Evaluar el desempeño del personal. Cómo determinar la efectividad del personal en el cumplimiento de las instrucciones del gerente.

La evaluación de los resultados laborales es una de las funciones de la gestión de personal encaminada a determinar el nivel de eficiencia del desempeño laboral.

La evaluación de los resultados laborales es parte integral de la evaluación empresarial del personal, junto con la evaluación de su comportamiento profesional y cualidades personales, y consiste en determinar el cumplimiento de los resultados laborales del empleado con las metas establecidas, los indicadores planificados y los requisitos reglamentarios.

Los indicadores de los resultados finales del trabajo de los trabajadores, así como su contenido, están influenciados por una combinación de varios factores.

Clasificación de factores tenidos en cuenta al evaluar el desempeño laboral.

La evaluación de los resultados laborales de diferentes categorías de trabajadores (gerentes, especialistas, otros empleados, trabajadores) difiere en sus tareas, importancia, indicadores o características y en la complejidad de identificar los resultados.

La evaluación de los resultados del trabajo de gerentes y especialistas caracteriza su capacidad para influir directamente en las actividades de cualquier nivel de producción o gestión. En la forma más general, el resultado del trabajo de un empleado directivo se caracteriza por el nivel o grado de consecución del objetivo de gestión al menor costo.

El resultado del trabajo del líder., por regla general, se expresa a través de los resultados de las actividades productivas, económicas y de otro tipo de la organización o divisiones (por ejemplo, cumplimiento del plan de ganancias, crecimiento en el número de clientes, etc.), así como a través de la socio- condiciones económicas de trabajo de los empleados subordinados (por ejemplo, el nivel de remuneración laboral, motivación del personal, etc.).

El resultado del trabajo de especialistas. se determina en función del volumen, integridad, calidad y oportunidad del cumplimiento de las funciones laborales asignadas.

En la práctica, al evaluar el desempeño de gerentes y especialistas, junto con indicadores cuantitativos, es decir. También se utilizan los directos e indirectos, que caracterizan los factores que influyen en el logro de resultados. Estos factores de rendimiento incluyen:

Eficiencia del trabajo

Tensión, intensidad del trabajo.

Complejidad del trabajo, calidad del trabajo, etc.

A diferencia de los indicadores directos de resultados laborales, las evaluaciones indirectas caracterizan las actividades del empleado según criterios que corresponden a ideas ideales sobre cómo deben realizarse los deberes y funciones laborales que forman la base de un puesto determinado y qué cualidades deben demostrarse a este respecto.

Evaluación de resultados de los trabajadores. se lleva a cabo de manera bastante simple, ya que los resultados cuantitativos y cualitativos de su trabajo se expresan en la cantidad de productos producidos y su calidad. El resultado de su trabajo se evalúa en comparación con la tarea planificada.

El procedimiento de evaluación del desempeño será efectivo si se cumplen las siguientes condiciones obligatorias:

1. establecer “estándares” claros de resultados laborales para cada puesto (lugar de trabajo) y criterios para su evaluación;

2. desarrollo de un procedimiento para evaluar los resultados laborales (cuándo, con qué frecuencia y quién realiza la evaluación, métodos de evaluación);

3. proporcionar información completa y confiable al tasador sobre los resultados laborales del empleado;

4. discusión de los resultados de la evaluación con el empleado;

5. tomar una decisión basada en los resultados de la evaluación y documentar la evaluación.

Se utilizan varios métodos para evaluar los resultados del parto:

Un componente importante de la gestión de personal es la evaluación de su desempeño efectivo. En la práctica, al evaluar la productividad laboral se utilizan indicadores cuantitativos (directos) y cualitativos (indirectos). Los indicadores de evaluación directa incluyen: intensidad laboral o intensidad salarial, productividad, productividad y eficiencia laboral. La eficiencia caracteriza la relación entre el efecto obtenido y los costos de su implementación. Serbinovsky B.Yu. Gestión de personal: Libro de texto. - M.: Dashkov and Co., 2008. - P. 333 El indicador de eficiencia expresa la cantidad de ingresos por unidad de costo. La productividad es uno de los indicadores de la eficiencia en el uso de diversos recursos y, en este caso, de los recursos laborales. Está determinado por la relación entre el volumen de producción y el costo del recurso.

La productividad laboral en las empresas nacionales se mide de dos maneras. El primero (producción) le permite determinar la cantidad de productos producidos por unidad de tiempo de trabajo, el segundo (intensidad de mano de obra): la cantidad de tiempo de trabajo dedicado a producir una unidad de producción. En la práctica, se acostumbra calcular el indicador absoluto de productividad laboral, que caracteriza el volumen anual total de productos producidos, trabajos realizados y servicios prestados por empleado promedio: Pt = Bp / Rppp, donde Pt es la productividad laboral anual; Вп - el volumen anual total de productos, obras y servicios producidos; Рпп: número medio anual de personal de producción e industria. Las evaluaciones del desempeño del personal se llevan a cabo periódicamente, incluso diariamente. Serbinovsky B.Yu. Gestión de personal: Libro de texto. - M.: Dashkov y Co., 2008. - P. 331

Los indicadores indirectos para evaluar la eficacia del personal se caracterizan por factores que influyen en el logro de resultados. Dichos factores de productividad laboral incluyen: eficiencia del trabajo, intensidad del trabajo, calidad del trabajo y mucho más. Kovalev O.P. La responsabilidad como característica importante de la gestión moderna // Gestión de personal, - 2008.-No 24.-P. 15-16.

Se utilizan los siguientes métodos para evaluar al personal:

• -Método del cuestionario. El cuestionario de evaluación es un conjunto específico de preguntas y descripciones. El evaluador analiza la presencia o ausencia de los rasgos especificados en la persona que se certifica y anota la opción adecuada.
• -Método de evaluación descriptivo. El evaluador debe identificar y describir los rasgos de comportamiento positivos y negativos de la persona evaluada. Este método no permite un registro claro de los resultados y, por lo tanto, a menudo se utiliza como complemento a otros métodos.

Método de clasificación. Este método se basa en clasificar a los trabajadores certificados según un determinado criterio de mejor a peor y asignarles un determinado número de serie.

Método de calificación o comparación. Se basa en una evaluación de la idoneidad del empleado para el puesto que desempeña. Este es un método para escalar las cualidades personales de un empleado. El componente más importante de este tipo de evaluación es la lista de tareas que debe realizar el empleado certificado. Después de elaborar esta lista (también se puede extraer de las descripciones de puestos), se estudian las actividades, teniendo en cuenta el tiempo dedicado por el empleado a la toma de decisiones y las formas de realizar las tareas asignadas. También tiene en cuenta la economía con la que el empleado utiliza los recursos materiales. Luego, las cualidades del empleado certificado que figuran en la lista se evalúan en una escala de 7 puntos: 7 - grado muy alto, 1 - grado muy bajo. El análisis de los resultados se puede realizar mediante la correspondencia de las valoraciones identificadas con las de referencia, o mediante la comparación de los resultados obtenidos de empleados del mismo puesto.

Método de distribución especificado. Con este método, se pide a la persona que realiza la evaluación que dé calificaciones a los empleados dentro del marco de una distribución de calificaciones predeterminada (fija). Por ejemplo: 10% - insatisfactorio; 20% - satisfactorio; 40% - bastante satisfactorio; 20% - bueno; 10% - excelente; total - 100%. Lo único que se requiere del empleado es escribir su apellido en una tarjeta aparte y distribuirlos en grupos de acuerdo con una cuota determinada. La distribución se puede realizar por diferentes motivos (criterios de evaluación).

Método de valoración basado en una situación decisiva. Para utilizar este método, los evaluadores preparan una lista de descripciones del comportamiento "correcto" e "incorrecto" de los empleados en situaciones típicas: "situaciones decisivas". Estas descripciones se dividen en categorías según la naturaleza del trabajo. A continuación, la persona que realiza la evaluación prepara un diario para cada empleado evaluado, en el que ingresa ejemplos de comportamiento para cada rúbrica. Este diario se utiliza posteriormente para evaluar las cualidades comerciales del empleado. Normalmente, este método se utiliza en evaluaciones realizadas por el gerente, en lugar de por colegas y subordinados.

• -Método de calificación de entornos conductuales. Se basa en el uso de “situaciones decisivas”, de las que se derivan las cualidades personales y empresariales requeridas del empleado, que se convierten en criterios de evaluación. El evaluador lee la descripción de cualquier criterio de evaluación (por ejemplo, competencia en ingeniería) en el cuestionario de calificación y pone una nota en la escala de acuerdo con las calificaciones del evaluador. Un método caro y que requiere mucha mano de obra, pero accesible y comprensible para los trabajadores.
• -Método de escala de observación de conducta. Similar al anterior, pero en lugar de determinar el comportamiento del empleado en una situación decisiva del momento actual, el tasador registra en la escala el número de casos en los que el empleado se comportó de una manera específica u otra anteriormente. El método requiere mucha mano de obra y costes de material importantes.

Método de cuestionarios y cuestionarios comparativos. Incluye un conjunto de preguntas o descripciones del comportamiento de los empleados. El tasador pone una marca junto a la descripción del rasgo de carácter que, en su opinión, es inherente al empleado, de lo contrario deja un espacio vacío. La suma de las puntuaciones da la valoración global del perfil del empleado. Se utiliza para la evaluación por parte de la dirección, pares y subordinados.

Entrevista. Los departamentos de recursos humanos toman prestada esta técnica de la sociología. A continuación se muestra un ejemplo de un plan de entrevista para la evaluación de la personalidad. En la entrevista es importante obtener información sobre los siguientes componentes y características del individuo: esfera intelectual; esfera motivacional; temperamento, carácter; experiencia profesional y de vida; salud; actitud hacia la actividad profesional; primeros años; jardín de infancia; escuela; formación profesional (primaria, secundaria, superior, profesional); Servicio militar; actitud hacia el trabajo en la empresa; aficiones; autoestima de capacidades, salud; estado civil, relaciones familiares; formas de ocio.

Método de "evaluación de 360 ​​grados". Un empleado es evaluado por su jefe, sus compañeros y sus subordinados. Los formularios de evaluación específicos pueden variar, pero todos los evaluadores completan el mismo formulario y los resultados se procesan mediante computadoras para garantizar el anonimato. El propósito del método es obtener una evaluación integral de la persona que se certifica. Belenko P. cómo evaluar a un alto directivo // Gestión de personal, - 2006. - No. 19. - P. 32 - 33.

Método de jueces independientes. Miembros independientes de la comisión: 6-7 personas hacen a la persona certificada una variedad de preguntas. El procedimiento recuerda a un contrainterrogatorio sobre diversas áreas de actividad de la persona que se certifica. Frente al juez hay una computadora en la que el evaluador presiona la tecla “+” en caso de respuesta correcta y, en consecuencia, la tecla “-” en caso de respuesta incorrecta. Al finalizar el procedimiento, el programa emite una conclusión. También es posible procesar manualmente las respuestas del empleado, luego la exactitud de las respuestas se ingresa en un formulario precompilado.

• -Pruebas. Se pueden utilizar varias pruebas para evaluar a un empleado. Según su contenido, se dividen en tres grupos: calificación, que permite determinar el grado de calificación del empleado; psicológico, que permite evaluar las cualidades personales de un empleado; Fisiológico, que revela las características fisiológicas de una persona. Los aspectos positivos de la evaluación de la prueba son que permite obtener características cuantitativas para la mayoría de los criterios de evaluación y es posible el procesamiento informático de los resultados. Sin embargo, al evaluar las capacidades potenciales de un empleado, las pruebas no tienen en cuenta cómo se manifiestan estas habilidades en la práctica.
• - Método de comité. La evaluación la lleva a cabo un grupo de expertos y tiene como objetivo identificar las capacidades del candidato, dándole derecho a postularse para otros puestos, en particular para un ascenso. Esta metodología consta de las siguientes etapas: las actividades se dividen en componentes individuales; la efectividad de cada tipo de actividad se determina en puntos en una escala (por ejemplo, de -10 a +10), y así se determina el grado de éxito; se compilan tres listas de trabajos: los que se pueden resolver con éxito, los que tienen éxito de vez en cuando y los que nunca tienen éxito; Se realiza una evaluación final integral. La evaluación en su forma más general consta de las siguientes cuatro acciones: selección de cualidades a evaluar, indicadores de desempeño de los empleados; utilizar diferentes métodos de recopilación de información; la información de la evaluación debe proporcionar una imagen completa de la persona; comparación de las cualidades reales del empleado con las requeridas. Los conjuntos de cualidades objeto de estudio se desarrollan teniendo en cuenta las tareas que desempeña el puesto. Normalmente, existen de 5 a 20 de estas cualidades.
• - Método de juegos de negocios. La evaluación del personal se lleva a cabo en el marco de juegos empresariales de simulación y desarrollo especialmente diseñados. En la evaluación participan tanto los propios participantes de los juegos de negocios como los observadores expertos. Los juegos de negocios de certificación se realizan generalmente por resultados, lo que permite evaluar la preparación del personal para resolver problemas actuales y futuros, así como la contribución individual de cada participante en el juego. Este método de evaluación se puede utilizar para determinar la eficacia del trabajo en equipo del personal.
• - Método de evaluación del logro de metas (Método de gestión mediante el establecimiento de metas). El gerente y el subordinado determinan conjuntamente los objetivos clave de las actividades del empleado durante un período determinado (de uno a seis meses). Las metas deben ser específicas, alcanzables, pero desafiantes, y deben ser importantes tanto para el desarrollo profesional del empleado como para mejorar las actividades de la organización. Los objetivos establecidos describen la esfera de responsabilidad del empleado y el alcance de sus responsabilidades durante el período de tiempo específico que es necesario para lograr el resultado previsto. Estos resultados deben ser mensurables al menos como porcentaje. Los resultados son evaluados conjuntamente por el gerente y el empleado basándose en estándares individuales para lograr los objetivos, pero el gerente tiene voto de calidad al resumir los resultados.
• - Método de evaluación basado en modelos de competencias. Belenko P. Cómo evaluar a un alto directivo // Gestión de personal, - 2006. - No. 19. - P. 32 - 33 Los modelos de competencia describen las cualidades intelectuales y comerciales de un empleado, sus habilidades de comunicación interpersonal necesarias para actividades profesionales exitosas dentro el marco existente de la cultura corporativa de la organización. La brecha entre el nivel de competencia requerido y el existente se convierte en la base para el desarrollo de planes de desarrollo profesional individuales. La ejecución de estos planes, que se expresa en resultados concretos de la actividad profesional, es objeto de evaluación y autoevaluación, así como de examen independiente. Krímov A.A. Eres gerente de personal. - M.: Vershina, 2006. - P. 174

Actualmente, las empresas nacionales y extranjeras evalúan las cualidades comerciales del personal. Se entiende por evaluación empresarial un procedimiento que se lleva a cabo para determinar el grado de cumplimiento de determinados requisitos, las cualidades personales de un empleado y los resultados cualitativos y cuantitativos de sus actividades. Gestión de personal: Libro de texto / V.N. Fedoseev, S.N Kapustin. - M.: Examen, 2004 - P. 96 La tarea de una evaluación empresarial de un empleado es identificar: su potencial laboral, el grado de su uso, la idoneidad del empleado para el puesto que ocupa, su disposición para ocupar otro puesto específico. La evaluación empresarial está directamente relacionada con el aumento de la eficiencia de las actividades económicas de la organización, ya que a partir de los resultados es posible: identificar la dirección de mejora de las calificaciones de los empleados; mejorar la colocación de personal mediante la implementación de planes de reserva de personal; mejorar las formas y métodos de trabajo de directivos y especialistas; estimular la actividad laboral del personal mediante una contabilidad más completa de los resultados laborales en el sistema de recompensa material; desarrollar una actitud positiva hacia el trabajo; aumentando la satisfacción laboral.

La evaluación empresarial tiene como objetivo resolver problemas de gestión tales como: selección de personal (evaluación de las calificaciones y cualidades personales de los solicitantes); determinar el grado de cumplimiento del cargo desempeñado (análisis de la colocación racional del personal, certificación de los empleados, evaluación de la claridad e integridad del desempeño de las funciones laborales, evaluación de los empleados luego de completar una pasantía o período de prueba); mejorar el uso del personal (determinar el grado de carga de trabajo de los empleados y el uso de sus calificaciones, mejorar la organización del trabajo de gestión); identificar la contribución del empleado a los resultados laborales; promover a los empleados e identificar la necesidad de formación avanzada; mejorar la estructura del aparato de gestión; mejora de la gestión. Alexandrova N. Características de la evaluación del desempeño efectivo del personal que opera en un mercado competitivo // Gestión de personal, - 2008. - No. 15 - P. 43 - 45.

En la práctica de los países nacionales y occidentales, existen tres grupos de métodos de evaluación del personal: cualitativos, cuantitativos y combinados. Gestión de personal: Libro de texto / V.N Fedoseev, S.N. Kapustin-M: Examen, 2004 - P. 101 Los métodos cualitativos incluyen el método de descripción biográfica, características comerciales, estándar y evaluación basada en discusión. Los métodos cuantitativos incluyen todos los métodos con una evaluación numérica del nivel de cualidades de los empleados. Estos métodos incluyen el método de los coeficientes y el método de los puntos. Los métodos combinados incluyen métodos de evaluación de expertos, pruebas especiales y otras combinaciones de métodos cualitativos y cuantitativos.

La evaluación del efecto económico, por regla general, incluye tres grupos de indicadores: resultados volumétricos, finales y sociales. .

Los indicadores de volumen del efecto económico son iniciales e incluyen indicadores naturales y de costo del volumen de productos y servicios producidos: volumen de producción en medidas naturales, productos brutos comercializables, volumen de trabajos de construcción e instalación, costo estándar de procesamiento, etc.

El siguiente grupo de indicadores de efecto refleja los resultados finales de la producción y las actividades económicas en varios niveles de gestión, la satisfacción de las necesidades del mercado y la estructura de calidad de la producción. Estos incluyen: ingreso nacional, producción neta, producto nacional bruto, ganancias, ahorros por reducción de costos, volumen de ventas a precios adecuados, puesta en servicio de instalaciones y activos de producción, calidad de productos y servicios.

Los resultados volumétricos se tienen en cuenta al calcular los indicadores de desempeño diferenciados, y los resultados económicos finales se tienen en cuenta al calcular los indicadores de desempeño generalizados (complejos).

La evaluación de la eficiencia es un elemento importante en el desarrollo de las decisiones de diseño y planificación, que permite determinar el nivel de progresividad de la estructura actual, los proyectos en desarrollo o las actividades planificadas, y se lleva a cabo con el objetivo de elegir la opción más racional. para la estructura o un método para mejorarla. La eficacia de la estructura organizativa debe evaluarse en la etapa de diseño, al analizar las estructuras de gestión de las organizaciones existentes para planificar e implementar medidas para mejorar la gestión.

Se forma un conjunto integral de criterios para la eficacia del sistema de gestión teniendo en cuenta dos direcciones para evaluar su funcionamiento:

según el grado de cumplimiento de los resultados alcanzados con las metas establecidas de la organización productiva y económica;

según el grado de cumplimiento del proceso de funcionamiento del sistema con los requisitos objetivos de su contenido de la organización y resultados.

El criterio de efectividad al comparar diferentes opciones para una estructura organizacional es la posibilidad del logro más completo y sostenible de los objetivos finales del sistema de gestión a costos relativamente más bajos para su operación.

En la metodología del mecanismo organizativo, un lugar especial lo ocupan los métodos para evaluar y analizar la eficacia del sistema de gestión. La eficiencia de la gestión debe entenderse como la creación de condiciones favorables para que el equipo empresarial logre altos resultados en un plazo determinado y al menor costo.

En el sistema de gestión centralizado anterior a la reforma, la categoría de eficiencia de la gestión no estaba separada de los indicadores de eficiencia de la producción. Estos últimos se tradujeron en costos de gestión (salarios o gastos de gestión) y, por tanto, se asociaron con los resultados del trabajo de los empleados directivos.

De fundamental importancia para evaluar la eficacia de un sistema de gestión es la elección de una base de comparación o determinación del nivel de eficacia, que se acepta como normativa. Uno de los enfoques de diferenciación se reduce a la comparación con indicadores que caracterizan la efectividad de la estructura organizativa de la versión de referencia de los sistemas de gestión. Se puede desarrollar y diseñar un diseño de referencia utilizando todos los métodos y herramientas de diseño de sistemas de control disponibles. Las características de esta opción se aceptan como normativas. También podrá utilizarse una comparación con indicadores de desempeño y características del sistema de gestión seleccionado como estándar que determina el nivel aceptable o suficiente de eficiencia de la estructura organizacional.

A menudo, en lugar de métodos, se utiliza una evaluación experta del nivel organizativo y técnico del sistema analizado y diseñado, así como sus subsistemas individuales y las decisiones de diseño y planificación tomadas, o una evaluación integral del sistema de gestión, basada en el uso de Se utiliza un enfoque cuantitativo-cualitativo que permite evaluar la efectividad de la gestión en base a un conjunto significativo de factores.

Los indicadores utilizados para evaluar la eficacia del aparato de gestión y su estructura organizativa se pueden dividir en los siguientes tres grupos interrelacionados.

Conjunto de indicadores que caracterizan la efectividad del sistema de gestión, expresada a través de los resultados finales de las actividades de la organización y los costos de gestión. Al evaluar la eficiencia sobre la base de indicadores que caracterizan los resultados finales de las actividades de una organización, el volumen, la ganancia, el costo, el volumen de inversiones de capital, la calidad del producto, el momento de introducción de nuevos equipos, etc. pueden considerarse como un efecto causado por el funcionamiento o desarrollo. de un sistema de gestión.

Un grupo de indicadores que caracterizan el contenido y la organización del proceso de gestión, incluidos los resultados inmediatos y los costos del trabajo gerencial. Los costos de gestión incluyen los costos actuales de mantenimiento del aparato de gestión, operación de equipos técnicos, mantenimiento de edificios e instalaciones, capacitación y reciclaje del personal de gestión.

Al evaluar la eficacia del proceso de gestión se utilizan indicadores que pueden evaluarse tanto cuantitativa como cualitativamente. Estos indicadores adquieren un carácter normativo y pueden utilizarse como criterio para la efectividad de las restricciones cuando la estructura organizacional cambia en la dirección de mejorar uno o un grupo de indicadores de eficiencia sin cambiar (deteriorar) los demás. Las características normativas del aparato de control pueden incluir las siguientes: productividad, eficiencia, adaptabilidad, flexibilidad, eficiencia, confiabilidad.

La productividad del aparato de gestión se puede definir como la cantidad de productos finales producidos por la organización o el volumen de información generada en el proceso de gestión.

La eficiencia del aparato de control se refiere a los costos relativos de su operación. Para evaluar la eficiencia, se pueden utilizar indicadores como la proporción de los costos de mantenimiento del aparato de gestión, la proporción de empleados gerenciales en el número de personal de producción industrial y el costo de realizar una unidad de volumen de ciertos tipos de trabajo.

La adaptabilidad de un sistema de control está determinada por su capacidad para realizar eficazmente funciones de tarea en un cierto rango de condiciones cambiantes. Cuanto más amplio sea este rango, más adaptativo se considera el sistema.

La flexibilidad caracteriza la capacidad de los órganos del aparato de gestión para cambiar sus roles en el proceso de toma de decisiones de acuerdo con las tareas emergentes y establecer nuevas conexiones sin violar el orden de las relaciones inherentes a una estructura determinada.

La eficiencia en la toma de decisiones de gestión caracteriza la modernidad en la identificación de los problemas de gestión y la rapidez de su solución, lo que asegura el máximo logro de las metas marcadas manteniendo la sostenibilidad de los procesos productivos y de apoyo establecidos.

La fiabilidad del aparato de control en su conjunto se caracteriza por su funcionamiento sin problemas. Si consideramos suficiente la calidad de definir objetivos y plantear problemas, es decir capacidad para garantizar que las tareas se completen dentro de los plazos establecidos y los recursos asignados. Para evaluar el desempeño del aparato de gestión y sus subsistemas, se puede utilizar el nivel de cumplimiento de las tareas planificadas y el cumplimiento de las normas aprobadas, la ausencia de desviaciones en la ejecución de las instrucciones.

Conjunto de indicadores que caracterizan la racionalidad de la estructura organizacional y su nivel técnico y organizativo. Las estructuras incluyen el nivel del sistema de gestión, el nivel de centralización de las funciones de gestión, los estándares aceptados de controlabilidad y una distribución equilibrada de derechos y responsabilidades.

Para evaluar la eficacia de la gestión, es importante determinar la conformidad del sistema de gestión y su estructura organizativa con el objeto de gestión. Esto se expresa en el equilibrio de la composición de las funciones y objetivos de gestión, la correspondencia del número de empleados con el volumen y complejidad del trabajo, la integridad del suministro de la información requerida, la provisión de medios tecnológicos procesos de gestión, teniendo en cuenta su nomenclatura.

Los requisitos importantes son la capacidad de reflejar adecuadamente el dinamismo de los procesos gestionados, el equilibrio y la coherencia de los indicadores. Al evaluar la efectividad de las medidas individuales para mejorar el sistema de gestión, se permite utilizar los requisitos básicos para su selección: máximo cumplimiento de cada indicador con la orientación objetivo de la actividad que se lleva a cabo y la integridad del reflejo del efecto logrado.

La eficiencia de la gestión refleja la eficacia de garantizar el desarrollo socioeconómico de la empresa. En este sentido, la eficiencia de la gestión se manifiesta en los indicadores de desempeño alcanzados en todas las actividades empresariales.

Al evaluar el trabajo del personal, se determina el nivel de efectividad como equipo y la idoneidad del gerente para el puesto que ocupa. Para un gerente, esto se manifiesta principalmente en su capacidad para influir en el proceso de producción y las actividades del personal que está bajo sus subordinados.

El resultado del trabajo es un producto total, evaluado según determinados indicadores: calidad del trabajo, volumen de trabajo, valor de los resultados.

A su vez, el resultado del trabajo del equipo es un indicador importante del desempeño del restaurante. Es por eso que indicadores como los ingresos y el flujo de visitantes pueden indicar más claramente la efectividad o ineficacia del personal del restaurante.

Para determinar una evaluación cuantitativa de la eficiencia del proceso laboral, se calculan una serie de coeficientes que caracterizan el grado de eficiencia laboral. El análisis se realiza de acuerdo con el estado de pérdidas y ganancias (Formulario No. 2), balance (Formulario 31) y anexo al balance (Formulario No. 5). La información inicial para el cálculo son los indicadores necesarios para calcular la eficiencia laboral (Figura 3).

Figura 3 – Indicadores necesarios para calcular la eficiencia laboral

A partir de los datos iniciales presentados en la figura, se calculan los indicadores que caracterizan el grado de eficiencia laboral (Figura 4).

Figura 4 – Indicadores de eficiencia laboral

Según el gráfico, la productividad laboral se evalúa según tres indicadores:

productividad laboral en valoración;

productividad laboral en términos físicos;

un indicador integral de la eficiencia laboral.

El primer indicador es la producción de los empleados de la empresa. Se mide por la relación entre los ingresos por ventas de un producto de una empresa en particular y el número promedio de empleados de esta empresa:

,

Dónde EN– producción de un empleado medio, rublos;

t– ingresos por ventas de productos, rublos;

Emergencia

El siguiente indicador es la productividad en términos físicos. Muestra cuántos clientes atiende un empleado promedio de la empresa y se mide por la relación entre el número de clientes de la empresa y el número promedio de empleados:

, (2)

Dónde norte– productividad laboral en términos físicos, personas;

Cho– número de clientes de la empresa, personas;

Emergencia– número medio de empleados de la empresa.

Si la dinámica de este indicador tiene una tendencia negativa más pronunciada que el indicador de producción, este hecho puede deberse a factores independientes de la actividad laboral de una persona: cambios en los precios, tarifas, estacionalidad, aparición de competidores que ofrecen servicios de precio y calidad similares. . Por lo tanto, para evaluar objetivamente la dinámica de la productividad laboral de los trabajadores hoteleros, se debe utilizar un indicador integral de la dinámica de la eficiencia laboral, que determina el nivel de desempeño de los empleados 21.

Representa el valor medio geométrico del producto de dos índices: productividad laboral en términos monetarios y productividad laboral en términos físicos:

, (3)

Dónde kp– indicador complejo de la dinámica de la eficiencia laboral, %;

EN– índice de cambios en la productividad laboral en valoración, %;

norte– índice de cambios en la productividad laboral en términos físicos, %.

El indicador de productividad laboral (producción) está estrechamente relacionado con el proceso de estandarización. Se distinguen los siguientes tipos de normas laborales:

tiempo estándar (NVR): la cantidad de tiempo de trabajo dedicado a completar una unidad de trabajo;

tasa de producción (Nvyr): la cantidad de trabajo que un empleado debe realizar por unidad de tiempo de trabajo;

(4)

estándar de servicio (No): la cantidad de instalaciones de producción (unidades de equipo del lugar de trabajo) que un empleado debe mantener durante una unidad de tiempo de trabajo;

tiempo de mantenimiento estándar (N vr.o): la cantidad de tiempo necesario para el mantenimiento durante el cambio de un equipo, m2. área de producción;

tasa de dotación de personal (Nch): establece la cantidad de trabajadores necesarios para realizar funciones de producción específicas o la cantidad de trabajo;

estándar de control (Nu): determina la cantidad de empleados que deben estar directamente subordinados a un gerente.

Un indicador complejo que caracteriza la influencia de las condiciones laborales en su productividad es la intensidad laboral, que se expresa por la relación entre los costos productivos y las horas de trabajo:

, (5)

Dónde ÉL– intensidad del trabajo;

3t– cantidad de mano de obra empleada;

RV- tiempo de trabajo.

Este indicador muestra la cantidad de costos laborales gastados en la producción y venta de servicios por unidad de tiempo de trabajo. La intensidad del trabajo está relacionada con su productividad, ya que un aumento en la productividad del trabajo significa una disminución en los costos laborales por unidad de producción 22.

Otro indicador que determina la eficiencia laboral es la relación capital-trabajo, que caracteriza el costo de los activos fijos por empleado.

, (6)

donde Fv – relación capital-trabajo, rublos;

OPF – costo de los activos fijos de producción, frotar.

La productividad laboral está influenciada en gran medida por el nivel de satisfacción laboral de los empleados, que se forma en gran medida a través de los métodos utilizados en la empresa para motivar y alentar al personal a trabajar. Como lo demuestran la práctica y los materiales de investigación realizados para estudiar la influencia de la motivación en la eficiencia laboral, los incentivos materiales, cuya expresión real es el nivel de remuneración, casi siempre son lo primero para los trabajadores. En este sentido, para evaluar el nivel de remuneración se introduce un indicador del salario medio mensual de un empleado.

(7)

donde ZPM es el salario mensual promedio de un empleado, frotar;

Nómina – fondo de salarios en la empresa, frote.

El monto del salario está influenciado por factores: el sistema salarial adoptado en la empresa; formas adicionales de remuneración; volumen de producción y ventas de productos y servicios; productividad del empleado.

Uno de los indicadores indirectos para evaluar la eficiencia laboral es la rotación laboral. Por lo general, la rotación de empleados se rastrea registrando aquellos que salen y se unen a la organización.

Para calcular la rotación laboral, por regla general, se utilizan dos indicadores:

Tasa de despidos o pérdidas, que muestra el número de despidos durante un período como porcentaje del número promedio de empleados en el mismo período.

(8)

donde Kp es el coeficiente de despidos o pérdidas,%;

Chu – número de personas que renuncian, personas.

Índice de Estabilidad Laboral, que muestra el porcentaje de empleados que han trabajado en la empresa durante al menos un año.

(9)

3. La variación del índice de estabilidad de la fuerza laboral se denomina índice de rotación adicional. Muestra la rotación de empleados que han trabajado poco tiempo.

(10)

donde Кв – índice de fluidez adicional, %;

Chv – número de empleados que ingresaron y salieron en un año, personas.

Tasa de despido más fácil de calcular y ampliamente utilizado. También tiene la gran ventaja de señalar costes, ya que los despidos y reposiciones de trabajadores pueden suponer para una empresa costes importantes. Sin embargo, puede resultar desorientador por dos motivos:

Los empleados recién contratados pueden tener más probabilidades de irse que aquellos que han estado en la empresa durante mucho tiempo. Por lo tanto, el aumento de las tasas de deserción puede reflejar simplemente un movimiento de personal después de un período de contratación masiva, en lugar de una aparición repentina de insatisfacción laboral entre el personal.

Algunos puestos en la empresa pueden quedar vacantes varias veces y es posible que se contraten nuevos empleados para ellos más de una vez.

El índice de estabilidad se utiliza más eficazmente junto con la tasa de deserción, ya que muestra hasta qué punto una empresa retiene su fuerza laboral calificada. En general, es aconsejable comparar las tasas de longevidad en el empleo entre diferentes partes de la empresa o entre diferentes categorías de trabajadores, por ejemplo, entre trabajadores del mismo grupo de edad u ocupación.

Se pueden tomar las siguientes acciones para reducir la rotación de personal:

evaluación de la adecuación del procedimiento de selección de personal;

la presencia del superior inmediato al contratar a un empleado para un puesto vacante;

evaluación adecuada de la carga de trabajo;

revisar el sistema de pago y posiblemente reemplazarlo por uno nuevo basándose en una evaluación de la complejidad del trabajo;

Mejorar el sistema de inducción.

Proporcionar a los nuevos empleados la formación adecuada.

demostración de oportunidades de crecimiento profesional.

garantizar la plena adecuación de las condiciones físicas de trabajo.

El cálculo de los indicadores anteriores en dinámica mostrará el efecto económico de la introducción de medidas de personal.

También se debe tener en cuenta que antes de determinar el efecto de la introducción de medidas de personal, es necesario establecer el nivel cualitativo y cuantitativo del desempeño de los empleados antes de su implementación. Para ello, es necesario evaluar la actividad laboral de cada empleado. Uno de los métodos más utilizados para este tipo de análisis es el escalamiento; también se puede utilizar para la autoevaluación. Los métodos muy prometedores tienen como objetivo no sólo evaluar el desempeño de un empleado, sino también crear las condiciones para mejorarlo. Se elabora un formulario único, que proporciona datos sobre diversos aspectos del trabajo de cada empleado y propone medidas específicas que pueden mejorar cada uno de los indicadores 24.

En general, una evaluación del desempeño hábilmente organizada puede servir como vínculo no solo entre los planes regulatorios y estratégicos de la empresa, sino también entre las responsabilidades de los empleados y las formas de monitorear su implementación.

Así, aumentar la eficiencia del sistema de gestión de personal implica encontrar las mejores formas organizativas, métodos y tecnología para gestionar un objeto específico con el fin de lograr ciertos resultados técnicos y económicos por parte del sistema gestionado de acuerdo con un criterio o sistema de criterios determinado.

La educación, las calificaciones y la experiencia laboral de un empleado no son tan importantes para el director de la organización como el resultado específico. Por tanto, el principal criterio para evaluar la eficiencia del trabajo es la productividad del personal. Otros indicadores (datos personales, calificaciones, experiencia) se tienen en cuenta como criterio auxiliar y no principal.

Evaluación del desempeño: concepto y significado

El gerente de recursos humanos, el supervisor inmediato o el empleador tienen derecho a evaluar la efectividad del desempeño de sus funciones por parte del personal de la organización. El análisis de la productividad de la actividad profesional de un empleado individual y la evaluación de su cumplimiento de las tareas asignadas permiten observar la eficacia del funcionamiento de toda la empresa.

Al evaluar el desempeño del personal, se tiene en cuenta lo siguiente:

• volumen de trabajo realizado;
• complejidad de las tareas;
• características de las responsabilidades funcionales asignadas;
• resultados laborales.

Una persona puede hacer frente a sus responsabilidades, pero nunca cumplir con los plazos, distraer constantemente a sus colegas para ayudar con el trabajo, mientras que la eficiencia consta de dos indicadores:

• Tiempo dedicado a lograr resultados.
• Recursos gastados.

Un especialista experimentado en recursos humanos lo sabe bien: será posible aumentar la eficiencia del personal si se cumplen tres condiciones. Y las tres condiciones están dirigidas a la interacción entre el líder y el subordinado:

1. El deseo de trabajar debe ser mutuo. Para obtener un "retorno" de un empleado común, el jefe debería hablar de "bonificaciones" en forma de bonificación o crecimiento profesional. Así, ambas partes se benefician: el empleado mejora su situación financiera o adquiere un nuevo estatus, y la organización aumenta sus ganancias gracias al uso eficiente del personal.

2. Utilizar las necesidades "personales"/"egoístas" del subordinado para incrementar sus indicadores de eficiencia. Cada uno tiene su propio interés. Si puedes descubrir qué es importante para una persona, esto puede usarse como motivación.

3. Interés de la dirección por la fuerza laboral. Si los subordinados se sienten "necesarios" y comprenden que la empresa está interesada en cada uno de ellos, intentan no decepcionar a la dirección y los resultados de su trabajo servirán como recompensa tanto para el subordinado como para el superior.

Objetivos de la evaluación

¿Cómo surgió la idea de la evaluación de puestos? Todo empleador quiere saber en qué gasta su dinero. Es importante que comprenda que los beneficios de las actividades del empleado corresponden a los fondos invertidos en él. La evaluación del desempeño se lleva a cabo para averiguar:

• el nivel de operación del sistema de gestión, así como la organización de la distribución de responsabilidades funcionales entre el personal;
• si un empleado individual hace frente a las tareas que se le asignan y en qué medida;
• la "necesidad" de un empleado para la empresa: la relación entre los gastos de la empresa para mantener al empleado y su contribución personal al beneficio de la empresa;
• correspondencia del volumen de trabajo realizado con las ganancias recibidas;
• qué métodos de motivación serán eficaces para el personal;
• ¿Qué tan prometedor es el empleado? ¿Vale la pena invertir en su formación para aumentar la eficiencia y productividad de su trabajo, en función de los intereses de la organización?

La introducción de la evaluación de KPI (indicadores clave de desempeño) del personal es una técnica popular entre los gerentes modernos.

En la práctica, se ve así: el jefe establece ciertas metas y objetivos para el personal. Algunos empleados completan tareas, otros no. Según la evaluación, hay una recompensa: aquellos que cumplieron el plan - una bonificación (recompensa monetaria), el resto - gracias por el trabajo (o un intento de afrontarlo). El propósito de tales evaluaciones es obtener salarios justos.

¿Quién necesita la evaluación?

El empleador está principalmente interesado en evaluar el desempeño. Con base en indicadores de desempeño, asigna salarios al personal. Por ejemplo, un gerente de ventas puede estar interesado en un porcentaje de los acuerdos completados. Cuanto mayor sea su eficiencia personal, mayor será su ingreso mensual promedio. Para los trabajadores de oficina, el salario es importante. Y el monto del salario dependerá de la evaluación de la efectividad de su trabajo. Pero con el personal creativo (diseñadores o programadores) todo es mucho más complicado. Las empresas rusas apenas están comenzando a utilizar el indicador KPI para evaluar la productividad del trabajo creativo. La remuneración de los empleados contratados por las empresas se basa en la valoración subjetiva del directivo o del empleador. Sólo algunos directivos admiten su método de evaluación, mientras que el resto lo ocultan diligentemente.

Problemas al implementar un sistema de evaluación

No todos los directivos son capaces de implementar con éxito un sistema de evaluación del desempeño de sus subordinados. Y la razón radica tanto en el método fallido como en la eficacia insuficiente del propio líder. ¿Qué problemas de análisis de desempeño pueden surgir y por qué?

La primera barrera para la implementación exitosa de un sistema para evaluar el nivel de desempeño del personal en el desempeño de sus funciones es la resistencia del equipo. ¿Por qué está pasando esto? Hay un número de razones:

• temores sobre la innovación. El personal tiene miedo de los cambios, creyendo que la cantidad de trabajo aumentará y el salario disminuirá;
• circuito complejo . Un sistema multinivel para evaluar la eficacia del uso del personal confunde y desmotiva al empleado. Si un empleado no puede entender qué hizo mal y por qué le pagaron menos, esto afecta negativamente su desempeño y actitud hacia el trabajo;
• sistema de remuneración poco claro . Si se paga una bonificación en función de los resultados del trabajo del último, o incluso del antepenúltimo mes, el empleado resulta desorientado: trabajó peor, pero ganó más;
• la diferencia en la evaluación de las tareas completadas y la efectividad general entre el empleado y su gerente. Y esas valoraciones rara vez coinciden;
• lograr un objetivo establecido no siempre depende completamente de las actividades del empleado. Lo que él considera correcto y estético puede no agradar en absoluto al cliente. Y habrá que rehacer el trabajo, haciendo cambios una y otra vez. Por lo tanto, al evaluar las actividades de los empleados "creativos", el gerente debe utilizar un método especial o un enfoque individual;
• la necesidad de dedicar tiempo a los informes . A quién le gustaría redactar un informe detallado tras finalizar el trabajo, indicando el tiempo invertido, cumpliendo los plazos y analizando sus propios errores.

Entonces, el principal problema al introducir evaluaciones de la productividad y la productividad laboral es la subjetividad y opacidad de los métodos de evaluación.

La elaboración de perfiles automatizada ayudará a eliminar la subjetividad en las evaluaciones. El algoritmo integrado recopila imparcialmente los perfiles psicológicos de los empleados, identificando sus fortalezas y debilidades. La información recopilada nos permite adoptar relaciones de gestión justas.

Características de la evaluación de la calidad del trabajo.

Los principales criterios para evaluar la productividad del personal en el desempeño de sus funciones son:

• el beneficio total de la organización;
• personal involucrado.

Los niveles de ganancias por sí solos no garantizan el mismo desempeño para todos los empleados. La valoración del trabajo de todo el equipo puede no corresponderse con la valoración de un empleado que “se esconde” detrás de sus compañeros y sólo “parece” un empleado eficaz.

Los métodos de evaluación especialmente desarrollados destinados a determinar la cantidad de esfuerzo realizado por un empleado, su potencial y los factores externos que influyen en sus actividades ayudan a determinar el nivel de desempeño del personal.

Métodos de evaluación

La evaluación del nivel profesional del personal se basa en un análisis de:

• la cantidad de conocimientos teóricos de los empleados de la organización;
• la capacidad del personal para aplicar los conocimientos en la práctica.

Los métodos para evaluar a un empleado específico permiten al gerente determinar la capacidad de un subordinado para crear un "producto" necesario para la organización, con costos mínimos por parte de esta última.

Los métodos más populares de evaluación de personal son:

1. Certificación.
2. Pruebas.
3. Administración por objetivos.
4. Gestión del rendimiento.

Certificación

El método de certificación permite comprobar el nivel de profesionalidad del personal de la empresa. La certificación se realiza de forma colegiada y los conocimientos de los empleados son evaluados por una comisión formada por especialistas de distintas áreas. Las evaluaciones durante la certificación se dan para:

• conocimientos teóricos del personal;
• capacidad para aplicarlos en el trabajo;
• si el empleado es apto para su puesto.

La certificación es el único método para evaluar el nivel profesional del personal previsto por la legislación laboral de la Federación de Rusia. Si un empleado recibe una evaluación baja o insatisfactoria, el empleador tiene derecho a rescindir el contrato con él.

Pruebas

Los métodos de prueba para la evaluación del personal ayudan a formarse una opinión objetiva sobre un candidato para un puesto al momento de la contratación.

La aplicación práctica de los métodos de evaluación de pruebas se ha ganado la confianza de los responsables de recursos humanos debido a la facilidad de implementación y la fiabilidad de los resultados.

Biografía

Un método formal que da una idea de la valoración subjetiva que el empleado hace de sí mismo. Brinda al empleador la oportunidad de analizar las calificaciones y la experiencia de un solicitante de empleo en función de los hechos presentados y los documentos proporcionados.

Cuestionario

Los cuestionarios se dividen en dos categorías. Calificación - al solicitante de empleo se le ofrece realizar pruebas especializadas para evaluar su nivel de conocimientos. El análisis más objetivo del conocimiento se lleva a cabo utilizando programas informáticos especialmente desarrollados. Por ejemplo, el programa gratuito Airen, basado en el método de prueba de conocimientos localmente o a través de Internet. Estas pruebas constan de un conjunto de tareas:

1. con una respuesta sugerida;
2. con una respuesta detallada;
3. sobre la capacidad de clasificar conceptos en clases;
4. para establecer el cumplimiento.

Psicológico Proporciona una evaluación de la resistencia al estrés, la eficiencia, la emocionalidad y los principios morales de una persona. Estas pruebas son populares en los organismos encargados de hacer cumplir la ley, así como en empresas donde el personal se ocupa diariamente del procesamiento de grandes cantidades de información o trabaja con clientes. Las pruebas psicológicas permiten identificar un problema como el "agotamiento" profesional entre el personal y descartar candidatos "no aptos" para un trabajo productivo.

Observación

Instalación de equipos especiales, por ejemplo, Yaware, TimeTracker o TimeInformer. Brindan al empleador o gerente la oportunidad de observar al personal durante todo el día. Este método le permite monitorear las actividades de cada empleado, evaluar las habilidades de comunicación, el nivel de profesionalismo, eficiencia y competencia. La principal desventaja de tal evaluación es su subjetividad. La opinión del observador no siempre refleja la realidad.

Entrevista

Esta técnica se utiliza en la selección de personal. Durante la entrevista, el directivo analiza las habilidades comunicativas del postulante, su experiencia laboral previa, conflicto y adaptación al nuevo equipo.

Las entrevistas periódicas con los empleados actuales ayudan a identificar problemas entre el personal, evitar o resolver conflictos que surgen entre colegas durante el trabajo e identificar líderes potenciales y personas externas. Por supuesto, la desventaja de tales evaluaciones es su subjetividad. Después de todo, la entrevista la suele realizar un solo especialista.

Un juego

El juego empresarial brinda al gerente la oportunidad de evaluar al personal de acuerdo con los siguientes criterios:

• actividad;
• iniciativa;
• mente rápida;
• creatividad;
• prudencia.

Realizar un análisis del juego nos permite identificar a los empleados más prometedores, a partir de los cuales se forma una reserva de aspirantes a crecimiento profesional.

No será posible evaluar objetivamente el desempeño del personal basándose únicamente en métodos de prueba. Sirven como elemento auxiliar para evaluar la productividad laboral de los empleados individuales y de todo el personal de la empresa en su conjunto. La mayoría de los métodos de prueba se utilizan para la evaluación preliminar de un candidato cuando solicita un puesto de trabajo.

Administración por objetivos

Un método objetivo para evaluar la eficacia de un empleado y su trabajo, así como la idoneidad de la persona para el puesto que ocupa.

¿Como funciona? El gerente establece varias tareas para el personal y especifica los plazos para su finalización. Podría ser una semana de trabajo intensivo, o tal vez varios meses. Un requisito previo para establecer objetivos es su claridad, precisión y viabilidad.

Se deben escuchar las opiniones del personal sobre las áreas estratégicas y tácticas de trabajo y acordar los indicadores digitales del plan.

Una de las áreas de evaluación según la MBO es la formación de un esquema de motivación del personal mediante la creación de un sistema de remuneración basado en indicadores de desempeño. La relación entre los indicadores de desempeño y el salario la establece el gerente.

La evaluación mediante el método MBO se realiza según dos esquemas:

1. El pago se realiza por cada indicador de desempeño alcanzado. En un plan de este tipo no importa que el personal supere los estándares. Pero el incumplimiento del plan implica una reducción de los salarios. Hay indicadores de desempeño aceptables en el nivel del 80-85%.
2. Para que el personal comprenda las tareas que se les asignan y organice sus actividades de acuerdo con ellas, así como para simplificar el análisis de los indicadores de desempeño de los empleados individuales, se está desarrollando una matriz MBO. Contiene información sobre problemas y sus coeficientes numéricos.

Gestión del rendimiento

Otro método objetivo para evaluar el trabajo de los empleados de la empresa, que implica el establecimiento de tareas y el seguimiento de su implementación efectiva por parte del personal de la empresa. La gestión del desempeño es una metodología MBO mejorada que le permite evaluar el profesionalismo y la competencia del personal. A su vez, el empleado está interesado en alcanzar rápidamente sus objetivos.

Las ventajas de la metodología en la capacidad de evaluar el trabajo de los empleados:

• Impulsar al personal a mejorar su nivel profesional.
• Aumento de la productividad laboral.
• Evaluación objetiva de la idoneidad de una persona para el puesto que desempeña.

Etapas de RM:

1. Elaboración de indicadores de desempeño laboral (KPI).
2. Establecimiento de tareas para el personal en base a indicadores KPI.
3. Evaluación del trabajo de los empleados en base a los resultados de la implementación del KPI.
4. Modelado de competencias del personal a partir de los resultados de la evaluación.

Criterios y resultados

No existe un mecanismo único capaz de evaluar objetivamente el trabajo de un empleado individual o de todo el personal de la empresa. Esto se debe a la variedad de métodos para calcular el desempeño, las características específicas del funcionamiento de las empresas individuales, las peculiaridades de la distribución de las responsabilidades profesionales asignadas al personal, así como los "retratos" de un empleado ideal en una organización en particular.

El uso de los sistemas de evaluación enumerados permite calcular el nivel de productividad de un empleado individual sumando las puntuaciones otorgadas para varios parámetros, en función de las tareas asignadas.

Un poco de locura, o lo principal es no exagerar.

El director de un pequeño pero estable estudio Sibiriks en Moscú, estudió una gran cantidad de métodos para evaluar la productividad de los empleados y decidió introducir salarios justos en su negocio. Por cierto, se decidió introducir esa "imparcialidad" para los empleados involucrados en el desarrollo de sitios web, ideas creativas y otras áreas de la tecnología de TI. Para ello se elaboró ​​un plan detallado. Se prescribió tener en cuenta el desempeño de los empleados de acuerdo con los siguientes parámetros:

• Cumplimiento de la producción de jornada laboral según lo previsto.
• Estándares mensuales para las “ventas” de servicios.
• Número de subordinados y su salario.
• Número de agradecimientos de los clientes.
• Número de pedidos repetidos de clientes “habituales”.
• Premios por participación en concursos especializados.
• Número de opiniones negativas de clientes.
• Monto de cuentas por cobrar.
• Número de libros leídos, etc.

Esta es una lista muy detallada. Así, se creó un esquema de evaluación unificado. Y para poder practicarlo, se decidió practicar no con dinero real, sino con “pérdidas” virtuales. En la oficina se colocó un gran tablero con fotografías de todos los empleados. En él, con la ayuda de insignias - "pérdidas" - se anotaron los éxitos y fracasos de cada empleado, que se tuvieron en cuenta al calcular los salarios.

Se produjeron cambios drásticos en el equipo dentro de la primera hora después del lanzamiento del "proyecto". Los rostros se volvieron sombríos. Después de un par de días más de "trabajar de una manera nueva", comenzó una feroz lucha por las "pérdidas". El ambiente amistoso en el equipo dio paso a uno de cautela. Después de siete días, estimar el proyecto tomó cinco veces más que antes. Y estallaron batallas enteras entre los desarrolladores y el director del proyecto.

Pasó un mes y no se hablaba de ayudar a mi colega. Cada uno tenía su propio trabajo. Comenzaron conflictos interminables. Las “pérdidas” se convirtieron en la opinión subjetiva de la dirección. Todos se negaron a trabajar sin dinero. La tensión en el equipo aumentó, pero la eficiencia del trabajo, por el contrario, disminuyó. En el tercer mes de pruebas, el “proyecto de pago justo” fue silenciosamente abandonado. Y al mes y medio la ansiedad desapareció. Todos volvieron a ser amigos y dejaron de competir. El número de clientes satisfechos y de proyectos finalizados ha aumentado.

resumámoslo

Hay muchos métodos de evaluación. Y cada uno tiene sus pros y sus contras. En qué medida, qué método y cómo aplicarlo, es decisión del gestor. Lo principal es no transferir conocimientos teóricos directamente a sus subordinados. Es necesario tener en cuenta las particularidades del trabajo, las características del personal y las relaciones que se han desarrollado en el equipo.

Y una cosa más: el empleado trata sus responsabilidades como lo trata la dirección. Si un empleado confía en que se le valora, se respeta su trabajo, se le valora, se esfuerza no sólo por no dejar al equipo y a la empresa en su conjunto, sino también por aportar el mayor beneficio posible. Sabe que sus esfuerzos serán notados, apreciados y justamente recompensados.

¿Por qué necesita una evaluación del desempeño del personal?

La evaluación de la efectividad del personal le permite comprender qué tan efectivos son los empleados en sus trabajos, si utilizan todo su potencial y cómo las decisiones de gestión, los factores externos y la situación del mercado afectan la productividad laboral.

Hay dos grupos de indicadores que se utilizan para evaluar el desempeño del personal: cualitativos y cuantitativos.

Cómo evaluar la eficiencia del personal mediante indicadores cuantitativos

Volumen de negocios por empleado

Uno de los indicadores cuantitativos para evaluar la eficiencia del personal es la rotación por empleado (Rb). Para calcular, use la fórmula: O bs = O bp: S rch, donde: O bs – volumen de negocios por empleado, rublos; Acerca de bp: volumen de negocios de la organización durante el período o ingreso bruto recibido por la venta de trabajo, servicios, bienes, rublos; C r – número medio de empleados durante el mismo período, personas. La facturación por persona es un indicador que caracteriza la productividad laboral. Entonces, si la facturación de la organización durante el trimestre ascendió a 150.000.000 de rublos. con una nómina promedio de 500 personas, por empleado en promedio será: 150.000.000 de rublos: 500 personas. = 300.000 rublos.

Volumen de producción o servicios prestados por 1 rub.

Otro indicador de la eficiencia del personal es el volumen de producción o servicios prestados por cada rublo gastado del fondo salarial. Para calcular, use la fórmula: Aproximadamente pr = Aproximadamente cuadrados: 3 cuadrados,

O pr – volumen de producción o servicios prestados por 1 rublo;

Aproximadamente el trimestre: volumen de producción o servicios prestados durante el trimestre;

Q3 – salarios de los empleados para el trimestre.

Entonces, si el salario de los empleados durante el trimestre ascendió a 30.000.000 de rublos, por 1 rublo se gastó de la nómina. tuvo que producir productos:

150.000.000 rublos: 30.000.000 rublos = 5 frotar.

Así, por cada rublo que la empresa gastó en salarios de los empleados, recibió 5 rublos y su ingreso neto fue de 4 rublos.

Estos dos indicadores también se pueden utilizar para evaluar el desempeño de los empleados individuales. En este caso, para analizar la efectividad del personal, compare los indicadores individuales con los valores promedio calculados para una unidad estructural o puesto separado. Además, los promedios de la industria se pueden utilizar para comparar si se mantienen dichas estadísticas y las bases de datos se actualizan periódicamente.

Cómo calcular la eficiencia del personal en función del coste de los recursos humanos

El recurso humano de una empresa es a la vez un gasto y un activo. Por tanto, hay que valorarlo de dos maneras.

Estimación de OSR como partida de gasto.

O srR = (FOT + I n + O az: S rch) × P, donde: Acerca de sr – el costo estimado del empleado como partida de gasto;

Nómina – salario del empleado;

Oaz – costos administrativos generales;

Срч – número medio de empleados durante el período de facturación;

P – período de facturación. Si consideramos el valor de un recurso humano como un activo de la empresa, se debe calcular mediante la fórmula:

Valoración de srA como activo de la empresa

O srA = (FOT × G kpr + I n) × P,

О сА – el valor estimado del empleado como activo de la empresa;

Nómina – salario del empleado;

I n – la inversión de la organización en un empleado, es decir, costos adicionales de capacitación, desarrollo y retención de un empleado;

P – período de facturación;

G KPR - buena voluntad del potencial de personal de un empleado: un coeficiente que refleja el valor real, de mercado e individual de un empleado no como una unidad de personal, sino como una persona específica que sabe cómo realizar determinadas funciones y resolver determinados problemas.

Para calcular este coeficiente, use la fórmula:

G kpr = I prib + I st + K pp,

Y beneficio: el índice de beneficio del potencial personal del empleado está determinado por la fórmula:

Y beneficio = Beneficio: E prv;

Ist es el índice del costo del potencial de personal del empleado, determinado por la fórmula:

I st = Costes totales de personal: E prv. Tomar datos sobre ganancias y costos generales de personal del balance de la organización; E prv es el equivalente al tiempo de trabajo completo de un empleado, determinado por la fórmula:

E prv = (número de días laborables por año × 8 horas por día) – vacaciones (en horas) – feriados (número de horas) – ausencia por motivos personales (enfermedad) (en horas);

KPP - el coeficiente de perspectivas personales - se calcula basándose en datos sobre la educación del empleado, su experiencia y edad mediante la fórmula:

K pp = O y.obra. × (1 + C: 4 + Wt: 18),

O u.arr. – evaluación del nivel de educación, que generalmente se acepta: 0,15 – para personas con educación secundaria incompleta;

0,60 – para personas con educación secundaria;

0,75 – para personas con educación secundaria técnica y superior incompleta;

1,00 – para personas con estudios superiores en su especialidad;

C – experiencia laboral en la especialidad.

En t – edad. De acuerdo con las recomendaciones del Instituto de Investigaciones Laborales, se divide entre 18, ya que se ha establecido que la influencia de la edad en la productividad laboral es 18 veces menor que la influencia de la educación. En este caso, el límite de edad superior para los hombres es 55 años y para las mujeres, 50.

Un ejemplo de cálculo del valor estimado de un empleado como activo de la empresa:

En 2016, la organización Alpha empleaba a 290 personas. De ellos, 17 empleados tienen educación profesional superior, 1 tiene educación superior incompleta, 93 tienen educación secundaria especializada y 179 tienen educación secundaria general.

La experiencia laboral promedio en la especialidad es de 9,5 años, la edad promedio es de 48 años.

La nómina anual de la organización en 2016 ascendió a 14.618.200 rublos.

La utilidad reflejada en los registros contables fue:

en 2016, 1.246.300 rublos;

en 2017: 1.231.760 rublos.

Gastos generales de personal:

en 2016, 15.988.040 rublos;

en 2015, 5.302.500 rublos.

Las inversiones en personal en 2016 ascendieron a 16.200 rublos.

El equivalente a tiempo completo del empleado era:

en 2016 – 1824 horas;

en 2015 – 1870 horas.

Entonces, para todos los empleados de la organización, este indicador es:

en 2016 – 1824 horas × 290 personas. = 528.960 horas;

en 2017 – 1870 horas × 99 personas. = 185 130 horas

Dado que los indicadores utilizados para el análisis son heterogéneos (beneficio, el equivalente al tiempo completo de trabajo de un empleado), llevándolos a una medida común obtenemos:

Y beneficio = (1246,3 mil rublos × 528 960 horas): (1231,76 mil rublos × 185 130 horas) = ​​2,89.

De manera similar, Este = (15.988,04 mil rublos × 528.960 horas): (5302,5 mil rublos × 185.130 horas) = ​​8,62.

Coeficiente de perspectivas profesionales: K pp = (17 × 1 + 94 × 0,75 + 179 × 0,6): 290 × (1 + 9,5: 4 + 48: 18) = 4,06.

G kpr = I prib + I st + K pp = 2,89 + 8,62 + 4,06 = 15,57.

Así, el valor estimado del empleado como activo de la empresa Alpha fue:

O cA = (14.618,2 mil rublos × 15,57 + 16,2 mil rublos) × 1 = 227.612,57 mil rublos.

Para conocer otros indicadores cuantitativos de la eficacia de los procesos de gestión de personal, consulte la tabla.

Cómo calcular la eficiencia del personal en función de características cualitativas.

Evaluación cualitativa del personal: obtención de características del potencial físico y psicológico de los empleados; la cantidad de conocimientos y habilidades profesionales que tienen; cualidades personales que determinan su capacidad para realizar un trabajo creativo y productivo. Al evaluar la efectividad del personal en función de características cualitativas, se tienen en cuenta los siguientes indicadores:

• calificaciones y competencias profesionales;
• nivel intelectual y creativo general, capacidad para aprender y percibir innovaciones;
• capacidad de adaptarse a condiciones cambiantes;
• conocimiento de profesiones y especialidades afines;
• grado de responsabilidad;
• cualidades personales;
• logros existentes en el trabajo;
• iniciativa;
• Satisfacción laboral;
• centrarse en los resultados.

Cada empresa tiene su propio conjunto de estas características; su elección está influenciada por los propósitos de la evaluación, las particularidades de la producción, la cultura corporativa y las características del puesto desempeñado.

Ejemplo de evaluación del desempeño del personal

Criterios de evaluación La empresa Alpha realiza evaluaciones anuales de todos los empleados. Para reflejar todas las habilidades, talentos y planes de desarrollo de los empleados en un solo panel, se creó una matriz especial en Excel. Esta matriz permitió combinar y estructurar las evaluaciones de los empleados según nueve competencias:

• conocimiento de las normas corporativas básicas;
• siguiendo los principios del kaizen;
• éxito de las comunicaciones comerciales;
• alfabetización técnica;
• cultura de gestión;
• proceso de desarrollo;
• marketing y relaciones con los clientes;
• gestión de proyectos;
• Conocimiento de principios contables, cuestiones legales y documentación básica.

Al mismo tiempo, cada competencia se divide en funciones principales, lo que permite un análisis más profundo. Por ejemplo, la dimensión Marketing y Relaciones con el Cliente incluye:

• investigación de clientes y competidores, justificación de la viabilidad económica del producto, plan para su introducción, construcción de una red regional;
• GR – realizar reuniones en ministerios, involucrar a autoridades y sindicatos, hablar en conferencias y foros, analizar e identificar las necesidades de los clientes;
• ventas – selección de clientes, preparación de expedientes y cartas, selección de destinatarios, preparación de una propuesta comercial y su promoción ante el tomador de decisiones;
• promoción en los medios de comunicación: preparación de comunicados de prensa, textos para el sitio web, artículos para los medios de comunicación de destino, establecimiento de contactos con periodistas de los medios de comunicación de destino, etc.;
• productos publicitarios y de presentación: colocación de materiales no comerciales en los medios, creación de películas y productos multimedia;
• Promoción en Internet: organización de publicidad directa, análisis estadístico, SEO, mailings.

Así, la matriz de Excel combina evaluaciones de nueve competencias, que se dividen en cinco a siete funciones cada una. Procedimiento de evaluación Cada empleado analiza una vez al año su vida laboral y social durante el último año e ingresa puntuaciones para cada competencia en puntos del 0 al 5 en el formulario de certificación en Excel. Para ello utiliza la escala:

• 0 – No lo sé;
• 1 – Conozco la parte teórica;
• 2 – Tengo experiencia inicial, realizo operaciones sencillas;
• 3 – Realizo operaciones con confianza, incluidas las complejas;
• 4 – Realizo con confianza todas las operaciones, capacito a mis colegas, desarrollo nuevas competencias;
• 5 – todo lo enumerado en la calificación 4, además enseño a los clientes.

Luego, el gerente evalúa el desempeño de sus subordinados: el porcentaje y puntualidad de cumplimiento de los planes semanales, trimestrales y anuales para los parámetros de desempeño individuales de los empleados y de cada competencia. Para ello, también evalúa, en un rango de 0 a 5 puntos, cada función de cada competencia que se presenta en la matriz. Una vez que el empleado y el gerente han completado la matriz, el programa crea un gráfico que refleja todas las competencias del empleado. Esto le permite obtener visualmente los resultados de la evaluación, lo que simplifica la evaluación general del desempeño del empleado y la elección de la dirección de su desarrollo.