Moderne Formen der Arbeitnehmerentlohnung. Diplomarbeit: Formen und Systeme der Vergütung. Direktes Akkordbonussystem

Lohnformen und -systeme sind eine Möglichkeit, das Verhältnis zwischen Quantität und Qualität der Arbeit, also zwischen dem Maß der Arbeit und ihrer Bezahlung, herzustellen. Zu diesem Zweck werden verschiedene Indikatoren verwendet, die die Arbeitsergebnisse und die tatsächlich geleistete Arbeitszeit widerspiegeln. Mit anderen Worten: Die Entlohnungsform legt fest, wie die Arbeit bewertet wird, wenn sie entlohnt wird: für bestimmte Produkte, für die aufgewendete Zeit oder für individuelle oder kollektive Leistungsergebnisse. Die Lohnstruktur hängt davon ab, wie die Arbeitsform im Unternehmen eingesetzt wird: ob sie von einem halbfesten Teil (Tarif, Gehalt) oder einem variablen Teil (Akkord, Bonus) dominiert wird. Dementsprechend wird auch der Einfluss materieller Anreize auf die Leistungsindikatoren eines einzelnen Mitarbeiters oder eines Teams eines Teams, Standorts oder einer Werkstatt unterschiedlich sein.

Das Tarifsystem ist eine Reihe von Standards, mit deren Hilfe je nach Komplexität eine Differenzierung und Regulierung des Lohnniveaus verschiedener Arbeitnehmergruppen und -kategorien erfolgt. Zu den wichtigsten Normen, die in das Tarifsystem einbezogen sind und somit dessen Hauptbestandteile sind, gehören Tarifpläne und Tarife sowie Tarif- und Qualifikationsverzeichnisse.

Lohntarife sind ein Instrument zur Differenzierung von Löhnen je nach Komplexität (Qualifikation). Sie stellen eine Skala der Lohnverhältnisse für verschiedene Gruppen von Arbeitnehmern dar und umfassen die Anzahl der Kategorien und die entsprechenden Tarifkoeffizienten.

Der einer bestimmten Kategorie entsprechende Tarifsatz wird durch Multiplikation des Tarifsatzes der 1. Kategorie mit dem Tarifkoeffizienten der entsprechenden Kategorie ermittelt. Tarifsätze können entweder in Form fester einstelliger Werte oder in Form von „Zweigen“ festgelegt werden, die Grenzwerte definieren.

Für die Tarifierung der Arbeit und die Zuordnung von Tarif- und Qualifikationskategorien sind Tarif- und Qualifikationsverzeichnisse vorgesehen, die Tarif- und Qualifikationsmerkmale enthalten: Sie enthalten die Anforderungen an eine bestimmte Kategorie von Arbeitnehmern im jeweiligen Beruf an ihre praktischen und theoretischen Kenntnisse , für Bildungsniveau und für eine Beschreibung der Arbeit, am häufigsten nach Beruf und Qualifikationskategorie.

Es gibt Dutzende Gehaltssysteme. Derzeit werden die wichtigsten Formulare und Gehaltssysteme verwendet, die in Tabelle 2 (Anhang 2) dargestellt sind.

Tabelle 2. Grundformen und Lohnsysteme

Der allgemeine Trend geht dahin, den Anwendungsbereich von Systemen, die auf zeitbasierter Bezahlung basieren, durch die Erteilung einer standardisierten Aufgabe und einen relativ großen Anteil des Bonus (bis zu 70 %) für den Beitrag des Mitarbeiters zur Steigerung des Einkommens der Organisation zu erweitern.

Die Hauptlohnformen sind Zeit- und Akkordlöhne.

Bei der zeitabhängigen Vergütung handelt es sich um eine Zahlungsform, bei der der Grundverdienst des Arbeitnehmers nach dem festgelegten Tarifsatz oder Gehalt für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit berechnet wird, d. h. Der Grundverdienst hängt vom Qualifikationsniveau des Arbeitnehmers und den geleisteten Arbeitsstunden ab. Diese Form der Vergütungsgestaltung ist häufiger anzutreffen. Es wird für diejenigen Arbeitnehmer verwendet, deren Arbeit nicht streng standardisiert werden kann und deren Ergebnisse nicht genau berücksichtigt werden können, und auch dann, wenn die Produktionsleistung in quantitativer Hinsicht kein entscheidender Indikator ist. Die zeitabhängige Form der Vergütung kommt auch dann zum Einsatz, wenn Arbeiten in einem zwangsweise geregelten Tempo (an Förderbändern) ausgeführt werden. Die zeitabhängige Form der Entlohnung hat aus Sicht der Arbeitnehmer eine wichtige positive Eigenschaft: Sie verringert das Risiko unangemessener Lohnschwankungen und verringert den Grad der sozialen Spannungen, die mit der starren Messung des Arbeitsergebnisses verbunden sind, die für sie charakteristisch ist die Stücklohnform. Gleichzeitig birgt die zeitabhängige Form der Vergütung ein gewisses Risiko für den Unternehmer: Da in diesem Fall der Verdienst der Arbeitnehmer nicht von ihrer Produktivität abhängt, sinkt der Anreiz, effizient zu arbeiten. Um dieses Problem zu lösen, nutzen Unternehmer verschiedene Systeme zur Gehaltserhöhung für angesehene Mitarbeiter.

Außerdem ist die Verwendung von Zeitlöhnen gerechtfertigt, wenn sich die Aufgaben des Arbeitnehmers auf die Beobachtung beschränken, es keine quantitativen Leistungsindikatoren gibt, eine strenge Zeiterfassung organisiert und aufrechterhalten wird, die Arbeitskraft der Arbeitnehmer korrekt verrechnet wird und Dienst- und Zahlenstandards verwendet werden .

Die zeitbasierte Zahlung kann direkt oder als Zeitbonus erfolgen

Bei einem direkten Zeitlohnsystem hängt die Höhe des Lohns vom Tarifsatz bzw. Gehalt und der geleisteten Arbeitszeit ab.

Gehalt = St * Tf,

Bei einem Zeitbonussystem der Vergütung erhält ein Arbeitnehmer zusätzlich zu seinem Gehalt (Tarif, Gehalt) einen zusätzlichen Bonus für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit. Es hängt mit der Leistung einer bestimmten Einheit oder eines Unternehmens als Ganzes sowie mit dem Beitrag des Arbeitnehmers zum Gesamtergebnis der Arbeit zusammen.

Gehalt = Tf * St + % Bonus,

wobei St der Tarifsatz ist (spiegelt die Qualität der Arbeit wider),

Tf – geleistete Arbeitszeit (Menge der Arbeit)

Je nach Lohnberechnungsmethode ist dieses System in drei Typen unterteilt: stündlich, täglich und monatlich.

Bei der Stundenzahlung wird der Verdienst auf der Grundlage des Stundentarifs und der tatsächlich geleisteten Arbeitsstunden des Arbeitnehmers berechnet.

Beim Tageslohn werden die Löhne auf der Grundlage fester Monatsgehälter (Sätze), der Anzahl der von den Arbeitnehmern in einem bestimmten Monat tatsächlich geleisteten Arbeitstage sowie der im Arbeitsplan für einen bestimmten Monat vorgesehenen Anzahl von Arbeitstagen berechnet.

Gehalt = Gehalt (Satz) / Anzahl der im Arbeitsplan für einen bestimmten Monat vorgesehenen Arbeitstage * Anzahl der tatsächlich geleisteten Arbeitstage

Viele Unternehmen nutzen Zeitzuschläge; die Berechnungsmethode erfolgt auf Stunden- und Monatsbasis. Der Lohn wird auf der Grundlage des Tarifsatzes pro Stunde und der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit berechnet, die in den Stundenzetteln vermerkt ist. Der Zeitlohn wird dann auf Basis des Tarifsatzes berechnet.

Bei monatlicher Zahlung werden die Löhne der Arbeitnehmer auf der Grundlage der im Auftrag des Unternehmens in der Besetzungstabelle genehmigten Gehälter und der Anzahl der tatsächlichen Anwesenheitstage am Arbeitsplatz berechnet. Diese Art der zeitabhängigen Bezahlung wird als Gehaltssystem bezeichnet. Somit bezahlt das Unternehmen die Arbeit von Ingenieuren und technischen Arbeitern und Angestellten.

Abbildung 1 zeigt, dass der Zeitlohn nicht durch ein konkretes Arbeitsergebnis bestimmt wird, sondern durch die Zeit, die der Arbeitnehmer in der Organisation arbeitet. Dabei geht es natürlich nicht darum, die Teilnahme zu bezahlen. Er ist verpflichtet, die Arbeiten nach besten Kräften und Fähigkeiten auszuführen. Lediglich die Höhe des Verdienstes bleibt konstant und schwankt nicht in Abhängigkeit von den entsprechenden Arbeitskosten. Die Höhe des Zeitlohns richtet sich nach der Tarifvereinbarung und der individuellen Leistungsbeurteilung des Arbeitnehmers.

Reis. 1.

Beim Zeitlohn mit kontrollierter Tagesleistung wird ein Tariflohnsatz für die geleistete Arbeitsstunde festgelegt und der Arbeitnehmer erhält ein Gehalt entsprechend dem Lohnsatz und der geleisteten Arbeitszeit. Der Satz selbst setzt jedoch die Erfüllung einer bestimmten Produktionsnorm voraus und bei Nichterfüllung (Übererfüllung) ändert sich der Satz.

Gehalt = Satz für 1 Stunde * Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden,

Zahlung durch Arbeitstag: Der Arbeitstag ist ein Maß für die Arbeitskosten der Kollektivbauern in der öffentlichen Wirtschaft und ihren Anteil an der Beteiligung am verteilten Einkommen, das bis 1966 in Kollektivwirtschaften verwendet wurde (die Anzahl der geleisteten Arbeitstage bestimmte die Arbeitsbeteiligung jedes Kollektivbauern in der öffentlichen Wirtschaft). öffentliche Wirtschaft; die qualitative Bewertung der Arbeit in Arbeitstagen drückte sich in der Differenzierung der Arbeit nach Komplexität aus (ein Kollektivbauer konnte tagsüber Arbeiten erledigen, die auf 0,5 bis 4 Arbeitstage oder mehr geschätzt wurden), in zusätzlicher Rückstellung (Abschreibung) Anzahl der Arbeitstage wegen Überschreitung (Untererfüllung) des Ertrags- und Produktivitätsplans).

Akkordlohn: Bei diesem System hängt der Grundverdienst eines Arbeitnehmers vom Preis ab, der pro geleisteter Arbeitseinheit oder hergestelltem Produkt festgelegt wird (ausgedrückt in Produktionsvorgängen: Stück, Kilogramm, Kubikmeter, Teamsätze usw.).

Die Akkordlohnform nach der Lohnabrechnungsmethode kann direkter Akkord, progressiver Akkord, Akkordbonus, Akkord, indirekter Akkord sein. Je nach Gegenstand der Abgrenzung kann es individuell oder kollektiv sein.

Bei einem direkten Einzelakkordsystem wird die Höhe des Verdienstes eines Arbeitnehmers durch die Menge der von ihm über einen bestimmten Zeitraum produzierten Produkte oder die Anzahl der durchgeführten Arbeitsgänge bestimmt. Die gesamte Leistung eines Arbeiters wird in diesem System zu einem konstanten Stücklohn bezahlt. Daher steigt das Einkommen des Arbeitnehmers direkt proportional zu seiner Leistung. Um den Satz für dieses System zu bestimmen, wird der der Art der Arbeit entsprechende Tagessatz durch die Anzahl der pro Schicht produzierten Produkteinheiten oder die Produktionsrate dividiert. Der Satz kann auch durch Multiplikation des der Art der Arbeit entsprechenden Stundensatzes mit dem in Stunden ausgedrückten Zeitstandard ermittelt werden.

Gehalt = Q * Preis,

wobei P der Stücklohn ist (drückt die Höhe des Lohns pro Produktionseinheit aus)

P = Ts / Nvyr = Ts * Nvr,

wobei Tc der Tarifsatz ist; Nvyr - Produktionsrate; NVR ist die Norm der Zeit.

Das progressive Akkordlohnsystem zeichnet sich im Gegensatz zum direkten Akkordlohnsystem dadurch aus, dass Arbeiter nur innerhalb der festgelegten Ausgangsnorm (Basis) zu konstanten Sätzen entlohnt werden und die gesamte über diese Basis hinausgehende Produktion mit vergütet wird Sätze, die je nach Überschreitung der Produktionsnormen schrittweise ansteigen.

Die Preiserhöhung, ausgedrückt als Prozentsatz des Aufschlags auf den Grundpreis für eine über die Norm hinaus produzierte Produkteinheit, wird nach einer bestimmten Skala in mehreren Schritten festgelegt. Die Anzahl der Schritte variiert je nach Produktionsbedingungen.

Eine schrittweise Erhöhung der Preise für Produkte, die von Arbeitern über die Norm hinaus hergestellt werden, sollte so gestaltet sein, dass die Arbeitskosten insgesamt nicht steigen, sondern im Gegenteil systematisch sinken, indem der Anteil anderer Kosten, die pro Einheit sinken, verringert wird Produktions.

Der Einsatz eines progressiven Akkordlohnsystems ist nur dann sinnvoll, wenn eine dringende Notwendigkeit besteht, die Arbeitsproduktivität in Bereichen zu steigern, die die Produktionsleistung des Gesamtunternehmens einschränken, also in den sogenannten „Engpässen“ der Produktion. Gleichzeitig ist es zur korrekten Berechnung des Erfüllungsgrads der Produktionsstandards und damit der Höhe der progressiven Zuzahlungen erforderlich, die Arbeitszeit genau zu berücksichtigen.

Bei einem progressiven Akkordlohnsystem wächst der Verdienst eines Arbeiters schneller als seine Leistung. Dieser Umstand schloss die Möglichkeit einer massenhaften und dauerhaften Verwendung aus.

Gehalt = Q*Rate + ?Q*Rate

Dieses System erhöht die Produktionskosten.

Bei einem Akkordlohnsystem hängt der Verdienst nicht nur von der Bezahlung zum direkten Akkordlohn ab, sondern auch von der Prämie, die für die Erfüllung und Überschreitung festgelegter quantitativer und qualitativer Indikatoren gezahlt wird. Diese Vergütungsform ist in der Industrie weit verbreitet. Die Höhe des Verdienstes hängt direkt vom Umfang der geleisteten Arbeit und den Preisen für diese Arbeit ab. Dieses Formular trägt zu einer gesteigerten Arbeitsproduktivität und einer verbesserten Mitarbeiterqualifikation bei.

Der Verdienst des Arbeitnehmers ist umso höher, je mehr Arbeit er erledigt, und die Preise für die Arbeit werden durch Berechnung festgelegt.

Gehalt = Produktionsvolumen * Preis + Bonus

Bei einem indirekten Akkordlohnsystem wird der Verdienst eines Arbeitnehmers nicht von der persönlichen Leistung, sondern von den Arbeitsergebnissen der Arbeitnehmer, denen er dient, abhängig gemacht. Dieses System kann die Arbeit von Hilfskräften wie Reparaturarbeitern und Geräteeinstellern für die Hauptproduktion bezahlen. Die Berechnung des Verdienstes eines Arbeitnehmers mit indirekter Akkordvergütung kann entweder auf der Grundlage indirekter Preise und der Anzahl der von den bedienten Arbeitnehmern hergestellten Produkte erfolgen. Um einen indirekten Satz zu erhalten, wird der nach dem indirekten Akkordlohnsystem gezahlte Tageslohnsatz eines Arbeitnehmers in den für ihn festgelegten Leistungsstandard und den Tagesleistungsstandard der bedienten Arbeitnehmer geteilt.

Gehalt = Tageslohnsatz des Arbeitnehmers / festgelegter Dienstleistungsstandard und Tagesleistungsstandard der bedienten Arbeitnehmer

Bei einem Pauschalbetragssystem wird die Höhe der Zahlung nicht für einen einzelnen Vorgang, sondern für den gesamten vorgegebenen Satz von Arbeiten mit Festlegung der Frist für deren Fertigstellung festgelegt. Die Höhe der Vergütung für die Durchführung dieses Leistungspakets sowie die Frist für dessen Fertigstellung vor Beginn der Arbeiten werden im Voraus bekannt gegeben.

Wenn für die Erledigung eines Auftrags ein langer Zeitraum erforderlich ist, werden Zwischenzahlungen für die in einem bestimmten Abrechnungszeitraum (Zahlungszeitraum) praktisch abgeschlossenen Arbeiten geleistet, und die Schlusszahlung erfolgt nach Abschluss und Abnahme aller Arbeiten für den Auftrag. Es wird praktiziert, bei der Differenzierung der Sätze nach der Arbeitsintensität für Akkordarbeiter und Zeitarbeiter zu differenzieren; wenn die Akkordarbeit nicht rechtzeitig erledigt wird, wird sie nicht zu den Sätzen von Akkordarbeitern, sondern zu den Sätzen von Zeitarbeitern bezahlt.

Abbildung 2 zeigt einige Akkordlohnformen und die Abhängigkeit des Lohns von der Zeitmenge.

Abb. 2.

In einem provisionsbasierten Lohnsystem besteht das Gehalt aus einem Teil: Die Mitarbeiter erhalten nur einen bestimmten Prozentsatz des Einkommens oder Gewinns, den sie der Organisation einbringen. Ein solches Vergütungssystem kann beispielsweise für Arbeitnehmer im Liefer- oder Vertriebshandel eingesetzt werden, bei denen die geleistete Arbeitszeit nicht nachweisbar ist. Als Sicherheitsnetz in einem provisionsbasierten Lohnsystem werden manchmal sogenannte Mindestlöhne eingesetzt. Sie erhalten Arbeitnehmer, deren Gehalt, berechnet anhand eines festgelegten Prozentsatzes, unter dem Mindestlohn liegt.

Es gibt viele Formen der Provisionsvergütung, die die Vergütung der Mitarbeiter an die Leistung ihrer Tätigkeit knüpfen. Die Wahl einer bestimmten Methode hängt davon ab, welche Ziele die Organisation verfolgt, sowie von den Eigenschaften des verkauften Produkts, den Besonderheiten des Marktes und anderen Faktoren.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise den Gesamtumsatz maximieren möchte, werden die Provisionen in der Regel als fester Prozentsatz des Umsatzvolumens festgelegt.

Verfügt eine Organisation über mehrere Produkttypen und ist daran interessiert, einen davon intensiv zu bewerben, kann sie für diesen Produkttyp einen höheren Provisionsprozentsatz festlegen.

Wenn eine Organisation die Auslastung der Produktionskapazitäten steigern möchte, ist es notwendig, die Mitarbeiter anzuweisen, die maximale Anzahl an Produkteinheiten zu verkaufen, wobei für jede verkaufte Produkteinheit ein fester Geldbetrag festgelegt werden kann.

Um den stabilen Betrieb der gesamten Organisation zu gewährleisten, kann bei Erfüllung des Umsetzungsplans eine Vergütung der Mitarbeiter der Vertriebsabteilung in Form eines festen Prozentsatzes des Grundgehalts erfolgen.

Kontrolliertes tägliches Produktionssystem. In diesem Rahmen wird der Stundensatz vierteljährlich oder halbjährlich angepasst und je nach Erfüllung der Standards, Grad der Arbeitszeitnutzung, Einhaltung der Arbeitsdisziplin und Berufskombination erhöht oder gesenkt. Jeder dieser Faktoren wird separat bewertet und dann in eine Gesamtbewertung integriert, die den Tarifsatz beeinflusst.

Zwei-Wetten-System. Für diejenigen, die die Norm erfüllen, gilt der Basissatz, für diejenigen, die diese nicht erfüllen oder übertreffen – jeweils zu einem niedrigeren oder erhöhten Satz, beispielsweise um 20 %. Vergütungssystem abhängig vom Qualifikationswachstum. Grundlage ist die Anzahl der erworbenen bedingten „Qualifikationseinheiten“, die bis zu 90 betragen kann. Bei der Beherrschung einer neuen Fachrichtung erhält der Mitarbeiter eine Prämie. Experten zufolge kann der durchschnittliche Arbeitnehmer beispielsweise 5 „Qualifikationseinheiten“ meistern und dafür jeweils 7,5 Monate aufwenden.

Kollektives Akkordlohnsystem. Dabei wird der Verdienst jedes Mitarbeiters vom Endergebnis der Arbeit des gesamten Teams oder Standorts abhängig gemacht.

Das System der kollektiven Akkordarbeit ermöglicht eine produktive Nutzung der Arbeitszeit, eine breite Einführung der Berufskombination, verbessert den Einsatz von Geräten, fördert die Entwicklung eines Gefühls der Kollektivierung und gegenseitigen Hilfeleistung unter den Arbeitnehmern und trägt zur Stärkung der Arbeitsdisziplin bei. Darüber hinaus wird eine gemeinsame Verantwortung für die Verbesserung der Produktqualität geschaffen.

Mit der Umstellung auf dieses Vergütungssystem entfällt die Arbeitsteilung in „gewinnbringend“ und „unrentabel“, da jeder Arbeitnehmer ein finanzielles Interesse daran hat, alle dem Team übertragenen Arbeiten zu erledigen.

Die Bezahlung der Arbeiter im Rahmen eines kollektiven Akkordlohnsystems kann entweder nach individuellen Akkordsätzen oder auf der Grundlage von für das gesamte Team festgelegten Sätzen erfolgen, d.h. Kollektivtarife.

Es empfiehlt sich, einen individuellen Akkordlohn festzulegen, wenn die Arbeit der Arbeiter, die eine gemeinsame Aufgabe ausführen, strikt aufgeteilt ist. In diesem Fall wird das Gehalt jedes Arbeiters auf der Grundlage des Preises für die von ihm geleistete Arbeit und der Menge der freigegebenen geeigneten Produkte bestimmt das Fließband.

Die Verwaltung der Akkordlohnform und ihrer Systeme ist jedoch recht komplex, da sie die Anwendung wirksamer Produktionsstandards, Normen und Vorschriften erfordern, die einer regelmäßigen Überarbeitung bedürfen. Es werden die Schwierigkeiten der psychologischen Wahrnehmung der Akkordlohnform und ihrer Systeme durch die Arbeitnehmer sowie Fälle negativer Haltung der Gewerkschaften ihnen gegenüber erwähnt. Ergänzend zum Gesagten lässt sich sagen, dass die Akkordvergütung nicht auf alle Arten von Arbeiten anwendbar ist.

Bei der Verwendung kollektiver Akkordlöhne hängt das Gehalt eines Arbeiters von der Leistung des Teams, der Komplexität der Arbeit, der Qualifikation der Arbeiter, der von jedem Arbeiter geleisteten Arbeitszeit und der gewählten Methode zur Verteilung des kollektiven Verdienstes ab.

Die Hauptaufgabe der Gehaltsverteilung besteht darin, den Beitrag jedes Mitarbeiters zum Gesamtarbeitsergebnis richtig zu berücksichtigen.

Zur Verteilung der kollektiven Einnahmen unter den Teammitgliedern werden hauptsächlich zwei Methoden verwendet.

Die erste Methode besteht darin, dass die Einnahmen im Verhältnis zu den Tarifsätzen und der geleisteten Arbeitszeit unter den Teammitgliedern verteilt werden.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, die „Erwerbsbeteiligungsquote“ zu verwenden.

Jedem Mitarbeiter wird ein Arbeitsbeteiligungskoeffizient zugewiesen. Der Koeffizient muss dem Beitrag des Mitarbeiters zum Endergebnis der Aktivitäten der Organisation entsprechen.

Die Höhe des Lohns pro Arbeitnehmer errechnet sich wie folgt:

Gehaltsabrechnung / Gesamtbetrag der KTU * KTU eines bestimmten Mitarbeiters,

wobei KTU der Erwerbsbeteiligungskoeffizient ist.

Der Lohnfonds wird monatlich anhand der Leistung der gesamten Belegschaft ermittelt.

Die Vertragsform der Vergütung hat sich weit verbreitet. Sein Kern ist der Abschluss einer Vereinbarung, nach der sich eine Partei zur Erbringung einer bestimmten Arbeit verpflichtet, diese unter Vertrag nimmt und die andere Partei, d.h. Der Kunde verpflichtet sich, diese Arbeiten nach Fertigstellung zu bezahlen. Der Verdienst eines Teams von Zbr-Arbeitern wird ermittelt, indem der Brigadestücklohn pro Produktionseinheit Zbr sd mit dem tatsächlich vom Team B br geleisteten Arbeitsvolumen multipliziert wird:

Z br = Z br sd * In br Fakt 11,

Wenn ein Team verschiedene Arbeiten ausführt und diese mit unterschiedlichen Preisen bewertet werden, wird der Gesamtverdienst des Teams als Summe der Preise für jede Art von Arbeit ermittelt.

Ein zollfreies Lohnsystem ist ein System, in dem der Lohn aller Arbeitnehmer den Anteil jedes Arbeitnehmers am Lohnfonds darstellt.

In einer Marktwirtschaft kommt ein zollfreies Lohnsystem zum Einsatz, dessen wichtigster Indikator für jedes Unternehmen das Volumen der verkauften Produkte und Dienstleistungen ist. Je größer die verkaufte Produktmenge, desto effizienter arbeitet das Unternehmen, daher werden die Löhne je nach Produktionsvolumen angepasst. Dieses System dient der Personalverwaltung von Hilfskräften, für Zeitarbeiter.

Eine Art außertarifliches Lohnsystem ist das Vertragssystem. Das Vertragssystem sieht den Abschluss eines Arbeitsvertrages vor. Der Vertrag wird vom Unternehmensleiter und dem Arbeitnehmer unterzeichnet. Es ist die Grundlage für die Beilegung aller Arbeitskonflikte.

In der Vertragsform für die Einstellung von Arbeitnehmern werden die Löhne in voller Übereinstimmung mit den Vertragsbedingungen berechnet, die Folgendes festlegen: Arbeitsbedingungen, Rechte und Pflichten, Arbeitszeit und Höhe der Vergütung; es können verschiedene Zuschläge und Zulagen gewährt werden; wegen beruflicher Eignung und hoher Qualifikation, wegen Fremdsprachenkenntnissen, wegen Abweichung von den normalen Arbeitsbedingungen usw., Folgen bei vorzeitiger Beendigung des Vertrages.

Die Entstehung eines zollfreien Systems ist mit dem Wunsch verbunden, den Lohnausgleich zu überwinden und die Widersprüche zwischen den Interessen eines einzelnen Arbeitnehmers und des Teams (Unternehmens) als Ganzes zu überwinden. Ein weiterer Grund für ihr Auftreten ist die Verformung der Qualifikationsstruktur des Personals. Um die Verformung der Qualifikationsstruktur des Personals zu beseitigen, werden Q(QL) verwendet – ein obligatorisches Element jedes zollfreien Systems. Qualifikationskoeffizienten bieten im Vergleich zum System der Tarifkategorien deutlich größere Möglichkeiten zur Beurteilung des Qualifikationswachstums. Typischerweise erreichen Arbeitnehmer im Alter von 35 bis 40 Jahren den höchsten Rang und haben keine Aussicht auf einen Aufstieg in den Rang (und damit auf eine Erhöhung des Tarifgehalts). Das Qualifikationsniveau kann im Laufe des Berufslebens ansteigen, was das Interesse an einer Erhöhung der Qualifikationen und beruflichen Fähigkeiten im Rahmen der Ausbildung eines Mitarbeiters mit „breitem Profil“ erhöht.

Das flexible, zollfreie System basiert auf einem Koeffizientensystem, das meist in zwei Gruppen unterteilt wird. Die erste Gruppe umfasst Koeffizienten, die die Betriebszugehörigkeit, Qualifikationen, beruflichen Fähigkeiten und die Bedeutung des Arbeitnehmers bewerten. Diese Bewertungsmerkmale fassen den Q(QL) zusammen, dem der Großteil des Verdienstes entspricht (60-70 %). Die zweite Gruppe von Koeffizienten umfasst geschätzte Merkmale der Arbeitsproduktivität des Arbeitnehmers und den Grad der Lösung der anstehenden Aufgaben. Der durch diese Koeffizientengruppe ermittelte Verdienstanteil beträgt jeweils 30-40 % des Verdienstes.

Heutzutage beginnen sich im Westen Lohnsysteme zu verbreiten, die „Wissenslohn“ genannt werden. Ihr Grundprinzip besteht darin, den Erwerb zusätzlicher Fähigkeiten und Kenntnisse zu belohnen und nicht den Beitrag zur Erreichung organisatorischer Ziele. In diesem Fall erhalten hochqualifizierte Arbeitnehmer möglicherweise mehr Gehalt als ihre Manager, die Schwierigkeit besteht jedoch darin, festzustellen, welche Art von Wissen belohnt wird.

Die Art, das Vergütungssystem, die Höhe der Tarifsätze, Gehälter, Prämien und sonstigen Anreizzahlungen sowie das Verhältnis ihrer Beträge zwischen den einzelnen Personalkategorien legt das Unternehmen selbstständig fest und legt sie im Tarifvertrag und anderen örtlichen Vorschriften fest.

Der Lohn besteht in seiner Struktur aus drei Komponenten: Hauptlohn (konstant, Grundlohn), Zusatzlohn (variabel) und unter Berücksichtigung sozialer Faktoren gezahlter Lohn.

Hauptbestandteil des Gehalts wird aus Tarifeinkommen mit Zulagen gebildet, die es regulieren (für Arbeitsproduktivität, steigende Lebenshaltungskosten usw.). Er errechnet sich aus dem Produkt des Tarifsatzes unter Berücksichtigung der geltenden Zulagen für die geleistete Arbeitszeit.

Die Höhe des Grundgehalts richtet sich nach der Art der Tätigkeit. Wenn eine bestimmte Tätigkeit hohe Anforderungen an den Arbeitnehmer stellt, wird ein hoher Lohn gezahlt und umgekehrt. Dabei geht es nicht um die Frage, welche Anforderungen der Arbeitnehmer erfüllen kann. Von entscheidender Bedeutung ist dabei die Art der vorgeschriebenen Tätigkeit.

Verfahrenstechnisch kann die Orientierung der an einen Arbeitnehmer gestellten Anforderungen durch die Einstufung der Arbeitskraft, ausgedrückt durch eine zusammenfassende und analytische Bewertung derselben, erfolgen. Tarifverträge bieten oft Anhaltspunkte für den Vergleich der klassifizierten Tätigkeit. Bei erheblicher Ähnlichkeit wird die klassifizierte Tätigkeit an die Tarifkategorien der Richtbeispiele angepasst. Hinter diesem Grundsatz der Grundlohnfestsetzung steht ein klares Postulat: „Für gleiche Arbeit, gleicher Lohn“, durch dessen Einhaltung es gelungen ist, die Lohndiskriminierung verschiedener Arbeitnehmergruppen (Frauen, junge Arbeitnehmer) deutlich zu reduzieren.

Neben der Orientierung des Grundgehalts an der Art der Tätigkeit legen die einzelnen Unternehmen bei der Festsetzung dieser Gehaltsart auch die Betriebszugehörigkeit bzw. die Anzahl der geleisteten Arbeitsjahre zugrunde.

Das Dienstaltersentgelt ist relativ, da Arbeitnehmer mit mehr Dienstjahren bei gleichen Anforderungen im Vergleich zu jüngeren Kollegen einen höheren Lohn erhalten. Als Produktionsargument wird in dieser Ausgabe die größere Erfahrung sowie die entsprechende Arbeitsproduktivität langjährig tätiger Arbeitnehmer in den Vordergrund gerückt. Darüber hinaus kann eine dienstzeitbedingte Lohnerhöhung als Bindeglied zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen dienen. Somit ist das Grundgehalt im Gegensatz zu dem Gehalt, das sich nach den Anforderungen des Arbeitnehmers errechnet, auch an die persönlichen Eigenschaften des Arbeitnehmers gekoppelt.

Der zusätzliche Teil des Gehalts für die geleistete Arbeitszeit umfasst Akkordarbeit und verschiedene Zuschläge zum Grundgehalt.

In vielen Vergütungssystemen gibt es als Ergänzung zum Grundgehalt eine Kennzahl, die einem Mitarbeiter oder einer ganzen Gruppe Anspruch auf eine Prämie für besondere Leistungsergebnisse gibt. Mit der Prämie sollen Mitarbeiter gleichermaßen für die in quantitativen Maßeinheiten ausgedrückte Arbeitsproduktivität belohnt werden, aber auch für qualitative Ergebnisse unterschiedlicher Art (Anzahl fehlerhafter Produkte in einer Warencharge, Grad der Maschinenauslastung, Anlagenausfallzeiten). . Als nächstes sollten Sie den Umfang der geleisteten Arbeit ermitteln, von dem die Zahlung des Bonus, der Gesamtumfang der geleisteten Arbeit und der Bonusprozess selbst abhängen.

Zusätzliche Löhne können wiederum in gesetzliche (oder vertraglich festgelegte) und „freiwillige“ (seitens der Unternehmer) unterteilt werden.

Auf organisatorischer Ebene wird die Lohnstruktur im Lohnfonds formalisiert, der die erste und zweite Komponente abdeckt.

Zu den unter Berücksichtigung sozialer Faktoren gezahlten Löhnen zählen Zahlungen, die nicht in direktem Zusammenhang mit der geleisteten Arbeit stehen, wie beispielsweise Versicherungsleistungen oder die Erstattung von Elternbeiträgen für Kinder in Vorschuleinrichtungen. Diese Gehaltsart kann als indirekte Form der Personalvergütung betrachtet werden.

Diese Vergütungsformen zielen in der Regel auf die Befriedigung gesellschaftlich bedeutsamer Bedürfnisse der Arbeitnehmer ab und erscheinen daher in der Wirtschaftsliteratur in gleicher Weise wie „Sozialzahlungen“. Ihre Funktion besteht darin, den Arbeitnehmer für die Zukunft an das Unternehmen zu binden, wenn ihm aufgrund seiner inhärenten Bedürfnisse subjektiv der Eindruck entsteht, dass der „systembedingte“ Lohn, den er erhält, für ihn zu niedrig ist. In diesem Sinne ist die Funktion der Bindung an eine Organisation nicht sozialer, sondern wirtschaftlicher Natur.

Das Hauptproblem bei der Gestaltung der Vergütung unter modernen Bedingungen ist die Einrichtung eines den Marktbeziehungen angemessenen Vergütungssystems. Die Lösung dieses Problems ist recht schwierig, da das alte System der Organisation von Arbeitsnormen und Löhnen zerstört wurde und ein neues in der Regel noch nicht geschaffen wurde. Bestehende Systeme zur Vergütungsgestaltung basieren auf alten Gestaltungsprinzipien, die modernen Anforderungen nicht mehr gerecht werden. Um ein neues System der Vergütungsorganisation aufzubauen, ist es notwendig, positive Erfahrungen, bestehende Vergütungsformen und -systeme zu untersuchen.

GLAZOV-INSTITUT FÜR ENGINEERING UND WIRTSCHAFT

(Zweigstelle) einer staatlichen Bildungseinrichtung

höhere Berufsausbildung

„Staatliche Technische Universität Ischewsk“

ABTEILUNG FÜR FINANZEN UND KREDIT

KURSARBEIT

MODERNE VERGÜTUNGSSYSTEME

Vorbereitet von Student gr. 2221 Kalinina M.V.

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Wissenschaftlicher Leiter

Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor R.G

___________________________

Zur Verteidigung freigegeben.

Abteilungsleiter

Doktor der Wirtschaftswissenschaften, außerordentlicher Professor R.G

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Glazov 2007

Einführung………………………………………………………………………………………. 3

1 Das Konzept des Vergütungssystems. Einflussfaktoren auf die Wahl der Vergütungsform und des Vergütungssystems………………………………………………………………. 5

2 Tarifsystem der Vergütung und seine Formen……………………………………... 7

3 Tariffreies Lohnsystem……………………………………………. 24

4 Gemischte Vergütungssysteme……………………………………………. 27

5 Finanzielle Anreize. Anreizsysteme………………….. 29

6 Verbesserung des Vergütungssystems unter Marktbedingungen…………. 35

Fazit…………………………………………………………………...... 40

Referenzliste……………………………………………………………….. 41

EINFÜHRUNG

Das Lohnproblem ist eines der zentralen Probleme der russischen Wirtschaft. Sowohl die Steigerung der Produktionseffizienz als auch die Steigerung des Wohlbefindens der Menschen und ein günstiges sozialpsychologisches Klima in der Gesellschaft hängen maßgeblich von ihrer erfolgreichen Lösung ab.

Eines der Grundprinzipien der Lohnorganisation in der modernen Wirtschaft ist das Prinzip des materiellen Interesses des Arbeitnehmers an den Ergebnissen seiner Arbeit.

Unter den neuen Bedingungen ist die Lösung von Lohnproblemen ohne entwickelte sozialpartnerschaftliche Mechanismen nicht möglich. Im Bereich der Lohnreform besteht auch das Problem staatlicher Sozialstandards, die normative Indikatoren für den Lebensstandard und die gesellschaftliche Entwicklung darstellen und als Zielgrößen in der Praxis der staatlichen Steuerung wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Entwicklungsprozesse dienen.

Das Problem der Lohnrückstände ist drängend und bleibt eines der drängendsten Probleme, die zu sozialen Spannungen führen.

Die Rechtsform der Regelung der Arbeitsbeziehungen sind derzeit Tarifverträge und Tarifverträge. Unternehmen haben das Recht, Systeme und Formen der Vergütung unabhängig von den Besonderheiten und Aufgaben des Unternehmens zu wählen.

Die Arbeits- und Lohnbuchhaltung soll Folgendes gewährleisten: Kontrolle über die Umsetzung der Aufgabe der Steigerung der Arbeitsproduktivität; für Arbeitsdisziplin; Zeitnutzung und Einhaltung der Produktionsstandards durch die Arbeitnehmer; rechtzeitige Identifizierung von Reserven für ein weiteres Wachstum der Arbeitsproduktivität; genaue Berechnung der jedem Mitarbeiter zustehenden Löhne und deren Verteilung nach Kostenbereichen; Kontrolle über die Richtigkeit und Pünktlichkeit der Lohnzahlungen an die Mitarbeiter des Unternehmens; Kontrolle über die Ausgaben des Lohnfonds (Löhne) und die Auszahlung von Prämien etc. Eine rationelle Arbeitsorganisation und Lohnabrechnung trägt zu einer fairen Einstellung zur Arbeit bei. Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Stärkung der Abhängigkeit der Löhne und Prämien jedes Arbeitnehmers von seinem persönlichen Arbeitsbeitrag und den Endergebnissen der Teamarbeit, die entscheidende Beseitigung von Ausgleichselementen und die weitere Verbesserung der Standardisierung der Arbeitskosten und Vergütungsformen.

Neue Systeme der Arbeitsorganisation und der Löhne sollten den Arbeitnehmern materielle Anreize bieten. Diese Anreize lassen sich am effektivsten nutzen, wenn der Lohn jedes Arbeitnehmers strikt individualisiert wird, also ein zollfreies, flexibles Vergütungsmodell eingeführt wird, bei dem der Verdienst des Arbeitnehmers direkt von der Nachfrage nach den von ihm hergestellten Produkten abhängt von den von ihm erbrachten Informationsdiensten, von der Qualität und Wettbewerbsfähigkeit der ausgeführten Arbeiten und natürlich von der finanziellen Situation des Unternehmens, in dem er tätig ist.

Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass die Gewinnentstehung und -höhe vom gewählten Vergütungssystem abhängt.

Die Arbeits- und Lohnbuchhaltung nimmt zu Recht einen der zentralen Plätze im gesamten Rechnungswesen des Unternehmens ein.

Die Relevanz des gewählten Forschungsthemas erklärt sich aus der Abhängigkeit der Löhne vom Lebensstandard der Bevölkerung eines Landes. Für die überwiegende Mehrheit der Menschen ist der Lohn die Haupteinnahmequelle. Daher gehören Fragen im Zusammenhang mit Löhnen (Höhe, Berechnungs- und Auszahlungsform usw.) zu den dringendsten Fragen sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber.

Das Konzept des Lohnsystems

Die Lohnorganisation in Wirtschaftsformationen auf der Grundlage vielfältiger Eigentums- und Beschäftigungsverhältnisse der Arbeitgeber umfasst zwei Hauptebenen der Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern.

Die erste Ebene ist ihre Interaktion auf dem Arbeitsmarkt, wo der Preis der funktionierenden Kraft (Lohnsatz) bestimmt wird. Unter modernen Bedingungen vereinbaren Arbeitgeber und Arbeitnehmer den Arbeitspreis entweder durch ihre Vertreter im Rahmen von Tarifverhandlungen auf verschiedenen Ebenen (meistens) oder direkt ohne Vertreter auf der Grundlage des Abschlusses individueller Verträge.

Die zweite Ebene ist die Interaktion innerhalb des Unternehmens. Damit die Fähigkeiten der Mitarbeiter ausgeschöpft werden und ihre Arbeit effektiv ist, d.h. Damit Arbeitgeber und Arbeitnehmer das erhalten, was jeder von ihnen erwartet, muss ihre Arbeit im Unternehmen auf eine bestimmte Weise organisiert sein und ein bestimmtes Verhältnis zwischen dem Arbeitspreis (Arbeitsleistungen) und Indikatoren zur Charakterisierung der Effizienz hergestellt werden die Tätigkeit des Arbeitnehmers, die Gegenstand der Lohnorganisation im Unternehmen ist. Jeder Mitarbeiter muss über Arbeitsnormen (Arbeitspflichten) informiert werden, die spezifische quantitative und qualitative Parameter seiner Tätigkeit festlegen. Für jeden Arbeitnehmer muss anhand des Preises seiner Arbeitskraft und der Arbeitsnormen auch ein quantitativer Zusammenhang zwischen dem Erfüllungsgrad der Arbeitsnormen, d.h. tatsächliche Arbeitsergebnisse und die Höhe der Vergütung des Arbeitnehmers. Mit anderen Worten: Jede Einheit zur quantitativen Messung von Arbeitsnormen muss einen Geldwert erhalten, der auf dem Arbeitspreis basiert. Darüber hinaus müssen sich Arbeitnehmer und Arbeitgeber auch auf eine Vergütung für die Arbeit einigen, die über die geltenden Arbeitsnormen hinausgeht (Arbeitspflichten). Diese Fragen sind auch immer häufiger Gegenstand von Verhandlungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern und bestimmen den Umfang des unternehmensinternen Arbeitsmarktes. Bei diesen Verhandlungen wird ein Zusammenhang zwischen den Löhnen und dem Grad der Überschreitung der Arbeitsnormen hergestellt (sofern dies für den Arbeitgeber notwendig und für die Arbeitnehmer angemessen ist). Verschiedene Optionen für den Zusammenhang zwischen dem Grad der Erfüllung und Übererfüllung von Arbeitsnormen und der Höhe der Entlohnung von Arbeitnehmern bilden Lohnsysteme. Also unter Bezahlsystem Unter einer bestimmten Beziehung zwischen Indikatoren, die das Maß (Standard) der Arbeit charakterisieren, und dem Maß ihrer Bezahlung innerhalb und über den Arbeitsnormen wird verstanden, das gewährleistet, dass der Arbeitnehmer einen Lohn entsprechend den tatsächlich erzielten Arbeitsergebnissen (im Verhältnis zu den Standards) erhält und der zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber vereinbarte Preis seiner Arbeitskraft.

FAKTOREN, DIE DIE WAHL DER FORM UND DES VERGÜTUNGSSYSTEMS BEEINFLUSSEN

Um hohe Endergebnisse zu erzielen, empfiehlt es sich, die Vergütung von Führungskräften, Fachkräften und Arbeitern in einer Marktwirtschaft nach folgenden Grundsätzen aufzubauen:

1. Das Hauptkriterium für die Lohndifferenzierung in Unternehmen sollte das Endergebnis ihrer Arbeit sein. Die Löhne sollten nur im Verhältnis zum Wachstum der Endergebnisse der Teamarbeit erhöht werden;

2. es ist notwendig, ein schnelles Wachstum der Arbeitsproduktivität im Vergleich zum Lohnwachstum sicherzustellen, da dies eine unabdingbare Voraussetzung für die normale Entwicklung der Produktion und der Produktivkräfte ist;

3. Es ist ratsam, individuelle und kollektive Interessen und Verantwortung an den Arbeitsergebnissen zu bündeln.

4. Der Vergütungsmechanismus sollte die Verbesserung der Qualifikationen der Arbeitnehmer fördern und die Arbeitsbedingungen berücksichtigen.

5. Vergütungssysteme sollten einfach und für alle Mitarbeiter verständlich sein.

Bei der Wahl eines Vergütungssystems ist es ratsam, die Eigentumsform, die Größe des Unternehmens, seine Struktur, die Art der produzierten Produkte (Dienstleistungen) sowie die Merkmale der vorherrschenden Werte und Ziele zu berücksichtigen im Team. In diesem Fall ist es zunächst notwendig, die funktionalen Verantwortlichkeiten der Führungskräfte im Auge zu behalten. Ihre Hauptaufgabe besteht darin, durch die Beschleunigung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts und den Einsatz bewährter Verfahren eine stetige Steigerung des Produktionsvolumens (Dienstleistungen) mit qualitativ hochwertigen Produkten bei minimalem Ressourcenaufwand sicherzustellen. Im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit der Führungskräfte sollten Fragen der sozialen Entwicklung des Teams sowie der Arbeits- und Lebensbedingungen der Mitarbeiter stehen.

Es gibt viele unterschiedliche Formen und Systeme der Vergütung. Bei aller Vielfalt an Vergütungsformen und -systemen lassen sich jedoch zwei Hauptsysteme unterscheiden: tarifäre und außertarifliche.

Der Haupttrend besteht derzeit darin, den Anwendungsbereich zeitbasierter Vergütungssysteme mit einer standardisierten Aufgabe (garantierter Vergütungsteil) und einem relativ hohen Bonusanteil (Bonuszahlungsanteil) für den Beitrag des Arbeitnehmers zu erweitern Steigerung der Einnahmen des Unternehmens. Gleichzeitig sollte der Übergang zu zeitbasierten Systemen auf wissenschaftlich fundierten Standards basieren. Progressive zeitbasierte Vergütungssysteme, die in der inländischen und weltweiten Praxis verwendet werden, gewährleisten dem Arbeitnehmer die vollständige Zahlung des Tarifsatzes (Gehalts) und der Prämie nur bei Erbringung einer bestimmten Arbeitsmenge, die auf der Grundlage von Arbeitskostenstandards und festgelegt wird Einhaltung eines bestimmten Arbeitstempos.

Neben Vergütungsmodellen, die auf dem Tarifsystem basieren, sind zahlreiche Optionen aufgetaucht, die nicht auf klassischen Elementen des Tarifsystems wie Stundentarifen, Tarifplänen, Systemen zur Kategorisierung von Unternehmen anhand der Gehaltshöhe von Führungskräften basieren. usw. Diese Methoden gehören zur Kategorie zollfreie Lohnsysteme. Am weitesten verbreitet sind die im Folgenden besprochenen Modifikationen der Vergütungssysteme. Gemeinsam sind ihnen die zeitabhängige Lohnform und ein einheitlicher Ansatz zur Ermittlung des Verdienstes für Arbeiter und Angestellte.

Bezahlung auf Basis des Monatsgehalts– sieht deren Festsetzung für Arbeiter und Angestellte auf der Höhe des bestehenden Verdienstes vor, einschließlich aller oder einiger Arten von Zuschlägen, die auf Zeitbasis anfallen. Somit wird die im Unternehmen entstandene Verdienstdifferenzierung unter Berücksichtigung der Qualifikation der Arbeitnehmer, der Bedeutung der ausgeübten Funktionen und des Arbeitsbeitrags zum Gesamtergebnis der Arbeit reproduziert. Um die Arbeitsmotivation zu steigern, ist die Anwendung fortschrittlicher Standards (standardisierte Aufgaben, Personalbestandsstandards, Arbeitsintensitätsstandards, Servicestandards usw.) erforderlich. Eine Reihe von Unternehmen nutzen ein System von Gehaltsabzügen für Verstöße gegen die Arbeitsdisziplin und Produktionsausfälle. Das Gehaltssystem vereinfacht die Organisation der Vergütung erheblich und reduziert die Komplexität der Berechnungen.

Geteiltes Lohnsystem– sorgt für die Ermittlung des Verdienstes eines Arbeitnehmers in Form seines Anteils am Einkommen des Unternehmens und ist auf die endgültigen Arbeitsergebnisse ausgerichtet. Die Höhe des Gewinns kann als Prozentsatz des Nettoeinkommens des Unternehmens ausgedrückt werden. Es empfiehlt sich, diesen Ansatz auf Manager (AUP) anzuwenden. Die Höhe des Einkommens kann auch über den Teil davon, der für den Konsum vorgesehen ist, also über einen einheitlichen Lohnfonds, mit der Höhe des Nettoeinkommens in Zusammenhang gebracht werden. Am häufigsten werden proportionale Koeffizienten für den Basiszeitraum auf der Grundlage des Verhältnisses des Verdienstes eines bestimmten Arbeitnehmers zum Verdienst des am wenigsten qualifizierten Arbeitnehmers ermittelt, der als Einheit betrachtet wird. Bei großen Unternehmen mit einer komplexen Organisationsstruktur empfiehlt es sich, Anreize für die Gesamtleistung des Unternehmens mit der Leistung der Abteilungen zu verbinden. Dabei werden zunächst die Anteile der Sparten am Lohnfonds und dann die individuellen Anteile jedes Mitarbeiters an diesen Sparten ermittelt.

Vergütungssystem basierend auf Arbeitsverhältnissen unterschiedlicher Qualität– basiert auf dem Einsatz einer einzigen Gruppierung von Arbeitern und Angestellten entsprechend ihrem Qualifikationsniveau. Für jede Qualifikationsgruppe (empfohlen 7 - 11 Gruppen) wird die Anzahl der Anteile (mit einer bestimmten Bandbreite) am Unified Payroll Fund (USF) festgelegt, in deren Rahmen der individuelle Anteilskoeffizient jedes Mitarbeiters ermittelt wird. Zum Beispiel für die 1. Qualifikationsgruppe - von 1,0 bis 1,8 Anteile; für den 2. – von 1,5 bis 2,5 Aktien; ...; für den 9. - von 5,3 bis 7,2 usw. Bei der Ermittlung individueller Anteilskoeffizienten werden nicht nur das Qualifikationsniveau, sondern auch Berufserfahrung, persönliche Qualitäten etc. berücksichtigt.

Aktiensystem der Vergütung– Der Lohn wird durch die Anzahl der Aktien ausgedrückt. Wir teilen gilt als fester Verdienstbetrag, der auf der Grundlage des Lohns eines ungelernten, einfachsten Arbeiters ermittelt wird. Zur Vereinfachung der Berechnungen wird sein Einkommen als ganze Zahl ausgedrückt, beispielsweise 3000 Rubel. Der individuelle Indikator für die Anzahl der Anteile zur Ermittlung des Verdienstes des Arbeitnehmers wird durch das Verhältnis von Indikatoren ermittelt, wie z. B.: Qualifikationsniveau und Bedeutung der ausgeübten Funktionen mit ähnlichen Merkmalen des am wenigsten qualifizierten Arbeitnehmers (die Koeffizienten werden durch die ermittelt). Verhältnis zum Mindestlohn). Ändert sich die Höhe des Nettogewinns oder die Höhe des Mindestlohns im Unternehmen, werden die individuellen Anteilskoeffizienten neu berechnet und die Höhe des Anteils bleibt unverändert.

Vertragslohnsystem- eine rein individuelle und am stärksten ausgeprägte Marktmethode, die die Höhe und Bedingungen der Vergütung auf der Grundlage eines Arbeitsvertrags (Vertrags) zwischen dem Inhaber bzw. Geschäftsführer des Unternehmens und dem eingestellten Arbeitnehmer regelt. In diesem Fall fungiert der Arbeitnehmer als Verkäufer der Arbeitskraft und der Unternehmer (Kollektivbesitzer, Vertreter des Staates) als deren Käufer. Der Vertrag (befristeter Vertrag) legt im gegenseitigen Einvernehmen der Parteien Folgendes fest: die Beschäftigungsdauer, das Vergütungssystem, seine Größe, den Arbeitsplan, die zugewiesenen Funktionen, die Anforderungen an Umfang und Qualität der Arbeit, Bedingungen für Prämien und Abzüge , Verfahren zur Vertragsbeendigung usw. Dabei wird die Höhe des Lohns nicht nur durch die Qualifikationen und sonstigen Eigenschaften des Arbeitnehmers bestimmt, sondern auch durch das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage an Arbeitskräften.

Bewertungssystem der Vergütung– sorgt für die Verteilung eines Teils des vom Unternehmen erzielten Einkommens, das für Löhne bestimmt ist, im Verhältnis zu einer umfassenden Beurteilung (Bewertung), die den Arbeitnehmer, die Ergebnisse und die Qualität seiner Arbeit charakterisiert. Der Bewertungswert wird durch den in Punkten ausgedrückten Gesamtindikator bestimmt. Das Rating wird für eine Reihe von Positionen festgelegt und unterliegt keinen strengen Maßstäben, sowohl hinsichtlich der Indikatoren als auch hinsichtlich der Dimension. Beispielsweise wird das Bildungsniveau mit 0,8 bis 2,0 Punkten bewertet; für Berufserfahrung (basierend auf Berufserfahrung) - bis zum unteren Niveau von 2,0 Punkten werden für jedes Jahr bis zu 6 Jahre 0,3 hinzugefügt, dann bis

0,1 Punkte; für Arbeitsfähigkeit(en); für die Arbeitsintensität usw. Dann wird die Höhe des Lohns pro Bewertung ermittelt, indem die für den Lohn vorgesehenen Mittel (die aus den Einnahmen des Unternehmens bereitgestellt werden) durch die Gesamtbewertung (die Summe der Bewertungen aller Mitarbeiter) dividiert werden. Das Gehalt jedes Mitarbeiters wird durch Multiplikation des resultierenden Indikators mit seiner individuellen Bewertung ermittelt.

Die Verbesserung der Lohnsysteme geht mit einem erhöhten Interesse jedes Mitarbeiters an der Steigerung der Arbeitseffizienz, der Einsparung von Ressourcen, der Verbesserung der Produktqualität und der Steigerung des Verkaufsvolumens einher. Neue Vergütungssysteme sind flexibel, berücksichtigen individuelle Arbeitsergebnisse, sind mehrstufig angelegt und weisen bestimmte Branchenspezifika auf.

Grundlegende Vergütungssysteme und -formen:

Unter dem Vergütungssystem versteht man eine Methode zur Berechnung der Höhe der den Arbeitnehmern zu zahlenden Vergütung entsprechend ihrer Arbeitskosten oder dem Ergebnis ihrer Arbeit. Es gibt folgende Vergütungssysteme und -arten:

1. Das Akkordlohnsystem ist ein System, bei dem die Bezahlung nach dem Umfang der geleisteten Arbeit erfolgt. Dieses System wird verwendet, wenn es möglich ist, quantitative Indikatoren des Arbeitsergebnisses zu berücksichtigen und es durch die Festlegung von Produktionsstandards, Zeitstandards und standardisierten Produktionsaufgaben zu normalisieren. Der Akkordlohn ist ein abgeleiteter Wert, der durch Division des Stundensatzes (Tagessatzes) für die entsprechende Arbeitskategorie durch den Stundensatz (Tagessatz) der Produktion ermittelt wird; oder Multiplikation des Stundensatzes (Tagessatzes) mit dem festgelegten Zeitstandard in Stunden oder Tagen. Um den Endverdienst zu ermitteln, ist es notwendig, den Akkordlohn mit der Anzahl der produzierten Produkte (geleistete Arbeit) zu multiplizieren.

Abhängig von der Berechnungsmethode für den Akkordverdienst gibt es verschiedene Vergütungsformen:

• - direkte Akkordarbeit – mit diesem Formular werden Arbeiter für die Anzahl der von ihnen hergestellten Produkteinheiten und geleisteten Arbeit bezahlt, basierend auf festen Akkordpreisen, die unter Berücksichtigung der erforderlichen Qualifikationen festgelegt werden;
• - progressive Akkordarbeit – bei der die Bezahlung für die Produktion über die Norm hinaus steigt;
• - Akkordbonus – wobei die Vergütung Prämien für das Übertreffen von Produktionsstandards und das Erreichen bestimmter Qualitätsindikatoren umfasst: Lieferung der Arbeit ab der ersten Präsentation, Mangelfreiheit, Reklamationen, Materialeinsparungen;
• - indirekte Akkordarbeit – wird zur Bezahlung von Hilfskräften (Einsteller, Monteure usw.) verwendet; die Höhe ihres Verdienstes wird als Prozentsatz des Verdienstes der Hauptarbeitskräfte bestimmt, deren Arbeitskraft sie ausüben;
• - Akkord – dieses Formular bedeutet, dass der Gesamtverdienst für die Erledigung bestimmter Arbeitsschritte oder für den gesamten Umfang der geleisteten Arbeit ermittelt wird; Eine Art Pauschalbetrag ist die Bezahlung von Arbeitskräften an Arbeitnehmer, die nicht zum Personal des Unternehmens gehören und Arbeiten im Rahmen abgeschlossener zivilrechtlicher Verträge (z. B. eines Vertrags) verrichten.

Die Berechnung des Verdienstes im Akkordlohnsystem erfolgt anhand der Produktionsunterlagen. Die Stücklöhne hängen nicht davon ab, wann die Arbeit ausgeführt wurde: tagsüber, nachts oder bei Überstunden.

2. Zeitlohnsystem, bei dem die Höhe des Lohns von der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit und dem Tarifsatz des Arbeitnehmers abhängt und nicht von der Anzahl der geleisteten Arbeiten. Je nach Abrechnungseinheit der geleisteten Arbeitszeit gelten folgende Tarifsätze: stündlich, täglich und monatlich.

Im Zeitlohnsystem gibt es zwei Formen: einfache Zeitlöhne und Zeitprämien.

Beim einfachen Zeitlohn wird der Verdienst eines Arbeitnehmers ermittelt, indem der Stunden- oder Tageslohnsatz seiner Besoldungsgruppe mit der Anzahl der Stunden oder Tage, die er gearbeitet hat, multipliziert wird. Bei der Ermittlung des Einkommens anderer Kategorien von Arbeitnehmern ist das folgende Verfahren zu beachten. Wenn der Arbeitnehmer an allen Arbeitstagen des Monats gearbeitet hat, wird das für ihn festgelegte Gehalt ausgezahlt. Wenn in einem bestimmten Monat eine unvollständige Anzahl von Arbeitstagen geleistet wird, wird der Verdienst ermittelt, indem der festgelegte Satz durch die Kalenderanzahl der Arbeitstage dividiert wird. Das erhaltene Ergebnis wird mit der Anzahl der zu Lasten des Unternehmens gezahlten Arbeitstage multipliziert.

Durch die Vergütungsform Zeitbonus werden Mitarbeiter bei guter Leistung mit Prämien belohnt.

Kombiniertes Lohnsystem:

Die Erfahrung mit der Entwicklung von Vergütungsformen im deutschen Steinkohlenbergbau, wo das sogenannte kombinierte Vergütungssystem, das Elemente der Akkord- und Zeitvergütung kombiniert, weit verbreitet ist.

Bei diesem Formular wird dem Arbeitnehmer ein Teil des Gehalts für die geleistete Arbeitszeit, unabhängig von der Arbeitsproduktivität, zum Grundsatz (60-80 % des Tarifs) und der andere Teil für die Fertigstellung des Bandes (Ausgabe) ausgezahlt ) zu einem festgelegten Preis. Der Arbeitnehmer erhält den vollen Tarifsatz, wenn die Arbeitsproduktivität der Norm entspricht und die tatsächliche Leistung von der Norm abweicht, ändert sich der Lohn wie bei der Akkordarbeit, jedoch gleichmäßiger. Je geringer der Einfluss des Arbeitnehmers auf den Produktionsprozess ist, desto höher ist der Anteil des Grundsatzes am Tarif. Es wird betont, dass dieser Anteil nicht zu hoch sein sollte, um den Anreiz zur Steigerung der Arbeitsproduktivität nicht zu schwächen, und nicht zu niedrig, um sicherzustellen, dass sich diese Entlohnungsform von der traditionellen Akkordarbeit unterscheidet.

Bei der Vergütung zum Basistarif berücksichtigt der Produktionstarif einen gewissen technik- und produktionsbedingten Ausfall, so dass die Vereinbarung einer nennenswerten Vergütung für Ausfallzeiten entfällt. Nur bei besonders langen, unverschuldeten Ausfallzeiten erhält der Arbeitnehmer einen Lohn, der einer Normkonformität von 90 % entspricht.

Vergütungssystem für Qualifizierungen:

Interessant ist das von US-amerikanischen Spezialisten entwickelte neue Vergütungssystem namens „Pay for Qualifications“.

Der Kern dieses Systems besteht darin, dass die Höhe der Vergütung nicht nur von der Komplexität der geleisteten Arbeit abhängt, sondern auch von den Fachgebieten, die der Arbeitnehmer bei seiner Tätigkeit einsetzen kann.

In diesem Fall wird er nicht für das bezahlt, was er tut, sondern für das, was er weiß, das heißt, er wird nicht für die tatsächliche Arbeit bezahlt, sondern für die Entwicklung der Qualifikationen und vor allem für die Anzahl der beherrschten Fachgebiete.

Dieses Vergütungssystem wird häufiger von Unternehmen verwendet, die hauptsächlich Hardware-Technologieprozesse sowie eine Produktion mit einem erzwungenen Rhythmus (in der Chemie-, Lebensmittel-, Papierindustrie) verwenden, oder von Unternehmen in Branchen, die durch Großserienproduktion gekennzeichnet sind und in denen die Produktion erfolgt Es werden Teams mit unterschiedlichem Entwicklungsstand entwickelt.

Der Mechanismus des neuen Systems umfasst das Konzept einer „Qualifikationseinheit“, die den Umfang der Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten bestimmt, die erforderlich sind, um neue, zusätzliche Arbeiten auszuführen und die nächste Erhöhung zu erhalten.

Grundsätzlich kann das System der Qualifikationsvergütung genutzt werden, um den am besten qualifizierten Teil der Arbeitnehmer sowohl beim Betrieb als auch bei der Reparatur von Geräten materiell zu fördern, es muss jedoch eine experimentelle Prüfung der Anwendbarkeit der neuen Vergütungsform durchgeführt werden.

Gehaltsstruktur:

Die Gehaltsstruktur umfasst Pflichtbestandteile und Zuzahlungen. Darüber hinaus sind die verbindlichen Elemente der Struktur in Tarifverträgen, Betriebsvereinbarungen und individuellen Arbeitnehmervereinbarungen festgelegt.

Folgende Elemente sind erforderlich:

• - Löhne, die einen ausreichenden Lebensunterhalt gewährleisten (unter Berücksichtigung der Bezahlung einer Wohnung, der Haushaltskosten sowie der Wartung des Autos, des Urlaubs usw.);
• - Sozialleistungen (z. B. an Versicherungsfonds);
• - Zuschläge zum Grundgehalt: für Betriebszugehörigkeit, Arbeitsbedingungen und Komplexität (Verwendung von Fremdsprachen bei der Arbeit, Geschäftsreisen);
• - zusätzliche Zahlungen (z. B. im Rahmen einer Vereinbarung mit Arbeitnehmern über die Gewinnbeteiligung).

Mögliche zusätzliche Vergütungsformen sind:

• - Prämien für Rationalisierungsvorschläge, Arbeitsproduktivität, Leistung angemessener Arbeitsmengen (diese Art kann im Akkordlohn enthalten sein);
• - Zahlungen für die Teilnahme am Produktverkauf, Kostensenkung bei gleichzeitiger Gewährleistung einer hohen Qualität der Produkte und Dienstleistungen, termingerechte Fertigstellung der Arbeiten, Verbesserung der Arbeitsorganisation;
• - Prämien für persönliche Leistungen bei der Arbeit, Disziplin und Initiative (oft werden diese Arten ohne klare Bewertungskriterien festgelegt).

Folglich besteht die Verwaltung der Lohnstruktur darin, das Verhältnis von garantiertem und möglichem Verdienst für homogene Berufe und Fachgebiete zu bestimmen; bei der Wahl der Zusatzvergütungsarten.

Methoden zur Erhöhung der Lohnflexibilität:

Das wichtigste Problem bei der Verbesserung der Organisation der Arbeitnehmerentschädigung ist die Erhöhung ihrer Flexibilität. Dabei ist zwischen externer und interner Lohnflexibilität zu unterscheiden.

Externe (oder makroökonomische) Flexibilität bezieht sich auf Lohnänderungen in Abhängigkeit von der Dynamik makroökonomischer Indikatoren der Entwicklung des Landes (Bruttosozialprodukt, Arbeitsproduktivität, Inflation, Außenhandelsbilanz); unter intern (mikroökonomisch) – Verknüpfung der Löhne mit den Ergebnissen des Unternehmens, in dem eine Person arbeitet, und ihren persönlichen Leistungen. In beiden Fällen kann sowohl von direkten Löhnen als auch von indirekten Zahlungen aus Sozialfonds gesprochen werden.

Die Lohnflexibilität auf makroökonomischer Ebene wird hauptsächlich durch die Indexierung in Bezug auf die Einzelhandelspreise und die Regulierung des Mindestlohns realisiert. Die Flexibilität bei der Bildung direkter Löhne wird durch die Flexibilität indirekter Zahlungen aus den Sozialfonds der Unternehmen ergänzt.

Im Allgemeinen kann der indexierte Wert, wie ausländische Erfahrungen zeigen, Löhne, verschiedene Sozialleistungen und Leistungen (manchmal auch Sozialprogramme im Allgemeinen) sowie die Einkommensteuerskala sein. Die letztgenannte Methode ist in den Vereinigten Staaten weit verbreitet, wo die progressive Skala der Einkommensteuer mithilfe der Indexierungsmethode angepasst wird. Dies geschieht, um sicherzustellen, dass ein Arbeitnehmer, der unter Inflationsbedingungen eine kompensatorische Lohnerhöhung zur Aufrechterhaltung des erreichten Lebensstandards erhalten hat, diese nicht durch einen Wechsel in eine höhere Steuerstufe verliert.

Einige Wissenschaftler bestreiten die Notwendigkeit einer Lohnindexierung und sind der Ansicht, dass nur Renten, Stipendien und Löhne von Mitarbeitern von Haushaltsorganisationen indexiert werden sollten.

Die bei der Indexierung verwendeten Regulierungsformeln können in drei Kategorien unterteilt werden.

Anteilige Vergütung wird normalerweise als Prozentsatz ausgedrückt und befasst sich offensichtlich nicht mit der Einkommensdifferenzierung, die in jedem Land ein ziemlich akutes Problem darstellt.

Feste Vergütung. Sie zeichnet sich durch eine Tendenz zu zunehmender Einkommensdifferenzierung aus, da der gleiche (feste) Betrag bei einkommensschwachen Bevölkerungsgruppen einen größeren prozentualen Anteil ausmacht als bei einkommensstarken Bevölkerungsgruppen.

Gemischte Vergütung. Diese Formel geht von einer Kombination der Auswirkungen einer proportionalen und einer festen Vergütung aus.

Feste Zahlungen eignen sich am besten bei Hyperinflation oder als „schnelle Reaktion“ auf steigende Preise. In allen anderen Fällen können die Ansätze zur Kompensation steigender Preise vielfältiger sein, müssen aber in jedem Fall der aktuellen Situation entsprechen.

Ein umstrittenes Problem ist die Wahl des indizierten Werts. In entwickelten kapitalistischen Ländern werden Zölle (Gehälter) am häufigsten indexiert. Gleichzeitig haben eine Reihe französischer Unternehmen in den letzten Jahren eine direkte Regulierung des Lohnfonds in Abhängigkeit von der Höhe der Inflation vorgenommen. Beide Ansätze haben erhebliche Nachteile. So kann im Falle einer Indexierung des Lohnfonds dessen Erhöhung dazu genutzt werden, zusätzliche Arbeitskräfte einzustellen oder die Mittelverteilung zwischen den Arbeitnehmern auszugleichen, ohne deren Arbeitsaufwand zu berücksichtigen. Andererseits glauben einige Wissenschaftler, dass die Indexierung nicht direkt mit der Qualität, der Quantität oder den Ergebnissen der Arbeit zusammenhängt und ihre Verknüpfung mit dem Tarif oder Gehalt unter modernen Bedingungen nicht ratsam und sogar schädlich ist. Daher sollte der Zahlungsfonds indexiert werden. Und dann sollte die Verteilung der letzteren entsprechend der Quantität, Qualität und Produktivität der Arbeitnehmer erfolgen.

Die mikroökonomische (interne) Lohnflexibilität äußert sich auf zwei Arten: Die Abhängigkeit des Verdienstes wird hergestellt; erstens auf den individuellen Qualitäten und Verdiensten der Arbeitnehmer (Individualisierung der Löhne) und zweitens auf den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit.

Im Mechanismus der Lohnindividualisierung unterscheiden westliche Experten zwischen Individualisierung der Einstellungsbedingungen und Individualisierung von Lohnerhöhungen.

Bei der Individualisierung der Beschäftigungsbedingungen werden die Löhne durch die Bedingungen von Branchenvereinbarungen begrenzt, die Mindestlohnsätze und Tarifkoeffizienten für alle Kategorien von Arbeitnehmern festlegen. In der Praxis werden solche Umsetzungshindernisse jedoch vermieden, da es jedem Unternehmen freisteht, die tatsächlichen Tarifsätze festzulegen. Darüber hinaus ist die „Spanne“ der Sätze für jede Kategorie oder Kategorie von Arbeitnehmern in der Regel so groß, dass Arbeitnehmer der niedrigsten Kategorie mehr Lohn erhalten können als Arbeitnehmer mit höherer Qualifikation. Dann verlieren branchenübliche Mindestquoten und Quoten ihre Bedeutung.

Branchenvereinbarungen zur Bewertung der Arbeitsqualität unterliegen auch in den Unternehmen erheblichen Anpassungen. Werden auf Branchenebene die berufliche Ausbildung und die Komplexität der ausgeübten Funktionen berücksichtigt, so werden in Unternehmen zunehmend die individuellen Qualitäten des Mitarbeiters berücksichtigt.

Die Individualisierung von Lohnerhöhungen umfasst nach Ansicht westlicher Ökonomen fünf Elemente, die zusammen ein integrales System bilden. Dazu gehört die Festlegung des jährlichen Mindestlohns für jede Arbeitnehmerkategorie unter Berücksichtigung aller Zahlungen; ungleiche Verdienststeigerungen im Rahmen einer vorgegebenen Erhöhung des Gesamtlohnfonds; Weigerung, die Löhne bei steigenden Preisen zu indexieren; die Berücksichtigung bei der Festlegung des persönlichen Gehalts erhöht die Verdienste der Arbeitnehmer und nicht wie bisher ihre Betriebszugehörigkeit; Festlegung des Verfahrens zur Beurteilung individueller Verdienste.

Erstens ist es sehr schwierig, große und kleine Lohnsteigerungen innerhalb eines bestimmten Fonds auszugleichen, da es sehr schwierig ist, die unterschiedlichsten Arten von Arbeit auf einen einzigen Nenner zu bringen. Infolgedessen basieren individuelle Lohnerhöhungen in der Praxis weniger auf wissenschaftlichen Methoden als vielmehr auf willkürlichen, subjektiven Einschätzungen des Managements, was das soziale Klima in den Unternehmen natürlich nicht verbessert. Daher die mehrdeutigen Folgen der Verwendung individueller Erhöhungen bei verschiedenen Unternehmen.

Zweitens scheint die Individualisierung der Löhne nach Ansicht einiger Experten oft unvereinbar mit der Organisation der modernen Produktion zu sein, deren alle Beteiligten eng miteinander verbunden und voneinander abhängig sind. Objektiv gesehen zwingt es die Arbeitnehmer dazu, zunächst darüber nachzudenken, wie sie alle Anweisungen ihrer Vorgesetzten genauer erfüllen können, und so die Beziehungen am Arbeitsplatz wiederbeleben, so Taylor. In ihren extremen Erscheinungsformen ersetzt die Individualisierung die Sorge um wirklich produktive Arbeit durch den Wunsch nach Show. In diesem Zusammenhang vertreten Experten die Meinung, dass die Kriterien und Methoden zur Beurteilung individueller Verdienste flexibler gestaltet werden sollten, wobei die Besonderheiten der kollektiven Arbeit berücksichtigt und Korrekturverfahren vorgesehen werden sollten.

Trotz aller inhärenten Mängel und Widersprüche ist die Individualisierung der Löhne in wirtschaftlich entwickelten Ländern immer weiter verbreitet. In den USA verwenden 75 % der Unternehmen nicht-traditionelle Vergütungsformen. Es ist bekannt, dass in Japan der Lohnanteil abhängig von den individuellen Arbeitsergebnissen und der Finanzlage des Unternehmens 25-30 % erreicht.

Für Russland ist es derzeit am wichtigsten, die Lohnflexibilität (sowohl extern als auch intern) zu entwickeln. Gleichzeitig wird durch seine Individualisierung und die Abhängigkeit der Vergütungshöhe von der Leistung der Werkstatt (Abteilung) und des Gesamtunternehmens eine mikroökonomische Lohnflexibilität erreicht. Wichtig ist auch die Einführung neuer Vergütungssysteme (Qualifikationsentlohnung, Kombivergütungssystem).

Einführung

1.6 Variables Gehaltssystem

1.7 Moderne Vergütungssysteme. Bereichstarifsystem

Fazit und Vorschläge

Literaturverzeichnis

Anwendungen

Einführung

Die Probleme der Löhne können in Bezug auf Relevanz und Bedeutung nur mit den Problemen der Groß- und Einzelhandelspreise sowie der Entstaatlichung von Eigentum konkurrieren. Die Zahlungsreform in unserem Land wird erfolgreicher sein, wenn dafür akzeptable Umsetzungsmechanismen gefunden werden und der notwendige Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern, Arbeitgebern und der Gesellschaft insgesamt gewahrt bleibt. Bisher wurde dies nicht beobachtet. Dafür gibt es viele Gründe: das Fehlen eines kohärenten, ausreichend durchdachten Wirtschaftsprogramms und verzerrte Vorstellungen von der Marktwirtschaft (in deren Folge Entscheidungen getroffen werden, die uns nicht näher bringen, sondern vom Ziel wegbringen). ) und die mechanische Übertragung entwickelter Marktmechanismen in unsere Realität und vieles mehr.

Wie die Praxis vieler Unternehmen, darunter auch des Maschinenbaus, zeigt, wird die Entwicklung der Produktion ohne starke persönliche Anreize komplexe sozioökonomische Probleme nicht lösen und den Übergang zur Marktwirtschaft nicht gewährleisten.

Einer dieser sozialen Anreize ist der Lohn. Bei der Arbeit eines privatisierten Unternehmens sollte man davon ausgehen, dass es völlige Unabhängigkeit bei der Ausübung wirtschaftlicher Aktivitäten, der Verfügung über Produkte und Güter sowie der Mittel zur Zahlung von Steuern und anderen Pflichtzahlungen hat.

In einer Marktwirtschaft ist es notwendig, die Höhe der Entlohnung der Arbeitnehmer mit ihrer Qualifikation, Professionalität, dem Grad der Verwirklichung ihrer Fähigkeiten, dem tatsächlichen Arbeitsbeitrag und schließlich mit den Endergebnissen des Unternehmens zu verknüpfen. Daher sollte das Vergütungssystem für Mitarbeiter der Gehaltsliste von JSC Energia den Lohn nicht nur als den für die Reproduktion der Belegschaft erforderlichen Geldbetrag betrachten, sondern auch als einen starken Motivationsmechanismus, der das Interesse des Mitarbeiters an einer hohen Arbeitsproduktivität sicherstellt.

Ziel dieser Diplomarbeit ist die Analyse der aktuellen Vergütungssysteme und Empfehlungen zur Lohnverbesserung am Beispiel der OJSC Energia.

Kapitel 1. Formen und Systeme der Vergütung

1.1 Zweck und wesentlicher Inhalt von Vergütungsformen

Die wichtigsten traditionellen Lohnformen sind Zeitlohn und Stücklohn. Zahlreiche Zahlungssysteme basieren auf diesen beiden Zahlungsarten oder Kombinationen daraus. In verschiedenen Phasen der Entwicklung der industriellen Zivilisation herrschte die eine oder andere Form vor.

Formen und Systeme der Vergütung sollen sicherstellen, dass die Löhne die quantitativen und qualitativen Ergebnisse der Arbeit berücksichtigen, um bei den Arbeitnehmern ein materielles Interesse an der Verbesserung der unmittelbaren Ergebnisse ihrer Arbeit und der Gesamtergebnisse des Unternehmens (der Organisation) zu wecken.

Löhne erfüllen verschiedene Funktionen, die durch Systeme auf Basis von Akkord- oder Zeitlöhnen unterschiedlich effizient umgesetzt werden können. Darüber hinaus muss unterschieden werden, für wen diese oder jene Lohnform besser ist: für den Arbeitnehmer oder für den Arbeitgeber. Ihre Interessen können in manchen Situationen übereinstimmen und in anderen gegensätzlich sein. Die Interessen des Arbeitnehmers werden in erster Linie durch die Fortpflanzungsfunktion und des Arbeitgebers durch die stimulierende Funktion des Lohns verwirklicht. Die Entwicklung der Vergütungsformen und -systeme im Ausland spiegelt die langfristige Suche nach einem Gleichgewicht zwischen den Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern wider, ob gewerkschaftlich organisiert oder nicht.

Vergütungsformen und -systeme unterscheiden sich im Verfahren zur Lohnberechnung je nach Wirksamkeit. Das Abgrenzungssystem muss einfach und klar sein, damit der Zusammenhang zwischen Arbeitsproduktivität, Qualität der Produkte und Arbeitsleistung einerseits und der Höhe des Lohns andererseits für jeden Arbeiter und Angestellten verständlich ist.

Die zeitabhängige Entlohnungsform geht davon aus, dass die Höhe des Lohns auf der Grundlage der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit und des festgelegten Tarifsatzes (Gehalts) ermittelt wird.

Akkordformular – Der Lohn wird dem Arbeitnehmer auf der Grundlage der tatsächlich hergestellten Produktmenge oder der für deren Herstellung aufgewendeten Zeit gutgeschrieben.

Die Wahl der einen oder anderen Vergütungsform wird durch objektive Umstände bestimmt: die Merkmale des technologischen Prozesses, die Art der eingesetzten Arbeitsmittel und die Formen seiner Organisation, der Grad der Anforderungen an die Qualität der hergestellten Produkte oder der ausgeführte Arbeit. Eine umfassende Berücksichtigung dieser Bedingungen kann nur direkt beim Unternehmen (Organisation) erfolgen. Dabei liegt die Wahl der Vergütungsformen und -systeme im Vorrecht des Unternehmens, des Organisators von Arbeit und Produktion, d.h. Arbeitgeber.

Unter bestimmten Bedingungen ist die Zahlungsform am effektivsten, die zur Steigerung der Produktion, zur Verbesserung der Qualität der Produkte (Dienstleistungen, Ausführung der zugewiesenen Arbeiten), zur Senkung ihrer Kosten und letztendlich zur Erzielung zusätzlicher Gewinne beiträgt und so eine möglichst vollständige Kombination gewährleistet die Interessen der Arbeitnehmer mit den Interessen des Unternehmensteams und des Arbeitgebers in Einklang bringen. Abhängig von der Arbeitsorganisation können die Lohnformen individuell oder kollektiv sein.

1.2 Stückzahlungssysteme, rationelle Bedingungen für ihre Nutzung

Die Akkordlohnform wird üblicherweise in Systeme unterteilt: Direkter Akkord, Akkord-Bonus, Akkord-Progressiv, Indirekter Akkord und Akkord.

Bei der Nutzung der einzelnen Akkordlohnsysteme sind Rahmenbedingungen zu beachten, deren Verletzung die Effizienz beeinträchtigen und die Produktion beeinträchtigen kann. Unter ihnen:

wissenschaftlich fundierte Arbeitsrationierung und korrekte Preisgestaltung von Arbeit und Arbeitskräften gemäß den Anforderungen von Tarif- und Qualifikationsverzeichnissen;

gut organisierte Abrechnung der quantitativen Arbeitsergebnisse unter Ausschluss von Fehlern und Ergänzungen aller Art sowie künstlicher Aufblähung des Arbeitsvolumens;

Die Verwendung dieses Formulars darf nicht zu einer Verschlechterung der Produktqualität, einer Störung der technologischen Bedingungen, einer Verschlechterung der Gerätewartung, einem Verstoß gegen Sicherheitsvorschriften oder einem übermäßigen Verbrauch materieller Ressourcen führen.

Das System der direkten Akkordvergütung besteht darin, dass dem Arbeitnehmer pro Einheit hochwertiger Produkte (geleistete Arbeit) ein Verdienst zu vorher festgelegten Sätzen gutgeschrieben wird. Das Hauptelement dieses Systems ist der Akkordlohn, der auf der Grundlage des Tarifsatzes (Lohns) festgelegt wird, der der Art der Arbeit und dem Produktionsstandard bzw. dem Zeitstandard für diese Arbeit entspricht.

Preis pro geleisteter Arbeitseinheit oder hergestelltem Produkt ( R) bestimmt durch die Formel:

P = m/Нвр, oder Р = m x Нвр,

Wo M- Stundentarif für die Art der geleisteten Arbeit, Rubel,

Nvir- stündliche Produktionsrate,

Nvr- Standardzeit pro Produktionseinheit.

Bei einem Akkordbonussystem wird einem Mitarbeiter zusätzlich zum Verdienst im direkten Akkordlohn eine Prämie für quantitative und qualitative Leistungsindikatoren zugesprochen und ausgezahlt.

Das progressive System des Akkordlohns besteht darin, dass der Arbeitnehmer innerhalb der festgelegten Anfangsbasis (Norm) auf der Grundlage von Einzelsätzen und über die festgelegte Anfangsbasis hinaus – zu erhöhten Akkordsätzen – vergütet wird. Verdienst eines Arbeiters mit Akkordlohn Zs. p. wird abhängig vom angenommenen System der progressiven Bezahlung (für das gesamte Volumen oder einen Teil des über die Norm hinausgehenden Arbeitsvolumens) nach einer der folgenden Formeln ermittelt:

Zs. p. = Zt. Mit. + (Zt. s. x (Jn-Jbase) xgpr/ Jn);

Zs. p. = Zt. s+ Zt.p. x (g´pr-1),

Wo Zt. Mit. - die Höhe des Grundeinkommens eines Arbeitnehmers, berechnet nach direkten Akkordsätzen, Rubel; Zt.p. - die Höhe des Akkordverdienstes eines Akkordarbeiters, der zu direkten Akkordsätzen für einen Teil der nach einem progressiven Zahlungssystem bezahlten Arbeit berechnet wird, Rubel; Joh- Erfüllung der Produktionsstandards durch die Arbeiter, %; Jbase - das Grundniveau der Produktionsstandards, ab dem eine Zahlung zu erhöhten Sätzen erfolgt, %; gpr- Koeffizient in Bruchteilen einer Einheit, der angibt, um wie viel sich der Stücklohn bei der Produktion von Produkten erhöht, die über die festgelegte Norm hinausgehen; g´pr- Koeffizient, der das Verhältnis des progressiven Stücklohns angibt (auf einer Skala zum Grundstücklohn ist dieser Koeffizient größer als eins).

Das indirekte Akkordlohnsystem geht davon aus, dass die Höhe des Verdienstes eines Arbeitnehmers direkt von den Ergebnissen der Arbeit (Arbeit) der von ihm betreuten Arbeitnehmer abhängt. Dieses System wird normalerweise zur Bezahlung von Hilfskräften verwendet. Der indirekte Akkordlohn Zk wird unter Berücksichtigung der Produktionsstandards der bedienten Arbeiter und ihrer Anzahl nach der Formel berechnet:

Зк = Зh/Вхп(Rubel pro Produkt- oder Arbeitseinheit),

Wo 3h- Tarifstundensatz des bedienten Arbeiters, bezahlt nach dem indirekten Akkordlohnsystem, Rubel,

Bh- stündliche Produktionsrate (Produktivität) eines betreuten Arbeiters (Anlage, Einheit) in Produktionseinheiten;

P- die Anzahl der bedienten Arbeiter (Objekte, Einheiten) - der Servicestandard.

Akkord-Akkordsystem – Festlegung der Vergütungshöhe nicht für jeden Produktionsvorgang einzeln, sondern für den gesamten Arbeitskomplex als Ganzes.

Die konkreten Voraussetzungen für die Anwendung eines bestimmten Zahlungssystems richten sich nach den Aufgaben, die sich der Arbeitgeber stellt. Wenn das Ziel darin besteht, das Produktionsvolumen zu steigern und hohe quantitative Arbeitsleistungen zu gewährleisten (vorbehaltlich der erforderlichen Anforderungen an die Arbeitsqualität), sind die Direkt- und Stücklohnsysteme am rationalsten. In Fällen, in denen es darauf ankommt, einen bestimmten Arbeitsumfang in möglichst kurzer Zeit zu erreichen (Unfallbeseitigung, Reparatur- und Bauarbeiten etc.), empfiehlt sich die Nutzung einer Akkordregelung.

Beim Akkordlohn hängt der Nutzen eines Arbeitnehmers von seinen Fähigkeiten ab. Empirische Untersuchungen amerikanischer Ökonomen haben gezeigt, dass die Produktivität von Arbeitnehmern mit Akkordlohn höher ist als mit Zeitlohn. So sind in Unternehmen der Schuh- und Bekleidungsindustrie die Löhne der Arbeitnehmer im Akkordsystem um 14–16 % höher als im Zeitsystem, in der Automobilindustrie sogar um 20–50 %.

Der Stücklohn ist mit einer Reihe von Nachteilen verbunden und wirft viele Probleme auf – sowohl für Arbeitnehmer als auch für Arbeitgeber:

Für einen Arbeitgeber kann es schwierig sein, Faktoren zu berücksichtigen, die nicht vom Arbeitnehmer abhängen, sich aber auf die Produktion auswirken (Krankheit, Geräteausfall, Versorgungsunterbrechungen, Wetterbedingungen usw.). Wenn das Einkommen nicht vom Ergebnis abhängt, ist es unwahrscheinlich, dass er besonders fleißig sein möchte. Dabei ist zu bedenken, dass die Leistungssteigerung der Akkordarbeiter nicht nur auf ihren eigenen Einsatz, ihre Fortbildung und die Entwicklung ihrer Fähigkeiten zurückzuführen ist. Sie wird durch die Gesamtheit der Faktoren für das effektive Funktionieren eines bestimmten Arbeitsplatzes bestimmt – seine technische, organisatorische und wirtschaftliche Vorbereitung. Die Arbeitsergebnisse der Akkordarbeiter verkörpern die Arbeit von Ingenieuren, Hilfsarbeitern und vielen anderen Fachkräften des Unternehmens.

Es besteht auch das Problem, die Bemühungen des Arbeitnehmers mit den Zielen des Arbeitgebers in Einklang zu bringen. Nicht alle Aspekte der Arbeitstätigkeit sind beobachtbar oder messbar. Wie lassen sich beispielsweise Integrität, Höflichkeit, Freundlichkeit, gute Manieren und Engagement für die Interessen des Unternehmens messen? Die Festlegung beliebiger Kriterien zur Arbeitsbewertung kann dazu führen, dass der Mitarbeiter danach strebt, genau die Indikatoren seiner Arbeit zu verbessern, die diese Kriterien erfüllen, und dabei andere Aspekte der Arbeit, die nicht quantitativ gemessen werden, außer Acht lässt.

Ein schwerwiegender Nachteil des Akkordlohns für den Arbeitgeber besteht in der Gefahr, dass die Arbeitnehmer im Streben nach Produktionsquantität nicht auf deren Qualität achten. Die Kosten für die Qualitätskontrolle von Produkten (Dienstleistungen) können Einsparungen bei anderen Formen der Kontrolle zunichte machen.

Das Akkordlohnsystem verknüpft den Verdienst eines Mitarbeiters mit seinen individuellen Ergebnissen und lässt die Arbeit einer Abteilung, Abteilung oder Organisation als Ganzes unbeachtet, was sich negativ auf die kollektive Motivation und die Gruppenarbeit auswirkt. Es kommt zu einer Schwächung des Zugehörigkeits- und Zugehörigkeitsgefühls zum Team. Der Akkordarbeiter ist nicht allzu sehr an den Erfolgen seiner Kollegen und den Gesamtergebnissen der Unternehmensaktivitäten interessiert. Er hat keinen Anreiz, langfristig Ergebnisse zu erzielen; es kommt darauf an, wie viel er jetzt verdient hat. Eine Folge davon ist eine hohe Personalfluktuation.

Beim richtigen Einsatz der Technik treten häufig Probleme auf. Übermäßige Eile der Arbeiter führt zu Geräteausfällen, Verstößen gegen Sicherheitsstandards, einer Zunahme von Verletzungen und einem übermäßigen Rohstoffverbrauch. Einige Unternehmen im Ausland verlangen von Akkordarbeitern sogar, dass sie bei ihrer Arbeit ihre eigenen Werkzeuge oder Maschinen verwenden.

Es ist sehr schwierig, vernünftige Produktionsstandards festzulegen, insbesondere wenn diese bei der Einführung neuer Geräte überarbeitet werden. Dies gilt insbesondere für Branchen mit häufigen Produkt- und Technologieänderungen. Spezialisten-Standardisierer, Dokumentation von Änderungen usw. sind erforderlich.

Bei gleichem Jahresgehalt ist den Arbeitnehmern eine zeitabhängige Bezahlung vorzuziehen. Die meisten von ihnen haben eine natürliche Risikoaversion und finanzielle Verpflichtungen im Zusammenhang mit regelmäßigen Ausgaben (Miete zahlen, Lebensmittel kaufen usw.) und bevorzugen eine größere Verdienstsicherheit. Dies bedeutet, dass der Übergang zum Akkordlohn einen Ausgleich der Lohnunterschiede erfordert, der die Sorgen der Arbeitnehmer über mögliche Lohnschwankungen ausgleicht, die dem Arbeitgeber zusätzliche Kosten verursachen. Dies erklärt übrigens auch, warum der Verdienst von Akkordarbeitern höher ist als der von Zeitarbeitern.

Bei der Nutzung eines Akkordlohnsystems stoßen Arbeitnehmer häufig auf den sogenannten „Ratchet-Effekt“. Es ist wie folgt. Der Arbeitnehmer produziert mehr als vom Unternehmen erwartet. Der Manager führt dies darauf zurück, dass die Arbeit nicht zu schwer und die Löhne daher zu hoch seien. Daher besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass der Lohnsatz sinkt.

Beim Akkordlohn ist es nicht einfach, die individuelle Leistung zu messen. Während quantitative Aspekte der Arbeit objektiv gemessen werden können, erfordern qualitative Aspekte häufig subjektive Einschätzungen. Wenn nur ein Teil der von einem Mitarbeiter ausgeübten Funktionen objektiv messbar ist, werden nicht gemessene Verantwortlichkeiten von ihm ignoriert. Aber wie misst man die individuelle Leistung eines Monteurs am Fließband? Gruppenanreize sind hier besser geeignet.

Es ist notwendig, Führungskräfte für die Leistung ihrer Abteilungen angemessen zu entlohnen. Aber auch hier stellt sich z. B. das Problem der Messung

In welchem ​​Zeitraum soll die Leistung des Managers beurteilt werden? Ausländische Experten sind der Meinung, dass es besser ist, die Ergebnisse der Tätigkeit eines Managers nicht für ein Jahr, sondern für mehrere Jahre zu berücksichtigen. Es empfiehlt sich außerdem, die Vergütung der Führungskräfte an den Wert der Unternehmensaktien zu koppeln und so ihre Interessen mit denen der Aktionäre in Einklang zu bringen.

Wie Sie sehen, hat der Akkordlohn viele Nachteile. Die zeitbasierte Zahlungsform ist davon weitgehend befreit, hat aber auch Nachteile.

1.3 Zeitbasiertes Lohnsystem

Die weltweit zunehmende Verbreitung von Zeitlöhnen lässt sich durch viele Umstände erklären, von denen der wichtigste der wissenschaftliche und technologische Fortschritt ist, der Veränderungen in der Technologie und Organisation der Produktion mit sich bringt. Arbeitsteilung und Spezialisierung vertiefen sich und die Anforderungen an die Personalqualifikation steigen, auch im Dienstleistungssektor. Die Ergebnisse der Arbeit eines einzelnen Mitarbeiters lassen sich zunehmend nur schwer oder gar nicht mehr von den Gesamtergebnissen trennen und quantifizieren. Oftmals ist der Produktionsprozess streng reguliert. Eine Leistungssteigerung ist nicht immer möglich und auch nicht immer notwendig, insbesondere wenn eine Steigerung der Produktleistung zu einer Verschlechterung der Produktqualität führen kann oder das Unternehmen das Problem der Einsparung materieller Ressourcen löst.

Bei der Zeitvergütung kann es sich um eine einfache oder eine Zeitprämie handeln, bei der zusätzlich zum tariflichen Verdienst (Gehalt) für die tatsächlich geleistete Arbeitszeit eine Prämie für das Erreichen und Überschreiten bestimmter Leistungsindikatoren gezahlt wird.

Die allgemeinsten Anforderungen, die bei der Anwendung der zeitabhängigen Zahlung erfüllt sein müssen:

strenge Abrechnung und Kontrolle der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit jedes Mitarbeiters mit obligatorischer Berücksichtigung der Ausfallzeiten;

begründete (entsprechend den Anforderungen des ETKS) Zuweisung von Tarifkategorien (Tarifsätze oder Gehälter) an Leiharbeitnehmer in strikter Übereinstimmung mit den von ihnen ausgeübten Arbeitsaufgaben unter Berücksichtigung der persönlichen Geschäftsqualitäten der Arbeitnehmer;

Entwicklung und Anwendung angemessener Servicestandards, standardisierter Aufgaben und Personalanzahlstandards für jede Arbeitnehmerkategorie, wodurch unterschiedliche Arbeitsbelastungen und damit unterschiedliche Arbeitskosten während des Arbeitstages vermieden werden können;

optimale Arbeitsorganisation am Arbeitsplatz, effiziente Nutzung des Arbeitstages.

Verdienst eines Arbeitnehmers nach einem einfachen Zeitsystem Zn wird als Produkt des stündlichen (Tages-)Tarifsatzes eines Arbeitnehmers einer bestimmten Kategorie berechnet 3h, reiben. für die in einem bestimmten Zeitraum geleistete Arbeitszeit (twork – in Stunden bzw. Tagen):

Зn = Зh x trab

Hauptarten des Zeitlohns:

Einfacher Zeitlohn – die Zahlung erfolgt für eine bestimmte geleistete Arbeitszeit, unabhängig vom Umfang der geleisteten Arbeit.

Entschuldigung. rev. = Тс x tф, rub., Wo:

tf- tatsächliche Arbeitszeit.

Zeitabhängiger Bonuslohn – Bezahlung nicht nur der tariflich geleisteten Arbeitszeit, sondern auch Zuschläge für die Arbeitsqualität:

Zpovr-prem. = Тс x tф + Prämie, reiben.

Gehaltsvergütung – in dieser Form wird das Gehalt je nach Qualifikation und geleisteter Arbeit jeweils festgelegt:

Zoklad. = Gehalt, reiben.

Vertragslohn – der Lohn wird im Vertrag festgelegt:

Zkontr. = ∑unter Vertrag, reiben.

Ein wichtiger Vorteil des zeitbasierten Vergütungssystems für den Arbeitgeber ist die Reduzierung der Kosten für die Produktqualitätskontrolle. Gleichzeitig ist es einfacher, beim Mitarbeiter ein Gefühl der Beteiligung an den Interessen der gesamten Organisation zu entwickeln (Unternehmenspatriotismus). Die Personalfluktuation wird reduziert; es können Personalmotivationsmodelle eingesetzt werden, die nur bei einer langfristigen Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Unternehmen „funktionieren“.

Die Zeitvergütung eines Arbeitnehmers ist eine Garantie für ein relativ stabiles Einkommen. Eine Belegschaft, in der die Arbeit stundenweise bezahlt wird, ist in der Regel stärker geeint, da es weniger Fluktuation gibt und die wirtschaftlichen Interessen einiger Arbeitnehmer weniger wahrscheinlich mit den Interessen anderer in Konflikt geraten.

Aber es gibt auch viele Probleme. Schließlich erhält der Arbeitnehmer tatsächlich Geld für seine Anwesenheit am Arbeitsplatz; er hat keinen Anreiz, produktiv zu arbeiten. Es besteht Bedarf an einem Vorgesetzten, der den Arbeitsprozess und das Produktionsvolumen kontrolliert. Dies erfordert jedoch erhebliche Kosten und verringert die Möglichkeit einer Spezialisierung. Der Beobachter muss über ausreichende Informationen verfügen. Manchmal ist eine detaillierte Kontrolle einfach nicht möglich. Verantwortliche können mit denen, die sie überwachen sollen, zusammenarbeiten und müssen daher selbst überwacht werden.

Unter Bedingungen vollkommenen Wettbewerbs erzielen sowohl Unternehmen, die nach Stück zahlen, als auch solche, die nach Stunden zahlen, den gleichen normalen Gewinn. Gleichzeitig werden Unternehmen, die eine zeitbasierte Form der Vergütung verwenden, nicht in der Lage sein, die Kontrollkosten zu tragen (ihre Gewinne werden geringer als normal sein und sie werden bankrott gehen), und die Arbeitnehmer selbst werden sie aus ihren Löhnen bezahlen . Dies ist übrigens eine weitere Erklärung für den geringeren Verdienst beim Zeitlohn als beim Akkordlohn. Die Wahl des Vergütungssystems kann davon abhängen, wie hoch die Kontrollkosten sind: Unternehmen mit hohen Kosten bevorzugen die Zahlung im Akkord, Unternehmen mit niedrigen Kosten entscheiden sich für die Zahlung auf Zeitbasis.

Durch die Vergütung der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers auf Zeitbasis, d.h. Tatsächlich übernimmt der Arbeitgeber allein durch die Anwesenheit zu bestimmten Zeiten am Arbeitsplatz das Risiko von Schwankungen seiner Produktivität. Ein produktiver Arbeiter erhöht den Gewinn des Unternehmens, ein unproduktiver Arbeiter bewirkt das Gegenteil und sein Lohn bleibt gleich. Es ist schwieriger, die Bezahlung mit dem Endergebnis zu verknüpfen. Darüber hinaus stellen Mitarbeiter möglicherweise ihre eigenen Interessen über die Interessen des Verbrauchers, was auf lange Sicht zu einem Schaden für das Unternehmen führen kann.

Die Vor- und Nachteile von Akkord- und Zeitlohn sind in Tabelle 1 dargestellt.

Der Einsatz von Akkordarbeit in reiner Form empfiehlt sich dort, wo eine Person selbständig arbeitet und homogene Produkte herstellt. In der modernen integrierten und hochmechanisierten Produktion, die hauptsächlich geistige statt körperliche Arbeit erfordert, ist dies selten. Dennoch wird in der Leichtindustrie und im Handel der Akkordlohn eingesetzt. Es kann auch erfolgreich in der Massenproduktion eingesetzt werden, wo Arbeiter einfache, sich wiederholende Aufgaben ausführen, da es in diesem Fall einfach ist, die Ergebnisse ihrer Arbeit zu messen und den Lohn direkt von der Produktion abhängig zu machen. Stücklöhne werden verwendet, wenn es notwendig ist, Arbeitnehmer zu einer weiteren Produktionssteigerung zu ermutigen, wenn quantitative Indikatoren für die Produktion vorliegen, die die Arbeitnehmer steigern können.

Tabelle 1

Vergleichende Merkmale von Akkord- und Zeitlohnsystemen

In Dienstleistungsbranchen sind Zeitlöhne (oder Variationen davon) häufig effektiver, da es schwierig ist, den Umfang der von einem einzelnen Mitarbeiter für Kunden erbrachten Dienstleistungen zu bestimmen. Eine zeitbasierte Vergütung ist dann angemessen, wenn der Arbeitnehmer keinen Einfluss auf das Produktionswachstum bei regulierten technologischen Prozessen, Zwangsarbeit, bei der Bezahlung von Mechanikern usw. hat. Typischerweise werden Manager, Ingenieure, Techniker, Spezialisten und Büroangestellte auf Zeitbasis bezahlt. Stundenlöhne werden heute effektiv zur Vergütung hochqualifizierter Fachkräfte im Dienstleistungssektor (Rechtsanwälte, Psychoanalytiker) eingesetzt, von deren Endergebnis ihr beruflicher Ruf abhängt.

1.4 Zollfreie Lohnsysteme

Eines der wichtigsten Probleme bei der Lohnorganisation, insbesondere im Kontext des Übergangs zur Marktwirtschaft, besteht darin, einen Mechanismus für die materiellen Interessen der Arbeitnehmer zu finden, der ein möglichst enges Verhältnis zwischen ihrem Lohn und ihrem tatsächlichen Arbeitsbeitrag gewährleisten kann.

Herkömmliche Vergütungsformen und -systeme auf Basis des Tarifsystems ermöglichen bei rationalem Einsatz die Sicherstellung einer solchen Anbindung. Gleichzeitig sind Unternehmen und Organisationen in den letzten Jahren häufig den Weg gegangen, nach nicht-traditionellen Methoden der Vergütungsgestaltung zu suchen – der Nutzung zollfreier Modelle.

Außertarifliche Modelle basieren auf der gemeinsamen Verteilung der für die Löhne bestimmten Mittel nach verschiedenen Kriterien und vor allem nach den Grundsätzen einer vereinbarten Bewertung der beruflichen Qualitäten der Arbeitnehmer und ihres Beitrags zum Endergebnis.

Als Beispiel können wir das Vergütungssystem der Eye Microsurgery MNTK nennen, das auf Aktienbasis aufgebaut ist. Alle MNTK-Mitarbeiter sind entsprechend der Art ihrer Tätigkeit in Teams zusammengefasst. Die für die Löhne vorgesehenen verdienten Mittel werden auf die Teams nach Standards verteilt, die den Grad der Beteiligung jedes Teams am Gesamtvolumen der geleisteten Arbeit und die Bedeutung seiner Aktivitäten widerspiegeln. Die Größe der Standards wird vom gesamten MNTK-Team genehmigt.

Der für die Brigade eingerichtete Lohnfonds wird anhand einer Skala der sozialen Gerechtigkeit (Arbeitskostenkoeffizienten) unter ihren Mitgliedern verteilt, die das durchschnittliche Verhältnis der bestehenden Lohnniveaus zwischen den Hauptkategorien von Arbeitnehmern widerspiegelt. Die Skala sieht einen Steigerungskoeffizienten der Gehälter von Führungskräften und Fachkräften im Verhältnis zum vom MNTK angenommenen Mindestlohnsatz (Krankenschwester) vor. Bei der Verteilung des Lohnfonds auf die Teammitglieder wird der individuelle Beitrag jedes Mitarbeiters zum Gesamtergebnis anhand einheitlicher Arbeitsbewertungskriterien berücksichtigt. Der allgemeine Bereich der etablierten Teameiliegt zwischen 1,0 (Krankenschwester) und 4,5 (Unternehmensmanager).

Ähnliche Ansätze zum Aufbau eines zollfreien Lohnsystems werden von vielen anderen Unternehmen verwendet (z. B. dem Veshkensky-Werk für kommerzielle Ausrüstung, dem Georgievsky-Verstärkungswerk, der Reparatur- und Bauabteilung der Verwaltung für innere Angelegenheiten der Stadt Moskau usw.).

Bei einer Reihe von Unternehmen in der Russischen Föderation und der GUS hat sich das nichttarifäre Modell der Lohnorganisation auf der Grundlage einer „Klammer“ von Lohnverhältnissen unterschiedlicher Qualität (VSOTRK) als positiv erwiesen. Eines der Hauptmerkmale dieses Modells besteht darin, dass die Vergütungsverhältnisse verschiedener Arbeitnehmerkategorien in Abhängigkeit von ihrer Qualifikation, dem tatsächlichen Arbeitsbeitrag zum Endergebnis und den Ergebnissen des Unternehmens festgelegt werden.

Die Verwendung einer „Gabel“ von Vergütungsverhältnissen für Arbeit unterschiedlicher Qualität sorgt für die erforderliche Differenzierung der Vergütung zwischen Arbeitnehmern und Führungskräften, zwischen Fachkräften unterschiedlicher Qualifikation unter Berücksichtigung ihres tatsächlichen Arbeitsbeitrags. Darüber hinaus ermöglicht das VSOTRK-Modell, Umfang und Anwendungsbereich verschiedener Arten von Prämien, Zuzahlungen und Zulagen deutlich zu reduzieren oder ganz darauf zu verzichten, da die durch diese Zahlungen stimulierten Indikatoren berücksichtigt werden können rationeller Einsatz von „Gabeln“.

Zu den Vorteilen außertariflicher Lohnsysteme zählen ihre Einfachheit und Zugänglichkeit für das Verständnis des Mechanismus zur Berechnung des Einkommens für jeden Arbeitnehmer, was die Bedeutung der Anreizfunktion des Lohns erhöht. Gleichzeitig ist die Legitimität der Bezeichnung „tariffrei“ fraglich, da bei der Lohnberechnung Basisindikatoren verwendet werden, die den Verdienst des Arbeitnehmers für mehrere Monate vor Einführung dieser Systeme widerspiegeln, und dieser Verdienst basiert auf dem Nutzung traditioneller Tarifsysteme.

Tariffreie Systeme können mit einem gewissen Grad an Annäherung in einigen Fällen solche umfassen, die in verschiedenen Wirtschaftszweigen (Handel, Bereitstellung von Haushaltsdienstleistungen für die Bevölkerung usw.) verwendet werden, wobei die Zahlung als Prozentsatz des Umsatzes, die ausgehandelte und die vertragliche Zahlung erfolgt , Zahlung als Prozentsatz des Gewinns und andere ähnliche Systeme.

1.5 Provisionsform der Vergütung

Die Provisionsform der Vergütung hat sich in den letzten Jahren immer weiter verbreitet. Da es auf die Verkaufsförderung abzielt, wird es hauptsächlich von kaufmännischen Unternehmensbereichen eingesetzt.

Es gibt zwei Arten von Provisionsvergütungsformen: Provisionsbonus- und Provisionsakkordvergütungsformen.

Ein Merkmal der Provisions-Bonus-Vergütungsform (zeitabhängig) ist die relativ geringe Höhe ihres Basisanteils (offizielles Gehalt) und die potenziell hohe Höhe des variablen Vergütungsanteils (Bonus- oder Provisionszahlungen). Der Grund- oder garantierte Teil der Vergütung darf nicht unter dem im Land geltenden Mindestlohn liegen.

In der Praxis werden viele Arten von Provisions- und Bonusvergütungsformen verwendet, die den variablen Teil der Arbeitnehmervergütung an die Leistung ihrer Geschäftstätigkeit knüpfen. Die Wahl einer konkreten Form hängt davon ab, welche Ziele die Organisation aktuell mit dem Verkauf ihrer Produkte oder Dienstleistungen verfolgt. Die gängigsten Formen zur Ermittlung der Höhe der Provisionszahlungen an Mitarbeiter sind die Formen, in denen:

die Höhe der Provisionszahlung wird als fester Prozentsatz des Umsatzvolumens festgelegt,

Die Höhe der Provisionszahlung richtet sich nach der Art des verkauften Produkts; ein fester Prozentsatz des Verkaufsvolumens kann bei einer Produktart höher und bei einer anderen Produktart niedriger sein.

die Höhe der Provisionszahlung wird in Form eines festen Geldbetrags für jede verkaufte Produkteinheit festgelegt, wobei dieser Betrag je nach Produktart variieren kann,

die Höhe der Provisionszahlung wird als fester Prozentsatz des Gewinns im Rahmen einer Vereinbarung mit dem Käufer des Produkts festgelegt,

die Höhe der Provisionszahlung wird als fester Prozentsatz der Einnahmen aus der Kundenbetreuung nach dem Verkauf festgelegt,

die Höhe der Provisionszahlung wird je nach Marktanteil als flexibler Prozentsatz des Umsatzvolumens festgelegt,

Die Höhe der Provisionszahlung wird als flexibler Prozentsatz des Umsatzvolumens in Abhängigkeit von der Nachfrage nach den verkauften Produkten festgelegt.

die Höhe der Provisionszahlung wird als flexibler Prozentsatz des Umsatzvolumens (Staffel) festgelegt, je nachdem, ob geplante Umsatzziele erreicht werden oder nicht,

die Höhe der Provisionszahlung wird je nach Saisonalität als flexibler Prozentsatz des Umsatzvolumens festgelegt,

Die Höhe der Provisionszahlung wird als flexibler Prozentsatz des Umsatzvolumens festgelegt, abhängig von der Region, in der der Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen erfolgt.

Die Provisions- und Bonusform der Vergütung in der Organisation wird durch die Geschäftsordnung geregelt, die unter Berücksichtigung der Meinung der Arbeitnehmervertretung erlassen wird. Die Provisions- und Bonuszahlungsordnung muss die Bedingungen für Provisionsboni, den Kreis der Mitarbeiter der Organisation, für die diese Bedingungen gelten, sowie die Höhe und den Zeitpunkt der Provisionsbonuszahlungen festlegen.

Bei der Provisionsform der Stückvergütung wird der Lohn des Arbeitnehmers durch Multiplikation des Stücklohns in Form eines festen Prozentsatzes mit dem Umsatzvolumen oder in Form eines festen Geldbetrags mit der Anzahl der verkauften Produkteinheiten ermittelt. Die Bedingungen für Provision und Akkordlohn, einschließlich der Akkordlöhne, werden durch die unter Berücksichtigung der Arbeitnehmervertretung erlassenen Verordnungen festgelegt.

1.6 Variables Gehaltssystem

In jüngster Zeit hat sich in einer Vielzahl von Unternehmen das sogenannte Floating-Salary-System immer mehr durchgesetzt.

Bei einem solchen System hängen die Löhne gleichzeitig von drei Indikatoren ab:

Leistungsergebnisse der Mitarbeiter;

von der Organisation erzielter Gewinn;

der Geldbetrag, der zur Zahlung des Lohns verwendet werden kann.

Es wird davon ausgegangen, dass der Leiter der Organisation eine monatliche Anordnung erlassen kann, den Lohn um einen bestimmten Faktor zu erhöhen oder zu senken. Eine Erhöhung oder Senkung des Lohns hängt davon ab, wie viel Geld zur Zahlung des Lohns verwendet werden kann.

Der Verdienst des Arbeitnehmers wird in diesem Fall nach folgender Formel berechnet:

Gehalt x Faktor der Gehaltserhöhung (-senkung) = Gehaltsbetrag.

Der Vorgesetzte legt den Koeffizienten für die Gehaltserhöhung (-senkung) selbstständig fest und genehmigt ihn per Anordnung. Typischerweise wird hierfür die folgende Formel verwendet:

die Höhe der für die Lohnzahlung bereitgestellten Mittel / die in der Besetzungstabelle festgelegte Höhe des Lohnfonds = der Koeffizient der Lohnsteigerung (-senkung).

In der Praxis stehen Organisationen, die ein System mit variablem Gehalt nutzen, immer vor einem rechtlichen Problem. Tatsache ist, dass es bei der Erhöhung der Gehälter im Vergleich zur festgelegten Besetzungstabelle zu keinen Verstößen kommt. Wenn das Unternehmen jedoch einen geringeren Betrag an den Lohnfonds überweist, als in der Besetzungstabelle festgelegt ist, verstößt dies bereits in gewissem Maße gegen Artikel 57 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation, der verlangt, dass der Tarifsatz (der Betrag des offizielles Gehalt) im Arbeitsvertrag mit dem Arbeitnehmer angegeben werden. Das heißt, das Gehalt wird sowohl im Arbeitsvertrag als auch in der Besetzungstabelle angegeben. Die Unternehmensleitung hat das Recht, ein Zahlungssystem einzurichten, das eine Erhöhung des Gehalts des Arbeitnehmers ermöglicht. Sie können jedoch kein System einrichten, das es Ihnen ermöglicht, das im Arbeitsvertrag festgelegte Gehalt zu kürzen – Sie können die Bedingungen im Vergleich zu denen im Arbeitsvertrag nicht verschlechtern. Es stellt sich also heraus, dass das variable Gehaltssystem nur auf eine Erhöhung der Gehälter, nicht aber auf eine Senkung der Gehälter hinwirken kann. Schließlich muss das Mindestgehalt im Arbeitsvertrag festgelegt werden. Es stellt sich heraus, dass die Gehälter nicht schwanken, sondern nur „Pop-up“ sein sollten.

Dennoch betonen viele Arbeitgeber die Wirksamkeit dieses Vergütungssystems; auch die Arbeitnehmer zeigen sich zufrieden mit seiner Fairness: Wenn alle gut gearbeitet oder erfolgreich gespart haben, kann das Unternehmen den Lohnfonds erhöhen und die Gehälter steigen proportional für alle.

Zu beachten ist, dass die Berechnungen im Rahmen eines variablen Gehaltssystems einfacher sind als beispielsweise im Rahmen eines Bonussystems mit 10 Kriterien zur Bonusberechnung. Darüber hinaus setzt die Festlegung von Prämien voraus, dass der Manager für die Anwendung oder Nichtanwendung der einzelnen Prämiengründe über eine dokumentarische Grundlage verfügen muss (Memoranden, Erläuterungen, Berichte, Anordnungen zu Disziplinarmaßnahmen oder Dankeserklärungen).

Wenn der Arbeitgeber ein System mit variablem Gehalt gewählt hat, ist er verpflichtet:

Mindestlöhne innerhalb der gesetzlich festgelegten Grenzen ordnungsgemäß festlegen;

die Gründe für die Erhöhung des Lohnfonds festlegen. Als ausreichende und eindeutige Grundlage kann beispielsweise eine Erhöhung des Lohnfonds um einen bestimmten Prozentsatz des Gewinns gegenüber der festgelegten Besetzungstabelle angesehen werden. Bei fehlendem Gewinn erhöht sich der Lohnfonds nicht entsprechend;

die Einführung des Systems dokumentieren (in Arbeitsverträgen, Vergütungsregelungen, Einführungsreihenfolge);

eine monatliche Anordnung über die Höhe des Lohnfonds und den Koeffizienten seiner Erhöhung auf der Grundlage der Berechnung der Gewinnhöhe durch die Buchhaltung erteilen.

Für bestimmte Abteilungen oder Strukturen der Organisation, für kleine Unternehmen mit einem einzigen Team, kann die Einführung eines Systems variabler Gehälter (zunehmend) ratsam sein.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Vergütungsform ein wichtiges Element ist, das ihre reproduktiven und stimulierenden (Motivations-)Funktionen wahrnimmt. Dabei kommt es nicht nur auf die Höhe des Einkommens an, sondern auch darauf, wie und nach welchen Regeln es gebildet wird. Dies wirkt sich auf die wirtschaftlichen, moralischen, psychologischen und anderen Aspekte der Aktivitäten der Organisation aus. Manager müssen die Vorzüge jeder Lohnform unter Berücksichtigung ihrer möglichen negativen Folgen berücksichtigen und Zahlungssysteme verwenden, die es ihnen ermöglichen, die Interessen der Mitarbeiter und der Organisation intelligent zu kombinieren.

1.7 Moderne Vergütungssysteme. Bereichstarifsystem

Durch die Einführung neuer Vergütungssysteme in Unternehmen im Rahmen des traditionellen Systems kann eine Steigerung des Interesses der Arbeitnehmer an der Erzielung hoher individueller Arbeitsergebnisse erreicht werden. Einer dieser neuen Ansätze sind gestaffelte Tarifsätze (d. h. die Festlegung von Spannen bei Tarifsätzen und Gehältern). Dieses Problem bedarf einer detaillierten Prüfung.

In der Praxis gibt es eine Möglichkeit, den Arbiträrwert zu bestimmen, indem man den gewünschten Spread-Level einstellt. Der Spread ist gewissermaßen eine Ableitung der Fork-Überlappung. Die Spanne wird üblicherweise als Prozentsatz des Höchstgehalts dividiert durch das Mindestgehalt ausgedrückt. Durch die Festlegung der Spreizung der Gabelung erhalten Sie alle möglichen Optionen für die Konstruktion neuer Tarifsätze, sowohl mit einem stetigen Anstieg von Rang zu Rang als auch mit Überlappung.

Die stetige Erhöhung der Tarifsätze und Gehälter impliziert, dass der Mindestwert jeder nachfolgenden Kategorie auf dem Niveau des Höchstwerts der vorherigen liegt. Überlappendes Wachstum – wenn die untere Grenze der Gabelung jeder nachfolgenden Ziffer im Bereich der vorherigen liegt. Überlappendes Wachstum gilt unter Ökonomen traditionell als die am besten geeignete Methode.

Meist ist die Streuung aller Führungspositionen größer als die der Fachkräfte und diese wiederum ist größer als die der Nachwuchskräfte und Arbeiter. Der Grund für diesen Trend liegt in der größeren Unsicherheit in der Arbeit der ersten beiden Gruppen. Darüber hinaus werden in Vergütungssystemen, bei denen die Bezahlung nach Erfahrung und Dienstalter im Vordergrund stehen sollte, große Spannen verwendet.

Die ausländische Praxis zeigt die Zweckmäßigkeit des Einbaus einer Gabel in folgenden Größen:

Tabelle 2

Spread-Größe für verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern

Formel zur Ermittlung des Mindesteinsatzes:

T st. min = T st / (1+C/2),

Wo T st. Mindest- untere Grenze des Zollsatzes,

T st- Mittelpunkt (aktueller Kurs),

MIT- gewünschter Spread in Bruchteilen von Einheiten.

Formel zur Ermittlung des Maximaleinsatzes:

T st. max = T st. min * (1+C)

Aus Gründen der Übersichtlichkeit verwenden wir das angegebene Modell in Berechnungen, die auf den Bedingungen des Tarifsatzes eines Zeitarbeiters in der Moskauer Ölraffinerie OJSC basieren.

Durch Anwendung der Formeln erhalten wir (am Beispiel der Berechnung des Stundenlohns eines Leiharbeiters der 1. Kategorie unter normalen Arbeitsbedingungen);

T st. min =220,679/ (1+0,1/2) =210,599

T st. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Tisch 3

Im Rahmen der Umsetzung einer solchen Transformation ist es möglich, den Mitarbeiter für eine intensivere Nutzung seiner Fähigkeiten am Arbeitsplatz zu interessieren und gleichzeitig sicherzustellen, dass es nicht zu Situationen kommt, in denen ein Untergebener einen größeren Vorgesetzten erhält. Allerdings kann die Streuung erhöht werden, dann wird eine Überlappung erreicht, die Streuung des Arb wird erhöht und dementsprechend erhält der Mitarbeiter einen größeren Anreiz, seine kreative Tätigkeit zu steigern.

Notensystem.

Das Notensystem ist das beste und einzig gerechtfertigte System zur Berechnung von Beamtengehältern auf Basis der Punktfaktormethode und matrizenmathematischer Modelle. Der Autor dieser Technik ist der amerikanische Wissenschaftler Edward Hay.

Die wachsende Beliebtheit und Nachfrage nach Bewertungsmethoden ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass sie sich im Laufe der Zeit bewährt haben. Zuerst müssen Sie feststellen, was was ist. Grading (aus dem Englischen gradeing) – Einordnen, Sortieren, Ordnen. Unter Grading versteht man die Positionierung von Positionen, also die Verteilung von Positionen in der hierarchischen Struktur eines Unternehmens entsprechend dem Wert einer bestimmten Position für das Unternehmen.

Es ist sehr schwierig, eine solch universelle Vergütungsmethode zu finden, die den Interessen sowohl des Arbeitgebers als auch des Arbeitnehmers Rechnung trägt. Das Unternehmen versucht immer, unter Berücksichtigung seiner Ziele zu zahlen, aber gerade so viel, dass der Mitarbeiter nicht ausscheidet und dieser wiederum bestrebt ist, so viel wie möglich zu erhalten. Es ist das Notensystem, das es Ihnen ermöglicht, Löhne und Geschäftslogik zu „verknüpfen“ und den Knoten der Probleme im Zusammenhang mit der Mitarbeitermotivation zu lösen.

Das Wesen des Notensystems und die Phasen seines Aufbaus. Das Notensystem bewertet alle Arten von Jobs und ist damit ein äußerst wertvolles Instrument bei der Gestaltung von Gehaltsstrukturen. Kriterium für die Bewertung von Positionen ist der Grad des Einflusses der Position auf das Gesamtunternehmen und die Art der Auswirkung auf das Endergebnis.

Vereinfacht lässt sich das Notensystem wie folgt darstellen:

Arbeitsbewertung

Bildung von Rängen (Positionsebene)

Erstellung einer Gehaltsstruktur

Festlegen eines Gehalts für einen bestimmten Mitarbeiter

Die Einführung eines Notensystems in einem Unternehmen erfolgt in mehreren Schritten, nämlich:

1. Vorbereitung der Arbeitsgruppe, Studium der Methodik.

2. Entwicklung der Dokumentation (Regelungen zur Festlegung der Dienstgehälter, Konzept, Vorschriften etc.).

Lohnsystemformular

3. Bewertung der Positionen (Befragung, Interview, Gespräch), Klärung der Faktoren.

4. Verteilung der Faktoren nach Ebenen (Ranking).

5. Bewertung jedes Levels.

6. Schätzung des Faktorgewichts.

7. Berechnung der Punktzahl für jede Position.

8. Verteilung der Punkte nach Noten.

9. Festlegung offizieller Gehälter und Berechnung von Gehaltsspannen.

10. Reproduzieren des Diagramms und Analysieren der Ergebnisse.

Stufe 1. Vorbereitung der Arbeitsgruppe, Studium der Methodik.

Bei der Zusammenstellung einer Expertengruppe sehen sich Manager aus irgendeinem Grund oft selbst und ihre Vorgesetzten darin. Während Tarifpläne einst auf der Grundlage von Forschungs- und Entwicklungsstudien entwickelt wurden und ihre Berechnungen von Spezialisten durchgeführt wurden, die überhaupt nicht der Führungsebene angehörten. Bei der Bewertung von Positionen konnten Unternehmensmanager laut Hay den Faktor der Subjektivität nicht loswerden und fügten oft Punkte hinzu (oder subtrahierten sie), nur weil „die Person so ist“.

Solche Fehler können bereits im Anfangsstadium durch die richtige Bildung einer Expertengruppe vermieden werden. Die ideale Konfiguration sind fünf bis sieben Unternehmensvertreter (Führungskräfte, HR-Service-Spezialisten) und drei bis vier Experten eines Beratungsunternehmens. In einer vereinfachten Version können die Gutachter Vorgesetzte sein – die unmittelbaren Vorgesetzten der Mitarbeiter des Unternehmens. Aber die Anwesenheit von Beratern ist notwendig. Darüber hinaus ist die Präsenz einer Agentur, die sich mit der Umsetzung von Hay beschäftigt, wünschenswert. Das heißt, eine Organisation, die über praktische Erfahrung mit der Hay-Methode bei anderen Unternehmen verfügt und über Coaching-Techniken verfügt. Nur eine objektiv zusammengesetzte Expertengruppe wird in der Lage sein, ein Bewertungssystem effektiv zu entwerfen und der Personalabteilung in der Umsetzungsphase praktische Empfehlungen zu überlassen.

Stufe 2. Entwicklung der Dokumentation (Regelungen zur Festlegung offizieller Gehälter, Konzept, Vorschriften etc.).

Stufe 3. Stellenbewertung (Fragebogen, Interview, Gespräch) Klärung der Faktoren

Dies ist eine der schwierigsten Phasen, da für jede Position Schlüsselfaktoren ausgewählt werden müssen. Diese Faktoren sollten nicht nur verstanden, sondern auch auf die Komplexitätsebenen verteilt werden. Dabei sind die Besonderheiten des Unternehmens, der Abteilung sowie die Anforderungen an die Stelle (basierend auf einer Analyse von Stellenbeschreibungen, Abteilungsordnungen etc.) zu berücksichtigen.

Durch Gespräche und Interviews mit Abteilungsleitern werden deren Vorstellungen darüber geklärt, wie und nach welchen Kriterien sie die Arbeit ihrer Untergebenen bewerten und was für eine bestimmte Position am wichtigsten ist.

Es kann schwierig sein, hier Bewertungskriterien zu formulieren. Eine Lösung für dieses Problem könnte darin bestehen, den Abteilungsleitern Beispiele für Kriterien zur Verfügung zu stellen, die beispielsweise bereits in anderen Unternehmen verwendet wurden (dies ist aus der ursprünglichen Methodik der Hau-Gruppe):

Mitarbeiterführung;

Verantwortung;

Unabhängigkeit am Arbeitsplatz;

Berufserfahrung;

Grad der Spezialkenntnisse (Qualifikation);

Niveau der Kontakte;

Komplexität der Arbeit;

der Preis eines Fehlers.

Oft besteht die Notwendigkeit, Faktoren in Unterfaktoren zu unterteilen, was eine tiefere und vielfältigere Offenlegung und damit eine genauere Einschätzung der Lage ermöglicht (Tabelle 4).

Voraussetzung für diese Phase ist die Festlegung einer Reihe universeller Faktoren zur Bewertung aller Positionen (vom Arbeiter bis zum Direktor), d.h. Alle Mitarbeiter des Unternehmens müssen anhand derselben Bewertungskriterien bewertet werden.

Stufe 4. Verteilung der Faktoren nach Ebenen (Ranking). Die Faktoren werden nach Schwierigkeitsgraden verteilt. Die Richtigkeit der Stellenbeurteilung hängt maßgeblich von einer genauen und verständlichen Beschreibung der einzelnen Ebenen ab. Die Anzahl der Stufen selbst hängt davon ab, wie genau Sie die Bewertung vornehmen möchten. Daher nutzte unser virtuelles Unternehmen sechs Komplexitätsstufen zur Beschreibung der Faktoren. Und sie nannte sie A, B, C, D, F (Tabelle 4).

Stufe 5. Erziele in jedem Level Punkte. Jedem Level werden je nach Schwierigkeitsgrad und Ausprägung des Levels Punkte zugewiesen, zum Beispiel:

A - 1 Punkt;

B - 2 Punkte;

C - 3 Punkte;

D - 4 Punkte;

E - 5 Punkte;

F - 6 Punkte.

Tabelle 4

Wichtige Faktoren für die Arbeitsbewertung

Wichtige Faktoren für die Arbeitsbewertung

Das Ergebnis dieser Stufe der Umsetzung des Notensystems ist eine Tabelle mit den aufgeführten Faktoren und der Einteilung in Stufen, mit der Ermittlung der Punktzahl aufsteigend (Tabelle 5-7).

Tabelle 5

Auflistung der Faktoren und Einteilung in Stufen mit aufsteigender Ermittlung der Punktezahl. Berufsbezeichnung Generaldirektor

Tabelle 6

Leiter Personalwesen

Tabelle 7

Auflistung der Faktoren und Einteilung in Stufen, mit Ermittlung der Punktezahl aufsteigender Position Finanzdirektor

Stufe 6. Schätzung des Faktorgewichts. Die Berechnungen in dieser Phase erfolgen in Abhängigkeit von der Bedeutung der einzelnen beschriebenen Faktoren für Ihr Unternehmen. Dazu können Sie die Bedeutung des Faktors auf einer 5-stufigen Skala erfassen. Bei der Berechnung müssen Sie den Grad der Wichtigkeit berücksichtigen, indem Sie die Punkte von 1 auf 5 erhöhen (Tabelle 1.4 - 1.6.).

Stufe 7. Berechnung der Punktzahl für jede Position. Die Anzahl der Punkte für jede Position wird nach folgender Formel berechnet:

Horizontales Zählen

Vertikales Zählen

Die Gesamtpunktzahl für die Positionen kann also wie folgt aussehen:

Putzfrau - 10 Punkte;

Arbeiter - 36;

Sekretärin - 55;

Buchhalter-Ökonom - = 72;

Meister - 78;

Analyst-Controller - 90;

Anwalt - 100;

Chefingenieur - 120;

Leiter der technischen Abteilung - 134

Leiter der Personalabteilung - 145 Punkte.

Leiter der Personalabteilung - 164;

Hauptbuchhalter - 168.

Stufe 8. Punkteverteilung nach Note. Basierend auf den Berechnungsergebnissen werden alle Positionen in Abhängigkeit von der erzielten Gesamtpunktzahl in einer hierarchischen Pyramide angeordnet. Dann muss diese Pyramide in Stufen unterteilt werden.

Die Einstufung der Positionen erfolgt nach dem Grundsatz, dass je nach ausgeübter Funktion und Grad der Bedeutung dieser Position für das Unternehmen annähernd die gleiche Punktzahl erreicht wird. Daher sollten in jede Note nur Positionen aufgenommen werden, die hinsichtlich der erhaltenen Bewertungen ähnlich sind. In diesem Stadium wird deutlich, dass es sich bei Noten um in Intervallen (Punktzahl und Gehalt) zusammengefasste Positionen handelt, die auf bestimmten Analogien (Ähnlichkeit im Inhalt der geleisteten Arbeit und Äquivalenz der Positionen) basieren, zum Beispiel: Die 9. Klasse umfasste Positionen, die erhalten wurden insgesamt 191 bis 240 Punkte;

im 8. - von 136 auf 170 Punkte;

im 7. - von 101 auf 135 Punkte;

im 6. - von 81 auf 100 Punkte;

im 5. - von 66 auf 80 Punkte;

im 4. - von 171 auf 190 Punkte;

im 3. - von 46 bis 65 Punkten;

im 2. - von 26 bis 45 Punkten;

im 1. - von 8 bis 25 Punkten.

Stufe 9. Festlegung der offiziellen Gehälter und Berechnung der Gehaltsspannen. Voraussetzung für diesen Schritt ist die Ermittlung der Höhe des offiziellen Gehalts anhand der Ergebnisse der Punkteberechnung. Sie muss nach einheitlichen Regeln durchgeführt werden, unabhängig von Position und Einheit.

Um das offizielle Gehalt zu ermitteln, ist es notwendig, Informationen über den Marktwert verschiedener Arten von Arbeit zu sammeln. In diesem Fall ist Folgendes zu berücksichtigen:

finanzielle Lage und Potenzial des Unternehmens;

äußere Situation (Inflation).

Eine Arbeitsmarktanalyse wird durchgeführt, um zu verstehen, wie viel sie durchschnittlich für eine ähnliche Position in anderen Unternehmen bezahlen, und um auf der Grundlage der erhaltenen Daten eine fundierte Entscheidung zu treffen. Anschließend wird für jede Besoldungsgruppe eine Gehaltsspanne festgelegt, die sogenannte Range. Wir dürfen nicht vergessen, dass sie nicht für jede Position einzeln, sondern für die gesamte Note ermittelt wird. Bereiche definieren die obere und untere Ebene. Die Größe der Bereiche hängt von der Vision des Unternehmens ab, wie diese Bereiche die Karriereentwicklung und andere Unternehmenswerte unterstützen. Daher hat die Gabel in der Regel einen konstanten Wert. Die Namen der Ebenen sind verzweigt und werden Kategorien der beruflichen Weiterentwicklung sein.

Offizielle Gehaltsspannen.

Positionsgehalt: maximales offizielles Gehalt = durchschnittliches offizielles Gehalt + 15 % des durchschnittlichen offiziellen Gehalts; durchschnittliches offizielles Gehalt = offizielles Mindestgehalt + 15 % des durchschnittlichen offiziellen Mindestgehalts; offizielles Mindestgehalt = durchschnittliches Marktgehalt für diese Position; offizielles Gehalt für eine Probezeit (oder laut Vertrag) = offizielles Mindestgehalt - 15 % des offiziellen Mindestgehalts.

Indem das Unternehmen auf diese Weise das durchschnittliche Marktgehalt als Mindestgehalt in seinem Unternehmen festlegt, erhöht es automatisch die Autorität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Arbeitsmarkt. Und eine Gehaltserhöhungsspanne von 30 Prozent innerhalb einer einzelnen Position ist ein starker Motivationsfaktor.

Welchen Wert hat das Notensystem? Die Praxis hat gezeigt, dass das Notensystem folgende Vorteile hat:

1. hilft bei der Verwaltung des Lohnfonds (WF) und macht das Lohn- und Gehaltsabrechnungssystem flexibel;

2. steigert die Effizienz der Lohn- und Gehaltsabrechnung von 10 auf 30 %;

3. regelt das Ungleichgewicht der Löhne im Unternehmen. Wenn das Prinzip der Gehaltsberechnung transparent wird, verschwinden faule und nutzlose Mitarbeiter, die es gewohnt sind, nur nach Prämien zu fragen, sofort. Gleichzeitig erhöht sich automatisch das Grundgehalt derjenigen, die für das Unternehmen wirklich eine wichtige Rolle spielen;

4. ist ein praktisches Hilfsmittel zur Bestimmung des Grundgehalts einer neuen Position;

5. ermöglicht es Ihnen, Ebenen und Abteilungen zu verfolgen, bei denen es bei der Gehaltsberechnung zu Abweichungen kommt;

6. ermöglicht es Ihnen, das Durchschnittsgehalt jeder Position in Ihrem Unternehmen mit dem Marktdurchschnitt zu vergleichen;

7. ermöglicht es Ihnen, erhebliche Ineffizienz zu beseitigen, da dadurch Doppelfunktionen und unfähige Führung der Vorgesetzten durch ihre Untergebenen aufgedeckt werden;

8. ermöglicht Ihnen zu bestimmen, wie viel eine Position auf jeder Ebene das Unternehmen kostet;

9. ist eine wirksame Möglichkeit, unterschiedlich große Betriebsbereiche in einer einzigen Struktur zu integrieren;

10. optimiert die Allokation von Arbeitsressourcen.

Schwierigkeiten und Fehler bei der Umsetzung des Notensystems:

Die Pioniere der Einführung des Entladungssystems unter russischen Bedingungen waren westliche Unternehmen. So führte DHL, das bereits 1985 in den russischen Markt eintrat, eigene Personalmanagementstandards ein – ein 14-Bit-Lohnsystem. Die DHL-Initiative wurde von Wimm-Bill-Dann, IBS und Rolf unterstützt. Zum Beispiel Wimm-Bill-Dann, das die Arbeitsbewertungsmethode entwickelt hat. Dennoch stützte er sich auf die Grundprinzipien des Hay-Systems – er vergab Punkte nach bestimmten Parametern und ordnete die Positionen der Mitarbeiter anhand der erzielten Ergebnisse. Doch fast jedes zweite russische Unternehmen, das sich an Hay wandte, verließ ihn plötzlich.

Das erste Problem, mit dem russische Unternehmen konfrontiert sind, ist der Mangel an Traditionen in der HR-Kultur. Personalleiter, die sich für den Einsatz eines Bewertungssystems entschieden hatten, mussten sofort Antworten auf zwei schwierige Fragen finden.

1. Welche Argumente können angeführt werden, um Unternehmensleiter davon zu überzeugen, das Leitsystem zu akzeptieren?

2. Wie man eine effektive Expertengruppe zusammenstellt, die die Grenzen der Noten festlegt.

Wenn bei der ersten Frage der Vergleich mit dem Tarifplan eindeutig zugunsten der Besoldungsgruppen ausfiel, dann sahen sich die Führungskräfte bei der Zusammenstellung der Expertengruppe aus irgendeinem Grund selbst und die Vorgesetzten darin. Während Tarifpläne einst auf der Grundlage von Forschungs- und Entwicklungsstudien entwickelt wurden und ihre Berechnungen von Spezialisten durchgeführt wurden, die überhaupt nicht der Führungsebene angehörten. Bei der Bewertung von Positionen konnten Unternehmensmanager laut Hay den Faktor der Subjektivität nicht loswerden und fügten oft Punkte hinzu (oder subtrahierten sie), nur weil „die Person so ist“.

Solche Fehler können bereits im Anfangsstadium durch die richtige Bildung einer Expertengruppe vermieden werden. Die ideale Konfiguration sind fünf bis sieben Unternehmensvertreter (Führungskräfte, HR-Service-Spezialisten) und drei bis vier Experten eines Beratungsunternehmens. In einer vereinfachten Version können die Gutachter Vorgesetzte sein – die unmittelbaren Vorgesetzten der Mitarbeiter des Unternehmens. Aber die Anwesenheit von Beratern ist notwendig. Darüber hinaus ist die Präsenz einer Agentur, die sich mit der Umsetzung von Hay beschäftigt, wünschenswert. Das heißt, eine Organisation, die über praktische Erfahrung mit der Hay-Methode bei anderen Unternehmen verfügt und über Coaching-Techniken verfügt. Nur eine objektiv zusammengesetzte Expertengruppe wird in der Lage sein, ein Bewertungssystem effektiv zu konzipieren und der Personalabteilung praktische Empfehlungen für die Implementierungsphase zu überlassen.

Kapitel 2. Analyse des Vergütungssystems am Beispiel der OAO Energia

2.1 Technische und wirtschaftliche Merkmale des Unternehmens JSC Enegria

OJSC Energia ist ein Wasserkraftwerk in Perm. Dieser Wasserkraftwerkskomplex liegt 691 km von der Flussmündung entfernt in der Nähe der Stadt Perm. Das Wasserkraftwerk (installierte Leistung - 483 MW) ist das älteste Kraftwerk der Kama-Kaskade und galt bis 1956 als das größte in der Uralregion. Der Bau begann 1949 nach dem Projekt des Akademiemitglieds Alexandrov. Am 18. September 1954 wurde die erste hydraulische Einheit in Betrieb genommen. Das Wasserkraftwerk wurde 1964 dauerhaft in Betrieb genommen.

Zu den hydroelektrischen Komplexstrukturen gehören: ein kombiniertes Wasserkraftwerksgebäude (Überlauf), Kanal- und Auen-Erddämme, eine schiffbare zweireihige Sechskammerschleuse (betrieben von der staatlichen Einrichtung Kamvodput), 110-220-kV-Freiluftschaltanlage.

Die Länge der Druckfront des gesamten hydraulischen Systems beträgt 2500 m, davon 386 m für Betonbauwerke.

Der durch den Bau eines Wasserkraftwerks entstandene Stausee liegt in der Region Perm und ist ein relativ schmaler Stausee, der sich von Norden nach Süden erstreckt. Die größte Breite beträgt 30 km, die kleinste 3 km, die Länge des Stausees beträgt etwa 300 km.

Die Gründung der Aktiengesellschaft „Energia“ erfolgte 1993 als offene Tochtergesellschaft der russischen Aktiengesellschaft für Energie und Elektrifizierung „UES of Russia“ mit den Rechten einer juristischen Person und dem genehmigten Kapital des Eigentums der RAO „UES of Russia“ an Wasserkraftwerken in Höhe von 70.946 Tausend Rubel. Die Gründung der OAO Energia wurde durch die Anordnung der RAO UES Russlands Nr. 20r vom 20. Januar 1993 bestätigt.

Das Wasserkraftwerk verfügt über 23 Wasserturbinen mit einer Leistung von jeweils 21 MW. Die Anzahl der Nutzungsstunden der durchschnittlichen jährlich installierten Turbinenleistung betrug im Jahr 2009 4148 Stunden (im Jahr 2008 - 3772 Stunden).

Der Effizienzfaktor des installierten Stromverbrauchs beträgt 0,47 (wenn die Geräte im aktiven Lastmodus betrieben werden).

Der Kama-Stausee ist ein Gewässer mit komplexer Nutzung und bietet:

Stromerzeugung und Beteiligung an der Deckung der Last des Ural-Energiesystems unter Berücksichtigung seiner täglichen und saisonalen Unebenheiten;

Schifffahrts- und Raftingbedingungen auf dem Kama-Fluss;

Einhaltung von Bedingungen, die den unterbrechungsfreien Betrieb von lizenzierten, in der Regel professionell betriebenen Wasserentnahme-, Wasserversorgungs- und Abwasseranlagen gewährleisten;

Einhaltung der Bedingungen zur Erhaltung und Vermehrung der Fischbestände;

Abschneiden selten auftretender Hochwasserspitzen.

Wenn man also einen allgemeinen Überblick über die Art der Aktivitäten von JSC Energia hat, sollte man dessen Finanzlage dynamisch betrachten

In den letzten 3 Jahren. In der Arbeit wurde die Analyse der Finanzlage des Unternehmens auf Basis von Buchhaltungsdaten durchgeführt.

Nachfolgend werden sie in strukturierter Form dargestellt.

Es wird eine umfassende Analyse der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten von OJSC Energia in den letzten drei Jahren durchgeführt, um die Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren zu ermitteln.

Die Analyse erfolgt auf Basis von Daten aus den Jahresbilanzen des Unternehmens. Die Wachstumsrate der Produktion wird durch das Verhältnis eines bestimmten Produktionsniveaus zum Niveau der Basisperiode bestimmt.

Für die Analyse wird eine Analysetabelle erstellt, in der die Wachstumsrate technischer und wirtschaftlicher Indikatoren berechnet wird (siehe Tabelle 8).

Tabelle 9

Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren von JSC Energia für 2007-2009.

Dynamik der wichtigsten technischen und wirtschaftlichen Indikatoren von JSC Energia für 2007-2009.

Im analysierten Zeitraum (2007-2009) ist beim Indikator der erzeugten Energie ein steigender Trend zu verzeichnen. Dadurch stieg die Energieproduktion von 316.089 Millionen Rubel. bis zu 382.115 Millionen Rubel. in aktuellen Preisen (d. h. um 21 %).

Beim Vergleich der Werte dieser Indikatoren in vergleichbaren Preisen ist festzustellen, dass das reale Wachstum der Energiemengen im Berichtszeitraum 8 % betrug. Möglich wurde dies durch die Einführung neuer Technologien.

2.2 Analyse der Vergütungsorganisation

Alle Mitarbeiter des Energieversorgungs-Transportsystems werden in die folgenden Kategorien von Arbeitnehmern eingeteilt:

· Arbeitskräfte;

· Manager und Ingenieure und Techniker (E&T) – Arbeitnehmer, die in direktem Zusammenhang mit der technischen Leitung des Produktionsprozesses stehen;

· Mitarbeiter – Mitarbeiter, die die Funktionen Buchhaltung, Lieferung, Verkauf usw. wahrnehmen. und nicht direkt mit Produktionstechnologie und -technologie verbunden.

Die Anzahl der Mitarbeiter von JSC Energia wird gemäß den „Standards für die Anzahl der Arbeiter und Angestellten der Abteilungen des JSC Energia-Systems“ geregelt.

Diese Standards sollen die Personalverteilung der Mitarbeiter der OAO Energia sicherstellen.

Für Einrichtungen, Arbeitsarten und Abteilungen von OJSC Energia wurden Zahlenstandards entwickelt, die die Anzahl der Mitarbeiter auf der Gehaltsliste unter Berücksichtigung der Schaffung normaler Arbeitsbedingungen, der Gewährleistung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes der Arbeitnehmer vorsehen Schichtschichten für die Wartung der Hauptstromversorgungsanlagen.

Die nach den Normen berechnete Anzahl ist das Maximum. Wenn aufgrund einer besseren Arbeits-, Produktions- und Managementorganisation die tatsächliche Zahl der Arbeitnehmer unter der Normzahl liegt und gleichzeitig eine qualitativ hochwertige Ausführung des vorgegebenen Arbeitsumfangs ohne Arbeitsverstöße gewährleistet ist Schutzanforderungen, Sicherheitsvorschriften und Brandschutz, dann sollte die tatsächliche Zahl nicht auf den Normwert ansteigen.

Die Namen der Positionen und Berufe dieser Standards werden in Übereinstimmung mit der aktuellen Allrussischen Klassifikation der Arbeitnehmerberufe, Angestelltenpositionen und Tarifklassen (OKPDTR) angegeben, die durch das Dekret des Staatlichen Standards Russlands vom 26. Dezember 1994 in Kraft gesetzt wurde Nr. 367 (mit späteren Änderungen und Ergänzungen), das einheitliche Tarifverzeichnis – Qualifikationsverzeichnis der Arbeiten und Berufe der Arbeitnehmer.

Die Standards für die Anzahl der Arbeitnehmer in Hauptstromversorgungsnetzen wurden unter Berücksichtigung der rationellen Organisation von Arbeitsplätzen, Standorten, Dienstleistungen und Produktionsanlagen entwickelt.

Dies wird durch den Einsatz von Brigadeformen der Arbeitsorganisation, eine rationelle Gestaltung des Arbeitsplatzes und dessen Ausstattung mit moderner Organisationsausrüstung, rechtzeitige materielle und technische Versorgung und Transportunterstützung sowie den Einsatz fortschrittlicher Techniken und Arbeitsmethoden gewährleistet.

Organisation der Arbeitsentlohnung bei JSC Energia.

Die Struktur der Lohn- und Gehaltsabrechnung besteht aus zwei Hauptteilen: dem Lohnfonds (WF) und dem materiellen Anreizfonds (FIF).

FZP ist fester Bestandteil. Es enthält:

a) Vergütung für geleistete Arbeitszeit:

den Arbeitnehmern zu Tarifsätzen zustehende Löhne und Gehälter für geleistete Arbeitsstunden;

Anreizzuschläge und Zuschläge zu Tarifsätzen und Gehältern (für berufliche Exzellenz, Kombination von Berufen und Positionen usw.);

Entschädigungszahlungen im Zusammenhang mit dem Regime und den Arbeitsbedingungen;

zusätzliche Zahlungen für Arbeit unter schädlichen oder gefährlichen Bedingungen und harte Arbeit;

Zuschläge für Nachtarbeit;

Bezahlung für Arbeit an Wochenenden und Feiertagen;

Überstundenbezahlung;

Vergütung für qualifizierte Arbeitskräfte, Führungskräfte, Fachkräfte, die von ihren Hauptberufen entlassen und für die Aus-, Umschulung und Fortbildung von Arbeitnehmern eingestellt werden;

Zahlung der Gehaltsdifferenz für die vorübergehende Vertretung;

b) Bezahlung der arbeitslosen Zeit:

Vergütung auf der Grundlage der Arbeitsergebnisse des Jahres;

Zahlung für Jahres- und Zusatzurlaub (ohne finanzielle Entschädigung für nicht in Anspruch genommenen Urlaub);

Zahlung für zusätzlich gewährten (über den gesetzlich vorgesehenen) Urlaub hinaus;

Bezahlung der Vorzugsstunden für Jugendliche;

Zahlung von Studienurlauben, die Arbeitnehmern gewährt werden, die in Bildungseinrichtungen studieren;

Vergütung für die Ausbildungszeit von Arbeitnehmern zur beruflichen Aus-, Fort- und Weiterbildung

Zweitberufe;

Beträge, die Arbeitnehmern, die auf Initiative der Verwaltung zur Teilzeitarbeit gezwungen wurden, für arbeitslose Zeit gezahlt werden;

Zahlung an Spendermitarbeiter für Untersuchungstage, Blutspendetage und Ruhezeit nach jedem Blutspendetag;

Die Zahlung der Ausfallzeit ist nicht die Schuld des Arbeitnehmers.

Das FMP umfasst:

Prämien für das Erreichen von Indikatoren, die die Leistung struktureller Abteilungen charakterisieren;

Prämien für die gewissenhafte Erfüllung ihrer Amtspflichten durch Mitarbeiter.

Formen und Systeme der Vergütung, Umsetzung des Systems. Das Unternehmen nutzt ein zeitbasiertes Bonuslohnsystem. Die Vergütung der Führungskräfte, Fachkräfte und Mitarbeiter erfolgt nach der offiziellen Gehaltsordnung, die Vergütung der Arbeitnehmer nach Stundensätzen und Gehältern. Die offiziellen Gehälter von Managern, Spezialisten, Mitarbeitern und Stundensätze (Gehälter) der Arbeitnehmer werden vom Generaldirektor genehmigt.

Das offizielle Gehalt wird in Abhängigkeit von folgenden Faktoren festgelegt:

Qualifikationsgruppe der Komplexität, Verantwortung und Bedeutung der in der jeweiligen Struktureinheit ausgeführten Arbeiten (Funktionen);

die Qualität der Arbeit einer bestimmten Person und ihre Fähigkeit, ihr Potenzial auszuschöpfen (dieser Teil wird auf der Grundlage eines Systems individueller Zulagen bestimmt).

Das zweite Element des Vergütungssystems ist die Festlegung einer Prämie für die Erfüllung von Indikatoren, die die Tätigkeit von Struktureinheiten charakterisieren, natürlich bei effektiver Erfüllung der Arbeitspflichten durch jeden Mitarbeiter.

Dadurch hängt der erste Teil des Einkommens hauptsächlich von einer bestimmten Person ab und der zweite übernimmt die kollektive Verantwortung, weil hängt davon ab, wie klar und effektiv die Werkstatt, Abteilung oder Dienstleistung daran gearbeitet hat, ein vom Markt nachgefragtes Produkt zu schaffen.

Das Unternehmen hat ein System zur Bewertung der Produktionsaktivitäten der Mitarbeiter entwickelt. Es basiert auf 20 Kriterien: Ausbildung, Berufserfahrung im Fachgebiet, Niveau der Fachkenntnisse, Grad der Übereinstimmung der Ausbildung mit der ausgeübten Position, Kenntnis der Besonderheiten Ihres Unternehmens, allgemeine Fähigkeiten, Selbstständigkeit bei der Arbeit, termingerechte Erledigung von Aufgaben, Vorliegen behördlicher Sanktionen, Qualität der Arbeit, Ausprägung von Kreativität, Problem- und Aufgabenlösungsfähigkeit, Organisation und Entschlossenheit, Initiative, Durchsetzungsfähigkeit, Arbeitsintensität, Verantwortung und Zuverlässigkeit in schwierigen Situationen, Bereitschaft zur ständigen beruflichen Weiterentwicklung und Lernen neuer Dinge, Effizienz im Einsatz von Spezialwissen, Fähigkeit, am Computer zu arbeiten.

Die Kriterien können je nach spezifischer Situation ergänzt und verbessert werden. Für jedes Kriterium erhält der Mitarbeiter Punkte von 1 bis 5. Sie können maximal 100 Punkte erreichen. Anhand der Gesamtpunktzahl wird die Höhe des Gehaltsbonus zunächst in Prozent ermittelt und anschließend in einen Bonuskoeffizienten (Knad) umgerechnet. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen eine Gehaltszuschlagstabelle entwickelt (Tabelle 10).

Tabelle 10

Bei der Ermittlung der Höhe des Lohns eines Arbeitnehmers wird der durchschnittliche Lohn eines ungelernten Arbeiters zugrunde gelegt, dessen Arbeitskraft gleich eins ist. Das Grundgehalt wird mit dem Bonusfaktor (Kad.) multipliziert. Das resultierende Produkt bestimmt das Gehalt des Arbeitnehmers, jedoch noch nicht das Gesamteinkommen, das viel höher sein kann. JSC Energia gewährt außerdem monatliche Prämien auf die offiziellen Gehälter für die Dienstzeit. Ihre Größe hängt direkt von der ununterbrochenen Betriebszugehörigkeit in einem bestimmten Unternehmen ab (Tabelle 11).

Tabelle 11

Boni machen einen erheblichen Teil des Gesamteinkommens aus. Ihr Anteil kann zwischen 30 % und 70 % des Gesamteinkommens der Arbeitnehmer betragen

Bonusindikatoren. Prämien werden bei OJSC Energia für die Erfüllung von Indikatoren gewährt, die die Wirksamkeit der Aktivitäten der Strukturabteilungen und die Erfüllung der beruflichen Pflichten des Mitarbeiters charakterisieren.

Zum Beispiel SKTB-Unternehmen. Diese Abteilung hat aufgrund ihres funktionalen Zwecks Einfluss auf die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Umsetzung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, die Gestaltung neuer Produkte und die damit verbundenen Kosten. Daher erhalten SKTB-Mitarbeiter Prämien für Kosteneinsparungen bei der Entwicklung neuer Produkte und die Steigerung des wirtschaftlichen Effekts durch die Einführung wissenschaftlicher und technischer Maßnahmen, die eine Reduzierung der Materialintensität, der Arbeitsintensität und des Einsatzes von Produktionsabfällen gewährleisten.

Oder zum Beispiel die Wirtschaftsplanungsabteilung und die Arbeits- und Lohnabteilung. Dabei handelt es sich um eine Art „Denkfabrik“, die nach Wegen und Reserven sucht, um die Effizienz im gesamten Unternehmen zu steigern. Daher werden PEO und HSE Prämien für die Steigerung der Rentabilität, für die Durchführung einer wirtschaftlichen Analyse der Aktivitäten aller Strukturbereiche und für die Umsetzung von Maßnahmen vergeben, die eine Steigerung der Arbeitsproduktivität und die Einsparung von Material, Arbeitskräften und finanziellen Ressourcen gewährleisten.

Die Quelle der Bonuszahlung ist eine Senkung der Produktionskosten: Je niedriger die Kosten für Rohstoffe, Materialien, Kraftstoffe und Energie sind, desto größer ist die Möglichkeit, den Mitarbeitern Prämien zu zahlen. Gleichzeitig muss die Kostensenkung ständig vorangetrieben werden, da die allgemeine Strategie für das Überleben eines Unternehmens unter Marktbedingungen darin besteht, qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigeren Kosten als die der Wettbewerber herzustellen.

Überwachung der Umsetzung von Bonusindikatoren. Das Unternehmen verfügt über ein dreistufiges Kontrollsystem.

Lesen Sie mehr über jede Phase.

Mittlere oder subjektive Kontrolle. Am Ende des Monats erstellt jede Struktureinheit einen Bericht über die Erreichung der Bonusindikatoren. Zu diesem Zweck werden speziell gestaltete Formulare verwendet. Wirtschaftswissenschaftler sind für die Erstellung von Berichten in Werkstätten verantwortlich, ihre Führungskräfte in Abteilungen und Diensten. Somit erfolgt eine subjektive Bewertung der Aktivitäten jeder Struktureinheit. Subjektiv, weil es von Teammitgliedern einer bestimmten Einheit durchgeführt wird, d. h. Personen, die direkt an einer Auszeichnung für ihre Verdienste interessiert sind.

Im zweiten Schritt erfolgt eine umfassende bzw. objektive Kontrolle. Um das Element der Subjektivität zu eliminieren, geht die zusammenfassende Information (Bericht) weiter entlang der Beziehungskette zwischen dieser Struktureinheit und anderen Strukturen, die Ansprüche gegen die Werkstatt, Abteilung oder den Dienst geltend machen können. Beispielsweise stimmt die Hauptwerkstatt ihren Bericht mit der Abteilung Produktqualitätsmanagement und -sicherheit, mit dem Dienst des Chefmechanikers und des Chefenergieingenieurs sowie mit SKTB ab. So wird der Bericht des Hauptworkshops während der letzten 2-3 Tage jedes Monats in den Dienststellen getestet, die ihre Kommentare formulieren. Der Bericht wird neben dem Werkstattleiter von den Leitern der technischen Kontroll- und Sicherheitsabteilungen, dem stellvertretenden technischen Direktor für Ausrüstung und dem Leiter des Sonderkonstruktionsbüros unterzeichnet. Dadurch entfällt der subjektive Faktor bei der Beurteilung von Informationen über die Erfüllung von Bonusindikatoren.

Auf der dritten Stufe - strategische oder gezielte Kontrolle. Vergessen wir nicht, dass die Zahlung von Prämien mit einem Element der strategischen Planung, insbesondere mit der Umsetzung funktionaler Zielprogramme, verbunden ist. Bei mangelhafter Leistung oder nicht rechtzeitiger Leistung werden Bonusabzugshebel ausgelöst.

Kapitel 3. Moderne Vergütungsformen beim Unternehmen OJSC „Energia“

3.1 Bestehende Vergütungsformen im Unternehmen

Tabelle 12

Tarifplan für Arbeitnehmer bei OAO Energia

Bargeldprämiensystem für Unternehmen

Basierend auf den Erfahrungen aus der Durchführung von Beratungsprojekten wurde die Technologie zur Erstellung und Optimierung eines monetären Belohnungs- und Anreizsystems entwickelt.

Am Beispiel des Handels- und Industrieunternehmens OAO Energia, das im Bereich der Produktion und des Großhandelsvertriebs von Energieanlagen tätig ist, werden die Grundprinzipien, Methoden und Techniken der monetären Personalmotivation vorgestellt. OJSC Energia ist ganz typisch für das moderne Geschäftsumfeld. Das Unternehmen, das als mittelständisches Unternehmen einzustufen ist (Gesamtmitarbeiterzahl über 300 Personen), ist ein Privatunternehmen und seit mehr als 65 Jahren am Markt tätig. Das Unternehmen verfügt über eine entwickelte Organisationsstruktur, die auf einem linear-funktionalen Prinzip basiert:

Die Produktionsabteilung beschäftigt sich mit der Herstellung von Produkten.

Die Handelsabteilung führt den Großhandelsverkauf durch und baut ein Händlernetz auf

Der Einkauf versorgt die Produktion mit Rohstoffen sowie Waren für den kaufmännischen Bereich

Das Versuchslabor entwickelt und führt neue Produktmodelle in die Produktion ein

Hauptsitzstrukturen – Marketing- und Werbeabteilung, Personaldienst, Rechtsabteilung, Informationstechnologieabteilung, Finanz- und Wirtschaftsdienst

Servicestrukturen - Verwaltung mit Transportabteilung, Sekretariat, Sicherheitsdienst.

Die Vielfalt der Strukturen und Geschäftsfunktionen sowie die unterschiedliche Einstellung der Mitarbeiter zum Endprodukt des Unternehmens legen unterschiedliche Methoden und Prinzipien der Motivation und finanziellen Belohnung für alle Personalkategorien nahe.

Das bestehende Lohnsystem unterschied sich jedoch nicht in Vielfalt, Fokussierung auf das Endergebnis und dem geforderten Produktionsverhalten der Mitarbeiter des Unternehmens – Leiter der Handelsabteilung erhielten eine einfache Provision in Prozent des Umsatzvolumens, Produktionsarbeiter erhielten Akkordlöhne, alle anderen Mitarbeiter erhielt ein festes Gehalt, dessen Höhe von der Fähigkeit des Arbeitnehmers abhing, eine Gehaltserhöhung für sich „durchzuspielen“, d. h. von einem subjektiven Faktor, der nicht mit der Arbeitsproduktivität zusammenhängt. Das Fehlen klarer und verständlicher Grundsätze in der Gehaltspolitik, Subjektivität und Willkür sowie das unter dem Marktniveau liegende allgemeine Niveau der monetären Vergütung führten zu Problemen in der Personalpolitik des Unternehmens. Die Leistungsfähigkeit des Unternehmens sank, die Personalfluktuation nahm zu und die besten Fachkräfte verließen das Unternehmen. Das Unternehmen entwickelte sich nach und nach zur „Talentschmiede“ für seine Konkurrenten.

Die Unternehmensleitung erkannte, dass das Grundproblem im Bereich der Motivation und Stimulierung der Aktivitäten der Mitarbeiter liegt und beschloss, das monetäre Vergütungssystem im Unternehmen neu zu organisieren.

Um die bestehende Vergütungssituation im Unternehmen zu verändern, wurde eine Technologie zur Entwicklung und Optimierung der monetären Vergütung eingesetzt, bestehend aus folgenden Elementen:

Diagnose der Arbeitsmotivation, Wertorientierungen und Arbeitszufriedenheit des Unternehmenspersonals;

Festlegung der Grundprinzipien und Regeln der Motivationspolitik des Unternehmens sowie des Inhalts und der Struktur des Vergütungspakets;

Entwicklung eines Grundgehalts (ein konstanter Teil der monetären Vergütung) auf Basis der Ermittlung des unternehmensinternen Wertes von Positionen und Arbeitsplätzen;

Entwicklung eines variablen Teils der monetären Vergütung, um die stimulierende Wirkung des Lohns auf die Arbeitsproduktivität zu verstärken;

Entwicklung eines Sozialleistungssystems, wirksame Sozialpolitik des Unternehmens;

Entwicklung interner Regulierungsdokumente zur Festlegung des Systems der monetären Vergütung des Personals;

Beratende Unterstützung bei der Umsetzung und Überwachung der Wirksamkeit des monetären Belohnungssystems;

Schulung von HR-Mitarbeitern in Technologien zur Optimierung und Verbesserung des Vergütungspakets des Unternehmens.

Umfassende Anreizzahlungen, Grund- und Zusatzlöhne für das Personal

Entwicklung des Grundgehalts (konstanter Teil der Geldvergütung)

Das Vergütungspaket oder Belohnungssystem, das in einer Organisation verwendet wird, besteht aus drei Elementen – Grundgehalt (Grundgehalt, ein konstanter Teil der Geldvergütung), Zusatzzahlung (Anreizzahlungen, Prämien, Prämien, ein variabler Teil der Geldvergütung) und Soziales Zahlungen oder Leistungen (Leistungen).

Das Grundgehalt ist eine garantierte Vergütung des Arbeitnehmers für seine Arbeit in der Organisation, d. h. Vergütung für die Wahrnehmung dienstlicher Aufgaben am Arbeitsplatz in der in Stellenbeschreibungen oder Unternehmensstandards vorgesehenen Höhe und Qualität.

Das Grundgehalt bleibt über einen längeren Zeitraum konstant und hängt nicht direkt von der aktuellen Leistung des Mitarbeiters ab.

Boni oder Anreizzahlungen (der variable Teil der Barvergütung) sind in der Regel an Belohnungen für die Leistung eines Mitarbeiters gekoppelt. Dazu gehören Provisionszahlungen, Boni für die Planerfüllung, Gewinnbeteiligungen etc. Alles, was den variablen Teil des monetären Arbeitsentgelts ausmacht und zur Abrechnung der Leistung der Mitarbeiter dient und die Höhe des monetären Entgelts mit der Gesamtleistung des Unternehmens, des Bereichs oder des Mitarbeiters selbst verknüpft.

Als Leistungen oder Sozialleistungen gelten Vergütungen, die nicht im Zusammenhang mit der Quantität und Qualität der Arbeit stehen und die Arbeitnehmer für die Tätigkeit in einer bestimmten Organisation oder einem bestimmten Unternehmen erhalten. Zu den Leistungen gehören Krankenversicherung, bezahlter Urlaub, kostenloses Mittagessen, Entschädigung für Transportkosten und andere gesetzlich festgelegte oder für die Organisation einzigartige Sozialleistungen.

Die Entwicklung eines Grundgehalts (der konstante Teil der Geldvergütung) umfasst mehrere Phasen:

Beschreibung und Analyse von Arbeitsplätzen (Positionen).

Einstufung der Stellen (Positionen) nach unternehmensinternem Wert.

Tarifierung von Arbeitsplätzen (Positionen) und Festlegung der Gehaltsstufen.

Festlegung von Grundgehältern, Festlegung von Zulagen und Zulagen – Bildung eines Systems konstanter (Grund-)Löhne unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Marktwertanalyse.

In dieser Phase ist es notwendig, Personalkategorien zu identifizieren, für die unterschiedliche monetäre Vergütungssysteme entwickelt werden. Typischerweise gibt es Kern-, Support-, Wartungs- und Managementpersonal. Die Kategorisierung erfolgt in Bezug auf das Endprodukt des Unternehmens. Zu den Schlüsselkräften zählen Mitarbeiter, die direkt am Produktionsprozess (bei produzierenden Unternehmen) oder am Verkaufsprozess (bei Handelsunternehmen) beteiligt sind, d .

Hilfspersonal stellt die Aktivitäten des Hauptprozesses sicher und beteiligt sich indirekt an der Erstellung des Endprodukts, indem es Werkzeuge und Arbeitskräfte für den Hauptprozess erstellt.

Zum Servicepersonal zählen Mitarbeiter, die mit der Befriedigung der Belange des Unternehmens selbst befasst sind: Verwaltung, Buchhaltung, Werbung, Personaldienst etc.

Zu den Führungskräften zählen das obere und mittlere Management des Unternehmens.

Die Struktur und der Inhalt des Vergütungspakets sowie die Grundsätze der materiellen Vergütung für verschiedene Personalkategorien werden unterschiedlich sein, da der Beitrag verschiedener Kategorien zum Endprodukt unterschiedlich ist und es Unterschiede im Vergütungssystem geben sollte.

Beschreibung, Analyse und Klassifizierung von Arbeitsplätzen (Positionen)

Als Ergebnis dieser Arbeitsphase soll eine Vorstellung von den Funktionen einzelner Abteilungen und Positionen (Stellen) gewonnen und diese Vorstellung in den entsprechenden Unterlagen festgehalten werden.

Nachfolgend finden Sie die wichtigsten Informationsblöcke, auf deren Grundlage die Fragen der entsprechenden Fragebögen zur Durchführung der Stellenanalyse entwickelt werden:

Arbeitsort - Abteilung;

Berufsbezeichnung;

Position des Managers, Mitarbeiters;

Positionen des dem Arbeitnehmer direkt unterstellten Personals;

Hauptziel der Arbeit;

eine Liste der Hauptaufgaben und Verantwortlichkeiten des Arbeitnehmers;

Hauptleistungsindikatoren – Handelsumsatz, Größe der kontrollierten Finanzressourcen, Personalzahl, Produktivität usw.;

Informationen über den Einsatz spezieller Geräte oder Maschinen;

Informationen über die Notwendigkeit der Zusammenarbeit mit Menschen – innerhalb oder außerhalb der Organisation;

besondere Umstände wie ungünstige Arbeitszeiten, Geschäftsreisen, ungünstige und gefährliche Arbeitsbedingungen;

erforderliche Ausbildung und berufliche Qualifikationen – Mindest- und Wunschniveau;

Schulungsbedarf;

erforderliche Erfahrung – minimal und wünschenswert;

besondere Fähigkeiten oder Fertigkeiten, wie die Fähigkeit, mit Zahlen zu arbeiten, die Fähigkeit, klar zu sprechen usw.

Klassifizierung von Arbeitsplätzen (Positionen).

Basierend auf der Analyse der Funktionen von Arbeitsplätzen und Positionen wird der nächste Schritt durchgeführt – die Analyse und Klassifizierung von Arbeitsplätzen (Positionen) nach ihrem Wertgrad für das Unternehmen. Dabei kann es sich entweder um eine einfache Rangfolge nach intuitiven Kriterien oder um ein komplexes Verfahren zur multikriteriellen Bewertung und Punktevergabe für Positionen und Stellen handeln. Daher ist es notwendig, eine Liste von Positionen zu erhalten, die hierarchisch geordnet sind und sich im Umfang der Verantwortung, der Bedeutung der ausgeübten Funktionen, dem Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele und dem erforderlichen Qualifikationsniveau voneinander unterscheiden und die Intensität der Arbeit.

Ein einfacher Weg: Ranking nach dem allgemeinen Kriterium des unternehmensinternen Wertes einer Position:

Führen Sie eine hierarchische Rangfolge der Positionen durch (vom Generaldirektor bis zum Kurier).

Gruppieren Sie Positionen nach Kategorien (Top-Manager, Spezialisten, Manager, Servicepersonal, Nachwuchskräfte usw.);

Weisen Sie jeder Position Gehaltsstufen zu und berücksichtigen Sie dabei die „Gabel“ für jede Position.

Komplexe Methode: Bewertung der Positionen anhand ausgewählter Faktoren:

Identifizieren Sie mit einer Expertengruppe Schlüsselfaktoren für die Bewertung von Positionen (Komplexität der Arbeit, erforderliche Qualifikationen, Verantwortung, Spannung, Arbeitsbelastung usw.);

Bestimmen Sie die Gewichte der Bewertungsfaktoren.

Entwickeln Sie eine Bewertungsmatrix für jeden Faktor.

Führen Sie für jede Position ein Bewertungsverfahren für jeden Bewertungsfaktor durch.

Ranglistenplätze abhängig von der erreichten Punktzahl;

Bestimmen Sie „Gabeln“ für jede Position;

Weisen Sie jeder Position Gehaltsstufen zu.

Die Klassifizierung der Stellen (Positionen) bei der Energia-Gesellschaft erfolgte mittels einer Scoring-Methode anhand von Faktorpunkten.

Zunächst wurden Stellenbeschreibungen (Stellen) eingeholt, Stellenbeschreibungen und Dienststellenordnungen erarbeitet und anschließend die Stellenbeschreibungen analysiert.

Die Expertengruppe (Hauptspezialisten und Abteilungsleiter) identifizierte die wichtigsten Bewertungsfaktoren und die Bedeutung jedes Faktors bei der Beurteilung einer Position. Daraus ergaben sich folgende Faktoren:

Tabelle 13