Análisis de los principales indicadores financieros y económicos de las actividades de Pyaterochka. Características de los principales indicadores económicos de las actividades económicas y financieras de la tienda Pyaterochka. prestación de servicios de información y análisis basados ​​en un banco de datos

2. Historia de la actividad económica: historia de la creación y desarrollo de la empresa, forma organizativa y jurídica, tipos de actividades, estructura organizativa de gestión, funciones de las unidades estructurales, derechos y responsabilidades del comerciante.

Pyaterochka es la mayor cadena rusa de supermercados de clase económica, fundada en enero de 1999.

El 21 de mayo de 2002 se firmó un contrato de concesión comercial entre Agrotorg LLC y VISANT-Torg CJSC, Voronezh.

La empresa CJSC VISANT-torg se compromete a crear en Voronezh la marca Pyaterochka, que consta de 30 tiendas con un surtido más amplio, pero la empresa no se detendrá ahí, sino que seguirá desarrollándose. El 10 de noviembre de 2002 se abrió la primera tienda Pyaterochka en Voronezh.

En julio de 2003 La cadena de tiendas Pyaterochka en Vorónezh recibió un certificado de honor del Gobernador de la región, Sr. V. G. Kulakov, por su alto desempeño económico y la mejora de los servicios comerciales a la población.

En diciembre de 2004, la cadena de tiendas Pyaterochka fue reconocida como la "Empresa con mayor desarrollo dinámico" según los resultados del concurso regional anual "Persona del año 2003".

El 4 de junio de 2004, la cadena de tiendas Pyaterochka en Vorónezh se convirtió en líder en la clasificación de "Mejor cadena de tiendas de concesión "Pyaterochka" de 2004". en la categoría “Costos mínimos en Internet”.

El 24 de septiembre de 2004, la cadena de tiendas Pyaterochka se convirtió en la ganadora de la clasificación TOP-200 del comercio minorista ruso en la categoría Cadena de descuentos.

25 de mayo de 2005 La cadena de tiendas “Pyaterochka” en Vorónezh se convierte en líder en la calificación “Mejor cadena de tiendas de concesión “Pyaterochka” 2005”. en la categoría “Indicador integral de eficiencia y ritmo de desarrollo de la Red (entre las Redes de Ventas que operan desde hace más de 1,5 años)”.

20 de octubre de 2006 La cadena de tiendas Pyaterochka en Vorónezh ganó la calificación de Redes de Distribución Concesionarias de 2006 en la categoría "Mayor volumen de negocios mensual promedio por tienda y costos más bajos 2005-2006".

El 18 de diciembre de 2009 se inauguró la tienda número 27 Pyaterochka en Voronezh. La empresa Pyaterochka recibió su nombre porque en su trabajo se adhiere a los siguientes cinco principios:

1. Productos de alta calidad;

2. Precios bajos;

3. Amplio rango estable;

4. La mejor ubicación de la tienda;

5. Calidad de servicio de alto nivel.

La empresa declara los siguientes objetivos:

1. Creación de un nuevo tipo de sistema comercial;

2. Garantizar la satisfacción del cliente;

3. Promoción de bienes de fabricantes nacionales al mercado.

Misión de la empresa: Posicionar la empresa entre otros participantes del mercado en el entorno externo.

El objetivo principal de la empresa: creación de la red de ventas más eficaz en Voronezh.

Hay elementos de la cultura corporativa:

1. Cultura de trabajo en la oficina y tiendas;

2. Cumplimiento de las normas de formación de los empleados de la empresa;

3. Identidad corporativa;

4. Colores corporativos (rojo y amarillo);

5. Entorno de trabajo en las plantas de la cadena minorista Pyaterochka;

6. Vida según las leyes de la empresa;

7. Símbolos de la empresa: bandera de la empresa, himno;

8. Premios (pasaporte del socio, insignia de Pyaterochka, cartas de agradecimiento, certificados de honor);

9. Concursos y ceremonias: Mejor de la profesión, Mejor tienda, Apertura de tienda, Entrega de insignias, Entrega de ganadores del concurso;

11. Competiciones deportivas;

12. Periódico corporativo “Pyaterochka News”.

Se ha desarrollado un sistema de numeración para las tiendas en Voronezh: los números de las tiendas ubicadas en la margen izquierda comienzan con 1, por ejemplo:

11-Leninsky Prospekt

12 ost. Volgogrado

13º. Perevertkina

14 ost. Ilich

15 unidades. Dimitrová

16 ost. Ostuzhevo

17 ost. Suvorov.

En la región suroeste comienzan con 2:

21-os. Komarova,

22-st. marsak,

23-st. O.Dundich,

24-st. Avenida Patriotas.

En Severny el 3:

31º Vl. Nevski,

32º. Lizyukova,

33-os. supermercado del norte,

35 ost. Dieta,

Calle 36 Vl. Nevsky, este templo,

38-os. Escuela.

En el distrito de Leninsky comienzan con 4:

41º Moiseeva,

42-st. Voroshilova,

44-st. Revoluciones de 1905

En el distrito Kominternovsky comienzan con 5:

52-Avenida Moskovsky. 42-b,

53-os. Monumento a la Gloria,

55-st. Correr,

56-st. Kholzunova.

En la región Centro comienzan con 6:

61º Koltsovskaya, detente. Estación de ferrocarril,

62-st. Lomonosova, 114e, parada. Instituto de Genética.

Horario de apertura de la tienda:

Para compradores de 9 a 22-00

Para personal de 8-15 a 23-00

La tienda funciona en dos turnos: 1) de 8.15 a 22.00 horas; 2) de 10.00 a 24.00 horas.

Después de la jornada laboral, se transporta al personal.

Ventajas de trabajar en la empresa:

Cada solicitante está registrado de conformidad con el Código del Trabajo de la Federación de Rusia;

Vacación pagada;

Licencia por enfermedad remunerada.

Un empleado que ha trabajado durante 6 meses recibe un aumento de salario mensual de 500 rublos, un empleado que ha trabajado durante 1 año recibe 1.000 rublos, un empleado que ha trabajado durante 1,5 años recibe un aumento de salario de 1.500 rublos . Es posible trabajar a tiempo parcial fuera del horario, los fines de semana, como sustituto, etc.

En los días festivos (Año Nuevo, 1 de junio), los niños reciben regalos. Se otorgan vales para sanatorios y campamentos infantiles.

Se llevan a cabo concursos para determinar el título de mejor empleado y el ganador recibe entradas para el cine. También se selecciona lo mejor de lo mejor, quien también recibe premios en efectivo y vales.

Se llevan a cabo concursos entre tiendas y se otorgan premios en efectivo a los lugares ganadores. Toda la vida de la empresa se refleja en el periódico.

Estructura organizativa de la tienda.

La figura 1 muestra la estructura organizativa de la tienda:

Figura 1 – Estructura organizativa de la tienda.

Todos los empleados de la tienda tienen una responsabilidad financiera colectiva.

UM – gerente de tienda (realiza pedidos de productos dentro de los 5 días hábiles).

ZUM – subdirector de tienda (2 ZUM). Trabajan con el personal, solicitan productos perecederos y recaudan fondos.

PT – recepcionista de mercancías. Aceptan mercancías y actúan como subdirectores de grandes almacenes.

KZP – controlador del área de caja registradora. Supervisa el trabajo de los cajeros. Guardan revistas. Realizan un seguimiento del pago.

OTZ es el operador del parqué.

Vendedor: vende productos en los departamentos de cocina, gastronomía, verduras y frutas.

Empaquetador: empaqueta productos pesados.

OG – operador de cargador. La mercancía se descarga y se entrega en el piso de ventas.

Un área de responsabilidad es un grupo de bienes asignados a un empleado en el que desempeña sus funciones funcionales.

Responsabilidades funcionales comunes a todos los empleados:

1. conocimiento de la gama de productos;

2. conocimiento de las características del producto;

3. control de calidad y cantidad de mercancías;

4. control de los plazos de implementación;

5. preparación de bienes antes de la venta;

6. exhibición de mercancías;

7. mantener la limpieza en el lugar de trabajo;

8. asistencia a los clientes en la elección de un producto;

9. servicio al cliente amigable;

10. control de la exactitud de los precios;

11. seguimiento visual del piso de negociación;

12. medidas para prevenir robos en las tiendas;

13. participación en inventarios.

Responsabilidades adicionales de los supervisores de caja:

1. Organización del trabajo de los cajeros en el área de ventas;

2. ayudar a los cajeros a resolver problemas;

3. conocimiento del diseño y reglas de funcionamiento de las cajas registradoras (CCM);

4. llevar un diario;

5. control del pago de mercancías por parte de clientes y empleados de la tienda.

Deberes adicionales de los cajeros:

1. conocimiento del diseño y reglas de funcionamiento de la caja registradora;

2. conocimiento y estricto cumplimiento de las normas de pago por parte de los compradores;

3. control sobre unidades monetarias solventes.

Responsabilidades adicionales de vendedores y empacadores:

1. conocimiento del diseño y funcionamiento de básculas eléctricas;

2. conocimiento y cumplimiento de las normas de atención al cliente;

3. conocimiento y cumplimiento de las normas y reglamentos de embalaje de productos.

Los operadores y cargadores no tienen responsabilidades adicionales.

Reglas de orden interno:

A las 8-10, ya debería haber un administrador de zoom, un comerciante y un guardia de seguridad en la tienda. De 8 a 15 horas debe haber 2 empleados de guardia (solo con su presencia se abre la tienda). Los cajeros y las cajas registradoras deben estar presentes de 8 a 20 horas. Todo el personal debe estar presente en la tienda antes de las 8:30. A las 8:31 se cierran las puertas de la tienda y se considera tarde a quien no llega a tiempo. A las 8-40 hay una reunión de la mañana, se verifica la asistencia, se discuten los resultados del día anterior y se hacen planes para el día actual. La reunión no dura más de 10 minutos en total. A las 8:50 el personal se dirige a sus áreas de responsabilidad y prepara la tienda para la apertura. A las 9:00 horas se abren las puertas de la tienda a los clientes. Está prohibido salir de la tienda sin permiso durante el horario laboral. Todo lo que el empleado traiga consigo deberá estar firmado. No está permitido utilizar teléfonos, no está permitido hablar excepto sobre temas laborales.

El personal dispone de 1 hora para el almuerzo, que puede dividirse en varias partes antes de salir al regresar del almuerzo, el personal también debe realizar el check-in. No debe haber más de 3 personas en la sala para comer.

La tienda cierra 5 minutos más tarde. Una vez que todos los clientes se han ido, el empleado puede realizar sus compras, que se pagan en la caja con un cheque pendiente. Deja su compra en el almacén o sobre la mesa, luego regresa al piso de ventas para preparar su área de responsabilidad para el día siguiente.

3. Estudio de los procesos comerciales y tecnológicos: procesos comerciales básicos (transporte, aceptación, almacenamiento, preparación de bienes para la venta, exhibición en el piso de ventas, ventas, liquidación con el comprador) y su influencia en la formación de la gama y calidad de los bienes vendidos. .

Las principales operaciones comerciales y tecnológicas que se realizan en la tienda No. 15 son: transporte, aceptación, almacenamiento, preparación de mercadería para la venta, exhibición en el piso de ventas, ventas, liquidaciones con clientes.

El transporte de mercancías al almacén nº 15 de CJSC “VISANT – Torg” se realiza mediante transporte por carretera con carrocería cerrada. La aceptación se realiza por lotes, el control de cantidad y calidad se realiza junto con el control de la información en los documentos de envío. Al aceptar la mercancía, el comercializador debe solicitar los siguientes documentos al proveedor: un certificado de conformidad [Apéndice 1], el original o una copia certificada por: el titular del certificado original, o un notario, o un organismo de certificación de mercancías que emite el certificado; documentos de envío, los cuales deben estar certificados con la firma y sello del fabricante (proveedor, vendedor) indicando su dirección y número de teléfono; certificado de calidad emitido por el fabricante; nombre de la documentación reglamentaria y técnica según la cual se fabricó el producto. Para mercancías de origen animal se requiere un certificado veterinario.

El almacenamiento de mercancías es una etapa del ciclo tecnológico de distribución de mercancías desde el despacho de los productos terminados hasta el consumo o eliminación, cuyo objetivo es asegurar la estabilidad de las propiedades originales o sus cambios con pérdidas mínimas.

La base del éxito de la tienda No. 15 es la correcta planificación y racionamiento del inventario, lo que asegura un suministro ininterrumpido a los consumidores, la prevención del exceso de inventario y la aceleración de su rotación.

La exhibición es la presentación de productos de una manera que pueda atraer a las personas a realizar compras.

Al exhibir mercancías en la tienda, se observan las siguientes condiciones:

1. Ejecución de la vecindad de productos básicos;

2. cumplimiento de la cantidad de bienes de exposición;

3. comodidad para los compradores.

7 reglas para exhibir mercancías:

1. Atractivo para el comprador;

2. accesibilidad para el comprador;

3. la exhibición deberá garantizar la seguridad de las mercancías;

4. las mercancías deberán colocarse teniendo en cuenta las condiciones de temperatura de almacenamiento;

5. los bienes en el piso de ventas deben colocarse teniendo en cuenta el momento de las ventas;

6. Cada producto tiene su propio precio;

7. No debe haber huecos en los equipos comerciales.

El etiquetado del fabricante de los productos debe contener:

1. Nombre del fabricante (domicilio legal, teléfono);

2. nombre del producto;

3. cantidad;

4. fecha de fabricación;

5. condiciones y términos de implementación;

6. composición;

7. valor nutricional y energético;

8. GOST (norma estatal unificada en el territorio de Rusia) o TU (condiciones técnicas);

9. código de barras (si está disponible).

El control de cantidad y calidad en el almacén se realiza de la siguiente manera: la aceptación se realiza en presencia de un comercializador, asistido por un operador cargador y un vendedor. El control se realiza en términos de cantidad y calidad. El período de ventas restante en la empresa es 1/3.

La preparación previa a la venta (preparación de productos para la venta) incluye: liberación de productos de contenedores; preparar contenedores para la venta de sus mercancías; eliminación de contaminantes; eliminación de defectos; embalaje de mercancías; etiquetado.

4. Estudio de tecnología para la identificación de mercancías mediante códigos de barras (si están disponibles): dispositivos para aplicar y leer códigos de barras; requisitos para la colocación de códigos de barras en mercancías, contenedores, embalajes, etiquetas, rótulos y documentos; requisitos para los medios técnicos utilizados en la tecnología de codificación de barras.

La codificación de mercancías es un procedimiento para asignar a las mercancías un número de código digital, alfabético o alfanumérico establecido.

El código de barras (BC) es una marca registrada aplicada a un producto o su embalaje en forma de barra o símbolo digital leído por un escáner.

Los códigos de barras son un elemento integral para marcar productos no solo de origen importado, sino también nacional, que se representan en apariencia mediante un rectángulo con combinaciones de franjas oscuras y claras y designaciones digitales.

Característica de la aplicación: la presencia de un código de barras es un requisito previo para la exportación.

La ventaja de un código de barras es la capacidad de transmitir rápidamente información sobre un producto a través de un sistema de comunicación electrónica, es decir, Shk es un medio eficaz de telecomunicaciones.

Código local: número de serie del producto. El código local es uniforme en toda la red y es individual para cada producto. Se aplica un código local si: no hay ningún código de barras en el producto (aplicado en cualquier lugar accesible); el código de barras no se puede leer (se aplica a través del código de barras); los códigos de barras se cruzan (el LC se aplica transversalmente).

Hay varias etiquetas de precios en la tienda:

1. gigantesco;

2. doble;

3. grande;

4. promedio;

5. pequeño;

6. cigarrillos;

7. arneg (ARNeG);

8. adicional.

Información que debe figurar en la etiqueta de precio: nombre de la organización comercial; Nombre del producto; fabricante; País del fabricante; precio unitario; unidad de medida; código local; fecha de fabricación de la etiqueta de precio; Hay un sello de la tienda en la parte de atrás.

Las etiquetas de precio se reemplazan en los siguientes casos: sucias; ha habido una revalorización; no ha cambiado durante mucho tiempo (cambia una vez al mes); para cambios de mercancías perecederas a su llegada.

Las etiquetas de precios se solicitan a un contador (se indican el puesto, apellido, código local y número de piezas). Un cheque defectuoso o vencido se elimina en un lugar aparte, en este caso es necesario notificar a la ZUM.

Las devoluciones de mercancías son gestionadas por ZUM. En las tiendas de CJSC VISANT-torg no se pueden cambiar mercancías: se devuelve el dinero al comprador.

4. Análisis de la política de productos y servicios de una empresa comercial: principios de formación de la política de productos, gama de servicios, análisis del sistema organizativo y formas de servicios comerciales, propuestas para la racionalización de la política de productos y servicios.

La política de productos de VISANT-torg CJSC se desarrolla en base a los siguientes factores:

Estado de la demanda y expectativas de los consumidores;

Capacidades de producción tecnológica;

Disponibilidad de análogos de productos en el mercado previsto.

La política de producto predetermina la adopción de una de cuatro alternativas:

1) modificación de un producto existente;

2) creación de un nuevo producto;

3) “como los demás”;

4) rechazo de la mercancía.

Para introducir eficazmente un producto en el mercado se deben tomar las siguientes decisiones:

Desarrollar un modelo de producto;

Elegir un concepto de imagen del producto, principalmente en las coordenadas “precio - calidad”;

Determinar el valor planificado para el consumidor del producto en comparación con sus análogos;

Evaluar la fase de vida del producto y posicionarlo.

Hay que subrayar que las muestras de un nuevo producto simplemente deben probarse específicamente en grupos de consumidores objetivo. En este caso, es mejor utilizar un producto técnicamente complejo y probarlo en una situación de "combate".

Requisitos para el producto.

Desde el punto de vista del consumidor, el producto debe ser:

Útil, necesario, beneficioso;

Precio aceptable para el grupo objetivo;

Alta calidad;

Hermosa, agradable;

Cómodo de usar;

Prestigioso;

Una forma rentable de inversión de capital;

Emocionalmente agradable, es decir. entregar alimento a las emociones a lo largo de todo el proceso comercial, desde la percepción de la publicidad hasta el agradecimiento por la compra.

5. Estudio y análisis de la distribución de una empresa comercial, equipamiento tecnológico y equipamiento tecnológico del piso de negociación y cuartos de servicio. Análisis del área de exhibición del piso de negociación para el cumplimiento de los principios de merchandising: distribución del piso de negociación, cálculo de coeficientes de exposición y exposición, microclima de ventas, ambiente empresarial del salón, principios de exhibición.

Cada minorista tiene su propia apariencia individual. Los elementos importantes de la imagen holística de la tienda VISANT-Torg CJSC son:

La ubicación del punto de venta y su accesibilidad a los clientes;

Diseño arquitectónico de la fachada del edificio;

Conveniente diseño interno;

Interior atractivo.

El principio básico del diseño de la tienda es maximizar el área del piso de ventas mediante el uso de modernos sistemas de gestión y control de inventario o trasladando parte de las operaciones tecnológicas y el trabajo fuera de la tienda. El objetivo principal del diseño es obligar al comprador a recorrer toda la tienda, mirar el producto y realizar la compra. En el proceso de planificación de la ubicación de los departamentos en ZAO VISANT - tienda Torg No. 15 en el área comercial, se deben tener en cuenta los siguientes factores: comodidad de trabajo para el personal de ventas; rentabilidad; la capacidad de prevenir robos; comodidad para los clientes en el proceso de moverlos por el piso de ventas y al inspeccionar la mercancía;

En el área de ventas de VISANT-Torg CJSC, tienda No. 15 se encuentra el siguiente equipo de tienda:

1) PVK – complejo de software e informática. La PC (unidad del sistema) está equipada con un programa de trabajo automatizado de la tienda para dos computadoras: BM (contador de la tienda); PC – UM (gerente de tienda).

Terminal POS (sistema informático – caja registradora): PC y monitor.

Los productos de la tienda se venden de varias formas:

1. Por código de barras;

2. Por código local – número de serie individual del producto en la matriz de surtido;

La tienda está equipada con lectores de códigos de barras (para leer códigos de barras en productos).

2) Equipos de refrigeración.

A) Están equipados con desescarches automáticos y detectores. Baños de congelación – régimen de temperatura -20 °C. Los productos se cargan en tanques de congelación hasta la línea roja. Dos veces al día es necesario comprobar la temperatura del baño, que debe estar entre - 20 °C y 18 °C. La temperatura aumenta cuando el congelador se descongela automáticamente. El siguiente símbolo "deF" aparece en la pantalla del indicador. Por la noche o cuando se corta la luz, los baños se cierran con cortinas protectoras nocturnas. Los almacenes son monitoreados constantemente, lo que se registra en los registros de temperatura de los equipos de refrigeración.

B) Baños de temperatura media (con temperatura de 0 a 8°C);

B) Mostradores refrigerados (con temperaturas de 0 a +16 °C).

3) Básculas: de mesa, de suelo (electrónica), mecánica (control).

4) Apiladores: carro hidráulico, carro manual.

Todos los bienes y equipos comerciales de las tiendas se distribuyen y organizan según planogramas aprobados.

6. Análisis del trabajo contractual y de adquisiciones: composición de proveedores; práctica de selección de proveedores, celebración de contratos.

Realización de compras y pedidos.

Siguiendo una política abierta, Pyaterochka impone a los proveedores los siguientes requisitos para ingresar a la red:

1. Todos los productos del Proveedor tienen una calidad incondicional y constante.

2. Todos los productos de proveedores considerados para su introducción en la red deben reclamar una posición de liderazgo en ventas en su categoría de producto.

3. La logística del Proveedor garantiza el movimiento ininterrumpido de mercancías.

4. El proveedor ofrece a Pyaterochka condiciones exclusivas para el suministro de bienes.

Requisitos del producto:

1. El producto tiene calidad incondicional y constante.

2. El producto tiene demanda por parte del comprador.

3. El producto satisface los requisitos de precio de los clientes y de la empresa.

4. El producto tiene código de barras.

5. Los bienes son suministrados por el Proveedor de forma ininterrumpida.

6. La mercancía es empaquetada por el Proveedor.

7. La mercancía deberá transportarse al almacén sobre palés.

El embalaje de la mercancía deberá soportar al menos 5 sobrecargas.

En el marco de un trabajo a largo plazo, VISANT-Torg CJSC ha fortalecido fuertes vínculos con los siguientes proveedores:

Productos de panadería:

1. Fábrica de pan OJSC nº 7;

2. OJSC Khlebozavod No. 2, etc.

Productos lacteos:

1. LLC "Erman", región de Moscú, distrito de Ramensky, aldea RAOZ;

2. Danone Industry LLC, región de Moscú. Distrito de Chéjov, pueblo Lyubuchany, str. Poleváya, 4;

3. OJSC "Firm Milk", región de Voronezh, Rossosh, st. L. Tolstoi y otros.

Confitería:

1. OJSC “Babaevsky Confectionery Concern”, Moscú, st. Malaya Krasnoselskaya, 7;

2. JSC "Octubre Rojo", Moscú, emb. Bersenevskaya, 6;

3. JSC "Fábrica de confitería Voronezh" Voronezh, st. Koltsovskaya, 40 años;

4. Odintsovo Confectionery Factory LLC, región de Moscú, distrito de Odintsovo, Malye Vyazemy, 20, etc.

Salchichas:

1. LLC EMPP "Anik", región de Voronezh, asentamiento urbano. Ana, santa. Michurina, 86;

2. JSC "Kalacheevsky Meat Plant", región de Voronezh, distrito de Kalacheevsky, pueblo de Prigorodny, st. Promyshlennikov, 28 años;

3. 3JSC "Planta procesadora de carne Mikoyanovsky", Moscú, st. Talalikhina, 41 años. y etc.

Durante la pasantía, después de considerar los detalles del trabajo de VISANT-torg CJSC (cadena de tiendas Pyaterochka), se pueden sacar las siguientes conclusiones:

Pyaterochka es la mayor cadena rusa de supermercados de clase económica, cuyo principal objetivo es crear la red de ventas más eficaz del mundo. La consolidación conduce a la creación de una empresa líder absoluta en el comercio minorista ruso con una facturación de aproximadamente 3 mil millones de dólares.

La tienda CJSC "VISANT - Torg" nº 15 planifica y normaliza racionalmente el nivel de inventario, lo que garantiza un suministro ininterrumpido a los consumidores, evita el exceso de existencias y acelera su rotación. Una de las principales condiciones para atraer proveedores es la calidad incondicional y constante.

Para aumentar la eficiencia de la cadena de supermercados Pyaterochka, podemos ofrecer lo siguiente:

Ampliar la gama de productos terminados;

Aumentar el área de los cuartos de servicio;

Organizar la entrega oportuna de materiales de embalaje al departamento de embalaje.

En las condiciones de formación de una economía de mercado en nuestro país, el parámetro objetivo más importante en un entorno competitivo es asegurar la estabilidad financiera de la organización a partir de la optimización de la formación y uso de los recursos.

En esta situación, el papel de la gestión y planificación eficaz de los recursos financieros se actualiza significativamente. El bienestar financiero de la organización en su conjunto, sus propietarios y empleados depende de la eficiencia y conveniencia de su transformación en capital fijo y de trabajo, así como en medios para estimular la fuerza laboral.

Con el desarrollo de las relaciones de mercado, las finanzas se convierten en el principal tipo de recurso; es su limitación lo que comienza a limitar la producción; En este sentido, el papel de la planificación financiera está aumentando significativamente, su contenido está cambiando, tanto en las empresas como en todo el sistema financiero del país.

La planificación financiera en las condiciones modernas está diseñada para proporcionar al proceso de reproducción recursos financieros adecuados en volumen y estructura y seleccionar las direcciones óptimas para su distribución sobre la base del análisis financiero, que es un método para evaluar y pronosticar la situación financiera de una organización.

La transición de la economía rusa a las relaciones de mercado determinó objetivamente la necesidad y relevancia de estudiar las formas y métodos de planificación de los recursos financieros de las organizaciones, asignando a la ciencia económica rusa la tarea de desarrollar una amplia gama de cuestiones teóricas y aplicadas relacionadas con la planificación de los recursos financieros.

El tema del trabajo del curso parece ser muy relevante hoy en día debido al hecho de que en una economía de mercado, los empresarios no pueden lograr un éxito estable si no planifican de manera clara y efectiva sus actividades, no recopilan y acumulan constantemente información, tanto sobre el estado del objetivo. mercados y la situación de sus competidores, así como sobre sus propias perspectivas y oportunidades.

El propósito del trabajo es estudiar el papel de la planificación financiera a corto plazo en el sistema general de gestión de los recursos financieros de una organización, así como identificar direcciones para su mejora.

Para lograr el objetivo, se establecen las siguientes tareas principales:

Considere su esencia y significado de la planificación financiera;

Estudiar los principios, composición y métodos de planificación financiera en una empresa;

Analizar el sistema de planificación financiera operativa actual y a largo plazo de las actividades en Pyaterochka LLC;

Identificar deficiencias y desarrollar propuestas para mejorar la planificación financiera en Pyaterochka LLC;

El objeto del estudio es la sociedad de responsabilidad limitada "Pyaterochka", que forma parte de la cadena de tiendas del mismo nombre, cuya actividad principal es el comercio minorista de alimentos y bienes de consumo.

El tema del estudio es el proceso de elaboración, ejecución y análisis de planes financieros a corto plazo de Pyaterochka LLC.

La base teórica y metodológica del trabajo fueron los trabajos científicos de economistas nacionales y extranjeros dedicados a la teoría y la práctica del estudio de las finanzas de las organizaciones y la gestión de los recursos financieros. Se basa en los trabajos de Alekseev M.M., Balabanov I.T., Blanca I.A., Bocharova V.V., Kovaleva A.M., Kovalev V.V., Sheremet A.T.

1. Fundamentos teóricos de la planificación financiera en una empresa.

1.1. Esencia, significado, principios de la planificación financiera en una empresa.

Planificación financiera - (inglés, planificación financiera) es un tipo de actividad de gestión asociada con la determinación de las condiciones financieras de una empresa para la implementación efectiva de sus objetivos planificados.

El objetivo de la planificación financiera es proporcionar recursos financieros (en términos de volumen, áreas de uso, objetos y tiempo) para los procesos de reproducción de acuerdo con los objetivos planificados y las condiciones del mercado. La planificación financiera en una empresa está interconectada con la planificación de actividades económicas y se basa en un plan de negocios. La planificación financiera es un sistema de planes operativos, actuales y a largo plazo. A largo plazo, determinan los principales indicadores financieros y proporcionan una evaluación financiera de los cambios en el orden estratégico de las actividades de la empresa. El plan actual garantiza que todas las secciones del plan empresarial estén vinculadas a las finanzas. Al mismo tiempo, la planificación financiera debe desempeñar un papel activo, sin limitarse al cálculo de otros indicadores en términos monetarios. En primer lugar, organizan el impacto de la planificación financiera en el sector de producción y ventas con el fin de desarrollar un plan para la producción y venta de productos que proporcione los mejores resultados financieros para la empresa.

En las condiciones del mercado, las propias empresas están interesadas en representar de manera realista su posición financiera hoy y en el futuro. Esto es necesario, en primer lugar, para tener éxito en la actividad empresarial y, en segundo lugar, para cumplir oportunamente con las obligaciones con el presupuesto, los fondos extrapresupuestarios, los bancos y otros acreedores y así protegerse de las sanciones financieras.

La planificación financiera es un elemento importante del proceso de planificación corporativa. Todo directivo, independientemente de sus intereses funcionales, debe estar familiarizado con la mecánica y el significado de la implementación y control de los planes financieros, al menos en lo que respecta a sus actividades.

La importancia de la planificación financiera es la siguiente:

Los objetivos estratégicos planificados de la empresa se reflejan en indicadores financieros y económicos: volumen de ventas, costos, ganancias, inversiones, flujos de efectivo, etc.;

Se establecen estándares para organizar la información financiera en forma de planes financieros e informes sobre su implementación;

Se determinan los volúmenes aceptables de recursos financieros necesarios para la implementación de los planes operativos y de largo plazo de la empresa;

Los planes financieros operativos crean la base para desarrollar y ajustar una estrategia financiera para toda la empresa.

El desarrollo de planes financieros ocupa un lugar importante en el sistema de medidas para estabilizar la gestión financiera de una empresa.

Los principales objetivos de la planificación financiera son:

Asegurar la circulación normal de los fondos de la empresa, incluida su inversión en inversiones reales, financieras, intelectuales, aumento del capital de trabajo, desarrollo social;

Identificación de reservas y movilización de recursos para utilizar eficazmente los diversos ingresos de la empresa;

Respeto por los intereses de los accionistas e inversores;

Determinación de relaciones con el presupuesto, fondos extrapresupuestarios y organismos superiores; empleados de la empresa;

Optimización de la carga fiscal y la estructura de capital;

Seguimiento de la situación financiera de la empresa, la viabilidad de las operaciones y situaciones planificadas;

Asegurar un equilibrio real entre los gastos e ingresos planificados de la empresa sobre los principios de autosuficiencia y autofinanciación.

La planificación financiera cubre los aspectos más importantes de las actividades financieras y económicas de una empresa, proporciona el control necesario sobre la formación y el uso de recursos materiales, laborales y monetarios y crea las condiciones para fortalecer la situación financiera de la empresa.

Con base en los objetivos que enfrenta la planificación financiera en una empresa, se puede observar que se trata de un proceso complejo que consta de varias etapas. La planificación financiera cubre una serie de etapas interrelacionadas (condiciones obligatorias (componentes) necesarias para la organización exitosa de la planificación financiera):

Análisis de la situación financiera de la empresa;

Previsión de las condiciones financieras de las empresas durante el período de planificación;

Determinación de objetivos financieros;

Desarrollo de opciones, indicadores del plan financiero y selección de la opción óptima;

Ajuste de indicadores financieros individuales en relación con otras tareas del plan empresarial.

Producción, programa, construcción de capital, desarrollo técnico, etc.);

Comunicar las tareas del plan a los departamentos y ejecutivos responsables; organización de la contabilidad y control de la implementación del plan.

El plan financiero de una entidad económica es un documento que refleja el volumen de ingresos y gastos de fondos, fijando el saldo de ingresos y áreas de gastos de la empresa, incluidos los pagos al presupuesto para el período planificado. Un plan financiero es necesario para que una empresa conozca de antemano los resultados financieros de sus actividades y organice el movimiento racional de recursos financieros de acuerdo con la estrategia financiera elegida. El objetivo principal de la elaboración de un plan financiero es coordinar los gastos planificados para la producción y el desarrollo social de los colectivos laborales con las capacidades financieras de la empresa.

La planificación financiera se basa en el conocimiento y uso de leyes y patrones objetivamente válidos formulados por la teoría económica.

Consideremos las principales etapas de la planificación financiera (Fig. 1).

Figura 1 - Principales etapas de la planificación financiera en una empresa

El primero analiza los indicadores financieros del período anterior. Para ello, utilizan los principales documentos financieros de las empresas: balance, estados de pérdidas y ganancias, estados de flujo de efectivo.

Son importantes para la planificación financiera, ya que contienen datos para el análisis y cálculo de los indicadores de desempeño financiero de la empresa, y también sirven como base para la elaboración de una previsión de estos documentos. Además, el complejo trabajo analítico en esta etapa se ve algo facilitado por el hecho de que la forma de los estados financieros y los cuadros financieros planificados tienen el mismo contenido. El balance de la empresa es parte de los documentos de planificación financiera y el balance general es la base inicial en la primera etapa de la planificación.

La segunda etapa incluye la formación de una estrategia financiera general para el mediano plazo. Esta etapa implica la preparación de documentos de pronóstico básicos, como un pronóstico de balance, un estado de pérdidas y ganancias, un flujo de efectivo (flujo de efectivo), que se relacionan con planes financieros a largo plazo y se incluyen en la estructura de un plan de negocios con base científica de la empresa.

En la tercera etapa, los indicadores de los documentos financieros previstos se aclaran y concretan mediante la elaboración de planes financieros actuales. En este caso, en la mayoría de las empresas esto se reduce al proceso de elaboración de presupuestos calculados para un año calendario.

En la cuarta etapa, se lleva a cabo la planificación financiera operativa mediante la elaboración de un plan de crédito, un plan de caja y calendarios de pagos.

El proceso de planificación financiera finaliza con la implementación práctica de los planes y el seguimiento de su implementación.

Así, la planificación financiera se basa en el conocimiento y uso de leyes y patrones objetivamente válidos formulados por la teoría económica y puede llevarse a cabo de forma centralizada y descentralizada; La planificación financiera es el proceso de desarrollar y monitorear un sistema de planes financieros, que cubre todos los aspectos de las actividades de la organización y garantiza la implementación de estrategias y tácticas financieras durante un cierto período de tiempo.

1.2. Metodología de la planificación financiera a corto plazo y su papel en la gestión empresarial.

Dependiendo del período previsto de movimiento de recursos financieros, los planes financieros se dividen en estratégicos a largo plazo (elaborados para tres, cinco o más años); mediano plazo, anual; operativo (desarrollado durante un mes, 15 días, una década, un período de cinco días). El momento de los planes que se desarrollan determina las áreas de planificación.

La planificación financiera en una empresa incluye tres subsistemas principales: planificación financiera a largo plazo; planificación financiera a corto plazo; planificación financiera operativa.

Cada uno de estos subsistemas tiene ciertas formas de planes financieros desarrollados y límites claros del período para el cual se desarrollan estos planes. Todos los subsistemas de planificación financiera están interconectados y se llevan a cabo en una secuencia determinada. La etapa inicial de planificación consiste en pronosticar las principales direcciones de la actividad financiera de la empresa, que se lleva a cabo en el proceso de planificación a largo plazo. En esta etapa se determinan las tareas y parámetros de la planificación financiera a corto plazo. A su vez, la base para el desarrollo de planes financieros operativos se forma precisamente en la etapa de planificación financiera a corto plazo.

El sistema de planificación a corto plazo de la actividad financiera de una empresa se basa en la estrategia financiera y la política financiera desarrolladas para determinados aspectos de la actividad financiera. Este tipo de planificación financiera consiste en desarrollar tipos específicos de planes financieros actuales que permitan a la empresa determinar para el próximo período todas las fuentes de financiamiento de su desarrollo, formar la estructura de sus ingresos y costos, asegurar su solvencia continua y también determinar la estructura. de los activos y capital de la empresa al final del período planificado.

El resultado de la planificación financiera a corto plazo es el desarrollo de tres documentos principales: un plan de flujo de caja; plan de estado de pérdidas y ganancias; plan de balance. El objetivo principal de la elaboración de estos documentos es evaluar la situación financiera de la empresa al final del período de planificación. El plan financiero actual está elaborado para un período de un año, desglosado por trimestre, ya que dicha periodización cumple con los requisitos legales de información. Los planes financieros actuales para las actividades comerciales de la empresa se desarrollan sobre la base de datos que caracterizan: la estrategia financiera de la empresa; resultados del análisis financiero del período anterior; volúmenes planificados de producción y ventas de productos, así como otros indicadores económicos de las actividades operativas de la empresa; un sistema de normas y estándares para los costos de los recursos individuales desarrollado en la empresa; el sistema tributario actual; el actual sistema de tasas de depreciación; tipos de interés medios de préstamos y depósitos en el mercado financiero, etc. Para redactar documentos financieros en el proceso de planificación financiera a corto plazo, es importante determinar correctamente el volumen de ventas futuras (volumen de productos vendidos). Esto es necesario para organizar el proceso de producción y la distribución eficiente de los fondos. Como regla general, los pronósticos sobre el volumen de ventas se elaboran para tres años, el pronóstico anual se divide en trimestres y meses, y cuanto más corto sea el período de pronóstico, más precisa y específica será la información contenida en él. Para controlar la recepción de ingresos reales en la cuenta corriente y el gasto de los recursos financieros disponibles, la empresa necesita una planificación operativa, que complemente la planificación a corto plazo. Esto se debe al hecho de que la financiación de las actividades planificadas debe realizarse a expensas de los fondos obtenidos por la empresa, lo que requiere un control efectivo sobre la formación y el uso de los recursos financieros.

Análisis factorial de las actividades de Pyaterochka LLC.

Después del análisis de las actividades económicas de la tienda Pyaterochka, se reveló que el nivel de facturación en la empresa comercial en cuestión era problemático. Es inferior a lo previsto, aunque en el período analizado de 3 años se observa un aumento notable en la facturación de mercancías.

Es recomendable realizar un análisis factorial del volumen de negocios comercial calculando y comparando indicadores e identificando posibles formas de mejorarlo.

El volumen de negocios minorista debe estudiarse y evaluarse tanto a precios actuales (de ventas) como comparables. Para determinar el volumen de negocios minorista a precios comparables, es necesario dividir su volumen real para el período en el que los precios cambiaron por el índice de precios minoristas de los bienes. Al realizar un análisis, es necesario establecer cómo se desarrolla el volumen de negocios del comercio minorista, cómo se satisface la demanda de bienes, cómo una empresa comercial mejora la estructura del volumen de negocios comercial, garantiza un aumento en la proporción de bienes de alta calidad que contiene y influye activamente en la formación de las necesidades, los gustos y el bienestar de las personas.

Tabla 6 - Factores que influyen en la facturación minorista y sus valores

Utilizando la fórmula del saldo de productos básicos, puede determinar el valor de cada uno de los términos. La cantidad de bienes vendidos será igual a:

Nр = Nзн + Nп - Nв - Nзк.

Calculemos este indicador:

Nр0 = 104,71 = 110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 (mil rublos)

Nр1 = 112,96 = 115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 (mil rublos)

Para medir el impacto de los indicadores de la balanza de productos básicos en el volumen de negocios, se deben realizar los cinco cálculos siguientes:

1) Nzn0 + Np0 - Nb0 - Nzk0 = Np0

110,22 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 104,71 (mil rublos)

2) Nзн1 + Nп0 - Nв0 - Nзк0 = Nр

115,89 + 142,78 - 29,23 - 119,05 = 110,38 (mil rublos)

3) Nzn1 + Np1 - Nb0 - Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 29,23 - 119,05 = 119,20 (mil rublos)

4) Nzn1 + Np1 - Np1 - Nzk0 = Np

115,89 + 151,60 - 32,56 - 119,05 = 115,86 (mil rublos)

5) Nzn1 + Np1 - Np1 - Nzk1 = Np1

115,89 + 151,60 - 32,56 - 121,95 = 112,96 (mil rublos)

Utilizando una metodología simplificada, la influencia de los elementos de la balanza de productos básicos en el volumen del volumen de negocios comercial se determina de la siguiente manera:

inventario inicial de bienes -

115,89 - 110,22 = 5,67 (mil rublos)

recepción de las mercancías -

151,60 - 142,78 = 8,81 (mil rublos)

otra enajenación de mercancías -

32,56 - 29,23 = 3,33 (mil rublos)

inventario final de bienes -

121,95 - 119,05 = 2,90 (mil rublos)

desviación total -

112,96 - 104,71 = 8,25 (mil rublos)

Comparando los indicadores del tercer trimestre de 2013 y del tercer trimestre de 2014, se puede observar la dinámica de crecimiento de todos los elementos estudiados. Esto es positivo y tiene consecuencias negativas. Por lo tanto, el indicador de otras enajenaciones de bienes significa que los bienes durante el período en estudio fueron cancelados a expensas del almacén o fueron devueltos al proveedor. Durante el funcionamiento normal de una empresa comercial, este indicador intenta reducirse al mínimo.

El volumen de negocios comercial cambió bajo la influencia de los siguientes factores: la influencia de los precios, la oferta de recursos laborales y la eficiencia laboral de los vendedores; Estado y eficiencia de uso de la base material y técnica de la empresa.

La cantidad de volumen de negocios comercial por empleado se utiliza como productividad laboral en el comercio.

Cuadro 7 - Volumen de negocios comercial, número de empleados y su productividad laboral en una organización comercial

El volumen de facturación comercial se puede representar mediante el producto del número de empleados por la productividad laboral (Cuadro 7):

1) Nр0 = 16 * 6,54 = 104,71 (mil rublos)

2) Nр1 = 16 * 7,06 = 112,96 (mil rublos)

Para determinar el impacto en el volumen de facturación comercial del número medio de empleados y la productividad laboral, realizamos tres cálculos:

1) Х0 * В0 = Nр0

16 * 6,54= 104,71 (mil rublos)

2) Х1 * В0 = Nр

16 * 6,54 = 104,71 (mil rublos)

3) Х1 * В1 = Nр1

16 * 7,06 = 112,96 (mil rublos)

La desviación del volumen de facturación minorista del año de informe del año base se determina como resultado de un aumento en la facturación diaria promedio por empleado:

B1 - B0 = 7,06 - 6,54 = 0,51 (mil rublos).

Las desviaciones resultantes de cambios en el número promedio de empleados no se aplican debido a que en el año del informe, en comparación con el año base, el número promedio de empleados no cambió.

El cálculo de la influencia de los factores laborales en el volumen del volumen de negocios comercial también se puede calcular mediante el método integral.

Impacto de la facturación media diaria por empleado (producción):

(mil rublos.)

Del análisis calculado se debe concluir que en esta tienda vale la pena prestar atención a la facturación, que está sujeta a fluctuaciones estacionales. Debe analizar el surtido de la tienda y comprender qué volumen de productos para ciertos grupos se debe pedir en una temporada determinada. Los empleados de Pyaterochka LLC se ven obligados a devolver muchos productos al proveedor o deshacerse de ellos debido a la imposibilidad de vender el producto, lo que también afecta negativamente el volumen de ventas de la tienda. Se debe hacer hincapié en aquellos productos que tienen mayor demanda. Hay situaciones en las que estos productos no son suficientes para los clientes durante los períodos de mayor venta.

Tal análisis del surtido no solo aumentaría el volumen de negocios comercial debido al aumento de los precios, sino también al aumentar el volumen de ventas de bienes.

El análisis también muestra que en esta tienda es recomendable utilizar diversas promociones para estimular las ventas de productos durante una recesión. Podrían tratarse de promociones o de la introducción de tarjetas de fidelidad, que atraerían a los visitantes de la tienda.

A partir del análisis de la actividad económica y del análisis factorial, podemos sacar las siguientes conclusiones:

1. el volumen de negocios minorista de la empresa aumenta de año en año; su tasa de crecimiento es aceptable en estas condiciones: 7,88%;

2. se ha logrado un aumento del volumen de negocios comercial en casi todos los grupos de productos comercializados por la empresa;

3. el aumento del volumen de negocios comercial se logró principalmente gracias a la influencia de los precios, así como mediante el uso eficaz de todo tipo de recursos: productos básicos, mano de obra, etc.;

4. los inventarios promedio de las tiendas aumentaron un 5,15% al ​​comienzo del período y un 2,44% al final del período;

5. en la tienda el volumen de negocios por empleado aumentó en 515,7 rublos/día o un 7,9%;

6. En 2014, la empresa trabajó activamente en compras adicionales de bienes a fabricantes y otros proveedores;

7. En 2014, los indicadores de rentabilidad general de los productos y margen de beneficio neto aumentaron en comparación con 2013;

8. el importe de los ingresos brutos de la empresa aumentó en 2.062,7 rublos/día, esto se logró principalmente gracias al aumento de la facturación;

9. como medio para estimular las ventas, es aconsejable introducir tarjetas de descuento o tarjetas de fidelización;

10. Durante los períodos de recesión, es necesario estimular el volumen de negocios mediante la realización de promociones o el fortalecimiento de campañas publicitarias.

Un análisis de las actividades de la empresa mostró que tiene suficientes capacidades financieras para expandir sus actividades. En condiciones económicas de mercado, es necesario ampliar la gama de productos ofrecidos estableciendo relaciones con los proveedores de Orenburg. Esto ampliará significativamente la gama de bienes ofrecidos a la población, sobre todo porque en este mercado local estos bienes ya se han hecho famosos y han logrado consolidarse como bienes de buena calidad y a un precio asequible, lo que se reflejará en el crecimiento de ingresos de la tienda en estudio.

En el futuro, es aconsejable que Pyaterochka amplíe su espacio comercial mediante un alquiler adicional no sólo en la ciudad de Orenburg, sino también en la región de Orenburg. Al mismo tiempo, Pyaterochka LLC, como mostró el análisis, tiene una serie de ventajas sobre sus principales competidores (alta calidad de los productos ofrecidos, precios de venta óptimos), lo que permitirá que el proyecto expanda el negocio comercial, que se implementará a un precio Alto nivel organizativo y económico.

Lo principal a la hora de establecer relaciones con proveedores en el mercado local no será el precio de los bienes o equipos, sino la calidad de los bienes o equipos suministrados. De ello dependen en gran medida la calidad del servicio al cliente, la fidelidad de los clientes a la cadena minorista y, en consecuencia, el nivel de facturación comercial en el futuro.

Para una estructura de cadena es mucho más fácil y económico abrir nuevas tiendas que para los empresarios comunes y corrientes de Orenburg, que es lo que hay que aprovechar. La redistribución de las ganancias recibidas en toda la red para ampliar el número de tiendas no solo en las grandes ciudades, sino también en los pequeños asentamientos conducirá al hecho de que las ganancias recibidas de las tiendas demandadas por los clientes en los asentamientos de toda la región serán del orden de magnitud superior a los costos. Otra ventaja será el desplazamiento de competidores en el mercado regional, conquistando compradores y ampliando la facturación de bienes y, en consecuencia, la oferta monetaria en toda la red.

Este enfoque ayudará a reducir los costos de transporte, los costos de publicidad, los costos de mano de obra, los costos de alquiler y mantenimiento de edificios y la compra de equipos si se recurre a proveedores de Orenburg no solo de bienes, sino también de equipos e inventario.

La reducción de costos se producirá principalmente debido a una disminución en el tiempo de entrega de los bienes desde el fabricante a la cadena minorista. Si en este momento los productos del centro de distribución se entregan a la tienda en 2-3 días, con las entregas de proveedores locales la tienda no solo ganará tiempo en la entrega, sino que también recibirá un aumento en las ganancias. No será necesario transportar mercancías durante varios días, lo que, en promedio, conducirá a un aumento en el volumen de negocios diario promedio entre un 1,5 y un 3% o 3.600 rublos por día. Al establecer relaciones a largo plazo, esto puede generarle a la tienda 1,2 millones de rublos al año de ganancias adicionales.

La tienda en cuestión tiene la oportunidad de ampliar su superficie comercial en 85 m2 alquilando parte de una tienda vecina. El alquiler es de 600 rublos. por 1m2 al mes. Por lo tanto, el alquiler aumentará en 51 mil rublos por mes y el aumento en la facturación mensual ascenderá a 464,1 mil rublos. Pero al mismo tiempo será necesario contratar adicionalmente a un asesor de ventas más. Su salario será de 14.000 rublos por mes, lo que significa que seguirá siendo rentable para la tienda aumentar el área de tienda, ya que el aumento en la facturación y, en consecuencia, las ganancias obtenidas por mes cubrirán el aumento en el nivel de los costos de distribución. .

La cadena Pyaterochka ya tiene esa experiencia. En 2012, en la ciudad de Voronezh, la tienda nº 49 propuso a la dirección de la empresa aumentar el espacio comercial en 73 m2. Después de considerar tal propuesta, se decidió alquilar espacio adicional y aumentar el área de ventas con la condición de que la tienda contratara un asesor de ventas adicional, lo cual se hizo. El nivel de beneficio recibido por la tienda aumentó un 13,5%. La dirección de la cadena percibió positivamente el efecto económico de este tipo de mejoras en las tiendas. Si presentamos todos los cálculos necesarios, es probable que a partir de febrero de 2015 la dirección de la cadena permita a la tienda aumentar su superficie comercial.

Aumentar el surtido y su posterior ajuste teniendo en cuenta la demanda de los clientes puede aumentar significativamente la competitividad de toda la red en su conjunto. Se gastará menos dinero en la compra de los bienes, los productos serán suministrados por productores locales a un precio más bajo que el de otros fabricantes rusos y la calidad no será inferior a la de los bienes ofrecidos si se establecen relaciones contractuales a largo plazo.

Incrementar la cultura de servicio al cliente en general permitirá a Pyaterochka LLC aumentar la rentabilidad de las tiendas y atraer nuevos clientes, lo que también puede aumentar la facturación esperada. Está previsto introducir tarjetas de descuento para que aquellos clientes que se sientan cómodos comprando en una cadena de tiendas puedan convertirse en clientes habituales. Estas promociones son eficaces en este mercado regional y en el futuro pueden suponer un aumento tanto de la facturación de la tienda en su conjunto como de una mayor fidelidad a la cadena Pyaterochka.

Si consideramos el efecto económico de la introducción de tarjetas de fidelidad y la celebración de promociones durante los períodos de recesión, en promedio durante seis meses, tales medidas aportan entre el 8 y el 9% en el Distrito Federal de los Urales, según el Ministerio de Desarrollo Económico.

Agregar. t/v = (112,97 mil rublos * 180 días * 9%)/100 = 1830,11 mil rublos.

Como muestra el cálculo, el efecto económico de la introducción de promociones y tarjetas de descuento ascenderá a 1.830,11 mil rublos en seis meses.

Este efecto se logrará en una situación económica estable en el país. Por el momento, en un futuro próximo conviene considerar esta posibilidad, cuando los fondos invertidos en actividades publicitarias no produzcan el resultado deseado. Los compradores intentarán ahorrar dinero reduciendo sus compras. Esto ya ha comenzado a tener un impacto negativo en el volumen de negocios, en comparación con el volumen de negocios diario promedio en diciembre de 2013, aunque en comparación con el año pasado, en 2014 hubo un aumento de casi el 8% para todos los meses.

Según los analistas, la tendencia a reducir el gasto en productos alimenticios para la mayoría de los grupos de compradores continuará; la cadena Pyaterochka, al igual que otras cadenas minoristas en Rusia, debería estar preparada para una disminución general de los beneficios en todas las categorías de productos.

informe de práctica

1.6 Características de los principales indicadores técnicos, económicos y financieros de las actividades de CJSC Trading House "Pyaterochka" para 2011-2013.

El crecimiento de las ventas de productos en términos de valor es uno de los indicadores generales de la eficiencia económica de una empresa comercial. Las ventas de productos se evalúan utilizando indicadores naturales y condicionalmente naturales, en unidades de intensidad laboral y costo. El volumen de ventas se caracteriza por los productos comerciales enviados y vendidos.

El crecimiento de la producción de productos (obras y servicios) en términos de valor es uno de los indicadores generales de la eficiencia económica de la producción. La expansión de la producción se produce principalmente debido a un mejor uso de la tecnología y los materiales, y al aumento de la productividad laboral.

La producción de productos se evalúa utilizando indicadores naturales y condicionalmente naturales, en unidades de intensidad laboral y costo. El volumen de producción se caracteriza por la producción bruta y neta, la producción de productos terminados y comerciales, las ventas de productos comerciales enviados y vendidos. La tasa de crecimiento de la producción y venta de productos, la mejora de su calidad afecta directamente el monto de los costos. Beneficio y rentabilidad de la empresa. Por tanto, el análisis de estos indicadores es importante.

Analicemos los indicadores de ventas de productos en la tienda Pyaterochka. Comenzamos el análisis estudiando la dinámica de los productos vendidos y calculando las tasas e incrementos de crecimiento básico y de cadena (Tabla 2).

Tabla 2. Análisis del volumen de ventas de productos (en precios corrientes)

El volumen de ventas de productos de la tienda Pyaterochka 508 a precios corrientes aumentó en 2009-2013. por 29252 mil rublos. o casi 4 veces. Los ingresos por ventas de productos, obras y servicios en 2013 ascendieron a 30.703 mil rublos, un aumento en 2012 del 71,5%, en 2013 - 70.029 mil rublos, un 30,4% más que el nivel de 2012.

Crecimiento absoluto anual medio = mil rublos.

Tasa de crecimiento anual promedio = (2,2)

Tasa de crecimiento anual promedio = *100=138,8%

Tasa de crecimiento anual promedio = 138,8 - 100 = 38,8%. En cinco años, el volumen de ventas de los productos de la empresa aumentó una media del 38,8%.

Tabla 3. Estructura de ingresos por ventas de productos

La implementación del plan de producción para 2013 se evalúa en la Tabla 4.

Cuadro 4. Análisis de la implementación del plan de producción de productos comerciales para 2013.

El análisis mostró que la empresa no logró plenamente los resultados previstos.

En general, la empresa incumple el plan en un 8,4%, lo que indica un trabajo insuficiente del departamento comercial.

La producción de productos y, en consecuencia, sus ventas también está influenciada por factores de tres grupos principales:

La provisión de recursos laborales por parte de la empresa y la eficiencia de su uso (producción de trabajadores, número medio anual de trabajadores, fondo de tiempo de trabajo);

La provisión de activos fijos por parte de la empresa y la eficiencia de su uso (producción y cantidad de equipos, fondo de tiempo de trabajo);

El suministro de materias primas y suministros por parte de la empresa y la eficiencia de su uso (intensidad de materiales, costo de los recursos materiales).

Estos factores serán analizados en el futuro.

Los activos de largo plazo, o activos fijos, son inversiones con fines de largo plazo en bienes raíces, bonos, acciones, reservas minerales, empresas conjuntas, activos intangibles y otros. Se entiende por estructura de activos fijos la relación entre el valor de los grupos individuales de activos fijos, que varía según el grado y la naturaleza del equipamiento técnico de las organizaciones constructoras y su especialización.

El beneficio no es sólo un indicador de costes generalizado que caracteriza los resultados de las actividades económicas y financieras de una empresa, sino también una fuente real de ahorro de efectivo.

Crea ciertas garantías para la existencia futura de la empresa, ya que es la acumulación de ganancias lo que ayuda a superar las consecuencias del riesgo asociado con la venta de bienes en el mercado.

La estructura de ingresos y resultados (beneficios) de una empresa se puede analizar basándose en los datos del informe de pérdidas y ganancias. El objetivo del análisis es determinar la participación de los componentes individuales del beneficio del balance en su aparición.

Varios aspectos de la producción, ventas, suministro y actividades financieras de la empresa reciben una evaluación monetaria completa en el sistema de indicadores de resultados financieros.

En el período objeto de examen de 2012 a 2013, el beneficio de la empresa, además del beneficio de la venta de productos (trabajo, servicios), incluía el beneficio de otras ventas (ingresos y gastos de explotación) y los ingresos no operativos.

Al analizar las actividades operativas de la empresa, queda claro que los ingresos y gastos operativos en 2013 aumentaron en 969 y 857 mil rublos. respectivamente en comparación con 2012. Pero observamos un exceso de estos gastos sobre los ingresos, por lo que el resultado operativo es negativo, como en 2011 - 2012.

En la empresa, es necesario considerar los siguientes factores que aseguran el crecimiento de las ganancias por la venta de productos: reducir el tiempo de entrega de las ventas de productos; mejora de las actividades económicas, financieras y contractuales; Fortalecer la disciplina productiva, laboral y tecnológica.

Esto puede garantizarse mediante una nueva estructura organizativa que implemente la estrategia de marketing.

Cuadro 5. Resultados financieros de 2010 a 2013, miles de rublos.

Los indicadores de rentabilidad son características relativas de los resultados financieros y la eficiencia de una empresa. Los indicadores de rentabilidad caracterizan la eficiencia de la empresa en su conjunto, la rentabilidad de diversas áreas de actividad (producción, negocio, inversión), recuperación de costes, etc. Caracterizan los resultados finales de los negocios más plenamente que las ganancias, porque su valor muestra la relación entre el efecto y los recursos disponibles o utilizados. El proceso de análisis examina la dinámica de los indicadores de rentabilidad y la implementación del plan según su nivel.

El cálculo de los indicadores de rentabilidad se presenta en la Tabla 6.

La rentabilidad de las actividades productivas, sobre la base de los valores de beneficio por venta de productos, ascendió al 6,8% en 2012, al 5,1% en 2013 y al 2,8% en 2012. En 2013, el valor del indicador aumentó bruscamente hasta el 11,2% debido al aumento del volumen de beneficios.

El aumento de la rentabilidad de las ventas está asociado con un aumento en el volumen de ganancias del balance de la empresa. El retorno de las ventas fue del 4,1% en 2013 y del 8,4% en 2013. La tendencia ascendente se debe al hecho de que cada año los ingresos por ventas aumentan debido al aumento de los precios y aumenta el monto real de ganancias del balance de la empresa.

Tabla 6. Análisis de indicadores de rentabilidad, %

El rendimiento del capital social y total cambió en la misma dirección; en 2013 observamos una disminución en los indicadores de rentabilidad de la empresa debido a una disminución en la masa de ganancias, y en 2012-2013. - aumento del retorno de la inversión. Así, observamos una mejora en la eficiencia de la tienda Pyaterochka 508 en 2010-2013.

Conclusión: Pyaterochka es una red de tiendas de descuento convenientemente ubicadas para personas enfocadas en comprar rápidamente productos de calidad cerca de casa a los precios más bajos. La cadena mejora constantemente su servicio a los clientes y cuida la calidad de los productos vendidos.

Las tiendas Pyaterochka se centran en los intereses de la población en general, fijando precios mínimos para los productos más populares.

Al final de nueve meses de 2014, los ingresos minoristas netos de la red de tiendas de descuento Pyaterochka aumentaron un 13,1% en comparación con el mismo período del año pasado y ascendieron a 232.300 millones de rublos.

Al estudiar el mercado minorista de la red, se obtuvieron los siguientes resultados:

Productos químicos domésticos: 21%;

Alimentos: 36%;

El resto (electrodomésticos, vajilla, ropa, zapatos): 15%;

Artículos para el hogar: 28%

Como puede ver, los servicios de venta de productos alimenticios ocupan un segmento de mercado bastante grande, lo que es un resultado positivo para la organización, ya que implica la posibilidad de desarrollo en este mercado.

Los principales consumidores de estos servicios son los particulares.

En 2013, el beneficio bruto de la empresa aumentó considerablemente debido a una disminución en el nivel de costos a 8042 mil rublos, sin embargo, como resultado del gran volumen de gastos comerciales y administrativos, el beneficio de las ventas ascendió a solo 3576 mil rublos.

El beneficio antes de impuestos (beneficio del balance) aumentó en 1.010 mil rublos y en 2011 ascendió a 1.714 mil rublos, frente a 731 mil rublos. 2012. En 2013, el beneficio del balance de la empresa aumentó en 1.667 mil rublos. en comparación con el nivel de 2012.

Beneficio neto de la empresa según tabla. 5 caracteriza los resultados económicos de sus actividades. Su tamaño en 2013 fue de 607 mil rublos, en 2012, 1581 mil rublos. o alrededor del 34% del beneficio bruto total de la empresa, en 2013: 2706 mil rublos.

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El sistema de planificación operativa de actividades financieras consiste en desarrollar un conjunto de objetivos de planificación a corto plazo para el apoyo financiero de las principales direcciones de las actividades económicas de la empresa. La planificación financiera operativa incluye la preparación y ejecución de un calendario de pagos, un plan de caja y el cálculo de la necesidad de un préstamo a corto plazo. En el proceso de elaboración de un calendario de pagos, se resuelve la tarea principal: organizar la contabilidad de la conexión temporal entre los recibos de efectivo y los gastos futuros de la empresa.

Al mismo tiempo, hay que tener en cuenta que un plan financiero es, en última instancia, un conjunto de indicadores financieros que deben calcularse y predecirse utilizando tecnologías especiales. El resultado final del plan financiero suele ser el balance proyectado de la empresa, el estado de resultados y el estado de flujo de efectivo.

El método de planificación presupuestaria, que se ha generalizado en la práctica occidental, proporciona una precisión aceptable de las previsiones financieras, está equipado con una gran cantidad de literatura metodológica y un conjunto de programas aplicados, lo que facilita enormemente su aplicación práctica. A pesar del profundo desarrollo del método de planificación presupuestaria, todavía se subestima en las empresas rusas debido a la “herencia soviética”. El objetivo final del método de planificación presupuestaria es identificar las necesidades de financiación de la empresa en el momento reflejadas en el saldo de previsión, determinando la magnitud del desequilibrio entre los activos y pasivos del saldo de previsión, provocado por el reflejo en el mismo de la toda la gama de decisiones financieras para el próximo año.

2. Análisis del sistema de planificación financiera

Pyaterochka LLC

2.1. Características organizativas y económicas de la empresa.

Consideremos el sistema de planificación financiera a corto plazo para corporaciones usando el ejemplo de uno de los supermercados Pyaterochka, que forma parte de la cadena (corporación) de tiendas minoristas Pyaterochka de toda Rusia.

Las principales actividades de Pyaterochka LLC son:

Comercio mayorista y minorista, operaciones de intermediación, comerciales y cambiarias, comercialización con apertura de empresas comerciales y de restauración propias, organización de todo tipo de comercio;

Otros tipos de actividades comerciales que no estén prohibidas y no contradigan la legislación vigente de la Federación de Rusia.

La empresa opera sobre la base de los estatutos (Apéndice 1).

La Figura 2 muestra la estructura organizacional y económica de la empresa.

Figura 2 - Estructura organizativa de Pyaterochka LLC

En 2009, la plantilla media de la empresa era de 47 personas.

De estos: 1 director de supermercado, 2 adjuntos - director comercial y jefe de contabilidad, 5 trabajadores auxiliares del transporte, 4 conductores, 2 tenderos, 4 limpiadores, 10 cajeros de ventas, 10 asesores de ventas, 4 gerentes de ventas, 2 - economista-analista, 3 contadores.

El salario medio de los empleados de la empresa en 2010 fue de 7.291 rublos. La participación del fondo salarial en los ingresos es del 13,4%.

La edad media de los trabajadores es de 38 años.

Nivel educativo de trabajadores y especialistas:

Trabajadores con educación superior: 10,2%

Trabajadores con educación técnica media -39,8%.

Trabajadores con formación profesional -40,2%.

En el territorio del supermercado se realizan semanalmente diversas promociones para los clientes y promociones con la participación de promotores.

Para organizar la contabilidad y la contabilidad fiscal en 2009, una orden de Pyaterochka LLC aprobó la disposición "Política contable para fines de contabilidad y contabilidad fiscal en 2009", que revela los métodos de mantenimiento de la contabilidad y la contabilidad fiscal. La contabilidad la lleva a cabo el servicio de contabilidad de la organización, encabezado por el jefe de contabilidad, de conformidad con la Ley Federal del 21 de noviembre de 1996 No. 129-FZ "Sobre Contabilidad", el Reglamento sobre Contabilidad e Informes Financieros en la Federación de Rusia. aprobado por Orden del Ministerio de Finanzas de Rusia de 29 de julio de 1998 No. 34n, y el Reglamento sobre PBU No. 1-19, aprobado por el Ministerio de Finanzas de Rusia.

Consideremos las principales tendencias en el desarrollo de la sociedad durante los últimos tres años.

En la Tabla 1 presentamos los principales indicadores financieros compilados sobre la base de los estados financieros de la empresa (Apéndices 2 a 5).

Cuadro 1 - Principales indicadores financieros y económicos para 2008-2010

Según los resultados del trabajo de 2009, la empresa obtuvo un beneficio de 9.724 mil rublos, mientras que el año pasado el beneficio fue de 12.342 mil rublos. En este sentido, la empresa ha reducido actualmente su actividad comercial, lo que tiene un efecto insatisfactorio en su situación financiera. En los últimos años, esta organización ha tenido tendencias negativas en sus actividades y, a pesar de los beneficios recibidos, la actividad empresarial ha ido disminuyendo. Así, los ingresos se redujeron casi dos veces en dos años y en 2009 ascendieron a 182.903 mil rublos. frente a 293.590 mil rublos. en 2007. La organización, sin embargo, logra reducir los costos al mismo ritmo, lo que garantiza una afluencia de ganancias.

El beneficio, aunque disminuyó, no fue tan significativo y ascendió a 9.724 mil rublos en 2009. En los últimos 2 años, los inventarios de productos terminados y bienes para reventa se redujeron en más de tres veces.

La situación de liquidación es bastante estable: prácticamente no hay cuentas por cobrar, ya que esta organización se dedica principalmente al comercio minorista.

Las cuentas por pagar durante los dos últimos años se han mantenido sin cambios y ascienden a 3.298 mil rublos. y es de carácter puramente actual. La rentabilidad de los productos y bienes vendidos es del 5,32% y no ha cambiado significativamente en tres años.

La moneda del balance se ha reducido a la mitad en tres años, lo que indica una disminución de la actividad empresarial. Esta posición de la organización está asociada con una mayor competencia, principalmente con la introducción de los supermercados Proletarsky y Magnit, en los que se combina una gama más amplia con precios bajos.

En conclusión, daremos una evaluación general de las actividades financieras y económicas de Pyaterochka LLC para el período del informe, utilizando los datos del Formulario No. 2 "Estado de pérdidas y ganancias", que presenta los indicadores más importantes de los resultados financieros de la empresa: ingresos (netos) por la venta de bienes, productos, obras, servicios (menos el impuesto al valor agregado, impuestos especiales y pagos obligatorios similares); beneficio bruto; ganancia (pérdida) de las ventas; ganancia (pérdida) antes de impuestos; ganancia (pérdida) de actividades ordinarias; beneficio neto (ganancia (pérdida) retenida del período sobre el que se informa).

Tabla 2 - Indicadores de los resultados de las actividades comerciales de Pyaterochka LLC para el período 2007-2009

continuación de la tabla 2

Según la Tabla 2, en el período del informe, el exceso de los ingresos de la organización, que ascendieron a 182,903 mil rublos, sobre sus gastos por un monto de 149,362 mil rublos, contribuyó a la ganancia neta de Pyaterochka LLC por un monto de 9,724 mil rublos. lo cual es sin duda positivo. El resultado financiero positivo indicado de las actividades financieras y económicas de la empresa en estudio indica un trabajo satisfactorio en 2009.

Entonces, a pesar de las tendencias negativas en las actividades de la organización, Pyaterochka LLC se encuentra en una situación financiera satisfactoria y tiene oportunidades para mejorarla.

2.2. Evaluación del sistema de planificación financiera existente de Pyaterochka LLC

El sistema de planificación financiera de Pyaterochka LLC se formó inicialmente sobre la base de métodos modernos de contabilidad de gestión. El director comercial gestiona el sistema de planificación financiera de esta organización.

Los ejecutores directos son empleados del departamento de planificación y análisis.

Entre sus responsabilidades se incluye la realización de la planificación financiera actual y operativa.

La Figura 3 muestra el esquema de planificación financiera utilizado en esta organización.

Figura 3 - Esquema de planificación financiera utilizado

Pyaterochka LLC

El campo de actividad de la organización en estudio es el comercio al por menor de productos alimenticios. Prácticamente no había nivel de competencia en el momento en que se creó la organización. El único competidor era el supermercado Nikolsky; sin embargo, si Nikolsky inicialmente estaba dirigido a personas con ingresos medios y altos, siendo, por así decirlo, elite, entonces Pyaterochka fue concebido como un supermercado de clase económica destinado a vender productos asequibles para todos los segmentos del mercado; población . En este sector, la principal competencia proviene de los pequeños comercios y pequeñas tiendas.

La planificación financiera a corto plazo (actual) la lleva a cabo directamente el departamento de planificación y análisis y se reduce a la preparación de objetivos planificados anuales en forma de presupuestos.

Veamos los principales parámetros del presupuesto de ventas de los últimos 2 años en la Tabla 3.

Tabla 3 - Ejecución del presupuesto de ventas de Pyaterochka LLC para 2007-2009

Según la Tabla 3, vemos que la planificación de los volúmenes de ventas se reduce principalmente a multiplicar por el aumento planificado de los volúmenes de ventas y, por lo tanto, existen desviaciones significativas en los datos reales de los planificados en el presupuesto.

Si en 2008 se registraron pequeñas desviaciones del 5 al 10% y, como resultado, debido a cambios en la estructura del volumen de negocios, el plan general de la organización se cumplió en un 97%, en 2009 las desviaciones fueron bastante grandes. Así, en el caso de los productos y bebidas de vino, vodka, el plan se cumplió sólo en un 52%. Sin embargo, no se puede dejar de notar el aumento significativo de los volúmenes de ventas por encima de los indicadores previstos para la confitería y los productos lácteos (36,2-47,7%). Este hecho sugiere que al planificar la estructura del volumen de negocios se parte de la situación actual del año pasado, sin evaluar los factores externos del entorno competitivo. Como resultado, estas omisiones llevaron a la implementación del plan sólo en un 74,2%.