27.12.2023

Presentación sobre el tema "motivación y estimulación". Motivación en una organización Cuando se trata de mantener una empresa avanzando, se trata de motivar a las personas. l.iacocca con un buen salario. Presentación sobre motivación inmaterial del personal.

Cuando hay que elegir entre dos opciones, es mejor hacerlo rápidamente que posponerlo durante un tiempo determinado. Me irrito fácilmente cuando noto que no puedo completar una tarea el 100% del tiempo. Cuando trabajo, es como si estuviera poniendo todo en juego. Cuando surge una situación problemática, a menudo soy uno de los últimos en tomar una decisión. Cuando no tengo nada que hacer durante dos días seguidos, pierdo la paz. Algunos días me desempeño por debajo del promedio. Soy más estricto conmigo mismo que con los demás. Soy más amigable que los demás. Cuando rechazo una tarea difícil, me juzgo a mí mismo con dureza, porque sé que lo habría logrado. Mientras trabajo, necesito pequeños descansos. La diligencia no es mi rasgo principal. Mis logros en el trabajo no son siempre los mismos. Me atrae más otro trabajo que aquel en el que estoy ocupado. La culpa me estimula más que el elogio. Sé que mis compañeros me consideran una persona inteligente. Los obstáculos dificultan mis decisiones. Soy ambicioso. Cuando trabajo sin inspiración, normalmente se nota. No cuento con la ayuda de otros cuando hago mi trabajo. A veces pospongo lo que debería haber hecho ahora. Necesitas confiar sólo en ti mismo. Hay pocas cosas en la vida más importantes que el dinero. Siempre que tengo una tarea importante que completar, no pienso en nada más. Soy menos ambicioso que muchos otros. Al final de mis vacaciones, normalmente me alegro de poder volver pronto a trabajar. Cuando me apetece trabajar, lo hago mejor y más cualificado que otros. Me resulta más fácil comunicarme con personas que pueden trabajar duro. Cuando no tengo nada que hacer, me siento incómodo. Tengo que hacer un trabajo responsable con más frecuencia que otros. Cuando tengo que tomar una decisión, intento hacerlo lo mejor posible. Mis amigos piensan que soy un vago. Mi éxito depende en cierta medida de mis compañeros. Cuando tengo que tomar una decisión, intento hacerlo lo mejor posible. A veces no sabes qué trabajo tendrás que hacer. Cuando las cosas no van bien, me impaciento. Normalmente presto poca atención a mis logros. Cuando trabajo con otros, mi trabajo produce mayores resultados que el trabajo de los demás. No termino muchas de las cosas que emprendo. Envidio a la gente que no trabaja demasiado. No envidio a quienes luchan por el poder y la posición. Cuando estoy seguro de que estoy en el camino correcto, tomo medidas extremas para demostrar que estoy en lo cierto.

Descripción de la presentación por diapositivas individuales:

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La motivación es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que alientan a una persona a actuar, establecen límites y formas de actividad y le dan a esta actividad una dirección enfocada a lograr ciertos objetivos. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, es en gran medida individual y puede cambiar bajo la influencia de la retroalimentación de la actividad humana.

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Proceso de motivación Necesidades (carencia) Motivación (motivos) Comportamiento (acción) Meta Evaluación de resultados: 1. Satisfacción completa 2. Satisfacción parcial 3. Falta de satisfacción

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Hay dos enfoques (clases) principales de la teoría de la motivación: contenido y proceso.

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Maslow es uno de los principales científicos en el campo de la motivación y la psicología. Su teoría de la motivación del personal incluye las siguientes ideas básicas: las necesidades insatisfechas motivan la acción; si se satisface una necesidad, otra ocupa su lugar; las necesidades ubicadas más cerca de la base de la “pirámide” requieren una satisfacción prioritaria.

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Jerarquía de las necesidades humanas según A. Maslow respeto Necesidades sociales Seguridad Necesidades fisiológicas autorrealización

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El significado de tal estructura jerárquica es que las necesidades de los niveles inferiores son una prioridad para una persona y esto afecta su motivación. En otras palabras, en el comportamiento humano, el factor más determinante es la satisfacción de las necesidades en los primeros niveles bajos, y luego, a medida que estas necesidades se satisfacen, las necesidades de los niveles superiores se convierten en un factor estimulante. La necesidad más elevada, la necesidad de autoexpresión y crecimiento de una persona como individuo, nunca puede satisfacerse por completo, por lo que el proceso de motivar a una persona a través de las necesidades es interminable. El deber de un gerente es monitorear cuidadosamente a sus subordinados, descubrir rápidamente qué necesidades activas impulsan a cada uno de ellos y tomar decisiones sobre su implementación para mejorar la eficiencia de los empleados.

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La teoría de la motivación de David McClelland. Con el desarrollo de las relaciones económicas y la mejora de la gestión, se otorga un papel importante en la teoría de la motivación a las necesidades de los niveles superiores. El representante de esta teoría es David McClelland. Según su afirmación, la estructura de las necesidades de nivel superior se reduce a tres factores: el deseo de éxito - el deseo de asumir la responsabilidad personal en la solución de problemas, de destacarse entre otros; el deseo de poder - el deseo de ejercer un control influencia en los eventos; el deseo de involucrarse (complicidad): el deseo de establecer conexiones con las personas que lo rodean, ser parte de un equipo

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Con esta afirmación, el éxito no se considera un elogio o reconocimiento de los colegas, sino logros personales como resultado del trabajo activo, como la voluntad de participar en la toma de decisiones difíciles y asumir la responsabilidad personal de ellas. El deseo de poder no solo debe hablar de ambición, sino también mostrar la capacidad de una persona para trabajar con éxito en diferentes niveles de gestión en las organizaciones, y el deseo de reconocimiento debe indicar su capacidad para ser un líder informal, tener su propia opinión y ser capaz. convencer a otros de su exactitud. Según la teoría de McClelland, las personas que buscan poder deben satisfacer esta necesidad y pueden hacerlo ocupando determinadas posiciones en la organización. Estas necesidades pueden gestionarse preparando a los empleados para la transición jerárquica a nuevos puestos mediante su certificación, derivación a cursos de formación avanzada, etc. Estas personas tienen un amplio círculo de contactos y se esfuerzan por ampliarlo. Sus líderes deben facilitar esto.

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Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg Esta teoría surgió en relación con la creciente necesidad de descubrir la influencia de los factores tangibles e intangibles en la motivación humana. La teoría está representada por dos factores: las condiciones de trabajo y los factores motivadores. Factores de las condiciones de trabajo (factores higiénicos): condiciones de trabajo; política de la compañía; salario; relaciones interpersonales en equipo; grado de control directo sobre el trabajo. Factores motivadores (motivadores): éxito; adelanto de la carrera; reconocimiento y aprobación de los resultados del trabajo; alto grado de responsabilidad; oportunidades de crecimiento creativo y empresarial. Los factores de las condiciones de trabajo están relacionados con el entorno en el que se realiza el trabajo, y los factores de motivación están relacionados con la naturaleza y esencia misma del trabajo.

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El enfoque de proceso determina no sólo las necesidades, sino que también es función de las percepciones y expectativas de la persona asociadas con una situación determinada y las posibles consecuencias del tipo de comportamiento elegido. Esto se refiere a la distribución de los esfuerzos de los trabajadores y la elección de un determinado tipo de comportamiento para lograr objetivos específicos. Hay tres teorías procedimentales principales de la motivación: 1. Teoría de las expectativas de Vroom 2. Teoría de la justicia de Adams 3. Modelo de motivación de Porter-Lawler

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V. Teoría de las expectativas de Vroom. Según la teoría de las expectativas, no sólo la necesidad es una condición necesaria para que una persona esté motivada para alcanzar una meta, sino también el tipo de comportamiento elegido. La teoría de las expectativas se basa en el hecho de que la necesidad activa no es la única condición necesaria para motivar a una persona a lograr un objetivo determinado. Una persona debe esperar que el tipo de comportamiento que elija le conduzca a la satisfacción o adquisición de lo que desea. Las teorías de las expectativas procesuales establecen que el comportamiento de los empleados está determinado por el comportamiento de: * un gerente que, bajo ciertas condiciones, estimula el trabajo del empleado; * un empleado que confía en que, bajo determinadas condiciones, recibirá una recompensa; * un empleado y un gerente que asumen que con una cierta mejora en la calidad del trabajo recibirá una determinada recompensa; * un empleado que compara el monto de la remuneración con el monto que necesita para satisfacer una determinada necesidad.

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Esto significa que la teoría de las expectativas enfatiza la necesidad de predominar en la mejora de la calidad del trabajo y la confianza de que esto será notado por el gerente, lo que le permitirá satisfacer realmente su necesidad. Con base en la teoría de las expectativas, podemos concluir que el empleado debe tener necesidades que puedan satisfacerse en gran medida como resultado de las recompensas esperadas. Y el gerente debe dar incentivos que puedan satisfacer la necesidad esperada del empleado. Por ejemplo, en varias estructuras comerciales, la remuneración se proporciona en forma de determinados bienes, sabiendo de antemano que el empleado los necesita.

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La teoría de la justicia de Adams. Según esta teoría, la eficacia de la motivación la evalúa el empleado no según un grupo específico de factores, sino sistemáticamente, teniendo en cuenta la evaluación de las recompensas otorgadas a otros empleados que trabajan en un entorno sistémico similar. Un empleado evalúa su nivel de recompensa en comparación con las recompensas de otros empleados. Al mismo tiempo, tiene en cuenta las condiciones en las que trabajan él y otros empleados. La principal conclusión de la teoría es que hasta que las personas comiencen a creer que reciben una remuneración justa, reducirán la intensidad del trabajo: por ejemplo, uno trabaja con equipos nuevos y el otro con equipos viejos, uno tenía la misma calidad de las piezas de trabajo. , y el otro - otro. O, por ejemplo, el gerente no proporciona al empleado un trabajo que corresponda a sus calificaciones. O no hubo acceso a la información necesaria para completar el trabajo, etc.

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Modelo de motivación de Porter-Lawler L. Porter y E. Lawler desarrollaron una teoría de proceso complejo de la motivación, que incluye elementos de la teoría de las expectativas y la teoría de la equidad. Los elementos de la teoría de las expectativas se manifiestan aquí en el hecho de que el empleado evalúa la recompensa de acuerdo con el esfuerzo realizado y cree que esta recompensa será adecuada para el esfuerzo realizado. Los elementos de la teoría de la equidad se manifiestan en el hecho de que las personas tienen su propio juicio sobre si las recompensas son correctas o incorrectas en comparación con otros empleados y, en consecuencia, sobre el grado de satisfacción. De ahí la importante conclusión de que son los resultados del trabajo los que justifican la satisfacción de los empleados y no al revés. Según esta teoría, el rendimiento debería aumentar constantemente

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En su trabajo aparecen cinco variables: - esfuerzo realizado, - percepción, - resultados obtenidos, - recompensa, - grado de satisfacción. Según la teoría, los resultados obtenidos dependen del esfuerzo, las habilidades y el carácter del empleado y de la creación de su rol. El nivel de esfuerzo ejercido estará determinado por el valor de la recompensa y el grado de confianza en que un determinado nivel de esfuerzo implicará realmente un nivel de recompensa muy específico. La teoría establece una relación entre recompensa y resultados, es decir, una persona satisface sus necesidades a través de recompensas por los resultados obtenidos.

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Las teorías presentadas anteriormente nos permiten concluir que no existe una enseñanza canonizada que explique qué subyace a la motivación humana y cómo se determina la motivación.

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Títulos de diapositivas:

Motivación La motivación como función de gestión.

Una vez que se cuenta con una plantilla de personas capacitadas, capacitadas y enérgicas, el siguiente paso es estimular su creatividad. A. Morita

Generar interés en el personal por lograr los objetivos de la empresa. La motivación es el proceso de animarse a uno mismo y a otras personas a alcanzar objetivos personales y organizacionales.

Las necesidades son la ausencia consciente de algo que provoca impulsos a la acción. Las necesidades primarias son fisiológicas, están determinadas genéticamente: necesidad de alimento, calor, descanso, etc. Secundario: por su naturaleza son de naturaleza psicológica, surgen en el curso del conocimiento y la adquisición de experiencia de vida.

La recompensa es lo que una persona considera valiosa para sí misma. Recompensas Externas: las otorga la organización (pagos monetarios, ascensos) Internas: recibidas a través de los medios de trabajo (un sentimiento de éxito en el logro de una meta, el contenido y la importancia del trabajo realizado, la autoestima, la amistad y la comunicación que surgen en el proceso de trabajo)

Conceptos básicos El motivo es lo que provoca determinadas acciones humanas. Incentivos: actúan como palancas de influencia o portadores de “irritación” que provocan la acción de determinados motivos.

Existen varias teorías de la motivación basadas en satisfacer necesidades y motivar a las personas a actuar. Se acostumbra destacar:

Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow Ideas principales: las necesidades insatisfechas motivan a una persona a actuar, las necesidades satisfechas no motivan a las personas; Cuanto más alta es la posición de las necesidades en la jerarquía, menos personas se convierten en motivadores de conducta.

Jerarquía de necesidades según A. Maslow La necesidad de autoexpresión La necesidad de reconocimiento Necesidades fisiológicas Necesidades sociales La necesidad de seguridad La necesidad de sentir un sentido de autoestima y necesidad de empresa, etc. El deseo de descubrir las propias capacidades y superación personal, etc. La necesidad de ser aceptado en un equipo, de recibir apoyo, etc. Satisfecho con el dinero. Se trata de la preservación de la vida y la salud, la confianza en el futuro, etc.

Desventajas del concepto de Maslow Ignorar las características individuales de las personas y la influencia de los factores situacionales; supuestos sobre la posibilidad de transición de un nivel de necesidades a otro sólo en la dirección de abajo hacia arriba; la afirmación de que la satisfacción del grupo superior debilita el efecto sobre la motivación.

Teoría de los dos factores de Herzberg El autor demostró que el comportamiento de las personas está influenciado tanto por la satisfacción como por la insatisfacción de las necesidades. El gerente primero debe aliviar la insatisfacción entre los empleados y luego lograr la satisfacción.

Grupos de necesidades Motivadoras (para reconocimiento, éxito, ascenso, etc.) “Higiénicas” (monto del pago, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y naturaleza del control por parte del superior inmediato)

Escalas para evaluar el grado de satisfacción de las necesidades “Satisfacción - insatisfacción” (la satisfacción de las necesidades motivadoras estimula la actividad laboral, la insatisfacción no desmotiva). “La insatisfacción es la ausencia de insatisfacción” (la insatisfacción con las necesidades “higiénicas” reduce los incentivos para trabajar, pero la satisfacción no lo activa por completo).

La influencia de los factores motivacionales en las actitudes de las personas hacia el trabajo Factores que aumentan la productividad Obligan a trabajar mejor, % Hacen el trabajo más atractivo, % Ambos juntos, % Buenas posibilidades de ascenso 48 22 19 Buenos ingresos 45 22 22 Trabajo que obliga a desarrollar habilidades 40 22 20 Trabajo complejo y difícil 38 30 15 Trabajo que requiere pensamiento independiente 32 33 17 Trabajo interesante 36 35 18 Trabajo que requiere calidad 35 31 20 Reconocimiento y aprobación del buen trabajo 41 34 17

La influencia de los factores de higiene en las actitudes de las personas hacia el trabajo Factores que hacen que el trabajo sea más atractivo Mejorar el trabajo, % Hacer el trabajo más atractivo, % Ambos juntos, % Trabajo tranquilo 13 61 15 Disponibilidad de información 21 49 16 Buena gestión 19 52 12 Tranquilo y limpio Ambiente 12 56 2 Horario de trabajo flexible 18 49 15 Ubicación de trabajo conveniente 12 56 12 Beneficios adicionales 27 45 18 Distribución justa de tareas 21 45 8 Buen equipo 17 54 13

Dinero Las formas de incentivos monetarios pueden ser diferentes: - aumentos salariales - bonificaciones - incentivos

Perspectiva Muchas empresas pierden a sus mejores empleados porque no les dan la oportunidad de “crecer”. la oportunidad de ocupar un puesto más alto es un trabajo más complejo y responsable.

Mejores condiciones de trabajo Su estado de ánimo depende del color de las paredes de la habitación donde trabaja la gente, de cómo están dispuestos los muebles y de si hay flores en las ventanas.

Reconocimiento No importa cuán fuertes sean los incentivos materiales, los morales pueden ser aún más fuertes. No hay persona que quede indiferente ante el reconocimiento de sus capacidades y el alto reconocimiento de su trabajo.

Tiempo libre El gerente puede recompensar a sus subordinados por el buen trabajo aumentando la duración de las vacaciones, asignando al empleado una tarea para el día y liberándolo del trabajo si la completa antes.

Trabajo interesante Está destinado a los mejores trabajadores. Si una persona se desempeña bien, el gerente puede recompensarla dándole tareas interesantes y permitiéndole no hacer lo que no le gusta.

Formas de recompensar a las personas por su trabajo: Recompensas materiales por un trabajo más intensivo y de mejor calidad, independientemente de la antigüedad del empleado, en diversas formas. Recompensa monetaria única por realizar trabajos científicos y de ingeniería tras su implementación en producción (bonificaciones). Promoción a un puesto o rango que mejor se ajuste a las capacidades del empleado. Fomentar el tiempo libre o brindar al empleado la oportunidad de planificar de forma independiente su jornada laboral. Reconocimiento público y personal de los méritos del empleado a través de premios, agradecimientos, certificados, prensa, provisión de beneficios y privilegios por el mejor trabajo.

MOTIVACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN 1. El concepto de motivo, necesidad, motivación. La importancia de la motivación del personal en una organización. 1. El concepto de motivo, necesidad, motivación. La importancia de la motivación del personal en una organización. 2. Desventajas en el desarrollo de un sistema de motivación del personal 2. Desventajas en el desarrollo de un sistema de motivación del personal 3. Miedo y castigo como motivadores y desmotivadores 3. Miedo y castigo como motivadores y desmotivadores 4. Teorías de la motivación 4. Teorías de la motivación 5. Formas de motivación del personal 5. Formas de motivación del personal

1. Los conceptos de “motivo”, “necesidad”, “motivación”. El motivo es un incentivo para la actividad asociada con la satisfacción de una necesidad. El motivo es una necesidad objetivada (A.N. Leontyev). El motivo es un incentivo para la actividad asociada con la satisfacción de una necesidad. El motivo es una necesidad objetivada (A.N. Leontyev). La necesidad es un estado de necesidad de algo. La necesidad es impersonal. Por ejemplo, una persona quiere comer, siente la necesidad de comer, pero no siempre puede decir exactamente qué quiere comer. En el proceso de la actividad humana, una necesidad recibe un objeto de satisfacción, que se convierte en meta y posteriormente actúa como fuerza motriz, es decir, motivo.La necesidad es un estado de necesidad de algo. La necesidad es impersonal. Por ejemplo, una persona quiere comer, siente la necesidad de comer, pero no siempre puede decir exactamente qué quiere comer. En el proceso de la actividad humana, una necesidad recibe un objeto de su satisfacción, que se convierte en meta y posteriormente actúa como fuerza motriz, es decir, motivo Motivación: 1) un sistema de motivos como factores que subyacen al comportamiento; 2) eventos especiales dirigidos a los valores y necesidades internas de las personas que trabajan en la empresa. Motivación: 1) un sistema de motivos como factores que subyacen al comportamiento; 2) eventos especiales dirigidos a los valores y necesidades internas de las personas que trabajan en la empresa.

La motivación determina 1) La dirección del comportamiento, es decir, lo que es más importante para una persona en su actividad laboral. Podría ser: - la obra en sí, su proceso y contenido; - adelanto de la carrera; - garantizar su bienestar material; - tranquilidad y comprensión en el trabajo; - prosperidad de la organización.

2) El nivel del esfuerzo humano. Es decir, cuánto esfuerzo y energía dedica al trabajo; trabaja a plena capacidad, realiza todo su potencial creativo e intelectual o trabaja descuidadamente; profundiza en lo que está sucediendo o lo trata de manera superficial. 3) Nivel de perseverancia, es decir, cuánto tiempo dedica una persona a realizar una determinada acción, por ejemplo, cuando se enfrenta a obstáculos y dificultades.

Además de la motivación, la eficacia de la actividad está influenciada por: - la dificultad de la tarea; - presencia de habilidades; - disponibilidad de los recursos necesarios; - las condiciones de trabajo; suerte, etc. Por tanto, un alto nivel de motivación no siempre conduce a un alto rendimiento en el trabajo. Las personas con poca motivación, que trabajan a medias, pueden alcanzar un alto rendimiento en el trabajo si cuentan con buenas capacidades y una formación profesional adecuada.

2. Desventajas en el desarrollo de un sistema de motivación del personal (según N.V. Samukina) (según N.V. Samukina) 1. Comprensión insuficiente de la importancia de la motivación del personal. La dirección no tiene en cuenta que, teniendo el mismo puesto y salario, en una empresa un empleado puede trabajar con total dedicación, y en otra, sin cuidado. 1. Comprensión insuficiente de la importancia de la motivación del personal. La dirección no tiene en cuenta que, teniendo el mismo puesto y salario, en una empresa un empleado puede trabajar con total dedicación, y en otra, sin cuidado. 2. El predominio de un sistema “punitivo” de motivación del personal. Se manifiesta en el hábito cultural de regañar más por los errores y elogiar menos los éxitos (no elogiar en absoluto). Así criamos a los niños en nuestras familias, así enseñan en las escuelas y universidades.

3. No se tienen en cuenta las expectativas e intereses de los empleados. Algunos están interesados en un aumento salarial, otros en el crecimiento profesional, otros en la posibilidad de combinar trabajo y ocio. 3. No se tienen en cuenta las expectativas e intereses de los empleados. Algunos están interesados en un aumento salarial, otros en el crecimiento profesional, otros en la posibilidad de combinar trabajo y ocio. 4. Un gran intervalo de tiempo entre obtener un buen resultado y recibir estímulo. 4. Un gran intervalo de tiempo entre obtener un buen resultado y recibir estímulo. 5. Incumplimiento por parte de la dirección de sus promesas. Inestabilidad del sistema de motivación. 5. Incumplimiento por parte de la dirección de sus promesas. Inestabilidad del sistema de motivación. 6. Falta de información entre el personal sobre los factores de motivación. Los empleados deben saber qué tipo de evaluación de incentivos pueden esperar de la dirección después de lograr buenos resultados en el trabajo. 6. Falta de información entre el personal sobre los factores de motivación. Los empleados deben saber qué tipo de evaluación de incentivos pueden esperar de la dirección después de lograr buenos resultados en el trabajo.

3. El miedo y el castigo como desmotivadores de la actividad La amonestación, la amonestación, la multa, el despido y métodos similares se utilizan a menudo para controlar el comportamiento de los empleados. La pregunta es ¿qué tan efectivos son? Para controlar el comportamiento de los empleados a menudo se utilizan amonestación, amonestación, multa, despido y métodos similares. La pregunta es ¿qué tan efectivos son? ¿Puede el castigo (el miedo al castigo) estimular una actividad eficaz?

Experimento: Experimento: Los investigadores llevaron una muñeca inflable grande a tres grupos de jardín de infantes. A los niños del primer grupo se les dijo: “Jueguen con esta muñeca”. Segundo: “Juega con el muñeco, pero no le pegues”. Y finalmente a los niños del tercer grupo se les dijo: “Jueguen con el muñeco, pero bajo ningún concepto le peguen. Quien nos golpee, lo castigaremos”. Luego los adultos se marcharon, dejando a los niños solos con el muñeco. ¿Qué pasó en los grupos? En el primero, los niños jugaban pacíficamente; en el segundo, jugaban, mostrando ocasionalmente agresividad hacia el muñeco. En el tercero, los niños comenzaron a golpear furiosamente al muñeco en cuanto estuvieron seguros de que los adultos se habían ido. Los investigadores llevaron una muñeca inflable grande a tres grupos de jardín de infantes. A los niños del primer grupo se les dijo: “Jueguen con esta muñeca”. Segundo: “Juega con el muñeco, pero no le pegues”. Y finalmente a los niños del tercer grupo se les dijo: “Jueguen con el muñeco, pero bajo ningún concepto le peguen. Quien nos golpee, lo castigaremos”. Luego los adultos se marcharon, dejando a los niños solos con el muñeco. ¿Qué pasó en los grupos? En el primero, los niños jugaban pacíficamente; en el segundo, jugaban, mostrando ocasionalmente agresividad hacia el muñeco. En el tercero, los niños comenzaron a golpear furiosamente al muñeco en cuanto estuvieron seguros de que los adultos se habían ido.

Aspectos negativos del castigo: la conducta castigada se suprime sólo temporalmente. Si un gerente regaña a un empleado por algún comportamiento, lo más probable es que no ocurra solo en su presencia y puede repetirse en su ausencia. - El miedo al castigo estimula la conducta evitativa. Un empleado que evita a un jefe “formidable” puede darle información falsa que embellece la realidad. - El castigo puede aumentar la agresión por parte del personal y provocar graves conflictos interpersonales. - Una persona que está constantemente sometida a castigo puede desarrollar un sentimiento de incertidumbre, inseguridad, incapacidad para controlar la situación, y el efecto de "percepción de túnel" se produce cuando sus pensamientos se centran únicamente en la fuente del miedo.

El miedo bloquea el deseo de creatividad, la búsqueda de soluciones nuevas y atípicas y de riesgos razonables y justificados. Por tanto, los empleados activos y creativos abandonan paulatinamente una empresa en la que prevalece un sistema de motivación “punitivo”, y los que quedan están motivados e inseguros de su demanda en el mercado laboral. -Las personas débiles y emocionalmente sensibles pueden verse estimuladas por el miedo durante mucho tiempo. Sin embargo, como resultado de la tensión nerviosa, a menudo enferman y se agotan emocionalmente, lo que reduce su productividad. -La crítica pública crea un campo de comparación hacia abajo: “Él trabaja peor que nosotros, por lo tanto, podemos sentarnos y relajarnos”. Por el contrario, los elogios públicos animan a los empleados a esforzarse por mejorar. - No se recomienda utilizar el miedo para motivar a los superiores directos que soportan la principal carga profesional y comunicativa de la empresa.

Principios del castigo eficaz Ejemplo: Lucha contra la impuntualidad. La primera estrategia es el castigo por llegar tarde; La primera estrategia es el castigo por llegar tarde; La segunda estrategia es recompensar a los empleados disciplinados. La segunda estrategia es recompensar a los empleados disciplinados. Experimento: A finales de los años 1960. Varias empresas estadounidenses llevaron a cabo un experimento. Se decidió organizar una lotería mensual, cuyo derecho de participación se otorgaba a los trabajadores que llegaban a tiempo a trabajar. Al entrar a la oficina les entregaron billetes de lotería. Había una circulación una vez al mes. Como premio, los empleados podían ganar un televisor en color u otros electrodomésticos: planchas, hervidores, aspiradoras, etc. Según el servicio de recursos humanos, el número de llegadas tarde durante el primer año de uso de este sistema se redujo en un 75%. Castigo efectivo: - advierte; - siempre se aplica a todos sin excepción. Recompensar a los empleados por el buen trabajo es más eficaz que castigar el mal trabajo.

3. Teorías de la motivación Las teorías del refuerzo enfatizan los medios que controlan el comportamiento de un individuo manipulando sus consecuencias. Las teorías del refuerzo enfatizan los medios que controlan el comportamiento de un individuo manipulando sus consecuencias. Las teorías del contenido se centran en las necesidades del individuo: los déficits fisiológicos o psicológicos que la persona quiere reducir o eliminar. Las teorías del contenido se centran en las necesidades del individuo: los déficits fisiológicos o psicológicos que la persona quiere reducir o eliminar. Teorías de procesos: se centran en el pensamiento o los procesos cognitivos que ocurren en la mente humana e influyen en su comportamiento. Teorías de procesos: se centran en el pensamiento o los procesos cognitivos que ocurren en la mente humana e influyen en su comportamiento.

Teorías del refuerzo Fundadores: B. Skinner, E. Thorndike, etc. Fundadores: B. Skinner, E. Thorndike, etc. La teoría del refuerzo proviene de la teoría de I. P. Pavlov sobre la formación de reflejos condicionados. La teoría del refuerzo proviene de la teoría de la formación de reflejos condicionados de I.P. Pavlov. El refuerzo es la gestión de una consecuencia como resultado de la conducta (J. Shermerron et al.). El refuerzo es la gestión de una consecuencia como resultado de la conducta (J. Shermerron et al.). El refuerzo se basa en la ley del efecto, que establece que una conducta se repetirá o se extinguirá en función de sus consecuencias positivas o negativas. El refuerzo se basa en la ley del efecto, que establece que una conducta se repetirá o se extinguirá en función de sus consecuencias positivas o negativas.

El refuerzo positivo es el manejo de consecuencias positivas que aumenta la probabilidad de que una persona repita un comportamiento particular en una situación similar. Por ejemplo: un gerente saluda a un subordinado con la cabeza, expresando su aprobación por su valioso comentario hecho en una conferencia de ventas. Posteriormente, este empleado hará otro comentario valioso, que es lo que espera el gerente. El refuerzo positivo es el manejo de consecuencias positivas que aumenta la probabilidad de que una persona repita un comportamiento particular en una situación similar. Por ejemplo: un gerente saluda a un subordinado con la cabeza, expresando su aprobación por su valioso comentario hecho en una conferencia de ventas. Posteriormente, este empleado hará otro comentario valioso, que es lo que espera el gerente. El refuerzo negativo se utiliza para lograr la conducta deseada a través de las consecuencias negativas de una conducta no deseada previa. Por ejemplo: 1) un gerente reprende regularmente a una empleada por fallas en el desempeño de sus funciones, y luego, un día, cuando hace un buen trabajo, deja de criticarla; 2) nos detenemos cuando vemos un semáforo en rojo porque queremos evitar que nos pongan una multa. El refuerzo negativo se utiliza para lograr la conducta deseada a través de las consecuencias negativas de una conducta no deseada previa. Por ejemplo: 1) un gerente reprende regularmente a una empleada por fallas en el desempeño de sus funciones, y luego, un día, cuando hace un buen trabajo, deja de criticarla; 2) nos detenemos cuando vemos un semáforo en rojo porque queremos evitar que nos pongan una multa.

La teoría del refuerzo nos permite ofrecer las siguientes recomendaciones prácticas para motivar a los trabajadores en las organizaciones: La teoría del refuerzo nos permite ofrecer las siguientes recomendaciones prácticas para motivar a los trabajadores en las organizaciones: 1) Es necesario identificar y detallar el comportamiento que es correcto y deseable en la lugar de trabajo. 1) Es necesario definir y detallar el comportamiento que es correcto y deseable en el lugar de trabajo. 2) El comportamiento correcto requiere un refuerzo regular. 2) El comportamiento correcto requiere un refuerzo regular.

3) Es aconsejable ignorar las conductas no deseadas o incorrectas, aplicando el castigo sólo cuando se repiten periódicamente o en casos especiales que pueden acarrear graves consecuencias negativas. 3) Es aconsejable ignorar las conductas no deseadas o incorrectas, aplicando el castigo sólo cuando se repiten periódicamente o en casos especiales que pueden acarrear graves consecuencias negativas. 4) No debe haber demora en reforzar la conducta correcta para que se mantenga una estrecha conexión entre la conducta y el refuerzo. 4) No debe haber demora en reforzar la conducta correcta para que se mantenga una estrecha conexión entre la conducta y el refuerzo. 5) Se recomienda desarrollar un esquema de refuerzo y tipos de incentivos de acuerdo con las características individuales del empleado y la situación actual. 5) Se recomienda desarrollar un esquema de refuerzo y tipos de incentivos de acuerdo con las características individuales del empleado y la situación actual.

Teorías del contenido 1) Teoría de la jerarquía de necesidades de A. Maslow. Necesidades de nivel inferior: 1) necesidades fisiológicas, 2) necesidades de seguridad, 3) necesidades sociales. Necesidades de nivel superior: 4) necesidades de respeto, reconocimiento, evaluación, 5) necesidades de autorrealización.

2) La teoría de los tres factores de Clayton Alderfer reduce las cinco categorías de necesidades de A. Maslow a tres: - Necesidades de existencia: el deseo de tener bienestar fisiológico y material; -Necesidades de relación: el deseo de tener relaciones interpersonales satisfactorias; -Necesidades de crecimiento: el deseo de crecimiento y desarrollo personal constante. En contraste con la jerarquía de necesidades en la teoría de A. Maslow, K. Alderfer sostiene que las necesidades satisfechas de un nivel inferior pueden activarse si las necesidades de un nivel superior no están satisfechas; Se puede activar más de una necesidad en un momento dado. Así, si el trabajo no es capaz de satisfacer las necesidades de afecto y crecimiento personal de los trabajadores, entonces estos comienzan a quejarse de los salarios, los beneficios proporcionados y las condiciones de trabajo.

3) La teoría de David McClelland. Identifica los siguientes grupos de necesidades: Identifica los siguientes grupos de necesidades: 1) Necesidades de logro: el deseo de hacer algo mejor y más eficientemente, resolver problemas, completar tareas complejas. 2) Necesidades de afiliación: el deseo de establecer y mantener relaciones amistosas y cálidas con los demás. 3) Necesidades de poder: el deseo de controlar a los demás, influir en su comportamiento o ser responsable de ellos.

Implementación práctica de la teoría de D. McClelland Una persona con una alta motivación de logro prefiere la responsabilidad individual, las tareas complejas y la retroalimentación sobre el desempeño laboral. Una persona con alta motivación de logro prefiere la responsabilidad individual, las tareas desafiantes y la retroalimentación sobre el desempeño laboral. Una persona con una gran necesidad de afiliación se siente atraída por las relaciones interpersonales y las oportunidades de comunicación. Una persona con una gran necesidad de afiliación se siente atraída por las relaciones interpersonales y las oportunidades de comunicación. Una persona con una gran necesidad de poder busca influencia sobre los demás, ama la atención y el reconocimiento. Una persona con una gran necesidad de poder busca influencia sobre los demás, ama la atención y el reconocimiento. El desempeño ejecutivo exitoso se asocia con una necesidad de poder combinacional de moderada a alta y una baja necesidad de afiliación.

4) La teoría de los dos factores de F. Herzberg, según la cual la satisfacción laboral y la insatisfacción laboral son dimensiones separadas. Identificó dos grupos de factores: Factores de higiene: se relacionan con las condiciones de trabajo. Factores de higiene: se relacionan con las condiciones de trabajo. Los factores motivadores se relacionan con el contenido del trabajo, es decir. lo que la gente realmente hace. Los factores motivadores se relacionan con el contenido del trabajo, es decir. lo que la gente realmente hace.

Teoría de los dos factores de F. Herzberg Factores de higiene Política de organización Política de organización Calidad de la supervisión Calidad de la supervisión Condiciones de trabajo Condiciones de trabajo Salario básico Salario básico Relaciones con colegas Relaciones con colegas Relaciones con subordinados Relaciones con subordinados Estado Estado Seguridad Seguridad F. Herzberg descubrió que los salarios bajos provocar insatisfacción en las personas, pero aumentarla no necesariamente satisface ni motiva a los trabajadores. Es decir, mejorar los factores de higiene no necesariamente conducirá a que las personas estén satisfechas con su trabajo; sólo evitará el desarrollo de la insatisfacción. Para lograr la satisfacción laboral, es necesario prestar atención a los factores motivadores. F. Herzberg descubrió que los salarios bajos provocan insatisfacción en las personas, pero aumentarlos no necesariamente satisface ni motiva a los trabajadores. Es decir, mejorar los factores de higiene no necesariamente conducirá a que las personas estén satisfechas con su trabajo; sólo evitará el desarrollo de la insatisfacción. Para lograr la satisfacción laboral, es necesario prestar atención a los factores motivadores. Factores motivadores Éxito Éxito Reconocimiento Reconocimiento El trabajo en sí El trabajo en sí Responsabilidad Responsabilidad Promoción Promoción Crecimiento personal Crecimiento personal

Teorías del proceso 1) Teoría de la justicia de J. Adams J. Adams sostiene que al realizar el mismo trabajo, los empleados comparan cuánto dinero recibió cada uno, experimentando un sentimiento de justicia o injusticia. J. Adams sostiene que al realizar el mismo trabajo, los empleados comparan cuánto dinero recibió cada uno, mientras experimentan una sensación de justicia o injusticia. -Un sentimiento de injusticia negativa surge cuando un individuo se da cuenta de que por su parte del trabajo recibe menos que quienes lo rodean. -Un sentimiento de injusticia positiva se produce cuando un individuo siente que recibió más por su trabajo que quienes lo rodean.

Teoría de la justicia de J. Adams Para restablecer el sentido de justicia, una persona tiende a exhibir una de las siguientes formas de comportamiento: -Cambia su contribución al trabajo (por ejemplo, reduce el esfuerzo realizado); -Cambia el resultado de su trabajo (por ejemplo, pide un aumento); - sale de la situación (por ejemplo, renuncia; en la práctica rusa, según N.V. Samukina, hasta el 25% de los despidos del total se producen entre personas insatisfechas con el injusto sistema de pago); -Cambia los elementos que se comparan (por ejemplo, se compara con otros trabajadores); -Distorsiona psicológicamente la comparación (por ejemplo, demuestra lógicamente que la injusticia es sólo temporal y será eliminada en el futuro); -Toma acciones encaminadas a cambiar la contribución laboral o el desempeño de la persona comparada (por ejemplo, persuadir a un colega para que asuma más trabajo).

Implementación práctica de la teoría de J. Adams Es necesario tener en cuenta lo que al gerente le parece justo, pero que el empleado puede percibir como injusto, después de compararse con sus colegas. Es necesario tener en cuenta que lo que al gerente le parece justo, el empleado puede percibirlo como injusto, después de compararse con sus colegas. Explique por qué se aumentó el salario de un empleado y el de otro no, y proporcione argumentos objetivos. Explique por qué se aumentó el salario de un empleado y el de otro no, y proporcione argumentos objetivos. Si se viola el principio de equidad, explíquele al empleado insatisfecho que después de cierto tiempo también puede contar con un aumento de salario, siempre que trabaje de manera eficiente. Si se viola el principio de equidad, explíquele al empleado insatisfecho que después de cierto tiempo también puede contar con un aumento de salario, siempre que trabaje de manera eficiente. Introducir en la plantilla una disposición sobre experiencia, antigüedad en el servicio y duración del trabajo en la empresa, de modo que estas características objetivas del empleado influyan en la percepción de la retribución. Introducir en la plantilla una disposición sobre experiencia, antigüedad en el servicio y duración del trabajo en la empresa, de modo que estas características objetivas del empleado influyan en la percepción de la retribución.

La teoría de las expectativas de Victor Vroom V. Vroom afirma que la motivación de los empleados es el resultado de cálculos racionales. Una persona sólo está motivada en la medida en que cree que: V. Vroom sostiene que la motivación de los empleados es el resultado de cálculos racionales. Una persona está motivada exactamente en la medida en que cree que: 1) los esfuerzos por completar el trabajo se verán coronados por su finalización exitosa; 1) los esfuerzos por completar el trabajo se verán coronados por su finalización exitosa; 2) realizar el trabajo será recompensado; 2) realizar el trabajo será recompensado; 3) la recompensa tiene un valor positivo. 3) la recompensa tiene un valor positivo.

Aplicación de la teoría de V. Vroom en la práctica de la motivación del personal La aplicación práctica de la teoría de V. Vroom consiste en tener en cuenta no solo las necesidades, sino también las expectativas de los empleados de la empresa. Por tanto, es necesario conocer oportunamente qué expectativas tienen los empleados de la empresa o división, incluido qué tipo de remuneración quieren recibir. Por tanto, es necesario conocer oportunamente qué expectativas tienen los empleados de la empresa o división, incluido qué tipo de remuneración quieren recibir. Si por algún motivo no es posible recibir la recompensa esperada en este momento, conviene hablar con el empleado y mostrarle las perspectivas que se le abrirán en el futuro. Si por algún motivo no es posible recibir la recompensa esperada en este momento, conviene hablar con el empleado y mostrarle las perspectivas que se le abrirán en el futuro. Es importante considerar los objetivos y valores importantes de los empleados y en qué medida la obtención de resultados en el trabajo contribuye a la realización de estos objetivos y valores evaluados por ellos. Dichos objetivos y valores pueden incluir el deseo de establecer su estatus ante los ojos de familiares, vecinos o colegas adinerados, la compra de artículos prestigiosos y de moda, etc. Es importante tener en cuenta los objetivos y valores importantes. de los empleados y en qué medida la obtención de resultados en el trabajo contribuye a la realización de estos objetivos y valores según su propia valoración. Tales objetivos y valores pueden incluir el deseo de establecer su estatus ante los ojos de familiares, vecinos o colegas adinerados, la compra de artículos prestigiosos y de imagen, etc.

Recompensa La recompensa es cualquier cosa que anime a una persona a participar en una actividad orientada a objetivos. Esto es lo que es significativo para una persona, lo que estimula la actividad encaminada a obtenerlo. La recompensa es cualquier cosa que anime a una persona a participar en una actividad orientada a objetivos. Esto es lo que es significativo para una persona, lo que estimula la actividad encaminada a obtenerlo. Se acostumbra distinguir entre dos tipos de remuneración: Se acostumbra distinguir entre dos tipos de remuneración: material, incluida la compensación monetaria y un sistema de beneficios proporcionados por la organización a sus empleados. Material, incluida la compensación monetaria y un sistema de beneficios proporcionados por la organización a sus empleados. Intangible (moral): enfocado a satisfacer necesidades psicológicas, no económicas, pero también muy importantes y significativas. Intangible (moral): enfocado a satisfacer necesidades psicológicas, no económicas, pero también muy importantes y significativas.

El medio más importante de recompensa material es el dinero. Su significado subjetivo está determinado, en primer lugar, por el hecho de que una persona puede intercambiarlos por bienes y servicios deseados y, en segundo lugar, por el hecho de que son un medio de evaluación social de las actividades de una persona: su estatus, logros, éxitos, etc. . El medio más importante de recompensa material es el dinero. Su significado subjetivo está determinado, en primer lugar, por el hecho de que una persona puede intercambiarlos por bienes y servicios deseados y, en segundo lugar, por el hecho de que son un medio de evaluación social de las actividades de una persona: su estatus, logros, éxitos, etc. .

Tipos de remuneración material El esquema tradicional de estructura del ingreso monetario incluye: 1) pago a tasas arancelarias y salarios; 1) pago según tarifas y salarios; 2) el componente de mercado, que refleja los resultados de las negociaciones entre el empleado y el empleador sobre los salarios, teniendo en cuenta el nivel de demanda de mano de obra ofrecida por el empleado; 2) el componente de mercado, que refleja los resultados de las negociaciones entre el empleado y el empleador sobre los salarios, teniendo en cuenta el nivel de demanda de mano de obra ofrecida por el empleado; 3) pagos adicionales y compensaciones por las condiciones de trabajo y su severidad (trabajo en turnos vespertinos y nocturnos, trabajo en condiciones peligrosas, en lugares remotos). 3) pagos adicionales y compensaciones por las condiciones de trabajo y su severidad (trabajo en turnos vespertinos y nocturnos, trabajo en condiciones peligrosas, en lugares remotos). 4) bonificaciones (ingresos por trabajo a destajo), que se pagan cuando la productividad laboral es mayor de lo normal o cuando el trabajo lo realizan menos empleados, así como por la contribución personal a una mayor eficiencia; 4) bonificaciones (ingresos por trabajo a destajo), que se pagan cuando la productividad laboral es mayor de lo normal o cuando el trabajo lo realizan menos empleados, así como por la contribución personal a una mayor eficiencia;

5) bonificaciones pagadas por el logro de resultados específicos, por altos resultados al final del mes, trimestre, año, por invenciones y propuestas de innovación, por el desarrollo de innovaciones; 5) bonificaciones pagadas por el logro de resultados específicos, por altos resultados al final del mes, trimestre, año, por invenciones y propuestas de innovación, por el desarrollo de innovaciones; 6) beneficios sociales; 6) beneficios sociales; 7) dividendos: ingresos de acciones de una empresa propiedad de sus empleados. (Spivak V.A. Comportamiento organizacional y gestión de personal. - San Petersburgo, 2000). 7) dividendos: ingresos de acciones de una empresa propiedad de sus empleados. (Spivak V.A. Comportamiento organizacional y gestión de personal. - San Petersburgo, 2000). Las remuneraciones pagadas pueden ser fijas, constantes durante un tiempo determinado, independientemente de los resultados del trabajo de los empleados, o variables, que cambian según los logros y resultados específicos de un empleado determinado. Las remuneraciones pagadas pueden ser fijas, constantes durante un tiempo determinado, independientemente de los resultados del trabajo de los empleados, o variables, que cambian según los logros y resultados específicos de un empleado determinado.

Tipos de retribución inmaterial 1. Retribución por consumo: 1. Retribución por consumo: - Paquete social (seguro médico, etc.). -Proporcionar alimentos para la pausa del té; -Almuerzos gratis; -Cenas familiares a cargo de la empresa; -Picnics organizados por la empresa; -Regalos previos a las vacaciones.

Remuneración por uso: Remuneración por uso: - provisión de equipo adicional; - firmar para la oficina; - provisión de un vehículo de empresa; - provisión de un teléfono móvil; - entrega de un bono para la casa de vacaciones de la empresa; -uso de equipos de la empresa para fines propios (fotocopiadora, llamadas de larga distancia desde un teléfono comercial); - viajes de negocios de prestigio.

Recompensas sociales: Recompensas sociales: - saludos amistosos; - reconocimiento informal, solicitud de expresión de una opinión; - solicitud de asesoramiento; - reconocimiento en la prensa de la empresa; - reconocimiento público de méritos y éxitos. Regalos: Regalos: - recuerdos memorables; - viajar durante las vacaciones; - cena a cargo de la empresa. Una variedad de formas de estimulación material y no material le permite elegir la que una persona percibirá positivamente.

Motivación interna y externa Entre los diversos motivos de la actividad humana, se acostumbra distinguir los motivos internos y externos, que, en particular, se consideran razones internas y externas que influyen en la toma de decisiones de una persona. Entre los diversos motivos de la actividad humana, se acostumbra distinguir los motivos internos y externos, que, en particular, se consideran razones internas y externas que influyen en la toma de decisiones de una persona. A pesar de algunas diferencias en la formulación, generalmente se acepta que la motivación intrínseca está asociada con la satisfacción del proceso de trabajo en sí, mientras que la motivación extrínseca está asociada con un enfoque en la recompensa como el único resultado valioso. A pesar de algunas diferencias en la formulación, generalmente se acepta que la motivación intrínseca está asociada con la satisfacción del proceso de trabajo en sí, mientras que la motivación extrínseca está asociada con un enfoque en la recompensa como el único resultado valioso.

Las actividades con motivación extrínseca son conductas realizadas principalmente para obtener recompensas materiales o sociales o para evitar el castigo. Salarios, intereses, bonificaciones, obsequios: estas son las herramientas en las que confían los gerentes de todos los niveles cuando intentan motivar a su personal, pero que por alguna razón no retienen a los empleados en la organización. Y una vez más un empleado capacitado y altamente calificado abandona la organización. Las actividades con motivación extrínseca son conductas realizadas principalmente para obtener recompensas materiales o sociales o para evitar el castigo. Salarios, intereses, bonificaciones, obsequios: estas son las herramientas en las que confían los gerentes de todos los niveles cuando intentan motivar a su personal, pero que por alguna razón no retienen a los empleados en la organización. Y una vez más un empleado capacitado y altamente calificado abandona la organización. Una actividad intrínsecamente motivada es una actividad que se realiza por interés en ella, un sentimiento subjetivo de su valor. Una actividad intrínsecamente motivada es una actividad que se realiza por interés en ella, un sentimiento subjetivo de su valor.

Una persona puede estar motivada extrínsecamente, intrínsecamente motivada o una combinación de ambas. En este sentido, se distinguen tres tipos psicológicos de empleados. El primer grupo son los empleados para quienes los factores de recompensa interna son importantes: el deseo de lograr resultados, el contenido interesante del trabajo, la importancia del trabajo para la sociedad, la comunicación con los colegas. El primer grupo son los empleados para quienes los factores de recompensa interna son importantes: el deseo de lograr resultados, el contenido interesante del trabajo, la importancia del trabajo para la sociedad, la comunicación con los colegas. El segundo grupo son los empleados que son más sensibles a los factores externos de remuneración: salario, carrera, símbolos de estatus oficial (automóvil personal, oficina, poder, etc.), reconocimiento, beneficios adicionales (préstamos, seguros, etc.). El segundo grupo son los empleados que son más sensibles a los factores externos de remuneración: salario, carrera, símbolos de estatus oficial (automóvil personal, oficina, poder, etc.), reconocimiento, beneficios adicionales (préstamos, seguros, etc.). El tercer grupo son los empleados para quienes los factores de recompensa mixtos, tanto internos como externos, son importantes. El tercer grupo son los empleados para quienes los factores de recompensa mixtos, tanto internos como externos, son importantes.

La participación genuina en la actividad y la satisfacción del proceso de actividad en sí presuponen la presencia y activación de la motivación interna. Además, varios estudios han demostrado que cuando surge la motivación extrínseca (en forma de recompensa por algo que una persona hace por su propia voluntad), la motivación intrínseca tiende a debilitarse. La participación genuina en la actividad y la satisfacción del proceso de actividad en sí presuponen la presencia y activación de la motivación interna. Además, varios estudios han demostrado que cuando surge la motivación extrínseca (en forma de recompensa por algo que una persona hace por su propia voluntad), la motivación intrínseca tiende a debilitarse. Los investigadores señalan que sólo un tipo de recompensa externa puede mejorar la motivación intrínseca: los elogios y la aprobación social. Los investigadores señalan que sólo un tipo de recompensa externa puede mejorar la motivación intrínseca: los elogios y la aprobación social.

En general, se acepta que es más eficaz, más sencillo y más rápido motivar al personal externamente: se promete recompensar o castigar y el trabajo está hecho. En general, se acepta que es más eficaz, más sencillo y más rápido motivar al personal externamente: se promete recompensar o castigar y el trabajo está hecho. Pero la recompensa material, así como el castigo, no pueden llevarse a cabo de manera constante e indefinida; Tarde o temprano, este enfoque para motivar al personal está plagado de conflictos y problemas graves. Pero la recompensa material, así como el castigo, no pueden llevarse a cabo de manera constante e indefinida; Tarde o temprano, este enfoque para motivar al personal está plagado de conflictos y problemas graves. Además, las personas motivadas por factores externos tienen un nivel de bienestar psicológico bastante bajo en comparación con aquellas que se centran en valores internos. Estos últimos, a su vez, no toleran los motivadores externos, se esfuerzan por tomar sus propias decisiones sobre lo que es importante para ellos y lo que no, por lo que disfrutan más de la vida y, en general, son más felices. Además, las personas motivadas por factores externos tienen un nivel de bienestar psicológico bastante bajo en comparación con aquellas que se centran en valores internos. Estos últimos, a su vez, no toleran los motivadores externos, se esfuerzan por tomar sus propias decisiones sobre lo que es importante para ellos y lo que no, por lo que disfrutan más de la vida y, en general, son más felices.

A menudo hay casos en los que los empleados, al solicitar un puesto de trabajo, tienen motivación interna, pero poco a poco la motivación interna da paso a una fuerte desmotivación interna. En particular, se denominan factores de desmotivación los siguientes: a menudo hay casos en que los empleados, cuando solicitan un trabajo, tienen motivación interna, pero gradualmente la motivación interna es reemplazada por una fuerte desmotivación interna. En particular, se denominan factores desmotivadores los siguientes: 1) violación de un contrato tácito; 2) no utilizar las habilidades del empleado que él mismo valora; 3) ignorar ideas e iniciativas; 4) falta de sentido de pertenencia a la empresa; 5) falta de sentido de logro, sin resultados visibles, sin crecimiento personal y profesional; 6) falta de reconocimiento de los logros y resultados por parte de la dirección y los compañeros; 7) ningún cambio en el estatus del empleado. Psicología organizacional y económica: Lector / Comp. K.V. Selchenok. – Mn.: Cosecha, P.327.

¿Cómo podemos lograr una mayor motivación interna para las actividades profesionales del personal? Este trabajo es posible en tres direcciones: ¿Cómo podemos lograr una mayor motivación interna para las actividades profesionales del personal? Este trabajo es posible en tres direcciones: 1) crear una cultura organizacional enfocada a la actualización y desarrollo del valor del propio trabajo entre el personal; 1) creación de una cultura organizacional enfocada a la actualización y desarrollo del valor del propio trabajo entre el personal; 2) desarrollo directo de la motivación interna entre el personal de la organización durante capacitaciones y coaching especiales; 2) desarrollo directo de la motivación interna entre el personal de la organización durante capacitaciones especiales y coaching; 3) desarrollo de las habilidades del personal directivo para la motivación interna del personal. 3) desarrollo de las habilidades del personal directivo para la motivación interna del personal.

¿Medidas para aumentar la motivación interna de los empleados? 1. A la hora de contratar, proporcionar al empleado información realista sobre la organización y prepararlo para posibles dificultades asociadas a la adaptación al equipo, perspectivas de crecimiento, formación y oportunidades de formación avanzada. 1. A la hora de contratar, proporcionar al empleado información realista sobre la organización y prepararlo para posibles dificultades asociadas a la adaptación al equipo, perspectivas de crecimiento, formación y oportunidades de formación avanzada. 2. Ofrecer a los empleados tareas temporales que tomen poco tiempo (o que incluso se completen fuera del horario laboral), pero que les brinden la oportunidad de desarrollar todas sus habilidades y talentos multifacéticos (por ejemplo, conocimiento de idiomas extranjeros, habilidades musicales, artísticas, etc.). ). 2. Ofrecer a los empleados tareas temporales que tomen poco tiempo (o que incluso se completen fuera del horario laboral), pero que les brinden la oportunidad de desarrollar todas sus habilidades y talentos multifacéticos (por ejemplo, conocimiento de idiomas extranjeros, habilidades musicales, artísticas, etc.). ). 3. Los empleados, que realizan directamente tal o cual trabajo, suelen estar llenos de nuevas ideas y sugerencias. Incluso si las ideas y sugerencias de los empleados no son tan brillantes como para que valga la pena implementarlas, aún se puede aprender algo de ellas. De lo contrario, el empleado debe explicar por qué su idea no es adecuada para su implementación. 3. Los empleados, que realizan directamente tal o cual trabajo, suelen estar llenos de nuevas ideas y sugerencias. Incluso si las ideas y sugerencias de los empleados no son tan brillantes como para que valga la pena implementarlas, aún se puede aprender algo de ellas. De lo contrario, el empleado debe explicar por qué su idea no es adecuada para su implementación.

4. No limite a los empleados únicamente a responsabilidades directas relacionadas con los objetivos privados del departamento/organización. Es necesario involucrar a los empleados en los eventos corporativos generales e informarles sobre todo lo que sucede en la empresa. 4. No limite a los empleados únicamente a responsabilidades directas relacionadas con los objetivos privados del departamento/organización. Es necesario involucrar a los empleados en los eventos corporativos generales e informarles sobre todo lo que sucede en la empresa. 5. De vez en cuando, ofrezca a los empleados tareas creativas a corto plazo en áreas relacionadas con su especialización. Divida los proyectos a largo plazo en etapas separadas, destacando y fomentando activamente los resultados intermedios. 5. De vez en cuando, ofrezca a los empleados tareas creativas a corto plazo en áreas relacionadas con su especialización. Divida los proyectos a largo plazo en etapas separadas, destacando y fomentando activamente los resultados intermedios. 6. Garantizar periódicamente el reconocimiento de los logros y resultados tanto por parte de la dirección como de los compañeros, aunque a veces de forma económica, pero siempre con aprobación y apoyo verbal. 6. Garantizar periódicamente el reconocimiento de los logros y resultados tanto por parte de la dirección como de los compañeros, aunque a veces de forma económica, pero siempre con aprobación y apoyo verbal.

7. Si no es posible promocionar a un empleado que está estancado en su puesto, para activar su motivación interna, se puede recurrir a un cambio de estatus sin cambiar de puesto, por ejemplo, gestionando un proyecto temporal. 7. Si no es posible promocionar a un empleado que está estancado en su puesto, para activar su motivación interna, se puede recurrir a un cambio de estatus sin cambiar de puesto, por ejemplo, gestionando un proyecto temporal. Actualizar la motivación interna del personal es inicialmente algo más difícil e inusual, pero si se garantiza el desarrollo de la autodeterminación entre el personal desde el principio, entonces su efecto resulta ser mucho más significativo, lo que, a su vez, hace posible , con menos problemas, para encontrar los recursos materiales necesarios para garantizar un bienestar material digno a los empleados. Actualizar la motivación interna del personal es inicialmente algo más difícil e inusual, pero si se garantiza el desarrollo de la autodeterminación entre el personal desde el principio, entonces su efecto resulta ser mucho más significativo, lo que, a su vez, hace posible , con menos problemas, para encontrar los recursos materiales necesarios para garantizar un bienestar material digno a los empleados.

SISTEMA DE MOTIVACIÓN LABORAL. TEORÍAS SUSTANTIVAS DE LA MOTIVACIÓN: CLASIFICACIÓN DE NECESIDADES SEGÚN MASLOW; JERARQUÍA DE NECESIDADES SEGÚN MCC CLELLAND; NECESIDADES SEGÚN HERZBERG.

INTRODUCCIÓN  La motivación es el proceso de inducir a una persona a actuar para lograr los objetivos personales de la organización. percepciones y expectativas.  Las teorías modernas sobre la motivación, basadas en los resultados de la investigación psicológica, demuestran que las verdaderas razones que motivan a una persona a dedicar todas sus fuerzas al trabajo son extremadamente complejas y diversas. Según algunos científicos, las acciones de una persona están determinadas por sus necesidades. Quienes sostienen una posición diferente parten del hecho de que el comportamiento de una persona es también función de su

 La motivación es el proceso de conectar los objetivos de la empresa y los objetivos del empleado para satisfacer más plenamente las necesidades de ambos; es un sistema de formas de influir en el personal para lograr los objetivos previstos del empleado y de la empresa.

Los principales elementos del sistema de motivación laboral:  sistema de pago,  sistema de evaluación del desempeño de los empleados,  programas sociales que brindan beneficios sociales y protección a los empleados.

avance de calificaciones y desarrollo profesional,  aumentar el contenido del trabajo, elementos adicionales de motivación:  estabilización del personal,  profesional y  mejora de las condiciones de trabajo,  un sistema para formar la cultura y la imagen de la empresa,  evaluación de la eficacia de los sistemas de pago y los propios sistemas de motivación,  programas de sensibilización de los trabajadores.

Ejemplos del contenido del sistema de motivación laboral en las empresas: 1. Sistema de incentivos, sistema de programas sociales de motivación del personal. 2. Crear la imagen de la empresa, mejorar las condiciones laborales, apoyo social a los empleados, un sistema de evaluación y remuneración de los empleados, incentivos morales, capacitación del personal y capacitación avanzada, desarrollo y preservación de las tradiciones del equipo, reorganización de la estructura gerencial. 3. Reconocimiento del valor del empleado para la organización, el uso de programas de enriquecimiento laboral y rotación de personal, el uso de horarios escalonados, descuentos a los empleados en los productos de la empresa y la provisión de instalaciones recreativas.

Elementos adicionales en el sistema de motivación laboral de los empleados: 1. cultura de la organización (empresa); 2. identificación con la organización (empresa); 3. sistema de participación en los resultados del trabajo; 4. servicio de personal; 5. organización del lugar de trabajo; 6. política de personal; 7. regulación de la jornada laboral; 8. informar a los empleados.

CLASIFICACIÓN DE NECESIDADES POR MASLOW. Cuando Maslow creó su teoría de la motivación en la década de 1940, reconoció que las personas tienen muchas necesidades diferentes, pero también creía que estas necesidades podían dividirse en cinco categorías principales. 1. Las necesidades fisiológicas son esenciales para la supervivencia. Estas incluyen necesidades de alimento, agua, refugio, descanso y necesidades sexuales. 2. Las necesidades de seguridad y confianza en el futuro incluyen la necesidad de protección contra los peligros físicos y psicológicos del mundo exterior y la confianza en que las necesidades fisiológicas quedarán satisfechas en el futuro. Una manifestación de la necesidad de seguridad en el futuro es la compra de una póliza de seguro o la búsqueda de un trabajo seguro con buenas perspectivas de jubilación.

3. Las necesidades sociales, a veces llamadas necesidades de afiliación, son un concepto que incluye un sentimiento de pertenencia a algo o alguien, un sentimiento de ser aceptado por los demás, sentimientos de interacción social, afecto y apoyo. 4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de autoestima, logros personales, competencia, respeto de los demás y reconocimiento. 5. Necesidades de autoexpresión: la necesidad de realizar el propio potencial y crecer como individuo.

Según la teoría de David McClelland, los humanos nos movemos por tres niveles de necesidades:

 Las personas que necesitan poder no son necesariamente arribistas hambrientos de poder en el sentido negativo y más comúnmente utilizado de estas palabras. No tienen ninguna inclinación hacia el aventurerismo o la tiranía, y la principal es la necesidad de demostrar su influencia. Estas personas deben estar preparadas con antelación para ocupar puestos de alta dirección. La influencia personal puede ser la base del liderazgo sólo en grupos muy pequeños. Si una persona quiere convertirse en el líder de un equipo grande, debe utilizar formas mucho más sutiles y socializadas para manifestar su influencia. interesado en la compañía de conocidos, establecer relaciones amistosas y ayudar a los demás. Estas personas se sentirán atraídas por trabajos que les brinden amplias oportunidades de interacción social. Sus líderes deben mantener una atmósfera que no limite las relaciones y contactos interpersonales. Un líder también puede garantizar que:  Para motivar a las personas con necesidad de éxito, es necesario asignarles tareas con un grado moderado de riesgo o posibilidad de fracaso, delegarles autoridad suficiente para desatar la iniciativa en la resolución de las tareas, recompensarlas de manera regular y específica. de acuerdo con los resultados obtenidos.  Personas con una necesidad desarrollada de pertenencia

Necesidades según Herzberg.

CONCLUSIÓN Por tanto, existen muchas opciones para los sistemas de motivación laboral. Las empresas incluyen en el sistema de motivación aquellas áreas que son de mayor importancia para la solución de los problemas de las empresas en el momento, o aquellas que cuentan con recursos en términos de costos.