Aplicación de herramientas de manufactura esbelta en empresas del complejo militar-industrial. El Tao de Toyota El Tao de Toyota 14 principios de gestión de la empresa líder mundial J Liker
¡Buenos días, queridos lectores del blog! Hoy revelaré el secreto del éxito de Toyota Corporation o, como lo llaman ahora, los 14 principios del Toyota Way. Esta es una filosofía, una forma de pensar y un estilo de hacer negocios completamente diferente. Se diferencia de los demás en que valora a sus empleados y nunca se detiene ahí, esforzándose por alcanzar la perfección. Por lo tanto, ha tenido un éxito tremendo, mientras que incluso el empleado más débil con el tiempo se convierte en personal altamente calificado, motivado por los logros y el desarrollo.
Si adopta algunos métodos, podrá establecer un flujo de trabajo eficaz, especialmente si está relacionado con la producción.
Revisión de principios
Se recomienda releerlos atentamente 5 veces, con un cuaderno en el que anotarás ideas emergentes y estrategias básicas de trabajo. Los describiré brevemente, puedes obtener información más detallada leyendo el libro. Los 14 principios del Tao de Toyota de Jeffrey Liker. Entonces, cada uno de ellos pertenece a una determinada categoría:
Filosofía a largo plazo
1. Tomar decisiones de gestión teniendo en cuenta el largo plazo
Incluso si perjudica los objetivos financieros a corto plazo. Necesita encontrar su lugar en la empresa y esforzarse por promocionarlo. Como en la vida, primero que nada, debes comprender el significado de tu propósito, y el objetivo principal debe ser la mejora y el desarrollo, y solo entonces obtener ganancias. También debes asegurarte de planificar y fijar objetivos, practicando un enfoque estratégico y, cuando sea necesario, sistemático.
Crear, crear algo que sea valioso para los clientes y para la sociedad misma, por eso es necesario dirigir todos los esfuerzos y recursos específicamente a la implementación de esta tarea.
Aprenda a asumir la responsabilidad de sus acciones, no se deje llevar, sino administre y decida cómo será exactamente su día a día. Cree en ti mismo y en tu fuerza.
El proceso correcto produce los resultados correctos
2. El proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas
Es necesario reestructurar la producción para que no se quede quieta, es decir, eliminar las pausas.
Para detectar dificultades instantáneamente, es necesario establecer contacto y comunicación entre las personas y los procesos mismos, entonces no habrá fallas en la transferencia de información.
Este flujo continuo debe quedar claro para todos, sólo así ayudará a las personas a mejorar.
3.Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción
Un negocio es eficaz cuando el cliente recibe exactamente lo que pidió, a tiempo y en el volumen requerido.
El trabajo en curso debería reducirse al mínimo, al igual que el almacenamiento. Deben reponerse sólo cuando sea necesario, a petición del cliente, para evitar acumulaciones innecesarias y la necesidad de vender urgentemente la mercancía en el futuro.
Preste atención a la demanda de los consumidores, que puede cambiar y fluctuar, y analice por qué sucede esto. Es un gran error cuando el énfasis no se pone en el gran interés del cliente, sino en cálculos, tablas y gráficos por computadora.
4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre
Si distribuye la carga de manera uniforme, eliminará momentos tan desagradables como el efecto del agotamiento profesional o la avería del equipo. Es importante suavizar las irregularidades del calendario y, mejor aún, evitar que fluctúe. Entonces eliminará momentos de la producción como emergencias o tiempos de inactividad, que pueden reducir el interés del consumidor en su producto. Desafortunadamente, esto a veces no lo entienden las empresas con producción en masa, donde a menudo se puede observar rotación de personal y productos de baja calidad. Después de todo, ¿conoces el dicho: “Cuanto más lento vayas, más lejos llegarás?”
5. Detener la producción para solucionar problemas.
Y hacerlo parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.
Aplique varios métodos en sus actividades para garantizar la calidad de los productos.
La organización debe crear un sistema de apoyo que pueda resolver rápidamente las dificultades y tener derecho a realizar ajustes.
El equipo debe identificar problemas de forma independiente y notificar al equipo sobre su presencia. Es ideal incluir en las actividades máquinas modernas que posean elementos de inteligencia humana.
Para aumentar la productividad y obtener un producto de calidad a la primera, debes aplicar el principio de parar y ralentizar el trabajo.
6.Tareas estándar: la base
La base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.
Flow and Pull es la capacidad de aplicar métodos de trabajo estables que proporcionen previsibilidad, lo que da como resultado coherencia y resultados esperados y uniformes.
7.Utilice el control visual
Para que ninguna dificultad pase desapercibida. Para una gestión eficaz y un trabajo de calidad, se deben utilizar métodos sencillos, y aún mejor, visuales, para indicar errores y desviaciones del estándar requerido.
Si la computadora es una distracción, debes eliminarla.
8.Utilice únicamente tecnología confiable y probada
En la mayoría de los casos, vale la pena realizar algunas tareas manualmente, ya que las tecnologías modernas deberían ayudar a las personas, no reemplazarlas. Por tanto, absténgase de introducir equipos adicionales.
Utilice métodos conocidos porque las nuevas tecnologías a veces pueden amenazar todo el flujo y son muy difíciles de estandarizar.
Si todavía va a utilizar nuevas tecnologías, primero realice pruebas en condiciones reales.
Eliminar o modificar la tecnología que no se ajuste a la cultura y filosofía general de la empresa para evitar la inestabilidad y la falta de confiabilidad.
Pero no hay que abandonar por completo las tecnologías modernas, especialmente en momentos en los que es necesario inventar nuevas opciones que ayuden a afrontar las complejidades. Y animar a los trabajadores a pensar creativamente.
Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios
9. Desarrollar líderes
Quienes conocen a fondo su negocio, profesan la filosofía de la empresa y pueden enseñarla a otros. Es mucho más fácil cultivar líderes usted mismo que buscarlos y comprarlos.
Un líder debe tener habilidades de comunicación efectiva, especialmente con los clientes. Como muestra la práctica, si conoce perfectamente sus responsabilidades, podrá transmitir con seguridad el significado y la filosofía de la corporación. Por ejemplo, motivar a otros a cumplir con las leyes y realizar de manera eficiente las tareas asignadas.
10. Formar personas extraordinarias y formar equipos.
Deben adherirse a la filosofía de la empresa. Los valores y creencias de la corporación deben estar dirigidos a personas que puedan aceptarlos y profesarlos, transmitiendo la experiencia a otras empresas. Entonces tu equipo será fuerte y estable.
Trabaja duro para fortalecer tu cultura laboral.
Formar personas excepcionales para que actúen de acuerdo con la ética y las normas corporativas.
Crea grupos con diferentes funcionalidades para mejorar la calidad y también resolver problemas técnicos complejos, mejorando así el propio flujo.
Todos deben poder trabajar en equipo. Este es un requisito muy importante a la hora de seleccionar personal: poder formar parte de un equipo y lograr un objetivo común. Cuando se produzcan fallos, enseñe esta habilidad utilizando técnicas y ejercicios de formación de equipos.
11. Respeta a tus socios y proveedores
Dales tareas difíciles y ayúdalos a mejorar. Los socios y proveedores participan en pie de igualdad en el proceso, por lo que debe tratarlos con respeto.
Cree condiciones para sus socios que estimulen su desarrollo y busquen nuevos métodos de trabajo. Si les asigna tareas que son demasiado difíciles, ayúdelos a completarlas, entonces sentirán que usted es valioso para usted, lo que solo fortalecerá su relación comercial.
Resolver problemas fundamentales impulsa el aprendizaje permanente
12. Para comprender la situación, debes verlo todo con tus propios ojos.
Los fundamentos de la gestión de una empresa líder en Toyota son que el gerente o líder está obligado a ver el obstáculo con sus propios ojos, verificar y verificar los datos de forma independiente. Un gran error es delegar responsabilidades, y más cuando, sin realizar pruebas propias, el líder toma una decisión basándose en las palabras de los empleados o en algunos indicadores informáticos.
Regla número uno: el razonamiento debe basarse únicamente en los datos que usted mismo recibió y verificó. Y esta regla se aplica incluso a la alta dirección de la corporación, quienes deben ver directamente las dificultades que han surgido con sus propios ojos, y solo entonces identificar las formas necesarias para eliminarlas y dar órdenes de acción.
13. Tómate tu tiempo para decidir
Basado en consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes. Asegúrese de sopesar los pros y los contras, y sólo entonces elija un curso de acción. Si decide qué hacer y en qué dirección moverse, proceda de inmediato, pero recuerde tener cuidado.
Nemawashi es un proceso en el que participan absolutamente todos los empleados para discutir los obstáculos que han surgido y encontrar formas de ayudar a superarlos. Entonces es posible llegar a una opinión después de considerar muchas opciones diferentes. Es muy amplio y extenso, pero definitivamente vale la pena, ya que un método a gran escala para encontrar una solución a un problema ayuda a ver muchos otros matices y posibilidades posibles.
Los empleados se sentirán reconocidos, porque la opinión de absolutamente cada uno de ellos es valiosa. Lo cual, de nuevo, afectará a la cohesión y al deseo de impulsar la filosofía de su organización.
14.Conviértete en una estructura de aprendizaje
A través de una incesante autorreflexión y mejora continua.
Una vez que sienta que ha logrado la estabilidad, comience a utilizar herramientas de mejora continua. Tan pronto como se determine el motivo del trabajo no rentable o ineficaz, debe comenzar a eliminarlo de inmediato.
Organice las actividades de su organización para que no necesite suministros, así podrá ahorrar tiempo y recursos. Como resultado, es fácil identificar las dificultades que serán obvias en este caso.
Tratar a los empleados con respeto, como ya dije, reducirá la rotación de personal. Y en consecuencia, alcanzaremos un objetivo importante: preservar la experiencia acumulada y formar empleados valiosos, profesionales en su campo, que con el tiempo podrán formar a los recién llegados y transmitir los fundamentos y reglas de la corporación. La base de conocimientos de la organización debe protegerse cuidadosamente.
Por lo tanto, será de gran ayuda avanzar poco a poco en tu carrera para que todos tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse. Entonces la agresión no se acumulará, como resultado de lo cual aparece un claro deseo de dejar de fumar.
Al finalizar el trabajo, definitivamente debes analizarlo, declarando honesta y abiertamente las ventajas y desventajas. Entonces habrá confianza en su organización, porque inicialmente los empleados, y luego los clientes, estarán seguros de que usted no ocultará información desfavorable.
Es imperativo que si una situación difícil se corrige con éxito, es necesario proteger a la corporación en el futuro ideando medidas para evitar que se repita el mismo error. La experiencia se debe acumular para poder avanzar, por lo que se debe aprender a la primera.
Conclusión
Inspírese en la experiencia de una de las corporaciones líderes del mundo, aplique las reglas de su código corporativo en su práctica para realizar un milagro económico y desarrollar su organización, brindando al consumidor un producto valioso y de alta calidad. Por cierto, el libro recomendado para leer es muy informativo, pero no es el único dedicado a este tema, también puedes verlo. "Sistema de producción Toyota" de Taiichi Ohno Y Lean Manufacturing de Womack y Jones.
Recomiendo leer este artículo: "¡Eso es todo por hoy, queridos lectores! Suscríbase a las actualizaciones, todavía nos esperan muchas noticias interesantes del mundo del autodesarrollo y el crecimiento personal. Adiós.
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Trabajo duro, frugalidad, deseo de mejora continua: las actitudes adecuadas le permitirán construir no sólo usted mismo, sino también una empresa capaz de conquistar el mundo.
Y la historia de la empresa. toyota prueba de ello. Cómo una sola familia consiguió crear una de las empresas más exitosas, siguiendo su filosofía, y cómo aplicar su experiencia toyota para mejorar cualquier proceso comercial, incluidas las ventas, el desarrollo de productos, el marketing, la logística y la gestión, dice Jeffrey Liker, que puedes escuchar en vivo 27 de marzo en Moscú, todos los detalles están en el libro. “Tao Toyota: 14 principios de gestión de la empresa líder del mundo” .
Un logro absoluto toyota es su sistema de producción (Sistema de Producción Toyota, TPS).
Este sistema es Posteriormente, formó la base del concepto de Lean Production, que surgió en Estados Unidos.- trabaja en fábricas toyota por todo el mundo. TPS Las grandes empresas los están estudiando e implementando activamente.
Al mismo tiempo, los directivos de las empresas occidentales se esfuerzan por actuar según el principio "presiona el botón y obtendrás el resultado". Mientras tanto TPS- no un conjunto de reglas elementales, sino la encarnación de la filosofía y la cultura industrial toyota.
Los métodos y herramientas de este sistema y de la gestión de la empresa en su conjunto se basan en 14 principios clave del Tao toyota , formulado en base a los resultados de numerosos estudios.
Estos principios se dividen a su vez en cuatro categorías:
- filosofía;
- proceso;
— empleados y socios;
- resolución de problemas.
Filosofía a largo plazo
Principio 1: Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si esto va en detrimento de los objetivos financieros de corto plazo.
Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios. Por eso es tan importante que cada empleado comprenda su lugar en la historia de la empresa y trate de llevarlo a un nivel superior.
Para ello es necesario mejorar y reconstruir la organización, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener beneficios y es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía.
Al mismo tiempo, los empleados deben creer en sus propias fortalezas y capacidades y asumir la responsabilidad de sus acciones. Es importante mantener y desarrollar habilidades útiles y utilizar enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer tareas laborales.
El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
El proceso debe funcionar como un flujo continuo y el tiempo durante el cual el trabajo en curso está inactivo debe reducirse al mínimo.
El flujo de productos o información, así como las conexiones entre procesos y personas, deben establecerse de tal manera que cualquier problema sea identificado de inmediato. Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
La forma más eficiente de trabajar es trabajar con un sistema “justo a tiempo”, en el que el stock de productos se repone sólo a medida que se consumen. El trabajo en curso y el almacenamiento deben reducirse al mínimo. Y para evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario, es necesario controlar las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme.
Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los cronogramas de producción desiguales son tan importantes como eliminar el desperdicio. Es necesario esforzarse por lograr una distribución uniforme de la carga en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Obviamente, esto es mejor que alternar trabajos urgentes y tiempos de inactividad.
Principio 5: Hacer que la interrupción de la producción para resolver problemas forme parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera.
La calidad del producto debe ser siempre alta y se deben utilizar todos los métodos modernos disponibles para mantenerla.
No te olvides del sistema de soporte, y debes estar preparado para resolver problemas rápidamente y tomar acciones correctivas. La fabricación requiere equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen.
Detener o ralentizar el proceso para lograr una alta calidad "a la primera" debería ser una parte integral de la cultura de producción de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo.
Principio 6: Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.
El uso de métodos estables y repetibles en el trabajo hace que el resultado sea más predecible, aumenta la coherencia del trabajo y hace que el rendimiento de los productos sea más uniforme.
Se debe registrar cualquier conocimiento sobre el proceso y se deben estandarizar las mejores prácticas. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.
Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.
Los sistemas de inspección visual en el lugar de trabajo para determinar rápidamente si un producto cumple con un estándar deben ser simples y no distraer a los empleados. Es mejor reducir el volumen de los informes, incluso los más importantes, a una sola hoja.
Principio 8: Utilice únicamente tecnología confiable y probada.
Ninguna tecnología puede reemplazar a las personas. Sin embargo, si se requieren equipos adicionales o nuevas tecnologías, vale la pena introducir solo aquellos que estén estandarizados, hayan sido probados y mejoren el flujo, y que además no vayan en contra de su cultura y no socaven la estabilidad, confiabilidad y previsibilidad de la producción. proceso.
Incrementar el valor de la organización a través del desarrollo de empleados y socios.
Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros.
Siempre es mejor desarrollar sus propios líderes que “comprarlos” fuera de la empresa. Los líderes bien capacitados saben perfectamente cómo se realiza el trabajo de cada empleado, aceptan e implementan la filosofía de la empresa y, por lo tanto, dan un ejemplo personal de su actitud hacia los negocios.
Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que adopten la filosofía de la empresa.
Una cultura de producción fuerte y estable con valores duraderos.
orientaciones y creencias compartidas y aceptadas por todos los empleados de la empresa, le permite lograr resultados excepcionales. Trabajar en equipo hacia un objetivo común de aumentar la calidad y la productividad y mejorar el flujo resolviendo problemas técnicos complejos.
Principio 11: Respeta a tus socios y proveedores, desafíalos y ayúdalos a mejorar.
La clave para una cooperación productiva es tratar a los socios como participantes iguales en una causa común, así como crear condiciones que estimulen su crecimiento y desarrollo.
La resolución constante de problemas fundamentales impulsa el aprendizaje continuo de la organización.
Principio 12. Para comprender la situación, es necesario verlo todo con sus propios ojos.
Una verdadera comprensión de la situación y una solución óptima al problema sólo son posibles si los representantes de la alta dirección y los jefes de departamento de la empresa ven el problema con sus propios ojos y trabajan con datos verificados personalmente. El razonamiento basado en informes personales o informes electrónicos de subordinados es superficial.
Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo, no lo dudes.
Todos los empleados deben participar en la discusión de los problemas y cómo resolverlos. Para dar el paso correcto, es necesario recopilar el máximo número de ideas y desarrollar una opinión común sobre el camino futuro. Este proceso requiere bastante tiempo, pero ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones, sopesar todas las alternativas y preparar las condiciones para una rápida implementación de la decisión.
Principio 14: Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión y mejora continua.
1. Tan pronto como se pueda estabilizar el proceso, se deben identificar y registrar las causas fundamentales del trabajo ineficaz.
2. Un proceso que casi no requiere inventario hace que el desperdicio sea obvio.
tiempo y recursos y luego pueden abordarse mediante la mejora continua.
3. Debe protegerse cuidadosamente el conocimiento del funcionamiento de la empresa. Para ello, es necesario prevenir la rotación de personal, asegurar la promoción gradual de los empleados y preservar la experiencia acumulada.
4. Al completar las principales etapas de la obra y de la obra en su conjunto, conviene analizar sus deficiencias y discutirlas abiertamente. Esto ayudará a desarrollar medidas que evitarán la repetición de errores.
5. Estandarizar las mejores prácticas y métodos evitará que tenga que reinventar la rueda cada vez que sea necesario realizar un nuevo trabajo o que aparezca un nuevo gerente.
2 Jeffrey Liker ha recibido cuatro Premios Shingo a la Excelencia; Profesor del Departamento de Ingeniería de Organización y Manufactura de la Universidad de Michigan, director y cocreador del Programa de Gestión Tecnológica de Japón y del Programa de Certificación de Desarrollo de Productos y Lean Manufacturing.
3 “El profesor ha estado estudiando Toyota durante 20 años. Al crear el libro El Tao de Toyota, se le brindaron oportunidades sin precedentes para comunicarse con los ejecutivos de Toyota y sus empleados de base, así como acceso a las instalaciones de la empresa tanto en Japón como en Estados Unidos... Jeffrey K. Liker primero Estudió durante mucho tiempo, luego enseñó y luego introdujo el sistema japonés de producción ajustada. Su trabajo abarca la historia hasta el día de hoy y, lo más importante, nos permite abstraernos del apego industrial de TPS...” The Toyota Way: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo.
4 “La combinación óptima de filosofía, procesos, recursos humanos y resolución de problemas crea una estructura de aprendizaje. Creo que cualquier empresa manufacturera o de servicios debe convertirse en una organización que aprende si quiere tener éxito en el largo plazo. Toyota es un ejemplo brillante de tal empresa". Jeffrey Liker
Los principios se agrupan en cuatro secciones: 5 Sección I: Filosofía a Largo Plazo Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos Sección III. Agregar valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente
Sección I: Filosofía de largo plazo 6 Principio 1: Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si hacerlo es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo. Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
7 Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema. Sea responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.
Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos 8 Principio 2: Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas. Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo. Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
10 Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción. Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: con un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen. Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
12 Principio 4. Distribuir la cantidad de trabajo uniformemente (heijunka): trabajar como una tortuga, no como una liebre. Eliminar el desperdicio es sólo una de las tres condiciones para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean. Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.
13 Principio 5: Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera. Asegúrese de que la organización cuente con un sistema de soporte para resolver rápidamente los problemas y tomar medidas correctivas. El principio de detener o ralentizar el proceso debe garantizar que la calidad requerida se obtenga “la primera vez” y convertirse en parte integral de la cultura productiva de la empresa. Esto mejorará la productividad del proceso a largo plazo. La calidad para el consumidor determina su propuesta de valor.
14 Crear equipos que puedan reconocer problemas de forma independiente y detenerse cuando se identifiquen. Desarrollar un sistema visual para notificar al líder del equipo y a los miembros del equipo que una máquina o proceso requiere su atención. Jidoka (máquinas con elementos de inteligencia humana) es la base para “integrar” la calidad. Utilice todos los métodos modernos de garantía de calidad disponibles.
15 Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados. Utilice métodos de trabajo estables y repetibles para hacer que los resultados sean más predecibles, mejorar el trabajo en equipo y producir resultados más consistentes. Esta es la base del flujo y la atracción. Captar el conocimiento acumulado sobre el proceso, estandarizando los mejores métodos al momento. No desalentar la expresión creativa destinada a elevar el nivel; Consolida lo que has logrado con un nuevo estándar. Luego, la experiencia acumulada por un empleado se puede transferir a quien lo reemplace.
16 Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido. Utilice ayudas visuales sencillas para ayudar a los empleados a identificar rápidamente dónde cumplen con el estándar y dónde se han desviado del mismo. No debe utilizar un monitor de computadora si distrae al trabajador del área de trabajo.
18 Principio 8: Utilice únicamente tecnología confiable y probada. La tecnología está diseñada para ayudar a las personas, no para reemplazarlas. A menudo vale la pena realizar el proceso manualmente antes de introducir hardware adicional. Las nuevas tecnologías suelen ser poco fiables y difíciles de estandarizar, lo que pone en peligro el flujo. En lugar de utilizar tecnología no probada, es mejor utilizar un proceso conocido y probado. Antes de introducir nuevas tecnologías y equipos, se deben realizar pruebas en condiciones de la vida real.
19 Rechace o cambie la tecnología que entre en conflicto con su cultura y pueda socavar la estabilidad, confiabilidad o previsibilidad. Aún así, anime a su gente a estar atentos a las nuevas tecnologías cuando se trata de encontrar nuevas formas. Implemente rápidamente tecnologías comprobadas que han sido probadas para mejorar el flujo.
Sección III. Agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios 20 Principio 9: Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñarla a otros. Es mejor desarrollar sus propios líderes que comprarlos fuera de la empresa. Un buen líder debe conocer el día a día como la palma de su mano, sólo así podrá convertirse en un verdadero maestro de la filosofía de la empresa.
22 Principio 10. Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que se adhieran a la filosofía de la empresa. Crear una cultura laboral sólida y sostenible con valores y creencias duraderas que todos compartan y acepten. Formar personas y equipos excepcionales para operar con una filosofía corporativa que produzca resultados excepcionales. Trabaja incansablemente para fortalecer tu cultura productiva.
23 Formar incansablemente a las personas para que trabajen en equipo hacia un objetivo común. Todo el mundo debería aprender a trabajar en equipo. Forme equipos multifuncionales para mejorar la calidad, la productividad y el flujo resolviendo problemas técnicos complejos. Dotar a las personas de las herramientas para mejorar la empresa.
24 Principio 11: Respete a sus socios y proveedores, desafíelos y ayúdelos a mejorar. Respete a sus socios y proveedores, trátelos como participantes iguales en una causa común. Crear condiciones para los socios que estimulen su crecimiento y desarrollo. Entonces entenderán que son valorados. Fíjeles tareas desafiantes y ayúdelos a resolverlas.
Sección IV. Resolver constantemente problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente 25 Principio 12: Para comprender una situación, es necesario verla con tus propios ojos (genchi genbutsu). A la hora de resolver problemas y mejorar procesos, es necesario ver lo que sucede con sus propios ojos y verificar personalmente los datos, y no teorizar escuchando a otras personas o mirando el monitor de una computadora. Sus pensamientos y razonamientos deben basarse en datos que usted mismo haya verificado.
27 Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; al implementarlo, no lo dudes (nemawashi). No tome una decisión definitiva sobre un curso de acción hasta que haya sopesado todas las alternativas. Cuando hayas decidido adónde ir, sigue sin demora el camino elegido, pero ten cuidado. Nemawashi es un proceso de discusión colaborativa de problemas y posibles soluciones en el que todos participan. Su tarea es recopilar todas las ideas y desarrollar una opinión común sobre hacia dónde avanzar. Si bien este proceso lleva bastante tiempo, ayuda a realizar una búsqueda más amplia de soluciones y preparar las condiciones para la pronta implementación de la decisión tomada.
28 Principio 14: Conviértete en una estructura de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión (hansei) y mejora continua (kaizen). Una vez que el proceso se haya estabilizado, utilice herramientas de mejora continua para identificar las causas fundamentales de las ineficiencias y tomar medidas efectivas. En lugar de reinventar la rueda cuando comienzas un nuevo trabajo o cuando se incorpora un nuevo gerente, aprende a estandarizar las mejores prácticas y métodos.
29 Proteja la base de conocimientos sobre la organización de su empresa, evite la rotación de personal, controle la promoción gradual de los empleados y la preservación de la experiencia acumulada. Cuando completes las etapas principales y completes todo el trabajo, analiza (hansei) sus deficiencias y habla abiertamente sobre ellas. Desarrollar medidas para evitar la repetición de errores. Cree un proceso que casi no requiera inventario. Esto ayudará a identificar la pérdida de tiempo y recursos. Cuando el desperdicio es obvio para todos, se puede eliminar mediante la mejora continua (kaizen).
En la figura. 3.2, estas pérdidas se representan en una coordenada de tiempo simple para el proceso de fundición, mecanizado y montaje. En un ciclo de proceso tradicional, la mayor parte del tiempo dedicado a procesar el material es desperdicio. Este diagrama le resultará familiar a cualquiera que haya asistido a un taller de Lean Manufacturing o TPS, y no perderé el tiempo comentándolo detalladamente. Desde una perspectiva de manufactura esbelta, primero es necesario mapear el flujo de valor de acuerdo con el flujo de material (información) a través del proceso de interés. Para tener una idea completa, lo mejor es recorrer la ruta usted mismo. Dibuja un diagrama de este movimiento y calcula el tiempo y la distancia, y obtendrás un diagrama llamado "diagrama de espagueti". Incluso aquellos que han trabajado en la producción la mayor parte de su vida quedan asombrados de los resultados obtenidos. En la figura. La figura 3.2 muestra que estamos ampliando procesos de productos muy simples hasta tal punto que identificar actividades que agregan valor se vuelve un desafío.
Arroz. 3.2. Pérdidas al crear valor añadido
Encontré un ejemplo sorprendente de lo anterior mientras trabajaba como consultor para una empresa que fabricaba tuercas de acero. Los participantes del seminario, ingenieros y directivos, aseguraron que la fabricación ajustada no aportaría nada a su empresa, el proceso era demasiado sencillo. El acero laminado se corta en pedazos, se perforan agujeros en ellos, después de lo cual los espacios en blanco se someten a un tratamiento térmico y se colocan en cajas. Los espacios en blanco se procesan en máquinas automáticas a una velocidad de cientos de nueces por minuto. Cuando analizamos el flujo de valor (y, por tanto, las actividades sin valor añadido), quedó claro que la afirmación de los empleados de la empresa era simplemente ridícula. Partíamos de la zona de recepción, y cada vez que parecía que el proceso ya estaba terminado, teníamos que dar otra vuelta a toda la planta para llegar a donde se estaba realizando la siguiente etapa de procesamiento. En un momento dado, las nueces fueron sacadas de la fábrica durante varias semanas para ser tratadas térmicamente, ya que la gerencia calculó que contratar este trabajo sería más rentable que procesar las nueces mismas. Al final, resultó que el proceso de elaboración de nueces se retrasó semanas o incluso meses. Además, la mayoría de las operaciones tecnológicas duran unos segundos, a excepción del tratamiento térmico, que se lleva a cabo durante varias horas. Calculamos la proporción de tiempo dedicado a crear valor agregado para diferentes tipos de productos y obtuvimos cifras del 0,008% al 2-3%. ¡Los ojos de todos se abrieron como platos! Al mismo tiempo, los equipos a menudo estaban inactivos, las máquinas funcionaban inactivas y los depósitos de piezas de trabajo se amontonaban. Algún gerente inteligente decidió que sería más barato contratar un contrato de mantenimiento con otra empresa que contratar gente a tiempo completo. Por lo tanto, cuando una máquina se averiaba, a menudo no había nadie para repararla, y mucho menos para realizar el mantenimiento preventivo. Como resultado, en aras de la eficiencia en un área, el flujo de valor se desaceleró y se estiró debido al trabajo en progreso, el inventario de productos terminados y el tiempo dedicado a identificar problemas (defectos) que reducen la calidad. Como resultado, la empresa carecía de la flexibilidad para satisfacer las cambiantes demandas de los clientes.
Mejora de procesos: enfoques tradicionales y ajustados
El enfoque tradicional para la mejora de procesos se centra principalmente en la eficiencia local: “observar el equipo, las actividades que agregan valor, aumentar el tiempo de actividad, acortar los tiempos de ciclo y, cuando sea posible, reemplazar a los humanos con máquinas”. Como resultado, la eficiencia de una operación individual aumenta, pero esto no tiene un impacto tangible en el flujo de valor en su conjunto. Es importante recordar que la mayoría de los procesos implican muy pocas actividades que agreguen valor y mejorar sólo estas actividades no es crítico. Cuando analizamos el proceso desde una perspectiva de fabricación ajustada, vemos enormes reservas que pueden utilizarse eliminando desperdicios y eliminando pasos que no agregan valor.
Si se reestructura la producción desde una perspectiva de pensamiento lean, el principal potencial de mejora es la eliminación de una gran cantidad de actividades en las que no se crea valor añadido. Al mismo tiempo, también se reduce el tiempo dedicado a crear valor añadido. Esto se puede ver si se toma un proceso similar a la producción de nueces y se crea una celda que funcione según el principio de flujo de una sola pieza.
En manufactura esbelta celúla Es un conjunto de personas y máquinas o lugares de trabajo, organizados y funcionando de acuerdo con una secuencia de operaciones tecnológicas. Las células se crean para garantizar el flujo de productos individuales (servicios), que uno tras otro se someten a diversas operaciones tecnológicas, por ejemplo, soldadura, montaje y embalaje. La velocidad de dicho procesamiento está determinada por las necesidades del consumidor, al que no se le puede hacer esperar.
Volvamos al ejemplo de la producción de frutos secos. Si configuramos una celda donde las operaciones se llevan a cabo en una secuencia lineal y pasamos una nuez o pequeños lotes de un operador a otro en un flujo de una sola pieza, entonces lo que llevó semanas se podría hacer en unas pocas horas. Este ejemplo no es inusual. Empresas de todo el mundo han demostrado una y otra vez cómo el flujo de una sola pieza puede hacer maravillas: mayor productividad, mejor calidad, reducción de inventario, espacio liberado y plazos de entrega más cortos. Cada vez los resultados superan todas las expectativas y cada vez parece un milagro. Esta es la razón por la que la celda de flujo de una sola pieza es la base de la fabricación ajustada. Permitió a Toyota eliminar la mayoría de sus pérdidas en las ocho categorías.
En la práctica, el objetivo final de la fabricación ajustada es organizar el flujo de productos de una sola pieza en todo tipo de trabajo, ya sea diseño, toma de pedidos o producción misma. Todos los que han aprendido por propia experiencia las oportunidades que abre la filosofía de la fabricación ajustada se convierten en sus fervientes seguidores y se esfuerzan por salvar toda la realidad circundante del desperdicio, aplicando este principio a cada proceso, desde la gestión hasta la tecnología. Sin embargo, hay que recordar que, al igual que cualquier otra herramienta o proceso, estas células deben utilizarse con prudencia. Imaginemos que una fábrica de nueces creó una celda para cortar acero y perforar piezas de trabajo. Para ello, la planta adquirió costosos equipos informáticos, que se estropean constantemente. Esto provoca tiempos de inactividad y pérdida de tiempo de trabajo. Sin embargo, las nueces todavía se sacan de la fábrica para su tratamiento térmico y pasan semanas antes de que sean devueltas. Hay suministros por todas partes, como antes. Los trabajadores de las tiendas, al ver pérdidas colosales, se ríen de una "célula ajustada" que no tiene nada que ver con los principios de la producción ajustada.
El esquema TPS House: una estructura holística, no un conjunto de técnicas y métodos
Durante décadas, Toyota aplicó y mejoró con éxito el TPS sin documentar la teoría de su sistema de producción. Los trabajadores y directivos aprendían constantemente nuevos métodos y mejoraban los antiguos, poniéndolos en práctica. Había un buen flujo de información dentro de la empresa relativamente pequeña, de modo que las mejores prácticas y sistemas se aprendieron rápidamente de otras plantas y luego de los proveedores. A medida que los métodos de Toyota continuaron mejorando, quedó claro que Toyota siempre tendría el desafío de capacitar a sus proveedores. Por eso, Fujio Cho, alumno de Taiichi Ohno, desarrolló un diagrama simple en forma de casa.
El diagrama de TPS House (ver Figura 3.3) es ampliamente conocido por quienes participan en la fabricación. ¿Por qué exactamente la casa? Porque una casa es una estructura integral. Para que una casa sea fuerte y duradera, el techo, los soportes y los cimientos deben ser fuertes y duraderos. Un eslabón débil puede destruir todo el sistema. Existen diferentes versiones de este esquema, pero los principios básicos son los mismos. Primero los objetivos: excelente calidad, bajos costes y plazos de entrega extremadamente cortos son la clave. Luego hay dos pilares externos: JIT, que es el atributo más conocido del TPS, y jidoka, cuyo objetivo es evitar que las piezas defectuosas pasen a la siguiente etapa del proceso y liberar a las personas de las máquinas, es decir, dotar a la automatización de inteligencia humana. Las personas están en el centro del sistema. Y finalmente, los componentes que son la base: procesos y procesos estandarizados, estables y confiables. heijunka, es decir, un cronograma de producción en el que las fluctuaciones en volúmenes y surtido serán mínimas. Horario equilibrado heijunka Mantiene la estabilidad del sistema ayudando a mantener el inventario al mínimo. Los fuertes aumentos en la producción de un tipo de producto debido a la exclusión de otros productos de la gama provocarán una escasez de piezas o requerirán la creación de inventarios importantes.
Cada elemento de la casa es importante en sí mismo, pero la relación entre ellos lo es aún más. El sistema JIT minimiza el inventario, lo que elimina muchos problemas en el proceso de producción. El flujo de productos individuales garantiza la producción secuencial de productos a una velocidad que satisfaga las necesidades del cliente. Mantener el inventario al mínimo significa que los defectos de calidad se identifican inmediatamente. Esto se ve facilitado por el método jidoka, lo que le permite detener el proceso de producción. Para reanudar la producción, los trabajadores deben resolver el problema de inmediato. La base de la casa es la estabilidad. Parecería que trabajar con suministros mínimos y la posibilidad de detener la producción genera inestabilidad. Pero un sistema así obliga a los trabajadores a tomar medidas urgentes. En la producción en masa, si una máquina se para, no hay prisa: llegará el momento y el departamento de mantenimiento lo arreglará, pero mientras tanto la producción continúa con normalidad, utilizando un stock de reserva de piezas. En Lean Manufacturing, si el operador necesita detener el equipo para resolver un problema, las áreas restantes se detienen una por una y la situación se vuelve crítica. Por ello, todos los participantes en el proceso se esfuerzan por solucionar conjuntamente el problema lo más rápido posible para que el equipo vuelva a estar en funcionamiento. Si el problema persiste, la gerencia concluye que la situación es crítica y que puede ser el momento de centrarse en un sistema de Mantenimiento Productivo Total (TPM) para enseñar a los empleados cómo limpiar, inspeccionar y mantener el equipo. Para que un sistema de este tipo funcione sin problemas, se requiere un alto nivel de estabilidad. Las personas están en el centro de la casa, ya que la estabilidad necesaria sólo se puede lograr mediante su mejora incansable. Se debe capacitar a las personas para que detecten el desperdicio e identifiquen las causas fundamentales de los problemas. El método de hacer repetidamente la pregunta "¿Por qué?" ayuda a encontrar la fuente original del problema. El problema debe resolverse en el acto, viendo la situación con tus propios ojos (genchi genbutsu).
En algunas versiones de este modelo, la base incluye otros principios del enfoque Toyota, como el respeto por las personas. La propia Toyota generalmente incluye solo costos, calidad y disciplina de entrega en su lista de objetivos, pero de hecho, las empresas de la compañía en Japón practican un enfoque más amplio de los objetivos (calidad, costos, disciplina de entrega, seguridad, moral) con algunas variaciones. Toyota nunca sacrifica la seguridad de los trabajadores por el bien de la producción. Ella simplemente no tiene esa necesidad, ya que eliminar pérdidas no tiene nada que ver con la creación de condiciones estresantes y no amenaza la seguridad. Esto es lo que Ono escribió sobre esto:
Por supuesto, nos interesa cualquier método que nos permita reducir el número de horas-hombre en la producción y, por tanto, reducir los costes, pero la base para nosotros es la seguridad. A veces las mejoras no tienen en cuenta los requisitos de seguridad. En este caso, es necesario volver a los puntos de partida y reconsiderar la tarea en cuestión. La inacción es inaceptable. Establezca la tarea de manera diferente y siga adelante.
Conclusión
TPS no es sólo un conjunto de herramientas de fabricación ajustada. Todos los elementos de este complejo sistema: JIT, células, 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar - herramientas analizadas en el Capítulo 13), Kanban etc. - funcionan como partes de un todo único. La tarea principal del sistema es alentar a las personas a mejorar constantemente su proceso de trabajo. Desafortunadamente, muchos libros sobre manufactura esbelta engañan al lector al describir el TPS como un conjunto de herramientas para mejorar la eficiencia operativa. Se pasa por alto el desafío que supone utilizar estas herramientas, así como el hecho de que las personas están en el centro del sistema. En términos más generales, el TPS consiste en poner en práctica el estilo Toyota. La atención se centra en el taller, pero los principios de este enfoque son mucho más amplios y se aplican no sólo a la producción, sino también al diseño y la prestación de servicios.
En el próximo capítulo veremos los 14 principios del Estilo Toyota. Éste es el fundamento de la cultura de Toyota y es de lo que trata la mayor parte de este libro. En los capítulos 5 y 6 veremos cómo funcionaron estos principios en la creación de Lexus y Prius. Aprenderá qué dificultades enfrentó Toyota y cómo las superó.
Capítulo 4
14 principios del Toyota Way: la quintaesencia de la cultura de fabricación que sustenta TPS
Desde la fundación de Toyota, nuestro principio rector ha sido beneficiar a la sociedad mediante la producción de productos y servicios de alta calidad. Hacer negocios basándose en este principio ha dado forma a los valores, creencias y prácticas que nos han permitido lograr una ventaja competitiva. La combinación de estos métodos de trabajo y orientaciones de valores de la gestión representa el enfoque Toyota.Fujio Cho, presidente de Toyota (The Toyota Way, 2001)
El enfoque de Toyota va más allá de las herramientas y la tecnología
Entonces, has introducido tu sistema. Kanban. (Kanban en japonés: "etiqueta", "tarjeta", "recibo" o "señal". Este es el nombre de la herramienta para gestionar el flujo y la producción de productos en el sistema “pull” adoptado por Toyota). andón, un dispositivo para el monitoreo visual de un área de producción que alerta a los trabajadores sobre defectos, mal funcionamiento del equipo u otros problemas mediante señales luminosas, sonoras y similares. Ahora su espacio de trabajo parece una fábrica de Toyota. Pero poco a poco todo vuelve a la normalidad y el trabajo continúa como antes. Llamas al consultor del Sistema de Producción Toyota, quien sacude la cabeza con desaprobación. ¿Qué pasa?
De hecho, el trabajo principal de implementación de la manufactura esbelta apenas comienza. Sus trabajadores no tienen idea de la cultura laboral detrás del TPS. No están dispuestos a trabajar incansablemente para mejorar el sistema y dedicarse a la superación personal. El Toyota Tao existe principalmente gracias a las personas que trabajan, se comunican, toman decisiones y se desarrollan, mejorándose unos a otros y a sí mismos. Si observa empresas japonesas exitosas que operan bajo un sistema de manufactura esbelta, inmediatamente notará cuán activamente los trabajadores hacen sugerencias para mejorar. Pero el enfoque de Toyota no se detiene ahí: alienta, apoya y exige que todos participen.
Cuanto más estudiaba TPS y me sumergía en el estilo Toyota, más me daba cuenta de que es un sistema que proporciona a las personas las herramientas para mejorar continuamente su trabajo. El Toyota Way es confianza en las personas. Se trata de una especie de cultura, y no de un conjunto de técnicas y métodos para mejorar y aumentar la eficiencia. Reducir el inventario e identificar y resolver problemas ocultos sólo es posible con la ayuda de los trabajadores. Si no son lo suficientemente responsables, no comprenden la tarea que tienen entre manos y no saben cómo trabajar en equipo, comenzará el tiempo de inactividad y el almacenamiento. Todos los días, ingenieros, trabajadores calificados, especialistas en calidad, proveedores, líderes de equipo y, lo más importante, operadores participan constantemente en la resolución de problemas, y esto permite que todos aprendan a resolverlos.
Una herramienta Lean que enseña a trabajar en equipo se llama 5S (Ordenar, Organizar, Limpiar, Estandarizar, Mejorar; consulte el Capítulo 13 para obtener más detalles). Estamos hablando de un conjunto de medidas para eliminar pérdidas que provocan errores, defectos y lesiones. El componente más difícil de las 5S es, quizás, el quinto: “mejorar” (estimular, mantener la autodisciplina). Nota científico ed.). Este punto es la condición decisiva para el éxito de los otros cuatro. El mantenimiento es imposible sin una educación y formación adecuadas, y se debe animar a los trabajadores a cumplir las normas operativas y mejorar sus métodos de trabajo y su lugar de trabajo. Las condiciones para el éxito en el logro de los objetivos son el compromiso de la dirección con estos enfoques, una formación adecuada y una cultura de producción. Sólo entonces el mantenimiento y la mejora se convertirán en algo común para todos, desde los trabajadores del taller hasta la gerencia.
Este capítulo proporciona una breve descripción de los 14 principios que conforman el Estilo Toyota. Los principios se agrupan en cuatro categorías:
1, filosofía a largo plazo;
2, el proceso correcto produce los resultados correctos (se trata de utilizar una variedad de herramientas TPS);
3, agregue valor a la organización desarrollando a sus empleados y socios;
4. La resolución constante de problemas fundamentales estimula el aprendizaje permanente.
La segunda parte del libro también está estructurada en torno a estas cuatro categorías, que en conjunto representan el modelo de cuatro partes del Estilo Toyota presentado en el Capítulo 1. En los dos capítulos siguientes, mostraré cómo estos 14 principios funcionaron en la creación de Lexus. y Prius. Si desea pasar a una visión detallada de los 14 principios, puede pasar al Capítulo 7 ahora mismo. Sin embargo, le recomiendo encarecidamente que lea lo que sigue primero.
Puede utilizar una amplia gama de herramientas TPS, pero seguir sólo unos pocos principios seleccionados del enfoque Toyota. De esta manera, es posible que puedas mejorar tu rendimiento por un tiempo, pero los resultados no durarán mucho. Pero si una empresa sigue todos los principios del enfoque Toyota al implementar el TPS, seguramente logrará una ventaja competitiva sostenible.
Cuando impartía un curso sobre Lean Manufacturing, muchas veces escuchaba la pregunta: “¿Cómo aplicar TPS en mi organización? No producimos automóviles en masa; Hacemos pequeños lotes de productos personalizados" o: "Trabajamos en la industria de servicios, por lo que TPS no es para nosotros". Este razonamiento sugiere que la gente no comprende lo principal. La esencia de la manufactura esbelta no es copiar las herramientas de Toyota diseñadas para un proceso de producción específico. La producción ajustada significa desarrollar y adherirse a principios operativos específicos de su organización, creando efectivamente valor agregado para los consumidores y la sociedad. De esta manera su empresa podrá volverse rentable y competitiva. Los principios del Estilo Toyota proporcionan el punto de partida. Toyota los utiliza no sólo en líneas de montaje para la producción en masa. En el próximo capítulo veremos cómo se aplican algunos de estos principios a las organizaciones que brindan servicios de desarrollo de productos Toyota.
Breve descripción de los 14 principios del Toyota Way
Sección I. Filosofía de largo plazo
Principio 1. Tomar decisiones de gestión con una perspectiva de largo plazo, incluso si es perjudicial para los objetivos financieros de corto plazo.
Utilice enfoques sistemáticos y estratégicos al establecer objetivos, y todas las decisiones operativas deben subordinarse a este enfoque. Date cuenta de tu lugar en la historia de la empresa e intenta llevarla a un nivel superior. Trabajar en la organización, mejorarla y reconstruirla, avanzando hacia el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias. Una comprensión conceptual de su propósito es la base de todos los demás principios.
Su principal tarea es crear valor para el consumidor, la sociedad y la economía. A la hora de valorar cualquier tipo de actividad en una empresa, hay que plantearse si soluciona este problema.
Sea responsable. Esfuérzate por controlar tu destino. Cree en tus fortalezas y habilidades. Ser responsable de lo que haces, mantener y mejorar las habilidades que te permitan producir valor agregado.Sección II. El proceso correcto produce los resultados correctos
Principio 2. Un proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas.
Reingeniería de su proceso para crear un flujo continuo que agregue valor de manera efectiva. Minimiza la cantidad de tiempo que el trabajo sin terminar permanece inactivo.
Crear un flujo de productos o información y establecer conexiones entre procesos y personas para que cualquier problema sea identificado de inmediato.
Este flujo debe pasar a formar parte de la cultura organizacional, comprensible para todos. Esta es la clave para la mejora continua y el desarrollo de las personas.
Principio 3. Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción.
Asegúrate de que el consumidor interno que acepta tu trabajo obtenga lo que necesita en el momento adecuado y en la cantidad adecuada. El principio básico: en un sistema justo a tiempo, las existencias de productos deben reponerse sólo a medida que se consumen.
Minimizar el trabajo en curso y el almacenamiento de inventario. Mantenga una pequeña cantidad de artículos en stock y reponga estas existencias a medida que los clientes los recojan.
Sea sensible a las fluctuaciones diarias en la demanda de los consumidores, que proporcionan más información que los sistemas informáticos y los gráficos. Esto ayudará a evitar pérdidas debido a la acumulación de exceso de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme ( heijunka): trabaja como una tortuga, no como una liebre.
Eliminar el desperdicio es sólo uno de los tres requisitos para el éxito de la fabricación ajustada. Eliminar la sobrecarga de personas y equipos y suavizar los calendarios de producción desiguales son igualmente importantes. Esto a menudo no se entiende en las empresas que intentan aplicar principios Lean.
Trabajar para distribuir la carga uniformemente en todos los procesos relacionados con la producción y el servicio. Se trata de una alternativa a la alternancia de trabajos urgentes y tiempos de inactividad, característicos de la producción en masa.
Principio 5. Hacer que detener la producción para resolver problemas sea parte de la cultura de producción si la calidad lo requiere.
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El éxito alcanzado por Toyota ha suscitado durante varias décadas un auténtico interés de empresarios y directivos de todo el mundo. La calidad de los automóviles Toyota se ha convertido en un ejemplo admirado por los líderes de la industria automotriz mundial, por lo que todo aquel que quiera mejorar la calidad de sus bienes y servicios en algún momento comienza a familiarizarse con la experiencia de este compañía.
En el libro “El estilo Toyota: 14 principios de gestión para la empresa líder en el mundo”, Jeffrey Liker lleva a los lectores a las raíces del éxito de la marca Toyota, analizando la filosofía empresarial de esta corporación, que consta de 14 principios básicos de gestión. descubierto por él. La base del Toyota Way es un enfoque único hacia los empleados, que incluye educación, capacitación y desarrollo.
El libro será de interés para directivos, empresarios, así como para profesores de universidades económicas y sus estudiantes.
Acerca de Jeffrey Liker
Jeffrey Liker es profesor de ingeniería industrial y de operaciones en la Universidad de Michigan, ha recibido más de una docena de premios Shingo a la excelencia en investigación, presidente de Liker Lean Advisors y director de Optiprise Inc., miembro del Association for Industrial Excellence Hall. de la fama y autor de varias decenas de artículos y ocho libros sobre el tema de lograr y mejorar la calidad y eficacia de las organizaciones. Entre los clientes de Liker se incluyen empresas como Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz y otras.
Para obtener más información, puede visitar el sitio web del autor "Optiprise.com".
Sobre el libro “The Toyota Way: 14 principios de gestión de la empresa líder en el mundo”
El libro consta de un prefacio, una introducción, tres grandes partes divididas en secciones y capítulos, y listas de literatura utilizada y recomendada.
A continuación lo invitamos a familiarizarse con una breve descripción de cada una de las empresas Toyota analizadas en el libro de Jeffrey Liker. Pero tenga en cuenta que la descripción de los principios comienza sólo con la segunda parte. Desde el primero aprenderá muchos datos interesantes e indudablemente importantes de la historia de Toyota Corporation, y desde el tercero aprenderá cómo aplicar el Toyota Way en su propia organización.
Principio 1: Tomar decisiones a corto plazo con una perspectiva a largo plazo, incluso si es a expensas de objetivos financieros a corto plazo.
Es necesario abordarlo de manera sistemática y estratégica. Es necesario darse cuenta de su lugar en la historia de la organización y esforzarse por llevarla a un nivel superior, mejorándola y reconstruyéndola, logrando el objetivo principal, que es más importante que obtener ganancias.
Principio 2: El proceso de flujo continuo ayuda a identificar problemas
Es necesario reestructurar el proceso tecnológico de tal manera que se forme un flujo continuo que garantice valor agregado. También debe haber una buena comunicación entre las personas y los procesos para que cualquier problema pueda identificarse de inmediato. Todo esto debería pasar a formar parte de la cultura de la organización.
Principio 3: Utilice un sistema de extracción para evitar la sobreproducción
Es importante asegurarse de que el consumidor interno que recibe su trabajo reciba lo que necesita en la cantidad requerida y en el momento requerido. El stock de productos debe reponerse, guiándose por la medida de su consumo. El trabajo en curso debe reducirse al mínimo, al igual que el almacenamiento de inventario.
Principio 4. Distribuya la cantidad de trabajo de manera uniforme: trabaje como una tortuga, no como una liebre
Una de las condiciones para el éxito de la fabricación ajustada es la eliminación del desperdicio. Otras dos condiciones son la eliminación de la sobrecarga de equipos y empleados y la normalización de programas de producción desiguales. La carga debe distribuirse uniformemente en todas las direcciones.
Principio 5: Hacer que la interrupción de la producción para resolver problemas forme parte de la cultura de producción cuando la calidad lo requiera.
El valor de su oferta está determinado por la calidad y debe mejorarse y garantizarse por cualquier medio disponible. Diseñar equipos que puedan detectar problemas de forma independiente y dejar de funcionar cuando se detecten. Asegúrese de que su organización tenga un sistema de soporte que esté listo para resolver rápidamente los problemas.
Principio 6. Las tareas estándar son la base para la mejora continua y la delegación de autoridad a los empleados.
Adopte métodos de trabajo que sean consistentes y repetibles; esto le permitirá predecir el resultado del trabajo y mejorar su coherencia y uniformidad. Esta es la base del flujo y la atracción. Es importante registrar los conocimientos acumulados sobre el proceso de trabajo y estandarizar los más efectivos. Como resultado, será posible transferir experiencia de un empleado a otro.
Principio 7. Utilice la inspección visual para que ningún problema pase desapercibido.
Es importante utilizar ayudas visuales simples para ayudar a los empleados a determinar rápidamente si están siguiendo o desviándose de un estándar. Si un monitor de computadora distrae a un empleado del área de trabajo, es mejor no usarlo. Sería bueno reducir el volumen de informes a una sola hoja, y no importa cuál sea el significado de estos informes.
Principio 8. Utilice únicamente tecnología confiable y probada
El propósito de la tecnología es ayudar a las personas, no reemplazarlas. Tiene mucho más sentido utilizar tecnología probada en lugar de innovación no probada. Cualquier tecnología nueva debe probarse en condiciones del mundo real. La tecnología que va en contra de la cultura de la organización debe rechazarse o cambiarse.
Principio 9. Desarrollar líderes que conozcan a fondo su negocio, profesen la filosofía de la empresa y puedan enseñársela a otros.
En lugar de comprar líderes externos a la empresa, es mucho mejor desarrollar los suyos propios. no es sólo el cumplimiento de las tareas asignadas y el dominio de las habilidades comunicativas, sino también la profesión de una filosofía corporativa y una actitud ejemplar hacia los negocios. Las funciones del día a día deben ser dominadas por el líder al más alto nivel.
Principio 10: Desarrollar personas excepcionales y formar equipos que adopten la filosofía de la empresa.
Esforzarse por crear una cultura laboral estable y sólida que esté arraigada en valores y creencias duraderos que sean compartidos y aceptados por todos. Desarrollar personas y equipos destacados para operar de acuerdo con la filosofía corporativa. Los empleados deben trabajar en equipo para lograr un objetivo común.
Principio 11: Respeta a tus socios y proveedores, desafíalos y ayúdalos a mejorar.
Cada socio y proveedor debe sentir que usted los respeta. Trate de tratarlos como socios iguales y cree para ellos condiciones que estimulen su desarrollo y crecimiento. También es necesario plantearles tareas difíciles y brindarles asistencia para resolverlas.
Principio 12. Para comprender la situación, debes verlo todo con tus propios ojos.
En el proceso de resolución de problemas y mejora de procesos, debes ver con tus propios ojos lo que está sucediendo y comprobarlo por ti mismo, para no construir teorías basadas en información de fuentes de terceros. Todo razonamiento debe basarse en información que usted mismo haya verificado.
Principio 13. Tomar una decisión lentamente, basada en el consenso, después de sopesar todas las opciones posibles; a la hora de implementarlo no lo dudes
Hasta que no se hayan sopesado todas las alternativas, no se debe tomar una decisión definitiva, pero cuando se haga, es necesario actuar con cuidado, pero sin demora. Utilice un proceso colaborativo para discutir problemas y soluciones que involucre a todos, permitiendo que se consideren todas las ideas y se alcance un consenso. Aunque este proceso puede llevar mucho tiempo, es muy eficaz.
Principio 14: Conviértete en una institución de aprendizaje a través de una incesante autorreflexión y mejora continua.
Cuando el proceso se estabiliza, es necesario aplicar inmediatamente herramientas de mejora para identificar las causas del trabajo improductivo. Es necesario crear un proceso que prácticamente no requiera inventario, lo que ayudará a determinar la pérdida de recursos y tiempo. Una vez completadas las principales etapas del trabajo y finalizado el proceso, es necesario analizar las deficiencias y desarrollar medidas para evitar que los errores vuelvan a ocurrir.
Breve conclusión
En su trabajo, puede utilizar solo algunos de los principios del Toyota Way, gracias a los cuales puede aumentar la eficiencia de la empresa durante un cierto período de tiempo, pero dichos resultados serán a corto plazo. Pero si sigue todos los principios discutidos, seguramente logrará importantes ventajas competitivas y, como resultado, un enorme éxito.
