Evaluationsgespräch als wichtigste Methode zur Ergebnisbeurteilung. Praxis der Durchführung von Beurteilungsgesprächen. Beurteilungsgespräch

Ohne jedoch die absolute Wahrheit zu beanspruchen, möchte ich diese gerne mit den Lesern teilen, da ich über einige praktische Erfahrungen beim Aufbau eines Systems bewertender Gespräche verfüge.

Somit ist die Firma PromPlastTorg LLC ein mittelständisches Industrieunternehmen mit ausgereiften Verfahren zur Personalbeurteilung und -entwicklung. Das Unternehmen führt alle drei Jahre eine Personalzertifizierung durch, betreibt ein System der kontinuierlichen Ausbildung am Arbeitsplatz (Mentoring), führt fortlaufende Schulungen in Drittorganisationen durch, führt psychologische Tests durch, die das Entwicklungstempo der erforderlichen persönlichen Qualitäten aufzeigen, und überprüft regelmäßig die Personalreserve für das Unternehmen usw.

Und alles scheint in Ordnung zu sein, wenn da nicht ein „aber“ wäre. Es gab kein einziges System, das alle oben genannten Verfahren in einem einzigen Komplex verbinden würde. Es stellte sich so heraus: Einem Menschen wurde etwas beigebracht, aber auf die falsche Weise; Sie wurden in eine Position befördert, aber die Person kam damit nicht zurecht, war beruflich nicht vorbereitet oder ihre persönlichen Qualitäten ließen sie im Stich. Es gab immer noch überhaupt keine Rückmeldung, d.h. Die Meinungen und Wünsche der Mitarbeiter wurden nicht berücksichtigt. Dies führte dazu, dass jemand mit seinem Arbeitsplatz zufrieden war und nicht nach mehr strebte und aufgrund der Gesamtheit seiner beurteilten beruflichen und persönlichen Qualitäten „nach vorne gebracht“ wurde. Oder ein anderes Beispiel: Ein Werkstattleiter wollte in einer anderen Produktionswerkstatt arbeiten, eine andere Produktion beherrschen, wurde aber stattdessen in eine höhere Position befördert. Das Ergebnis war leider desaströs: In den genannten Beispielen kündigten Fachkräfte. Der erste fand einen ruhigeren Job, und der zweite fand einen Job, der ihm gefiel, allerdings bei Konkurrenten.

Das heißt, ein scheinbar gut funktionierendes Personalmanagementsystem führte zu periodischen Ausfällen. Das Personal war unzufrieden, bestimmte Ängste tauchten vor allen möglichen Systemen persönlicher und beruflicher Tests auf, weshalb sie versuchten, jemanden, ohne ihn nach seinem Wunsch zu fragen, fast „in den Himmel“ zu erziehen, und zwar jemanden mit hohen Ansprüchen Potenzial, aber noch nicht erreicht, im Gegenteil „ wurden unter den Sockel abgesenkt.“

Als Ausweg aus der aktuellen negativen Situation wurde vorgeschlagen, ein System vierteljährlicher Bewertungsgespräche einzuführen, das es uns ermöglichen würde, Feedback mit den Mitarbeitern einzuholen, auf ihre Wünsche und Stimmungen zu hören und einen Plan für ihre Entwicklung zu entwerfen, der vor allem von Interesse ist an den Mitarbeiter selbst, das Tempo seiner Entwicklung umfassend einschätzen usw.

Ziel der Beurteilungsgespräche war es, folgende Probleme zu klären:

Bewerten Sie die Erledigung der für das letzte Quartal geplanten Aufgaben.
- die Gründe (abhängig und unabhängig vom Arbeitnehmer) für die Nichterfüllung oder mangelhafte Erfüllung dieser Aufgaben ermitteln;
- die geleistete Arbeit bewerten und einen gemeinsamen Plan zur Verbesserung der Arbeitseffizienz entwickeln;
- Aufgaben festlegen, die für den nächsten Berichtszeitraum erledigt werden sollen;
- Bestimmen Sie die Richtung der Weiterentwicklung des Mitarbeiters: Hören Sie die Wünsche des Mitarbeiters bezüglich seiner eigenen Entwicklung, verknüpfen Sie sie mit den Bedürfnissen des Unternehmens und entwickeln Sie einen Schulungsplan (extern oder intern).

Alles schien einfach. Wir begannen damit, dass Manager diese Gespräche alleine führten. Und wie man es erwarten würde, formal, wie üblich, nach dem bekannten Schema:
1. Angerufen;
2. Von Anfang an tadelte er (gab eine Bewertung der Erledigung der Aufgaben ab);
3. „Du weißt nicht, wie man arbeitet, du Faulpelz!“ (die Gründe für die Nichterfüllung von Aufgaben identifiziert);
4. „Geh und arbeite!“ (Aufgaben festlegen, die für den nächsten Berichtszeitraum erledigt werden sollen);
5. „Ja, ich werde dich entlassen (Option: Ich werde dir deinen Bonus entziehen)!“ (festgelegte Weichenstellungen für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters)
6. Mit einem Gefühl der Leistung und des Selbstwertgefühls sagte ich mir in bester Stimmung: „Mir geht es großartig.“

Das Ergebnis ist noch bedauerlicher. Die Menschen haben einfach Angst vor weiteren vierteljährlichen Hinrichtungen. Von Offenheit seitens des Mitarbeiters, einem gemeinsamen Aktionsplan, einer Weiterentwicklung oder Gesprächen war keine Rede. Eine andere Möglichkeit: Auch die ruhig gleichgültige Haltung des Interviewers nach dem Prinzip „Na ja, sie haben ein Gespräch angeordnet, ich habe es geführt...“ brachte nichts Nützliches.

Anschließend wurde beschlossen, Beurteilungsgespräche auf Provisionsbasis unter Einbindung einer Vielzahl von Managementspezialisten durchzuführen. Stellen Sie sich vor: Ein gewöhnlicher Ökonom kommt herein, der den Vizepräsidenten des Unternehmens bisher nur im Fernsehen gesehen hatte, setzt sich mit zitternden Knien hin und beginnt mit zitternder Stimme über die Gründe für die Nichteinhaltung des Budgets zu sprechen. Erstens wird ein offenes, offenes Gespräch, das darauf abzielt, die Entwicklungspfade des Mitarbeiters zu klären, hier nicht funktionieren, und zweitens können die wahren Gründe (nicht formal, in Berichten angegeben) für die Nichterfüllung des Budgets für den Vizepräsidenten von großem Interesse sein. und aus dem Bewertungsgespräch wird nach dem ersten Szenario (siehe oben) automatisch eine harte Zertifizierung des Leiters des Wirtschaftsdienstes. Womit wir auch vom Thema der Durchführung eines effektiven Beurteilungsgesprächs abgelenkt sind. In diesem Fall ist das Ergebnis, wie Sie bereits verstehen, ebenfalls negativ. Durch Versuch und Irrtum gelangte das Unternehmen zu der Erkenntnis, was es nicht tun sollte. Aber wie soll es gemacht werden?

Zunächst führten wir für alle unsere Manager eine Schulung (sowohl Gruppen- als auch Einzelschulung) durch, deren Zweck darin bestand, jedem Chef die Ziele der Durchführung von Beurteilungsgesprächen zu vermitteln und in seinen Köpfen eine klare Grenze zwischen einem „Anruf auf dem Teppich“ und einem „Anruf auf dem Teppich“ zu ziehen. und einem Beurteilungsgespräch haben wir darauf hingewiesen, dass die Kommunikation mit einem Mitarbeiter grundsätzlich auf freundlicher, offener Basis erfolgen sollte. Am besten nicht am Freitagabend, wenn alle müde sind (sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter).

Zweitens wurde die Bildung von Bewertungskommissionen in erweiterter Form eingestellt. Es wurde vereinbart, dass es drei Interviewteilnehmer geben sollte: den Mitarbeiter, seinen direkten Vorgesetzten und einen HR-Spezialisten, zu dessen Aufgabe es gehörte, zu verhindern, dass das Dialoginterview zu einem Monolog des Chefs (in irgendeiner negativen oder positiven Form) wird. Schließlich ist es sehr wichtig, die Meinung des Mitarbeiters zu hören, auch wenn diese nicht positiv ist.

Drittens wurde das Gespräch nach klar festgelegten Regeln geführt, sonst kam es: Wir saßen, plauderten und gingen getrennte Wege – es hatte keinen Sinn. Nach jedem Gespräch wurde ein Bewertungsinterviewbogen ausgefüllt und von allen Teilnehmern unterschrieben. Es spiegelte die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters für den vergangenen Zeitraum wider, stellte die Gründe für Misserfolge oder Erfolge bei der Erledigung von Aufgaben fest, erstellte einen Arbeitsplan für den nächsten Zeitraum und die Phasen der weiteren Entwicklung des Mitarbeiters, vor allem auf der Grundlage von a umfassende Beurteilung seiner persönlichen und beruflichen Qualitäten. Als Ergebnis eines solchen Gesprächs wurde beispielsweise eine einfache Führungskraft von der Hilfstätigkeit zur Leitung eines Schlüsselprojekts „versetzt“. Gleichzeitig hielten ihn die Interviewteilnehmer, die vor allem das Entwicklungstempo des Mitarbeiters als Führungs- und Fachkraft beurteilten, für würdig. Die Meinung des Mitarbeiters war äußerst positiv, er hatte Lust auf diese Position. Diese Entscheidung wurde von einem leitenden Manager genehmigt und das Problem gelöst.

Viertens, aber nicht zuletzt, arbeitete der Personalpsychologe kontinuierlich mit dem Team daran, die Offenheit des Mitarbeiters während des Beurteilungsgesprächs zu erhöhen. Damit ein Mitarbeiter mit einem vorgefertigten, klar formulierten Plan für seine eigene Entwicklung zu einem Vorstellungsgespräch kommt und diesen offen darlegt, indem er direkt über die Schwierigkeiten spricht, die seine Arbeit behindern, und über Leistungen und Erfolge, die nicht sein Verdienst sind, sondern a Folge einer positiven Kombination von Umständen.

Bei der Gesprächsvorbereitung wurde der zu beurteilende Mitarbeiter insbesondere auf Folgendes aufmerksam gemacht:
- Analyse der Erfüllung zuvor gesetzter Ziele durch den Mitarbeiter mit klarer Meinungsbildung darüber, warum diese erreicht oder nicht erreicht wurden;
- die Notwendigkeit, sich eine Meinung zu bilden, die Sie daran hindert, effektiver zu arbeiten;
- das Bedürfnis nach einem kritischen Blick auf die eigenen Stärken und Schwächen sowie auf die berufliche und persönliche Kompetenz;
- die Notwendigkeit, klar zu formulieren, welche weiteren Entwicklungsschritte Sie gehen möchten und was Sie dafür vom Arbeitgeber benötigen, wie Ihre Präferenzen zu den Bedürfnissen des Unternehmens und seinem Entwicklungsstand passen;
- die Notwendigkeit, 3-6 persönliche Ziele klar zu formulieren, auf die Sie sich in der nächsten Zeit konzentrieren möchten, und die Kriterien für die Bewertung ihrer Erreichung festzulegen. Es sollte in etwa so klingen: „Im nächsten Quartal möchte ich ein Projekt zum Thema „...“ leiten, dafür muss ich selbstständig bestehende Produktionstechnologien studieren, eine Ausbildung bei einem Drittunternehmen LLC absolvieren „.. .“ im Kurs „Projektmanager“ und gehen Sie zum Erfahrungsaustausch bei JSC „…“.

Nicht weniger Wert wurde auf die Vorbereitung der Führungskräfte auf Vorstellungsgespräche gelegt. Besonderes Augenmerk wurde auf Folgendes gelegt:
- Klarheit der Ziele, Vorgaben und erwarteten Ergebnisse. Vor Beginn des Vorstellungsgesprächs musste der Vorgesetzte alle notwendigen Unterlagen prüfen, die für das im vorangegangenen Vorstellungsgespräch stattgefundene Beurteilungsgespräch relevant waren. Definieren und formulieren Sie klar, was er an der Arbeit des Untergebenen ändern möchte, an seinem Verhalten, legen Sie einen Zeitrahmen fest und wofür der Untergebene Hilfe benötigt.
- Tag, Uhrzeit und Ort des Beurteilungsgesprächs klar festlegen. Dies ist notwendig, damit sowohl der Vorgesetzte als auch der zu bewertende Untergebene Zeit zur Vorbereitung haben. Die Praxis unseres Unternehmens zeigt, dass der optimale Zeitpunkt 3-5 Tage beträgt. Ist es mehr, dann „brennt“ der Mitarbeiter aus, ist es weniger, kommt er unvorbereitet. Versuchen Sie, die vereinbarte Uhrzeit und das vereinbarte Datum nicht zu verschieben. Ein Gespräch, das plötzlich und zu einem ungeplanten Zeitpunkt geführt wird (auch wenn der Mitarbeiter im Voraus gewarnt wurde), ist nutzlos. Das sieht ungefähr so ​​aus: Ein überraschter, hitziger, unverbundener Mitarbeiter „von der Bank“ kommt angerannt, seine Gedanken sind zerstreut, sein Blick ist verschwommen, er will nichts Konkretes, er hat keine Lust auf Diskussion. Niemand braucht diesen Ansatz.
- Planen Sie ausreichend Zeit für das Vorstellungsgespräch ein. Es gibt nichts Schlimmeres, wenn ein Mitarbeiter in einem Anfall plötzlicher Offenheit von einer geplanten Besprechung unterbrochen wird. Es besteht jedoch keine Notwendigkeit, das Gespräch übermäßig in die Länge zu ziehen und dem Beispiel allzu kontaktfreudiger (normalerweise irrelevanter) Kollegen zu folgen. Außerdem sollten sich nach Möglichkeit alle zu beurteilenden Mitarbeiter hinsichtlich der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit in vergleichbaren Bedingungen befinden. Auch hier zeigt die Praxis unseres Unternehmens, dass die zugeteilte Stunde völlig ausreichend ist.
- Bestimmung des Ortes des Beurteilungsgesprächs. Dabei sollte besonders auf gute Bedingungen geachtet werden (bequemer Stuhl, Belüftung bzw. Heizung etc.). Aus HR-Sicht gibt es nichts Lustigeres und Traurigeres, als einen Mitarbeiter, der mitten im Raum auf einem Eisenstuhl sitzt und dessen Augen vom Sonnenlicht geblendet werden, in einen offenen, konstruktiven Dialog zu verwickeln. Es ist äußerst wünschenswert, dass niemand die Versammelten ablenken kann: Mobiltelefone ausschalten, eingehende Anrufe vom Arbeitstelefon an die Sekretärin weiterleiten, sagen, dass die Besprechung nicht gestört werden soll. Andernfalls wird alles formell sein und keine richtigen Ergebnisse erzielen. In unserem Fall wurde beispielsweise eine ungezwungene Atmosphäre geboten: bequeme weiche Stühle, das Fehlen eines Standardtisches für „Manager-Untergebene“, Tee, Kaffee, Kekse.
- Vorläufige Sammlung aller für die Mitarbeiterbeurteilung erforderlichen Unterlagen. Es ist notwendig, Folgendes vorzubereiten: eine Stellenbeschreibung, einen individuellen Arbeitsplan für einen Untergebenen, eine Personalakte, Materialien aus früheren Beurteilungsgesprächen usw.
- obligatorisches Ausfüllen des Bewertungsbogens unmittelbar nach dem Vorstellungsgespräch.

Zu Beginn des Beurteilungsgesprächs wurde der Führungskraft das Wort erteilt, die kurz die wesentlichen Aufgaben und Kriterien für die bevorstehende Beurteilung formulieren sollte. Anschließend wurde der Mitarbeiter gebeten, seine Arbeit selbst zu bewerten und über die Schwierigkeiten zu sprechen, mit denen er im vergangenen Berichtszeitraum konfrontiert war. In dieser Phase ist es wichtig, dem Mitarbeiter kommentarlos zuzuhören und zu versuchen, seine Logik zu verstehen. Wenn die vom Prüfer bereitgestellten Informationen jedoch nicht klar sind, stellen die Teilnehmer klärende Fragen. Andernfalls könnten Sie sich in einem ungünstigen Licht wiederfinden, wenn Ihnen „Nudeln an die Ohren gehängt“ werden. Gleichzeitig dienen die Fragen der Informationsbeschaffung und nicht der Äußerung einer persönlichen oder beruflichen Haltung gegenüber dem Mitarbeiter. Diesem Umstand muss ständig entgegengewirkt werden, sodass Fragen ruhig und neutral gestellt werden und auf die Unterstützung des Mitarbeiters sowie auf ein besseres Verständnis seiner emotionalen und beruflichen Verfassung abzielen.

Als Ergebnis wurde auf der Grundlage der während des Interviewprozesses gewonnenen Informationen, der präsentierten Ergebnisse der beruflichen und persönlichen Tests, der durchgeführten Schulungen und der Meinung des Mitarbeiters zu seiner weiteren Entwicklung ein Bewertungsgesprächsbogen erstellt. Dieses Dokument bestätigte bilateral eine umfassende Entscheidung über den Entwicklungsweg des Mitarbeiters, die beide Seiten zufriedenstellte. Natürlich lief es nicht immer reibungslos. Es gab Situationen, in denen ein Mitarbeiter mit hohem Potenzial, der eine höhere Position anstrebte, mangels freier Stelle vorübergehend abgelehnt wurde oder sich ein offensichtlich unvorbereiteter Kandidat auf eine höhere Position bewarb. Es kam vor, dass ich mich von solchen Leuten trennen musste.

Generell gab es jedoch noch viel mehr positive Aspekte. Die Mitarbeiter erkannten die Perspektiven für ihre Entwicklung, erkannten, dass die Organisation ihnen gegenüber nicht gleichgültig war, dass das Unternehmen bereit war, in ihre Ausbildung zu investieren, sie in verschiedenen Berufen weiterzuentwickeln, sie versuchten, die eher strengen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. Gleichzeitig gaben nur wenige auf, als sie erfuhren, dass ihre Entwicklungsoption nicht den Anforderungen der Organisation entsprach. Im Gegenteil, in jedem dieser Fälle wurden mehrere alternative Optionen angeboten. Beispielsweise wurde einem führenden Spezialisten für Budgetierung, der sich um die Stelle des Leiters der Budgetierungsabteilung beworben hatte, die Stelle als führender Spezialist in der Abteilung für Unternehmensplanung angeboten, mit der Aussicht (bei erfolgreicher Weiterarbeit), stellvertretender Leiter der Abteilung zu werden Wirtschaftsabteilung (eine Stufe höher als die Position, für die er sich derzeit beworben hat).

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• Wir wählen Personal zu minimalen finanziellen Kosten aus

  Während der Krise haben viele Organisationen in unserem Land die Mittel für die Personalsuche auf ein Minimum reduziert. Trotz der Belebung des Arbeitsmarktes und des wachsenden Personalbedarfs haben es die Führungskräfte immer noch nicht eilig, zusätzliche Mittel für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter bereitzustellen. In einer solchen Situation steht der Personalvermittler vor einer schwierigen Aufgabe: Wie findet man geeignete Kandidaten und vermeidet gleichzeitig unnötige Kosten?

Die Häufigkeit von Jobwechseln ist vielleicht das erste, worauf ein Personalmanager achtet, wenn er den Lebenslauf des nächsten Kandidaten studiert. Nachdem er mehr als 5-6 Einträge in seiner Erfolgsbilanz entdeckt hat, hört er oft auf, sich mit dem Text zu befassen, weil er glaubt, es mit einem „Flieger“ zu tun zu haben, der nirgendwo lange bleibt, was über seine persönlichen und geschäftlichen Qualitäten spricht. Auf dieses Zeichen beruflichen Erfolgs legen sie bei der Beurteilung von Kandidaten für VIP-Positionen besonderes Augenmerk.

• Suchen Sie nach... einem Buchhalter. Über die Suche und Auswahl eines Buchhalters

  Viele Manager und Inhaber privater Unternehmen beauftragen einen Buchhalter, stellen jedoch nach einiger Zeit fest, dass der Spezialist nicht zu ihnen passt. Das Finanzamt stellt Verstöße fest, Meldungen werden verspätet eingereicht, Fehler in Finanzdokumenten werden festgestellt oder die Kenntnisse des Sachverständigen reichen nicht aus, um die Buchhaltung im Unternehmen zu führen. Solche Situationen entstehen häufig, weil bei der Suche nach einem Spezialisten nicht ausreichend Zeit für die Beurteilung der fachlichen Kompetenz des Kandidaten aufgewendet wurde. Dies ist jedoch mit erheblichen finanziellen Verlusten für das Unternehmen und Problemen mit dem Steueramt verbunden

• Das Problem des „verlorenen Sohnes“

  Sie sind Unternehmensleiter oder Personalleiter. Ein Mitarbeiter kommt mit der Nachricht zu Ihnen, dass er einen anderen, attraktiveren Arbeitsplatz gefunden hat. Die weitere Handlung lassen wir weg, Hauptsache ist das Ende. Nach 2-3 Monaten kehrt der „verlorene Sohn“ (oder die „verlorene Tochter“) zurück und bittet unter Tränen darum, zurückgenommen zu werden. Eure Aktionen?

• So wählen Sie einen IFRS-Spezialisten aus

  Über die Einführung der verpflichtenden Anwendung des internationalen Rechnungslegungsstandards in Russland wird seit vielen Jahren gesprochen. Gemäß den Anforderungen des Gesetzes „Über Konzernabschlüsse“ könnten die IFRS ab 2012 für russische Aktiengesellschaften verpflichtend werden.
  Aufgrund der neuen Regelungen müssen öffentliche Unternehmen entweder ihre Mitarbeiter zu Schulungen schicken oder die Rekrutierung des erforderlichen Personals planen. Olga Gofman, Leiterin der Abteilung Rechnungswesen und Finanzen bei der Personalvermittlungsagentur für einzigartige Spezialisten, spricht darüber, wie man solche Spezialisten auswählt und welche Anforderungen an sie gestellt werden müssen.

  In der Praxis der Personalauswahlspezialisten gibt es ein einheitliches Schema für die Einstellung von Mitarbeitern. Es wird eine Anzeige geschaltet (auf Websites, in Zeitungen, im Fernsehen) – der antwortende Kandidat wird zu einem Vorstellungsgespräch eingeladen – auf Grundlage der Ergebnisse des Vorstellungsgesprächs wird entschieden, ob mit dem zukünftigen Mitarbeiter ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wird oder nicht . Bei einem positiven Bescheid ist mit den Unterlagen alles klar. Was ist, wenn das Unternehmen keine Person einstellen wird? Wie kommuniziert man das – mündlich oder schriftlich? Wie schreibe ich ein Ablehnungsschreiben, um nicht die geringste Möglichkeit zu lassen, vor Gericht Berufung einzulegen? Weiter lesen.

• Personalvermittlung – in Eigenregie oder über eine Personalvermittlung?

  Olga Goryunova, Leiterin der Personalabteilung, Russian Automobile Partnership: - Sie sollten einer Personalvermittlungsagentur keine offenen Stellen geben, die Sie selbst billiger besetzen können. Grundsätzlich erfolgt die Personalrekrutierung in Eigenregie durch Unternehmen, die Systeme zur Motivation, Auswahl usw. entwickelt haben.

• Fallstricke und Fallstricke der Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und dem Unternehmen

  Sind sich alle einig, dass Arbeit notwendig ist, dass sie Geld bringt, Zeit füllt und das Leben mit Siegen und Niederlagen sättigt? Ja! Die Arbeit gibt Ihnen die Möglichkeit, sich gefragt und erfolgreich zu fühlen, Ihre Ambitionen zu verwirklichen und Ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten unter Beweis zu stellen.

• Motivierender Ansatz zur Karrierebewertung

  Der berufliche Erfolg wird durch die innere Zufriedenheit einer Person mit ihrer Arbeit, das Gefühl für die Bedeutung der eigenen beruflichen Leistungen, den Grad der Verwirklichung des persönlichen intellektuellen und kreativen Potenzials und die berufliche Anerkennung bestimmt.

• Wie können Sie dafür sorgen, dass Ihre Personalvermittlung für Sie besser arbeitet als für andere Kunden?

  Gibt es eine Personalvermittlungsagentur, die allen ihren Kunden das gleiche Qualitätsniveau an Dienstleistungen bietet? Sie können den Leiter einer Personalagentur fragen, ob er Kunden hat, für die er die besten Leistungen erbringt, und Kunden, die Dienstleistungen von schlechterer Qualität erhalten.

  Was ist „Headhunting“? Wie wird die Direktsuche durchgeführt? Methoden zum Schutz des Personals vor „Jägern“? Was ist der Verhaltenskodex für Headhunter?

• Wie Sterne ausgewählt werden

„Personalmanagement“, 2007, N 21

BEWERTUNGSGESPRÄCH

(Praxisleitfaden für Führungskräfte)

Der wichtigste Schritt bei der Beurteilung der Arbeit von Untergebenen ist das Beurteilungsgespräch. Ein Beurteilungsgespräch ist ein Gespräch mit der zu beurteilenden Person, in dem genau definierte Probleme gelöst werden. Bei der Durchführung ist es notwendig, Antworten auf die folgenden Fragen zu erhalten.

Was hatten Sie im Berichtszeitraum vor?

Was wurde wie geplant erreicht?

Was wurde nicht wie geplant durchgeführt?

Was hat die Fertigstellung der geplanten Arbeiten verhindert?

Darüber hinaus wird ein Beurteilungsgespräch mit den Mitarbeitern geführt, um ihnen das Ergebnis der Leistungsbeurteilung mitzuteilen. Es ermöglicht einem Manager, die Leistung eines Untergebenen zu überprüfen, gewünschtes Verhalten zu verstärken, Leistungsdefizite aufzuzeigen und gemeinsam mit dem Manager einen Verbesserungsplan zu entwickeln. Unabhängig davon, ob das Beurteilungsgespräch mit dem Arbeitnehmer durch die Kommission oder den unmittelbaren Vorgesetzten geführt wurde, ändern sich die Grundvoraussetzungen für die Durchführung dieser entscheidenden Phase des Beurteilungsverfahrens nicht wesentlich. Als nächstes wird das Beurteilungsgespräch in Bezug auf die Situation betrachtet, in der ein Mitarbeiter von seinem direkten Vorgesetzten beurteilt wird.

Grundlage für die Arbeitsplanung für die Zukunft ist in der Regel das Verfahren zur Zusammenfassung der Ergebnisse des vergangenen Jahres, bei dem der Vorgesetzte nicht nur die Möglichkeit hat, nicht nur das Niveau der beruflichen Leistungen des Untergebenen, sondern auch die Einhaltung seines Arbeitsverhaltens zu beurteilen mit festgelegten Anforderungen. Dies hilft den Arbeitnehmern, besser zu verstehen, was ihre Arbeitsanforderungen sind und was sie tun müssen, um die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen. Andererseits hilft es dem Manager, besser zu erkennen, was von den Mitarbeitern erwartet werden kann und welche Ressourcen benötigt werden, um ihnen zu helfen, ihr Potenzial bei der Arbeit zu maximieren.

Der Erfolg eines Beurteilungsgesprächs hängt entscheidend vom Entwicklungsstand der Führungskraft in Bezug auf die erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten ab, um im Gespräch mit einem Untergebenen Bedingungen zu schaffen, die zur Erreichung der Hauptziele des jährlichen Beurteilungsgesprächs förderlich sind. Es lassen sich eine Reihe von Faktoren identifizieren, die den Erfolg des Beurteilungsgesprächs beeinflussen (Tabelle 13).

Tabelle 13

Faktoren, die den Erfolg eines Beurteilungsgesprächs beeinflussen

Faktoren Inhalt von Faktoren
Stand der Technik
von Gutachtern
notwendig
Fähigkeiten - Fähigkeit, psychologischen Kontakt herzustellen
- Kenntnisse über Methoden des aktiven Zuhörens
- Arbeitsplanung und -analyse
- Fähigkeit, richtig auszuwählen und zu verwenden
Bewertungsmethoden
- Beratung und Entwicklung von Untergebenen
Qualität
Vorbereitung
für ein Interview
Gutachter und
bewertete Führungsausbildung:

Die Ziele und Herausforderungen der Organisation verstehen
vor dem zu beurteilenden Mitarbeiter
- Kenntnis von Standards und Leistungskriterien
arbeiten
- Sammlung der umfassendsten Informationen
über die Arbeitsergebnisse der zu beurteilenden Person
Mitarbeiter
- Identifizieren von Möglichkeiten, das Beste für Ihr Geld herauszuholen
vom zu bewertenden Mitarbeiter
Untergeordnete Vorbereitung:

Den Zweck des Jobs/der Aufgabe verstehen
- Kenntnisse über Leistungskriterien und Standards
arbeiten
- Kennen Sie Ihre Stärken und Schwächen
- Den Zusammenhang zwischen Arbeitsergebnissen verstehen
und Perspektiven für Ihre berufliche Weiterentwicklung
und Karrieren
Verfahren
Umsetzung – Aktive Beteiligung des zu beurteilenden Mitarbeiters
im Bewertungsprozess
- Konstruktive Richtlinien des Managers
und bei Bedarf Hilfe leisten
an bewertete Mitarbeiter
Leistung
Zustimmung
verhältnismäßig
Inhalt
Arbeit – Entwicklung eines Aktionsplans zur Ansprache der Arbeitnehmer
Probleme, die die Arbeitseffizienz beeinträchtigen
- Arbeitsziele für die Zukunft festlegen
- Definieren der Parameter der erwarteten Ergebnisse
- Erzielung einer Einigung über die besprochenen Themen
Probleme
Kontrolle – Fristen setzen
- Maßstäbe setzen
- Auswahl des Kontrollformulars
- Sicherstellen, dass der Mitarbeiter erhält, was er erhält
Die Belohnungen entsprachen den Bewertungsergebnissen
- Erkennung von Abweichungen

Die Vorbereitung und Durchführung eines Beurteilungsgesprächs hängt maßgeblich von den in einer Organisation entwickelten Ansätzen zur Beurteilung der Personalleistung ab.

Mögliche Strategien zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs.

Das Beurteilungsgespräch ist ein zentraler Punkt im jährlichen Leistungsbeurteilungsverfahren. Der Aufbau des Beurteilungsgesprächs basiert auf den Vorstellungen der Führungskraft über den Prozess der Führung von Menschen und Möglichkeiten, deren Verhalten zu beeinflussen. Diese Ideen werden im Aufbau des Interviews und im Inhalt der gestellten Fragen umgesetzt. Es gibt mindestens drei Ansätze, die der Manager nutzen kann (Tabelle 14):

Gewalt;

Überzeugen;

Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung.

Tabelle 14

Drei Ansätze zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs

Force-Persuade-Attraktion
Arbeitskräfte
zur Entscheidungsfindung
Das Ziel ist es zu erzwingen
Arbeit verbessern
oder Verhalten
- Unterdrücken
Widerstand – überzeugen
Mitarbeiter in
Notwendigkeit
Änderungen
- Übermitteln Sie Ihre
Standpunkt,

verstehe den Punkt
Vision
Mitarbeiter
und komm
zum General
Zustimmung - Wach auf
vom Mitarbeiter
wünschen
Fachmann
Wachstum und
persönlich
Entwicklung
- Bestimmen Sie was
dafür muss getan werden
Problemlösung,

die Förderung behindern
seine Wirksamkeit
arbeiten
Philosophie
Management - Arbeiter werden
ändern, wenn
wird gelingen
Überwinde sie
Widerstand
- Mitarbeiter
profitieren von
Kritiker sollten
sei dankbar
für die ihnen erbrachten Leistungen
Hilfe - Wenn
Arbeiter
erfährt von seinem
Mängel,

er möchte
repariere sie
- Jeder kann
erreichen
Verbesserungen in
Ihre Arbeit,

wenn er will
Dies - Verbesserungen
Darsteller kann
erreichen, wenn
ihn anziehen
Ziele zu setzen
und Produktion
Lösungen
- Diskussion
Arbeitsprobleme
führt zu einer Verbesserung
arbeiten
Wissen und
Fähigkeiten,

notwendig
an den Manager - Wissen
Mechanismen
Motivation
und Können
Nutze alles
Reihe von Anreizen
(beide positiv,

sowie negativ)
- Fähigkeit
Einfluss - Aktiv
Hören
- Argumentation
- Pflegen
Verhandlungen - Delegation,

Attraktion
Arbeitskräfte
verbinden
Entwicklung von Lösungen
- Analysefähigkeiten
Probleme und
Vorbereitung
leitend
Lösungen
Prinzipien
Auswirkungen
zur Motivation
Untergebene - Verwendung
extern
positiv
und negativ
Anreize
(Gehalt,

Boni, Bedingungen
Arbeit usw.) - Erhöhung
Bereitschaft für
Zusammenarbeit - Entwicklung
intern
Motivation durch
Bestimmung
größer
Unabhängigkeit,

Verantwortung
usw.

Potenzial
Mängel
Ansätze - Vertrauensverlust
von außen
Mitarbeiter,

Absinken des Niveaus
Zusammenarbeit
und Bereitschaft
zur Manifestation
Unabhängigkeit
und Initiativen
- Unterdrückung
Unabhängigkeit
Meinungen - Bedarf
im Wandel
Verhalten bzw
in der Verbesserung
Arbeit kann
nicht auftreten - Für den Arbeitnehmer
dürfen
es mangelt an Ideen
oder es mangelt an Ideen
(niedrig
Aktivität)
- Änderungen können möglich sein
schief gehen
Richtung, dass
erwartet
Aufsicht

Normalerweise muss eine Führungskraft bei einem Beurteilungsgespräch alle drei Ansätze anwenden. Die besten Ergebnisse können jedoch erzielt werden, wenn während des Vorstellungsgesprächs eine kollaborative Umgebung geschaffen wird und die Führungskraft die vom Untergebenen geäußerten Vorschläge, Meinungen und Einschätzungen berücksichtigt.

Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch

Damit ein Vorstellungsgespräch erfolgreich verläuft, müssen sowohl der Interviewer als auch der zu beurteilende Mitarbeiter gut vorbereitet sein.

Der Vorgesetzte muss für jeden Mitarbeiter mindestens zwei Wochen im Voraus ein Vorstellungsgespräch vereinbaren (das Vorstellungsgespräch dauert in der Regel zwischen einer halben und eineinhalb Stunden, abhängig von der Position des zu bewertenden Mitarbeiters und den Aufgaben, die er wahrnimmt). Die Beurteilung sollte wie ein Geschäftstreffen behandelt und im Büro des Managers durchgeführt werden. Es müssen alle erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden, um Störungen zu vermeiden, die den Verlauf des Interviews beeinträchtigen könnten.

Sie sollten für jeden Mitarbeiter eine Akte (Personalakte) haben, die die Ergebnisse der vorherigen Beurteilung (ausgefülltes Beurteilungsformular für das letzte Jahr), eine Stellenbeschreibung und das diesjährige Beurteilungsformular enthält. Eine kontinuierliche Überwachung das ganze Jahr über hilft dem Bewerter, sich ein klares Bild von den Erfolgen, Schwierigkeiten und möglichen Misserfolgen des Mitarbeiters zu machen. Aus psychologischer Sicht muss der Manager bedenken, dass der Zweck der Beurteilung darin besteht, die Arbeitseffizienz und Produktivität des Mitarbeiters zu verbessern und sein berufliches Potenzial besser auszuschöpfen. Es sollte keinen Platz für Emotionen und Subjektivismus geben. Die Führungskraft muss bereit sein, dem Beurteilten zuzuhören, darüber nachzudenken und mit ihm in den Dialog zu treten.

Der Beurteilte muss Zugriff auf die Ergebnisse der vorherigen und aktuellen Beurteilung haben, er muss genau wissen, nach welchen Zielen und Kriterien seine Arbeit und sein Arbeitsverhalten beurteilt werden. Er muss sich darauf vorbereiten, im Vorstellungsgespräch alle notwendigen Sachverhalte klar und konkret darzulegen. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass aggressives oder defensives Verhalten hier unangemessen ist – das Erreichen der Ziele der jährlichen Leistungsbeurteilung wird durch Aktivität und Bereitschaft zum konstruktiven Dialog erleichtert. Dies sind nützliche Richtlinien sowohl für den Manager, der die Beurteilung vornimmt, als auch für den zu beurteilenden Mitarbeiter.

Vorbereitung des Managers auf die
Beurteilungsgespräch

Am Beurteilungsverfahren beteiligte Führungskräfte und Spezialisten sollten sich darauf vorbereiten, während des Beurteilungsgesprächs Informationen zu sammeln und zu analysieren. Alles sollte darauf abzielen, der Führungskraft klar zu machen, welche Schritte die Arbeitseffizienz des Mitarbeiters in Zukunft verbessern können.

Notiz. Tipps zur Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch
1. Stellen Sie sicher, dass die Aufgabenziele und erwarteten Ergebnisse klar sind. Stellen Sie sicher, dass Sie alle notwendigen Details kennen. Sehen Sie sich vorab alle Unterlagen an, die für das vor einem Jahr stattgefundene Beurteilungsgespräch relevant sind. Bestimmen Sie, was Sie an der Leistung und dem Verhalten Ihres Untergebenen ändern möchten, und legen Sie einen Zeitrahmen dafür fest. Bestimmen Sie, wie Sie Ihrem Untergebenen helfen können.

2. Legen Sie einen Tag, eine Uhrzeit und einen Ort für das Vorstellungsgespräch fest, die für beide Seiten passen. Dies sollte rechtzeitig erfolgen, damit sowohl Sie als auch der zu beurteilende Mitarbeiter genügend Zeit zur Vorbereitung haben. In der Regel werden für die Vorbereitung mindestens zwei Wochen eingeplant. Geben Sie Ihrem Untergebenen eine schriftliche Bestätigung des Interviewtermins. Wenn ein Interviewtermin festgelegt wurde, versuchen Sie, ihn nicht zu verschieben.

3. Planen Sie ausreichend Zeit für das Vorstellungsgespräch ein, damit es nicht zu Hektik kommt. Sie sollten Ihre Zeit klar planen und sich an den festgelegten Zeitplan halten, damit es nicht zu Eile oder unnötigen Verzögerungen kommt. Alle beurteilten Mitarbeiter sind im Hinblick auf die ihnen zur Verfügung stehende Zeit gleich zu behandeln. Normalerweise reicht eine halbe bis eine Stunde für die Durchführung eines Vorstellungsgesprächs, es ist jedoch sinnvoll, Zeit mit einem kleinen Spielraum einzuplanen, um unerwartete Probleme zu besprechen.

4. Vereinbarung des Ortes für das Interview. Die Hauptanforderungen sind die Abwesenheit von Störungen und Ablenkungen, die Bereitstellung guter Bedingungen (ausreichende Raumgröße, Vorhandensein eines Tisches und bequemer Stühle, gute Belüftung und Beleuchtung), die Verfügbarkeit von Bürogeräten und -materialien (Stifte, Papier usw.). ).

5. Entwicklung eines Standard-Interviewszenarios, Erstellung klarer schriftlicher Anweisungen für alle Führungskräfte, die die Bewertung durchführen, Vorbereitung von Fragen für die zu bewertenden Mitarbeiter.

6. Festlegung der Liste der erforderlichen Dokumente. Bei der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs benötigen Sie möglicherweise Stellenbeschreibungen und Arbeitspläne Ihrer Untergebenen, Personalakten, Materialien aus früheren Vorstellungsgesprächen sowie andere Dokumente und Materialien. Es sollte im Vorfeld darauf geachtet werden, dass unter Berücksichtigung der Anzahl der Mitarbeiter, die sich dem Beurteilungsgespräch unterziehen, die erforderliche Anzahl an Formularen und Formularen zur Verfügung steht.

7. Ausfüllen eines Bewertungsformulars für einen Untergebenen. Wird das Beurteilungsgespräch im Rahmen der jährlichen Leistungsbeurteilung durchgeführt, ist die Führungskraft verpflichtet, das von der Organisation für den Untergebenen entwickelte Beurteilungsformular zeitnah auszufüllen. Wenn er diese Aufgabe bis zum letzten Moment aufgibt, wird es schwierig sein, Eile und oberflächliche Urteile zu vermeiden.

Vorbereitung des zu beurteilenden Mitarbeiters

Zu den Faktoren, die den Erfolg des Mitarbeitergesprächs auf Seiten des Mitarbeiters beeinflussen, gehören:

1. Mitarbeiteraktivität. Je aktiver ein Mitarbeiter am Beurteilungsprozess teilnimmt, desto höher ist seine Verantwortung für die Umsetzung der im Beurteilungsgespräch getroffenen Entscheidungen.

2. Die Wahrnehmung des Mitarbeiters hinsichtlich der Beurteilung seiner Arbeit als fair und angemessen. Je fairer ein Mitarbeiter die Beurteilung seiner Arbeit beurteilt, desto höher ist seine Verantwortung für die Umsetzung der im Beurteilungsgespräch getroffenen Entscheidungen, desto zufriedener ist er mit dem Verlauf des Gesprächs, desto eher ist er bereit, der abschließenden Beurteilung zuzustimmen und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er echte Maßnahmen ergreift, um die Effizienz Ihrer eigenen Arbeit und Ihr berufliches Wachstum in der Zukunft zu verbessern.

3. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung ihrer eigenen Arbeitsziele führt zu besseren Ergebnissen als Zwang oder Kritik seitens der Führungskraft.

4. Die Beteiligung des Mitarbeiters an der Diskussion und Lösung von Problemen, die Auswirkungen auf seine Arbeitsergebnisse haben, erhöht seine Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit der Führungskraft während des Beurteilungsgesprächs.

5. Verständnis der Vorteile für die Organisation. Je besser ein Mitarbeiter versteht, wie seine Leistung mit der Erreichung der Ziele der gesamten Organisation zusammenhängt, desto bessere Ergebnisse sind vom Mitarbeitergespräch zu erwarten.

Der zu beurteilende Mitarbeiter muss gut auf das Vorstellungsgespräch vorbereitet sein. Der Termin des Vorstellungsgesprächs sollte dem Arbeitnehmer mindestens zwei Wochen im Voraus mitgeteilt werden, damit er die Möglichkeit hat, sich bestmöglich vorzubereiten. Je mehr Zeit sie mit der Vorbereitung verbringen, desto mehr Nutzen können sie aus dem Beurteilungsgespräch ziehen.

Bitten Sie Ihre Untergebenen, die für den Berichtszeitraum gesetzten Ziele noch einmal zu bewerten, die Schwierigkeiten bei der Zielerreichung und die erzielten Erfolge zu besprechen und ihre Vorschläge und Kommentare zur geleisteten Arbeit abzugeben. Einige Aspekte der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters können dem Vorgesetzten verborgen bleiben, sodass eine Einschätzung der eigenen Arbeit (Selbsteinschätzung) manchmal genauer ist als eine Einschätzung durch Vorgesetzte.

Durchführung eines Beurteilungsgesprächs

Zu Beginn des Beurteilungsgesprächs ist es notwendig, den zu beurteilenden Mitarbeiter kurz an den Zweck der Beurteilung zu erinnern und ein Umfeld zu schaffen, in dem er sich sicherer fühlen kann. Außerdem sollten die Hauptziele und Bewertungskriterien formuliert werden. Anschließend wird der Mitarbeiter gebeten, seine Arbeit für den vorangegangenen Zeitraum zu bewerten. Hierbei ist zu betonen, dass auf keinen Fall Druck auf den zu bewertenden Mitarbeiter ausgeübt werden sollte. Es ist notwendig, dem Mitarbeiter kommentarlos zuzuhören und zu versuchen, seine Logik besser zu verstehen. Beim Beurteilungsgespräch ist es wichtig, dass die Führungskraft bzw. die Mitglieder des Zertifizierungsausschusses von den folgenden drei Leitlinien ausgehen.

1. Installation zur Unterstützung. Diese Haltung wird durch Taten und Worte umgesetzt, die den Mitarbeiter ermutigen und beruhigen sollen.

2. Einstellung zur Klarstellung. Wenn die von der zu bewertenden Person bereitgestellten Informationen nicht klar sind, sollte der Vorgesetzte Fragen stellen. Es ist klar, dass der Zweck dieser Fragen darin besteht, Informationen zu erhalten und nicht darin, eine Haltung gegenüber dem Mitarbeiter oder seinen beruflichen Leistungen auszudrücken. Daher sollten sie neutral befragt werden. Die klärende Denkweise ist eine positive Einstellung und zeigt dem Mitarbeiter, dass die Führungskraft an seiner Meinung interessiert ist. Fragen können aber auch eine Abwehrreaktion hervorrufen, wenn der Tonfall oder die Formulierung der Fragen des Bewerters statt aufrichtigem und wohlwollendem Interesse den Wunsch verrät, seine negative Einstellung zu bewerten oder zum Ausdruck zu bringen.

3. Installation von Empathie. Zu dieser Haltung gehört nicht nur das aufmerksame Zuhören der zu beurteilenden Person. Der Manager sollte sich bemühen, den Zustand der beurteilten Person besser zu verstehen und sicherzustellen, dass er nicht nur den rationalen, sondern auch den emotionalen Inhalt der präsentierten Informationen versteht.

Der Erfolg eines Beurteilungsgesprächs hängt entscheidend sowohl vom Ausbildungsstand der Führungskräfte (Mitglieder der Zertifizierungskommission) und ihrer Fähigkeit, im Gespräch auftretende Probleme zu lösen, als auch von den Einstellungen ab, die sie gegenüber den Mitarbeitern vertreten beurteilt wird.

Notiz. Fragebogen für Führungskräfte
Bewerten Sie Ihre Fähigkeiten zur Planung von Beurteilungsgesprächen. Dies wird Ihnen helfen, eventuelle Lücken in diesem Bereich zu erkennen und Ihre eigene Effektivität bei der Beurteilung der Leistung Ihrer Untergebenen weiter zu verbessern.

Fragen Ja Nein
Ist es Ihnen wichtig, einen ruhigen und komfortablen Ort zu finden?
Ort für das Beurteilungsgespräch?
Streben Sie danach, dies bei der Beurteilung eines Mitarbeiters sicherzustellen?
Verwenden Sie so viele Informationen wie möglich
Einstellung zu seiner Arbeit, Besichtigung vor der Ausführung
Vorstellungsgespräche, Stellenbeschreibungen, Standards, Arbeit
Ziele usw.?
Warnen Sie Ihre Untergebenen rechtzeitig?
über ein bevorstehendes Vorstellungsgespräch?
Achten Sie darauf, dass Ihre Untergebenen
im Zusammenhang mit der Beurteilung der eigenen Arbeit (Selbsteinschätzung)
verantwortungsbewusst und interessiert?
Machen Sie Ihren Untergebenen klar, dass das Hauptziel
Beurteilungsgespräch – ihre Leistung verbessern?
Erstellen Sie eine Liste der Dinge, die Ihrem Untergebenen wichtig sind
macht es gut, und erwartest du, ihn dafür zu loben?
Machen Sie eine Liste der Dinge, die Ihr Untergebener hat?
tut etwas Schlimmes, und erwarten Sie, dass Sie es mit ihm besprechen?
Denken Sie über die mögliche Reaktion eines Untergebenen auf Sie nach?
Kommentare und Möglichkeiten, das Unerwünschte zu korrigieren
Verhalten während der Diskussion?
Stellen Sie eine detaillierte Liste mit Fakten zur Untermauerung zusammen?
deine einschätzung?
Erstellen Sie eine Liste mit Korrekturmaßnahmen?
Planen Sie, in Bezug auf jede einzelne Maßnahme Maßnahmen zu ergreifen
untergeordnet?
Denken Sie vorausschauend über die Ansätze nach, die Sie planen?
werden zur Sicherstellung der Einwilligung verwendet
Mitarbeiter mit Ihren Verbesserungsvorschlägen
ihre Arbeit?
Planen Sie zukünftige Schritte, um diese zu kontrollieren?
Entscheidungen, von denen erwartet wird, dass sie dabei getroffen werden
Beurteilungsgespräch?

Wenn Sie mehr als die Hälfte der Fragen des Fragebogens negativ beantwortet haben, sollten Sie darauf achten, sich besser auf das Beurteilungsgespräch vorzubereiten.

Selbstwertgefühl der Mitarbeiter

Bei einem Beurteilungsgespräch wird davon ausgegangen, dass nicht nur der Vorgesetzte seinen Untergebenen bewertet, sondern auch der Mitarbeiter selbst, indem er die entsprechenden Abschnitte des im Unternehmen verwendeten Bewertungsformulars durchgeht. In der Regel geht es bei der Mitarbeiterselbstauskunft um folgende Themen:

Grad der Zielerreichung im vergangenen Jahr;

Niveau der beruflichen Erfolge im vergangenen Jahr;

Entwicklungsstand der Unternehmenskompetenzen;

Entwicklungsstand der wichtigsten beruflichen Kompetenzen;

Einschätzung seiner Stärken und Schwächen im Hinblick auf die Anforderungen an seine Arbeit;

Beurteilung der Motivationsaspekte Ihrer Arbeit (Faktoren, die Zufriedenheit und Unzufriedenheit verursachen, Präferenzen für bestimmte Arten von Anreizen);

Ermittlung Ihres Schulungsbedarfs.

Darüber hinaus wird der Mitarbeiter gebeten, für das Beurteilungsgespräch seine Vorschläge zu Zielen für das nächste Jahr und Benchmarks, die deren Erreichung anzeigen, vorzubereiten.

Ein wichtiger Bestandteil des Selbstwertgefühls ist die Formulierung der Grunderwartungen des Mitarbeiters an die Perspektiven seiner Tätigkeit im Unternehmen: Welche Karriere er bevorzugt, ob er in seiner Position wachsen möchte oder ob er eine vertiefte Beherrschung eines Berufs bevorzugt, ob er möchte einen anderen Arbeitsbereich oder verwandte Berufe beherrschen.

In manchen Fällen wird der Mitarbeiter gebeten, den Führungsstil seines direkten Vorgesetzten zu bewerten. Obwohl dies in seiner reinen Form kein Selbstwertgefühl mehr ist, handelt es sich auch um eine jener Beurteilungen im Zusammenhang mit der Arbeitsleistung, die nicht vom Vorgesetzten, sondern vom Untergebenen stammen.

Notiz. Empfehlungen für einen Mitarbeiter zur Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch
Die Selbsteinschätzung ist eine gute Möglichkeit, sich auf ein Beurteilungsgespräch vorzubereiten und aktiv daran teilzunehmen, das für Ihre persönliche Entwicklung von entscheidender Bedeutung ist. Der folgende Vorbereitungsplan hilft Ihnen dabei, das Beste aus Ihrem jährlichen Überprüfungsgespräch zu machen.

Überprüfen Sie Ihre Ziele aus dem Vorjahr und bewerten Sie den Grad Ihrer Erreichung für jedes von Ihnen gesetzte Ziel.

Versuchen Sie, Ihre beruflichen Erfolge, wie Sie Ihre Arbeit organisieren, mit welchen Ansätzen Sie Ihre Ziele erreichen, von außen zu betrachten.

Bestimmen Sie Ihre nächsten Schritte, um Ihre persönliche Entwicklung fortzusetzen.

Identifizieren und beschreiben Sie klar drei bis sechs persönliche Ziele, auf deren Erreichung Sie sich im nächsten Jahr konzentrieren möchten. Bestimmen Sie, wie Sie ihre Leistung messen.

Denken Sie über Ihre Pläne für die Zukunft nach, damit Sie diese klar und deutlich beschreiben können.

Bewertung durch den Manager

Nach Überprüfung der Selbsteinschätzung des Mitarbeiters ist der Bewerter an der Reihe, seine Bewertung abzugeben und den Mitarbeiter zu fragen, ob er mit dieser Bewertung einverstanden ist. Diese Phase des Gesprächs ist der beste Zeitpunkt, den Mitarbeiter für seine Leistungen zu loben. Lob muss auf Fakten basieren, sonst besteht die Gefahr, dass es als Manipulationsversuch wahrgenommen wird.

Einige Manager glauben, dass sie keine Kommentare abgeben sollten, nachdem sie sich die Meinung eines Untergebenen über ihre Arbeit angehört haben. Tatsächlich ist Kritik hier durchaus akzeptabel. Ihr Ziel ist es, Ihre Einstellung zu den Leistungen des Mitarbeiters, seinem Fleiß, seiner Bereitschaft, mit vollem Einsatz zu arbeiten usw. zu zeigen.

Im Gegensatz dazu neigen einige Manager dazu, aggressives Verhalten an den Tag zu legen, wodurch der beurteilte Mitarbeiter das Gefühl hat, vor Gericht zu stehen oder verhört zu werden. Das ist auch nicht die beste Taktik. Die Aufgabe des Leiters besteht darin, objektiv und konstruktiv zu sein. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter in der Führungskraft Hilfsbereitschaft und die Fähigkeit sieht, erzielte Erfolge und Fehleinschätzungen bei der Arbeit fair zu bewerten.

Feedback geben und empfangen

Ein wichtiges Ziel von Beurteilungsgesprächen ist es, effektiv Feedback zu geben und zu erhalten. Diese Aufgabe steht sowohl dem Leiter als auch dem Untergebenen gegenüber.

Der Vorgesetzte muss sicherstellen, dass der Mitarbeiter seine Einschätzung der geleisteten Arbeit akzeptiert und damit einverstanden ist. Besonders wichtig ist, dass das Gespräch dem Prüfling hilft, seine Stärken und Schwächen besser zu verstehen und seine Bereitschaft erhöht, notwendige Änderungen in der Arbeit und im Arbeitsverhalten vorzunehmen. Um seine Fähigkeit zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs zu verbessern, ist es für eine Führungskraft hilfreich, Feedback von den beurteilten Mitarbeitern einzuholen.

Folgende Fragen können gestellt werden:

Hatten Sie genügend Zeit, sich auf die Diskussion vorzubereiten?

Wurde während des Vorstellungsgesprächs genügend Zeit darauf verwendet, die Arbeit zu besprechen, die Sie besonders gut gemacht haben?

Glauben Sie, dass Ihr Schulungs- und Entwicklungsbedarf ausreichend erkannt wurde?

Inwieweit sind Sie zuversichtlich, dass es Ihnen gelingen wird, die Ziele, die Sie sich für das nächste Jahr gesetzt haben, zu erreichen?

Wurde genügend Zeit darauf verwendet, die Probleme anzugehen, die Sie daran hindern, Ihre Arbeit gut zu machen oder Ihre berufliche Leistung erheblich zu verbessern?

Ist Ihnen nach dem Gespräch etwas klar geworden, was Sie in Ihrer Arbeit besser machen können?

Haben Sie unausgesprochene Urteile, Meinungen, Einschätzungen, Vorschläge, die aus dem einen oder anderen Grund nicht besprochen werden konnten?

Konnten Sie etwas Neues lernen, das für Sie nützlich war, indem Sie sich damit vertraut gemacht haben, wie Ihre Fortschritte bei der Arbeit beurteilt werden?

Glauben Sie, dass die Vorschläge, die Sie während des Vorstellungsgesprächs erhalten haben, Ihre Leistung verbessern werden?

Ein Beurteilungsgespräch bietet dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzten die Möglichkeit, Feedback zu den Erwartungen an die Arbeitsleistung, zukünftige Aufgaben und die für eine effektive Zusammenarbeit notwendigen Bedingungen zu erhalten. Daher sollte bei der Vorbereitung von Führungskräften auf ein Vorstellungsgespräch besonderes Augenmerk darauf gelegt werden, wie man einem Untergebenen Feedback gibt und wie man es von ihm erhält.

Was gibt Feedback einem Untergebenen? Effektives Feedback hilft einem Mitarbeiter, eine Reihe wichtiger Aspekte seiner Arbeit zu klären:

Wie gut er mit anderen Menschen interagiert;

Wie gut er seinen Job macht;

Inwieweit ist der Manager mit seinen Arbeitsergebnissen zufrieden?

Einem Untergebenen fällt es schwer, Feedback anzunehmen, wenn er es als nicht hilfreich und voreingenommen empfindet, insbesondere wenn er glaubt, dass der Vorgesetzte ihn schlecht behandelt oder nörgelt. Umgekehrt haben Untersuchungen gezeigt, dass Manager, die ihre Untergebenen unterstützen, bessere Beziehungen zu ihnen haben und dass diese Untergebenen die höchste Motivation aufweisen.

Feedback-Prinzipien

Damit Feedback für diejenigen, für die es gedacht ist, möglichst nützlich ist, sollte es sein:

Spezifisch;

Konstruktiv;

Eng mit Arbeitsergebnissen und Arbeitsverhalten verbunden;

Verständlich;

Rechtzeitig.

Feedback zu geben ist eine Fähigkeit, die durch den Einsatz spezieller Techniken verbessert werden kann.

Geben Sie den Ton für die Partnerschaft an. Versuchen Sie, ein Gespräch über die Arbeit so zu beginnen, dass Sie Ihren Untergebenen ermutigen und ihm Vertrauen in seine eigenen Fähigkeiten vermitteln. Loben Sie einige Handlungen oder Verhaltensweisen des Mitarbeiters, aber tun Sie es aufrichtig. Auch wenn Sie mit dem Ergebnis nicht zufrieden sind, betonen Sie, dass Sie keinen Zweifel daran haben, dass seine Absichten die besten waren.

Konzentrieren Sie sich beim Geben von Feedback auf mögliche Verbesserungen der Leistung des Untergebenen.

Beschränken Sie Ihr Feedback nicht nur auf Kritik an Mängeln oder Auslassungen in Ihrer Arbeit. Positives Feedback ist besonders hilfreich, damit die Leute wissen, was sie gut gemacht haben. Wenn Kritik notwendig ist, beschreiben Sie die Handlungen, die Ihre Kritik hervorgerufen haben, und erläutern Sie die Auswirkungen, die sie auf die übrigen Mitarbeiter und die Gesamtursache hatten. Seien Sie konkret: was, wo, wann, wer.

Verwenden Sie Techniken des aktiven Zuhörens. Paraphrasieren Sie, was Sie hören, und stellen Sie Fragen, wenn Sie etwas nicht verstehen. Bestätigen Sie, dass Sie gehört und verstanden haben, was sie Ihnen gesagt haben: „Ich habe Sie sagen hören …“. Stellen Sie offene Fragen. Zum Beispiel: „Wie haben Sie reagiert?“, „Was ist passiert?“, „Wie kann ich Ihnen helfen?“, „Können Sie das genauer erklären?“, „Wie wollen Sie das beenden?“. Hören Sie sich jede Antwort genau an. Überprüfen Sie, ob Sie richtig verstanden wurden. Achten Sie auf Vorschläge, mit denen Sie Ihre Arbeit oder die eines Untergebenen verbessern können.

Sei genau. Um konstruktiv zu sein, muss Feedback spezifisch sein. Anstatt über die schlechte Leistung bestimmter Arbeiten zu sprechen, geben Sie an, was konkret an der Arbeit oder den Ergebnissen nicht den festgelegten Anforderungen entspricht.

Trennen Sie Fakten von Meinungen. Wenn zum Beispiel jemand sagt, dass Ihre Berechnungen falsch sind, und Ihnen dann genau zeigt, wo sich der Fehler in die Berechnungen eingeschlichen hat, ist das eine Tatsache. Wenn Ihnen jemand sagt: „Mit Ihrer Einstellung ist es unmöglich, Erfolg zu haben“, ist das eine Meinung.

Werden Sie nicht persönlich. Dies trägt nicht dazu bei, eine Atmosphäre konstruktiver Zusammenarbeit zu schaffen.

Konzentrieren Sie sich auf Verhaltensweisen, die geändert werden können. Feedback, das auf etwas abzielt, das schwer zu ändern ist (Gewohnheiten, Persönlichkeitsmerkmale oder Ergebnisse, die außerhalb der Kontrolle des zu bewertenden Mitarbeiters liegen), führt häufig zu einem Rückgang der Arbeitsmotivation und einer Verschlechterung der Einstellung gegenüber dem Job und der Führungskraft.

Notiz. Beratung des Managers
Regeln für die Bereitstellung von Feedback:

Begrüßen Sie die Kommentare des beurteilten Mitarbeiters zu Ihrer Beurteilung seiner Leistung.

Behalten Sie eine positive und konstruktive Einstellung zur Zusammenarbeit bei. Geben Sie Ihr Feedback so freundlich wie möglich.

Versuchen Sie, die richtige Balance zwischen negativen Kommentaren und positiven Bewertungen zu finden. Besprechen Sie nicht nur die Mängel, sondern kommentieren Sie auch die positiven Aspekte.

Schaffen Sie Bedingungen dafür, dass der zu bewertende Mitarbeiter Ihre Kommentare und Vorschläge akzeptiert.

Vermeiden Sie unbegründete Verallgemeinerungen („Du immer…“, „Du nie…“ usw.). Seien Sie konkret und auf den Punkt.

Werden Sie nicht persönlich, sondern bewerten Sie nur die Taten und das Verhalten des zu bewertenden Mitarbeiters.

Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie ändern können.

Wenn Sie mehrere Themen besprechen müssen, priorisieren Sie und beginnen Sie mit den wichtigsten.

Werden Sie nicht persönlich.

Sprechen Sie nur in Ihrem eigenen Namen.

Versuchen Sie nicht, Ihre Meinung um jeden Preis „durchzudrücken“.

Betonen Sie die Bedeutung der Diskussion. Erklären Sie, wie Ihre Kommentare und Vorschläge Ihrem Untergebenen helfen werden.

Regeln für den Erhalt von Feedback:

Erfinde keine Ausreden.

Versuchen Sie nicht, die Dinge zu klären.

Erwidere nicht Schlag auf Schlag.

Hören Sie zu und erinnern Sie sich.

Stellen Sie klärende Fragen.

Uns. 47 listet eine Reihe von Aussagen von Beobachtern während der Gruppendiskussion auf. Erfolgreiche Beispiele spiegeln wider, was die Leute während der Diskussion gesagt oder getan haben, während erfolglose Beispiele die Einschätzungen der Beobachter widerspiegeln.

Aussage Fakten Meinungen
Ziele
Es wird vorgeschlagen, die Lösung des Problems für später aufzuheben
Andere
Habe das Problem kreativ gelöst

während der Diskussion
Ihre Gedanken
Organisierte die Arbeit der Gruppe sehr effektiv
mit einem genervten Gruppenmitglied
seine Meinung
Schwieg während der Diskussion
Gruppendiskussion
Aufgaben

Die richtigen Antworten finden Sie am Ende des Kapitels. 8.

Richtige Antworten auf die Aufgabe mit S. 47

Aussage Fakten Meinungen
Leitete die Gruppe an, um diejenigen zu erreichen, die vor ihr standen
Ziele V
Er schlug vor, die Lösung des Problems später V zu überlassen
Als der Streit hitzig wurde, gab er dem Druck nach
andere V
Das Problem wurde kreativ gelöst. V
Zweimal wurde über die von der Gruppe erzielten Ergebnisse berichtet
während der Diskussion V
Ich wandte mich mit einem Vorschlag an die Gruppenmitglieder, ihn zu äußern
meine Gedanken V
Organisierte die Arbeit der Gruppe V sehr effektiv
Hat bei der Lösung des Problems großes Fingerspitzengefühl bewiesen
mit einem genervten Mitglied der Gruppe V
Ich habe Nikolai viermal kontaktiert, um das herauszufinden
seine Meinung V
Schwieg während der Diskussion V
Schlecht geplante Zeit während der Veranstaltung
Gruppendiskussion V
Er schlug vor, dass die Gruppe zunächst die schwierigsten Aufgaben löst
Aufgaben V

Der Hauptzweck des Feedbacks besteht darin, dem Untergebenen zu helfen, seine Leistung zu verbessern. Treten andere Motive in den Vordergrund, beispielsweise der Wunsch des Vorgesetzten, seine Unzufriedenheit mit der Arbeit des Untergebenen zu demonstrieren, kann das Feedback nicht nur nicht die erwarteten Ergebnisse liefern, sondern auch zu einer Verschlechterung der Beziehung, einem Rückgang der Bereitschaft des Untergebenen dazu führen Zusammenarbeit mit dem Manager und eine Verringerung seiner Arbeitszufriedenheit.

Rückmeldungen deuten häufig auf nachträgliche Änderungen hin. Veränderungen können aus verschiedenen Gründen schwierig sein. Ein Mitarbeiter sieht möglicherweise keinen besonderen Änderungsbedarf (z. B. „Ich bin bereits sehr verantwortungsbewusst“) und hat eine geringe Motivation, die gewohnten Arbeitsansätze aufzugeben; Die Änderung erfordert möglicherweise zu viel Aufwand, die Aufgabe übersteigt möglicherweise die Kompetenz des Mitarbeiters oder der Vorgesetzte weist, anstatt anzugeben, was an der Arbeit des Untergebenen geändert werden muss, auf die Notwendigkeit einer Änderung seiner Persönlichkeit oder seines Charakters hin.

Leider versteht der Mitarbeiter bei formellen Beurteilungsgesprächen möglicherweise nicht ganz, warum der Vorgesetzte ihn eingeladen hat und was der Hauptpunkt des Gesprächs war.

Wie können Sie die Effektivität des Feedbacks sicherstellen, wenn die Person, an die es gerichtet ist, während eines Interviews unkommunikativ und schwierig zu kommunizieren ist? Es lohnt sich, Ihr Verhalten in dieser Situation im Vorfeld zu überdenken. Überlegen Sie, wie Sie dem Mitarbeiter klar machen können, dass Sie seine Reaktion auf Ihre Worte, seine Einschätzung und eine ganz konkrete Antwort erwarten. Vielleicht liegt es an langen Sprechpausen, vielleicht lohnt es sich, öfter offene Fragen zu stellen („Erzählen Sie von …“, „Erklären Sie, wie es passieren konnte, dass ...“, „Warum ...“) , die einer ausführlichen Antwort bedürfen. Wenn Sie die Person kennen, können Sie sich leichter auf ein Gespräch mit ihr vorbereiten.

Notiz. Einstellung der Mitarbeiter zur Bewertung: Umfrageergebnisse
Ein westliches Unternehmen, das stolz auf seine gute Organisation der Personalbewertung ist, führte eine Umfrage unter seinen Mitarbeitern durch, um deren Einstellung zum Bewertungsprozess zu ermitteln. Mehr als 90 % der befragten Arbeitnehmer befürworteten die Idee der Bewertung, weil sie gerne wissen würden, wie das Management zu ihrer Arbeit steht. Davon gaben 40 % an, nie über die Ergebnisse von Beurteilungsverfahren informiert worden zu sein, obwohl es in den Personalakten der Mitarbeiter Hinweise darauf gab, dass sie sich einem Beurteilungsverfahren (Beurteilungsgespräch) unterzogen hatten, manche sogar mehrmals. Daher begnügte sich die Verwaltung nach der Beurteilung damit, Informationen über die Leistung ihrer Mitarbeiter zu erhalten, ohne darauf zu achten, den Mitarbeitern die Ergebnisse der Beurteilung mitzuteilen.

Hörfähigkeiten

Die Fragen des Vorgesetzten während des Vorstellungsgesprächs sollen nicht nur das tatsächliche Leistungsniveau des Mitarbeiters ermitteln, sondern auch Faktoren identifizieren, die sich negativ auf seine Arbeit auswirken. Allerdings sollte man die Fähigkeit eines Mitarbeiters, die Faktoren zu analysieren, die die Wirksamkeit seiner Arbeit bestimmen, nicht überschätzen. Sehr oft werden diese Faktoren nicht vollständig berücksichtigt. Daher setzt die Fähigkeit zum Zuhören die Fähigkeit voraus, selbst anhand kleiner Details, einzelner Schlaganfälle das Vorliegen schwerwiegender Probleme zu erkennen, die die Arbeit des Mitarbeiters beeinträchtigen. Dies wird dabei helfen, bestimmte Annahmen zu formulieren, die während des Interviews überprüft werden können.

Um sich in einem Zustand maximaler Bereitschaft für eine konstruktive Analyse der von einem Mitarbeiter erhaltenen Informationen zu halten, sollten Sie sich entsprechend einstellen. Auch hier sollten wir uns an die zuvor erwähnten Einstellungen erinnern, die zur Entstehung einer solchen Stimmung beitragen:

(1) Denkweise unterstützen;

(2) Orientierung an der Klärung;

(3) eine Haltung der Empathie.

Ein Beurteilungsgespräch erfordert von einer Führungskraft nicht nur die Fähigkeit zuzuhören, sondern auch die Fähigkeit, aktiv zuzuhören.

Während des Berichts des zu bewertenden Mitarbeiters kann der Vorgesetzte die folgenden Techniken des aktiven Zuhörens anwenden:

Hören Sie zu und stellen Sie Fragen, um Ihr Verständnis dessen, was Sie hören, zu verdeutlichen.

Zeigen Sie, wie das Gehörte verstanden wird, um Missverständnisse oder Fehlinterpretationen zu vermeiden;

Nutzen Sie Fragen und Pausen, um dem Untergebenen Gelegenheit zum Reden zu geben;

Fassen Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte zusammen;

Weisen Sie den Untergebenen auf Probleme hin, die einer weiteren Erläuterung oder Klärung bedürfen;

Ermutigen Sie die Mitarbeiter, über ihre wichtigsten Erfolge zu sprechen;

Um die Einstellung des Mitarbeiters zu den diskutierten Themen genauer zu verstehen, überwachen Sie sorgfältig die Manifestationen des nonverbalen Verhaltens (Körperhaltung, Mimik, Gestik, Tonfall usw.), die die Antworten des Untergebenen auf die Fragen des Vorgesetzten begleiten.

Die Fähigkeit, während eines Beurteilungsgesprächs nicht nur aufmerksam zuzuhören, sondern auch solche Informationen „herauszufischen“, solche Details, die zur optimalen Lösung der Hauptaufgaben des Beurteilungsgesprächs genutzt werden können, ist eine Fähigkeit, die trainiert werden muss. Es ist schwer zu erwarten, dass sich diese Fähigkeit von selbst entwickelt.

Abschluss des Beurteilungsgesprächs

Dies ist die wichtigste Phase des Beurteilungsgesprächs. Unabhängig davon, ob die Arbeit des Mitarbeiters gut oder schlecht bewertet wurde, müssen in der Schlussphase eine Reihe von Aufgaben gelöst werden, ohne deren Beachtung der positive Effekt des gesamten Interviews erheblich geschmälert werden kann. In dieser Phase werden die bisherigen Einschätzungen zusammengefasst und die Ziele und Prioritäten für das kommende Jahr noch einmal konkretisiert.

Am Ende des Interviews ist es für die Führungskraft wichtig, ein besonderes Augenmerk auf die Konstruktivität der Kritik zu legen. Der Untergebene muss nicht nur klar verstehen, dass er etwas unter den festgelegten Anforderungen getan hat, sondern auch, wie er die im kommenden Jahr gemachten Fehler korrigieren kann.

Besonders wichtig ist es, auf die Motivation des Mitarbeiters zu achten. Wird er nach Abschluss des Vorstellungsgesprächs bestrebt sein, sich zu verbessern und neue berufliche Höhen zu erreichen, oder wird er deprimiert mit dem Gedanken abreisen, sich nach einem neuen Job umsehen zu müssen? Sie sollten das Vorstellungsgespräch positiv beenden, damit der Untergebene den Vorgesetzten mit einer guten Einstellung zur Arbeit verlässt. Am Ende sollten Sie noch einmal die Ziele wiederholen, die in Zukunft erreicht werden müssen. Darüber hinaus ist der Termin festzulegen, an dem die Zwischenergebnisse der im Vorstellungsgespräch geplanten Arbeiten zusammengefasst werden.

Planung für die Zukunft

Sobald die Beurteilung abgeschlossen ist und eine Entscheidung darüber getroffen wurde, was und wie die Leistung und das Arbeitsverhalten des Mitarbeiters verbessert werden können, ist es Zeit, in die Zukunft zu blicken. Es beginnt eine Diskussion über Pläne für das kommende Jahr, Aussichten für die Beförderung eines Mitarbeiters im Unternehmen oder die Festigung der erzielten Erfolge. Im schlimmsten Fall könnte der Vorgesetzte beschließen, die Beziehung zu beenden und über die Entlassung des Untergebenen nachzudenken. Natürlich ist dies für beide Seiten ein schwieriger Moment.

Liegt eine positive Beurteilung der Arbeit des Mitarbeiters im vergangenen Jahr vor, ist der natürliche Abschluss des Beurteilungsgesprächs der Vorschlag des Vorgesetzten, dass der Untergebene seine Karriereerwartungen darlegt. Hier sollte man vorsichtig sein und nur realistische Versprechen machen, die auch gehalten werden können. Die Karriere- und Vergütungsrichtlinien des Unternehmens sollten berücksichtigt werden.

Wenn einem Mitarbeiter eine Beförderung angeboten wird und er diese ablehnt, besteht in diesem Fall keine Notwendigkeit, ihn zu zwingen. Vielmehr sollte die Führungskraft die Gründe klären, warum der Mitarbeiter das Angebot ablehnt, und ihm etwas Bedenkzeit geben.

Notiz. Erfahrung der besten westlichen Unternehmen

IBM Assessment Interview System

Mindestens einmal im Jahr sind Unternehmensleiter verpflichtet, mit jedem ihrer Untergebenen ein formelles Beurteilungsgespräch zu führen. Der Hauptzweck des Beurteilungssystems besteht darin, die individuelle Leistung zu überwachen, das Gespräch dient jedoch auch dazu, die Arbeitsrichtung des Mitarbeiters für das nächste Jahr und seinen Weiterbildungsbedarf festzulegen. Das Hauptelement des Beurteilungssystems ist die Beurteilung der Leistung des Mitarbeiters im Hinblick auf die Erreichung der ihm in früheren Gesprächen gesetzten Ziele. Dies erklärt, warum Führungskräfte in der Regel mindestens die Hälfte ihres Arbeitstages damit verbringen, mit jedem Mitarbeiter zu reden und es ihnen bei solchen Gesprächen strengstens untersagt, ihn abzulenken.

Die Leistung jedes Mitarbeiters wird auf einer Skala von 5 bis 1 bewertet, wobei eins die höchste Bewertung darstellt. Führungskräfte vermeiden es in der Regel, dieselbe Person zwei Jahre hintereinander zu bewerten, da das derzeitige System davon ausgeht, dass ein solcher Mitarbeiter sofort befördert werden sollte, und das Management solche Verpflichtungen im Rahmen des Bewertungssystems nicht gerne übernimmt. Die meisten Mitarbeiter fallen in die Gruppe mit den Bewertungen 2 und 3. Obwohl theoretisch auf einer Skala von 5 bis 1 eine Bewertung von 3 durchschnittlich ist und daher logischerweise die meisten Mitarbeiter erhalten sollten, sind viele Manager nachsichtig, und in der Praxis ist dies der Fall Die durchschnittliche Bewertung liegt dann irgendwo in der Mitte zwischen 2 und 3. Allerdings in den 80ern. Das IBM-Management begann, die Personalbeurteilung strenger anzugehen und allzu großzügige Manager heimlich zu bestrafen.

Wer seiner Arbeit nicht gewachsen ist, erhält die Note 5 (ungenügend), wobei solche Fälle äußerst selten sind. Das weitere Vorgehen gegenüber einem solchen Mitarbeiter ist recht kompliziert. Der Vorgesetzte sollte ihm kurzfristige Ziele ganz klar definieren und ihn unter Einbindung der Personalabteilung noch mindestens zwei Mal bewerten. Erst wenn das Ergebnis erneut negativ ausfällt, kann dem Arbeitnehmer gekündigt werden. Die Komplexität des der Entlassung vorausgehenden Verfahrens, gepaart mit der Strenge der Erstauswahl der Arbeitnehmer sowie die Vielfalt der Einsatzbereiche von Kräften, die dem Arbeitnehmer die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung geben, führen dazu, dass nur wenige über diese Möglichkeit verfügen sich trennen. Meistens wird ein nachlässiger Mitarbeiter einfach in eine Art Exil geschickt, obwohl das IBM-Management regelmäßig Rundschreiben herausgibt, in denen gefordert wird, dass solche Mitarbeiter entschieden entlassen und nicht in andere Abteilungen geschoben werden, wodurch die Lösung des Problems anderen Managern überlassen wird.

Es gibt zwei Hauptgründe, warum die Durchführung von Beurteilungen so lange dauert. Die erste besteht darin, dass der Vorgesetzte die Zustimmung des Untergebenen einholen muss, d. h. eine Unterschrift auf einem Dokument, das dessen Arbeit für das vergangene Jahr bewertet und Ziele für das nächste Jahr festlegt. Offensichtlich kann beides umstritten sein. Der zweite Grund ist, dass das Gehalt eines Mitarbeiters im kommenden Jahr direkt davon abhängt, wie er die Aufgaben dieses Jahres bewältigt, und das weiß jeder sehr gut. Verhandlungen über Aufgaben können daher recht lange dauern. Generell muss gesagt werden, dass ein Vorstellungsgespräch sowohl für Führungskräfte als auch für Untergebene ein sehr schwieriger Vorgang ist.

Man könnte den Eindruck gewinnen, dass Beurteilungsgespräche in der Form, wie sie bei IBM durchgeführt werden, äußerst unangenehm sind, da es sich im Wesentlichen um eine Beurteilung einer Person und eine in einem offiziellen Dokument festgehaltene Beurteilung handelt. Die Realität ist, dass Führungskräfte jeder Organisation ihre Untergebenen ständig bewerten. Dies ist das wichtigste und wesentlichste Element ihrer Arbeit. In anderen Organisationen ist eine solche Beurteilung jedoch in der Regel informeller und subjektiver Natur und hängt gleichermaßen von der tatsächlichen Leistung der beurteilten Person und der Stimmung des Managements ab. Bei IBM ist der Bewertungsprozess offen und systemisch. Dem Arbeitnehmer wird eine faire (soweit menschenmögliche) Beurteilung seiner Arbeit gewährleistet. Kein Vorgesetzter kann seinem Untergebenen eine eindeutig unfaire Beurteilung geben, solange er die Zustimmung von zwei weiteren Personen einholen muss – seinem unmittelbaren Vorgesetzten und dem Untergebenen selbst. All dies erklärt, warum das Bewertungssystem das Hauptanliegen von Führungskräften und gleichzeitig der Kern ist, auf dem die gesamte Management- und Kontrollstruktur bei IBM ruht.

Verbesserung der Fähigkeiten des Dirigierens
Beurteilungsgespräch

Eine der Hauptschwierigkeiten bei der Durchführung eines Beurteilungsgesprächs besteht darin, dass der Beurteiler gezwungen ist, gleichzeitig als Richter und Berater gegenüber den zu beurteilenden Mitarbeitern aufzutreten. Gleichzeitig versuchen Führungskräfte, die Beurteilungsgespräche führen, häufig, negative Bewertungen zu vermeiden, um gute Beziehungen zu ihren Untergebenen aufrechtzuerhalten. Sie können Ihren Beurteilungsgesprächsprozess verbessern, indem Sie die folgenden Techniken anwenden.

Der Einsatz informeller Kontrolle über die Arbeit der Untergebenen und Rückmeldung über den Grad der Übereinstimmung ihrer Arbeit mit den festgelegten Anforderungen vor dem Vorstellungsgespräch. So vermeiden Sie unangenehme Überraschungen beim Beurteilungsgespräch.

Maximale Einbindung der Prüflinge selbst in die Beurteilung. Bei der Beurteilung von Mitarbeitern verlässt sich die Führungskraft einerseits auf die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters (die Einschätzung des Mitarbeiters zu den Ergebnissen seiner Arbeit) und ermutigt ihn andererseits, seine Versäumnisse zu analysieren, deren Ursachen zu diskutieren und Lösungen vorzuschlagen festgestellte Mängel in der Arbeit zu beseitigen.

Kritik an den Handlungen eines Untergebenen sollte konstruktiv sein (d. h. sich nicht darauf beschränken, auf das Schlechte hinzuweisen, sondern auch Verbesserungsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen).

Um ein effektives Beurteilungsgespräch durchzuführen, müssen Manager über ein breites Spektrum an Kenntnissen und Fähigkeiten verfügen, die für die erfolgreiche Erledigung der folgenden Aufgaben erforderlich sind.

1. Vorbereitung eines Interviewplans, Fragen an Untergebene und Überwachung des Interviewfortschritts. Vorläufige Vorbereitung eines Interviewplans, klare Formulierung seiner Ziele, Überwachung der Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben (im Gegensatz zur Unvorbereitetheit, wenn das Interview ohne klaren Plan stattfindet oder einem Untergebenen die Möglichkeit gegeben wird, während seiner Durchführung zu dominieren).

2. Aufbau und Aufrechterhaltung des psychologischen Kontakts. Schaffung und Aufrechterhaltung eines günstigen psychologischen Klimas von Beginn des Interviews an, freundliche Führung des Gesprächs, Aufmerksamkeit für die Probleme des Untergebenen (im Gegensatz zur Schaffung eines Klimas des Misstrauens, der Entfremdung oder übermäßiger Vertrautheit und Vertrautheit, Ignorieren des Probleme des Untergebenen). Eine solche Durchführung von Vorstellungsgesprächen trägt dazu bei, eine Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen und die Bereitschaft der Untergebenen zu erhöhen, Initiative und Verantwortung zu übernehmen.

3. Reaktion auf eine angespannte Situation. Ruhe und Wohlwollen, auch wenn ein Untergebener einen Konflikt provoziert, die Bereitschaft, sich für eigenes Unrecht zu entschuldigen, ohne die eigene Position aufzugeben, die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt in einer Situation von Angriffen oder anderen negativen Reaktionen eines Untergebenen zu verteidigen (wie im Gegensatz zu einer unzureichenden Reaktion auf emotional intensive Situationen, Irritation oder Abwehr gegenüber Ansprüchen oder Anschuldigungen eines Untergebenen und übermäßiger Weichheit und Nachgiebigkeit bei Meinungsverschiedenheiten).

4. Konfliktmanagement. Konflikte jeglicher Art zwischen einem Untergebenen und anderen Mitarbeitern effektiv lösen (die Rolle eines Vermittlers), realistische Arbeitsziele für Untergebene festlegen, die Arbeitskonflikte verhindern, Hilfe und Ratschläge anbieten, die das Entstehen einer Konfliktsituation verhindern können (im Gegensatz zu zu unhöflich oder predigend sein, wenn es um die Entstehung von Konflikten geht, die Unfähigkeit, Hilfe zu leisten oder solche Lösungen vorzuschlagen, die die Konfrontation verstärken und den Konflikt des Untergebenen mit anderen Mitarbeitern vertiefen, Ziele setzen, die absichtlich Konflikte zwischen Untergebenen provozieren).

5. Einholung der notwendigen Informationen. Die Fähigkeit, das Wesentliche vom Unwichtigen zu trennen, die Fähigkeit, verlässliche Informationen zu isolieren, die Fähigkeit, Informationen zu allen wichtigen Themen zu sammeln (im Gegensatz dazu, sich zu sehr auf einzelne Probleme und Details zu konzentrieren, Fragen zu stellen, die nicht relevant sind, die Unfähigkeit, zu trennen Fakten aus Meinungen, die Unfähigkeit, ein Problem aus der Sicht eines Untergebenen zu betrachten).

6. Motivation der Mitarbeiter. Auswahl wirksamer Mittel, um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, ihre Einstellung gegenüber der Organisation zu verbessern und sie zu ermutigen, die übertragene Arbeit gewissenhaft auszuführen; Anreize, mit vollem Einsatz auf dem Niveau der höchsten Produktivitäts- und Qualitätsstandards zu arbeiten (im Gegensatz zum Versäumnis, dem bewerteten Mitarbeiter solche Anreize zu bieten, die seine Zufriedenheit mit der Arbeit in der Organisation erhöhen oder ihn zwingen, mit vollem Einsatz in der Organisation zu arbeiten Interessen der Organisation, mangelnde Unterstützung der Bemühungen der Mitarbeiter, bei ihrer Arbeit höhere Leistungen zu erbringen).

7. Mitarbeiterentwicklung. Den Mitarbeiter bei seiner beruflichen Weiterentwicklung unterstützen und Interesse an seiner beruflichen Weiterentwicklung zeigen; Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Untergebenen und Vorschlag spezifischer Maßnahmen, die sich positiv auf das Niveau seiner beruflichen Leistungen auswirken können (im Gegensatz zur Verweigerung der Unterstützung des Untergebenen in Fragen der beruflichen Entwicklung, mangelndem Interesse an seiner beruflichen Weiterentwicklung, Unfähigkeit, etwas zu leisten Vorschläge für die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters oder nutzlose Ratschläge, die seine tatsächlichen Fähigkeiten nicht berücksichtigen).

Beurteilungsfähigkeiten +/-
Ein Vorstellungsgespräch organisieren
Herstellen eines psychologischen Kontakts mit der zu beurteilenden Person
Mitarbeiter
Planungszeit für das Beurteilungsgespräch
Einen Untergebenen ermutigen
Verallgemeinerung, Zusammenfassung
Bringen Sie Ihre Haltung gegenüber dem Mitarbeiter und seinen Mitarbeitern offen zum Ausdruck
arbeiten
Aktives Zuhören
Feedback geben
Lob
Fähigkeit, mithilfe offener Fragen Informationen zu sammeln
Identifizieren wichtiger Informationen
Identifizierung von Problemen, die die Arbeit beeinträchtigen und negativ beeinflussen
über die Endergebnisse
Ermittlung des Bedarfs des Mitarbeiters an zusätzlicher Schulung
Überlegungen zur Lösung von Problemen, die die Arbeit beeinträchtigen
untergeordnet
Festlegung von Standards und Arbeitsanforderungen
Entwicklung des Potenzials der Untergebenen
Ziele setzen und Kriterien definieren, die darauf hinweisen
über ihre Leistung
Erstellen eines Aktionsplans

Durch das Ausfüllen dieses Fragebogens können Sie nicht nur besser erkennen, welche Fähigkeiten für die erfolgreiche Durchführung eines Beurteilungsgesprächs erforderlich sind, sondern auch verstehen, wo es Probleme und Mängel gibt und in welchen Bereichen Sie sich verbessern müssen, um besser zu werden Ihre Wirksamkeit in diesem Bereich.

Die Durchführung einer jährlichen Personalleistungsbeurteilung, unabhängig davon, nach welchem ​​Modell sie durchgeführt wird, erfordert von Mitarbeitern und Führungskräften auf verschiedenen Ebenen einen sehr hohen Zeitaufwand. Daher ist eine formelle Bewertung ein unerschwinglicher Luxus, wenn nicht nur die Ziele nicht klar definiert sind, sondern auch keine konkreten Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung bestimmter Personalkategorien und der Organisation als Ganzes führen. Der Anspruch an die Ergebnisse von Evaluationsverfahren, die Bereitschaft nicht nur der Personalabteilung, sondern auch des Top-Managements, auf der Grundlage ihrer Ergebnisse konkrete Entscheidungen zu treffen, sind notwendige Voraussetzungen für die Wirksamkeit dieser Arbeit.

(Fortsetzung in „Human Resource Management“, 2007, Nr. 22)

Die wichtigste Form der Beurteilung der Arbeit von Untergebenen ist das Beurteilungsgespräch. Ein Beurteilungsgespräch ist ein strukturiertes Interview mit der zu beurteilenden Person, in dem klar definierte Probleme gelöst werden. Sie müssen Antworten auf die folgenden Fragen erhalten:

Was hatten Sie im Berichtszeitraum vor?

Was wurde wie geplant erreicht?

Was wurde nicht wie geplant durchgeführt?

Was hat die Fertigstellung der geplanten Arbeiten verhindert?

Darüber hinaus wird ein Beurteilungsgespräch mit den Mitarbeitern geführt, um ihnen das Ergebnis der Leistungsbeurteilung mitzuteilen. Es ermöglicht einem Manager, die Leistung eines Untergebenen zu überprüfen, gewünschtes Verhalten zu verstärken, Leistungsdefizite aufzuzeigen und gemeinsam mit dem Manager einen Verbesserungsplan zu entwickeln. In Fällen, in denen die regelmäßige Zertifizierung nicht der Zertifizierungskommission, sondern dem unmittelbaren Vorgesetzten anvertraut wird, fungiert das Bewertungsgespräch als Hauptelement der Zertifizierung.

Grundlage für die Planung der Arbeit für die Zukunft ist in der Regel das zusammenfassende Verfahren, bei dem der Vorgesetzte nicht nur die Möglichkeit hat, nicht nur das Niveau der beruflichen Leistungen des Untergebenen, sondern auch die Übereinstimmung seines Arbeitsverhaltens mit den festgelegten Anforderungen zu beurteilen. Dies hilft den Mitarbeitern besser zu verstehen, was von ihnen erwartet wird und was sie tun müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen.

Andererseits hilft es dem Manager, besser zu erkennen, was von den Mitarbeitern erwartet werden kann und welche Ressourcen erforderlich sind, um diese Ergebnisse zu erzielen.

Betrachten wir die wichtigsten Ansätze zur Durchführung eines Beurteilungsgesprächs.

Das Beurteilungsgespräch basiert auf den Vorstellungen der Führungskraft über die Führung von Menschen und Möglichkeiten, deren Verhalten zu beeinflussen. Diese Ideen werden im Aufbau des Interviews und im Inhalt der gestellten Fragen umgesetzt. Es gibt mindestens drei Ansätze, die ein Manager nutzen kann:

Gewalt;

Überzeugen;

Beziehen Sie den Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung ein.

Normalerweise muss eine Führungskraft bei einem Beurteilungsgespräch alle drei Ansätze anwenden. Die besten Ergebnisse in einem Beurteilungsgespräch können jedoch erzielt werden, wenn während des Gesprächs eine gemeinschaftliche Atmosphäre geschaffen wird und die Führungskraft die von ihr geäußerten Vorschläge, Meinungen und Einschätzungen berücksichtigt untergeordnet.

Die Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung bietet erhebliche Vorteile:

Sowohl der Manager als auch der Untergebene tragen beide zum Erfolg des Systems bei und beide profitieren vom Erfolg des Systems;

Richtet die Ziele der Organisation an den Zielen des Untergebenen aus;

Der Untergebene weiß genau, auf welcher Grundlage die Beurteilung erfolgt;

Beide Parteien einigen sich darauf, was der Untergebene erreichen soll;

Dieses System verbessert die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Untergebenem;

Möglicherweise besteht Bedarf an Schulungen oder zusätzlichen Schulungen.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, den Grad der Einbindung des Untergebenen in den Entscheidungsprozess zu überwachen und dabei besonders auf die Einflussfaktoren auf den Erfolg des Beurteilungsgesprächs zu achten.

Das Beurteilungsgespräch kann durchgeführt werden:

Direkter Vorgesetzter;

Im Rahmen der regelmäßigen Zertifizierung durch eine eigens dafür eingerichtete Zertifizierungskommission.

Der Erfolg des Evaluierungsgesprächs hängt maßgeblich von der Führungskraft und den Mitgliedern des Zertifizierungsgremiums ab (sofern dieses Gespräch im Rahmen der Zertifizierung geführt wird). Es lassen sich eine Reihe von Faktoren identifizieren, die Einfluss darauf haben, inwieweit das Beurteilungsgespräch das gesamte Aufgabenspektrum des Beurteilungssystems löst.

Die Vorbereitung und Durchführung eines Beurteilungsgesprächs hängt maßgeblich von den Ansätzen zur Beurteilung der Personalleistung ab, die sich in einer bestimmten Organisation entwickelt haben. Dabei kann es sich um ein Interview handeln, das der Manager nach bestimmten Zeiträumen (Quartal, Halbjahr, Jahr) mit seinen Untergebenen führt.

Hierbei kann es sich um ein von der Zertifizierungskommission im Rahmen der regulären Zertifizierung geführtes Gespräch handeln.

Bei der Vorbereitung auf ein Beurteilungsgespräch ist es erforderlich, dass sich der das Gespräch führende Vorgesetzte und der Untergebene gleichermaßen aktiv an dessen Durchführung beteiligen. Daher müssen beide Parteien auf das Vorstellungsgespräch vorbereitet sein.

Am Beurteilungsverfahren beteiligte Führungskräfte und Spezialisten müssen bereit sein, Informationen zu sammeln, zu analysieren und daraus entsprechende Schlussfolgerungen zu ziehen, die es ihnen ermöglichen, Maßnahmen zu ergreifen, die sich positiv auf die Leistung des Mitarbeiters auswirken können.

1. Legen Sie einen Tag, eine Uhrzeit und einen Ort für das Vorstellungsgespräch fest, die für alle geeignet sind. Dies sollte rechtzeitig im Voraus erfolgen, damit beide Parteien genügend Zeit zur Vorbereitung haben. Normalerweise reichen zehn Tage zur Vorbereitung aus. Geben Sie Ihrem Untergebenen eine schriftliche Bestätigung des Interviewtermins. Wenn ein Interviewtermin festgelegt wurde, versuchen Sie, ihn nicht zu verschieben.

2. Planen Sie für das Vorstellungsgespräch genügend Zeit ein, damit es nicht zu Hektik kommt. Sie sollten Ihre Zeit klar planen und sich an den festgelegten Zeitplan halten, damit es nicht zu Eile oder unnötigen Verzögerungen kommt. Alle beurteilten Mitarbeiter sind im Hinblick auf die ihnen zur Verfügung stehende Zeit gleich zu behandeln. Normalerweise reicht eine halbe bis eine Stunde für die Durchführung eines Vorstellungsgesprächs, es ist jedoch sinnvoll, Zeit mit einem kleinen Spielraum einzuplanen, um unerwartete Probleme zu besprechen.

3. Organisation des Interviewortes (Freiheit von Störungen und Ablenkungen, Bereitstellung guter Bedingungen (ausreichende Raumgröße, ausreichende Anzahl an Tischen und Stühlen, gute Belüftung und Beleuchtung), Verfügbarkeit von Bürogeräten und -materialien (Stifte, Papier usw.) .

4. Entwicklung eines Standard-Interviewszenarios, Erstellung klarer schriftlicher Anweisungen für alle Personen (Manager und HR-Spezialisten), die die Bewertung durchführen, Vorbereitung von Fragen für die zu bewertenden Mitarbeiter.

5. Festlegung der Liste der erforderlichen Dokumente. Bei der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs benötigen Sie möglicherweise Aufgabenbereiche und Arbeitspläne Ihrer Untergebenen, Personalakten, Materialien aus früheren Vorstellungsgesprächen sowie andere Dokumente und Materialien. Erstellung (Reproduktion) der erforderlichen Anzahl von Formularen und Formularen unter Berücksichtigung der Anzahl der Mitarbeiter, die sich einem Beurteilungsgespräch unterziehen.

6. Ausfüllen des Zertifizierungsformulars für einen Untergebenen, Verfassen einer Bewertung (Merkmale). Wenn das Bewertungsgespräch im Rahmen einer regulären Zertifizierung durchgeführt wird, ist die Führungskraft verpflichtet, für den Untergebenen zeitnah entwickelte und genehmigte Zertifizierungsformulare auszufüllen und eine Referenz gemäß der festgelegten Vorlage zu verfassen.

Der Prozess des Beurteilungsgesprächs ist ein bewusstes System, das es beiden Parteien ermöglicht, ihre Ziele zu erreichen.

Der Erfolg eines Beurteilungsgesprächs hängt entscheidend sowohl vom Ausbildungsstand der Führungskräfte als auch von ihrer Fähigkeit ab, die im Gespräch auftretenden Probleme zu lösen.

Bei einem Beurteilungsgespräch handelt es sich um die Beurteilung der Ergebnisse seiner Arbeit und seiner Leistungen im Berichtszeitraum durch den Untergebenen. Die Fragen des Vorgesetzten während des Vorstellungsgesprächs sollen nicht nur das tatsächliche Leistungsniveau des Mitarbeiters ermitteln, sondern auch Faktoren identifizieren, die sich negativ auf seine Arbeit auswirken.

Nachdem Sie die Arbeitsergebnisse des Berichtszeitraums überprüft haben, können Sie mit der Festlegung neuer Ziele und der Definition von Plänen für die Zukunft fortfahren. Ein Beurteilungsgespräch erfordert von einer Führungskraft nicht nur die Fähigkeit zuzuhören, sondern auch die Fähigkeit, aktiv zuzuhören.

Während des Berichts des zu bewertenden Mitarbeiters kann der Vorgesetzte die folgenden Techniken des aktiven Zuhörens anwenden:

Hören Sie zu und stellen Sie Fragen, um Ihr Verständnis dessen, was Sie hören, zu verdeutlichen.

Zeigen Sie, wie das Gehörte verstanden wird, um Missverständnisse oder Fehlinterpretationen zu vermeiden;

Nutzen Sie Fragen und Pausen, um dem Untergebenen Gelegenheit zum Reden zu geben;

Fassen Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte zusammen;

Weisen Sie den Untergebenen auf Probleme hin, die einer weiteren Erläuterung oder Klärung bedürfen;

Ermutigen Sie die Mitarbeiter, über ihre wichtigsten Erfolge zu sprechen;

Um die Einstellung des Mitarbeiters zu den diskutierten Themen genauer zu verstehen, überwachen Sie sorgfältig die Manifestationen des nonverbalen Verhaltens (Körperhaltung, Mimik, Gestik, Tonfall usw.), die die Antworten des Untergebenen auf die Fragen des Vorgesetzten begleiten.

Sie sollten sich bemühen, das Vorstellungsgespräch positiv zu beenden, damit der Untergebene den Vorgesetzten mit einer guten Einstellung zur Arbeit verlässt. Abschließend sollten konkrete Ziele klar benannt werden, die in der Zukunft erreicht werden sollen. Darüber hinaus ist der Termin festzulegen, an dem die Ergebnisse der durchgeführten Arbeiten als nächstes zusammengefasst werden.

Eine der Hauptschwierigkeiten bei der Durchführung eines Beurteilungsgesprächs besteht darin, dass der Beurteiler gezwungen ist, gleichzeitig als Richter und Berater gegenüber den zu beurteilenden Mitarbeitern aufzutreten. Gleichzeitig versuchen Führungskräfte, die Beurteilungsgespräche führen, häufig negative Beurteilungen zu vermeiden, um gute Beziehungen zu ihren Untergebenen aufrechtzuerhalten.

Sie können den Prozess des Beurteilungsgesprächs verbessern, indem Sie die folgenden Techniken anwenden:

Regelmäßiges informelles Monitoring und Feedback vor dem Vorstellungsgespräch, um unangenehme Überraschungen während des Beurteilungsgesprächs selbst zu vermeiden;

Maximale Einbindung der Prüflinge selbst in die Beurteilung. Bei der Beurteilung von Mitarbeitern verlässt sich die Führungskraft einerseits auf die Selbsteinschätzung des Mitarbeiters (die Einschätzung des Mitarbeiters zu den Ergebnissen seiner Arbeit) und ermutigt andererseits den Mitarbeiter, seine Versäumnisse zu analysieren, deren Ursachen zu diskutieren und Lösungen vorzuschlagen ;

Kritik an den Handlungen eines Untergebenen sollte konstruktiv sein (d. h. sich nicht darauf beschränken, auf das Schlechte hinzuweisen, sondern auch Verbesserungsmöglichkeiten in Betracht zu ziehen).

Um ein effektives Beurteilungsgespräch zu führen, müssen Führungskräfte über ein breites Spektrum an Kenntnissen und Fähigkeiten verfügen, die für die erfolgreiche Erfüllung der folgenden Aufgaben erforderlich sind:

1. Vorbereitung eines Interviewplans, Fragen an Untergebene und Überwachung des Interviewfortschritts. Vorläufige Vorbereitung eines Interviewplans, klare Formulierung seiner Ziele, Überwachung der Umsetzung der zugewiesenen Aufgaben (im Gegensatz zur Unvorbereitetheit, wenn das Interview ohne klaren Plan stattfindet oder einem Untergebenen die Möglichkeit gegeben wird, während seiner Durchführung zu dominieren).

2. Aufbau und Aufrechterhaltung des psychologischen Kontakts. Schaffung und Aufrechterhaltung eines günstigen psychologischen Klimas von Beginn des Interviews an, freundliche Führung des Gesprächs, Aufmerksamkeit für die Probleme des Untergebenen (im Gegensatz zur Schaffung eines Klimas des Misstrauens, der Entfremdung oder übermäßiger Vertrautheit und Vertrautheit, Ignorieren des Probleme des Untergebenen). Eine solche Durchführung von Vorstellungsgesprächen trägt dazu bei, eine Atmosphäre der Zusammenarbeit zu schaffen und die Bereitschaft der Untergebenen zu erhöhen, Initiative und Verantwortung zu übernehmen.

3. Reaktion auf eine angespannte Situation. Ruhe und Wohlwollen, auch wenn ein Untergebener einen Konflikt provoziert, die Bereitschaft, sich für eigenes Unrecht zu entschuldigen, ohne die eigene Position aufzugeben, die Fähigkeit, den eigenen Standpunkt in einer Situation von Angriffen oder anderen negativen Reaktionen eines Untergebenen zu verteidigen (wie im Gegensatz zu einer unzureichenden Reaktion auf emotional intensive Situationen, Irritation oder Abwehr gegenüber Ansprüchen oder Anschuldigungen eines Untergebenen und übermäßiger Weichheit und Nachgiebigkeit bei Meinungsverschiedenheiten).

4. Konfliktmanagement. Konflikte jeglicher Art zwischen einem Untergebenen und anderen Mitarbeitern effektiv lösen (die Rolle eines Vermittlers), realistische Arbeitsziele für Untergebene festlegen, die Arbeitskonflikte verhindern, Hilfe und Ratschläge geben, die das Entstehen einer Konfliktsituation verhindern können (im Gegensatz zu übermäßiger Unhöflichkeit). oder predigen, wenn es um Konflikte, unterlassene Hilfeleistung oder Lösungsvorschläge geht, die die Konfrontation verstärken und den Konflikt des Untergebenen mit anderen Mitarbeitern vertiefen, indem Ziele gesetzt werden, die bewusst Konflikte zwischen Untergebenen provozieren).

5. Einholung der notwendigen Informationen. Die Fähigkeit, das Wesentliche vom Unwichtigen zu trennen, die Fähigkeit, verlässliche Informationen zu isolieren, die Fähigkeit, Informationen zu allen wichtigen Themen zu sammeln (im Gegensatz dazu, sich zu sehr auf einzelne Probleme und Details zu konzentrieren, Fragen zu stellen, die nicht relevant sind, die Unfähigkeit, zu trennen Fakten aus Meinungen, die Unfähigkeit, ein Problem aus der Sicht eines Untergebenen zu betrachten).

6. Motivation der Mitarbeiter. Auswahl wirksamer Mittel, um die Motivation der Mitarbeiter zu beeinflussen, ihre Einstellung gegenüber der Organisation zu verbessern und sie zu ermutigen, die übertragene Arbeit gewissenhaft auszuführen; Anreize, ihr volles Potenzial auszuschöpfen, um die Leistung der Mitarbeiter auf höchstem Produktivitäts- und Qualitätsniveau zu halten (im Gegensatz dazu, bewerteten Mitarbeitern keine Anreize zu bieten, die ihre Arbeitszufriedenheit in der Organisation erhöhen oder sie dazu zwingen, im Interesse ihres Unternehmens ihr volles Potenzial auszuschöpfen). der Organisation; mangelnde Unterstützung für die Bemühungen der Mitarbeiter, bei ihrer Arbeit eine höhere Leistung zu erzielen).

7. Mitarbeiterentwicklung. Den Mitarbeiter bei seiner beruflichen Weiterentwicklung unterstützen und Interesse an seiner beruflichen Weiterentwicklung zeigen; Ermittlung des Entwicklungsbedarfs des Untergebenen und Vorschlag spezifischer Maßnahmen, die sich positiv auf das Niveau seiner beruflichen Leistungen auswirken können (im Gegensatz zur Verweigerung der Unterstützung des Untergebenen in Fragen der beruflichen Entwicklung, mangelndem Interesse an seiner beruflichen Weiterentwicklung, Unfähigkeit, etwas zu leisten Vorschläge für die berufliche Weiterentwicklung des Mitarbeiters oder nutzlose Ratschläge, die seine tatsächlichen Fähigkeiten nicht berücksichtigen).

Der zu beurteilende Mitarbeiter muss gut auf das Vorstellungsgespräch vorbereitet sein. Der Termin des Vorstellungsgesprächs sollte dem Mitarbeiter mitgeteilt werden, damit er sich bestmöglich vorbereiten kann. Je mehr Zeit sie mit der Vorbereitung verbringen, desto mehr Nutzen können sie aus dem Beurteilungsgespräch ziehen.

Zu den Faktoren, die den Erfolg eines Mitarbeitergesprächs beeinflussen, gehören:

1. Mitarbeiteraktivität. Je aktiver ein Mitarbeiter am Beurteilungsprozess teilnimmt, desto höher ist seine Verantwortung für die Umsetzung der im Beurteilungsgespräch getroffenen Entscheidungen;

2. Die Wahrnehmung des Mitarbeiters hinsichtlich der Beurteilung seiner Arbeit als fair und angemessen. Je fairer ein Mitarbeiter die Beurteilung seiner Arbeit beurteilt, desto höher ist seine Verantwortung für die Umsetzung der im Beurteilungsgespräch getroffenen Entscheidungen, desto zufriedener ist er mit dem Verlauf des Gesprächs, desto eher ist er bereit, der abschließenden Beurteilung zuzustimmen und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er echte Maßnahmen ergreift, um die Effizienz Ihrer eigenen Arbeit und Ihr berufliches Wachstum in der Zukunft zu verbessern.

3. Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung von Arbeitszielen führt zu besseren Ergebnissen als Zwang oder Kritik seitens des Vorgesetzten;

4. Die Beteiligung des Mitarbeiters an der Diskussion und Lösung von Problemen, die sich auf die Ergebnisse seiner Arbeit auswirken, erhöht den Grad seiner Mitarbeit während des Bewertungsgesprächs.

5. Verständnis der Vorteile für die Organisation. Je besser ein Mitarbeiter versteht, wie seine Leistung mit der Erreichung der Ziele der gesamten Organisation zusammenhängt, desto bessere Ergebnisse sind vom Mitarbeitergespräch zu erwarten.

Abschließend ist hinzuzufügen, dass der Bewertungsprozess und die Bewertungskriterien nicht nur einem engen Kreis von Spezialisten, sondern auch den Bewertern, Beobachtern und den Beurteilten selbst zugänglich und verständlich sein sollten. Gleichzeitig sollte die Durchführung von Assessment-Aktivitäten so in das Gesamtsystem der Personalarbeit der Organisation integriert werden, dass sie tatsächlich zu deren Weiterentwicklung und Verbesserung beiträgt.

Ein Vorstellungsgespräch ist die zugänglichste Methode zur Beurteilung eines Mitarbeiters und wird daher überall eingesetzt. Beachten Sie, dass diese Methode trotz ihrer Einfachheit ihre eigenen Merkmale, Besonderheiten und Anwendungsbereiche aufweist. Das Interview sollte in Verbindung mit anderen Methoden eingesetzt werden, um die Effektivität der Mitarbeiterleistungsbeurteilung zu erhöhen.

Somit bieten bestehende Methoden zur Beurteilung der Personalleistung vielfältige Möglichkeiten zur effektiven Steuerung der Mitarbeiteraktivitäten. Ein wichtiger Faktor hierbei ist die kompetente Auswahl der Methoden für jede Art der Beurteilung unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Stelle und des zu beurteilenden Mitarbeiters.

Zusätzlich zu den traditionellen Methoden (Tests, Interviews) ist es notwendig, komplexere, aber nachweislich wirksame Bewertungsmethoden in Organisationen einzuführen (Assessment-Center, „Assessment 360“ usw.).

Die Durchführung von Beurteilungsgesprächen mit aktuellen Mitarbeitern ist bei inländischen Unternehmen gerade erst dabei, in der Personalpraxis Einzug zu halten. In diesem Zusammenhang versucht jedes Unternehmen durch Versuch und Irrtum, seinen eigenen, einzigartigen Ansatz in diese Richtung zu entwickeln. Haben Sie sich bereits für die Durchführung eines Beurteilungsgesprächs entschieden? Nein? Dann lassen Sie uns gemeinsam herausfinden, wie Sie solche Interviews mit bestehenden Mitarbeitern richtig organisieren.

Zum Beispiel die Firma PromPlastTorg LLC. Ein mittelständisches Industrieunternehmen mit ausgereiften Verfahren zur Personalbeurteilung und -entwicklung. Das Unternehmen unterzieht sich alle drei Jahre einer Personalzertifizierung, verfügt über ein System der kontinuierlichen Ausbildung am Arbeitsplatz (Mentoring), führt fortlaufende Schulungen in Drittorganisationen durch, führt psychologische Tests persönlicher Qualitäten durch, überprüft regelmäßig die Personalreserve usw.

Und alles wäre gut, wenn es nicht ein „aber“ gäbe...

Bis zu einem gewissen Zeitpunkt gab es kein System, das alle oben genannten Verfahren zu einem einzigen Komplex verband. Es stellte sich so heraus: Einem Menschen wurde etwas beigebracht, aber auf die falsche Weise; Sie erhielten eine Stelle mit Beförderung, aber die Person kam damit nicht zurecht – sie war beruflich nicht bereit oder ihre persönlichen Qualitäten ließen sie im Stich. Im Allgemeinen kann man das mit Sicherheit sagen Es gab kein Feedback, d. h. die Meinungen und Wünsche der Mitarbeiter wurden nicht berücksichtigt.

BEISPIEL

Der Mitarbeiter wurde auf der Grundlage der Gesamtheit der beurteilten beruflichen und persönlichen Qualitäten „vorangebracht“, ohne seine Meinungen und Wünsche zu berücksichtigen – in der Folge erhielt er einen Mangel an Eigeninitiative des Mitarbeiters, der nicht aktiv arbeitete, sondern sozusagen einer Arbeitspflicht nachkam .

Das Ergebnis ist leider bedauerlich: In den genannten Beispielen kündigen qualifizierte Fachkräfte.

Daher kam es bei einem gut funktionierenden Personalmanagementsystem immer wieder zu Ausfällen. Das Personal war unzufrieden und bestimmte Ängste traten auf, bevor persönliche und berufliche Tests durchgeführt wurden.

Alles schien so einfach...

Um Abhilfe zu schaffen, beschlossen die Führungskräfte, eigenständig Gespräche mit den Mitarbeitern zu führen. Wir sind wie gewohnt förmlich an die Sache herangegangen: wie wir es gewohnt sind und nach dem bekannten Schema:

Das Ergebnis war noch bedauerlicher. Die Menschen haben einfach Angst vor weiteren vierteljährlichen „Hinrichtungen“. Von Offenheit seitens des Mitarbeiters, von einem gemeinsamen Aktions- oder Entwicklungsplan war keine Rede.

Auch die ruhig gleichgültige Haltung des Interviewers nach dem Grundsatz „Sie haben ein Gespräch angeordnet – ich habe es geführt…“ brachte nichts Gutes.

Dann wurde erneut die Fehlentscheidung getroffen, Beurteilungsgespräche auf Provisionsbasis unter Einbeziehung einer Vielzahl von Managementspezialisten durchzuführen. Stellen Sie sich vor: Ein gewöhnlicher Ökonom kommt herein, der den Vizepräsidenten des Unternehmens bisher nur im Fernsehen gesehen hat, setzt sich mit zitternden Knien hin und beginnt mit zitternder Stimme über die Gründe für die Nichteinhaltung des Budgets zu sprechen.

Wieso falsch? Nun, erstens wird ein offenes Gespräch, das darauf abzielt, Möglichkeiten der Mitarbeiterentwicklung herauszufinden, hier nicht funktionieren, und zweitens können echte (nicht formelle, in Berichten angegebene) Gründe für die Nichterfüllung des Budgets für den Vizepräsidenten von großem Interesse sein. und das Bewertungsgespräch wird automatisch zu einer strengen Zertifizierung. Das wird auch von der Thematik der Durchführung eines effektiven Beurteilungsgesprächs ablenken. In diesem Fall wird das Ergebnis, wie Sie bereits verstanden haben, ebenfalls negativ ausfallen.

Durch Versuch und Irrtum gelangte die Unternehmensleitung zu einem Verständnis dafür, wie zu tun ist, was „nicht“ getan werden sollte und was „richtig“ gemacht wurde.

Achten Sie bei der Gestaltung eines Bewertungs-, Schulungs- und Personalreservesystems darauf, einen Feedback-Mechanismus einzubeziehen

Der Dialog mit dem Mitarbeiter sollte positiv und offen sein. Übrigens ist es höchst unerwünscht, ein Beurteilungsgespräch an einem Freitagabend durchzuführen, wenn alle müde sind (sowohl der Vorgesetzte als auch der Mitarbeiter).

DAS SOLLTEN SIE WISSEN

Wenn Sie einen Mitarbeiter interviewen, müssen Sie bedenken, dass auch seine Meinung gehört werden sollte, auch wenn sie negativ ist

Was wurde „richtig“ gemacht

Veranstaltung 1.Schulung durchgeführt(sowohl Gruppen- als auch Einzelgespräche) aller Manager, deren Zweck darin bestand, jedem Chef die Bedeutung der Durchführung von Beurteilungsgesprächen zu vermitteln, d. h. zog in den Köpfen des Managements eine klare Grenze zwischen einem „Anruf auf dem Teppich“ und einem Bewertungsgespräch.

Veranstaltung 2. Abschaffung der Bewertungskommissionen in erweiterter Form. Es wurde vereinbart, dass am Beurteilungsgespräch nicht mehr als drei Teilnehmer teilnehmen sollten: der Mitarbeiter, sein direkter Vorgesetzter und ein HR-Spezialist. Darüber hinaus besteht eine der Hauptaufgaben eines HR-Spezialisten darin, zu verhindern, dass der Interviewdialog zum Monolog des Chefs wird (in irgendeiner negativen oder positiven Form).. Schließlich ist es sehr wichtig, die Meinung des Mitarbeiters zu hören, auch wenn diese nicht positiv ist.

Veranstaltung 3. Das Gespräch wurde nach klar definierten Regeln geführt Damit es nicht klappt: Sie saßen da, plauderten und gingen getrennte Wege – kein Sinn. Nach jedem Gespräch füllten wir aus Beurteilungsgesprächsbogen, der von allen Teilnehmern unterzeichnet wurde.

Füllen Sie nach jedem Gespräch mit einem Mitarbeiter den Bewertungsgesprächsbogen aus

Aktivität 4. Der Personalpsychologe arbeitete ständig mit den Mitarbeitern zusammen und versuchte, ihnen zu helfen, während des Beurteilungsgesprächs „offener“ zu werden. Infolgedessen kamen die Mitarbeiter mit vorgefertigten Vorschlägen für ihre berufliche und persönliche Entwicklung zum Vorstellungsgespräch und sprachen offen über die Schwierigkeiten, die ihre Arbeit behindern, sowie über ihre Erfolge und Erfolge.

Was wird von einer Führungskraft bei einem Mitarbeitergespräch verlangt?

Die Vorbereitung von Managern auf Vorstellungsgespräche erfordert nicht weniger Aufmerksamkeit, darunter mehrere Punkte:

1. Sammlung aller für die Durchführung einer Mitarbeiterbeurteilung erforderlichen Unterlagen, einschließlich Stellenbeschreibungen, individueller Arbeitsplan eines Untergebenen, Personalakte, Materialien aus früheren Beurteilungsgesprächen usw.

2. Analyse der Ziele, Vorgaben und erwarteten Ergebnisse sowie der Leistung des Mitarbeiters im vergangenen Zeitraum. Klare Formulierung von Beschwerden gegen den Untergebenen (was an seiner Arbeit und seinem Verhalten geändert werden muss) und Feststellung, ob der Untergebene Hilfe benötigt.

WICHTIG!

Ein Mitarbeiter muss mit einem vorgefertigten, klar formulierten Vorschlag für seine eigene Entwicklung zu einem Vorstellungsgespräch kommen.

3. Termin für das Beurteilungsgespräch festlegen. Dies ist notwendig, damit sowohl der Vorgesetzte als auch der zu bewertende Untergebene Zeit zur Vorbereitung haben.

Die Praxis zeigt, dass die optimale Vorbereitungszeit drei bis fünf Werktage beträgt. Ist es mehr, dann „brennt“ der Mitarbeiter aus, ist es weniger, kommt er unvorbereitet.

4. Bereitstellung der notwendigen Zeitressourcen für das Interview, die ausreichen, damit sich der Gesprächspartner öffnen kann. Es besteht jedoch keine Notwendigkeit, das Gespräch übermäßig zu verzögern und dem Beispiel allzu kontaktfreudiger (normalerweise nicht relevanter) Kollegen zu folgen. Die Praxis zeigt, dass eine Stunde völlig ausreicht. Außerdem sollten sich nach Möglichkeit alle zu beurteilenden Mitarbeiter hinsichtlich der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit in vergleichbaren Bedingungen befinden.

WICHTIG!

Die Frage des Beurteilungsgesprächs dient der Informationsbeschaffung und nicht der Äußerung einer persönlichen oder beruflichen Einstellung gegenüber dem Mitarbeiter

5. Festlegung des Ortes der Beurteilungstätigkeiten und Schaffung der notwendigen Voraussetzungen (bequemer Stuhl, Belüftung, Heizung usw.).

Es ist äußerst wünschenswert, dass niemand die Versammelten ablenkt.: Telefone ausschalten, eingehende Anrufe von Ihrem Arbeitstelefon an die Sekretärin weiterleiten. Andernfalls wird alles formell sein und keine richtigen Ergebnisse erzielen.

Und jetzt ist die Zeit für „H“ gekommen...

Gestatten Sie mir, liebe Leserinnen und Leser, unter Berücksichtigung der erworbenen Praxiskenntnisse einige Empfehlungen für die Durchführung von Beurteilungsgesprächen zu geben.

Erteilen Sie zu Beginn des Beurteilungsgesprächs dem Vorgesetzten das Wort, dieser muss dies tun Formulieren Sie kurz die Hauptaufgaben und Kriterien für die bevorstehende Beurteilung. Laden Sie dann den Mitarbeiter selbst ein, seine Arbeit zu bewerten., über die Schwierigkeiten sprechen, mit denen er im vergangenen Berichtszeitraum konfrontiert war. In dieser Phase ist es wichtig, dem Mitarbeiter kommentarlos zuzuhören und zu versuchen, seine Logik zu verstehen. Wenn die vom Beurteilten bereitgestellten Informationen jedoch nicht klar sind, stellen Sie klärende Fragen. Gleichzeitig dienen die Fragen der Informationsbeschaffung und nicht der Äußerung einer persönlichen oder beruflichen Haltung gegenüber dem Mitarbeiter. Dieser Umstand muss ständig thematisiert werden, wobei darauf zu achten ist, dass die Fragen ruhig und neutral gestellt werden und darauf abzielen, den Mitarbeiter zu unterstützen und seinen Zustand besser zu verstehen.

Basierend auf den während des Interviewprozesses erhaltenen Informationen und den präsentierten Ergebnissen (berufliche, persönliche Tests, Schulungen) sowie unter Berücksichtigung der Meinung des Mitarbeiters zu seiner weiteren Entwicklung Erstellen Sie einen Beurteilungsgesprächsbogen. Bestätigen Sie in diesem Dokument bilateral eine umfassende Entscheidung über die Wege der Mitarbeiterentwicklung, die für beide Seiten passt.

Abschließend möchte ich betonen, dass die Mitarbeiter die Perspektiven für ihre Entwicklung erkennen, sicherstellen müssen, dass sich die Organisation um sie kümmert, dass das Unternehmen bereit ist, in ihre Ausbildung zu investieren, sie in verschiedenen Berufen weiterzuentwickeln und versuchen, den Anforderungen gerecht zu werden strenge Anforderungen des Unternehmens. Hierzu empfehlen wir die Nutzung eines individuellen Mitarbeiterentwicklungsplans (Beispiel). Viel Glück!

BEISPIEL

Individueller Mitarbeiterentwicklungsplan

Der Artikel beschreibt ein reales Beispiel für den Aufbau eines Systems von Beurteilungsgesprächen in einem Unternehmen: Durch Versuch und Irrtum und schrittweiser Verzicht auf ineffektive Optionen gelang es dem Unternehmen, ein interessantes und nützliches System für die Durchführung von Beurteilungsgesprächen mit Mitarbeitern zu entwickeln, das sowohl der Organisation selbst zugute kommt und die Mitarbeiter.

Die Durchführung von Beurteilungsgesprächen (Gesprächen) mit berufstätigen Mitarbeitern fängt gerade erst an, Teil des Personalwesens zu werden – dem Alltag vieler unserer inländischen Unternehmen. In diesem Zusammenhang versucht jedes Unternehmen durch Versuch und Irrtum, seinen eigenen, einzigartigen Ansatz für diesen Bereich der Personalbeurteilung zu entwickeln.

Somit ist die Firma PromPlastTorg LLC ein mittelständisches Industrieunternehmen mit ausgereiften Verfahren zur Personalbeurteilung und -entwicklung. Das Unternehmen führt alle drei Jahre eine Personalzertifizierung durch, betreibt ein System der kontinuierlichen Ausbildung am Arbeitsplatz (Mentoring), führt fortlaufende Schulungen in Drittorganisationen durch, führt psychologische Tests durch, die das Entwicklungstempo der erforderlichen persönlichen Qualitäten aufzeigen, und überprüft regelmäßig die Personalreserve für das Unternehmen usw.

Und alles scheint in Ordnung zu sein, wenn da nicht ein „aber“ wäre. Es gab kein einziges System, das alle oben genannten Verfahren in einem einzigen Komplex verbinden würde. Es stellte sich so heraus: Einem Menschen wurde etwas beigebracht, aber auf die falsche Weise; Sie wurden in eine Position befördert, aber die Person kam damit nicht zurecht, war beruflich nicht vorbereitet oder ihre persönlichen Qualitäten ließen sie im Stich. Es gab immer noch überhaupt keine Rückmeldung, d.h. Die Meinungen und Wünsche der Mitarbeiter wurden nicht berücksichtigt. Dies führte dazu, dass jemand mit seinem Arbeitsplatz zufrieden war und nicht nach mehr strebte und aufgrund der Gesamtheit seiner beurteilten beruflichen und persönlichen Qualitäten „nach vorne gebracht“ wurde. Oder ein anderes Beispiel: Ein Werkstattleiter wollte in einer anderen Produktionswerkstatt arbeiten, eine andere Produktion beherrschen, wurde aber stattdessen in eine höhere Position befördert. Das Ergebnis war leider desaströs: In den genannten Beispielen kündigten Fachkräfte. Der erste fand einen ruhigeren Job, und der zweite fand einen Job, der ihm gefiel, allerdings bei Konkurrenten.

Das heißt, ein scheinbar gut funktionierendes Personalmanagementsystem führte zu periodischen Ausfällen. Das Personal war unzufrieden, bestimmte Ängste tauchten vor allen möglichen Systemen persönlicher und beruflicher Tests auf, weshalb sie, ohne seinen Wunsch zu erfragen, versuchten, jemanden fast „in den Himmel“ zu erheben, und zwar jemanden mit hohen Ansprüchen Potenzial, aber noch nicht erreicht, im Gegenteil, „sie fielen unter den Sockel.“

Als Ausweg aus der aktuellen negativen Situation wurde vorgeschlagen, ein System vierteljährlicher Bewertungsgespräche einzuführen, das es ermöglichen würde, Feedback mit den Mitarbeitern einzuholen, auf ihre Wünsche und Stimmungen zu hören und einen Plan für ihre Entwicklung zu entwerfen. Interessant ist vor allem: für den Mitarbeiter selbst, umfassende Beurteilung seines Entwicklungstempos usw.

Ziel der Beurteilungsgespräche war es, folgende Probleme zu klären:

Bewerten Sie die Erledigung der für das letzte Quartal geplanten Aufgaben.

Ermitteln Sie die Gründe (abhängig und unabhängig vom Mitarbeiter) für die Nichterfüllung oder mangelhafte Qualität dieser Aufgaben;

Bewerten Sie die geleistete Arbeit und entwickeln Sie einen gemeinsamen Plan zur Leistungsverbesserung;

Legen Sie Aufgaben fest, die für den nächsten Berichtszeitraum erledigt werden sollen.

Bestimmen Sie die Richtung der Weiterentwicklung des Mitarbeiters: Hören Sie die Wünsche des Mitarbeiters bezüglich seiner eigenen Entwicklung, verknüpfen Sie sie mit den Bedürfnissen des Unternehmens, entwickeln Sie einen Schulungsplan (extern oder intern).

Alles schien einfach. Wir begannen damit, dass Manager diese Gespräche alleine führten. Und wie man es erwarten würde, formal, wie üblich, nach dem bekannten Schema:

1. Er tadelte von Anfang an (beurteilte die Erledigung der Aufgaben);

   „Du weißt nicht, wie man arbeitet, du Faulpelz!“ (die Gründe für die Nichterfüllung von Aufgaben identifiziert);

   "Geh arbeiten!" (Aufgaben festlegen, die für den nächsten Berichtszeitraum erledigt werden sollen);

   „Ja, ich werde dich feuern (Option: Ich werde dir deinen Bonus entziehen)!“ (festgelegte Weichenstellungen für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters)

   Mit einem Gefühl der Leistung und des Selbstwertgefühls sagte er sich gut gelaunt: „Mir geht es großartig.“

Das Ergebnis ist noch bedauerlicher. Die Menschen begannen einfach, weitere vierteljährliche Hinrichtungen zu fürchten. Von Offenheit seitens des Mitarbeiters, einem gemeinsamen Aktionsplan, einer Weiterentwicklung oder Gesprächen war keine Rede. Eine andere Möglichkeit: Auch die ruhig gleichgültige Haltung des Interviewers nach dem Prinzip „Na ja, sie haben ein Gespräch angeordnet, ich habe es geführt...“ brachte nichts Nützliches.

Anschließend wurde beschlossen, Beurteilungsgespräche auf Provisionsbasis unter Einbeziehung einer Vielzahl von Managementspezialisten durchzuführen. Stellen Sie sich vor: Ein gewöhnlicher Ökonom kommt herein, der den Vizepräsidenten des Unternehmens bisher nur im Fernsehen gesehen hatte, setzt sich mit zitternden Knien hin und beginnt mit zitternder Stimme über die Gründe für die Nichteinhaltung des Budgets zu sprechen. Erstens wird ein offenes, offenes Gespräch, das darauf abzielt, Möglichkeiten der Mitarbeiterentwicklung herauszufinden, hier nicht funktionieren, und zweitens können die wahren Gründe (nicht formal, in Berichten angegeben) für die Nichterfüllung des Budgets für den Vizepräsidenten von großem Interesse sein , und das Bewertungsgespräch wird nach dem ersten Szenario (siehe oben) des Leiters des Wirtschaftsdienstes automatisch zu einem harten Zertifizierungsgespräch. Womit wir auch vom Thema der Durchführung eines effektiven Beurteilungsgesprächs abgelenkt sind. In diesem Fall ist das Ergebnis, wie Sie bereits verstehen, ebenfalls negativ. Durch Versuch und Irrtum gelangte das Unternehmen zu der Erkenntnis, was es nicht tun sollte. Aber wie soll es gemacht werden?

Zunächst führten wir für alle unsere Manager Schulungen (sowohl Gruppen- als auch Einzelschulungen) durch, deren Zweck darin bestand, jedem Chef die Ziele der Durchführung von Beurteilungsgesprächen zu vermitteln und in seinen Köpfen eine klare Grenze zwischen einem „Anruf auf dem Teppich“ und einem „Anruf auf dem Teppich“ zu ziehen ein Beurteilungsgespräch und wies darauf hin, dass die Kommunikation mit einem Mitarbeiter grundsätzlich freundlich und offen erfolgen sollte. Am besten nicht am Freitagabend, wenn alle müde sind (sowohl die Führungskraft als auch der Mitarbeiter).

Zweitens wurde die Bildung von Bewertungskommissionen in erweiterter Form eingestellt. Es wurde vereinbart, dass es drei Interviewteilnehmer geben sollte: den Mitarbeiter, seinen direkten Vorgesetzten und einen HR-Spezialisten, dessen Aufgabe unter anderem darin bestand, zu verhindern, dass das Dialoginterview zu einem Monolog des Chefs wird (im Negativen oder Positiven). bilden). Schließlich ist es sehr wichtig, die Meinung des Mitarbeiters zu hören, auch wenn diese nicht positiv ist.

Drittens wurde das Gespräch nach klar festgelegten Regeln geführt, sonst kam es: Wir saßen, plauderten und gingen getrennte Wege – es hatte keinen Sinn. Nach jedem Gespräch wurde ein Bewertungsinterviewbogen ausgefüllt und von allen Teilnehmern unterschrieben. Es spiegelte die Ergebnisse der Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters für den vergangenen Zeitraum wider, stellte die Gründe für Misserfolge oder Erfolge bei der Erledigung von Aufgaben fest, erstellte einen Arbeitsplan für den nächsten Zeitraum und die Phasen der weiteren Entwicklung des Mitarbeiters, vor allem auf der Grundlage von a umfassende Beurteilung seiner persönlichen und beruflichen Qualitäten. Als Ergebnis eines solchen Gesprächs wurde beispielsweise eine einfache Führungskraft von der Hilfstätigkeit zur Leitung eines Schlüsselprojekts „versetzt“. Gleichzeitig hielten ihn die Interviewteilnehmer, die vor allem das Entwicklungstempo des Mitarbeiters als Führungs- und Fachkraft beurteilten, für würdig. Die Meinung des Mitarbeiters war äußerst positiv – er hatte Lust auf diesen Platz. Diese Entscheidung wurde von einem leitenden Manager genehmigt und das Problem gelöst.

Viertens, aber nicht zuletzt, arbeitete der Personalpsychologe kontinuierlich mit dem Team daran, die Offenheit des Mitarbeiters während des Beurteilungsgesprächs zu erhöhen. Damit ein Mitarbeiter mit einem vorgefertigten, klar formulierten Plan für seine eigene Entwicklung zu einem Vorstellungsgespräch kommt und diesen offen darlegt, indem er direkt über die Schwierigkeiten spricht, die seine Arbeit behindern, und über Leistungen und Erfolge, die nicht sein Verdienst sind, sondern a Folge einer positiven Kombination von Umständen.

Bei der Gesprächsvorbereitung wurde der zu beurteilende Mitarbeiter insbesondere auf Folgendes aufmerksam gemacht:

Analyse der Erfüllung zuvor gesetzter Ziele durch den Mitarbeiter mit klarer Meinungsbildung darüber, warum diese erreicht bzw. nicht erreicht wurden;

Die Notwendigkeit, sich eine Meinung zu bilden, die Sie daran hindert, effektiver zu arbeiten;

Das Bedürfnis nach einem kritischen Blick auf die eigenen Stärken und Schwächen, die berufliche und persönliche Kompetenz;

Die Notwendigkeit, klar zu formulieren, welche weiteren Entwicklungsschritte Sie gehen möchten und was Sie dafür vom Arbeitgeber benötigen, wie Ihre Präferenzen zu den Bedürfnissen des Unternehmens und seinem Entwicklungsstand passen;

Die Notwendigkeit, 3-6 persönliche Ziele klar zu formulieren, auf die Sie sich in der nächsten Zeit konzentrieren möchten, bestimmt die Kriterien für die Bewertung ihrer Erreichung. Es sollte in etwa so klingen: „Im nächsten Quartal möchte ich ein Projekt zum Thema „...“ leiten, dafür muss ich selbstständig bestehende Produktionstechnologien studieren, eine Ausbildung bei einem Drittunternehmen LLC absolvieren „.. .“ im Studiengang „Projektmanager“ zum Erfahrungsaustausch bei JSC „…“.

Nicht weniger Wert wurde auf die Vorbereitung der Führungskräfte auf Vorstellungsgespräche gelegt. Besonderes Augenmerk wurde auf Folgendes gelegt:

Klarheit der Ziele, Ziele und erwarteten Ergebnisse. Vor Beginn des Vorstellungsgesprächs musste der Vorgesetzte alle notwendigen Unterlagen prüfen, die für das im vorangegangenen Vorstellungsgespräch stattgefundene Beurteilungsgespräch relevant waren. Definieren und formulieren Sie klar, was er an der Arbeit des Untergebenen ändern möchte, an seinem Verhalten, legen Sie einen Zeitrahmen fest und wofür der Untergebene Hilfe benötigt.

Legen Sie Tag, Uhrzeit und Ort des Beurteilungsgesprächs klar fest. Dies ist notwendig, damit sowohl der Vorgesetzte als auch der zu bewertende Untergebene Zeit zur Vorbereitung haben. Die Praxis unseres Unternehmens zeigt, dass der optimale Zeitpunkt 3-5 Tage beträgt. Ist es mehr, dann „brennt“ der Mitarbeiter aus, ist es weniger, kommt er unvorbereitet. Versuchen Sie, die vereinbarte Uhrzeit und das vereinbarte Datum nicht zu verschieben. Ein Gespräch, das plötzlich und zu einem ungeplanten Zeitpunkt geführt wird (auch wenn der Mitarbeiter im Voraus gewarnt wurde), ist nutzlos. Das sieht ungefähr so ​​aus: Ein überraschter, hitziger, unverbundener Mitarbeiter „von der Bank“ kommt angerannt, seine Gedanken sind zerstreut, sein Blick ist verschwommen, er will nichts Konkretes, er hat keine Lust auf Diskussion. Niemand braucht diesen Ansatz.

Planen Sie ausreichend Zeit für das Vorstellungsgespräch ein. Es gibt nichts Schlimmeres, wenn ein Mitarbeiter in einem Anfall plötzlicher Offenheit von einer geplanten Besprechung unterbrochen wird, die gerade beginnt. Es besteht jedoch keine Notwendigkeit, das Gespräch übermäßig in die Länge zu ziehen und dem Beispiel allzu kontaktfreudiger (normalerweise irrelevanter) Kollegen zu folgen. Außerdem sollten sich nach Möglichkeit alle zu beurteilenden Mitarbeiter hinsichtlich der ihnen zur Verfügung stehenden Zeit in vergleichbaren Bedingungen befinden. Auch hier zeigt die Praxis unseres Unternehmens, dass die zugeteilte Stunde völlig ausreichend ist.

Bestimmen des Ortes des Beurteilungsgesprächs. Dabei sollte besonders auf gute Bedingungen geachtet werden (bequemer Stuhl, Belüftung bzw. Heizung etc.). Aus HR-Sicht gibt es nichts Lustigeres und Traurigeres, als einen Mitarbeiter, der mitten im Raum auf einem Eisenstuhl sitzt und dessen Augen vom Sonnenlicht geblendet werden, in einen offenen, konstruktiven Dialog zu verwickeln. Es ist äußerst wünschenswert, dass niemand die Versammelten ablenken kann: Mobiltelefone ausschalten, eingehende Anrufe vom Arbeitstelefon an die Sekretärin weiterleiten, sagen, dass die Besprechung nicht gestört werden soll. Andernfalls wird alles formell sein und keine richtigen Ergebnisse erzielen. In unserem Fall wurde beispielsweise eine ungezwungene Atmosphäre geboten: bequeme weiche Stühle, das Fehlen eines Standardtisches für „Manager-Untergebene“, Tee, Kaffee, Kekse.

Vorläufige Sammlung aller für die Mitarbeiterbeurteilung notwendigen Unterlagen. Es ist notwendig, Folgendes vorzubereiten: eine Stellenbeschreibung, einen individuellen Arbeitsplan für einen Untergebenen, eine Personalakte, Materialien aus früheren Beurteilungsgesprächen usw.

Verpflichtendes Ausfüllen des Bewertungsbogens unmittelbar nach dem Vorstellungsgespräch.

Zu Beginn des Beurteilungsgesprächs wurde der Führungskraft das Wort erteilt, die kurz die wesentlichen Aufgaben und Kriterien für die bevorstehende Beurteilung formulieren sollte. Anschließend wurde der Mitarbeiter gebeten, seine Arbeit selbst zu bewerten und über die Schwierigkeiten zu sprechen, mit denen er im vergangenen Berichtszeitraum konfrontiert war. In dieser Phase ist es wichtig, dem Mitarbeiter kommentarlos zuzuhören und zu versuchen, seine Logik zu verstehen. Wenn die vom Prüfer bereitgestellten Informationen jedoch nicht klar sind, stellen die Teilnehmer klärende Fragen. Andernfalls könnten Sie sich in einem ungünstigen Licht wiederfinden, wenn Ihnen „Nudeln an die Ohren gehängt“ werden. Gleichzeitig dienen die Fragen der Informationsbeschaffung und nicht der Äußerung einer persönlichen oder beruflichen Haltung gegenüber dem Mitarbeiter. Diesem Umstand muss ständig entgegengewirkt werden, sodass Fragen ruhig und neutral gestellt werden und auf die Unterstützung des Mitarbeiters sowie auf ein besseres Verständnis seiner emotionalen und beruflichen Verfassung abzielen.

Als Ergebnis wurde auf der Grundlage der im Interviewprozess gewonnenen Informationen, der vorgestellten Ergebnisse der beruflichen und persönlichen Tests, der durchgeführten Schulungen und der Meinung des Mitarbeiters zu seiner weiteren Entwicklung ein „Bewertungsgesprächsbogen“ erstellt. Dieses Dokument bestätigte bilateral eine umfassende Entscheidung über den Entwicklungsweg des Mitarbeiters, die beide Seiten zufriedenstellte. Natürlich lief es nicht immer reibungslos. Es gab Situationen, in denen ein Mitarbeiter mit hohem Potenzial, der eine höhere Position anstrebte, mangels freier Stelle vorübergehend abgelehnt wurde oder sich ein offensichtlich unvorbereiteter Kandidat auf eine höhere Position bewarb. Es kam vor, dass ich mich von solchen Leuten trennen musste.

Generell gab es jedoch noch viel mehr positive Aspekte. Die Mitarbeiter erkannten die Perspektiven für ihre Entwicklung, erkannten, dass die Organisation ihnen gegenüber nicht gleichgültig war, dass das Unternehmen bereit war, in ihre Ausbildung zu investieren, sie in verschiedenen Berufen weiterzuentwickeln, sie versuchten, die eher strengen Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen. Gleichzeitig gaben nur wenige auf, als sie erfuhren, dass ihre Entwicklungsoption nicht den Anforderungen der Organisation entsprach. Im Gegenteil, in jedem dieser Fälle wurden mehrere alternative Optionen angeboten. Beispielsweise wurde einem führenden Spezialisten für Budgetierung, der sich um die Stelle des Leiters der Budgetierungsabteilung beworben hatte, die Stelle als führender Spezialist in der Abteilung für Unternehmensplanung angeboten, mit der Aussicht (bei erfolgreicher Weiterarbeit), stellvertretender Leiter der Abteilung zu werden Wirtschaftsabteilung (eine Stufe höher als die Position, für die er sich derzeit beworben hat).