el comprador se vuelve cada vez más exigente y conocedor de cuestiones técnicas relativas a la calidad del producto. La información del precio ya no le basta: quiere saber más. Y las cartas tampoco sorprenden ya a nadie. Las ventas son un hecho. Pero los servicios siguen siendo una ventaja significativa.

A medida que la gente se vuelve más próspera, quiere prestar más atención a una alimentación saludable y aumenta la demanda de servicios que una tienda puede ofrecer (por ejemplo, limpiar pescado fresco o ponerse un traje). El aumento del número de parejas jóvenes sin hijos que posponen el nacimiento de un hijo para una fecha posterior provoca un cambio en la necesidad de la forma del producto (comida rápida, uso de productos semiacabados) y en el método de elaboración. su venta (entrega a domicilio de la mercancía y pedidos a través de canales de Internet), etc.

Pero es necesario ofrecer sólo aquellos servicios que los clientes realmente necesitan; no tiene sentido ofrecer pedidos de comestibles en línea en una tienda para jubilados. Las abuelas no utilizan Internet. Lo mismo ocurre con los cajeros automáticos.

Para que su empresa experimente las menores conmociones posibles, debe monitorear constantemente a sus competidores y responder a sus acciones para obtener ventajas financieras y de marketing. Por lo tanto, es importante poder comprender con qué categoría de competidores se enfrenta usted y también saber cómo utilizar esta información.

¿Quién es un competidor y es necesario luchar contra él?

Los competidores son empresas que operan en la misma área de relaciones de mercado, que producen y venden bienes o servicios iguales o similares. Naturalmente, los compradores en esta situación se ven obligados a tomar una decisión: qué producto de la empresa comprar. El comprador puede hacerlo por su cuenta o usted puede ayudarlo organizando una promoción competente del producto o servicio. Y este proceso, que tiene muchas facetas y factores diferentes, se llama competencia.

La palabra lucha en este contexto tiene un significado completamente civilizado. Las empresas compiten en la novedad de métodos y métodos de promoción, marketing, publicidad, intentan crear un producto que satisfaga con mayor precisión las necesidades de los consumidores, además de desarrollar y ofrecer una variedad de bonificaciones, servicio postventa y mucho más. Esta competencia contribuye al progreso general y al desarrollo no sólo de este negocio, sino también del mercado ruso en su conjunto. El objetivo de los competidores, según esta definición, es tomar una posición de liderazgo en el mercado y vender la mayor cantidad de producto posible, obteniendo el máximo beneficio neto posible.

Diferentes tipos de competidores por clase de producto y consumidor

Todos los competidores de un empresario individual se dividen en directos, indirectos, básicos e implícitos.

Competidores directos– son empresas que venden bienes similares o prestan servicios similares, y los consumidores de estas empresas también son similares. Se establece competencia directa entre empresas del mismo tipo. Por ejemplo, en cualquier ciudad siempre hay varias empresas que producen e instalan ventanas de plástico. Estas empresas mantienen precios medios y buena calidad. Si una empresa fabrica ventanas caras y de élite, ya no es un competidor directo "puro". O si la categoría de precios de la empresa es la misma media, pero sólo las ventanas son de madera revestida. Por supuesto, tendrás que luchar con todos estos representantes comerciales, pero los métodos de lucha serán algo diferentes.

Competidores indirectos– son empresas que trabajan para consumidores similares, pero venden un producto diferente. En el caso de las ventanas de lujo o de madera, se trata de competidores indirectos. La tarea de la empresa es convencer al consumidor de que no vale la pena pagar de más por la "élite", y también de que no es necesario instalar ventanas de madera por... tales y cuales razones. Esto no es muy fácil de hacer, pero sigue siendo más fácil que destacarse entre los competidores directos.

¿Cuándo fue la última vez que realizaste un análisis competitivo de tu marca? Si ha pasado un tiempo o nunca, entonces estás perdiendo oportunidades de crecimiento. Toda marca debe analizar periódicamente a sus competidores, porque esto les permite:

• Identificar “puntos blancos”
• Desarrollar nuevos productos y servicios.
• Comprender las tendencias del mercado
• Vender más eficazmente

Una inmersión profunda en cualquiera de estos cuatro componentes mejorará la rentabilidad de su negocio. Pero primero debes decidir sobre los conceptos básicos.

Cómo identificar a los verdaderos competidores

Para comparar datos con precisión, es necesario determinar con quién estás compitiendo realmente. Lo que funciona para una empresa como la suya puede no funcionar para su marca. Divide a tus competidores en dos “categorías”: directos e indirectos.

• Competidores directos son empresas que ofrecen un producto o servicio que puede reemplazar su producto o servicio en la misma área geográfica.
• Competidores indirectos proporcionar productos que no pueden reemplazar sus productos directamente, pero que satisfacen la misma necesidad del cliente o resuelven el mismo problema.

Parece bastante simple sobre el papel, pero estos dos términos a menudo se utilizan incorrectamente. Sólo debes comparar tu marca con competidores directos. Aquí es donde muchas empresas cometen su primer error.

Tomemos como ejemplo Stitch Fix y Fabletics. Se trata de servicios de suscripción que venden ropa mensualmente y atienden a un público objetivo similar. Pero un estudio detallado muestra que, si bien sus modelos de negocio son similares, las marcas venden diferentes tipos de productos. Una empresa se centra en artículos elegantes para el día a día y la otra en ropa deportiva para hacer ejercicio.

Sí, estas marcas satisfacen una necesidad: los clientes reciben ropa moderna cada mes. Pero como el propósito de la ropa es diferente, las marcas son competidores indirectos. Esto significa que el equipo de Kate Hudson en Fabletics no dedicará tiempo a profundizar en Stitch Fix, ya que sus audiencias son ligeramente diferentes. Incluso esta pequeña diferencia supone una gran diferencia. Pero esto no significa que deba olvidarse de los competidores indirectos.

Mantén un seguimiento de ellos, ya que pueden ajustar su estrategia en cualquier momento y pasar a la zona de competidores directos. En nuestro ejemplo, Stitch Fix podría lanzar una línea de ropa deportiva, lo que sin duda cambiaría el mercado competitivo de Fabletics.

Esta es también una de las razones por las que es necesario realizar análisis competitivos con regularidad. El mercado puede cambiar y cambiará constantemente, y si no lo sigue, se perderá transformaciones clave.

¿Qué comparar?

Una vez identificados los competidores directos, formule qué indicadores comerciales deben compararse en todas las áreas. Hay tres categorías específicas de métricas: negocios (productos), ventas y marketing.

Negocios (productos)

En el corazón de cualquier negocio está su producto o servicio. Aquí es donde deberíamos empezar. Analizar toda la línea de productos/servicios del competidor y su calidad. También tenga en cuenta los precios y descuentos que el competidor ofrece a los clientes. Hay varias preguntas a considerar aquí:

• ¿Su competidor opera en una categoría de precio alto o bajo?
• ¿Vende productos al por mayor o al por menor con mayor frecuencia?
• ¿Cuál es su cuota de mercado?
• ¿Cuáles son las características y necesidades de los clientes ideales del competidor?
• ¿Utiliza diferentes estrategias de precios para compras online y offline?
• ¿En qué se diferencia esta empresa de otros competidores?
• ¿Cómo distribuye productos/servicios?

Ventas

Analizar las ventas de un competidor es algo más difícil. Responde las siguientes preguntas:

• ¿Cómo es el proceso de ventas?
• ¿A través de qué canales se realizan las ventas?
• ¿Tiene el competidor múltiples puntos de venta y qué ventaja le aporta esto?
• ¿Tiene programas de afiliados?
• ¿Por qué motivos los clientes no compran? ¿Por qué terminan su relación con la empresa?
• ¿Cuáles son sus ingresos anuales y sus ventas totales?
• ¿Su competidor ofrece regularmente descuentos en productos y servicios?
• ¿Cómo participa el vendedor en el proceso?

Esta información le dará una idea de cuán efectivo es su proceso de ventas y cómo preparar a sus vendedores y gerentes para competir con éxito en el mercado.

Al analizar empresas públicas, puedes encontrar fácilmente sus informes anuales en línea, pero en el caso de las empresas privadas, tendrás que trabajar duro. Puede encontrar parte de esta información examinando su CRM y comunicándose con aquellos clientes que mencionaron que estaban considerando a su competidor como una opción. Descubra qué les hizo elegir su producto o servicio.

Para ello, genere un informe que muestre todas las transacciones propuestas en las que participó un competidor identificable.

Si actualmente no está recopilando estos datos, hable con sus equipos de marketing y ventas sobre la implementación de un sistema en el que se realice un seguimiento de los clientes potenciales en relación con otras empresas que estén considerando.

Básicamente, todo lo que tienes que hacer es preguntar a los clientes potenciales (ya sea a través de un campo en el formulario o durante una conversación telefónica) con quién están trabajando ahora, con quién han trabajado en el pasado, etc.

Una vez que se identifica a un miembro, pídale a su equipo de ventas que profundice en por qué están considerando cambiar a su producto. Si ya perdió un trato, asegúrese de hacer un seguimiento con el cliente potencial para determinar por qué perdió frente a un competidor. ¿Qué servicios o características le atrajeron? ¿Precio? ¿Cuál es la impresión que tiene el cliente potencial de su proceso de ventas? Si ya se fueron, descubre por qué tomaron esa decisión.

Al hacer preguntas abiertas, obtendrá comentarios honestos sobre lo que los clientes consideran atractivo de su oferta y lo que podría rechazarlos.

Una vez que responda estas preguntas, podrá comenzar a analizar los esfuerzos de marketing de su competidor.

Marketing

es la forma más rápida de evaluar sus esfuerzos de marketing. Considere cada uno de los siguientes puntos:

• ¿Tus competidores tienen un blog?
• ¿Crean libros blancos o libros electrónicos?
• ¿Publican videos o seminarios web?
• ¿Tienen un podcast?
• ¿Utilizan contenido visual estático como infografías y dibujos animados?
• ¿Utilizan diapositivas?
• ¿Tienen una sección de preguntas frecuentes?
• ¿Hay comunicados de prensa?
• ¿Tienen artículos famosos?
• ¿Producen contenidos multimedia?
• ¿Qué pasa con los casos?
• ¿Qué campañas de publicidad online y offline utilizan?

A continuación, determine con qué frecuencia publica contenido. ¿Publican algo nuevo semanalmente, mensualmente? ¿Con qué frecuencia aparecen nuevos libros o casos? Lo más probable es que se encuentre con un competidor que publica periódicamente nuevos materiales. Dependiendo de los temas que cubra su empresa, este contenido puede ayudarle a dar forma a su propia estrategia.

A partir de aquí debes pasar a evaluar la calidad del contenido. Después de todo, si falta calidad, entonces no importa la cantidad y frecuencia de las publicaciones, ya que el público objetivo no recibirá el valor deseado.

Seleccione una pequeña porción de materiales para analizar y hacer que el proceso sea más manejable y escalable. Si la parte seleccionada incluye contenido sobre todos los temas cubiertos por la empresa, obtendrá una imagen bastante completa de lo que el competidor comparte con el público objetivo.

Al analizar el contenido de su competencia, responda las siguientes preguntas:

• ¿Qué tan precisos son los materiales?
• ¿Hay errores ortográficos o gramaticales?
• ¿Qué profundidad tiene el contenido? ¿Es un nivel principiante o el material cubre temas complejos con ideas interesantes?
• ¿Qué tono de comunicación utiliza el competidor?
• ¿Está el contenido estructurado (viñetas, títulos en negrita, listas numeradas) para mejorar la legibilidad?
• El contenido es gratuito y está disponible para todos, pero ¿se requiere algo a cambio?
• ¿Quién escribe el contenido? ¿Departamento, una sola persona, agencia subcontratada?
• ¿Se indica la autoría de los artículos? ¿Se describe la biografía del autor y sus logros?

Mientras continúa escaneando el contenido de su competidor, preste atención a las fotografías e imágenes. ¿Los ves superficialmente o son impresionantes y llaman la atención? ¿Las fotografías de fondo están superpuestas con texto o llamadas a la acción específicas de la empresa?

Una vez que tenga una comprensión clara de la estrategia de contenido de su competidor, descubra si realmente está funcionando.

Interacción con el contenido

Para evaluar el atractivo de los materiales de un competidor para los lectores, observe cómo reacciona el público objetivo a las publicaciones.

Verifica el promedio de comentarios, compartidos, compartidos y observa si su contenido cumple con las siguientes características:

Promoción de contenidos

Ahora salte directamente a su estrategia competitiva de promoción de contenido. Presta atención a:

• Densidad de palabras clave en el texto;
• Texto con etiquetas ALT en imágenes;
• Usando enlaces internos.

Las siguientes preguntas también le ayudarán a priorizar y comprender a qué prestar atención:

• ¿Qué palabras clave destacan los competidores que usted no ha utilizado antes?
• ¿Qué contenido está más dividido por etiquetas y enlazado por enlaces?
• ¿Qué plataformas sociales son utilizadas más activamente por su público objetivo?
• ¿Qué sitios están vinculados al sitio de un competidor pero no al suyo?
• ¿Quién más comparte el contenido que publican sus competidores?
• ¿Qué tipo de tráfico de referencia llega al sitio de su competidor?
• ¿Cuál es el nivel de diferenciación de las palabras clave en las que desea centrarse?

Presencia en redes sociales

El último área a evaluar cuando se trata de marketing es la presencia de su competidor en las redes sociales y la participación de la audiencia en las plataformas sociales.

¿Cómo impulsa un competidor el compromiso con la marca a través de las redes sociales? ¿Todos los artículos tienen botones para compartir y widgets sociales? ¿El competidor proporciona enlaces a cuentas sociales en la parte superior, inferior del artículo o en algún otro lugar? ¿Son estos elementos claramente visibles? ¿Estos botones están reforzados con llamadas a la acción?

Si sus competidores utilizan una red social en la que usted no está, obtenga más información sobre si será útil para su negocio. Para determinar esto, verifique la tasa de participación de su audiencia con el contenido de su competencia. Pero primero, averigüe si su competidor tiene cuentas en las siguientes plataformas:

Luego preste atención a las características de cuentas específicas:

• Número de suscriptores/fans/seguidores;
• Frecuencia y coherencia de las publicaciones;
• Participación en el contenido (¿los usuarios dejan comentarios, vuelven a publicar?)
• Viralidad del contenido (¿cuántas interacciones, repins y retweets obtiene una publicación promedio?)

Ahora analice la estrategia de contenido de redes sociales de su competidor con aún más detalle. ¿Qué materiales publican los competidores? ¿Se centran en las conversiones o en el conocimiento de la marca? ¿Cuál es el porcentaje de contenido original? ¿Con qué frecuencia se toma prestado contenido de otras fuentes? ¿Son estas fuentes permanentes? ¿Cuál es el tono general del contenido? ¿Cómo interactúa un competidor con sus seguidores? ¿Con qué frecuencia los suscriptores interactúan con el contenido?

Después de recopilar estos datos, haga una valoración general de la calidad del contenido. En el futuro, esto ayudará a analizar a otros competidores utilizando una escala de calificación similar.

análisis FODA

- un acrónimo formado por las palabras Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, o “fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas”. A medida que evalúes cada componente de los negocios de tus competidores, acostúmbrate al análisis FODA. Esto significa que considerará las fortalezas y debilidades del competidor, así como las oportunidades y amenazas a su negocio. Algunas preguntas importantes para comenzar:

• ¿Con qué se ocupa con mayor éxito (productos, marketing de contenidos, SMM, etc.)?
• ¿Dónde está tu competidor delante de ti?
• ¿En qué área es más vulnerable su competidor?
• ¿Dónde tiene su marca una ventaja sobre su competidor?
• ¿Cuánto de esto pueden manejar los competidores?
• ¿En qué áreas percibe a su competidor como una amenaza?
• ¿Existen oportunidades en el mercado que su competidor identificó primero?

Podrás comparar tus debilidades con las fortalezas de tu competidor y viceversa. Al hacer esto, aprenderá a posicionar mejor su empresa, encontrar puntos de crecimiento y nuevas oportunidades para mejorar su propia marca. Pero antes de comenzar a compararse con sus competidores, debe determinar en qué nivel se encuentra actualmente su negocio. Esto ayudará en la etapa de análisis FODA.

Analice objetivamente su estrategia de ventas y marketing utilizando las mismas métricas que utilizó para evaluar a sus competidores.

¡Altas conversiones para ti!

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