Vortrag zum Thema „Motivation und Stimulation“. Motivation in einer Organisation Wenn es darum geht, ein Unternehmen voranzubringen, kommt es vor allem darauf an, Menschen zu motivieren. l.iacocca mit einem guten Gehalt. Vortrag zur ideellen Motivation des Personals

Wenn Sie zwischen zwei Optionen wählen müssen, ist es besser, diese schnell zu treffen, als sie auf eine bestimmte Zeit aufzuschieben. Ich ärgere mich schnell, wenn ich merke, dass ich eine Aufgabe nicht zu 100 % erledigen kann. Wenn ich arbeite, ist es, als würde ich alles aufs Spiel setzen. Wenn eine problematische Situation auftritt, bin ich oft einer der Letzten, der eine Entscheidung trifft. Wenn ich zwei Tage hintereinander nichts zu tun habe, verliere ich die Ruhe. An manchen Tagen leiste ich unterdurchschnittliche Leistungen. Ich bin strenger mit mir selbst als mit anderen. Ich bin freundlicher als andere. Wenn ich eine schwierige Aufgabe ablehne, verurteile ich mich selbst hart, weil ich weiß, dass sie mir gelungen wäre. Während der Arbeit brauche ich kleine Ruhepausen. Fleiß ist nicht meine Haupteigenschaft. Meine beruflichen Erfolge sind nicht immer gleich. Ich fühle mich mehr zu einer anderen Arbeit hingezogen als zu der, mit der ich gerade beschäftigt bin. Schuld spornt mich mehr an als Lob. Ich weiß, dass meine Kollegen mich für einen klugen Menschen halten. Hindernisse erschweren meine Entscheidungen. Ich bin ehrgeizig. Wenn ich ohne Inspiration arbeite, merkt man das normalerweise. Ich verlasse mich bei der Erledigung meiner Arbeit nicht auf die Hilfe anderer. Manchmal schiebe ich das auf, was ich jetzt hätte tun sollen. Sie müssen sich nur auf sich selbst verlassen. Es gibt wenige Dinge im Leben, die wichtiger sind als Geld. Wenn ich eine wichtige Aufgabe zu erledigen habe, denke ich an nichts anderes. Ich bin weniger ehrgeizig als viele andere. Am Ende meines Urlaubs bin ich meist froh, dass ich bald wieder arbeiten kann. Wenn ich Lust habe zu arbeiten, mache ich es besser und qualifizierter als andere. Ich finde es einfacher, mit Leuten zu kommunizieren, die hart arbeiten können. Wenn ich nichts zu tun habe, fühle ich mich unwohl. Ich muss häufiger verantwortungsvolle Arbeit leisten als andere. Wenn ich eine Entscheidung treffen muss, versuche ich, sie so gut wie möglich zu treffen. Meine Freunde halten mich für faul. Mein Erfolg hängt zum Teil von meinen Kollegen ab. Wenn ich eine Entscheidung treffen muss, versuche ich, sie so gut wie möglich zu treffen. Manchmal weiß man nicht, welche Arbeit auf einen zukommt. Wenn die Dinge nicht gut laufen, werde ich ungeduldig. Normalerweise schenke ich meinen Leistungen wenig Aufmerksamkeit. Wenn ich mit anderen zusammenarbeite, bringt meine Arbeit bessere Ergebnisse hervor als die Arbeit anderer. Ich beende viele Dinge, die ich unternehme, nicht. Ich beneide Menschen, die nicht mit Arbeit überlastet sind. Ich beneide diejenigen nicht, die nach Macht und Position streben. Wenn ich sicher bin, dass ich auf dem richtigen Weg bin, ergreife ich extreme Maßnahmen, um zu beweisen, dass ich Recht habe.

Beschreibung der Präsentation anhand einzelner Folien:

1 Folie

Folienbeschreibung:

2 Folie

Folienbeschreibung:

Motivation ist eine Reihe interner und externer Antriebskräfte, die eine Person zum Handeln ermutigen, Grenzen und Formen der Aktivität festlegen und dieser Aktivität eine Richtung geben, die auf das Erreichen bestimmter Ziele ausgerichtet ist. Der Einfluss der Motivation auf das menschliche Verhalten hängt von vielen Faktoren ab, ist weitgehend individuell und kann sich unter dem Einfluss von Rückmeldungen aus menschlichem Handeln verändern.

3 Folie

Folienbeschreibung:

Motivationsprozess Bedürfnisse (Mangel) Motivation (Motive) Verhalten (Handlung) Ziel Ergebnisbewertung: 1. Vollständige Zufriedenheit 2. Teilweise Zufriedenheit 3. Mangelnde Zufriedenheit

4 Folie

Folienbeschreibung:

Es gibt zwei Hauptansätze (Klassen) zur Motivationstheorie: Inhalt und Prozess.

5 Folie

Folienbeschreibung:

6 Folie

Folienbeschreibung:

Maslow ist einer der bedeutendsten Wissenschaftler auf dem Gebiet der Motivation und Psychologie. Seine Theorie der Personalmotivation beinhaltet folgende Grundgedanken: Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren zum Handeln; wenn ein Bedürfnis befriedigt wird, tritt ein anderes an seine Stelle; Bedürfnisse, die näher an der Basis der „Pyramide“ liegen, erfordern vorrangige Befriedigung.

7 Folie

Folienbeschreibung:

Hierarchie der menschlichen Bedürfnisse nach A. Maslow Respekt Soziale Bedürfnisse Sicherheit und Geborgenheit Physiologische Bedürfnisse Selbstverwirklichung

8 Folie

Folienbeschreibung:

Der Sinn einer solchen hierarchischen Struktur besteht darin, dass die Bedürfnisse der unteren Ebenen für einen Menschen Priorität haben und dies Auswirkungen auf seine Motivation hat. Mit anderen Worten: Im menschlichen Verhalten ist die Befriedigung von Bedürfnissen auf zunächst niedrigen Ebenen der entscheidendere Faktor, und wenn diese Bedürfnisse dann befriedigt werden, werden die Bedürfnisse auf höheren Ebenen zu einem stimulierenden Faktor. Das höchste Bedürfnis – das Bedürfnis nach Selbstdarstellung und Wachstum eines Menschen als Individuum – kann nie vollständig befriedigt werden, daher ist der Prozess der Motivation eines Menschen durch Bedürfnisse endlos. Die Pflicht eines Managers besteht darin, seine Untergebenen sorgfältig zu überwachen, zeitnah herauszufinden, welche aktiven Bedürfnisse jeden von ihnen antreiben, und Entscheidungen über deren Umsetzung zu treffen, um die Effizienz der Mitarbeiter zu verbessern.

Folie 9

Folienbeschreibung:

David McClellands Motivationstheorie. Mit der Entwicklung der Wirtschaftsbeziehungen und der Verbesserung des Managements kommt den Bedürfnissen höherer Ebenen eine bedeutende Rolle in der Motivationstheorie zu. Der Vertreter dieser Theorie ist David McClelland. Seiner Aussage zufolge beruht die Struktur der übergeordneten Bedürfnisse auf drei Faktoren: dem Wunsch nach Erfolg – ​​dem Wunsch, persönliche Verantwortung bei der Lösung von Problemen zu übernehmen, dem Wunsch nach Macht – dem Wunsch, Kontrolle auszuüben; Einfluss auf Ereignisse; der Wunsch nach Beteiligung (Komplizenschaft) – der Wunsch, Verbindungen zu den Menschen um Sie herum aufzubauen und Teil eines Teams zu sein

10 Folie

Folienbeschreibung:

Mit dieser Aussage wird Erfolg nicht als Lob oder Anerkennung von Kollegen verstanden, sondern als persönliche Leistung als Ergebnis aktiver Arbeit, als Bereitschaft, an schwierigen Entscheidungen mitzuwirken und dafür persönliche Verantwortung zu tragen. Der Wunsch nach Macht sollte nicht nur von Ehrgeiz sprechen, sondern auch die Fähigkeit eines Menschen zeigen, auf verschiedenen Führungsebenen in Organisationen erfolgreich zu arbeiten, und der Wunsch nach Anerkennung sollte seine Fähigkeit zum Ausdruck bringen, ein informeller Führer zu sein, eine eigene Meinung zu haben und zu können andere von der Richtigkeit zu überzeugen. Nach McClellands Theorie müssen Menschen, die nach Macht streben, dieses Bedürfnis befriedigen und können dies durch die Besetzung bestimmter Positionen in der Organisation erreichen. Solche Bedürfnisse können bewältigt werden, indem die Mitarbeiter durch Zertifizierung, Überweisung an Fortbildungskurse usw. auf den Übergang durch die Hierarchie zu neuen Positionen vorbereitet werden. Solche Menschen verfügen über einen breiten Kontaktkreis und sind bestrebt, diesen zu erweitern. Ihre Führer müssen dies ermöglichen.

11 Folie

Folienbeschreibung:

Frederick Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Diese Theorie entstand im Zusammenhang mit dem wachsenden Bedarf, den Einfluss materieller und immaterieller Faktoren auf die menschliche Motivation herauszufinden. Die Theorie wird durch zwei Faktoren repräsentiert: Arbeitsbedingungen und Motivationsfaktoren. Faktoren der Arbeitsbedingungen (hygienische Faktoren): Arbeitsbedingungen; Unternehmenspolitik; Lohn; zwischenmenschliche Beziehungen im Team; Grad der direkten Kontrolle über die Arbeit. Motivierende Faktoren (Motivatoren): Erfolg; Karriereförderung; Anerkennung und Anerkennung von Arbeitsergebnissen; hohes Maß an Verantwortung; Möglichkeiten für kreatives und geschäftliches Wachstum. Faktoren der Arbeitsbedingungen hängen mit der Umgebung zusammen, in der die Arbeit ausgeführt wird, und Motivationsfaktoren hängen mit der Art und dem Wesen der Arbeit zusammen.

12 Folie

Folienbeschreibung:

Der prozessuale Ansatz bestimmt nicht nur Bedürfnisse, sondern ist auch eine Funktion der Wahrnehmungen und Erwartungen der Person, die mit einer bestimmten Situation verbunden sind, und der möglichen Konsequenzen des gewählten Verhaltenstyps. Dies bezieht sich auf die Verteilung der Anstrengungen der Arbeitnehmer und die Wahl einer bestimmten Verhaltensweise, um bestimmte Ziele zu erreichen. Es gibt drei wesentliche prozedurale Motivationstheorien: 1. Vrooms Erwartungstheorie, 2. Adams‘ Gerechtigkeitstheorie und 3. Porter-Lawlers Motivationsmodell

Folie 13

Folienbeschreibung:

V. Vrooms Erwartungstheorie. Nach der Erwartungstheorie ist nicht nur das Bedürfnis eine notwendige Bedingung für die Motivation einer Person, ein Ziel zu erreichen, sondern auch die gewählte Verhaltensweise. Die Erwartungstheorie basiert auf der Tatsache, dass aktives Bedürfnis nicht die einzige notwendige Voraussetzung ist, um eine Person zum Erreichen eines bestimmten Ziels zu motivieren. Eine Person muss hoffen, dass die Art des Verhaltens, die sie wählt, zur Befriedigung oder zum Erwerb dessen führt, was sie will. Prozessbezogene Erwartungstheorien belegen, dass das Mitarbeiterverhalten durch das Verhalten folgender Personen bestimmt wird: * eines Managers, der unter bestimmten Bedingungen die Arbeit des Mitarbeiters anregt; * ein Mitarbeiter, der zuversichtlich ist, dass er unter bestimmten Bedingungen eine Belohnung erhält; * ein Mitarbeiter und ein Manager, der davon ausgeht, dass er bei einer bestimmten Verbesserung der Arbeitsqualität eine bestimmte Belohnung erhält; * ein Arbeitnehmer, der die Höhe des Entgelts mit dem Betrag vergleicht, den er zur Befriedigung eines bestimmten Bedürfnisses benötigt.

Folie 14

Folienbeschreibung:

Dies bedeutet, dass die Erwartungstheorie die Notwendigkeit betont, bei der Verbesserung der Arbeitsqualität vorherrschend zu sein, und die Zuversicht, dass dies vom Manager bemerkt wird, was ihm ermöglicht, sein Bedürfnis tatsächlich zu befriedigen. Basierend auf der Erwartungstheorie können wir schlussfolgern, dass der Mitarbeiter solche Bedürfnisse haben muss, die durch die erwarteten Belohnungen weitgehend befriedigt werden können. Und der Manager muss solche Anreize setzen, die die erwarteten Bedürfnisse des Mitarbeiters befriedigen können. Beispielsweise wird in einer Reihe von Handelsstrukturen die Vergütung in Form bestimmter Güter gewährt, wobei im Voraus bekannt ist, dass der Mitarbeiter diese benötigt.

15 Folie

Folienbeschreibung:

Adams‘ Gerechtigkeitstheorie. Nach dieser Theorie wird die Wirksamkeit der Motivation vom Mitarbeiter nicht anhand einer bestimmten Gruppe von Faktoren beurteilt, sondern systematisch unter Berücksichtigung der Bewertung der Belohnungen, die anderen Mitarbeitern gewährt werden, die in einem ähnlichen systemischen Umfeld arbeiten. Ein Mitarbeiter bewertet sein Belohnungsniveau im Vergleich zu den Belohnungen anderer Mitarbeiter. Dabei berücksichtigt er die Bedingungen, unter denen er und andere Mitarbeiter arbeiten. Die wichtigste Schlussfolgerung der Theorie ist, dass die Menschen die Arbeitsintensität reduzieren werden, bis sie anfangen zu glauben, dass sie eine angemessene Vergütung erhalten. Wenn beispielsweise einer an neuen Geräten arbeitet und der andere an alten Geräten, hat der andere eine gleiche Qualität der Werkstücke , und der andere - ein anderer. Oder beispielsweise stellt die Führungskraft dem Mitarbeiter keine Arbeit zur Verfügung, die seinen Qualifikationen entspricht. Oder es gab keinen Zugriff auf die für die Fertigstellung der Arbeiten erforderlichen Informationen usw.

16 Folie

Folienbeschreibung:

Porter-Lawler-Motivationsmodell L. Porter und E. Lawler entwickelten eine komplexe Prozesstheorie der Motivation, die Elemente der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie umfasst. Elemente der Erwartungstheorie manifestieren sich hier darin, dass der Mitarbeiter die Belohnung entsprechend der aufgewendeten Anstrengung bewertet und glaubt, dass diese Belohnung der aufgewendeten Anstrengung angemessen sein wird. Elemente der Gerechtigkeitstheorie manifestieren sich darin, dass Menschen ein eigenes Urteil über die Richtigkeit oder Unrichtigkeit von Belohnungen im Vergleich zu anderen Mitarbeitern und dementsprechend über den Grad der Zufriedenheit haben. Daraus ergibt sich die wichtige Schlussfolgerung, dass die Arbeitsergebnisse der Grund für die Mitarbeiterzufriedenheit sind und nicht umgekehrt. Nach dieser Theorie soll die Leistung stetig steigen

Folie 17

Folienbeschreibung:

In ihrer Arbeit tauchen fünf Variablen auf: - Aufwand, - Wahrnehmung, - erzielte Ergebnisse, - Belohnung, - Grad der Zufriedenheit. Der Theorie zufolge hängen die erzielten Ergebnisse vom Einsatz, den Fähigkeiten und dem Charakter des Mitarbeiters sowie von der Gestaltung seiner Rolle ab. Der Grad der Anstrengung wird durch den Wert der Belohnung und den Grad der Gewissheit bestimmt, dass ein bestimmter Grad an Anstrengung tatsächlich eine ganz bestimmte Höhe der Belohnung mit sich bringt. Die Theorie stellt einen Zusammenhang zwischen Belohnung und Ergebnissen her, d. h. ein Mensch befriedigt seine Bedürfnisse durch Belohnungen für erreichte Ergebnisse.

18 Folie

Folienbeschreibung:

Die oben dargestellten Theorien lassen den Schluss zu, dass es keine kanonisierte Lehre gibt, die erklärt, was der menschlichen Motivation zugrunde liegt und wie Motivation bestimmt wird.

Um Präsentationsvorschauen zu nutzen, erstellen Sie ein Google-Konto und melden Sie sich an: https://accounts.google.com

Bildunterschriften:

Motivation Motivation als Führungsfunktion

Sobald Sie über einen Stab aus geschulten, kompetenten und tatkräftigen Mitarbeitern verfügen, besteht der nächste Schritt darin, deren Kreativität anzuregen. A. Morita

Wecken Sie das Interesse der Mitarbeiter an der Erreichung der Unternehmensziele. Motivation ist der Prozess, sich selbst und andere Menschen zu ermutigen, persönliche und organisatorische Ziele zu erreichen.

Bedürfnisse sind das bewusste Fehlen von etwas, das Handlungsimpulse auslöst. Bedürfnisse sind primär physiologischer Natur, sie sind genetisch bedingt: das Bedürfnis nach Nahrung, Wärme, Ruhe usw. Sekundär – sie sind ihrer Natur nach psychologischer Natur, sie entstehen im Zuge der Erkenntnis und des Sammelns von Lebenserfahrung.

Belohnung ist das, was eine Person für sich selbst als wertvoll erachtet. Externe Belohnungen – sie werden von der Organisation vergeben (Geldzahlungen, Beförderung) Interne – erhalten durch die Arbeitsmittel (ein Erfolgsgefühl beim Erreichen eines Ziels, Inhalt und Bedeutung der geleisteten Arbeit, Selbstwertgefühl, Freundschaft und Kommunikation). entstehen im Arbeitsprozess)

Grundlegende Konzepte Motiv ist das, was bestimmte menschliche Handlungen verursacht. Anreize – wirken als Einflusshebel oder Überträger von „Irritationen“, die die Wirkung bestimmter Motive bewirken.

Es gibt verschiedene Motivationstheorien, die darauf basieren, Bedürfnisse zu befriedigen und Menschen zum Handeln zu motivieren. Es ist üblich, Folgendes hervorzuheben:

Maslows Theorie der Bedürfnishierarchie Hauptgedanken: Unbefriedigte Bedürfnisse motivieren eine Person zum Handeln, befriedigte Bedürfnisse motivieren Menschen nicht; Je höher die Position der Bedürfnisse in der Hierarchie ist, desto weniger Menschen werden zu Verhaltensmotivatoren.

Bedürfnishierarchie nach A. Maslow Das Bedürfnis nach Selbstdarstellung Das Bedürfnis nach Anerkennung Physiologische Bedürfnisse Soziale Bedürfnisse Das Bedürfnis nach Sicherheit Das Bedürfnis nach Selbstwertgefühl und Bedürfnis nach dem Unternehmen usw. Der Wunsch, die eigenen Fähigkeiten zu entdecken, sich selbst zu verbessern usw. Das Bedürfnis, in einem Team akzeptiert zu werden, Unterstützung zu erhalten usw. Mit dem Geld zufrieden. Dies ist die Erhaltung von Leben und Gesundheit, Vertrauen in die Zukunft usw.

Nachteile von Maslows Konzept Ignorieren der individuellen Eigenschaften von Menschen und des Einflusses situativer Faktoren; Annahmen über die Möglichkeit des Übergangs von einer Bedürfnisebene zur anderen nur in Richtung von unten nach oben; die Behauptung, dass die Zufriedenheit der oberen Gruppe den Effekt auf die Motivation abschwächt.

Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Der Autor zeigte, dass das Verhalten von Menschen sowohl durch die Befriedigung als auch durch die Unzufriedenheit von Bedürfnissen beeinflusst wird. Der Manager muss zunächst die Unzufriedenheit der Mitarbeiter lindern und dann Zufriedenheit erreichen.

Bedarfsgruppen Motivierend (für Anerkennung, Erfolg, Beförderung usw.) „Hygienisch“ (Höhe der Bezahlung, Arbeitsbedingungen, zwischenmenschliche Beziehungen und Art der Kontrolle durch den unmittelbaren Vorgesetzten)

Skalen zur Beurteilung des Grades der Bedürfnisbefriedigung „Zufriedenheit – Mangel an Zufriedenheit“ (Befriedigung motivierender Bedürfnisse regt die Arbeitstätigkeit an, Unzufriedenheit demotiviert nicht). „Unzufriedenheit ist das Fehlen von Unzufriedenheit“ (Unzufriedenheit mit „hygienischen“ Bedürfnissen verringert den Arbeitsanreiz, aber Zufriedenheit aktiviert ihn nicht vollständig).

Der Einfluss von Motivationsfaktoren auf die Einstellung von Menschen zur Arbeit. Faktoren, die die Produktivität steigern. Sie zu besserer Arbeit zwingen, % Arbeit attraktiver machen, % Beides zusammen, % Gute Aufstiegschancen 48 22 19 Gutes Einkommen 45 22 22 Arbeit, die Sie dazu zwingt, Fähigkeiten zu entwickeln 40 22 20 Komplexe und schwierige Arbeit 38 30 15 Arbeit, die unabhängiges Denken erfordert 32 33 17 Interessante Arbeit 36 ​​35 18 Arbeit, die Qualität erfordert 35 31 20 Anerkennung und Anerkennung guter Arbeit 41 34 17

Der Einfluss von Hygienefaktoren auf die Einstellung der Menschen zur Arbeit Faktoren, die Arbeit attraktiver machen Arbeit besser machen, % Arbeit attraktiver machen, % Beides zusammen, % Ruhige Arbeit 13 61 15 Verfügbarkeit von Informationen 21 49 16 Gutes Management 19 52 12 Ruhig und sauber Umfeld 12 56 2 Flexible Arbeitszeitgestaltung 18 49 15 Bequemer Arbeitsort 12 56 12 Zusatzleistungen 27 45 18 Gerechte Aufgabenverteilung 21 45 8 Gutes Team 17 54 13

Geld Formen monetärer Anreize können unterschiedlich sein: - Gehaltserhöhungen - Prämien - Anreize

Perspektive Viele Unternehmen verlieren ihre besten Mitarbeiter, weil sie ihnen nicht die Möglichkeit geben, „zu wachsen“. Die Möglichkeit, eine höhere Position zu besetzen, ist eine komplexere und verantwortungsvollere Aufgabe.

Bessere Arbeitsbedingungen Ihre Stimmung hängt davon ab, in welcher Farbe die Wände des Arbeitsraums gestrichen sind, wie die Möbel angeordnet sind und ob Blumen an den Fenstern hängen.

Anerkennung Egal wie stark die materiellen Anreize sind, die moralischen können sogar noch stärker sein. Es gibt keinen Menschen, dem die Anerkennung seiner Fähigkeiten und die hohe Wertschätzung seiner Arbeit gleichgültig bleiben würden.

Freizeit Der Vorgesetzte kann seine Untergebenen für gute Arbeit belohnen, indem er die Urlaubsdauer verlängert, dem Mitarbeiter eine Tagesaufgabe gibt und ihn von der Arbeit freistellt, wenn diese früher erledigt ist.

Interessante Arbeit Es ist für die besten Arbeiter gedacht. Wenn jemand gute Leistungen erbringt, kann der Vorgesetzte ihn belohnen, indem er ihm interessante Aufgaben gibt und ihm erlaubt, nicht das zu tun, was ihm nicht gefällt.

Möglichkeiten, Menschen für ihre Arbeit zu belohnen: Materielle Belohnungen für intensivere Arbeit und deren bessere Qualität, unabhängig von der Betriebszugehörigkeit des Mitarbeiters, in verschiedenen Formen. Einmalige Geldprämie für die Erbringung wissenschaftlicher und technischer Arbeiten bei deren Umsetzung in die Produktion (Prämien). Beförderung in eine Position oder einen Rang, der den Fähigkeiten des Mitarbeiters am besten entspricht. Förderung der Freizeit oder Bereitstellung der Möglichkeit für den Mitarbeiter, seinen Arbeitstag selbstständig zu planen. Öffentliche und persönliche Anerkennung der Verdienste des Mitarbeiters durch Auszeichnungen, Danksagungen, Urkunden, Presse, Gewährung von Vorteilen und Privilegien für die beste Arbeit.

MOTIVATION IN DER ORGANISATION 1. Das Konzept von Motiv, Bedürfnis, Motivation. Die Bedeutung der Personalmotivation in einer Organisation. 1. Das Konzept von Motiv, Bedürfnis, Motivation. Die Bedeutung der Personalmotivation in einer Organisation. 2. Nachteile bei der Entwicklung eines Personalmotivationssystems 2. Nachteile bei der Entwicklung eines Personalmotivationssystems 3. Angst und Bestrafung als Motivatoren und Demotivatoren 3. Angst und Bestrafung als Motivatoren und Demotivatoren 4. Motivationstheorien 4. Motivationstheorien 5. Formen der Personalmotivation 5. Formen der Personalmotivation

1. Die Konzepte „Motiv“, „Bedürfnis“, „Motivation“. Motiv ist ein Anreiz zu einer Aktivität, die mit der Befriedigung eines Bedürfnisses verbunden ist. Motiv ist ein objektiviertes Bedürfnis (A.N. Leontyev). Motiv ist ein Anreiz zu einer Aktivität, die mit der Befriedigung eines Bedürfnisses verbunden ist. Motiv ist ein objektiviertes Bedürfnis (A.N. Leontyev). Bedürfnis ist ein Bedürfniszustand nach etwas. Das Bedürfnis ist unpersönlich. Zum Beispiel möchte ein Mensch essen, verspürt das Bedürfnis nach Nahrung, kann aber nicht immer genau sagen, was er essen möchte. Im Prozess menschlichen Handelns erhält ein Bedürfnis ein Objekt seiner Befriedigung, das zum Ziel wird und anschließend als treibende Kraft, also als Motiv, fungiert. Das Bedürfnis ist unpersönlich. Zum Beispiel möchte ein Mensch essen, verspürt das Bedürfnis nach Nahrung, kann aber nicht immer genau sagen, was er essen möchte. Im Prozess menschlichen Handelns erhält ein Bedürfnis ein Objekt seiner Befriedigung, das zum Ziel wird und anschließend als treibende Kraft, also als Motiv, fungiert. Motivation: 1) ein System von Motiven als dem Verhalten zugrunde liegende Faktoren; 2) Sonderveranstaltungen, die auf die internen Werte und Bedürfnisse der im Unternehmen tätigen Menschen abzielen. Motivation: 1) ein System von Motiven als dem Verhalten zugrunde liegende Faktoren; 2) Sonderveranstaltungen, die auf die internen Werte und Bedürfnisse der im Unternehmen tätigen Menschen abzielen.

Die Motivation bestimmt 1) die Verhaltensrichtung – also das, was für einen Menschen bei seiner Arbeitstätigkeit am wichtigsten ist. Dies könnten sein: - das Werk selbst, sein Prozess und Inhalt; - Karriereförderung; - Gewährleistung Ihres materiellen Wohlergehens; - Ruhe und Verständnis bei der Arbeit; - Wohlstand der Organisation.

2) Das Ausmaß der menschlichen Anstrengung. Das heißt, wie viel Mühe und Energie er für die Arbeit aufwendet; arbeitet mit voller Kapazität, schöpft sein gesamtes kreatives und intellektuelles Potenzial aus oder arbeitet nachlässig; vertieft sich in das Geschehen oder behandelt es oberflächlich. 3) Grad der Beharrlichkeit – das heißt, wie viel Zeit eine Person mit der Ausführung einer bestimmten Aktion verbringt, beispielsweise wenn sie auf Hindernisse und Schwierigkeiten stößt.

Neben der Motivation wird die Wirksamkeit der Aktivität beeinflusst durch: - Schwierigkeit der Aufgabe; - Vorhandensein von Fähigkeiten; - Verfügbarkeit der notwendigen Ressourcen; - Betriebsbedingungen; Glück usw. Daher führt eine hohe Motivation nicht immer zu einer hohen Leistung bei der Arbeit. Menschen mit geringer Motivation, die halbherzig arbeiten, können bei guten Fähigkeiten und entsprechender Berufsausbildung Höchstleistungen bei der Arbeit erbringen.

2. Nachteile bei der Entwicklung eines Personalmotivationssystems (nach N.V. Samukina) (nach N.V. Samukina) 1. Unzureichendes Verständnis für die Bedeutung der Personalmotivation. Das Management berücksichtigt nicht, dass ein Mitarbeiter bei gleicher Position und gleichem Gehalt in einem Unternehmen mit vollem Einsatz arbeiten kann, in einem anderen jedoch nachlässig. 1. Unzureichendes Verständnis für die Bedeutung der Mitarbeitermotivation. Das Management berücksichtigt nicht, dass ein Mitarbeiter bei gleicher Position und gleichem Gehalt in einem Unternehmen mit vollem Einsatz arbeiten kann, in einem anderen jedoch nachlässig. 2. Das Vorherrschen eines „strafenden“ Systems der Personalmotivation. Es manifestiert sich in der kulturellen Angewohnheit, mehr für Fehler zu schimpfen und weniger für Erfolge zu loben (überhaupt nicht loben). So erziehen wir die Kinder in unseren Familien, so unterrichten sie in Schulen und Universitäten.

3. Die Erwartungen und Interessen der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt. Manche sind an einer Gehaltserhöhung interessiert, manche an beruflicher Weiterentwicklung, wieder andere an der Möglichkeit, Arbeit und Freizeit zu vereinbaren. 3. Die Erwartungen und Interessen der Mitarbeiter werden nicht berücksichtigt. Manche sind an einer Gehaltserhöhung interessiert, manche an beruflicher Weiterentwicklung, wieder andere an der Möglichkeit, Arbeit und Freizeit zu vereinbaren. 4. Eine große Zeitspanne zwischen dem Erreichen eines guten Ergebnisses und der Ermutigung. 4. Eine große Zeitspanne zwischen dem Erreichen eines guten Ergebnisses und der Ermutigung. 5. Versäumnis des Managements, seine Versprechen zu erfüllen. Instabilität des Motivationssystems. 5. Versäumnis des Managements, seine Versprechen zu erfüllen. Instabilität des Motivationssystems. 6. Mangelnde Information des Personals über Motivationsfaktoren. Mitarbeiter sollten wissen, welche Art von Anreizbewertung sie vom Management erwarten können, nachdem sie bei der Arbeit gute Ergebnisse erzielt haben. 6. Mangelnde Information des Personals über Motivationsfaktoren. Mitarbeiter sollten wissen, welche Art von Anreizbewertung sie vom Management erwarten können, nachdem sie bei der Arbeit gute Ergebnisse erzielt haben.

3. Angst und Bestrafung als Demotivatoren der Aktivität Um das Verhalten von Mitarbeitern zu kontrollieren, werden häufig Verweise, Verweise, Geldstrafen, Entlassungen und ähnliche Methoden eingesetzt. Die Frage ist, wie wirksam sind sie? Um das Verhalten von Mitarbeitern zu kontrollieren, werden häufig Verweise, Verweise, Geldstrafen, Entlassungen und ähnliche Methoden eingesetzt. Die Frage ist, wie wirksam sind sie? Kann Bestrafung (Angst vor Bestrafung) zu effektiver Aktivität anregen?

Experiment: Experiment: Forscher brachten drei Kindergartengruppen eine große aufblasbare Puppe. Den Kindern der ersten Gruppe wurde gesagt: „Spiel mit dieser Puppe.“ Zweitens: „Spielen Sie mit der Puppe, aber schlagen Sie nicht darauf.“ Und schließlich wurde den Kindern der dritten Gruppe gesagt: „Spielen Sie mit der Puppe, aber schlagen Sie auf keinen Fall darauf.“ Wer uns schlägt, den bestrafen wir.“ Dann gingen die Erwachsenen und ließen die Kinder mit der Puppe allein. Was ist in den Gruppen passiert? Im ersten Spiel spielten die Kinder friedlich, im zweiten Spiel zeigten sie gelegentlich Aggression gegenüber der Puppe. Im dritten Fall begannen die Kinder wütend auf die Puppe einzuschlagen, sobald sie überzeugt waren, dass die Erwachsenen gegangen waren. Die Forscher brachten drei Kindergartengruppen eine große aufblasbare Puppe mit. Den Kindern der ersten Gruppe wurde gesagt: „Spiel mit dieser Puppe.“ Zweitens: „Spielen Sie mit der Puppe, aber schlagen Sie nicht darauf.“ Und schließlich wurde den Kindern der dritten Gruppe gesagt: „Spielen Sie mit der Puppe, aber schlagen Sie auf keinen Fall darauf.“ Wer uns schlägt, den bestrafen wir.“ Dann gingen die Erwachsenen und ließen die Kinder mit der Puppe allein. Was ist in den Gruppen passiert? Im ersten Spiel spielten die Kinder friedlich, im zweiten Spiel zeigten sie gelegentlich Aggression gegenüber der Puppe. Im dritten Fall begannen die Kinder wütend auf die Puppe einzuschlagen, sobald sie überzeugt waren, dass die Erwachsenen gegangen waren.

Negative Aspekte der Bestrafung – Bestraftes Verhalten wird nur vorübergehend unterdrückt. Wenn ein Vorgesetzter einen Mitarbeiter wegen eines bestimmten Verhaltens ausschimpft, geschieht dies höchstwahrscheinlich nicht nur in seiner Anwesenheit, sondern kann auch in seiner Abwesenheit erneut auftreten. - Angst vor Bestrafung regt Vermeidungsverhalten an. Ein Mitarbeiter, der einen „furchtbaren“ Chef meidet, kann ihm falsche Informationen geben, die die Realität verschönern. - Bestrafung kann die Aggressivität des Personals verstärken und zu schwerwiegenden zwischenmenschlichen Konflikten führen. - Eine Person, die ständig bestraft wird, kann ein Gefühl der Unsicherheit, der Unfähigkeit, die Situation zu kontrollieren, entwickeln, und der Effekt der „Tunnelwahrnehmung“ tritt auf, wenn ihre Gedanken nur auf die Quelle der Angst gerichtet sind.

Angst blockiert den Wunsch nach Kreativität, die Suche nach neuen, nicht standardisierten Lösungen sowie vernünftige und gerechtfertigte Risiken. Daher verlassen aktive und kreative Mitarbeiter nach und nach ein Unternehmen, in dem ein „strafendes“ Motivationssystem vorherrscht, und die verbleibenden Mitarbeiter sind motiviert und unsicher über ihre Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt. -Schwache und emotional sensible Menschen können lange Zeit durch Angst stimuliert werden. Aufgrund der nervösen Anspannung werden sie jedoch häufig krank und emotional erschöpft, was ihre Produktivität verringert. -Öffentliche Kritik schafft ein Feld für Abwärtsvergleiche: „Er arbeitet schlechter als wir, also können wir uns entspannt zurücklehnen.“ Umgekehrt ermutigt öffentliches Lob die Mitarbeiter, nach Besserem zu streben. - Es wird nicht empfohlen, Vorgesetzte, die im Unternehmen die größte berufliche und kommunikative Belastung tragen, mit Angst zu motivieren.

Grundsätze wirksamer Bestrafung Beispiel: Bekämpfung von Zuspätkommen. Die erste Strategie besteht darin, das Zuspätkommen zu bestrafen; Die erste Strategie besteht darin, das Zuspätkommen zu bestrafen; Die zweite Strategie besteht darin, disziplinierte Mitarbeiter zu belohnen. Die zweite Strategie besteht darin, disziplinierte Mitarbeiter zu belohnen. Experiment: Ende der 1960er Jahre. Mehrere amerikanische Unternehmen führten ein Experiment durch. Es wurde beschlossen, eine monatliche Lotterie zu veranstalten, an der Arbeitnehmer teilnehmen konnten, die pünktlich zur Arbeit erschienen. Beim Betreten des Büros erhielten sie Lottoscheine. Einmal im Monat gab es eine Auflage. Als Preis konnten die Mitarbeiter einen Farbfernseher oder andere Haushaltsgeräte gewinnen – Bügeleisen, Wasserkocher, Staubsauger usw. Nach Angaben des Personaldienstes sank die Zahl der verspäteten Ankünfte im ersten Jahr der Nutzung dieses Systems um 75 %. Wirksame Bestrafung: - warnt; - gilt immer und ausnahmslos für alle. Mitarbeiter für gute Arbeit zu belohnen ist effektiver als schlechte Arbeit zu bestrafen.

3. Motivationstheorien Verstärkungstheorien betonen die Mittel, die das Verhalten eines Individuums kontrollieren, indem sie dessen Konsequenzen manipulieren. Verstärkungstheorien betonen die Mittel, die das Verhalten eines Individuums kontrollieren, indem sie dessen Konsequenzen manipulieren. Inhaltstheorien konzentrieren sich auf die Bedürfnisse des Einzelnen – die physiologischen oder psychologischen Defizite, die die Person reduzieren oder beseitigen möchte. Inhaltstheorien konzentrieren sich auf die Bedürfnisse des Einzelnen – die physiologischen oder psychologischen Defizite, die die Person reduzieren oder beseitigen möchte. Prozesstheorien – konzentrieren sich auf das Denken oder kognitive Prozesse, die im menschlichen Geist ablaufen und sein Verhalten beeinflussen. Prozesstheorien – konzentrieren sich auf das Denken oder kognitive Prozesse, die im menschlichen Geist ablaufen und sein Verhalten beeinflussen.

Theorien der Verstärkung Begründer: B. Skinner, E. Thorndike usw. Begründer: B. Skinner, E. Thorndike usw. Die Theorie der Verstärkung geht auf die Theorie der Bildung konditionierter Reflexe von I.P. Pavlov zurück. Die Theorie der Verstärkung geht auf die Theorie der Entstehung bedingter Reflexe von I.P. Pawlow zurück. Verstärkung ist die Bewältigung einer Konsequenz als Ergebnis eines Verhaltens (J. Shermerron et al.). Verstärkung ist die Bewältigung einer Konsequenz als Ergebnis eines Verhaltens (J. Shermerron et al.). Die Verstärkung basiert auf dem Wirkungsgesetz, das besagt, dass ein Verhalten je nach seinen positiven oder negativen Folgen wiederholt oder gelöscht wird. Die Verstärkung basiert auf dem Wirkungsgesetz, das besagt, dass ein Verhalten je nach seinen positiven oder negativen Folgen wiederholt oder gelöscht wird.

Unter positiver Verstärkung versteht man den Umgang mit positiven Konsequenzen, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass eine Person ein bestimmtes Verhalten in einer ähnlichen Situation wiederholt. Beispiel: Ein Manager nickt einem Untergebenen zu und drückt damit seine Zustimmung zu ihrer wertvollen Bemerkung aus, die sie bei einer Verkaufskonferenz gemacht hat. Anschließend wird dieser Mitarbeiter einen weiteren wertvollen Kommentar abgeben, den der Manager erhofft. Unter positiver Verstärkung versteht man den Umgang mit positiven Konsequenzen, der die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass eine Person ein bestimmtes Verhalten in einer ähnlichen Situation wiederholt. Beispiel: Ein Manager nickt einem Untergebenen zu und drückt damit seine Zustimmung zu ihrer wertvollen Bemerkung aus, die sie bei einer Verkaufskonferenz gemacht hat. Anschließend wird dieser Mitarbeiter einen weiteren wertvollen Kommentar abgeben, den der Manager erhofft. Negative Verstärkung wird verwendet, um gewünschtes Verhalten durch die negativen Folgen eines vorherigen unerwünschten Verhaltens zu erreichen. Zum Beispiel: 1) Ein Manager tadelt eine Mitarbeiterin regelmäßig wegen Versäumnissen bei der Erfüllung ihrer Pflichten und hört dann eines Tages, wenn sie gute Arbeit leistet, auf, sie zu kritisieren; 2) Wir halten an, wenn wir eine rote Ampel sehen, weil wir keinen Strafzettel bekommen wollen. Negative Verstärkung wird verwendet, um gewünschtes Verhalten durch die negativen Folgen eines vorherigen unerwünschten Verhaltens zu erreichen. Zum Beispiel: 1) Ein Manager tadelt eine Mitarbeiterin regelmäßig wegen Versäumnissen bei der Erfüllung ihrer Pflichten und hört dann eines Tages, wenn sie gute Arbeit leistet, auf, sie zu kritisieren; 2) Wir halten an, wenn wir eine rote Ampel sehen, weil wir keinen Strafzettel bekommen wollen.

Die Verstärkungstheorie ermöglicht es uns, die folgenden praktischen Empfehlungen für die Motivation von Arbeitnehmern in Organisationen anzubieten: Die Verstärkungstheorie ermöglicht es uns, die folgenden praktischen Empfehlungen für die Motivation von Arbeitnehmern in Organisationen anzubieten: 1) Es ist notwendig, das Verhalten zu identifizieren und zu beschreiben, das in der Organisation richtig und wünschenswert ist Arbeitsplatz. 1) Es ist notwendig, das richtige und wünschenswerte Verhalten am Arbeitsplatz zu definieren und detailliert darzustellen. 2) Richtiges Verhalten erfordert regelmäßige Verstärkung. 2) Richtiges Verhalten erfordert regelmäßige Verstärkung.

3) Es ist ratsam, unerwünschtes oder falsches Verhalten zu ignorieren und Strafen nur dann anzuwenden, wenn sie regelmäßig oder in besonderen Fällen wiederholt werden, die schwerwiegende negative Folgen haben können. 3) Es ist ratsam, unerwünschtes oder falsches Verhalten zu ignorieren und Strafen nur dann anzuwenden, wenn sie regelmäßig oder in besonderen Fällen wiederholt werden, die schwerwiegende negative Folgen haben können. 4) Es sollte keine Verzögerung bei der Verstärkung korrekten Verhaltens geben, damit ein enger Zusammenhang zwischen Verhalten und Verstärkung erhalten bleibt. 4) Es sollte keine Verzögerung bei der Verstärkung korrekten Verhaltens geben, damit ein enger Zusammenhang zwischen Verhalten und Verstärkung erhalten bleibt. 5) Es wird empfohlen, ein Verstärkungsschema und Anreizarten entsprechend den individuellen Merkmalen des Mitarbeiters und der aktuellen Situation zu entwickeln. 5) Es wird empfohlen, ein Verstärkungsschema und Anreizarten entsprechend den individuellen Merkmalen des Mitarbeiters und der aktuellen Situation zu entwickeln.

Inhaltstheorien 1) Theorie der Bedürfnishierarchie von A. Maslow. Bedürfnisse auf niedrigerer Ebene: 1) physiologische Bedürfnisse, 2) Sicherheitsbedürfnisse, 3) soziale Bedürfnisse. Höhere Bedürfnisse: 4) Bedürfnisse nach Respekt, Anerkennung, Bewertung, 5) Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung.

2) Die Drei-Faktoren-Theorie von Clayton Alderfer reduziert die fünf Bedürfniskategorien von A. Maslow in drei: - Existenzbedürfnisse – der Wunsch nach physiologischem und materiellem Wohlbefinden; -Beziehungsbedürfnisse – der Wunsch nach zufriedenstellenden zwischenmenschlichen Beziehungen; -Wachstumsbedürfnisse – der Wunsch nach ständigem persönlichem Wachstum und Entwicklung. Im Gegensatz zur Bedürfnishierarchie in der Theorie von A. Maslow argumentiert K. Alderfer, dass befriedigte Bedürfnisse einer niedrigeren Ebene aktiviert werden können, wenn die Bedürfnisse einer höheren Ebene nicht befriedigt werden; Es kann zu einem bestimmten Zeitpunkt mehr als ein Bedarf aktiviert sein. Wenn die Arbeit also nicht in der Lage ist, die Bedürfnisse der Arbeitnehmer nach Zuneigung und persönlichem Wachstum zu befriedigen, beginnen sie, sich über Löhne, Sozialleistungen und Arbeitsbedingungen zu beschweren.

3) David McClellands Theorie. Identifiziert die folgenden Bedürfnisgruppen: Identifiziert die folgenden Bedürfnisgruppen: 1) Leistungsbedürfnisse – der Wunsch, etwas besser und effizienter zu machen, Probleme zu lösen, komplexe Aufgaben zu erledigen. 2) Zugehörigkeitsbedürfnisse – der Wunsch, freundschaftliche und herzliche Beziehungen zu anderen aufzubauen und aufrechtzuerhalten. 3) Machtbedürfnisse – der Wunsch, andere zu kontrollieren, ihr Verhalten zu beeinflussen oder für sie verantwortlich zu sein.

Praktische Umsetzung der Theorie von D. McClelland Ein Mensch mit hoher Leistungsmotivation bevorzugt Eigenverantwortung, komplexe Aufgaben und Feedback zur Arbeitsleistung. Eine Person mit hoher Leistungsmotivation bevorzugt Eigenverantwortung, herausfordernde Aufgaben und Feedback zur Arbeitsleistung. Eine Person mit einem hohen Bedürfnis nach Zugehörigkeit fühlt sich zu zwischenmenschlichen Beziehungen und Kommunikationsmöglichkeiten hingezogen. Eine Person mit einem hohen Bedürfnis nach Zugehörigkeit fühlt sich zu zwischenmenschlichen Beziehungen und Kommunikationsmöglichkeiten hingezogen. Ein Mensch mit einem hohen Machtbedürfnis sucht Einfluss auf andere, liebt Aufmerksamkeit und Anerkennung. Ein Mensch mit einem hohen Machtbedürfnis sucht Einfluss auf andere, liebt Aufmerksamkeit und Anerkennung. Erfolgreiche Führungsleistungen gehen mit einem mäßigen bis hohen Bedarf an Kombinationskraft und einem geringen Bedarf an Zugehörigkeit einher.

4) Die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg, wonach Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit getrennte Dimensionen sind. Er identifizierte zwei Gruppen von Faktoren: Hygienefaktoren – beziehen sich auf die Arbeitsbedingungen. Hygienefaktoren – beziehen sich auf die Arbeitsbedingungen. Motivierende Faktoren beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit, d. h. was die Leute tatsächlich tun. Motivierende Faktoren beziehen sich auf den Inhalt der Arbeit, d. h. was die Leute tatsächlich tun.

F. Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie Hygienefaktoren Organisationspolitik Organisationspolitik Qualität der Aufsicht Qualität der Aufsicht Arbeitsbedingungen Arbeitsbedingungen Grundgehalt Grundgehalt Beziehungen zu Kollegen Beziehungen zu Kollegen Beziehungen zu Untergebenen Beziehungen zu Untergebenen Status Status Sicherheit Sicherheit F. Herzberg stellte fest, dass niedrige Löhne Die Unzufriedenheit der Menschen kann zwar zu Unzufriedenheit führen, aber die Erhöhung dieser Unzufriedenheit führt nicht zwangsläufig zu Zufriedenheit oder Motivation der Arbeitnehmer. Das heißt, die Verbesserung der Hygienefaktoren führt nicht zwangsläufig dazu, dass die Menschen mit ihrer Arbeit zufrieden sind. es wird nur die Entwicklung von Unzufriedenheit verhindern. Um Arbeitszufriedenheit zu erreichen, müssen Sie auf motivierende Faktoren achten. F. Herzberg stellte fest, dass niedrige Löhne die Unzufriedenheit der Menschen hervorrufen, ihre Erhöhung jedoch nicht unbedingt zu Zufriedenheit oder Motivation der Arbeitnehmer führt. Das heißt, die Verbesserung der Hygienefaktoren führt nicht zwangsläufig dazu, dass die Menschen mit ihrer Arbeit zufrieden sind. es wird nur die Entwicklung von Unzufriedenheit verhindern. Um Arbeitszufriedenheit zu erreichen, müssen Sie auf motivierende Faktoren achten. Motivierende Faktoren Erfolg Erfolg Anerkennung Anerkennung Die Arbeit selbst Die Arbeit selbst Verantwortung Verantwortung Förderung Förderung Persönliches Wachstum Persönliches Wachstum

Prozesstheorien 1) Gerechtigkeitstheorie von J. Adams J. Adams argumentiert, dass Mitarbeiter bei gleicher Arbeit vergleichen, wie viel Geld jeder von ihnen erhalten hat, und dabei ein Gefühl der Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit verspüren. J. Adams argumentiert, dass Mitarbeiter bei der Ausführung derselben Arbeit vergleichen, wie viel Geld jeder von ihnen erhalten hat, und dabei ein Gefühl von Gerechtigkeit oder Ungerechtigkeit verspüren. - Ein Gefühl negativer Ungerechtigkeit entsteht, wenn eine Person erkennt, dass sie für ihren Teil der Arbeit weniger erhält als ihre Mitmenschen. - Ein Gefühl positiver Ungerechtigkeit entsteht, wenn eine Person das Gefühl hat, für ihre Arbeit mehr erhalten zu haben als ihre Mitmenschen.

Gerechtigkeitstheorie von J. Adams Um das Gerechtigkeitsgefühl wiederherzustellen, neigt eine Person dazu, eine der folgenden Verhaltensweisen an den Tag zu legen: -Ändert seinen Beitrag zur Arbeit (reduziert beispielsweise den Aufwand); -Ändert das Ergebnis seiner Arbeit (bittet beispielsweise um eine Gehaltserhöhung); - Kommt aus der Situation heraus (z. B. kündigt; in der russischen Praxis erfolgen laut N.V. Samukina bis zu 25 % der Entlassungen von der Gesamtzahl bei denjenigen, die mit dem unfairen Zahlungssystem unzufrieden sind); - Ändert die zu vergleichenden Elemente (vergleicht sich beispielsweise mit anderen Arbeitnehmern); -Verzerrt den Vergleich psychologisch (z. B. begründet es logisch, dass das Unrecht nur vorübergehend ist und in Zukunft beseitigt wird); - Ergreift Maßnahmen, die darauf abzielen, den Arbeitsbeitrag oder die Leistung der verglichenen Person zu ändern (z. B. einen Kollegen davon zu überzeugen, mehr Arbeit zu übernehmen).

Praktische Umsetzung der Theorie von J. Adams Es muss berücksichtigt werden, was dem Manager fair erscheint, vom Mitarbeiter jedoch möglicherweise als ungerecht empfunden wird – nachdem er sich mit Kollegen verglichen hat. Es ist zu berücksichtigen, dass das, was der Führungskraft als fair erscheint, vom Mitarbeiter – nach einem Vergleich mit Kollegen – als ungerecht empfunden werden kann. Erklären Sie, warum das Gehalt eines Mitarbeiters erhöht wurde und das eines anderen nicht, und liefern Sie objektive Argumente. Erklären Sie, warum das Gehalt eines Mitarbeiters erhöht wurde und das eines anderen nicht, und liefern Sie objektive Argumente. Bei einem Verstoß gegen den Grundsatz der Gerechtigkeit erklären Sie dem unzufriedenen Mitarbeiter, dass er nach einer gewissen Zeit auch mit einer Gehaltserhöhung rechnen kann, sofern er effizient arbeitet. Bei einem Verstoß gegen den Grundsatz der Gerechtigkeit erklären Sie dem unzufriedenen Mitarbeiter, dass er nach einer gewissen Zeit auch mit einer Gehaltserhöhung rechnen kann, sofern er effektiv arbeitet. Nehmen Sie in die Besetzungstabelle eine Bestimmung über Erfahrung, Betriebszugehörigkeit und Dauer der Tätigkeit im Unternehmen auf, damit diese objektiven Merkmale des Arbeitnehmers Einfluss auf den Erhalt der Vergütung haben. Nehmen Sie in die Besetzungstabelle eine Bestimmung über Erfahrung, Betriebszugehörigkeit und Dauer der Tätigkeit im Unternehmen auf, damit diese objektiven Merkmale des Arbeitnehmers Einfluss auf den Erhalt der Vergütung haben.

Victor Vrooms Erwartungstheorie V. Vroom besagt, dass die Motivation der Mitarbeiter das Ergebnis rationaler Berechnungen ist. Ein Mensch ist nur in dem Maße motiviert, in dem er glaubt: V. Vroom argumentiert, dass die Mitarbeitermotivation das Ergebnis rationaler Berechnungen ist. Eine Person ist genau in dem Maße motiviert, in dem sie glaubt, dass: 1) die Bemühungen, die Aufgabe zu erfüllen, mit ihrem erfolgreichen Abschluss gekrönt werden; 1) Die Bemühungen um die Fertigstellung der Arbeiten werden mit ihrem erfolgreichen Abschluss gekrönt; 2) Die geleistete Arbeit wird belohnt; 2) Die geleistete Arbeit wird belohnt; 3) Die Belohnung hat einen positiven Wert. 3) Die Belohnung hat einen positiven Wert.

Anwendung der Theorie von V. Vroom in der Praxis der Personalmotivation Die praktische Anwendung der Theorie von V. Vroom besteht darin, nicht nur die Bedürfnisse, sondern auch die Erwartungen der Mitarbeiter des Unternehmens zu berücksichtigen. Daher ist es notwendig, rechtzeitig herauszufinden, welche Erwartungen die Mitarbeiter des Unternehmens oder Bereichs haben und welche Art von Vergütung sie erhalten möchten. Daher ist es notwendig, rechtzeitig herauszufinden, welche Erwartungen die Mitarbeiter des Unternehmens oder Bereichs haben und welche Art von Belohnung sie erhalten möchten. Sollte der Erhalt der erwarteten Vergütung aus irgendeinem Grund derzeit nicht möglich sein, sollten Sie mit dem Mitarbeiter sprechen und ihm die Perspektiven aufzeigen, die sich für ihn in der Zukunft eröffnen. Sollte der Erhalt der erwarteten Belohnung aus irgendeinem Grund derzeit nicht möglich sein, sollten Sie mit dem Mitarbeiter sprechen und ihm die Perspektiven aufzeigen, die sich für ihn in der Zukunft eröffnen. Es ist wichtig, die wesentlichen Ziele und Werte der Mitarbeiter zu berücksichtigen und zu prüfen, inwieweit die Erzielung von Arbeitsergebnissen zur Verwirklichung dieser von ihnen bewerteten Ziele und Werte beiträgt. Zu solchen Zielen und Werten kann der Wunsch gehören, seinen Status in den Augen von Familienmitgliedern, wohlhabenden Nachbarn oder Kollegen zu etablieren, der Kauf von Prestige- und Modeartikeln usw. Es ist wichtig, die wesentlichen Ziele und Werte zu berücksichtigen der Mitarbeiter und inwieweit die Erzielung von Arbeitsergebnissen nach eigener Einschätzung zur Verwirklichung dieser Ziele und Werte beiträgt. Zu diesen Zielen und Werten kann der Wunsch gehören, seinen Status in den Augen von Familienmitgliedern, wohlhabenden Nachbarn oder Kollegen zu etablieren, der Kauf von Prestige- und Imagegegenständen usw.

Belohnung Belohnung ist alles, was eine Person zu zielgerichteter Aktivität ermutigt. Das ist es, was für den Menschen von Bedeutung ist, was die Aktivität anregt, die darauf abzielt, es zu erreichen. Belohnung ist alles, was eine Person zu zielgerichteter Aktivität ermutigt. Das ist es, was für den Menschen von Bedeutung ist, was die Aktivität anregt, die darauf abzielt, es zu erreichen. Es ist üblich, zwischen zwei Arten der Vergütung zu unterscheiden: Es ist üblich, zwischen zwei Arten der Vergütung zu unterscheiden: Materielle Vergütung, einschließlich einer finanziellen Vergütung, und ein System von Vorteilen, die die Organisation ihren Mitarbeitern bietet. Material, einschließlich einer finanziellen Vergütung und eines Systems von Vorteilen, die die Organisation ihren Mitarbeitern bietet. Immateriell (moralisch) – konzentriert sich auf die Befriedigung psychologischer, nichtwirtschaftlicher, aber auch sehr wichtiger und bedeutsamer Bedürfnisse. Immateriell (moralisch) – konzentriert sich auf die Befriedigung psychologischer, nichtwirtschaftlicher, aber auch sehr wichtiger und bedeutsamer Bedürfnisse.

Das wichtigste Mittel zur materiellen Belohnung ist Geld. Ihre subjektive Bedeutung wird erstens dadurch bestimmt, dass eine Person sie gegen gewünschte Güter und Dienstleistungen eintauschen kann, und zweitens dadurch, dass sie ein Mittel zur gesellschaftlichen Bewertung der Aktivitäten einer Person – ihres Status, ihrer Leistungen, Erfolge usw. – sind . Das wichtigste Mittel zur materiellen Belohnung ist Geld. Ihre subjektive Bedeutung wird erstens dadurch bestimmt, dass eine Person sie gegen gewünschte Güter und Dienstleistungen eintauschen kann, und zweitens dadurch, dass sie ein Mittel zur gesellschaftlichen Bewertung der Aktivitäten einer Person – ihres Status, ihrer Leistungen, Erfolge usw. – sind .

Arten der materiellen Vergütung Das traditionelle Schema der Struktur des Geldeinkommens umfasst: 1) Zahlung nach Tarifsätzen und Gehältern; 1) Bezahlung nach Tarifsätzen und Gehältern; 2) die Marktkomponente, die die Ergebnisse der Lohnverhandlungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber unter Berücksichtigung der vom Arbeitnehmer angebotenen Nachfrage nach Arbeitskräften widerspiegelt; 2) die Marktkomponente, die die Ergebnisse der Lohnverhandlungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber unter Berücksichtigung der vom Arbeitnehmer angebotenen Nachfrage nach Arbeitskräften widerspiegelt; 3) Zuschläge und Entschädigungen für Arbeitsbedingungen und deren Schwere (Arbeit in Abend- und Nachtschichten, Arbeit unter gefährlichen Bedingungen, an abgelegenen Orten). 3) Zuschläge und Entschädigungen für Arbeitsbedingungen und deren Schwere (Arbeit in Abend- und Nachtschichten, Arbeit unter gefährlichen Bedingungen, an abgelegenen Orten). 4) Prämien (Akkordverdienst), die gezahlt werden, wenn die Arbeitsproduktivität höher als normal ist oder wenn weniger Arbeitnehmer arbeiten, sowie als persönlicher Beitrag zur Effizienzsteigerung; 4) Prämien (Akkordverdienst), die gezahlt werden, wenn die Arbeitsproduktivität höher als normal ist oder wenn weniger Arbeitnehmer arbeiten, sowie als persönlicher Beitrag zur Effizienzsteigerung;

5) Prämien für das Erreichen bestimmter Ergebnisse, für hohe Ergebnisse am Monats-, Quartals- oder Jahresende, für Erfindungen und Innovationsvorschläge, für die Entwicklung von Innovationen; 5) Prämien für das Erreichen bestimmter Ergebnisse, für hohe Ergebnisse am Monats-, Quartals- oder Jahresende, für Erfindungen und Innovationsvorschläge, für die Entwicklung von Innovationen; 6) Sozialleistungen; 6) Sozialleistungen; 7) Dividenden – Einkünfte aus Aktien eines Unternehmens, die seinen Mitarbeitern gehören. (Spivak V.A. Organisationsverhalten und Personalmanagement. - St. Petersburg, 2000). 7) Dividenden – Einkünfte aus Aktien eines Unternehmens, die seinen Mitarbeitern gehören. (Spivak V.A. Organisationsverhalten und Personalmanagement. - St. Petersburg, 2000). Die gezahlten Vergütungen können fest sein – unabhängig von den Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum konstant oder variabel – abhängig von den spezifischen Leistungen und Ergebnissen eines bestimmten Mitarbeiters. Die gezahlten Vergütungen können fest sein – unabhängig von den Arbeitsergebnissen der Mitarbeiter für einen bestimmten Zeitraum konstant oder variabel – abhängig von den spezifischen Leistungen und Ergebnissen eines bestimmten Mitarbeiters.

Arten der immateriellen Belohnung 1. Vergütung durch Konsum: 1. Vergütung durch Konsum: - Sozialpaket (Krankenversicherung etc.). -Bereitstellung von Essen für eine Teepause; -Kostenlose Mittagessen; -Familienessen auf Kosten des Unternehmens; -Vom Unternehmen organisierte Picknicks; -Geschenke vor den Feiertagen.

Nutzungsentgelt: Nutzungsentgelt: - Bereitstellung zusätzlicher Ausrüstung; - Melden Sie sich für das Büro an; - Bereitstellung eines Firmenwagens; - Bereitstellung eines Mobiltelefons; - Bereitstellung eines Gutscheins für das Ferienhaus des Unternehmens; -Nutzung von Firmengeräten für eigene Zwecke (Kopierer, Ferngespräche vom Geschäftstelefon); - prestigeträchtige Geschäftsreisen.

Soziale Belohnungen: Soziale Belohnungen: - freundliche Grüße; - formlose Anerkennung, Aufforderung zur Stellungnahme; - Bitte um Beratung; - Anerkennung in der Unternehmenspresse; - öffentliche Anerkennung von Verdiensten und Erfolgen. Geschenke: Geschenke: - unvergessliche Souvenirs; - Reisen im Urlaub; - Abendessen auf Kosten der Firma. Eine Vielzahl von Formen der materiellen und immateriellen Stimulation ermöglicht es Ihnen, diejenige auszuwählen, die von einer Person positiv wahrgenommen wird.

Interne und externe Motivation Unter den verschiedenen Motiven menschlichen Handelns ist es üblich, interne und externe Motive zu unterscheiden, worunter insbesondere interne und externe Gründe verstanden werden, die die Entscheidungsfindung einer Person beeinflussen. Unter den verschiedenen Motiven menschlichen Handelns ist es üblich, innere und äußere Motive zu unterscheiden, worunter insbesondere innere und äußere Gründe verstanden werden, die die Entscheidungsfindung einer Person beeinflussen. Trotz einiger Unterschiede in der Formulierung ist es allgemein anerkannt, dass intrinsische Motivation mit Zufriedenheit durch den Arbeitsprozess selbst verbunden ist, während extrinsische Motivation mit der Fokussierung auf Belohnung als einzigem wertvollen Ergebnis verbunden ist. Trotz einiger Unterschiede in der Formulierung ist es allgemein anerkannt, dass intrinsische Motivation mit Zufriedenheit durch den Arbeitsprozess selbst verbunden ist, während extrinsische Motivation mit der Fokussierung auf Belohnung als einzigem wertvollen Ergebnis verbunden ist.

Bei extrinsisch motivierten Aktivitäten handelt es sich um Verhaltensweisen, die in erster Linie dazu dienen, materielle oder soziale Belohnungen zu erhalten oder einer Bestrafung zu entgehen. Gehalt, Zinsen, Prämien, Geschenke – das sind die Instrumente, auf die sich Manager auf allen Ebenen verlassen, wenn sie versuchen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, die Mitarbeiter aber aus irgendeinem Grund nicht im Unternehmen halten. Und wieder einmal verlässt ein ausgebildeter und hochqualifizierter Mitarbeiter das Unternehmen. Bei extrinsisch motivierten Aktivitäten handelt es sich um Verhaltensweisen, die in erster Linie dazu dienen, materielle oder soziale Belohnungen zu erhalten oder einer Bestrafung zu entgehen. Gehalt, Zinsen, Prämien, Geschenke – das sind die Instrumente, auf die sich Manager auf allen Ebenen verlassen, wenn sie versuchen, ihre Mitarbeiter zu motivieren, die Mitarbeiter aber aus irgendeinem Grund nicht im Unternehmen halten. Und wieder einmal verlässt ein ausgebildeter und hochqualifizierter Mitarbeiter das Unternehmen. Intrinsisch motivierte Aktivität ist eine Aktivität, die aus Interesse daran, einem subjektiven Gefühl ihres Wertes, ausgeführt wird. Intrinsisch motivierte Aktivität ist eine Aktivität, die aus Interesse daran, einem subjektiven Gefühl ihres Wertes, ausgeführt wird.

Eine Person kann extrinsisch motiviert, intrinsisch motiviert oder eine Kombination aus beidem sein. Dabei werden drei psychologische Mitarbeitertypen unterschieden. Die erste Gruppe sind Mitarbeiter, für die interne Belohnungsfaktoren wichtig sind: der Wunsch, Ergebnisse zu erzielen, interessante Arbeitsinhalte, die Bedeutung der Arbeit für die Gesellschaft, die Kommunikation mit Kollegen. Die erste Gruppe sind Mitarbeiter, für die interne Belohnungsfaktoren wichtig sind: der Wunsch, Ergebnisse zu erzielen, interessante Arbeitsinhalte, die Bedeutung der Arbeit für die Gesellschaft, die Kommunikation mit Kollegen. Die zweite Gruppe sind Arbeitnehmer, die am empfindlichsten auf externe Vergütungsfaktoren reagieren: Löhne, Karriere, Symbole des offiziellen Status (persönliches Auto, Büro, Macht usw.), Anerkennung, Zusatzleistungen (Darlehen, Versicherungen usw.). Die zweite Gruppe sind Arbeitnehmer, die am empfindlichsten auf externe Vergütungsfaktoren reagieren: Löhne, Karriere, Symbole des offiziellen Status (persönliches Auto, Büro, Macht usw.), Anerkennung, Zusatzleistungen (Darlehen, Versicherungen usw.). Die dritte Gruppe sind Mitarbeiter, für die gemischte interne und externe Belohnungsfaktoren wichtig sind. Die dritte Gruppe sind Mitarbeiter, für die gemischte interne und externe Belohnungsfaktoren wichtig sind.

Echte Beteiligung an der Aktivität und Zufriedenheit aus dem Aktivitätsprozess selbst setzen das Vorhandensein und die Aktivierung einer inneren Motivation voraus. Darüber hinaus hat eine Reihe von Studien gezeigt, dass die intrinsische Motivation tendenziell schwächer wird, wenn extrinsische Motivation entsteht (in Form einer Belohnung für etwas, das eine Person aus freien Stücken tut). Echte Beteiligung an der Aktivität und Zufriedenheit aus dem Aktivitätsprozess selbst setzen das Vorhandensein und die Aktivierung einer inneren Motivation voraus. Darüber hinaus hat eine Reihe von Studien gezeigt, dass die intrinsische Motivation tendenziell schwächer wird, wenn extrinsische Motivation entsteht (in Form einer Belohnung für etwas, das eine Person aus freien Stücken tut). Forscher stellen fest, dass nur eine Art externer Belohnung die intrinsische Motivation steigern kann – Lob und soziale Anerkennung. Forscher stellen fest, dass nur eine Art externer Belohnung die intrinsische Motivation steigern kann – Lob und soziale Anerkennung.

Es ist allgemein anerkannt, dass es effektiver, einfacher und schneller ist, Mitarbeiter von außen zu motivieren: Sie versprechen, zu belohnen oder zu bestrafen, und die Arbeit ist erledigt. Es ist allgemein anerkannt, dass es effektiver, einfacher und schneller ist, Mitarbeiter von außen zu motivieren: Sie versprechen, zu belohnen oder zu bestrafen, und die Arbeit ist erledigt. Aber sowohl materielle Belohnung als auch Bestrafung können nicht ständig und auf unbestimmte Zeit durchgeführt werden; Früher oder später ist dieser Ansatz zur Mitarbeitermotivation mit ernsthaften Konflikten und Problemen behaftet. Aber sowohl materielle Belohnung als auch Bestrafung können nicht ständig und auf unbestimmte Zeit durchgeführt werden; Früher oder später ist dieser Ansatz zur Mitarbeitermotivation mit ernsthaften Konflikten und Problemen behaftet. Darüber hinaus haben Menschen, die durch äußere Faktoren motiviert sind, im Vergleich zu solchen, die sich an inneren Werten orientieren, ein eher geringes psychisches Wohlbefinden. Letztere wiederum tolerieren keine externen Motivatoren, sie streben danach, selbst zu entscheiden, was ihnen wichtig ist und was nicht, und haben daher mehr Freude am Leben und sind insgesamt glücklicher. Darüber hinaus haben Menschen, die durch äußere Faktoren motiviert sind, im Vergleich zu solchen, die sich an inneren Werten orientieren, ein eher geringes psychisches Wohlbefinden. Letztere wiederum tolerieren keine externen Motivatoren, sie streben danach, selbst zu entscheiden, was ihnen wichtig ist und was nicht, und haben daher mehr Freude am Leben und sind insgesamt glücklicher.

Es kommt häufig vor, dass Mitarbeiter bei der Bewerbung um eine Stelle eine interne Motivation verspüren, die interne Motivation jedoch nach und nach einer starken internen Demotivation weicht. Als Faktoren der Demotivation werden insbesondere folgende Faktoren bezeichnet: Es kommt häufig vor, dass Mitarbeiter bei der Bewerbung um eine Stelle eine interne Motivation haben, die interne Motivation jedoch nach und nach durch eine starke interne Demotivation ersetzt wird. Als demotivierende Faktoren werden insbesondere Folgendes bezeichnet: 1) Verletzung eines unausgesprochenen Vertrags; 2) Versäumnis, die Fähigkeiten des Mitarbeiters zu nutzen, die er selbst schätzt; 3) Ignorieren von Ideen und Initiativen; 4) fehlendes Zugehörigkeitsgefühl zum Unternehmen; 5) fehlende Erfolgserlebnisse, keine sichtbaren Ergebnisse, keine persönliche und berufliche Weiterentwicklung; 6) mangelnde Anerkennung von Leistungen und Ergebnissen seitens des Managements und der Kollegen; 7) Keine Änderungen im Status des Mitarbeiters. Organisations- und Wirtschaftspsychologie: Reader / Comp. K.V. Dorfbewohner. – Mn.: Harvest, S.327.

Wie können wir eine erhöhte interne Motivation für die berufliche Tätigkeit der Mitarbeiter erreichen? Diese Arbeit ist in drei Richtungen möglich: Wie können wir eine erhöhte interne Motivation für die berufliche Tätigkeit der Mitarbeiter erreichen? Diese Arbeit ist in drei Richtungen möglich: 1) Schaffung einer Organisationskultur, die auf die Aktualisierung und Entwicklung des Wertes der Arbeit selbst bei den Mitarbeitern ausgerichtet ist; 1) Schaffung einer Organisationskultur, die sich auf die Aktualisierung und Entwicklung des Wertes der Arbeit selbst bei den Mitarbeitern konzentriert; 2) direkte Entwicklung der internen Motivation des Personals der Organisation durch spezielle Schulungen und Coachings; 2) direkte Entwicklung der internen Motivation des Personals der Organisation durch spezielle Schulungen und Coachings; 3) Entwicklung der Fähigkeiten des Managementpersonals zur internen Motivation des Personals. 3) Entwicklung der Fähigkeiten des Managementpersonals zur internen Motivation des Personals.

Maßnahmen zur Steigerung der internen Motivation der Mitarbeiter? 1. Stellen Sie dem Mitarbeiter bei der Einstellung realistische Informationen über die Organisation zur Verfügung und bereiten Sie ihn auf mögliche Schwierigkeiten bei der Anpassung an das Team, Wachstumsaussichten, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten vor. 1. Stellen Sie dem Mitarbeiter bei der Einstellung realistische Informationen über die Organisation zur Verfügung und bereiten Sie ihn auf mögliche Schwierigkeiten bei der Anpassung an das Team, Wachstumsaussichten, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten vor. 2. Bieten Sie den Mitarbeitern temporäre Aufgaben an, die wenig Zeit in Anspruch nehmen (oder sogar außerhalb der Arbeitszeit erledigt werden können), aber die Möglichkeit bieten, alle seine vielfältigen Fähigkeiten und Talente (z. B. Fremdsprachenkenntnisse, musikalische, künstlerische usw. Fähigkeiten) zu verwirklichen ). 2. Bieten Sie den Mitarbeitern temporäre Aufgaben an, die wenig Zeit in Anspruch nehmen (oder sogar außerhalb der Arbeitszeit erledigt werden können), aber die Möglichkeit bieten, alle seine vielfältigen Fähigkeiten und Talente (z. B. Fremdsprachenkenntnisse, musikalische, künstlerische usw. Fähigkeiten) zu verwirklichen ). 3. Mitarbeiter – die direkten Ausführenden dieser oder jener Arbeit – sind oft voller neuer Ideen und Vorschläge. Auch wenn die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter nicht so brillant sind, dass es sich lohnt, sie umzusetzen, kann man dennoch etwas von ihnen lernen. Andernfalls muss der Mitarbeiter darlegen, warum seine Idee nicht für die Umsetzung geeignet ist. 3. Mitarbeiter – die direkten Ausführenden dieser oder jener Arbeit – sind oft voller neuer Ideen und Vorschläge. Auch wenn die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter nicht so brillant sind, dass es sich lohnt, sie umzusetzen, kann man dennoch etwas von ihnen lernen. Andernfalls muss der Mitarbeiter darlegen, warum seine Idee nicht für die Umsetzung geeignet ist.

4. Beschränken Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur auf direkte Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit den privaten Zielen der Abteilung/Organisation. Es ist notwendig, die Mitarbeiter in allgemeine Unternehmensveranstaltungen einzubinden und sie über alles, was im Unternehmen passiert, zu informieren. 4. Beschränken Sie Ihre Mitarbeiter nicht nur auf direkte Verantwortlichkeiten im Zusammenhang mit den privaten Zielen der Abteilung/Organisation. Es ist notwendig, die Mitarbeiter in allgemeine Unternehmensveranstaltungen einzubinden und sie über alles, was im Unternehmen passiert, zu informieren. 5. Bieten Sie Mitarbeitern von Zeit zu Zeit kurzfristige, kreative Aufgaben in Bereichen an, die mit der Spezialisierung des Mitarbeiters in Zusammenhang stehen. Unterteilen Sie langfristige Projekte in separate Phasen und heben Sie aktiv Zwischenergebnisse hervor und fördern Sie diese. 5. Bieten Sie Mitarbeitern von Zeit zu Zeit kurzfristige, kreative Aufgaben in Bereichen an, die mit der Spezialisierung des Mitarbeiters in Zusammenhang stehen. Unterteilen Sie langfristige Projekte in separate Phasen und heben Sie aktiv Zwischenergebnisse hervor und fördern Sie diese. 6. Stellen Sie sicher, dass Leistungen und Ergebnisse sowohl vom Management als auch von den Kollegen regelmäßig anerkannt werden, wenn auch manchmal finanziell, aber immer mit mündlicher Zustimmung und Unterstützung. 6. Stellen Sie sicher, dass Leistungen und Ergebnisse sowohl vom Management als auch von den Kollegen regelmäßig anerkannt werden, wenn auch manchmal finanziell, aber immer mit mündlicher Zustimmung und Unterstützung.

7. Wenn es nicht möglich ist, einen auf seiner Position festsitzenden Mitarbeiter zu befördern, kann zur Aktivierung seiner internen Motivation eine Statusänderung ohne Positionswechsel, beispielsweise die Leitung eines temporären Projekts, genutzt werden. 7. Wenn es nicht möglich ist, einen auf seiner Position festsitzenden Mitarbeiter zu befördern, kann zur Aktivierung seiner internen Motivation eine Statusänderung ohne Positionswechsel, beispielsweise die Leitung eines temporären Projekts, genutzt werden. Die Aktualisierung der internen Motivation der Mitarbeiter ist zunächst etwas schwieriger und ungewöhnlicher, aber wenn die Entwicklung der Selbstbestimmung der Mitarbeiter von Anfang an sichergestellt ist, ist ihre Wirkung viel bedeutsamer, was sie wiederum ermöglicht , mit weniger Problemen, die notwendigen materiellen Ressourcen zu finden, um den Mitarbeitern ein angemessenes materielles Wohlergehen zu gewährleisten. Die Aktualisierung der internen Motivation der Mitarbeiter ist zunächst etwas schwieriger und ungewöhnlicher, aber wenn die Entwicklung der Selbstbestimmung der Mitarbeiter von Anfang an sichergestellt ist, ist ihre Wirkung viel bedeutsamer, was sie wiederum ermöglicht , mit weniger Problemen, die notwendigen materiellen Ressourcen zu finden, um den Mitarbeitern ein angemessenes materielles Wohlergehen zu gewährleisten.

ARBEITSMOTIVATIONSSYSTEM. SUBSTANTIVE MOTIVATIONSTHEORIE: KLASSIFIZIERUNG DER BEDÜRFNISSE NACH MASLOW; BEDÜRFNISHIERARCHIE NACH MCC CLELLAND; BEDÜRFNISSE NACH HERZBERG.

EINFÜHRUNG  Motivation ist der Prozess, eine Person zum Handeln zu bewegen, um die persönlichen Ziele der Organisation zu erreichen. Wahrnehmungen und Erwartungen.  Moderne Motivationstheorien, die auf Ergebnissen psychologischer Forschung basieren, beweisen, dass die wahren Gründe, die einen Menschen dazu motivieren, seine ganze Kraft der Arbeit zu widmen, äußerst komplex und vielfältig sind. Nach Ansicht einiger Wissenschaftler werden die Handlungen eines Menschen durch seine Bedürfnisse bestimmt. Wer eine andere Position vertritt, geht davon aus, dass das Verhalten eines Menschen auch eine Funktion seines Verhaltens ist

 Motivation ist der Prozess der Verbindung der Ziele des Unternehmens und der Ziele des Mitarbeiters, um die Bedürfnisse beider möglichst vollständig zu befriedigen. Es handelt sich um ein System von Möglichkeiten, das Personal zu beeinflussen, um die beabsichtigten Ziele des Mitarbeiters und des Unternehmens zu erreichen.

Die Hauptelemente des Arbeitsmotivationssystems:  Zahlungssystem,  System zur Bewertung der Mitarbeiterleistung,  Sozialprogramme, die den Mitarbeitern soziale Vorteile und Schutz bieten.

Qualifikationsförderung und Karriereentwicklung,  Erhöhung der Arbeitsinhalte, Zusätzliche Motivationselemente:  Personalstabilisierung,  berufliche und  Verbesserung der Arbeitsbedingungen,  ein System zur Gestaltung der Kultur und des Images des Unternehmens,  Bewertung der Wirksamkeit von Zahlungssystemen und die Motivationssysteme selbst,  Mitarbeiter von Sensibilisierungsprogrammen.

Beispiele für den Inhalt des Arbeitsmotivationssystems in Unternehmen: 1. Anreizsystem, System sozialer Programme zur Personalmotivation. 2. Imagebildung des Unternehmens, Verbesserung der Arbeitsbedingungen, soziale Unterstützung der Mitarbeiter, System zur Beurteilung und Vergütung der Mitarbeiter, moralische Anreize, Personalschulung und -fortbildung, Entwicklung und Bewahrung von Teamtraditionen, Neuordnung der Führungsstruktur. 3. Anerkennung des Wertes des Mitarbeiters für die Organisation, Einsatz von Programmen zur Arbeitsanreicherung und Personalrotation, Einsatz gestaffelter Zeitpläne, Rabatte für Mitarbeiter auf die Produkte des Unternehmens und Bereitstellung von Freizeiteinrichtungen.

Zusätzliche Elemente im System der Arbeitsmotivation der Mitarbeiter: 1. Kultur der Organisation (des Unternehmens); 2. Identifikation mit der Organisation (Unternehmen); 3. System der Beteiligung an den Arbeitsergebnissen; 4. Personaldienstleistung; 5. Organisation des Arbeitsplatzes; 6. Personalpolitik; 7. Regelung der Arbeitszeit; 8. Information der Mitarbeiter.

KLASSIFIZIERUNG DER BEDÜRFNISSE NACH MASLOW. Als Maslow in den 1940er Jahren seine Motivationstheorie entwickelte, erkannte er, dass Menschen viele unterschiedliche Bedürfnisse haben, glaubte aber auch, dass diese Bedürfnisse in fünf Hauptkategorien unterteilt werden könnten. 1. Physiologische Bedürfnisse sind überlebenswichtig. Dazu gehören Bedürfnisse nach Nahrung, Wasser, Unterkunft, Ruhe und sexuellen Bedürfnissen. 2. Zu den Bedürfnissen nach Sicherheit und Vertrauen in die Zukunft gehören das Bedürfnis nach Schutz vor physischen und psychischen Gefahren von der Außenwelt und das Vertrauen, dass physiologische Bedürfnisse in Zukunft befriedigt werden. Ausdruck des Bedürfnisses nach Zukunftssicherheit ist der Abschluss einer Versicherung oder die Suche nach einem sicheren Arbeitsplatz mit guten Aussichten auf den Ruhestand.

3. Soziale Bedürfnisse, manchmal auch Zugehörigkeitsbedürfnisse genannt, sind ein Konzept, das das Gefühl der Zugehörigkeit zu etwas oder jemandem, das Gefühl, von anderen akzeptiert zu werden, Gefühle sozialer Interaktion, Zuneigung und Unterstützung umfasst. 4. Zu den Wertschätzungsbedürfnissen gehören die Bedürfnisse nach Selbstwertgefühl, persönlicher Leistung, Kompetenz, Respekt von anderen und Anerkennung. 5.Bedürfnisse des Selbstausdrucks – das Bedürfnis, sein Potenzial auszuschöpfen und als Individuum zu wachsen.

Nach der Theorie von David McClelland wird der Mensch von drei Bedürfnisebenen angetrieben:

 Menschen mit einem Bedürfnis nach Macht sind nicht unbedingt machthungrige Karrieristen im negativen und am häufigsten verwendeten Sinne dieser Worte. Sie haben keine Neigung zu Abenteurertum oder Tyrannei, und das Wichtigste ist das Bedürfnis, ihren Einfluss zu demonstrieren. Solche Personen müssen im Vorfeld auf die Besetzung von Führungspositionen vorbereitet werden. Persönlicher Einfluss kann nur in sehr kleinen Gruppen die Grundlage der Führung sein. Wenn jemand der Anführer eines großen Teams werden möchte, muss er viel subtilere und sozialisiertere Formen nutzen, um seinen Einfluss zu manifestieren. interessiert an der Gesellschaft von Bekannten, dem Aufbau freundschaftlicher Beziehungen und der Hilfe für andere. Solche Menschen werden von Jobs angezogen, die ihnen umfangreiche Möglichkeiten zur sozialen Interaktion bieten. Ihre Führungskräfte müssen eine Atmosphäre aufrechterhalten, die zwischenmenschliche Beziehungen und Kontakte nicht einschränkt. Eine Führungskraft kann auch Folgendes sicherstellen:  Um Menschen mit Erfolgsbedürfnis zu motivieren, müssen Sie ihnen Aufgaben mit einem moderaten Risiko oder der Möglichkeit des Scheiterns stellen, ihnen ausreichende Befugnisse übertragen, um Initiative bei der Lösung der Aufgaben zu entfalten, und sie regelmäßig und gezielt belohnen entsprechend den erzielten Ergebnissen.  Menschen mit einem ausgeprägten Bedürfnis nach Zugehörigkeit

Bedürfnisse nach Herzberg.

FAZIT Es gibt also viele Möglichkeiten für Arbeitsmotivationssysteme. Unternehmen beziehen in das Motivationssystem diejenigen Bereiche ein, die für die Lösung der Probleme der Unternehmen aktuell von größter Bedeutung sind oder denen aus Kostengründen Ressourcen zur Verfügung stehen.