Projektplan. Projektplanung. Grundlegendes Konzept. Merkmale der Ressourcenplanung

Projektmanagement ist eine Symbiose aus Technologie und der Kunst, eine einzigartige Aufgabe rechtzeitig und innerhalb des dafür vorgesehenen Budgets zu lösen. Damit das Projekt erfolgreich abgeschlossen werden kann, ist es notwendig, zwischen der Unternehmensleitung und dem RM eine Verständigung darüber zu erreichen, wie es umgesetzt wird, von wem, wann und welche Arbeiten durchgeführt werden müssen. Der Projektplan wird nicht als ein einzelnes Dokument betrachtet, sondern als eine ganze Reihe dokumentierter Lösungen, die die oben genannten Fragen beantworten. Ich präsentiere Ihnen einen Übersichtsartikel, der die Grundlagen der Projektplanungstechnologie untersucht.

Die Essenz der Projektplanung

Die Projektplanung umfasst viele miteinander verbundene Iterationen, deren Ergebnis ein einziger Masterplan ist. Unter Projektplan verstehen wir weiter das System der geplanten Aktivitäten, die als Ergebnis der Vorbereitung dokumentiert werden. Dieses System besteht aus Parametern, die auf besondere Weise miteinander verbunden sind und die die Lösung eines separaten Entwicklungsproblems gewährleisten. Diese Parameter werden auf Basis einer Reihe von Funktionsbereichen der Projekttätigkeit gebildet:

• Inhalt;
• Fristen;
• kosten;
• Personal;
• Lieferungen;
• Kommunikation;
• Risiken usw.

Der Plan ist ein Schlüsselelement des Projektmanagementsystems. Wenn es dem PM gelungen ist, detaillierte Planungsunterlagen zu erstellen, hat er das Recht, am Ende der Arbeiten mit einem garantierten Erhalt der geforderten Ergebnisse zu rechnen. Dafür müssen Timing, Ressourcen und andere Aspekte gut geplant werden. Bis ein Plan entwickelt ist, ist es unmöglich zu wissen, wie viel Geld und Zeit erforderlich sein werden, um eine einzigartige Aufgabe zu erledigen. Ohne einen Plan fehlen dem Manager praktisch Richtlinien für die Übereinstimmung der Arbeit mit den Projektzielen.

Sie müssen verstehen, dass die Planung letztendlich nicht immer zu positiven Ergebnissen führt, negative Schlussfolgerungen jedoch nicht weniger und manchmal sogar größere Vorteile bringen können. In jedem Fall steigt die Effizienz der Geldanlage und es kommt nicht zu einer „Verschwendung“ der erwirtschafteten Gewinne. Die Projektplanung legt den Grundstein für produktives Arbeiten und löst die folgenden Anwendungsprobleme.

1. Klären und erläutern Sie die Ziele und Ergebnisse der Veranstaltung.
2. Bestimmen Sie die Zusammensetzung und den Umfang der Arbeit.
3. Schätzen Sie Zeitrahmen und Budgetkosten.
4. Erstellen Sie einen Zeitplan und ein Budget für die Hauptphasen oder das gesamte Projekt.
5. Erstellen Sie eine verfeinerte Schätzung des Ressourcenbedarfs für jede Phase oder für die gesamte Aufgabe.
6. Erstellen Sie einen Ressourcenplan.
7. Führen Sie eine Risikobewertung durch und erstellen Sie einen Risikoreaktionsplan.
8. Erklären Sie dem Kunden die Einzelheiten der Veranstaltung.
9. Vereinbaren Sie den Plan mit den Hauptteilnehmern.
10. Verteilen Sie die Verantwortung für Arbeit und Aufgaben unter den Teilnehmern.
11. Genehmigen Sie den Masterplan.
12. Klären Sie Interaktionspläne und Planungsmanagementverfahren.

Ort des Projektmanagementplans in der Phase seines Lebenszyklus. Quelle: PMBOK 5-Leitfaden

Der Platz von Planungsprozessen unter anderen Prozessen der Projektumsetzung. Quelle: PMBOK 5-Leitfaden

Die Projektplanung kann nicht in der Luft gelassen werden. Ihm geht die Initiierung voraus, und das Ergebnis dieser Prozesse ist die tatsächliche Ausführung des Projekts. Und wir erkennen eine Reihe wichtiger Punkte bei der Planung an:

• an einen bestimmten Zeitpunkt im Lebenszyklus einer einzelnen Aufgabe und an deren bedeutenden Zeitraum gebunden (siehe die oben gezeigten Diagramme);
• iterativ – endet nicht, nachdem die Pläne geschrieben wurden, erfordert eine regelmäßige Aktualisierung bis zur aktiven Abschlussphase;
• umfassend – nicht auf ein Tool beschränkt, sondern umfasst eine Reihe von Tools und relevanten Ausgabedokumenten.

Erweiterte Zusammensetzung der Planungsprozesse

Der Projektplan unterscheidet sich vom Projektmanagementplan und den damit verbundenen Planungsprozessen. Wie wir bereits definiert haben, verstehen wir im weitesten Sinne unter Plan ein vorab geplantes System von Aktivitäten, für das die Reihenfolge der Ausführung, die Reihenfolge und der Zeitpunkt der Arbeit festgelegt sind. Im engeren Sinne ist ein Plan ein Dokument, das die Reihenfolge der geplanten Maßnahmen und Fristen für die Umsetzung widerspiegelt. Ein Projektmanagementplan ist das Ergebnis geregelter Planungsverfahren (Prozesse), bei dem das Steuerungselement durch regelmäßige, geregelte Verfahren zur Erstellung von Plänen als Dokumente übernommen wird.

Definitionen grundlegender Planungskonzepte von PMI. Quelle: PMBOK 5-Leitfaden

Die Veranstaltungsplanung umfasst zwei Gruppen von Prozessen: Prozesse zur direkten Entwicklung von Plänen und Hilfsverfahren. Das Ergebnis eines Entwicklungsblocks ist ein Dokument, das als Masterprojektplan bezeichnet wird. Es umfasst einen Kalenderplan, ein Veranstaltungsbudget und eine Reihe weiterer Dokumente. Die Zusammensetzung und der Inhalt der Arbeit sowie die für ihre Umsetzung erforderlichen Ressourcen bestimmen die Reihenfolge, Dauer und Höhe der Kosten für ihre Herstellung.

Die Planung potenzieller Risiken (Erkennung, Identifizierung und Bewertung) und deren Management beeinflussen nicht nur die Entwicklung des Zeitplans, sondern auch den Haushaltsbedarf. Die Klärung der Ziele, die Definition der Grenzen der einzelnen Aufgabe sowie die Strukturierung des Teams und der Verantwortlichkeiten legen den Grundstein für eine sinnvolle Projektplanung. Als nächstes stellen wir Ihnen ein Modell der Zusammenhänge zwischen den Hauptabläufen der betrachteten Prozesse vor.

Modell von Planungsprozessen im Projektmanagement

Es ist bekannt, dass gemäß dem PMI-Standard fast jeder Abschnitt des PMBOK-Leitfadens einen ganzen Block der Planung zuordnet. Basierend auf dem oben dargestellten Diagramm ist dies ganz natürlich. Der PMBOK-Abschnitt „Projektintegrationsmanagement“ zeigt das umfassendste Bild des Planungsmanagements und der Erstellung eines einzigen Masterplans. Unten finden Sie einen lokalen Block des Datenflussdiagramms für die Entwicklung des Event-Management-Plans.

Datenflussdiagrammblock für die Entwicklung des lokalen Projektmanagementplans

Der oben dargestellte visuelle Block ist aus mehreren Gründen bemerkenswert. Die Wissensbasis zum Projektmanagement, alle in diesem Bereich gesammelten Erfahrungen und Vorschriften sind für den Planungserfolg unerlässlich. Dies gilt auch für Standards, Software, Organisationsstruktur und -kultur, Managementmethoden, Infrastruktur usw. Die Charta ist ein wichtiger Leitfaden für die Planung. Diese Prozesse sind die Grundlage für die Integration in den Masterplan und bieten folgende Inputs für die Entwicklung seiner finalen Fassung:

• Projektparameter-Managementpläne;
• grundlegende Pläne für Inhalt, Kosten und Zeitplan;
• Planaktualisierungen.

Phasen der Entwicklung eines Kalenderplans

Wie wir uns erinnern, basiert das Projektmanagement auf „drei Säulen“: Arbeitsinhalt, Einschränkungen und Risiken. Wenn ein Manager weiß, wie er mit diesen drei Parametern gut umgeht, dann gibt es für ihn keine unlösbaren Aufgaben. Betrachten wir die Entwicklung eines Kalenderplans aus der Perspektive dieser drei Positionen und unterteilen diesen Prozess in Phasen. Als Inhalt der Arbeit bezeichnen wir die erste und zweite Phase.

1. Die Phase der Festlegung und Erstellung des Werkverzeichnisses. Nicht selten passieren Fehler, weil es nicht möglich ist, alle Arbeiten auf einmal zu präsentieren. Um die Zusammensetzung von Vorgängen qualitativ zu bestimmen, ist es sinnvoll, die Grundlagen der Methode der sequentiellen Arbeitszerlegung zu nutzen.
2. Die Phase der Festlegung der Projektdurchführung im Hinblick auf die Reihenfolge und Dauer der Arbeiten, die von der Technologie ihrer Umsetzung abhängen. Um ein qualitativ hochwertiges Ergebnis dieser Phase zu erzielen, eignet sich die bereits erwähnte Methode der sequentiellen Zerlegung von Aufgaben und die fachmännische Beurteilung der Arbeitsdauer mit Methoden wie beispielsweise Brainstorming.
3. Ermittlung der Ressourcenverfügbarkeit. Die Veranstaltung nutzt eine Vielzahl von Ressourcen: Finanzen, Material, Arbeit, Informationen usw. Aus Sicht der finanziellen Ressourcen ist es notwendig, den Arbeitsplan mit dem Finanzierungsplan zu verknüpfen. Das Konzept der knappen Ressourcen wird eingeführt: einzigartige Spezialisten und Kapazitäten. Dies prägt den Ablauf und die Dauer der Arbeit.
4. Definition externer Einschränkungen. Zu diesen Einschränkungen zählen Saisonalität, technologische Prozesse zur Ausrüstungsversorgung und verschiedene externe Ereignisse. Berücksichtigt man als Beispiel besondere Wünsche des Kunden (für bestimmte Partner) oder externe Ereignisse (z. B. die zeitliche Abstimmung der Fertigstellung einer Etappe mit einem Nationalfeiertag), so werden solche Ereignisse in die Veranstaltung einbezogen die Form von Meilensteinen.
5. Die Phase der Erstellung eines Risikoreaktionsplans. Wir analysieren Projektrisiken und entwickeln einen Reaktionsplan für die wichtigsten Bedrohungen. Unter Berücksichtigung dieses Plans finalisieren wir dann den Zeitplan.

Die dritte und vierte Stufe beziehen sich auf Restriktionspositionen, die fünfte Stufe auf Risiken. Zwei Reaktionsgrundlagen (aktiv und passiv) bestimmen den Zeitpunkt der Entscheidung und deren Einbeziehung in den Projektplan. Aktive Reaktion bedeutet, dass wir zusätzliche Arbeiten in den Zeitplan aufnehmen, um Risiken zu minimieren. Dies kann sich auf den Zeitpunkt anderer Arbeiten auswirken.

Als Beispiel können wir ein Projekt zur Markteinführung eines neuen Dienstes betrachten. Nehmen wir an, das Risiko einer mangelnden Nachfrage auf dem Markt wurde erkannt. Um dieses Risiko zu minimieren, müssen dann zusätzliche Untersuchungen durchgeführt und diese Arbeiten in den Zeitplan aufgenommen werden. Passive Reaktion impliziert die Bildung zusätzlicher finanzieller Reserven für identifizierte Risiken. Die Phasen der Entwicklung eines Zeitplans können auch in der unten dargestellten logischen Reihenfolge dargestellt werden.

Logische Reihenfolge für die Entwicklung eines Zeitplans

Grundlegende Projektplanungsaktivitäten

Um einen Masterplan zu erstellen, führt der Projektmanager eine Reihe von Planungsiterationen durch. Bei der Durchführung von Planungsprozessen entstehen wichtige Instrumental- und Abschlussdokumente, die zusammen den Masterplan ergeben. Unter ihnen:

• hierarchische Arbeitsstruktur (PSP);
• netzwerkdiagramm;
• Qualitätsmanagementplan;
• Projektplan;
• Budget;
• Organigramm;
• Gefahrenregister;
• Kommunikationsplan;
• Masterprojektplan.

Visuelles Modell von Projektplanungsprozessen

Oben sehen Sie ein Modell der Planungsprozesse für eine Projektaufgabe. Die vollständige Zusammensetzung der Prozesse können Sie dem Diagramm entnehmen. Poolbahnplanungsprozesse sind mit fast allen Bereichen des Projektmanagements verknüpft. Viele der im Modell spezifizierten Prozesse werden die Möglichkeit haben, in separaten Artikeln auf unserer Website vorgestellt zu werden. In diesem Material konzentrieren wir uns kurz auf wichtige Planungsverfahren.

1. Der Umfangsdefinitionsprozess wird durchgeführt, um den Umfang des Projekts und seine Grenzen mit einer Beschreibung seines Produkts zu klären. Der Prozess beginnt mit der Klärung der Ziele der Veranstaltung, deren Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie und der Betrachtung variabler Umsetzungsansätze. Dem PM muss klar sein, welche Arbeiten außerhalb des Projektumfangs liegen und welche Produktanforderungen gelten.
2. Der Prozess der Bestimmung des Arbeitsumfangs. Die im vorangegangenen Prozess gelegten Grundlagen werden in die gesamte Bandbreite notwendiger Maßnahmen weiterentwickelt, um erfolgreich zu sein. Ihre Struktur und Zusammensetzung stehen im Zusammenhang mit dem Hauptziel des Projekts. Der WBS ist das Hauptinstrument, mit dem der PM das Problem des vorliegenden Prozesses löst.
3. Festlegung von Arbeitsverhältnissen. Der logische Arbeitsablauf ist Gegenstand und Zweck dieses Prozesses. Das beste Werkzeug und Ergebnis der Prozessimplementierung ist ein Netzwerkmodell (Diagramm, Graph), das mit der PERT- und CPM-Methode erstellt und optimiert wird.
4. Der Prozess der Schätzung der Arbeitsdauer. Die Prognose der Dauer jeder im WBS- und Netzwerkmodell enthaltenen Aktivität erfolgt auf der Grundlage verschiedener Ansätze. Die Hauptmethoden sind Bewertungsmethoden, die auf Analogien basieren, „Bottom-up“, von den Ausführenden, Experten- und parametrische Bewertung.
5. Der Prozess der Beurteilung des Ressourcenbedarfs. Der Zweck des Prozesses besteht darin, die erforderliche Menge an Personal, Maschinenressourcen und Mechanismen zu bestimmen. Ressourcen werden in Gruppen eingeteilt: erneuerbar, verbrauchbar und finanziell.
6. Vorgehensweise zur Entwicklung eines Kalenderplans. Der Prozess wird durchgeführt, um den voraussichtlichen Zeitpunkt einzelner Arbeiten und des Projekts als Ganzes zu bestimmen. Die Frage der Detaillierung des Plans ist wichtig. Die Tiefe der Ausarbeitung sollte ausreichen, damit der Projektmanager den Arbeitsfortschritt und die Erledigung der zugewiesenen Aufgaben kontrollieren kann.
7. Entwicklung eines Masterprojektplans. Es vereint alle Ergebnisse der Veranstaltungsplanung in einem einzigen Integrationsdokument des Projekts.

In diesem Artikel haben wir uns mit dem „maximalen Satz“ an Verfahren und Dokumenten vertraut gemacht, die einen Projektplan erstellen. In der Praxis, insbesondere wenn das Projekt mittleren oder kleinen Umfangs und regelmäßiger Natur ist, ist häufig kein übermäßiger Planungsaufwand erforderlich. In solchen Fällen können Sie sich auf Standardplanungslösungen und unvollständige Unterlagen beschränken. Gleichzeitig ist es kaum möglich, auf einen grundlegenden Dokumentarfilm in einem konsolidierten Plan zu verzichten, und der Aufwand, der für seine Entwicklung aufgewendet wird, zahlt sich reichlich aus.

Grundsätze der Projektplanung.

Projektstrukturplan.

Projektplanung nach Zeitvorgaben.

Methoden zur Projektnetzwerkplanung.

Organisation der Projektplanungsarbeiten.

Projektmanagement: Lehrbuch / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, M.V. Karkavin. – Rostow n/a: Phoenix, 2009. – S.177-212.

Mazur I.I. Projektmanagement: Lehrbuch. Handbuch für Studierende der Fachrichtung „Organisationsmanagement“/I.I. Mazur [und andere]. ; herausgegeben von I.I. Mazura und V.D. Shapiro. – 6. Aufl., gelöscht. - M.: Verlag "Omega-L", 2010. -960 S.

Der Kern der Planung besteht darin, Ziele und Wege zu deren Erreichung festzulegen, basierend auf der Bildung einer Reihe von Arbeiten (Ereignissen, Aktionen), die ausgeführt werden müssen, dem Einsatz von Methoden und Mitteln zur Umsetzung dieser Arbeiten und der Verknüpfung der für ihre Umsetzung erforderlichen Ressourcen und Koordinierung der Aktionen der am Projekt beteiligten Organisationen.

Planentwicklungsaktivitäten umfassen alle Phasen der Projekterstellung und -ausführung. Es beginnt mit der Beteiligung des Projektleiters (Projektmanager) an der Entwicklung des Projektkonzepts, geht über die Auswahl strategischer Entscheidungen für das Projekt bis hin zur Ausarbeitung seiner Details, einschließlich der Erstellung von Vertragsvorschlägen und der Vertragsabwicklung , Ausführung der Arbeiten und endet mit der Fertigstellung des Projekts.

In der Planungsphase werden alle notwendigen Parameter für die Projektumsetzung festgelegt:

Dauer für jedes der kontrollierten Elemente des Projekts,

der Bedarf an Arbeitskräften, materiellen, technischen und finanziellen Ressourcen,

Lieferzeiten für Rohstoffe, Materialien, Komponenten und technologische Ausrüstung,

Zeitpunkt und Umfang der Beteiligung von Planungs-, Bau- und anderen Organisationen.

Projektplanungsprozesse und -verfahren müssen die Machbarkeit des Projekts innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens zu minimalen Kosten, im Rahmen der Standardressourcenkosten und mit angemessener Qualität gewährleisten.

In einem gut organisierten Projekt sollte ein bestimmtes Leitungsorgan für die Umsetzung jedes Ziels verantwortlich sein: der Projektmanager für alle Ziele (Projektmission), verantwortliche Ausführende für private Ziele usw. Das heißt, der Baum der Projektziele muss übereinstimmen mit der Struktur der für das Umsetzungsprojekt verantwortlichen Organisationseinheit. Zu diesem Zweck wird eine sogenannte Verantwortungsmatrix entwickelt, die die funktionalen Verantwortlichkeiten der Projektdurchführenden definiert und angibt, für deren Umsetzung sie persönlich verantwortlich sind.

Je höher die Ebene des Leitungsorgans ist, desto allgemeinere, aggregierte Indikatoren werden verwendet, um Entscheidungen über die Führung nachgeordneter Einheiten zu treffen. Mit zunehmender Hierarchieebene nimmt der Zeitabstand zwischen der Erteilung geplanter Aufgaben, der Überwachung ihrer Ausführung usw. zu. Darüber hinaus arbeiten untergeordnete Einheiten in den Intervallen zwischen Eingriffsmomenten (Erteilung geplanter Aufgaben, Festlegung von Benchmarks usw.) unabhängig. unabhängig davon, ob sich die Einheiten auf derselben oder benachbarten Ebene befinden. Das unabhängige Funktionieren der Abteilungen muss durch bestimmte Ressourcenreserven gewährleistet sein, die auch geplant werden müssen.

Der Hauptzweck der Planung besteht darin, ein Modell für die Projektumsetzung zu erstellen. Es ist notwendig, die Aktivitäten der Projektteilnehmer zu koordinieren, mit ihrer Hilfe wird die Reihenfolge festgelegt, in der die Arbeiten ausgeführt werden sollen usw.

Planung ist eine Reihe miteinander verbundener Verfahren. Die erste Phase der Projektplanung ist die Entwicklung erster Pläne, die die Grundlage für die Entwicklung des Projektbudgets, die Ermittlung des Ressourcenbedarfs, die Organisation der Projektunterstützung, den Abschluss von Verträgen usw. bilden. Die Projektplanung geht der Steuerung des Projekts voraus und ist die Grundlage für dessen Umsetzung , da ein Vergleich zwischen Plan- und Ist-Indikatoren durchgeführt wird.

Die Planung ist einer der wichtigsten Prozesse für ein Projekt, da das Ergebnis seiner Umsetzung in der Regel ein einzigartiges Objekt, Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung ist. Umfang und Detailliertheit der Planung richten sich nach der Nützlichkeit der durch den Prozess gewonnenen Informationen und hängen vom Inhalt (der Absicht) des Projekts ab.

Der Planungsprozess selbst kann nicht vollständig algorithmisiert und automatisiert werden, da er viele unsichere Parameter enthält und häufig von Zufallsfaktoren abhängt. Daher können sich die im Rahmen der Planung vorgeschlagenen Planoptionen unterscheiden, wenn sie von verschiedenen Teams entwickelt werden, deren Spezialisten die Auswirkungen externer Faktoren auf das Projekt unterschiedlich einschätzen.

ZU Hauptprozesse Die Planung umfasst:

Planung und Dokumentation des Projektumfangs;

Erstellung von Kostenvoranschlägen, Bewertung der Kosten der für die Fertigstellung des Projekts erforderlichen Ressourcen;

Definition der Arbeit, Erstellung einer Liste spezifischer Arbeiten, die das Erreichen der Projektziele sicherstellen;

Anordnung (Reihenfolge) der Arbeit, Identifizierung und Dokumentation technologischer Abhängigkeiten und Arbeitseinschränkungen;

Einschätzung der Arbeitsdauer, der Arbeitskosten und anderer Ressourcen, die zur Durchführung einzelner Arbeiten erforderlich sind;

Terminkalkulation, Analyse technologischer Abhängigkeiten der Arbeitsausführung, Arbeitsdauer und Ressourcenbedarf;

Ressourcenplanung, bei der bestimmt wird, welche Ressourcen (Personen, Ausrüstung, Materialien) und in welchen Mengen für die Fertigstellung der Projektarbeit erforderlich sind. Bestimmen, in welchem ​​Zeitrahmen die Arbeiten unter Berücksichtigung begrenzter Ressourcen abgeschlossen werden können;

Budgetierung, Verknüpfung geschätzter Kosten mit bestimmten Arten von Aktivitäten;

Erstellen (Entwickeln) eines Projektplans, Sammeln der Ergebnisse anderer Planungsprozesse und Zusammenführen in einem gemeinsamen Dokument.

Hilfsprozesse nach Bedarf durchgeführt. Diese beinhalten:

Qualitätsplanung, Definition von Qualitätsstandards, die für ein bestimmtes Projekt geeignet sind, und Suche nach Wegen, diese zu erreichen;

Organisationsplanung (Design), Definition, Erhebung, Dokumentation und Verteilung von Projektrollen, Verantwortlichkeiten und Berichtsbeziehungen;

Auswahl des Personals, Bildung eines Projektteams in allen Phasen des Projektlebenszyklus, Rekrutierung der erforderlichen Humanressourcen, die in das Projekt einbezogen werden und darin arbeiten;

Planung der Kommunikation, Ermittlung des Informations- und Kommunikationsbedarfs der Projektteilnehmer: Wer benötigt welche Informationen, wann und wie sollen sie ihnen übermittelt werden;

Identifizierung und Bewertung von Risiken, Bestimmung, welcher Unsicherheitsfaktor und in welchem ​​Ausmaß den Projektfortschritt beeinflussen kann, Bestimmung günstiger und ungünstiger Szenarien für die Projektumsetzung, Dokumentation von Risiken;

Beschaffungsplanung, Festlegung, was, wie, wann und mit wem gekauft und geliefert werden soll;

Planungsvorschläge, Dokumentation von Produktanforderungen und Identifizierung potenzieller Lieferanten.

Die Festlegung der Planungsebenen ist ebenfalls Gegenstand der Planung und wird für jedes einzelne Projekt unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten, seines Umfangs, seiner Geographie, seines Zeitplans usw. durchgeführt.

Dabei werden Art und Anzahl der Planungsebenen entsprechend den zugeordneten Arbeitspaketen für das Projekt sowie deren inhaltliche und zeitliche Zusammenhänge festgelegt.

Pläne (Grafiken, Netzwerke) als Ausdruck der Ergebnisse von Planungsprozessen sollten zusammen eine Art Pyramidenstruktur bilden, die die Eigenschaft hat, Informationen zu aggregieren, differenziert nach Ebenen des Bewusstseinsmanagements, gestaffelt nach Entwicklungsperioden (kurzfristig, mittelfristig und langfristig). -Begriff). Die Planungsebenen und das Plansystem sollten nach Feedback-Prinzipien aufgebaut sein, die einen ständigen Vergleich der Plandaten mit den Ist-Daten gewährleisten und eine große Flexibilität, Relevanz und Effizienz aufweisen.

Planung ist der Prozess der Zuweisung und Zuweisung von Ressourcen (Material und Personal) unter Berücksichtigung der Kosten und der Zeit des Projektabschlusses. Die Planung ist einer der wichtigsten Prozesse für ein Projekt, da das Ergebnis seiner Umsetzung in der Regel ein einzigartiges Objekt, Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung ist.

Basic Planungsfunktionen sind unten angegeben.

Bedürfnisse in überschaubare Aufgaben umwandeln. Das Projekt erscheint zunächst in Form von mit dem Kunden entwickelten und vereinbarten Anforderungen. Der Zweck der Planung besteht darin, diese Anforderungen als eine Reihe von Einzelaufgaben darzustellen, deren Umsetzung gesteuert werden kann.

Ermittlung der benötigten Ressourcen. Detaillierte Pläne bestimmen die Anzahl der Personen, die benötigte Ausrüstung und die Betriebsbedingungen, die für die Fertigstellung des Projekts erforderlich sind.

Koordination der Teamarbeit am Projekt. Sehr oft wird ein Projekt in einzelne Aufgaben aufgeteilt, die parallel erledigt werden können. Pläne ermöglichen die Koordinierung dieser Aktivitäten, indem sie festlegen, wer was wann tut.

Einschätzung möglicher Risiken. Obwohl bei der Anforderungsformulierung einige Risiken identifiziert werden können, werden viele weitere nach der detaillierten Planung entdeckt. Wenn Sie wissen, dass diese Risiken bestehen, können Sie sie früher erkennen (falls sie eintreten) und sich darauf vorbereiten, sie anzugehen.

Alarm, wenn Probleme auftreten. Eine Abweichung vom Plan dient als Signal dafür, dass Probleme aufgetreten sind. Pläne sind kein Dogma, das bedingungslos befolgt werden muss. Für den Projektmanager handelt es sich eher um Annahmen und eine Vergleichsbasis. Entspricht das Projekt nicht den Erwartungen, muss der Plan entsprechend angepasst werden.

Gruppe Planungsprozesse in Abb. dargestellt. 3.10. Diese Prozesse können wiederholt werden und sind Teil eines iterativen Vorgehens, bis ein bestimmtes Ergebnis erreicht ist. Wenn beispielsweise das ursprüngliche Fertigstellungsdatum des Projekts nicht akzeptabel ist, werden die erforderlichen Ressourcen, die Kosten und manchmal auch der Inhalt des Projekts berücksichtigt ( Projektmanagement-Prozessgruppen

Planungsprozessgruppe

Projekt Personalmanagement

Planung

Entwicklung eines Personalmanagementplans technische Ressourcen

Definition

Projektzeitmanagement

Definition

Operationen

Kontrolle

Integrität

Beschaffungsplanung

Projektkostenmanagement^

Geschätzte Kosten

Projektqualitätsmanagement

Entwicklung eines Projektmanagementplans

Definition

Sequenzen

Operationen

Betriebsressourcen

Planung

Qualität

Dauer

Operationen

Entwicklung

Zeitpläne

Projektrisikomanagement

Definition

Planung

Management

Risiko

Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse

Durchführung quantitativer Risikoanalysen

Planung von Reaktionen auf Risiken

Reis. TEUFLISCH. Planungsprozesse

Das Projekt muss geändert werden. Das Ergebnis sind in diesem Fall die vereinbarten Laufzeiten, Volumina, Ressourcenumfang, Budget und Inhalte des Projekts entsprechend seinen Zielen.

Planung ist eine notwendige Voraussetzung für die Erledigung jeder Aufgabe, selbst der einfachsten. Eine unzureichende Planung kann zum Scheitern des Projekts oder zu unangemessenen Ergebnissen im Projektumfeld führen.

Die Planung erfolgt in der einen oder anderen Form über die gesamte Projektlaufzeit. Zu Beginn des Lebenszyklus eines Projekts wird in der Regel ein informeller erster Plan entwickelt – eine grobe Vorstellung davon, was erreicht werden muss, damit das Projekt umgesetzt werden kann. Die Projektauswahlentscheidung basiert größtenteils auf Bewertungen dieses ursprünglichen Plans. Die formale und detaillierte Projektplanung beginnt nach der Entscheidung zur Umsetzung.

Die Planung besteht aus der Erstellung des Folgenden Pläne:

• Ausführung der Arbeit, einschließlich Beurteilung ihrer Arbeitsintensität und Fristen;
• Verwaltung des Inhalts und Umfangs der Arbeit;
• organisatorische Struktur;
• Konfigurationsmanagement;
• Qualitätsmanagement;
• Risikomanagement;
• Beschaffungsmanagement;
• Zertifizierung der Designergebnisse und der Aktivitäten der Ausführenden.

Definition Planungsebenen ist ebenfalls Gegenstand der Planung und wird für jedes einzelne Projekt unter Berücksichtigung seiner Besonderheiten, seines Umfangs, seiner Geographie, seines Zeitplans usw. durchgeführt. Dabei werden Art und Anzahl der Planungsebenen entsprechend den zugeordneten Arbeitspaketen für das Projekt sowie deren inhaltliche und zeitliche Zusammenhänge festgelegt.

Pläne (Grafiken, Netzwerke) als Ausdruck der Ergebnisse von Planungsprozessen sollten in ihrer Gesamtheit eine Art Pyramidenstruktur bilden, die die Eigenschaft hat, nach Ebenen des Bewusstseinsmanagements differenzierte Informationen zu aggregieren, und nach Entwicklungsperioden (kurzfristig, mittelfristig) gestaffelt sein -fristig und langfristig). Die Planungsebenen und das Plansystem müssen nach Feedback-Prinzipien aufgebaut sein, einen ständigen Vergleich der Plandaten mit den Ist-Daten gewährleisten und über große Flexibilität, Relevanz und Effizienz verfügen.

Netzwerkpläne werden konsolidiert, da der allgemeine Netzwerkplan aus vielen privaten Netzwerkplänen besteht. In jedem dieser privaten Pläne wird der längste Weg ermittelt. Diese Pfade ersetzen dann einzelne Teile des Netzwerks. Mit Hilfe einer solchen schrittweisen Aggregation werden mehrstufige Netzpläne erstellt (Abb. 3.11). Normalerweise gibt es einen konzeptionellen Plan, einen strategischen Plan für die Projektumsetzung und taktische (detaillierte, operative) Pläne.

Netzwerkplan mit mehreren Projekten (für die Geschäftsleitung)

Level 1

Stufe 3

Level 2

Netzwerkplan mit wesentlichen Etappen (Meilensteinen)

Detaillierter Netzwerkplan

Reis. 3.11.Mehrstufige Netzwerkpläne

Konzeptionelle Planung, das zu einem konzeptionellen Plan führt, ist der Prozess der Entwicklung grundlegender Projektdokumentation, technischer Anforderungen, Kostenvoranschläge, detaillierter Zeitpläne, Kontroll- und Managementverfahren. Die konzeptionelle Planung erfolgt früh im Projektlebenszyklus.

Strategische Planung ist der Prozess der Entwicklung strategischer, integrierter, langfristiger Pläne.

Ausführlich (operativ, taktische) Planung verbunden mit der Entwicklung taktischer, detaillierter Pläne (Zeitpläne) auf Basis der hierarchischen Arbeitsstruktur (PSP) für die operative Führung

auf der Ebene der verantwortlichen Ausführenden.

Planen Sie das Content-Management. Eine der häufigsten „Krankheiten“ von Softwareprojekten heißt „schleichender Featureismus“ wenn an die ursprünglich entworfene Hütte für einen geliebten Hund zunächst ein Schuppen zur Aufbewahrung von Gartengeräten und dann für seinen Besitzer ein mehrstöckiges Haus angebaut wird. Und sie versuchen, all dies auf demselben Fundament und aus denselben Materialien aufzubauen. Dieser Ansatz war die Todesursache für viele Softwareentwicklungsprojekte. Sobald es möglich war, die WBS – die hierarchische Struktur der Arbeit – zu stabilisieren und zu vereinbaren, ist es notwendig, sie weiterzuentwickeln Projektumfang-Managementplan, wofür Sie:

• Quellen von Änderungswünschen identifizieren;
• ein Verfahren zur Analyse, Bewertung und Genehmigung/Ablehnung von Inhaltsänderungen festlegen;
• das Verfahren zur Dokumentation von Inhaltsänderungen festlegen;
• Legen Sie das Verfahren zur Benachrichtigung über inhaltliche Änderungen fest. Die erste Aufgabe, die bei der Analyse einer Anfrage gelöst werden muss

für Änderungen – Identifizieren Sie Änderungsobjekte: Anforderungen, Architektur, Datenstrukturen, Quellcodes, Testskripte, Benutzerdokumentation usw. Anschließend müssen die Änderungen in allen identifizierten Objekten detailliert entworfen und beschrieben werden. Abschließend sollten die Kosten für die Durchführung dieser Änderungen, das Testen der Änderungen und ihre Auswirkungen auf den Projektzeitplan bewertet werden. Diese Arbeit erfordert einen teilweise erheblichen Zeitaufwand verschiedener Spezialisten: Analysten, Designer, Entwickler, Tester sowie eines Projektmanagers und muss daher im Plan berücksichtigt werden.

Organisationsstrukturplanung.Organisatorische Struktur- Dies ist eine vereinbarte und genehmigte Verteilung der Rollen, Verantwortlichkeiten und Ziele der wichtigsten Projektteilnehmer. Es muss unbedingt Folgendes enthalten:

• ein System von Arbeitsbeziehungen zwischen Projektarbeitsgruppen;
• Reporting-System;
• Beurteilung des Projektfortschritts;
• Entscheidungssystem.

Es sollte daran erinnert werden, dass die Organisationsstruktur des Projekts ein „lebender“ Organismus ist. Es beginnt bereits in der Planungsphase Gestalt anzunehmen und sollte sich im Laufe des Projekts ändern. Die Instabilität der Organisationsstruktur (häufiger Wechsel der Darsteller) kann zu einem ernsthaften Problem im Projektmanagement werden, da Ersatzkosten anfallen, die durch den Zeitpunkt bestimmt werden, zu dem ein neuer Teilnehmer in den Projektkontext eintritt.

Planung für das Konfigurationsmanagement. Einer der wichtigen Software-Produktionsprozesse ist Konfigurationsmanagement.Über dieses Wissensgebiet wurde mehr als ein Buch geschrieben. Wir werden hier nur darüber sprechen, wie diese Arbeit geplant werden sollte. Der Prosollte Folgendes umfassen:

• Arbeiten Sie daran, ein einziges Repository für die gesamte Projektdokumentation und den entwickelten Programmcode sicherzustellen und so die Sicherheit und Wiederherstellung von Projektinformationen nach einem Fehler zu gewährleisten;
• Arbeit an der Einrichtung von Workstations und Servern, die von Projektteammitgliedern verwendet werden;
• Arbeiten, die erforderlich sind, um die Zusammenstellung von Zwischenversionen des Systems sowie seiner endgültigen Version zu organisieren.

Diese Arbeiten werden in der Regel von einem Konfigurationsingenieur durchgeführt. Wenn das Projekt klein ist, kann diese Rolle zusätzlich für einen der Programmierer oder den Projektmanager vorgesehen sein. Diese Arbeit auf alle Projektbeteiligten zu „verteilen“ ist erstens wirkungslos. Die Installation und Konfiguration von Entwicklungsumgebungen wie Datenbanken und Anwendungsservern erfordert spezifische Kompetenzen und Kenntnisse über bestimmte Produktversionen. Wenn alle Entwickler diese Fähigkeiten erlernen müssen, wird dies zu viel Arbeitszeit kosten. Zweitens kann die „Ausweitung“ der Konfigurationsmanagementarbeit zu kollektiver Verantwortungslosigkeit führen, wenn niemand weiß, warum das „Projekt nicht funktionieren wird“ und wie ein „Rollback“ zur vorherigen Version durchgeführt werden kann.

Das Konfigurationsmanagement kann deutlich komplexer werden, wenn das Projektteam parallel zur Entwicklung neuer Produktfunktionalitäten mehrere Releases dieses Produkts unterstützen muss, die zuvor von verschiedenen Kunden installiert wurden, diese Arbeiten jedoch im Projekt berücksichtigt werden müssen planen.

Qualitätsmanagementplanung. Ein weiteres grundlegendes Wissensgebiet im Software Engineering ist die Qualitätssicherung. Es gibt unterschiedliche Meinungen darüber, was Softwarequalität ist und wie man sie effektiv sicherstellen kann. Beschränken wir uns auf die Aussage, dass Qualitätssicherung eine ziemlich wichtige Arbeit ist, die im Voraus geplant und während des gesamten Softwareprojekts und nicht nur während der Abnahmetests durchgeführt werden muss.

Bei der Planung dieser Arbeiten muss man sich darüber im Klaren sein, dass das Projektprodukt nicht die höchstmögliche Qualität haben sollte, die in einer endlichen Zeit unerreichbar ist. Die erforderliche Qualität eines Produkts wird durch die Anforderungen an es bestimmt. Die Hauptaufgabe der Qualitätssicherung besteht nicht darin, Fehler im fertigen Produkt zu suchen (Outputkontrolle), sondern sie im Produktionsprozess zu verhindern.

Qualitätsmanagementplan sollte folgende Arbeiten umfassen:

• objektive Überprüfung der Übereinstimmung von Softwareprodukten und technologischen Abläufen mit geltenden Standards, Verfahren und Anforderungen;
• Qualitätsabweichungen identifizieren, deren Ursachen ermitteln, Maßnahmen zu deren Beseitigung ergreifen sowie die Umsetzung der getroffenen Maßnahmen und deren Wirksamkeit überwachen;
• Bereitstellung unabhängiger Informationen für die Geschäftsleitung über Nichtkonformitäten, die nicht auf Projektebene behoben werden.

Klärung des Inhalts und der Zusammensetzung der Arbeit. Die Klärung des Inhalts (Zerlegung) des Projekts ist einer der wichtigsten Bestandteile der Projektmanagementdisziplin. Die Detaillierung ermöglicht es beispielsweise, die Gesamtkosten eines Projekts anhand der Gesamtkosten seiner einzelnen Arbeiten abzuschätzen. Das Ergebnis der Detaillierung des Projektinhalts ist Projektstrukturplan(Projektstrukturplan – WBS). In den meisten Fällen ist diese Struktur hierarchisch. Gleichzeitig ist der Detaillierungsprozess selbst Projektstrukturplan, d.h. Aktivität zum Erstellen einer detaillierten Struktur von Arbeits- oder Projektaufgaben.

Hierarchische Struktur der Arbeit(WBS) ist eine ergebnisorientierte Aufschlüsselung der vom Projektteam geleisteten Arbeit zur Erreichung der Projektziele und erforderlichen Ergebnisse. Mit seiner Hilfe wird der gesamte Inhalt des Projekts strukturiert und festgelegt. Jede nachfolgende Ebene der Hierarchie spiegelt eine detailliertere Definition der Projektelemente wider. Grundlage für die Entwicklung des WBS ist das Projektkonzept, das die Projektprodukte und deren Hauptmerkmale definiert. Der WBS stellt sicher, dass alle zur Erreichung der Projektziele erforderlichen Arbeiten identifiziert werden. Viele Projekte scheitern nicht, weil sie keinen Plan haben, sondern weil der Plan wichtige Arbeiten wie Tests und Fehlerbehebungen sowie Projektprodukte wie Benutzerdokumentation vernachlässigt. Wenn der PSP also korrekt erstellt wurde, können Arbeiten, die nicht darin enthalten sind, nicht als Arbeiten am Projekt betrachtet werden. Der PSP unterteilt das Projekt in Teilprojekte, Arbeitspakete und Unterpakete. Jede nachfolgende Zerlegungsebene liefert eine konsistente Detaillierung des Projektinhalts, was eine Abschätzung des Zeitplans und des Arbeitsumfangs ermöglicht. Der WBS muss alle Zwischen- und Endprodukte umfassen.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Arbeit eines Projekts aufzuschlüsseln. GOST 19.102-77 bietet beispielsweise Folgendes an Wasserfallansatz und definiert Folgendes Phasen der Softwaresystementwicklung.

• 1) technische Spezifikationen;
• 2) vorläufiger Entwurf;
• 3) technisches Design;
• 4) Arbeitsentwurf;
• 5) Umsetzung.

Wenn wir diesem Standard folgen, sollten sich diese Designprodukte auf der ersten Ebene des WBS befinden. Wenn wir ein automatisiertes Steuerungssystem zur Steuerung eines Kernreaktors oder eines bemannten Raumfahrzeugs entwickeln müssten, dann hätte genau dies getan werden sollen. In der kommerziellen Softwareentwicklung ist dieser Ansatz jedoch wirkungslos.

Der moderne Entwicklungsprozess kommerzieller Software muss inkrementell sein. Das bedeutet, dass auf der obersten Ebene der Projektzerlegung die Produkte des Projekts stehen sollten und auf der nächsten Ebene die Komponenten, aus denen diese Produkte bestehen. Komponenten können weiter in „Features“ zerlegt werden – die Funktionen, die sie implementieren müssen.

Die Isolierung der Komponenten, aus denen ein Softwareprodukt besteht, ist ein Element des High-Level-Designs, das während der Projektplanungsphase durchgeführt werden sollte, ohne darauf zu warten, dass alle funktionalen Anforderungen für die zu entwickelnde Software ausgearbeitet sind. Komponenten können sowohl Anwendungssubsysteme und Infrastruktur als auch nukleare Komponenten sein, beispielsweise ein Authentifizierungs- und Sicherheitssubsystem und eine Bibliothek von Komponenten der visuellen grafischen Benutzeroberfläche (GUI). Bei der Erstellung eines grundlegenden Arbeitsplans sollten Sie nicht versuchen, alle Arbeiten des WBS so detailliert wie möglich darzustellen. 3-5 Ebenen reichen aus.

Im Kontext der Detaillierung werden die Begriffe „Aufgaben“ und „Arbeit“ häufig synonym verwendet. Dennoch ist es richtiger zu sagen, dass die Aufgabe das Erreichen eines Zwischenergebnisses bestimmt und die Arbeit eine Reihe von Maßnahmen ist, um diese Ergebnisse zu erreichen. Da jede Aufgabe erfordert, dass bestimmte Arbeiten unter bestimmten Einschränkungen ausgeführt werden, können wir zweifellos von der „Zuordnung“ von Aufgaben zu Arbeit und umgekehrt sprechen. Dies ist der Grund für die Austauschbarkeit von Begriffen im Alltag. Wenn Sie die Unterschiede zwischen diesen Konzepten verstehen, können Sie gleichzeitig die Nuancen der Prozessansicht der Produkterstellung und damit des Lebenszyklus von Projekten, einschließlich Softwaresystemprojekten, spüren.

Im Allgemeinen können wir darüber reden Detail: „Programm – Projekt - Die Aufgabe ist die Operation.“ In Abb. Abbildung 3.12 zeigt ein Beispiel für eine solche Detaillierung (es werden nur Aufgabenoperationen gezeigt). A).

Reis. 3.12.Ein Beispiel für die Verwendung der Begriffe: Programm, Projekt, Aufgabe, Vorgang

Jedes Element einer solchen Struktur ist mit Einschränkungen und anderen wesentlichen Merkmalen und Daten verbunden. Relevanz bezieht sich auf ihre Notwendigkeit oder Nützlichkeit für die Entscheidungsfindung. Die Detailtiefe und der Grad der Anwendung bestimmter Begriffe hängen vom spezifischen Projekt, der Managementkultur, den Lebenszyklusstandards, den Besonderheiten und dem Umfang des Projekts sowie anderen Faktoren ab, die sowohl für eine bestimmte Organisation als auch für ein bestimmtes Projekt einzigartig sind.

Für alle Projektteile (Teilprojekte und Arbeitspakete) ist eine Eigenverantwortung festzulegen. Für jedes Arbeitspaket muss das Ausgabeergebnis klar definiert sein. Arbeits- und Projektvoranschläge müssen mit wichtigen Teammitgliedern, der Geschäftsführung des ausführenden Unternehmens und ggf. mit dem Kunden abgestimmt werden. Durch die Vereinbarung übernehmen die Teammitglieder Verpflichtungen zur Umsetzung des Projekts und das Management übernimmt die Verantwortung für die Bereitstellung der erforderlichen Ressourcen für das Projekt.

WBS ist eines der Hauptinstrumente (Mittel) im Projektmanagementmechanismus, mit dessen Hilfe der Grad der Erreichung von Projektergebnissen gemessen wird. Seine wichtigste Funktion besteht darin, sicherzustellen, dass alle Projektbeteiligten verstehen und verstehen, wie das Projekt durchgeführt wird. Anschließend dient die Baseline als Orientierung für den Vergleich mit der aktuellen Projektausführung, um Abweichungen zu erkennen.

Kostenschätzung des Projekts. Der Prozess der Verwaltung eines Softwareprojekts beginnt mit vielen Aktivitäten, die unter einem gemeinsamen Namen zusammengefasst sind Projektplanung. Die erste dieser Aktionen ist Durchführung einer Projektkostenschätzung. Es legt den Grundstein für weitere Projektplanungsaktivitäten. Bei der Bewertung eines Projekts sind die Fehlerkosten extrem hoch. Es ist sehr wichtig, die Beurteilung mit minimalem Risiko durchzuführen.

Die Hauptschwierigkeit bei der algorithmischen Modellierung der Projektkosten besteht in der Abhängigkeit der Kostenschätzung von den Eigenschaften und Parametern des Endprodukts. In der frühen Projektphase ist es unmöglich, diese Eigenschaften und Parameter genau zu bestimmen. Es gibt viele Methoden zur Schätzung der Kosten für Software, die parallel verwendet werden sollte. Wenn die erhaltenen Ergebnisse sehr unterschiedlich sind, bedeutet dies, dass für die Analyse unzureichende oder ungeeignete Informationen verwendet wurden. Preis des Softwareprodukts Oftmals wird im Rahmen der Vertragsabwicklung vorab ein Preis festgelegt, der dazu führt, dass die Systemfunktionalität nachträglich so angepasst wird, dass sie diesem Preis entspricht.

Berühmt Projektkostenschätzungsmodell B. Boema SOSOMO berücksichtigt Designmerkmale, Eigenschaften der zu erstellenden Software, Hardware und Personalkapazitäten. Dieses Modell umfasst auch Tools zur Bestimmung der Arbeitsdauer eines Projekts. Der Zeitaufwand für die Fertigstellung der Arbeiten hängt nicht direkt von der Anzahl der für das Projekt eingestellten Spezialisten ab. Das Hinzufügen weiterer Personen zu einem Projekt, das hinter dem Zeitplan liegt, kann dessen Fertigstellung weiter verzögern.

Algorithmische Projektkostenmodelle werden zur Verwaltung von Softwareprojekten verwendet, da sie die quantitative Parameteranalyse unterstützen. Mit diesen Modellen können Sie den Beitrag jedes einzelnen Parameters zu den Gesamtkosten des Projekts bewerten und einen objektiven (wenn auch nicht fehlerfreien) Vergleich dieser Parameter durchführen.

Projektkostenschätzung- eine der wichtigsten Arbeiten des Projekts, die auf der Grundlage der Kosten einzelner Teile des Projekts, der Bedingungen für die Ausführung der Arbeit, des tatsächlichen Personals der ausübenden Künstler, der verwendeten Methoden und Werkzeuge bestimmt wird. Zu den Projektkosten zählen auch die Kosten für die Durchführung des Projekts, d. h. Computer, Software, Raum, Möbel, Telefone, Modems und vieles mehr. Darüber hinaus müssen manchmal zusätzliche Kosten (z. B. Sicherheit) berücksichtigt werden. Zu den zusätzlichen Kosten für das Projekt gehören die Anschaffung eines Testsystems, eines CABE-Systems usw. Die Hauptbewertung im Projekt ist Kostenvoranschlag für das Projekt, ausgedrückt in Manntagen der Arbeit der Darsteller am Projekt. Diese Beurteilung erfolgt in einem frühen Stadium der Leitung und Planung.

Die Gesamtkosten des Projekts werden von erfahrenen Spezialisten mit einem Fehler von bis zu 10 % ermittelt. Die Kostenschätzung kann von oben nach unten, von unten nach oben oder auf der Grundlage der Kosten eines zuvor hergestellten Designs erfolgen. Experten treffen pessimistische, optimistische und realistische Einschätzungen, indem sie alle Mitglieder der Arbeitsgruppe befragen und jede Einschätzung anpassen, um die plausibelste zu erhalten. In manchen Arbeitsgruppen können pessimistische und optimistische Einschätzungen sehr unterschiedlich sein.

Algorithmische Methoden zur Schätzung von Projektkosten Darstellung der Zusammenhänge zwischen Projektkosten und den sie beeinflussenden Faktoren.

Es gibt verschiedene empirische Ansätze zur Schätzung der Kosten eines Projekts. Beispielsweise wird vorgeschlagen, die Kosten eines Projekts anhand der Formel zu ermitteln

PREIS = (a + b?)t(X),

wobei 5 eine bestimmte Schätzung der Größe des Systems ist; a, b, c - empirische Konstanten; X - Vektor der Kostenfaktoren mit Dimension Fr - Regulierungsmultiplikator basierend auf Kostenfaktoren.

Eine vereinfachte, experimentell ermittelte Schätzung lautet wie folgt:

KOSTEN = 5,255 0,91 .

Diese Schätzungen wurden aus einer Analyse von Projekten abgeleitet, bei denen die Programmgröße zwischen 4.000 und 467.000 Codezeilen lag und in 28 verschiedenen Programmiersprachen auf 66 Computern geschrieben wurde. Für die Entwicklung wurden 12 bis 11.758 Mannmonate aufgewendet. Es sind auch andere empirische Modellierungstechniken bekannt.

Die ersten Modelle verwendeten Preisindikatoren und berücksichtigten Personal und Eigenschaften des Projekts, des Produkts und der Umgebung. Die Modelle umfassen eine Bewertung von drei Phasen des Projektmanagements. In der ersten Phase wird ein Prototyp für risikoreiche Aufgaben (Benutzeroberfläche, Software, Interaktionssystem, Implementierung usw.) erstellt und die Kosten geschätzt (z. B. Anzahl der Tabellen in der Datenbank, Bildschirme und Berichtsformulare usw.). .). In der zweiten Phase werden die Kosten für die Gestaltung und Umsetzung von Projektfunktionspunkten, die sich in den Projektanforderungen widerspiegeln, bewertet. In der dritten Phase bezieht sich die Schätzung auf den fertigen Entwurf, wobei die Größe des Systems anhand der abgeschlossenen Programmlinien und anderer Faktoren bestimmt werden kann.

Das Grundmodell zur experimentellen Schätzung von Projektkosten ist heute die folgende Gleichung:

KOSTEN = bS c m(X),

Wo bS c- primäre Schätzung, die mithilfe eines Kostenvektors angepasst wird t(X) und Berücksichtigung der Anzahl alter und neuer Objekte; Mit- ein Parameter, der für die erste Phase des Projekts zwischen Null und Eins und für die verbleibenden Phasen zwischen 1,01 und 1,26 variiert.

Bei einem formalisierten Ansatz basiert die Projektbewertung auf der Verwendung von LOC- und FP-Metriken.

Konstruktives Kostenmodell(SOSOMO – Konstruktives Kostenmodell), vorgeschlagen von B. Boehm, kombiniert die bekanntesten formalisierten Projektbewertungstechniken – LOC-Schätzungen(LOC – Lines of Code), die auf der Anzahl der Programmcodezeilen basieren. Bei der Anwendung dieses Modells werden vorläufige Schätzungen erstellt, die es ermöglichen, dem Kunden korrekte Anforderungen an die Kosten und Kosten für die Entwicklung der Software vorzulegen und auch die Möglichkeit zur Erstellung eines Softwareplans sicherzustellen.

Funktionsorientierte FP-Metriken Anstatt LOC-Scores zu berechnen, messen sie indirekt das Softwareprodukt. Dabei kommt es nicht auf die Größe an, sondern auf die Funktionalität bzw. den Nutzen des Produkts. Der Autor dieser Metrik ist A. Albrecht. Die Bestimmung der Funktionsgröße besteht aus mehreren Schritten und beginnt mit der Identifizierung der Funktionen, die die Anwendung haben soll. Die International Function Point Users Group (IFPUG) hat Kriterien veröffentlicht, anhand derer Anwendungsfunktionen bestimmt werden. Bei der Berechnung der FP-Metrik werden fünf Informationsmerkmale verwendet: die Anzahl der externen Eingaben; Anzahl externer Ausgaben (Ausgaben bedeuten Berichte, Bildschirme, Ausdrucke, Fehlermeldungen); Anzahl externer Anfragen; Anzahl interner logischer Dateien; Anzahl externer Schnittstellendateien.

Nachdem Sie alle erforderlichen Informationen gesammelt haben, fahren Sie mit fort Berechnung von Metriken - bestimmen Anzahl der Funktionszeiger FP (Funktionspunkte) gemäß einer bestimmten Formel, wobei die Werte der Eingabekomplexitätsanpassungskoeffizienten (jeder Koeffizient kann die folgenden Werte annehmen: 0 – kein Einfluss; 1 – zufällig; 2 – klein; 3 – durchschnittlich; 4 – wichtig; 5 - Haupt) werden empirisch als Ergebnis von Antworten auf 14 Fragen ausgewählt, die die Systemparameter der Anwendung charakterisieren.

Die Methode besteht darin, alle Fähigkeiten einer Anwendung einheitlich für jedes Projekt zu messen und die Größe der Anwendung als eine einzige Zahl auszudrücken, die dann zur Schätzung der Anzahl der Codezeilen, der Kosten und des Zeitplans des Projekts verwendet werden kann. Auf dieser Grundlage werden Kennzahlen für Produktivität, Qualität etc. gebildet.

Vorteil Der Vorteil funktionsorientierter Metriken besteht darin, dass sie nicht von der Programmiersprache abhängen und in jeder Phase des Projekts leicht berechnet werden können.

Mängel funktionsorientierte Metriken – die Ergebnisse basieren auf subjektiven Daten; es werden eher indirekte als direkte Messungen verwendet. Darüber hinaus müssen Sie über bestimmte Fähigkeiten verfügen, um diese Methode genau und konsequent anwenden zu können.

Mithilfe von Standardtabellen können FP-Schätzungen leicht in LOC-Schätzungen umgewandelt werden, d. h. Berechnen Sie anhand der Funktionsgröße die Anzahl der Codezeilen. Die Ergebnisse der Konvertierung hängen jedoch von der Programmiersprache ab, die zur Implementierung der Software verwendet wird (in Java entspricht beispielsweise eine Einheit funktionaler Größe 53 Zeilen Quellcode). Anhand der Anzahl der Codezeilen können Sie wiederum die Gesamtarbeitsintensität, ausgedrückt in Personenmonaten, und den Projektzeitplan bestimmen.

Bei der Durchführung einer Bewertung gibt es zwei Verwendungsmöglichkeiten für LOC- und FP-Daten: als Schätzvariablen, die die Größe jedes Produktelements bestimmen, oder als Metriken, die während der Arbeit an vergangenen Projekten gesammelt und in die Metrikbasis des Unternehmens einbezogen werden.

Beispiel 3.1. Betrachten wir das Verfahren zur Durchführung des Verfahrens zur Arbeitsbewertung anhand der ShS-Metrik.

Bühne 1. Der Zweckbereich des entworfenen Produkts ist in eine Reihe von Funktionen/i,/2,/3 unterteilt, von denen jede sein kann

individuell bewerten

Stufe 2. Für jede Funktion/jeden Scheduler wird das Beste generiert LOC n, das Schlimmste YUS X und wahrscheinlich YUS V Einschätzungen. Bei der Erstellung von Schätzungen werden experimentelle Daten auf metrischer Basis oder intuitive Vorstellungen des Planers verwendet. Die Bandbreite der möglichen Schätzungen entspricht dem Grad der gegebenen Unsicherheit.

Stufe 3. Für jede Funktion f t der Erwartungswert der Bewertung wird ermittelt:

YUS ich + YUS X + 4 BOC^ Kühler = 6"

Juhuu.

Stufe 4. Der Wert der AL-Leistung der Funktionsentwicklung wird nach einer von drei Regeln berechnet.

Regel L. Für alle Funktionen wird derselbe Wert verwendet, der der durchschnittlichen Produktivität von PR avg entspricht, die von der metrischen Basis übernommen wird, d. h.

PR, = PR-Durchschnitt; / = 1, 2, ..., P.

Regel B. Für die i-te Funktion wird ein benutzerdefinierter Leistungswert basierend auf der durchschnittlichen Leistungsmetrik berechnet:

Ja, Sr

MS cool ’

Wo YUS Mi - durchschnittlicher LOC-Score aus der Metrikbasis (entspricht der durchschnittlichen Produktivität).

Regel B. Für die i-te Funktion wird der einstellbare Leistungswert anhand des gewählten Analogons (von der metrischen Basis übernommen) berechnet:

BOSdnI

Frau Ozhi

Die Verwendung von Regel A in weiteren Stufen gewährleistet minimale Genauigkeit bei maximaler Einfachheit der Berechnungen. Regel B ermöglicht es Ihnen, maximale Genauigkeit bei maximaler Komplexität der Berechnungen zu erreichen.

Bühne 5. Die Gesamtkostenschätzung (Personenmonat) für das Projekt wird berechnet, wenn Regel A verwendet wird:

wenn Regel B oder C verwendet wird:

b1у ^ozh/

Stufe 6. Die Gesamtschätzung der Projektkosten wird berechnet, wenn Regel A oder B verwendet wird:

COST = UDST avg? yuS 0Zh/ ;

wenn Regel B verwendet wird:

COST = UDST an/ ^YUS 0Zh/ ,

wobei UDST avg eine Metrik der durchschnittlichen Kosten einer Programmcodezeile ist; UDST ist eine Metrik der Kosten einer analogen Leitung (beide Metriken werden von der Metrikbasis übernommen).

Entwicklung eines Projektplans. Nach der Ermittlung der Arbeitsintensität der Arbeiten ist es notwendig, den Zeitplan für deren Umsetzung und den Gesamtzeitrahmen für das Projekt festzulegen, d.h. einen Arbeitsplan für das Projekt erstellen Grundplan stellt einen genehmigten Zeitplan mit festgelegten Zeitphasen des Projekts, Meilensteinen und Elementen der hierarchischen Arbeitsstruktur dar.

Der Rahmenplan ist in den meisten Fällen Bestandteil des Vertrags mit dem Kunden. Kontrollpunkte (Meilensteine) dienen als Punkte zur Analyse des Projektstatus und zur Entscheidungsfindung im Format „§o oder po1 §o“ und sollen daher den Status des Projekts sichtbar machen. Es gibt bestimmte Anforderungen an die Auswahl und Bildung von Kontrollpunkten. Beispielsweise ist der Kontrollpunkt „Entwurf ist abgeschlossen“ nicht aussagekräftig. Die sequentielle Bereitstellungsmethode wird als effektiverer Ansatz angesehen: Der oben genannte Kontrollpunkt wird in der Form formuliert: Die Prüfung der Anforderungen 1, 3, 5 und 7 ist abgeschlossen.“

Wenn die Arbeiten nicht miteinander in Zusammenhang stehen, kann jede von ihnen begonnen und abgeschlossen werden, wann immer es uns passt; Alle Arbeiten können parallel durchgeführt werden. In diesem Fall entspricht die Mindestdauer des Projekts der Dauer der längsten Arbeit. Allerdings gibt es in der Praxis meist Abhängigkeiten zwischen Jobs, die „hart“ sein können, zum Beispiel „Analyse – Design – Codierung – Testen – Dokumentation“ einer bestimmten Funktion, oder „weich“, die zum Beispiel überarbeitet oder aufgeweicht werden können , kann die sequentielle Ausführung von Aufgaben durch einen bestimmten Ausführenden auf einen anderen Auftragnehmer verlagert werden, und anstatt Basissoftware zu entwickeln, die der Entwicklung von Anwendungssoftware vorausgehen muss, können Sie „Stubs“ erstellen, die seine Arbeit nachahmen.

Die Entwicklung eines Arbeitsplans mit Fristen für deren Umsetzung kann mit der Methode des kritischen Pfades CPM oder der Methode der Analyse und Bewertung von PERT-Programmen erfolgen. Der Projektplan wird in den Phasen „Planung“, „Entwurf“, „Codierung“, „Testen“ und „Wartung“ dargestellt. Bei der Planung geht es um die Festlegung von Spezifikationen, Budget und Zeitplan sowie die Entwicklung des Gesamtprojektplans.

IN Projektkritische-Pfad-Methode(Kritischer Pfad) Es wird die längste Arbeitskette im Projekt verwendet. Die Verlängerung einer beliebigen Arbeit in dieser Kette führt zu einer Verlängerung der Dauer des gesamten Projekts. In einem Projekt gibt es immer mindestens einen kritischen Pfad, es können aber auch mehrere sein. Der kritische Pfad kann sich während der Ausführung des Projekts ändern.

Bei der Durchführung eines Projekts muss der Manager zunächst auf die Ausführung von Aufgaben entlang des kritischen Pfads achten und die Entstehung anderer kritischer Pfade überwachen. Es gibt eine praktische Empfehlung: Auf dem kritischen Pfad sollte mit nicht starren Verbindungen gearbeitet werden, die jederzeit umgeplant werden können, wenn Terminüberschreitungen drohen. Der Arbeitsplan wird gemäß dem in Abb. dargestellten Diagramm erstellt. 3.13.

Anforderungsplan

zum Projekt

Reis. 3.13.Schritte zum Planen der Arbeit an einem Projekt

Bei der Planung für Methode der Programmanalyse und -bewertung Ein PERT-Ereignis oder -Datum im Plan ist ein bestimmter Meilenstein (Kontrollpunkt) auf dem Weg der einzelnen Projektarbeiten und dient zur Anzeige/Markierung des Fertigstellungsstatus bestimmter Arbeiten. Im Kontext eines Projekts identifizieren Manager anhand von Meilensteinen wichtige Zwischenergebnisse, die im Projektverlauf erreicht werden müssen.

Oftmals wird die vom Manager definierte Abfolge von Meilensteinen genannt Meilensteinplan (nach Ereignissen). Durch die Definition eines Plans zum Erreichen der relevanten Meilensteine ​​entsteht ein meilensteinbasierter Zeitplan.

In der Planungsphase können auch eine Netzwerkaufteilung der Arbeiten und ein Gantt-Diagramm verwendet werden.

Netzwerkzusammenbruch der Arbeit(SPP) ist eine hierarchische Struktur zur Zerlegung von Projektaufgaben in Teilaufgaben. Auf der unteren Ebene befinden sich Arbeiten, die in Aktivitätselemente im Netzwerkmodell des Systems der Arbeitssysteme unterteilt sind.

Das Netzwerkmodell ermöglicht die Aufgliederung der Arbeit in Haupt- und Unterkomponenten, die Festlegung von Tätigkeitsfeldern zur Erreichung komplexer Ziele, die Verteilung der Verantwortlichen für die Umsetzung der einzelnen Arbeiten am Projekt und die vollständige Berichterstattung mit zusammenfassenden Informationen zu den Projektergebnissen.

Der Arbeitsplan muss die Hauptarbeitsphasen und den erforderlichen Arbeitsstand in jeder Phase, die Aufteilung jeder Arbeit in einzelne Aufgaben sowie Verbindungen zwischen den Arbeiten, Zeitintervalle für die Erledigung jeder Aktivität, Beginn und Abschluss der Arbeiten widerspiegeln. Der Arbeitsplan umfasst verschiedene Arten von Demonstrationen von Projektfunktionen, Subsystemen, Zuverlässigkeit, Schutzausrüstung usw. Die Plandokumente umfassen auch eine Reihe von Handbüchern und Techniken zur Durchführung bestimmter Vorgänge, zur Aufrechterhaltung der Systemverbindungen mit anderen Subsystemen usw.

Der Arbeitsplan in Form eines PSP-Diagramms enthält Phasen (Stufen), Schritte und Aktivitäten, einschließlich der Anfangs- und Endaktivitäten des Prozesses (Abb. 3.14).

Phase Und

Schritt 1 Schritt 2

Reis. 3.14.Schritt-für-Schritt-Projektplandiagramm

Eine andere Form der visuellen Darstellung des Arbeitsplans könnte sein netzwerkdiagramm, in Form eines Diagramms angegeben, an dessen Eckpunkten sich Arbeitselemente befinden, und auf den Bögen - die Anzahl der Tage (Wochen), die für deren Erledigung erforderlich sind (Abb. 3.15). Diese Markierungen werden verwendet, um die Ausführungszeit des Prozesses festzulegen. Bogen verlässt die Initiale

Reis. 3.15.

Scheitelpunkt und Eingabe des endgültigen Scheitelpunkts entspricht dem Zeitstempel „Null“.

Der Graph kann zyklische Pfade enthalten. Die Grafik dient der Analyse kritischer Pfade, d.h. Bestimmen Sie die Dauer jedes Prozesses.

Die Entwicklung eines Zeitplans besteht aus der Bestimmung des Startpunkts (ein Ereignis oder eine Reihe von Ereignissen, die vor dem Start eines Prozessschritts aufgetreten sind und für die eine Reihe von Bedingungen beschrieben werden, einschließlich des Starts des Prozesses), der Dauer (das Zeitintervall, in dem der Prozess muss seine Ausführung erfolgreich abschließen), Frist (Datum, bis zu dem der Prozess seine Ausführung ganz oder teilweise abschließt) und der Endpunkt des Prozesses (der Kontrollpunkt, an dem der Kunde die Qualität der erhaltenen Prozessergebnisse überprüft).

Die naheliegendste Art, den Grundplan darzustellen, ist Gantt-Diagramm- ein lineares Diagramm, in dem Projektaufgaben durch Zeiträume dargestellt werden, einschließlich Start- und Enddaten für ihre Umsetzung, unter Berücksichtigung möglicher Verzögerungen. In diesem Diagramm werden auf der linken Seite geplante Aktivitäten (Elemente des Projektstrukturplans) aufgelistet, oben werden Daten angezeigt und die Aktivitätsdauer wird als horizontale Balken vom Startdatum einer bestimmten Aktivität bis zu ihrem Abschlussdatum angezeigt (Abbildung 3.16).

Reis. 3.16. Gantt-Diagramm

Ausführungsprozessgruppe

Projektmanagement-Prozessgruppen

Projektqualitätsmanagement

Sicherheit

Qualität

Moderne Projektmanagementsoftware ermöglicht die Visualisierung der Struktur des Projektdiagramms und der Arbeitsprozesse, beispielsweise das weithin bekannte und in der Praxis häufig verwendete Projektmanagementsystem. Dadurch kann der Entwickler oder Projektmanager sehen, wie verschiedene Aktivitäten nacheinander oder parallel ausgeführt werden und ob sie sich auf dem kritischen Pfad befinden.

Projektplanung ist ein Teil des Projektmanagements, bei dem Zeitpläne wie ein Gantt-Diagramm verwendet werden, um die Arbeit zu planen und dann den Fortschritt in einer Projektumgebung zu melden.

Zunächst wird der Umfang des Projekts definiert, die geeigneten Methoden für den Abschluss des Projekts werden jedoch nicht definiert. Nach diesem Schritt sollten die zur Erledigung des Auftrags erforderlichen Arbeitseinheiten aufgelistet und in einem Projektstrukturplan (PSP) gruppiert werden, wobei die Dauer der verschiedenen Aufgaben berücksichtigt wird. Projektplanung wird häufig verwendet, um verschiedene Bereiche eines Projekts zu organisieren, einschließlich Projektplänen, Arbeitsbelastungen und der Verwaltung von Teams und Personen. Logische Abhängigkeiten zwischen Aufgaben werden mithilfe eines Netzwerk-Aktivdiagramms ermittelt, wodurch der kritische Pfad bestimmt werden kann.

Die Projektplanung ist ungewiss; sie muss vor dem eigentlichen Projektbeginn erfolgen. Daher wird die Aufgabendauer häufig anhand eines gewichteten Durchschnitts aus optimistischen, normalen und pessimistischen Schätzungen geschätzt. Dies fügt „Puffer“ in der Planung hinzu, um Verzögerungen (z. B. langwierige Genehmigungen) bei der Projektumsetzung antizipieren zu können. Die Zeit in einem Zeitplan kann mithilfe einer Projektmanagementsoftware berechnet werden. Für jede Aktivität können die benötigten Ressourcen und Kosten abgeschätzt werden, wodurch sich die Gesamtkosten des Projekts ergeben. In dieser Phase kann der Projektzeitplan optimiert werden, um das richtige Gleichgewicht zwischen Ressourcenverbrauch und Projektdauer im Einklang mit den Projektzielen zu erreichen. Sobald ein Projektzeitplan erstellt und genehmigt wurde, wird er zum Basisplan (oder Zielplan). Der integrierte Projektfortschritt wird während der gesamten Projektlaufzeit anhand eines Basisplans gemessen. Die Analyse des Fortschritts anhand eines Basisplans wird als Earned-Value-Methode bezeichnet.

Input für die Projektplanungsphase sind der Projektauftrag und Konzeptvorschläge. Zu den Ergebnissen der Projektplanungsphase gehören die Projektanforderungen, der Projektzeitplan und der Projektmanagementplan.

Die Projektplanung kann manuell erfolgen, häufig werden jedoch Projektmanagement-Softwarepakete verwendet. Zu diesen Komplexen gehören das professionelle Oracle Primavera und das alltäglichere MS Project.

Im Bereich des Projektmanagements ist ein Projektzeitplan eine Liste von Projektmeilensteinen, -aufgaben und -ergebnissen, normalerweise mit einem erwarteten Start- und Enddatum. Diese Elemente werden häufig anhand anderer im Projektzeitplan enthaltener Informationen geschätzt, z. B. Ressourcenzuteilung, Budget, Aufgabendauer, Beziehungen, Abhängigkeiten und geplante Ereignisse. Ein Projektzeitplan wird üblicherweise bei der Planung und Verwaltung eines Projektportfolios verwendet. Zeitplanelemente können durch Schlüsselereignisse, Leistungsbeschreibungen oder Vertragsdaten eng mit dem Projektstrukturplan (PSP) verknüpft werden.

Merkmale von Projektzeitplänen

In vielen Branchen, beispielsweise im Ingenieur- und Bauwesen, liegt die Verantwortung für die Entwicklung und Pflege eines Projektzeitplans je nach Projektgröße bei einem internen Planer oder einem Planerteam. Planungsmethoden sind in allen Branchen gut entwickelt und werden konsequent angewendet.

Es ist zu beachten, dass Projektmanagement nicht auf die Industrie beschränkt ist; Ein gewöhnlicher Mensch kann diese Methode nutzen, um sein eigenes Leben zu organisieren. Einige Projektmanagementprogramme, Vorlagen, Diagramme und Beispiele helfen Benutzern bei der Erstellung ihres Zeitplans.

Methoden zur Entwicklung von Projektplänen

Bevor Sie einen Zeitplan erstellen, müssen Sie einen Projektstrukturplan (WBS) entwickeln, die Kosten für jede Aufgabe abschätzen und eine Ressourcenliste erstellen. Stehen diese Fahrplankomponenten nicht zur Verfügung, können sie mit konsensbasierten Schätzmethoden wie der Delphi-Methode erstellt werden. Der Grund dafür ist, dass es sich bei dem Zeitplan selbst um eine Schätzung handelt: Jeder Tag im Zeitplan wird geschätzt, und wenn diese Daten nicht auf der tatsächlichen Erfahrung der Personen basieren, die die Arbeit ausführen werden, ist der Zeitplan nicht korrekt.

Damit ein Projektzeitplan realistisch ist, müssen folgende Kriterien erfüllt sein:

• Der Zeitplan muss ständig (vorzugsweise wöchentlich) aktualisiert (aktualisiert) werden.
• Der EAS-Wert (Score at Completion) muss dem Basiswert entsprechen.
• Die Arbeitsbelastung muss korrekt auf die Teammitglieder verteilt werden (unter Berücksichtigung der Wochenenden).

EINFÜHRUNG

Beim Projektmanagement geht es darum, einen Plan zu erstellen und den Fortschritt der Arbeiten daran zu verfolgen. Je besser also der Projektplan ist, je genauer er erstellt wird, desto einfacher ist es, anschließend Entwurfsarbeiten durchzuführen und das Projekt erfolgreich abzuschließen.

Um gut planen zu können, müssen Sie zunächst eine gute Vorstellung davon haben, was ein Projekt ist und aus welchen Elementen sein Plan besteht.

Die Tätigkeit einer Organisation besteht in der Durchführung von Operationen und Projekten. Beide haben viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel werden sie von Menschen ausgeführt, für die nur begrenzte Ressourcen bereitgestellt werden.

Der Hauptunterschied zwischen Operationen und Projekten besteht darin, dass Operationen fortlaufend und sich wiederholend sind, während Projekte temporär und einzigartig sind. Auf dieser Grundlage wird ein Projekt als eine vorübergehende Anstrengung definiert, die unternommen wird, um ein einzigartiges Produkt oder eine einzigartige Dienstleistung zu schaffen. „Vorübergehend“ bedeutet, dass jedes Projekt ein bestimmtes Start- und Enddatum hat. Wenn wir davon sprechen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung einzigartig ist, meinen wir, dass es sich deutlich von ähnlichen Produkten oder Dienstleistungen unterscheidet.

Die Einzigartigkeit jedes Projekts führt zu Schwierigkeiten bei der Planung, da es oft schwierig ist, vorherzusagen, wie die Ergebnisse tatsächlich erzielt werden. Das Ergebnis der Projekttätigkeit ist daher nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern auch Lessons Learned, also Erfahrungen, die in der Zukunft bei der Planung und Durchführung nachfolgender Projekte zum Einsatz kommen.

PROJEKTPLANUNG

Die Planungsphase ist eine der wichtigsten. In dieser Phase werden Aufgaben, Budget und Zeitrahmen des Projekts festgelegt. Unter Planung versteht man oft nur die Planung von Arbeiten, wobei das Ressourcenmanagement, die Budgetierung usw. aus den Augen verloren werden.

Eine vollständige Planungstechnik umfasst die folgenden Schritte:

• 1) Definition der Projektziele und deren Beschreibung. Nicht selten beginnen Projekte ohne ein klares Ziel.
• 2) Bestimmung der technologischen Stufen. Für das Projekt muss eine Implementierungstechnologie ausgewählt werden, die die Phasen der Projektentwicklung bestimmt. Einer der typischen Planungsfehler ist die Diskrepanz zwischen Plan und technologischem Zyklus.
• 3) Für technologische Phasen ist es notwendig, eine Liste von Aufgaben zu erstellen, ihre Beziehungen (Reihenfolge) und die voraussichtliche Dauer (abhängig von den zugewiesenen Ressourcen) anzugeben.
• 4) Es ist notwendig, sich über die dem Projekt zugewiesenen Ressourcen zu einigen. Dabei ist zu beachten, dass alle Unternehmensressourcen zentral verteilt werden müssen. Nicht selten kommt es zu einem Planungsfehler, weil einige knappe Ressourcen gleichzeitig in zwei verschiedenen Projekten eingesetzt werden.
• 5) Wenn Sie die Preise für Ressourcen ermitteln, kann das Budget auch automatisch ermittelt werden. Einer der typischen Fehler besteht darin, dass das Budget zugewiesen wird, ohne die voraussichtlichen Kosten des Projekts zu berücksichtigen.
• 6) Der schriftliche Auftrag, das Budget und der Arbeitsplan bilden das formelle Dokument „Projektplan“. Nicht selten fehlen vor Beginn eines Projekts einige dieser Dokumente; die Konsequenzen daraus werden im Folgenden besprochen.

Für den Erfolg der Projektplanung sind daher mehrere Faktoren wichtig und müssen berücksichtigt werden:

• · Klasse der zu lösenden Aufgaben, Anzahl der Kopien des fertigen Produkts, Art der Arbeit (Entwicklung, Entwicklung, Support);
• · Auswahl eines Arbeitsplans (Lebenszyklusmodell) unter Berücksichtigung der Komplexität des Projekts und der Fähigkeiten des Entwicklungsteams;
• · Erfahrung im Themenbereich und Entwicklungsautomatisierungstools;
• · Ausstattung von Entwicklern mit Automatisierungstools sowie Hardware- und Softwarebasis;
• · Höhe der Kundenanforderungen an den Zeitpunkt und die Qualität der Arbeit.

In einem gut organisierten Projekt sollte ein bestimmtes Leitungsorgan für die Umsetzung jedes Ziels verantwortlich sein: der Projektmanager für alle Ziele (Projektmission), verantwortliche Ausführende für private Ziele usw. Das heißt, der Baum der Projektziele muss vorhanden sein mit der Struktur der Organisationseinheit übereinstimmen, die für die Durchführung des Projekts verantwortlich ist. Zu diesem Zweck wird eine sogenannte Verantwortungspatrix entwickelt, die die funktionalen Verantwortlichkeiten der Projektdurchführenden definiert und festlegt, für deren Umsetzung sie persönlich verantwortlich sind.

Das Hauptziel der Planung besteht darin, ein Modell für die Projektumsetzung zu erstellen.

Häufige Planungsfehler

Planung mit den falschen Zielen. Jedes Projekt soll inhaltlich dazu dienen, ein Problem zu lösen, ein bestimmtes Bedürfnis zu befriedigen usw. Abhängig davon werden bestimmte konkrete Ziele formuliert. Wenn das Problem unklar und nicht klar formuliert ist, kann es zu einem häufigen Fehler kommen, wenn die richtige Entscheidung getroffen wird, aber nicht genau bekannt ist, um welches Problem es sich handelt.

Um eine solche Situation zu vermeiden, ist es notwendig, die eigentliche Grundlage der Arbeit herauszufinden: eine Beschreibung der Probleme und Bedürfnisse aufzeichnen – vorzugsweise dokumentiert –, die nach Abschluss des Projekts gelöst werden müssen; Stellen Sie fest, wie sich die Lösung spezifischer Probleme in der Beschreibung der Ziele und Zielsetzungen des Projekts widerspiegelt. Erst danach können Sie mit der Planung beginnen.

Planung auf Basis unvollständiger Daten. Eine ähnliche Situation ist typisch, wenn es um die Planung von Arbeiten geht, deren Beginn und möglicherweise die Tatsache ihrer Umsetzung von den Ergebnissen von Testtests oder Erfolgen/Misserfolgen in früheren Phasen abhängt.

Eine ähnliche Situation tritt häufig bei Projekten zur Entwicklung und Anpassung von Informationssystemen auf. Der Kunde hat den unwiderstehlichen Wunsch, möglichst schnell ein fertiges Werkzeug zu erhalten. Allerdings hat er nur eine vage Vorstellung davon, welche Möglichkeiten die von ihm gewählte Software bietet und was er automatisieren möchte. Andererseits wissen Softwareanbieter nur sehr wenig über die tatsächlichen Managementprozesse (Funktions-, Informations-, Organisationsstrukturen) in der Organisation des Kunden. Und erst wenn mit der Umsetzung des Projekts begonnen wird, beginnt der Prozess der gegenseitigen Information und Schulung. Die Klärung der Aussage führt zu einer deutlichen, teilweise mehrfachen Steigerung des Arbeitsumfangs und einer Änderung seiner Ziele und Zusammensetzung.

Die Planung erfolgt ausschließlich unter Einbeziehung von Planern. Eine solche Planungsorganisation kann aufgrund der mangelnden Berücksichtigung wichtiger Faktoren zu erheblichen Verlusten führen. In der Regel werden scheinbar unbedeutende Details oder Umstände vergessen, deren Nichtbeachtung jedoch zu enormen Verlusten führen kann. Daher sollten auch die Verantwortlichen für die konkrete Projektarbeit, die Verantwortlichen für die Projektfinanzierung, für die Lieferungen usw. in die Planung einbezogen werden. Ganz zu schweigen von den psychologischen Aspekten der Umsetzung des Plans, an deren Entwicklung bestimmte Darsteller nicht beteiligt waren.

Planung ohne Berücksichtigung bisheriger Erfahrungen. Selbst bei bester Schätzung kann es ohne Rückgriff auf bisherige Erfahrungen bei der Umsetzung ähnlicher Projekte zu gravierenden Planungsfehlern kommen.

Ressourcen planen, ohne deren Verfügbarkeit zu berücksichtigen. Dies betrifft in erster Linie Arbeitskräfte mit bestimmten Qualifikationen und der Fähigkeit, zu einem bestimmten Zeitpunkt an einem bestimmten Ort anzukommen, um Arbeiten am Projekt durchzuführen. Ein weiteres Problem besteht darin, dass in mehreren gleichzeitig laufenden Projekten die gleiche Gruppe von Spezialisten eingeplant ist.

Planung ohne Berücksichtigung von Motivationen. In der Regel werden Darsteller aus Funktionsabteilungen, die über eigene Fachbereiche verfügen, für die Mitarbeit an Projekten herangezogen. Das Management, die eigenen Ziele und konkreten Aufgaben und natürlich die eigene Vergütungsform, die in der Regel nichts mit den Zielen und Zielsetzungen des Projekts zu tun haben. Daher spüren die ausübenden Künstler die Verantwortung und Bedeutung der Projektarbeit nicht, ohne angemessene Anreize für die Ergebnisse ihrer Aktivitäten. Der Projektmanager verfügt jedoch nicht über ausreichende Rechte zur Förderung von Künstlern und kann auf der Grundlage der Projektergebnisse kein finanzielles Anreizbudget bilden.

Planung mit übermäßiger Detailliertheit. Wenn ein Projekt zu detailliert geplant ist , Bei der Analyse, Planung und Überwachung des Status treten Probleme auf – zum Beispiel, was abgeschlossen ist und wie groß die Verzögerung ist. Darüber hinaus ist es schwierig, eine große Anzahl von Ressourcen effektiv zu verwalten, Zeitverzögerungen zu ermitteln, Kosten abzuschätzen und realistische Zeitpläne zu entwickeln, die für Verwaltungszwecke akzeptabel sind. Eine zu detaillierte Berücksichtigung von Faktoren führt zu der Notwendigkeit, eine Vielzahl von Konflikten zu lösen, zu häufigen Änderungen und zur Notwendigkeit einer ständigen Abstimmung mit anderen gleichzeitig durchgeführten Projekten. Allerdings kann eine übermäßige Vergrößerung auch zu Problemen mit dem Verlust der Kontrollierbarkeit führen. Eine goldene Mitte ist erforderlich, wenn das Projekt nur die Parameter vorsieht, die kontrolliert werden können und sollten.

Was Sie brauchen, um Planungsfehler zu vermeiden (ein paar Tipps):

• · Für das Projekt muss eine Liste der zu lösenden Probleme erstellt werden.
• · Das Hauptziel des Projekts (Mission) muss allen Beteiligten bewusst gemacht werden.
• · Risiken müssen identifiziert und Unfälle nach Möglichkeit ausgeschlossen werden;
• · Es muss sichergestellt werden, dass die Projektstrategie umgesetzt werden kann und den Budget-, Zeit- und Umfangsbeschränkungen entspricht (eine PCTS-Machbarkeitsanalyse wurde durchgeführt: P – Leistung, C – Kosten, T – Zeit, S – Umfang. Die Kosten betragen a Funktion der Levelausführung P, Zeit T und Inhalt, Arbeitsumfang S);
• · das Vorliegen positiver Ergebnisse der Analyse der „Vor- und Nachteile“ der Projektumsetzung (es wurde eine Kraftfeldanalyse durchgeführt, die aus einer Beschreibung und quantitativen Bewertung von Faktoren besteht, die die Umsetzung des Projekts erleichtern oder behindern können). );
• · das Endergebnis muss allen Mitgliedern des Projektteams klar sein;
• · Indikatoren zur Bewertung der Ergebnisse von Projektaktivitäten sollten den Sachverhalt mit der erforderlichen Genauigkeit beurteilen. Es empfiehlt sich, unternehmensinterne Leistungsbeurteilungsskalen je nach Arbeitsart zu entwickeln.

Projektziele definieren

Das Setzen von Zielen bedeutet, dass das Projekt mit einer Absichtserklärung beginnen muss. In diesem Fall muss das Ziel in Form messbarer Indikatoren schriftlich festgehalten werden.

Phase der Problemformulierung, diese Phase wird im Rahmen eines Beratungsvertrags durchgeführt, d.h. Die Stufenzahlung erfolgt zeitbasiert. Aufgrund der Ungewissheit der Aufgabe ist es unmöglich, ihre Kosten im Voraus zu planen. Die Kosten für die Bühne betragen ungefähr 10 % der Kosten aller Arbeiten.

Das Hauptprodukt der Phase ist das Dokument „Problem Statement“ (Produktvision).

Dieses Dokument sollte den Zweck des Projekts definieren und eine Liste der wichtigsten Anforderungen ohne detaillierte Erläuterung enthalten. Ein wichtiges Kriterium: Trotz fehlender detaillierter Beschreibung muss die Liste einer statistischen Auswertung der Arbeitsintensität mit einer Standardabweichung (Risiko) innerhalb eines akzeptablen Bereichs zugänglich sein.

Auf der Grundlage der „Problemstellung“ ist die Erstellung eines „Wirtschaftlichen Begründungsdokuments“ erforderlich.

Dieses Dokument muss eine statistische Bewertung der Arbeitsintensität (Kosten) der Arbeit enthalten. Andererseits muss eine Analyse der wirtschaftlichen Auswirkungen der Umsetzung erfolgen.

Die Analyse nutzt Statistiken zur Arbeitsintensität (Effizienz) ähnlicher Projekte. Ohne diese Statistiken sind Fehler in den Schätzungen unvermeidlich, in diesem Fall sollten Sie versuchen, Statistiken zu erhalten, die auf den Ergebnissen der Entwicklung/Demonstration von Prototypen basieren.

Die Risikoeinschätzung muss in Form einer möglichen Überschreitung der Arbeitsintensität zum Ausdruck kommen (pessimistische Einschätzung). Von dieser Einschätzung sollte man bei der Bestimmung der Gesamtarbeitsintensität (Preis) des Produkts ausgehen.

Als Ergebnis haben wir eine vage formulierte Aufgabenstellung in der „Problemstellung“ und eine Kostenschätzung in der „Wirtschaftlichen Begründung“. Risiken aus unklaren Anforderungen müssen durch eine pessimistische Bewertung abgedeckt werden. Voraussetzung für den Abschluss der Phase: Unterzeichnung der „Problemstellung“ und der „Wirtschaftlichen Begründung“ durch die Parteien.

Ressourcenmanagement und -planung

Management-Projektplanungsressource

Das Ressourcenmanagement ist eines der wichtigsten Subsysteme des Projektmanagements. Umfasst die Prozesse der Planung, des Einkaufs, der Lieferung, des Vertriebs, der Buchhaltung und der Kontrolle von Ressourcen, in der Regel Arbeitskräfte und Logistik. Aufgabe des Ressourcenmanagements ist es, deren optimale Nutzung zur Erreichung des Endziels – der Bildung eines Projektergebnisses mit geplanten Indikatoren – sicherzustellen.

Materielle und technische Ressourcen sind Rohstoffe, Materialien, Strukturen, Komponenten, Energieressourcen, technologische Ressourcen usw.

Arbeitsressourcen sind diejenigen, die direkt mit materiellen und technischen Ressourcen arbeiten.

Das Management der Projektmaterialressourcen beginnt im Wesentlichen in der Vorinvestitionsphase, wenn eine Machbarkeitsstudie erstellt wird. In der Planungsphase werden der Ressourcenbedarf und die Möglichkeit seiner Bereitstellung erarbeitet. Die Praxis zeigt, dass die Ressourcen jederzeit begrenzt sind und daher die Hauptaufgaben des Ressourcenmanagements darin bestehen:

• 1. Optimale Ressourcenplanung
• 2. Logistikmanagement, einschließlich:
  • · Ressourcenbeschaffungsmanagement;
  • · Verwaltung der Ressourcenzuteilung.

Das Konzept der Ressourcen ist mit dem Konzept der „Arbeit“ verbunden, da sich Ressourcen nicht auf das Projekt als Ganzes beziehen, sondern auf bestimmte Arbeiten, die in einer geplanten Reihenfolge entsprechend dem Arbeitsplan des Projekts ausgeführt werden.

Planung und Organisation von Einkäufen und Lieferungen - die erste Stufe im Projektressourcenmanagement. Besteht aus Phasen wie der Auswahl von Lieferanten, der Auftragserteilung und der Überwachung der Lieferungen.

In der Planungsphase erfolgt eine ausgewogene Analyse der Arbeitspakete und verbrauchten Ressourcen unter Berücksichtigung von Restriktionen und deren prädiktive Verteilung auf Basis von Ressourcenbedarfsplänen. Die Projektressourcenplanung ist die Grundlage für die rechtzeitige Ermittlung des Ressourcenbedarfs und die Ermittlung der Möglichkeit der Ressourcenbereitstellung für den Abschluss von Verträgen über den Einkauf von Ressourcen, die Planung der Ressourcenversorgung sowie die Grundlage für die Verteilung bereits eingekaufter Ressourcen für die Projektarbeit.

Als Hauptbestandteil des Projektmanagements umfasst die Ressourcenplanung eine Reihe von Komponenten, darunter:

• · Entwicklung und ausgewogene Analyse von Arbeitspaketen und Ressourcen zur Erreichung der Projektziele;
• · Entwicklung eines Ressourcenverteilungssystems und Ernennung verantwortlicher Testamentsvollstrecker;
• · Überwachung des Arbeitsfortschritts – Vergleich geplanter Arbeitsparameter mit tatsächlichen Parametern und Entwicklung von Korrekturmaßnahmen.

Ressourcen fungieren als Bereitstellungskomponenten der Projektarbeit, einschließlich Ausführender, Energie, Materialien, Ausrüstung usw. Dementsprechend kann die Ressourcenbedarfsfunktion mit jeder Arbeit verknüpft werden und der Ressourcenbedarf für das Projekt als Ganzes kann mithilfe von Planungsmethoden berechnet werden Matching-Methoden können Compliance-Anforderungen, Verfügbarkeit oder die Fähigkeit zur Bereitstellung von Ressourcen sicherstellen.

Grundsätzlich sollte bei der Planung zur Deckung des Ressourcenbedarfs für Projektaktivitäten eine allgemeine Regel berücksichtigt werden: Das Gesamtvolumen der Anforderungen für jede Art von Ressource zu jedem Zeitpunkt innerhalb des Projektlebenszyklus darf nicht geringer sein als das Gesamtvolumen der Verfügbarkeit dieser Ressource zu diesem Zeitpunkt unter Berücksichtigung der Reserven.

Projektkostenschätzung

Abhängig von der Phase des Projektlebenszyklus und dem Zweck der Bewertung werden verschiedene Arten und Methoden zur Schätzung der Projektkosten verwendet. Abhängig von den Zwecken der Bewertungen variiert auch die Genauigkeit solcher Bewertungen. Wir werden nicht im Detail darauf eingehen, aber Sie müssen bedenken, dass der größte Fehler natürlich in der Stabilisierungsphase des Projekts auftritt, wenn Fehler in einer bestimmten Version identifiziert und korrigiert werden wurde nicht richtig umgesetzt (im Sinne der Technik), was aber bereits auf Analphabetendesign verweist.

Um die Kosten eines Projekts abzuschätzen, müssen Sie die Kosten der Ressourcen kennen, aus denen das Projekt besteht, die Zeit, die für die Fertigstellung der Arbeit benötigt wird, und die Kosten dieser Arbeit.

Daher beginnt die Kostenschätzung mit der Festlegung der Ressourcen- und Arbeitsstruktur des Projekts. Diese Aufgaben werden im Rahmen der Projektplanung gelöst und das Kostenschätzungsmodul soll die Ergebnisse dieses Prozesses erhalten. Die Kosten des Projekts werden durch die Ressourcen bestimmt zur Durchführung der Arbeiten erforderlich sind.