Analyse der Arbeit eines Vertriebsleiters. So bewerten Sie einen Vertriebsleiter während eines Vorstellungsgesprächs: Beurteilung der Angemessenheit der Arbeit der Vertriebsabteilung

Schauen wir uns die wichtigsten Kriterien an, die bei der Entscheidung für die Einstellung eines Vertriebsspezialisten sorgfältig geprüft werden sollten.

Die Logik des Karriereaufbaus

Bereits in der Phase der Lebenslaufbeurteilung ist es notwendig, die Berufserfahrung des Kandidaten zu analysieren. Wenn ein Kandidat vom Vertrieb zu Prozessaktivitäten (Finanzmanagement, Technik, technischer Support usw.) wechselt, ist es durchaus möglich, dass seine „Vertriebs“-Kompetenzen sehr schwach sind oder er nicht ausreichend motiviert ist, im Vertrieb zu arbeiten, oder vielleicht , prozessorientiert, was für einen effektiven Vertriebsleiter inakzeptabel ist. Es gilt, die Gründe für solch dramatische Veränderungen in seiner Karriere herauszufinden und die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Es ist auch notwendig, die Dynamik der Karriereentwicklung des Kandidaten altersabhängig einzuschätzen. Wenn ein Kandidat über 40 Jahre alt ist und seine Berufserfahrung nur Positionen von Fachmanagern ohne Führungsfunktionen umfasst, lohnt es sich zu überlegen: Warum hat der Kandidat kein höheres Karriereniveau erreicht? Entweder strebte er aus Angst vor Verantwortung kein berufliches Wachstum an, oder seine beruflichen Erfolge wurden vom Management nicht zur Kenntnis genommen, oder es mangelte ihm an Führungsqualitäten. Wir können nicht ausschließen, dass der Kandidat nur am Verkauf interessiert ist und nicht bewusst auf eine höhere Ebene aufgestiegen ist. Der letzte Grund sollte nicht mit der Starrheit des Kandidaten und der Angst, die „Komfortzone“ zu verlassen, verwechselt werden – dies sind bereits negative Signale bei der Beurteilung des Kandidaten.

Häufigkeit der Übergänge von Unternehmen zu Unternehmen

Für einen Vertriebsleiter sollte meiner Meinung nach bei der Beurteilung seiner Stabilität im Hinblick auf die Arbeitgeberwahl ein Abschlag gewährt werden. In der Regel wird ein guter „Verkäufer“ durch Geld motiviert, doch leider ist das Motivationssystem für den Vertrieb nicht immer transparent, verständlich und fair. Bei unzureichender Motivation „brennt“ ein Vertriebsleiter in der Regel nach einem Jahr Arbeit aus. Da es andere objektive Gründe für einen Arbeitgeberwechsel geben kann, ist es wichtig, gründlich herauszufinden, warum der Bewerber den Arbeitsplatz gewechselt hat.

Es kommt vor, dass Kandidaten unaufrichtig sind, indem sie die wahren Gründe für ihren Austritt nicht nennen; es ist ziemlich schwierig, dies zu überprüfen. Daher ist es wichtig, während des Vorstellungsgesprächs eine vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Es ist keine Tatsache, dass der Kandidat auch danach im Geiste über alles spricht, aber die Chancen, dass er offener ist, werden deutlich steigen.

Fähigkeiten zur Selbstpräsentation

Dieses Problem erfordert eine sorgfältige und umfassende Betrachtung. Einerseits ist es sicherlich ein Pluspunkt, wenn sich ein Kandidat kompetent positionieren kann. Es ist jedoch wichtig zu verstehen, dass sich der Kandidat einfach sorgfältig auf das Vorstellungsgespräch vorbereiten oder an einer ausreichenden Anzahl davon teilnehmen kann, bevor er zu Ihnen kommt. In diesem Fall wird ein erfahrener Personalvermittler „auswendig gelernte Phrasen“ hören; diese lassen sich in der Regel nur schwer in die Struktur der Erzählung integrieren, wenn das Interview vom Personalvermittler kompetent geführt wird.

Andererseits dürfen wir nicht vergessen, dass ein Vorstellungsgespräch für den Kandidaten in der Regel stressig ist und er daher nicht immer mit einer glänzenden Selbstdarstellung auftrumpfen kann.

Daher sollte im Prozess der Antworten des Kandidaten mehr Wert auf die Struktur und Konsistenz der Erzählung gelegt werden.

Als negative Faktoren sind zahlreiche Abweichungen, das Vermeiden von Antworten, die Art und Weise, eine Frage mit einer Frage zu beantworten, und eine zu lange, mit vielen Details gefüllte Geschichte zu werten.

Unternehmensebene

Dieses Bewertungskriterium sollte in drei Richtungen betrachtet werden:

Nummer des Unternehmens.

Wenn ein Kandidat in kleinen Organisationen gearbeitet hat, wird es für ihn schwierig sein, sich in eine große Struktur zu integrieren, da sich der Grad der Kommunikation, Genehmigungen und Zeitrahmen für die Lösung bestimmter Probleme erheblich unterscheiden.

Client-Ebene.

Entscheidungsträger (Entscheidungsträger) auf verschiedenen Ebenen sind unterschiedlich. Schließt ein Manager einen Deal über eine Million Rubel ab, kommuniziert ein Personenkreis mit ihm, bei 30 Millionen Rubel erweitert sich erstens der Personenkreis und zweitens wird das Verhandlungsniveau komplizierter. In der Regel konzentrieren sich große Unternehmen auf greifbare Finanzergebnisse und die Gewinnung großer Schlüsselkunden, daher sind die „Verkäufer“ dort stärker und erfahrener.

Natürlich gibt es Ausnahmen; in diesem Fall müssen Sie die Verkaufsmengen des Kandidaten innerhalb eines bestimmten Unternehmens analysieren.

Unternehmensmentalität.

Ja, es gibt ein solches Konzept; es umfasst Unternehmenskultur, Unternehmensrichtlinien, Führungsstil und Arbeitsplatzorganisation.

Wenn der vorherige Arbeitgeber beispielsweise über ein „Büro“-System verfügte, wird es für den Kandidaten schwierig sein, sich an das „Open-Space“-Format anzupassen. Oder wenn ein Kandidat beispielsweise zuvor einen demokratischen Führer hatte, wird es für ihn nahezu unmöglich sein, einen autoritären Führungsstil anzunehmen.

Ich habe kürzlich ein Vorstellungsgespräch mit einem Kandidaten geführt, der ein großes Bauunternehmen verlassen hat, weil in der Kommunikation zwischen Kollegen ständig Obszönitäten verwendet wurden.

Hier ist es wichtig, dem Kandidaten die Möglichkeit zu geben, seine Stärken einzuschätzen: ob er sich an die „Spielregeln“ des neuen Arbeitgebers anpassen und diese akzeptieren kann. Die Hauptsache ist, dem Kandidaten „am Eingang“ alle Nuancen mitzuteilen, damit es für ihn keine unangenehmen Überraschungen gibt, nachdem er Mitarbeiter des Unternehmens geworden ist.

Angemessenes Selbstwertgefühl

Im Wesentlichen drückt sich dieses Kriterium in den Kosten des Kandidaten, in der Höhe seiner Gehaltsvorstellungen aus. Wenn ein Vertriebsleiter 35.000 Rubel verdienen möchte, dann ist er kein Vertriebsleiter. Wenn ein Vertriebsleiter eine monatliche finanzielle Vergütung von 300.000 Rubel erwartet, ist er entweder ein guter Vertriebsleiter oder eine ungeeignete Person.

Wie kann man verstehen, wie angemessen das Selbstwertgefühl eines Kandidaten ist? Es ist wichtig, zwei Punkte zu klären:

1. Wie viel der Kandidat bei seinem vorherigen Job verdient hat.

Vielleicht lag sein Einkommen in der Nähe des in seinem Lebenslauf angegebenen Betrags, dann gibt es keine Fragen, alles ist durchaus verständlich. Nochmals: wenn der Kandidat die Realität nicht beschönigt.

Dies kann überprüft werden, indem man sich die offenen Stellen des Unternehmens, in dem der Kandidat gearbeitet hat, und die Höhe der Vergütung für diese offenen Stellen ansieht. Oder fragen Sie den Kandidaten nach der Bescheinigung 2 – Einkommensteuer, wenn sein Einkommen an seinem bisherigen Arbeitsplatz amtlich war.

2. Welche „Lösung“ auch immer für ihn angenehm wäre.

Nennt ein Kandidat ein Gehalt, das nahe an seinem erwarteten Einkommensniveau liegt, ist das ein schlechter Indikator. Jeder Vertriebsleiter möchte Geld verdienen, deshalb knüpft er sein Einkommen an einen Prozentsatz des Umsatzes. Natürlich ist ein niedriger Festbetrag nicht gut, aber während des Vorstellungsgesprächs ist es wichtig zu verstehen, ob der Kandidat sich auf das Gehalt konzentriert oder bereit ist, seine finanzielle Vergütung an die erzielten Ergebnisse zu knüpfen.

Bei der Beurteilung eines Kandidaten ist folgender negativer Faktor zu beachten: Wenn ein Kandidat die Höhe seiner monatlichen Ausgaben angibt, kann dies auf seine Unreife und seine passive Lebensposition hinweisen.

Vertrauen in deine Stärke

Ein erfolgreicher Verkäufer ist voller Selbstvertrauen. Er hat verkauft, verkauft und wird verkaufen, er hat in der Regel keine negativen Verkaufserfahrungen, er ist bereit, jede ungewöhnliche Situation zu meistern, er verfügt über alles, was für einen effektiven Verkauf notwendig ist.

Ein echter Verkäufer wird sich nie im Voraus auf einen Misserfolg vorbereiten. Dies lässt sich anhand der Fragen, die er stellt, nachvollziehen. Wenn sie organisatorischer Natur sind oder sich auf die Besonderheiten des Produkts beziehen, können Sie beruhigt sein: Der Kandidat hat keine Angst vor dem Verkaufsprozess selbst.

Ein Kandidat, der sich seiner Fähigkeiten nicht sicher ist, stellt „garantierte“ Fragen. Er fragt Sie, ob ein Kundenstamm vorhanden ist, ob Sie „Kaltakquise“ tätigen müssen, was passiert, wenn er nicht verkauft, wer ihm die Besonderheiten des Verkaufs dieses Produkts beibringt – das bedeutet, dass er entweder nicht voll kompetent ist oder hat negative Verkaufserfahrungen, genauer gesagt „Nicht-Verkäufe“.

Mit einem Wort: Wenn die Fragen des Kandidaten auf externe Faktoren und mögliche Misserfolge zurückzuführen sind, ist es unwahrscheinlich, dass ein echter Verkäufer vor Ihnen sitzt.

Berufliche Leidenschaft

Bitten Sie den Kandidaten, das schwierigste Geschäft zu beschreiben, mit dem er jemals zu tun hatte. Er wird auf interessante, „leckere“ Weise darüber sprechen; seine Augen werden funkeln, wenn er sich an seinen jüngsten Sieg erinnert.

Ein anderer begeisterter Verkäufer wird, wenn das Gespräch seitens des Personalvermittlers richtig strukturiert ist, beginnen, mögliche Optionen für die Kundengewinnung und potenzielle Märkte anzusprechen und nach Konkurrenten zu fragen.

Es ist, als ob er bereits hier arbeitet, er scheint die Rolle eines Mitarbeiters „anzuprobieren“, er sieht bereits die gesetzten Ziele und die Wege, diese zu erreichen.

Gemischte Referenz

Wie wir alle wissen, sind interne Referenzen für Manager wichtig, externe Referenzen für Leistungsträger. Für einen Vertriebsleiter kann eine „Schiefe“ in die eine oder andere Richtung negative Folgen für den Vertrieb haben. Wenn es sich um eine interne Referenz handelt, verfügt er möglicherweise nicht über genügend Flexibilität im Umgang mit dem Kunden und wird Managemententscheidungen nicht immer problemlos akzeptieren. Überwiegt der Außenbezug, kann er den Klienten nicht „drängen“, wird seinem Beispiel nicht folgen, seine Position nicht äußern oder in ein konstruktives Gespräch eintreten.

Wir brauchen eine goldene Mitte. Sollte dennoch eine „Schiefe“ erkennbar sein, ist diese in Richtung der internen Referenz zulässig. Menschen mit internem Bezug haben in der Regel Führungsqualitäten, die Fähigkeit, ihre eigene Position zu verteidigen, sie sind charismatisch, stur und effizient. Alle oben genannten Eigenschaften sind entscheidend für einen erfolgreichen Vertriebsleiter.

Verkaufsdetails

Es gilt herauszufinden, wie sich die Berufserfahrung des Kandidaten in die Besonderheiten des neuen Unternehmens einfügt.

Wenn ein Kandidat in der Beratung tätig war, ist es keine Tatsache, dass er technische Ausrüstung effektiv verkaufen kann. Umgekehrt. Produkt und Dienstleistung sind psychologisch unterschiedliche Dinge. Sowohl für den Kunden als auch für den Vertriebsleiter. In den Lebensläufen der Kandidaten finden sich häufig Organisationen mit unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen. In diesem Fall wird das Risiko einer ineffektiven Arbeit an einem neuen Ort deutlich reduziert.

Oder, wenn der Kandidat einen Vertrieb aufgebaut hat, wird es für ihn schwierig sein, Direktverkäufe durchzuführen, da die Besonderheiten deutlich unterschiedlich sind.

Sie können auch Kandidaten mit Erfahrung im FMCG-Bereich (Außendienstmitarbeiter) erwähnen: Der Verhandlungsgrad in diesem Markt ist normalerweise recht niedrig.

B2B- und B2C-Verkäufe sollten nicht strikt nach Komplexitätsgraden unterteilt werden: Die Interaktion mit Kunden erfolgt auf einem angemessenen Niveau, in beiden Bereichen wird aktiv nach Kunden gesucht, außerdem haben B2C-Verkäufe eine relativ junge Geschichte, daher sind die Lebensläufe der Kandidaten in der Regel üblich Der Arbeitsanteil im B2C-Vertrieb ist gering.

Zyklus, Dynamik und Verkaufsmengen

Es gibt unterschiedliche Verkaufszyklen, unterschiedliche Verkaufsdynamiken und natürlich unterschiedliche Verkaufsmengen. Alle diese Indikatoren sollten im Gespräch geklärt und analysiert werden.

Bei Unternehmen, die Zertifizierungsdienstleistungen anbieten, kann der Verkaufszyklus beispielsweise zwischen 1 und 3 Jahren liegen, von der Verhandlung bis zur Bezahlung der Dienstleistungen durch den Kunden.

Ein Manager, der weiß, wie man einen langen Verkaufszyklus verwaltet, kommt problemlos mit einem kurzen Zyklus zurecht, aber das Gegenteil kann schwieriger sein.

In Transportunternehmen ist die Umsatzdynamik in den ersten sechs Monaten gering: Der Kunde „testet“ den Auftragnehmer auf Einhaltung von Fristen und Ladungssicherheit und beginnt erst danach mit der umfassenden Zusammenarbeit und liefert greifbare Mengen.

Die Vertriebsdynamik sollte in der Eingewöhnungsphase des Vertriebsleiters stärker berücksichtigt werden: Sie sollten nicht vom ersten Monat an ehrgeizige Vertriebspläne festlegen. Die Vertriebsdynamik hat kaum Einfluss auf die Berufserfahrung.

Ich denke, dass Verkaufsmengen keiner Erklärung bedürfen, aber es ist wichtig zu verstehen, dass die Entscheidung, einen Mitarbeiter mit Erfahrung im Verkauf von kostengünstigen Produkten und Dienstleistungen einzustellen, leichtsinnig ist, wenn Ihr Unternehmen Millionen von Transaktionen durchführt.

Erstens ist es psychologisch schwierig, aus Gewohnheit große Summen zu verwalten.

Zweitens möchte ich Sie noch einmal an das Verhandlungsniveau erinnern: Je nachdem, wie viel der Kunde bereit ist, sich zu trennen, ändert sich der Kreis der Entscheidungsträger dramatisch und dementsprechend auch das Verhandlungsniveau.

Motivatoren

Der Hauptmotivator eines guten Verkäufers ist Geld.

Wir können so viel reden, wie wir wollen, über interessante Aufgaben, Karriereperspektiven usw.: Ein Vertriebsleiter möchte Geld verdienen.

Er ist bereit, alles zu geben, nach der Arbeit zu bleiben, auf Geschäftsreisen zu gehen, Ergebnisse zu erzielen, aber dafür erwartet er eine angemessene finanzielle Belohnung.

Daher ist es sehr wichtig, dass das Unternehmen über ein angemessenes, transparentes und verständliches Motivationssystem für Vertriebsleiter verfügt.

Es gibt Beispiele, bei denen wichtige Vertriebsspezialisten das Unternehmen verlassen haben, weil sie die finanzielle „Obergrenze“ erreicht haben: Sie gewinnen große Kunden, aber ihre Bezahlung bleibt gleich, weil das Motivationssystem eine Reihe bewusster oder unbewusster Mängel aufweist.

Andererseits gibt es Beispiele dafür, dass Manager eine finanzielle „Komfortzone“ erreichen – ein gewisses psychologisches „Maximum“, das ausreicht, um recht komfortabel zu leben. Solche Manager reduzieren bewusst oder unbewusst ihre Aktivität, wechseln zu Prozesshandlungen und werden weniger effektiv.

Die „Obergrenze“ behindert die starken „Verkäufer“, die „Komfortzone“ erreicht den „Durchschnitt“.

Analysieren Sie die Situation in der Vertriebsabteilung und entscheiden Sie, welche Motivation für Sie geeignet ist.

Sieben Fragen helfen Ihnen dabei, die Effektivität eines Vertriebsleiters zu bewerten und zu verstehen, ob Ihre Manager alles Mögliche tun, um sicherzustellen, dass ihre Kundensuche zu Ergebnissen führt.

1. Besuchen Führungskräfte Ausstellungen und Konferenzen? Bei solchen Veranstaltungen ist es praktisch, Bekanntschaften zu schließen. Ein effektiver Vertriebsleiter sollte über eine ständig aktualisierte Datenbank potenzieller Kunden und einen wachsenden Stapel Visitenkarten auf seinem Schreibtisch verfügen. Wenn Ihr Unternehmen dieses Format der Kundensuche unterstützt, muss der Manager dies als seine direkte Verantwortung wahrnehmen.

2. Wie teilen Manager die Zeit für Kaltakquise und Besprechungen ein? Das Telefon bleibt das wichtigste Instrument zum Aufbau von Kundenbeziehungen. Idealerweise sollten die Funktionen der Suche nach einem Kaltkunden und der Organisation eines Treffens mit einem potenziellen Kunden zwischen den Mitarbeitern aufgeteilt werden. Wenn dies nicht möglich ist (z. B. wenn das Unternehmen klein ist und daher nur wenige Führungskräfte beschäftigt), ist es besser, wenn Vertriebsmitarbeiter lernen, diese beiden Arten von Aktivitäten abzuwechseln und zwischen ihnen zu wechseln: Ein Tag ist Anrufen gewidmet und Arbeiten mit der Datenbank, das nächste - zu Besprechungen.

3. Erhalten Manager Empfehlungen von alten Kunden? Wenn ein Manager ein echter Jäger ist, wird er nicht darauf warten, dass sich ein zufriedener Kunde an ihn erinnert, sondern wird ihn als erster nach Kontakten zu Personen fragen, denen er Ihr Unternehmen empfehlen könnte.

4. Wie viele Besprechungen hat der Manager pro Tag oder Woche? Ein Treffen mit einem potenziellen Kunden zur Besprechung eines Geschäfts ist eine natürliche Belohnung für aktive Anrufe, Korrespondenz und die Teilnahme an Veranstaltungen. Die erfolgreichsten Jäger sind diejenigen, die es verstehen, Telefongespräche rechtzeitig zu beenden und ein Treffen zu vereinbaren. Ihre Leistung muss jedoch unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Unternehmens beurteilt werden. Wenn es beispielsweise um die Verteilung von Gütern des täglichen Bedarfs geht, sind 15–20 Treffen pro Tag ein gutes Ergebnis. Wenn Sie sich auf den Dienstleistungsmarkt (insbesondere im B2B-Segment) spezialisiert haben, sind ein oder zwei Treffen pro Tag ein guter Indikator.

5. Wissen Manager, wie sie ein Treffen mit dem Entscheidungsträger vereinbaren können? Die Antwort auf diese Frage ist nicht schwer: Wenn ein Manager oft die Bühne eines Geschäftstreffens betritt, aber keinen Vertrag unterschreibt, besteht die Möglichkeit, dass er sich mit der falschen Person getroffen hat. Hier sollten Sie jedoch beispielsweise die Umwandlung von Anfragen in Bestellungen berücksichtigen (dieser Indikator ist für verschiedene Geschäftsarten sehr individuell). Beispielsweise gilt für den Beratungsdienstleistungsmarkt eine gute Conversion-Rate von 10 zu 1 (von zehn Kunden, die sich bewerben, gibt nur einer eine Bestellung auf).

6. Versuchen Manager, den festgelegten Plan zu übertreffen? Ein guter Jäger hört nie auf, nach neuen Kunden zu suchen; er schafft eine Grundlage für die Zukunft und versucht, mehr zu verdienen, mehr Gewinn für das Unternehmen zu erzielen, unabhängig von etablierten Standards und unabhängig von der Kontrolle der Vorgesetzten. Wenn Sie bemerken, dass ein Mitarbeiter beginnt, die Erfüllung von Aufträgen zu verzögern, Transaktionen auf den nächsten Monat verschiebt, um sich finanziell abzusichern usw., ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass er bald seine Form verliert und praktisch unbrauchbar wird.

7. Haben Manager Trichterdenken? Jäger zeichnen sich durch psychologische Belastbarkeit und Verständnis aus: Die Niederlage von heute wird zum Sieg von morgen. Er macht aus dem Scheitern keine Tragödie, sondern krempelt die Ärmel hoch und arbeitet weiter, denn er weiß: Kunden zu finden ist ein Trichter von Möglichkeiten, die früher oder später zu Ergebnissen führen werden (auf neun Kunden, die sich weigern, wird es welche geben). jemand, der „Ja“ sagt). Deshalb vergisst ein guter Jäger jeden Misserfolg höchstens am nächsten Tag.“

Vadim Dozortsev

Muss das Wachstum und die Entwicklung seiner Struktur ständig steigern. Der Grad der Vertriebseffektivität beeinflusst maßgeblich die Kernaktivitäten und den Erfolg des Unternehmens. Wie Sie alle wichtigen Kriterien bei der Arbeit richtig bewerten und eine erfolgreiche Geschäftsstrategie aufbauen, erfahren Sie in diesem Artikel.

Konzept

Das Konzept der „Vertriebseffizienz“ ist ein entscheidender Indikator für die Rentabilität eines Unternehmens. Dies macht deutlich, wie sehr das Unternehmen das Interesse der Verbraucher weckt.

Wenn es um Effizienz geht, gibt es viele Fragen im Zusammenhang mit der Kundengewinnung, den Bewertungskriterien, dem Finanzumsatz und der Gesamtproduktivität. Im konkreten Sinne können wir dies jedoch als Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens am Markt oder für eine bestimmte Strategie bezeichnen.

Grad

Zunächst ist es notwendig, die Ausgaben nach Vertriebskanälen zu gruppieren und auch alle Vertriebsdaten zu erfassen. Dies wird benötigt, um ein Buchhaltungssystem zu erstellen und das Verhältnis zwischen Produktkosten und Umsatz zu analysieren.

Vertriebskanäle können in mehrere Kategorien unterteilt werden:

Direkt – Mitarbeitergehälter, Versicherungsprämien, Einkauf oder Produktion.
Zusätzlich - Transport, Telefonkommunikation, Internet, Geschäftsreisen usw.
Spezifisch - Boni für das Verkaufsvolumen, gegebenenfalls Geld für den Verkauf von Waren usw.

Die folgenden Indikatoren helfen dabei, die Wirksamkeit von Vertriebskanälen zu bestimmen:

Soziale und persönliche Indikatoren

Sie können auch wichtige Leistungsindikatoren vergleichen, da sich nicht nur wirtschaftliche Standards auf die Gesamteffizienz auswirken. Neben der finanziellen Seite sollten auch subjektive Kategorien berücksichtigt werden.

Mitarbeitermotivation;
psychologische Ressourcen;
Grad der Mitarbeiterzufriedenheit;
Beziehungen im Team;
keine Personalfluktuation;
Unternehmenskomponente (Teamgeist);
kompetente Verteilung der Anstrengungen in Aktivitäten.

Soziale Indikatoren erfordern eine Überwachung in den Phasen der Planung und Zielsetzung, während ihrer Erreichung sowie in der Phase des Produktionsprozesses. Alle Ergebnisse zusammen stellen den persönlichen Grad der Einhaltung des entwickelten Aktivitätsplans dar.

Grundlegende Indikatoren

Wichtige Vertriebsleistungsindikatoren:

Analyse

Um die Vertriebsleistung und das Vertriebswirtschaftswachstum zu analysieren, müssen mehrere Schlüsselfaktoren bewertet werden:

Beurteilung der Leistung von Vertriebsleitern;
Anzahl der Mitarbeiter im Vertrieb;
Ausrichtung auf die Zielgruppe;
Anzahl der Käufer;
Anzahl der Stammkunden, potenziellen und verlorenen Kunden;
gezielter Einsatz von Unternehmensmitteln;
Zielverteilung aller Unternehmensressourcen;
allgemeine Wirtschaftsindikatoren;
höchste Einkommensstufe
Gründe für die Ablehnung potenzieller Kunden;
Kommunikationsniveau zwischen Manager und Käufer.

Darüber hinaus spielen weitere Faktoren, die die Leistung beeinflussen, eine besondere Rolle:

Arbeit in der Vertriebsabteilung

Die Effektivität des Vertriebskanals hängt definitiv von der Effizienz des Personals ab. Neben der Tatsache, dass die Anzahl der Mitarbeiter dem Arbeitsvolumen entspricht, sollten Sie verstehen, wie gut sie ihrer beruflichen Verantwortung gerecht werden. Um die Wirksamkeit der Arbeit zu verstehen, müssen folgende Kriterien berücksichtigt werden:

Kosten und Zeitaufwand für die Suche nach neuen Mitarbeitern.
Anzahl und Qualität der Umsetzungen.
Vertragsbedingungen, komfortables Verkaufssystem für beide Parteien.
Daten zur Arbeit von Managern.
Struktur der Vertriebsabteilung.
Zusätzliche Motivation als Belohnung für ein gutes Arbeitsniveau.
Umschulung von Fachkräften, Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und Karriereentwicklung.

Verkäufe

Die Effektivität des Produktverkaufs zeigt sich in der Konvertierung. Dies ist ein Indikator für den Grad der Effizienz, der als Verkaufstrichter bezeichnet wird, und genauer gesagt ein Marketingmodell, das die Phasen des Produktverkaufs vor dem Abschluss einer Transaktion darstellt.

Es besteht aus drei wichtigen Indikatoren: der Anzahl der Besucher (eines Einzelhandelsgeschäfts oder einer Online-Ressource), direkten Anfragen von Kunden (Live-Nachfrage) und der Anzahl der Verkäufe. Die Verkaufseffektivität basiert weitgehend auf der Interaktion zwischen Verkäufer und Käufer. Es gibt drei Hauptstufen der Mitarbeitervorbereitung:

Erhöhte Effizienz

Um die Situation zu ändern und die Vertriebsleistung zu verbessern, werden viele Aspekte berücksichtigt. Um aktuelle Probleme zu analysieren, sollten Sie auf so wichtige Aktivitätskategorien achten wie:

Vertriebsstrategie und -planung;
Preisgestaltung;
Produktpräsentation;
Treffen mit Kunden;
Kommunikation per Telefon;
Geschäftskorrespondenz, Teilnahme an Veranstaltungen;
Effizienz der Leistungserbringung.

Die Vertriebseffektivität hängt auch von den festgelegten Zielen und Entwicklungsmethoden der Organisation ab. Um die notwendigen Fähigkeiten zu entwickeln, Ihr eigenes praktisches Verkaufssystem zu erstellen und auch die Stärken und Schwächen hervorzuheben, an denen gearbeitet werden muss, um die Effizienz zu verbessern, müssen Sie die folgenden Aspekte der Arbeit analysieren:

Ziele und Prioritäten definieren.
Marktanforderungen.
Verbraucherinteressen.
Servicemodell, Merkmale der Leistungserbringung und des Vertriebs.
Marketingplan.
Analyse der vom Kunden erhaltenen Informationen.
Produktpräsentation.
Strategie zum Anbieten von Produkten an Kunden.
Besonderheiten der Vorschläge.
Verhalten des Managers und Kontakt mit dem Käufer.
Einzigartiges Angebot, das das Unternehmen von seinen Mitbewerbern unterscheidet.
Verhandlung.
Gestaltung von Werbematerialien.
Arbeiten Sie mit Einwänden.
Kundendienst.
Image und Ruf des Unternehmens.
Effektive Werbung.
Große Auswahl an Vertriebskanälen.
Personalschulung, Ausbildung.
Individuelle Ansprache des Käufers.
Vorbereitung und Stil der Geschäftsdokumentation.
Teilnahme an Wettbewerben und Veranstaltungen.

Eine detaillierte Untersuchung aller Aspekte hilft dabei, eine effektive Kommunikation mit Kunden zu erreichen, Anfragenstatistiken zu erstellen, die Effektivität von Verkäufen zu bewerten, einen Kundenstamm aufzubauen, ein Sortiment und Werbematerialien vorzubereiten, herauszufinden, wie motiviert die Mitarbeiter sind, Fehler zu minimieren, neue Kunden gewinnen, die Professionalität steigern.

Verbesserungsmethoden

Die Aufgaben der Vertriebsabteilung sind klar: Es geht darum, die Zielgruppe bestmöglich zu interessieren, einen kompetenten Kundenservice zu bieten, die Verbrauchernachfrage zu steigern, Informationen über das Produkt auf zugängliche Weise bereitzustellen und einen starken Kontakt zum Käufer aufzubauen.

Für die Vertriebseffektivität können Sie unterschiedliche Methoden anwenden und dabei die problematischen Aspekte des Unternehmens berücksichtigen. Um die produktive Arbeit der Aktivität zu steigern, ist es notwendig:

Ausbau der Vertriebskanäle

Produktvertriebsmethoden sind ein wichtiger Bestandteil jedes Unternehmens. Je mehr Vertriebskanäle ein Unternehmen hat, desto erfolgreicher und profitabler wird es und die Wirtschaftlichkeit des Vertriebs steigt entsprechend.

Die heutigen Realitäten auf dem Arbeitsmarkt zeigen uns einerseits, dass es mehr als genug Vertriebsspezialisten gibt, die Arbeit suchen, andererseits sind leider viele dieser Spezialisten keine effektiven „Verkäufer“. Wie beurteilt man die Kompetenzen eines Vertriebsleiters im Vorstellungsgespräch, um bei der Einstellung eines Schlüsselspezialisten keinen Fehler zu machen? Nach welchen Kriterien wird ein Vertriebsleiter beurteilt? Welche Was sind die wichtigsten Interviewfragen für einen Vertriebsleiter? Die Beurteilung von Vertriebsleitern ist ein wichtiger Bestandteil des Auswahlprozesses; betrachten wir alles der Reihe nach.

So bewerten Sie einen Vertriebsleiter während eines Vorstellungsgesprächs (Fragen an einen Vertriebsleiter während eines Vorstellungsgesprächs)

Betrachten wir die Hauptkriterien, die bei der Beurteilung von Vertriebsleitern bei der Entscheidung für die Einstellung eines Vertriebsspezialisten sorgfältig geplant werden sollten ( Vorstellungsgespräch für Vertriebsleiter).

1. Logik des Karriereaufbaus

2. Häufigkeit der Übergänge von Unternehmen zu Unternehmen

3. Fähigkeiten zur Selbstpräsentation

Daher sollte im Prozess der Antworten des Kandidaten mehr Wert auf die Struktur und Konsistenz der Erzählung gelegt werden.

4. Unternehmensebene

Dieses Bewertungskriterium sollte in drei Richtungen betrachtet werden:

Nummer des Unternehmens.

Client-Ebene.

Natürlich gibt es Ausnahmen; in diesem Fall müssen Sie die Verkaufsmengen des Kandidaten innerhalb eines bestimmten Unternehmens analysieren.

Unternehmensmentalität.

Ja, es gibt ein solches Konzept; es umfasst Unternehmenskultur, Unternehmensrichtlinien, Führungsstil und Arbeitsplatzorganisation.

Wie kann man verstehen, wie angemessen das Selbstwertgefühl eines Kandidaten ist? Es ist wichtig, zwei Punkte zu klären:

1. Wie viel der Kandidat bei seinem vorherigen Job verdient hat.

2. Welche „Lösung“ auch immer für ihn angenehm wäre.

Wenn ein Kandidat eine Gehaltshöhe nennt, die nahe an seinem erwarteten Einkommensniveau liegt, ist das ein schlechter Indikator. Jeder Vertriebsleiter möchte Geld verdienen, deshalb knüpft er sein Einkommen an einen Prozentsatz des Umsatzes. Natürlich ist ein niedriger Festbetrag nicht gut, aber während des Vorstellungsgesprächs ist es wichtig zu verstehen, ob der Kandidat sich auf das Gehalt konzentriert oder bereit ist, seine finanzielle Vergütung an die erzielten Ergebnisse zu knüpfen.

6. Selbstvertrauen

Mit einem Wort: Wenn die Fragen des Kandidaten auf externe Faktoren und mögliche Misserfolge zurückzuführen sind, ist es unwahrscheinlich, dass ein echter Verkäufer vor Ihnen sitzt.

7. Berufliche Leidenschaft

Es ist, als ob er bereits hier arbeitet, er scheint die Rolle eines Mitarbeiters „anzuprobieren“, er sieht bereits die gesetzten Ziele und die Wege, diese zu erreichen.

8. Gemischte Referenz

9. Besonderheiten des Verkaufs

Es gilt herauszufinden, wie sich die Berufserfahrung des Kandidaten in die Besonderheiten des neuen Unternehmens einfügt.

Oder, wenn der Kandidat einen Vertrieb aufgebaut hat, wird es für ihn schwierig sein, Direktverkäufe durchzuführen, da die Besonderheiten deutlich unterschiedlich sind.

Sie können auch Kandidaten mit Erfahrung im FMCG-Bereich (Außendienstmitarbeiter) erwähnen: Der Verhandlungsgrad in diesem Markt ist normalerweise recht niedrig.

10. Zyklus, Dynamik und Verkaufsmengen

Es gibt unterschiedliche Verkaufszyklen, unterschiedliche Verkaufsdynamiken und natürlich unterschiedliche Verkaufsmengen. Alle diese Indikatoren sollten im Gespräch geklärt und analysiert werden.

Ein Manager, der weiß, wie man einen langen Verkaufszyklus verwaltet, kommt problemlos mit einem kurzen Zyklus zurecht, aber das Gegenteil kann schwieriger sein.

Erstens ist es psychologisch schwierig, aus Gewohnheit große Summen zu verwalten.

11. Motivatoren

Der Hauptmotivator eines guten Verkäufers ist Geld.

Wir können so viel reden, wie wir wollen, über interessante Aufgaben, Karriereperspektiven usw.: Ein Vertriebsleiter möchte Geld verdienen.

Er ist bereit, alles zu geben, nach der Arbeit zu bleiben, auf Geschäftsreisen zu gehen, Ergebnisse zu erzielen, aber dafür erwartet er eine angemessene finanzielle Belohnung.

Daher ist es sehr wichtig, dass das Unternehmen über ein angemessenes, transparentes und verständliches Motivationssystem für Vertriebsleiter verfügt.

Die „Obergrenze“ behindert die starken „Verkäufer“, die „Komfortzone“ erreicht den „Durchschnitt“.

Analysieren Sie die Situation in der Vertriebsabteilung und entscheiden Sie, welche Motivation für Sie geeignet ist.

12. Ergebnisorientiert

Es gibt nichts Beängstigenderes als einen prozessorientierten Verkäufer. Sie lassen sich von dem Grundsatz leiten: „Wenn du etwas tust, wird etwas passieren.“

Sie tätigen Kaltakquise auf ehrliche Weise, oft sogar mehr als leistungsstarke Manager; Versenden Sie kommerzielle Angebote, analysieren Sie den Kundenstamm, überwachen Sie Wettbewerber und schreiben Sie Berichte.

Solche Manager verfügen in der Regel über eine ausreichende Anzahl von Zwischenergebnissen: Der Kunde hat eine Probecharge bestellt, der Kunde hat ein kommerzielles Angebot angefordert usw. Aber höchstwahrscheinlich werden die Zwischenergebnisse Zwischenergebnisse bleiben. Die Wirksamkeit eines solchen Spezialisten wird spontan sein, er wird Kunden verlieren und Geschäfte scheitern lassen, und das alles nur, weil er nicht ergebnisorientiert ist.

Wie erkennt man einen effektiven Manager?

Ergebnisorientierte Vertriebsleiter kommunizieren Ergebnisse messbar. Sie nennen Zahlen und Fristen, erinnern sich perfekt an ihre Kunden und wissen manchmal mehr über sie als nötig: Welche Art von Cognac mag Iwan Iwanowitsch, welche Rasse ist Swetlana Petrownas Lieblingshund, wann hat Serafima Sergejewnas Tochter Geburtstag.

Nicht prozessorientierte Spezialisten beschreiben den Prozess dementsprechend wie folgt: „gelaufen, angerufen, gesendet“ usw.

13. Anstand

Wenn Ihnen ein Kandidat für eine Stelle als Vertriebsleiter feierlich mitteilt, dass er über einen Kundenstamm verfügt, freuen Sie sich nicht überstürzt. Dies spricht vor allem für seine Unehrlichkeit gegenüber früheren Arbeitgebern. Er verkaufte die Dienstleistungen des Unternehmens, nicht seine eigenen? Und als er ging, „nahm“ er sein Kundenportfolio mit. Wir alle haben in bestimmten Situationen ein bestimmtes Verhaltensmuster. Denken Sie darüber nach: Steht Ihnen das gleiche Schicksal bevor wie Ihrem früheren Arbeitgeber?

Auch Übergänge von Wettbewerb zu Wettbewerb sind nicht positiv zu bewerten. Ein solcher Mitarbeiter stellt für Ihr Unternehmen einen Risikofaktor im Hinblick auf die Wahrung vertraulicher Informationen und des Kundenstamms dar.

Eine Reihe von Unternehmen hat die Praxis der „Abwerbung“ von Vertriebsspezialisten bereits aufgegeben, vor allem aus Sicherheitsgründen, aber auch aus Gründen der Einhaltung der Geschäftsethik.

14. Effektiver Einsatz von Verkaufstools

Wir werden diesen Punkt im Hinblick auf zwei Arten von Vertriebsspezialisten betrachten:

Führungskräfte mit einer „Aspiration“-Einstellung.

Führungskräfte mit einer Vermeidungshaltung.

Wie finde ich die Position eines Vertriebsleiters heraus?

Stellen Sie ihnen eine einfache Frage: „Glauben Sie, dass Kaltakquise funktioniert?“

Manager mit einer ehrgeizigen Einstellung werden immer antworten, dass Kaltakquise funktioniert.

Sie stellen klärende Fragen zu Lieferzeiten, Bedingungen für Vertragsabschlüsse – kurzum, sie konzentrieren sich auf Qualität, Effizienz und den Grad der Interaktion zwischen Vertriebs- und Lieferabteilung, damit ihnen nichts am Verkauf hindert und es keine Probleme mit ihnen gibt Kundenzufriedenheit. Sie werden auch daran interessiert sein, ob sie mit dem gewonnenen Kunden Kontakt aufnehmen müssen.

Sie sparen Zeit und arbeiten für Ergebnisse, ohne auf äußere Umstände Rücksicht zu nehmen.

Manager mit einer „Vermeidungshaltung“ werden sagen, dass „Kaltakquise“ der Vergangenheit angehört; sie werden ausführlich nach Rabatten, Ratenzahlungsplänen und möglichen Problemen in der Interaktion mit dem Kunden fragen.

Es ist wichtig, die „Vermeidungshaltung“ eines Kandidaten erkennen zu können. Für solche Führungskräfte wirken Schwierigkeiten demotivierend. Die Preise für Produkte sind gestiegen, die Verhandlungen sind schiefgegangen, der Kunde war unhöflich – und er gibt schon auf, der Manager seufzt und beschwert sich über Ungerechtigkeit, wobei er oft eine anklagende Position einnimmt.

Die Vermeidungsposition äußert sich in der Konzentration des Kandidaten auf negative Erfahrungen, in der Äußerung äußerer Umstände, die ihn an der Erfüllung bestimmter Aufgaben hinderten.

Fragen Interviewfragen für einen Vertriebsleiter! Wir wünschen Ihnen eine effektive Bewertung von Vertriebsleitern und klare Kriterien zur Bewertung von Vertriebsleitern!

Verkaufsmanager sind ein fester Bestandteil fast jeder Organisation, sie sorgen für die direkte Kommunikation mit den Kunden des Unternehmens und sind dessen Gesicht. Die Hauptaufgabe eines Vertriebsleiters– Dies dient dazu, den Kunden zum Kauf des angebotenen Produkts oder der angebotenen Dienstleistung zu bewegen. wirtschaftliche Vorteile aus der Transaktion ziehen und die allgemeine Loyalität der Verbraucher gegenüber dem Unternehmen erhöhen.

Das Hauptmerkmal eines jeden Vertriebsleiters ist sein ausgeprägtes Charisma und seine Geselligkeit. Die Fähigkeit, Menschen für sich zu gewinnen und Vertrauen zu schaffen, ist einer der Garanten für die erfolgreiche Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben und die Steigerung der Effizienz der eigenen Arbeit. Heutzutage ist die Stelle „Verkaufsleiter“ aus bestimmten Gründen bei Unternehmen, die Personal rekrutieren, am beliebtesten.

Tatsächlich ist es ziemlich schwierig, eine Person zu finden, die die Kosten des Unternehmens für Marketinginstrumente und das Gehalt des Managers selbst schnell wieder hereinholen kann. Was aber, wenn bereits ein Vertriebsleiter im Team ist und Sie den Grad seiner fachlichen Eignung beurteilen müssen?

Heute gibt es viele Möglichkeiten Leistungsbeurteilung von Vertriebsleitern, Zum Beispiel:

Bewertung anhand der Arbeitsergebnisse (monetär/quantitativ);
Verhaltensmerkmale in der Gesellschaft, im Team und beim Kunden;
Qualität der geleisteten Arbeit;
Grad der fachlichen Eignung und Qualifikation;
Persönliche Qualitäten;
Ausmaß und Art des Einflusses des Mitarbeiters auf das Image des Unternehmens usw.

Es empfiehlt sich, einen Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens oder unter Einbeziehung unbeteiligter Dritter zu bewerten. Die direkte Kommunikation mit den aktuellen Kunden des Unternehmens kann Früchte tragen, diese Methode sollte jedoch nicht praktiziert werden: Die internen Angelegenheiten der Organisation sollten den Kunden nicht betreffen, da die Informationen sonst bei Problemen schnell bei ihm ankommen und sich negativ auf die Situation auswirken können Eindruck, Maß an Loyalität und Vertrauen.

Die Einbeziehung Dritter, beispielsweise aus der Personalbranche, zur Analyse der Arbeit eines Vertriebsleiters wird ein entscheidender Schritt zur Lösung des Problems sein: Eine Person, die über professionelle Fähigkeiten in der Personalbeurteilung verfügt, wird in der Lage sein, ihre Arbeit strukturiert und strukturiert durchzuführen qualitativ hochwertiges Auftreten, analysieren die fachlichen und persönlichen Qualitäten einer Person und entwickeln bei Bedarf mehrere Möglichkeiten zur Anregung einer Leistungssteigerung des Personals.

Die Hauptkriterien für die Bewertung von Personal, einschließlich Vertriebsleitern, werden in qualitative und quantitative unterteilt. Zu den quantitativen Indikatoren gehören:

Gesamtumsatzvolumen für einen bestimmten Zeitraum
Grad der Umsetzung des Verkaufsplans und dessen Regelmäßigkeit
Verkauf von Waren und Dienstleistungen, die für das Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum Priorität haben
Anzahl neuer Kunden und Wiederholungsanfragen bestehender Kunden
Dynamik des durchschnittlichen Bestell-/Kaufbetrags während der Arbeitszeit des Mitarbeiters
Mitarbeiterumsatzkennzahlen unter Berücksichtigung von Saisonalität/Krisensituationen/Konkurrenz
Vorhandensein/Fehlen eines positiven Wachstums der Umsatzdynamik.

Die Hauptziele der Analyse und Bewertung quantitativer Indikatoren der Arbeit eines Mitarbeiters bestehen darin, tatsächliche Leistungsergebnisse zu ermitteln, Änderungen in der Dynamik seiner Indikatoren zu erfassen und den Grad der Arbeitseffizienz in finanzieller Hinsicht im Verhältnis zum Unternehmen zu bestimmen.

Alle Daten können durch das Studium von Daten zu abgeschlossenen Transaktionen, Verkäufen usw. gewonnen werden. abhängig von der Spezialisierung des Arbeitgeberunternehmens.

Qualitative Indikatoren weisen ein hohes Maß an Subjektivität auf, sind jedoch ein integraler und wirklich wichtiger Bestandteil der Beurteilung der Arbeit eines Vertriebsleiters. Diese beinhalten:

Grad der beruflichen Ausbildung (damit können wir den Weiterbildungsbedarf des Mitarbeiters erkennen)
Der Grad der Zufriedenheit der Kunden, mit denen der Vertriebsleiter direkt interagierte
Einhaltung von Unternehmensstandards und Arbeitsplatzdisziplin
Fehlende/Vorhandensein der Motivation der Mitarbeiter, die Anzahl der Verkäufe zu steigern und die Servicequalität zu verbessern
Der Grad der Kundenzufriedenheit mit der Servicequalität des Managers (ermittelt beispielsweise durch eine anonyme Umfrage oder das Studium von Rezensionen auf Internetressourcen) usw.

Bei der Analyse qualitativer Indikatoren sollte man die Bedeutung der persönlichen Qualitäten einer Person nicht vergessen. Wie die Praxis zeigt, gibt es „natürliche“ Vertriebsleiter, deren Charaktereigenschaften und Verhaltensmerkmale es ihnen ermöglichen, Verkäufe auch ohne die erforderlichen Kenntnisse und Erfahrungen möglichst effizient abzuwickeln.

Zur zweiten Gruppe gehören diejenigen Vertriebsleiter, die in ihrem Tätigkeitsfeld ausschließlich, wie sie sagen, „mit Schweiß und Blut“ erfolgreich sind. Ihre persönlichen Qualitäten genügen nicht den Ansprüchen eines „idealen Vertriebsmitarbeiters“, aber ihre fachlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen sind entscheidend auf dem Weg zum Ziel.

Die wichtigsten Eigenschaften eines professionellen Vertriebsleiters sind:

Selbstvertrauen
Unabhängigkeit bei der Entscheidungsfindung
Kommunikationsfähigkeit
Stressresistenz
Gelehrsamkeit
Energie
Bestimmung
Selbstkontrolle
Motivation
Flexibilität
Einfallsreichtum

Sie sollten die Produktivität eines Vertriebsleiters nicht anhand einer großen Anzahl von Parametern auf einmal bewerten – Experten empfehlen, nicht mehr als 5 zu wählen, da sonst eine große Menge an Informationen zu einer voreingenommenen Einschätzung der Arbeit des Mitarbeiters führen und zu falschen Entscheidungen führen kann Prozess der Planung weiterer Veranstaltungen im internen Umfeld der Organisation.

Die Identifizierung und Untersuchung von Qualitätsindikatoren kann je nach Wunsch und Fähigkeiten der Analyseeinheit auf viele Arten erfolgen. Dies geschieht vor allem durch Fremdbeobachtung des Personalleiters, Fragebögen, Tests (wirksam zur Feststellung des Grades der beruflichen Eignung und Bekanntheit des Tätigkeitsgegenstandes), persönliches Gespräch mit dem Mitarbeiter, Rollenspiel, „Secret Shopper“ Methode, Herstellung eines direkten Kontakts mit den Kunden des Managers, Studium von Materialien (Rezensionen, Gespräche) in Internetressourcen.

Was auch immer der Zweck der Beurteilung der Arbeit eines Vertriebsleiters sein mag, es ist immer notwendig, die Spezialisierung des auftraggebenden Unternehmens und seine Art des Produktverkaufs zu berücksichtigen. Um eine maximale Wirkung zu erzielen, empfiehlt es sich, sich an Fachleute auf ihrem Gebiet zu wenden, beispielsweise an die Personalvermittlungsagentur Triumph. Die Spezialisten verfügen über umfangreiche Erfahrung in der Durchführung von Personalbeurteilungen sowie in der Entwicklung von Motivations- und Schulungsprogrammen. Dies ermöglicht es, in kürzester Zeit und am effektivsten eine Personalanalyse durchzuführen, ohne das Budget des Unternehmens zu gefährden, und eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung der Personalausstattung zu entwickeln.

Personalzentrum „TRIUMPH“