Supply Chain Management (SCM). Definition, Bedeutung und Rolle in der modernen Ökonomie

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Komplexitätsstufen der Lieferung: direkt, fortgeschritten und maximal. Supply Chain Management als Integration wichtiger Geschäftsprozesse. Ein konzeptioneller Rahmen für die Logistikintegration. Koordination und Betriebsablauf. Integration der Lieferkette.

Um das Wesen des Supply Chain Managements genauer zu beschreiben, betrachten wir die Wertschöpfungskette, die in den 70er und 80er Jahren für die meisten Unternehmen typisch war. 20. Jahrhundert (Abb. 1.10).
Vorgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette

Reis. 1.10. Die Wertschöpfungskette in den 70-80er Jahren. 20. Jahrhundert

Vor der Entwicklung des Konzepts des Supply Chain Managements waren die meisten Geschäftsprozesse und technologischen Prozesse in einem großen Unternehmen oder Produktionsverbund konzentriert. Es bestand eine Zusammenarbeit zwischen den Werkstätten des Unternehmens und mit Rohstofflieferanten. Oftmals verkauften Unternehmen ihre Produkte auch über ihr eigenes Einzelhandelsnetzwerk. Von der Schaffung von Kundenfeedback und der Entwicklung horizontal integrierter Strukturen zur systematischen Abstimmung der eigenen Aktivitäten mit den Plänen der Lieferanten war natürlich keine Rede.
Ein weiteres Problem der ineffektiven Bildung der Wertschöpfungskette in der Wirtschaft der UdSSR (und leider auch heute noch in vielen Wirtschaftszweigen) ist die Richtung der Bildung der Wertschöpfungskette. Eine solche ineffektive Richtung bei der Bildung der Wertschöpfungskette war objektiv auf den vertikal geplanten Charakter der Wirtschaft der UdSSR mit praktischer Abwesenheit zurückzuführen

Marktbeziehungen in horizontalen Wirtschaftsbeziehungen betrachten wir dies anhand eines konkreten Beispiels (siehe Abb. 1.11).
Start
Formation

Reis. 1.11. Ineffektive Wertschöpfungskettenbildung
In Abb. Abbildung 1.11 zeigt ein Beispiel für eine ineffektive Wertschöpfungskettenbildung.
Diese Situation ist sehr typisch für wissensintensive Branchen, beispielsweise den Flugzeugbau. Die Situation sieht ungefähr so aus: Es wird beschlossen, ein neues Flugzeug zu bauen, die Produktdesignarbeiten beginnen, dann werden Komponentenlieferanten identifiziert, die Montagetechnologie festgelegt und wenn das Flugzeug fertig ist, wird sein Preis festgelegt und die Suche nach Kunden beginnt . Dieser gesamte Zyklus – vom Beginn der Konstruktionsarbeiten bis zur Verkaufsreife des Flugzeugs – dauert mehrere Jahre. Während dieser Zeit kann es sein, dass das Flugzeugmodell veraltet ist, sich die Marktpreise ändern usw.
Betrachten wir die moderne Struktur der Wertschöpfungskette (Abb. 1.12).

Schritte in der Wertschöpfungskette, die der Produktion des Hauptprodukts oder der Hauptdienstleistung vorausgehen

Lieferanten 3 Lieferanten 2 Lieferanten 1
Ebene Ebene Ebene
Reis. 1.12. Die aktuelle Wertschöpfungskette

In den letzten Jahren hat die Rolle der Spezialisierung, der Konzentration auf Kernkompetenzen und der Individualisierung von Produkten vor dem Hintergrund der Globalisierung der Märkte und der zunehmenden Bedeutung der Informationstechnologie stark zugenommen. Unter solchen Bedingungen war es unmöglich, die Geschäftseffizienz durch die Konzentration aller Schlüsselkompetenzen in einem Unternehmen sicherzustellen.
All dies hat zu einer deutlichen Reduzierung der Produktionstiefe, der Entwicklung von Outsourcing und der interorganisationalen Koordination entlang der gesamten Wertschöpfungskette geführt. Die Fragen der Feedbackgewinnung mit Kunden und der systematischen Abstimmung der eigenen Aktivitäten mit den Plänen anderer Unternehmen rückten zunehmend in den Mittelpunkt (siehe Abbildung 1.13).

Mit der deutlich gestiegenen Teilnehmerzahl und Dynamik der Wertschöpfungskette sind neue Herausforderungen in Bezug auf die Versorgung vom Rohstofflieferanten bis zum Endverbraucher entstanden.

Und 1982 tauchte ein neuer Begriff für dieses neue Konzept der Organisation von Materialflüssen auf, bei dem Lieferungen von vielen Industrieunternehmen, Logistikdienstleistern, Groß- und Einzelhandelsunternehmen koordiniert und synchronisiert werden – Supply Chain. Definition und Merkmale der Lieferkette
Es gibt keine einheitliche, allgemein akzeptierte Definition einer Lieferkette. Die Lieferkette wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert, das Wesentliche bleibt jedoch in der Regel das Gleiche. Gemäß der akzeptierten Einteilung von Lieferketten in Objekt- und Prozessverständnisse schlagen wir die folgenden Definitionen einer Lieferkette vor:
Eine Lieferkette (Prozessverständnis) ist eine Reihe von Abläufen und den entsprechenden Kooperations- und Koordinationsprozessen zwischen verschiedenen Teilnehmern der Wertschöpfungskette, um die Anforderungen der Verbraucher an Waren und Dienstleistungen zu erfüllen.
Die Lieferkette (objektives Verständnis) ist eine Reihe von Organisationen (Hersteller, Lager, Händler, 3PL- und 4PL-Anbieter, Spediteure, Groß- und Einzelhandel), die in Material-, Finanz- und Informationsflüssen sowie Dienstleistungsflüssen aus Rohstoffquellen interagieren an den Endverbraucher.
In Abb. Abbildung 1.14 stellt die Hauptelemente von Lieferketten dar.

Reis. 1.14. Grundelemente von Lieferketten

Zu den Merkmalen von Lieferketten gehören vor allem: die rechtliche Unabhängigkeit der Kettenteilnehmer und deren Konkurrenz sowohl untereinander als auch mit anderen Lieferketten, das Vorhandensein eines Fokusunternehmens, d.h. Hersteller des Endprodukts oder der Dienstleistung: ein Unternehmen, das das Endprodukt in der Produktion zusammenbaut (OEM – Original Equipment Manufacturer), ein Vertriebsnetz im Handel oder ein Logistikdienstleister, Kooperations- und Koordinationsbeziehungen mit Lieferanten und Kunden. />Diese Merkmale haben zusammen mit einer Reihe von Vorteilen in Bezug auf Kostensenkung, erhöhte Lieferflexibilität und Marktanforderungen auch eine Reihe neuer Herausforderungen geschaffen. Hierzu zählen vor allem Entscheidungen von Führungskräften verschiedener Organisationen unabhängig vom Kernunternehmen, die durch den Wettbewerb zwischen Unternehmen, eine große Zahl an Teilnehmern der Lieferkette, Verbindungen untereinander und mit der Außenwelt zu einer Erhöhung der Risiken führen Umgebung. Abbildung 1.15 zeigt eine typische Problemsituation in einer nicht optimierten CPU, die negativen Folgen dieser Situation auf die Aktivitäten des Unternehmens und deren negative Auswirkungen in Form unnötiger Kosten und entgangener Gewinne.
Es wurde schnell klar, dass Lieferketten nicht effizient sein könnten, wenn man sie aus der bisherigen Perspektive der Planung und Betriebsführung von Logistik und Produktion betrachtete
Das Kettenunternehmen plant seine Bedarfe und Umsätze isoliert. Zu diesem Zeitpunkt entstand der Begriff Supply Chain Management.
1.2.3. Definition von Supply Chain Management
Es gibt keine allgemein anerkannte Definition des Supply Chain Managements. Supply Chain Management wird von verschiedenen Autoren unterschiedlich definiert, das Wesentliche bleibt jedoch in der Regel das Gleiche. Wir schlagen folgende Definitionen vor:
Supply Chain Management als wissenschaftliche Disziplin untersucht die Ressourcen von Industrie-, Logistik- und Handelsunternehmen sowie die Entscheidungen von Menschen über die Prozesse der interorganisationalen Interaktion zur Umwandlung, Umwandlung und Nutzung dieser Ressourcen entlang der gesamten Wertschöpfungskette aus Quellen von Rohstoffe an den Endverbraucher.
Aus praktischer Sicht ist Supply Chain Management ein systematischer Ansatz zur integrierten Planung und Steuerung des gesamten Informations-, Material- und Dienstleistungsflusses vom Endverbraucher über Fabriken und Lager bis hin zu Rohstofflieferanten.
Supply Chain Management ist ein ganzheitliches Geschäftskonzept, das fortschrittliche Organisationsprinzipien und die Fähigkeiten moderner Informationstechnologien vereint.
Eine optimierte Lieferkette (d. h. eine Lieferkette, die nach den systemischen Prinzipien des Supply Chain Managements gesteuert wird) ist in Abbildung 1.16 dargestellt.

In Abb. Abbildung 1.16 zeigt eine Situation in der Lieferkette ähnlich wie Abbildung 1.15, die positiven Folgen einer Änderung dieser Situation durch die Einführung eines Supply-Chain-Management-Systems und deren positive Auswirkungen auf die Aktivitäten des Unternehmens in Form von geringeren Kosten und höheren Gewinnen.
Supply Chain Management ist nicht nur eine Neuinterpretation alter Vorstellungen von Zusammenarbeit und Spezialisierung. Die Möglichkeit, diese Ideen erheblich zu bereichern, ergab sich mit der Entwicklung von Informationstechnologien zur effektiven Koordinierung gemeinsamer Aktivitäten von Unternehmen und zur Synchronisierung interorganisationaler Kooperationsunternehmen
Nicht-Prozesse. Kooperation und Koordination sind die Grundlage des Supply Chain Managements.
In Abb. Abbildung 1.17 stellt die Organisations-, Funktions- und Informationsstrukturen sowie die Kostenstruktur von Lieferketten auf der Makroprozessebene dar.

Wichtige Konzepte im Supply Chain Management sind Push- (Push) und Pull- (Pull) Strategien (siehe Abbildung 1.19).
bestellen, auf Bestellung bauen, auf Bestellung herstellen und auf Bestellung entwerfen. Der Trend in den meisten Branchen geht dahin, so nah wie möglich an eine vollständige Pull-Strategie heranzukommen.
1.4.4. Wer braucht Supply Chain Management?
Supply Chain Management ist ein betriebswirtschaftliches Konzept für folgende Hauptmarktakteure: Industrieunternehmen; Logistikdienstleister; Transportunternehmen; Handels- und Vertriebsnetze; Managementgesellschaften globaler Logistikinfrastrukturen.
Im Supply Chain Management verschmelzen die Bereiche Industrie und Logistik und die strategischen Ziele von Produktion und Logistik werden vereint.
Ziel der Produktion ist die Steigerung der Prozessflexibilität, Effizienz und Produktivität. Das Ziel der Logistik besteht darin, die industrielle Produktion und den Handel mit notwendigen Materialien oder Endprodukten unter Optimierung der Lagerbestände (möglichst ohne Lagerhaltung) sicherzustellen und gleichzeitig die Logistikkosten zu senken und das Niveau der Logistikdienstleistungen zu erhöhen. SCM ermöglicht es, diese Ziele ganzheitlich zu erreichen.

logisch) und die (Service-)Geschäftsprozesse für ihre Geschäftspartner langfristig bereitzustellen. Viele russische Industrieunternehmen zeichnen sich noch immer weitgehend durch einen geschlossenen Produktionskreislauf aus. Dies ermöglicht die Sicherstellung der Umsetzung eigener Produktionsprogramme, ist jedoch bei der Arbeit auf dem freien Markt nicht wirtschaftlich. In diesem Zusammenhang ist es notwendig, die effektivsten (Schlüssel-)Kompetenzen zu entwickeln.
In Ländern mit entwickelten Marktwirtschaften erhalten Hersteller von Endprodukten bis zu 75–80 % der Komponenten von Subunternehmern und haben so die Möglichkeit, ihre Bemühungen auf Design-, Verarbeitungs- und Montagetechnologien sowie auf die Entwicklung neuer Produkte und anderer Schlüsselkomponenten zu konzentrieren. Dadurch können Sie die Flexibilität des Unternehmens aufgrund der zunehmenden Vielseitigkeit der Produkte erheblich steigern und eine Reihe von Kosten reduzieren, die mit der Aufrechterhaltung Ihrer eigenen Prozesse verbunden sind. Für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ist die Beteiligung an Lieferketten möglicherweise der Schlüsselfaktor für Wettbewerbsfähigkeit und Überleben am Markt. Die Teilnahme an der Lieferkette ermöglicht es KMU, ein bestimmtes Glied in der Lieferkette zu besetzen (z. B. in der Lieferkette eines großen Automobilkonzerns) und durch die Spezialisierung auf ein bestimmtes Produkt- oder Dienstleistungsspektrum die Möglichkeit einer stabilen Arbeit zu erhalten. Erwirtschaftung von Einnahmen, Reduzierung eines erheblichen Teils der Kosten aufgrund der Spezialisierungseffekte usw. .d.
Eine enge Spezialisierung bei konstanter Arbeitsbelastung bietet Subunternehmerunternehmen eine intensive Nutzung, schnelle Abschreibung und Erneuerung ihrer Ausrüstung. In einigen Fällen erhalten Subunternehmer von Auftragnehmern Ausrüstung, technologische Ausrüstung und Geräte, Instrumente und Ausrüstung sowie Unterstützung bei der Standardisierung und Qualitätskontrolle, die für die Ausführung des Auftrags erforderlich sind. Dadurch wird der notwendige Transfer von Technologie, Know-how etc. gewährleistet, der zur intensiven Entwicklung von KMU beiträgt.
Der Einsatz moderner Formen der Zusammenarbeit ermöglicht es, Ressourcen und Kräfte auf Bereiche (Schlüsselkompetenzen) zu konzentrieren, die die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und des gesamten Unternehmens als Ganzes bestimmen. Der Einsatz eines Supply-Chain-Management-Mechanismus ist zu einer der Voraussetzungen für industrielles Wachstum in den USA, Japan, Deutschland, Italien, Frankreich, der Türkei und südostasiatischen Ländern geworden.

Ziele und strategische Elemente des Supply Chain Managements

Das Ziel von SCM besteht darin, den durch die Lieferkette geschaffenen Gesamtwert zu maximieren. Dieser Wert ist definiert als die Differenz zwischen dem, was der Kunde für das Produkt zu zahlen bereit ist, und den Kosten, die insgesamt in der CPU anfallen. Bei den meisten CPUs kann diese Kennzahl als „CPU-Rentabilität“ bezeichnet werden und ist definiert als die Differenz zwischen den vom Kunden erhaltenen Einnahmen und den Gesamtkosten in der CPU.

Alle SCM-Methoden und -Tools zur Steigerung des Unternehmensgewinns zielen darauf ab, zwei Haupteffekte zu erzielen:

Steigerung der Einnahmen aus Produktverkäufen durch Erhöhung des Serviceniveaus, der Genauigkeit der Lieferungen und der Prognose der Nachfrage;

Reduzierung der Kosten durch Reduzierung der Lagerbestände, Reduzierung der Gemeinkosten und Transaktionskosten in Einkauf, Lagerung und Vertrieb sowie Verbesserung der Auslastung der Produktions- und Logistikkapazitäten.

Die wichtigsten wirtschaftlichen Auswirkungen von SCM sind in Tabelle 2.1 dargestellt.

Die Einführung des Konzepts des Supply Chain Managements ist mit der Entwicklung neuer Organisations- und Funktionsschemata für die Interaktion zwischen Unternehmen verbunden. Durchgeführte Projekte zur Implementierung des Supply Chain Managements haben die Möglichkeit aufgezeigt, die Lagerbestände um bis zu 60 % zu reduzieren, die Produktionszeit durch die Koordination der Prozessketten um bis zu 50 % zu reduzieren, den Gewinn durch die Optimierung des Wertschöpfungsprozesses zu steigern und die Transaktionskosten um bis zu 30 % zu senken % und Verbesserung der Produktqualität um bis zu 30 %, Steigerung von Umsatz und Marktanteil durch Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit und Veränderung der Kundenbeziehungen um bis zu 55 %. Abbildung 2.2 zeigt die Hauptindikatoren (Schlüsselindikatoren) zur Beurteilung der Wirksamkeit des Supply Chain Managements.

Tabelle 2.1.

Effektivität des Supply Chain Managements

Reis. 2.2. Hauptindikatoren (Schlüsselindikatoren) zur Beurteilung der Wirksamkeit des Supply Chain Managements.

Supply Chain Management kann als strategischer Balanceakt zwischen Kundenorientierung und profitablem Wachstum betrachtet werden. Sowohl in der Supply Chain als auch in den beteiligten Unternehmen wird die Organisation der Prozesse gezielt und kundenorientiert gestaltet. So entsteht ein Netzwerk der Schaffung und des Verkaufs materieller Güter und Werte, in dem intra- und interorganisationale Verbindungen in der „Kunde-Lieferanten“-Beziehung zum Ausdruck kommen. Berücksichtigt man die Interessen, die mit der Kundenorientierung und der Erzielung eines effektiven Wachstums verbunden sind, lassen sich zwei Hauptaspekte unterscheiden:

1) Bildung der Lieferkette als eine Reihe von Verbindungen von Material-, Waren-, Dienstleistungs- und Informationsflüssen von Lieferanten zu Kunden;

2) optimale Ressourcennutzung und Kostensenkung (da das Ziel des Supply Chain Managements darin besteht, den Gewinn zu steigern).

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einer Lieferkette ist die Herangehensweise an den Prozess Integrales Management, die regulatorische, strategische und operative Indikatoren kombiniert. Aus Sicht des Prozesses der Integration und Koordination der Lieferkette vom Lieferanten bis zum Endverbraucher geht es vor allem darum, die Gesamtkette zur Schaffung materieller Güter und Werte zu betrachten. Mithilfe des Prinzips der Prozessorientierung muss ermittelt werden, wie effektiv Prozesse in der gesamten Lieferkette koordiniert werden, um Mehrwert für die Kunden zu schaffen und gleichzeitig die Rentabilität jedes Elements in der Lieferkette zu steigern.

Erfolgreiche Umsetzungen des Supply-Chain-Management-Konzepts (unter dem Gesichtspunkt des Wirtschaftswachstums) ermöglichen es uns, spezifische Verhaltensmuster zu erkennen. Um das beste Leistungs- und Prozessmanagementniveau in der Lieferkette zu erreichen, müssen die folgenden Grundsätze berücksichtigt werden:

Prinzip 1. Die Segmentierung erfolgt unter Berücksichtigung der Fokussierung auf Kunden nach ihren Servicebedürfnissen, einschließlich spezifischer Kundengruppen.

Prinzip 2. Die Anpassung der Vermögenskette berücksichtigt die Service- und Rentabilitätsanforderungen aller Segmente.

Prinzip 3. Die Anforderungen werden entlang der gesamten Lieferkette geplant, um eine optimale Ressourcenallokation sicherzustellen.

Prinzip 4. Die Produktdifferenzierung erfolgt mit zunehmender Kundennähe.

Prinzip 5. Ziel des strategischen Beschaffungsmanagements ist es, die Gesamtkosten für Materialien und Dienstleistungen zu senken.

Prinzip 6. Die Entwicklung einer Techzielt auf die gesamte Lieferkette ab, um eine mehrstufige Entscheidungsfindung mit einem klaren Überblick über den Fluss von Materialien, Waren, Dienstleistungen und Informationen zu ermöglichen.

Prinzip 7. Die Bestimmung sich ändernder Indikatoren in der Lieferkette zielt darauf ab, einen effektiven und qualitativ hochwertigen Service für den Endverbraucher sicherzustellen.

Als erster wichtiger Grundsatz Zu einem erfolgreichen Lieferkettenmanagement gehört die Segmentierung der Kunden anhand ihrer Servicebedürfnisse und die gezielte Ausrichtung der Kette auf diese Segmente, um Vorteile zu erzielen.

Das zweite Prinzip ist eine individuelle Anpassung der Kette der Schaffung materieller Güter und Werte im Kontext der Leistungsanforderungen unter Berücksichtigung der Rentabilität des Segments.

Drittes Prinzip bezieht sich auf die Bedarfsplanung. Die Umsetzung dieses Prinzips sollte in der gesamten Lieferkette erfolgen, wo Prognosen erstellt und Ressourcen innerhalb der Kette zugewiesen werden.

Thema viertes Prinzip besteht darin, den Client-Verbindungspunkt zu identifizieren, d. h. Bestimmung der Stelle in der Lieferkette, von der aus die Verteilung der Bestellungen bestimmter Kunden beginnt. Der Kundenverbindungspunkt sollte so nah wie möglich am Kunden liegen, um die Zeit für die Differenzierung des Produkts je nach Marktart zu verkürzen. Dies ermöglicht es, Nachfrageschwankungen auszugleichen und die Kosten für die Bildung von Überbeständen zu vermeiden. Darüber hinaus verbessert die Verkürzung der Durchlaufzeiten in der gesamten Lieferkette die Reaktion auf die Nachfrage.

Fünfter Grundsatz bedeutet eine Erhöhung der Kapitalbindung innerhalb der Kette. Der Grundsatz „Die Kosten unseres Lieferanten sind im Wesentlichen unsere Kosten“ zeigt, dass hohe Kosten von Lieferanten indirekt an das nächste Glied in der Kette weitergegeben werden. Ziel des strategischen Lieferantenmanagements ist es, diese Kosten zu minimieren.

Die Bedeutung der Informationstechnologie im Supply Chain Management wird in dargelegt sechster Grundsatz, also Informationsunterstützung im operativen und strategischen Management, beispielsweise bei der Produktionsplanung und Weiterentwicklung der Kette der Schaffung materieller Werte und Vorteile.

Schließlich spiegelt sich die Kontrolle der Lieferkettenaktivitäten wider siebtes Prinzip. Um erreichte Ziele zu identifizieren, ist es wichtig, ein einheitliches Messinstrument innerhalb der Lieferkette zu schaffen.

Ziel des SCM-Konzepts ist es, entlang der gesamten Kette optimale Ergebnisse zu erzielen und dabei die Interessen aller Beteiligten zu optimieren. Somit umfasst das Zielsystem einerseits die Maximierung des Nutzens für den Kunden und andererseits die Minimierung der Kosten, was die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Lieferkette und deren ständige Weiterentwicklung bestimmt.

Das Konzept des Supply Chain Managements spiegelt einen ganzheitlichen Ansatz wider, bei dem die Ziele des Supply Chain Managements mit einem vereinbarten Verhaltenskonzept verknüpft werden. Im Kontext des Supply Chain Managements ist eine Schwerpunktverlagerung hin zur Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg unter Wahrung der Autonomie der Kettenteilnehmer erforderlich. Dementsprechend wirkt der relative Rahmen des integrierten Managements in der Lieferkette und zielt sowohl auf die Unternehmensebene als auch auf die Kettenebene als Gesamtsystem ab.

Innerhalb des SCM ist es wichtig, zwischen den Zielen, Vorgaben und Indikatoren des regulatorischen, strategischen und operativen Managements zu unterscheiden.

Regulierungsmanagement im Zusammenhang mit den allgemeinen Zielen, Grundsätzen und Normen der Lieferkette, die darauf abzielen, deren Lebensfähigkeit und Effizienz sicherzustellen. Die Notwendigkeit, die Lebensfähigkeit der Lieferkette in einem Wettbewerbsumfeld sicherzustellen, ist mit dem Wunsch nach Weiterentwicklung der beteiligten Unternehmen verknüpft. Aus dieser Sicht stellen politische Handlungen und Prozesse rund um die Lieferkette den wesentlichen Inhalt des normativen Managements dar. Das Regulierungsmanagement formuliert Lieferkettenrichtlinien, die darauf abzielen, effektive Fähigkeiten auf der Grundlage von Anforderungsgruppen zu entwickeln.

Betriebsführung besteht darin, normative und strategische Werte in operative Maßnahmen umzuwandeln, die auf die effektive und effiziente Ausführung aktueller, alltäglicher Prozesse im Zusammenhang mit der Bewegung von Materialien, Informationen und Geldern abzielen.

Strategisches Management ergibt sich aus der Mission des normativen Managements in der Lieferkettenpolitik. Im Zentrum des strategischen Managements steht neben Programmen die grundsätzliche Begründung von Strukturen und Systemen sowie Problemlösungsverhalten der beteiligten Unternehmen. Wenn normatives Management Aktivitäten rechtfertigt, dann steuert strategisches Management sie. Zur Schaffung, Sicherung und Nutzung erfolgreicher Positionen ist strategisches Management notwendig, denn... drückt eine einheitliche Marktposition der gesamten Lieferkette aus. Erfolgreiche Positionen repräsentieren die gebündelte Erfahrung der teilnehmenden Unternehmen sowie der gesamten Lieferkette am Markt im Bereich Technologie, Prozessmanagement, Beziehungskultur usw. Bestehende Ansichten spiegeln die Stellung der Lieferkette bei der Gestaltung von Marktbeziehungen wider , und neue entstehen durch die Entwicklung von Bedingungen, die es ermöglichen, künftige Vorteile aus Wettbewerbsvorteilen zu ziehen.

Die Wirksamkeit des Supply Chain Managements lässt sich in Markt-, unternehmensinterne und Lieferanteneffekte zusammenfassen.

Markteffekt. Mit Supply Chain Management können Sie langfristige Wettbewerbsvorteile erzielen, die sich beispielsweise aus der Fähigkeit der an der Kette beteiligten Unternehmen ergeben, sich auf Kernaktivitäten zu konzentrieren, Marktrisiken durch effektive Koordination in der Kette und einen kontinuierlichen Informationsfluss zu reduzieren. Durch die konsequente Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden und seine Wünsche können der Servicegrad und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden. Eine integrierte Koordination in der Lieferkette ermöglicht es, Auftragserfüllungs- und Lieferzeiten zu verkürzen und das Vertrauen und die Loyalität der Verbraucher zu erhöhen.

Darüber hinaus fördert Supply Chain Management die enge Zusammenarbeit der beteiligten Unternehmen, beschleunigt Innovationsprozesse und erschließt neue Märkte.

Intrafirm-Effekt. Dank optimierter Bedarfsprognosen, unterstützt durch eine informationstechnische Basis, sowie dem ständigen Informationsaustausch über Kapazitäten und aufkommende Engpässe schafft das Supply Chain Management System Transparenz in Informationen über Lagerbestände, Verkaufsmengen, Durchlaufzeiten etc . Dadurch ist es möglich, den Lagerbestand erheblich zu reduzieren, die Produktivität und Infrastruktureffizienz zu steigern, die Losgrößen zu optimieren, das Serviceniveau zu verbessern und schließlich die Abläufe in der gesamten Lieferkette zu verwalten.

Vorteile für Lieferanten. Im Rahmen eines kundenorientierten Supply Chain Managements ermöglicht der Einsatz von Informationstechnologie die Erschließung neuer Märkte, wodurch Lieferanten die Erweiterung bestehender Marktgrenzen ermöglichen.

Eine effektive Koordination intra- und interorganisationaler Prozesse mit den oben beschriebenen potenziellen Vorteilen ist ein wichtiger Faktor, um die Prozesskosten entlang der gesamten Lieferkette deutlich zu senken.

Bildungseinrichtungen:

wissen

Grundsätze der Bildung und Funktionsweise von Lieferketten;

in der Lage sein

Geschäftsprozesse in Lieferketten modellieren;

eigen

Organisatorische und wirtschaftliche Methoden des Supply Chain Managements.

Schlüsselbegriffe

Integrierte Logistik (Supply-Chain-Logistik). Integrierte Lieferkette. Lieferkettenmanagement. Fokusunternehmen. Direkte Lieferkette. Erweiterte Lieferkette. Maximale Lieferkette. Netzwerkstruktur der Lieferkette (Logistiknetzwerk). Konfiguration der Netzwerkstruktur. Wichtige (Haupt-)Teilnehmer in der Lieferkette. Unterstützung der Teilnehmer der Lieferkette. Geschäftsbeziehungen verwaltet. Nachvollziehbare Geschäftsbeziehungen. Unkontrollierbare Wirtschaftsbeziehungen. Verbindungen zu Einheiten außerhalb der Lieferkette. Logistikkoordinationsfunktion. Geschäftsprozessintegration. Globale Supply-Chain-Optimierung.

Weiterentwicklung des Konzepts des Supply Chain Managements

Die Entwicklung von Integrationsprozessen in der Wirtschaft und deren Ausweitung über die wirtschaftliche Hauptverbindung hinaus im Sinne der Interaktion mit Geschäftspartnern bei der Lieferung und dem Verkauf von Fertigprodukten führten zur Entstehung des Konzepts integrierte Logistik, oder Lieferkettenlogistik. Dementsprechend wurde im Management der integrierten Logistik das Konzept des „Supply Chain Management“ entwickelt.

Der Begriff „Supply Chain Management“ wurde von einem Systemintegrator – dem Unternehmen – vorgeschlagen i2-Technologien und das Beratungsunternehmen Arthur Andersen in den frühen 1980er Jahren. Die Entstehung des gleichnamigen Konzepts (Supply Chain Management – SCM) ist mit der Veröffentlichung des Artikels von K. Oliver und M. Weber „Supply Chain Management: Logistics Catches up with Strategy“ 1982 in London verbunden.

Zunächst wurde Supply Chain Management mit integrierter Logistik gleichgesetzt. Beispielsweise bleiben D. Bowersox und J. Kloss in dieser Position und betrachten die relevanten Aspekte der Logistik und des Supply Chain Managements nahezu als Synonyme, da sie davon überzeugt sind, dass „die Integration der Logistik über den Rahmen der unternehmensinternen Koordination von Lieferprozessen, der Produktionslogistik usw. hinausgeht.“ physischer Vertrieb, der sich auf Lieferanten und Verbraucher erstreckt.“

Das Zusammenspiel der Funktionsbereiche der Unternehmenslogistik und deren Verbindung mit dem Geschäftsumfeld des Unternehmens wird durch den Begriff „Integrierte Supply Chain“ hervorgehoben. Sein Inhalt zeichnet sich durch einen sequentiellen Aufbau aus: Lieferkette, Intra-Produktionskette und Unternehmenslieferkette. Aus Sicht der systemischen Organisation der Logistik, Integrierter Schaltkreis Lieferungen- Dabei handelt es sich in erster Linie um eine Reihe wirtschaftlicher Einheiten: Lieferanten, Produzenten, Verbraucher und Vermittler, die wirtschaftliche Bindungen haben und durch die Teilnahme an einem einzigen Reproduktionszyklus eines Produkts (einer Dienstleistung) verbunden sind.

Mit der Weiterentwicklung des Konzepts des Supply Chain Managements kommt es zu einer Trennung konzeptioneller und semantischer Kategorien und Einzelbegriffe zwischen Logistik und SCM. Aber gemäß der Definition der European Logistics Association ist SCM – Supply Chain Management – ein integraler Geschäftsansatz, der die Grundprinzipien des Managements in der Lieferkette offenlegt, wie z. B. die Bildung funktionaler Strategien, Organisationsstruktur, Entscheidungsmethoden und Ressourcen Management, Implementierung unterstützender Funktionen, Systeme und Verfahren.

Im Laufe der Evolution hat sich der konzeptionelle Apparat des Supply-Chain-Management-Konzepts erheblich verändert. In den 1980er Jahren In Ländern mit entwickelten Volkswirtschaften ist in vielen Branchen eine Situation eingetreten, in der traditionelle Methoden der Unternehmensführung, die auf Einsparungen bei den Betriebskosten abzielen, ihre Ressourcen praktisch erschöpft haben. Um die Wettbewerbsfähigkeit aufrechtzuerhalten, bedarf es neuer Ansätze, einer davon wurde durch das Konzept des Supply Chain Managements vorgeschlagen. Sie vertrat und begründete die Idee, den Material- und Fertigproduktfluss nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch in mehreren wirtschaftlich interagierenden Unternehmen zu koordinieren.

Die Entwicklung des Konzepts und die Entwicklung von Supply-Chain-Management-Praktiken werden durch den Übergang vom Geschäftsbeziehungsmanagement zum Supply-Chain-Management, insbesondere vom Supply-Chain-Management zum integrierten Supply-Chain-Management, bestimmt. Dies wird dadurch belegt, dass „Wirtschaftsbeziehungen der allgemeinen Logik des Logistikprozesses unterliegen, die sich in der Abfolge der Phasen der Interaktion ausdrückt – von der Suche nach Partnern über die Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen bis hin zur Befriedigung der Interessen jedes Einzelnen.“ Ausländische Unternehmen waren die ersten, die diese Praxis übernahmen und erkannten, dass ein effektives Supply Chain Management der nächste Schritt war, den sie gehen mussten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern.

Bisher wurden vier Phasen in der Entwicklung des Supply-Chain-Management-Konzepts identifiziert (Tabelle 8.1).

Stufe I. Die Entstehung der SCM-Theorie (1980er Jahre) In diesem Entwicklungsstadium war der Begriff „Supply Chain Management“ eher ein neuer Modebegriff, der sich inhaltlich kaum vom Begriff „Logistik“ unterschied. Das damalige Konzept des SCM ähnelte der erweiterten Interpretation der integrierten Logistik und wurde fast vollständig von dieser bestimmt. D. Waters stellte in Bezug auf die Beziehung zwischen den beiden Konzepten fest, dass „dies eher eine Frage der Semantik als der Realität ist“.

Tabelle 8.1

Weiterentwicklung des Konzepts des Supply Chain Managements

		Charakteristisch
I. Der Ursprung der SCM-Theorie		Es besteht Bedarf an einem neuen Konzept der Unternehmensführung als der Idee, den Material- und Fertigproduktfluss nicht nur innerhalb eines Unternehmens, sondern auch in mehreren Unternehmen im Zusammenspiel zu koordinieren. Der Begriff „Supply Chain Management“ unterschied sich inhaltlich nur geringfügig von der erweiterten Interpretation der integrierten Logistik
II. Trennung der SCM-Theorie von der Logistik	Erste Hälfte der 1990er Jahre	Es kommt zu einer Trennung der SCM-Theorie von der Logistik, es erscheinen eigenständige Studien zu Lieferketten als Gegenstand des Managements sowie Einsatzgebiete einzelner Konzepte des allgemeinen und funktionalen Managements in der Praxis. Es wird versucht, Begriffsapparate zu differenzieren. Es besteht die Notwendigkeit, die angewandten Konzepte und Begriffe der Logistik und des Supply Chain Managements zu systematisieren
III. Entstehung des klassischen SCM-Konzepts	Zweite Hälfte der 1990er – Anfang der 2000er Jahre.	Der Unterschied zwischen integrierter Logistik und Supply Chain Management ist klar definiert; die Funktionen des Controllings und der Koordination bei der Steuerung der Warenströme werden dem Begriff „Supply Chain Management“ zugeordnet. Die Hauptforschungsbereiche konzentrieren sich auf die Prozesse der Integration und Bildung strategischer Partnerschaften sowie auf die Sicherstellung der Kontrolle der Bewegung von Warenströmen und der Informationskoordination sowie der Koordinierung der Aktionen der Kettenteilnehmer. Ein Komplex aus gesammeltem theoretischem Wissen und praktischer Erfahrung bildet die Ausbildung in der neuen Disziplin
IV. Der aktuelle Entwicklungsstand des SCM-Konzepts	Zweite Hälfte der 2000er Jahre.	Es erfolgt eine noch tiefergehende Auseinandersetzung mit Theorie und Praxis des Supply Chain Managements und deren Anpassung an unterschiedliche Märkte. Moderne Supply-Chain-Management-Praktiken konzentrieren sich auf unternehmensinterne Planung und Ressourcenoptimierung und bauen gleichzeitig Beziehungen zwischen dem Kernunternehmen und dem Rest der Lieferkette auf.

Es gibt keine Unterschiede... beide Begriffe beziehen sich auf die gleiche Funktion.“

Die damalige Logik der Interpretation des Konzepts des Supply Chain Managements lässt sich wie folgt formulieren. Geschäftseinheiten bilden eine Lieferkette, durch die ein durchgängiger Materialfluss verläuft, der Gegenstand des Supply Chain Managements ist, um die Parameter des Ausgangsflusses zu optimieren. Um ein gemeinsames Ziel zu erreichen, agieren alle Subjekte – Teilnehmer der Kette – koordiniert. Durch die Verbesserung der Parameter des Gesamtsystems beginnt die Bewegung des Materialflusses entlang der gesamten Kette mit minimalen Kosten zu erfolgen.

Somit beinhaltete das Supply Chain Management die Verwendung eines Logistikansatzes zur Koordinierung der Aktionen aller Teile des Systems, d.h. Tatsächlich war das Konzept der Logistik für die Organisation eines Unternehmens im Industrie- und Handelsbereich gefragt.

Stufe II. Trennung der SCM-Theorie von der Logistik (erste Hälfte der 1990er Jahre). Das Konzept des Supply Chain Management entstand in den 1990er Jahren als eigenständige wissenschaftliche Idee. Zu dieser Zeit wurde die Theorie des Supply Chain Managements isoliert und es begann sich eine unabhängige theoretische Forschung in diesem und verwandten Wissensgebieten zu entwickeln. Es wird versucht, Wesen und Inhalt des Supply Chain Managements als Wissenschaft sowie Anwendungsbereiche des Konzepts in der Praxis zu identifizieren. Mit dem Aufkommen der SCM-Ideologie werden Logistik und SCM als eigenständige Begriffe sowie konzeptionelle und semantische Kategorien getrennt. Es besteht die Notwendigkeit, die angewandten Konzepte und Definitionen von Logistik und Supply Chain Management zu systematisieren. Die Suche beginnt nach einer sinnvollen Organisation des Grundvokabulars von Logistik und SCM, die es uns ermöglichen würde, Klassen miteinander verbundener Konzepte zu definieren und die vielfältigen und heterogenen Begriffe zu berücksichtigen, die in diesen Wissensbereichen verwendet werden. Für eine einheitliche Interpretation grundlegender Begriffe und Konzepte ist das Problem der Standardisierung der Terminologie in Logistik und SCM, mit dem sich mehrere ausländische Organisationen, insbesondere die European Logistics Association ( Europäischer Logistikverband) und der Council of Supply Chain Professionals ( Council of Supply Chain Management Professionals).

Stufe III. Entstehung des klassischen SCM-Konzepts(ich zweite Hälfte der 1990er Jahre – Anfang der 2000er Jahre). Bereits in der Entstehungsphase des klassischen Konzepts war der Unterschied zwischen integrierter Logistik und Supply Chain Management klar definiert. Die frühere koordinierende Rolle der Logistik und das durchgängige Management der Materialflüsse in der Lieferkette werden dem SCM zugeschrieben; die Funktionen des Controllings und der Koordination bei der Steuerung des Materialflusses werden ebenfalls dem Konzept des „Supply Chain Management“ zugeordnet. Unter Logistik versteht man die Funktionalität der Steuerung und Optimierung aller Arten von Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Warenverkehr, d. h. Der Schwerpunkt verlagert sich auf betriebliche Tätigkeiten (Transport, Lagerung, Güterumschlag, Umschlag etc.) sowie die Platzierung von Logistik- und Produktionsanlagen.

Die schnelle Entwicklung des Konzepts erforderte ernsthafte angewandte Forschung in verschiedenen Branchen und in verschiedenen regionalen Märkten. Die gesammelten theoretischen Kenntnisse und praktischen Erfahrungen bildeten die Grundlage für die Ausbildung von Ausbildungsgängen in der neuen Disziplin. In dieser Phase beginnt sich die Ideologie des Supply Chain Managements sowohl als eigenständiges Konzept als auch als Funktionsbereich von Management, Handel, Marketing und Logistik zu entwickeln. Die Forschungsschwerpunkte liegen auf Integrationsprozessen und der Bildung strategischer Partnerschaften sowie der Anwendung eines Prozessansatzes und untersuchen die Hauptfunktionen von Unternehmen im Kontext von Geschäftsprozessen. Besonderes Augenmerk wurde auf die Entwicklung von Prozessen gelegt, um die Synchronisierung der Warenströme sowie die Aktivierung der Kommunikation zwischen Einheiten und die Informationskoordination von Aktionen sicherzustellen.

Stufe IV.Der aktuelle Entwicklungsstand der SCM-Theorie (Mitte der 2000er Jahre und weiter). Es erfolgt eine noch tiefergehende Betrachtung des Supply Chain Managements sowohl als Konzept als auch als funktionaler Tätigkeitsbereich sowie die Anpassung des Konzepts an unterschiedliche Märkte. Das SCM-Konzept zielt darauf ab, die Probleme des integrierten Managements funktionaler Bereiche der Logistik und der Koordination des Logistikprozesses des Unternehmens zu lösen. Die gesammelten Praxiserfahrungen werden analysiert und von Unternehmen genutzt, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Besonderes Augenmerk wird auf die Entwicklung der Informationstechnologie unter Verwendung ingenieurtechnischer und technischer Werkzeuge gelegt, die auf der Anwendung der Ideologie des Echtzeit-Lieferkettenmanagements basieren. Die Praxis des Supply Chain Managements konzentriert sich auf die unternehmensinterne Planung und Optimierung von Ressourcen und erlangt eine zentrale Bedeutung beim Aufbau vielversprechender Beziehungen zwischen dem Kernunternehmen und den Teilnehmern der Lieferkette. All dies erfordert eine Weiterentwicklung der wissenschaftlichen Forschung in SCM-bezogenen Bereichen, um neue relevante Konzepte zu schaffen.

Derzeit ist Supply Chain Management als SCM-Konzept eine der effektivsten Möglichkeiten zur Steigerung von Gewinnen und Marktanteilen und wird in den Volkswirtschaften der Industrieländer aktiv umgesetzt. Viele große Unternehmen, darunter auch russische, beherrschen die Prinzipien des SCM als neue Geschäftsideologie. Nationale Koordinierungsgremien – die European Logistics Association und der Council of Supply Chain Management Professionals – tragen zur Bereitstellung und Entwicklung strategischer Vorteile der Logistik sowohl im Ausland als auch in unserem Land bei. In der Russischen Föderation übernehmen derzeit die National Logistics Association of Russia (NLA) und der National Supply Chain Council die Rolle solcher Koordinatoren.

Der Zweck dieser Organisationen besteht darin:

Vorschläge und Ergänzungen zu den Gesetzgebungs- und Regulierungsakten der Russischen Föderation im Bereich Logistik entwickeln, da es in unserem Land derzeit keine Gesetzgebung im Bereich Logistik gibt;
Beseitigung der in der Steuer-, Zoll- und Transportgesetzgebung der Russischen Föderation bestehenden Hindernisse, die die wirksame Nutzung des strategischen Potenzials der Logistik behindern;
Bildung integrierter Logistiksysteme, die verschiedene Geschäftsbereiche abdecken, Schaffung interregionaler und internationaler integrierter Logistiktransport-, Handels- und Informationssysteme.

Nationaler Logistikverband Russlands ist eine öffentliche Organisation, deren Gründer die Staatliche Universität – Höhere Wirtschaftsschule (SU-HSE), der Russische Verband für Wirtschaftspädagogik und der Verband der Spediteure von St. Petersburg waren. Die Mission von NLA ist die Etablierung und Stärkung der Logistik in Russland als neue wissenschaftliche und praktische Richtung, die zur sozioökonomischen Entwicklung von Wirtschaftssubjekten, Wirtschaftssektoren und dem Land als Ganzes beiträgt und das Wohlergehen der Menschen verbessert Bürger. Zu den Hauptzielen der Organisation gehören:

Analyse ausländischer theoretischer Studien und praktischer Erfahrungen im Bereich Logistik, um diese in Russland anzupassen und umzusetzen;
Entwicklung von Vorschlägen und Ergänzungen zu Gesetzgebungs- und Regulierungsakten der Russischen Föderation im Hinblick auf die Logistik;
Koordinierung der Aktivitäten von Unternehmen, Organisationen und Institutionen, die im Bereich Entwurf, Bau und Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit von Logistiksystemen forschen; Austausch bewährter Verfahren bei der Anwendung logistischer Entwicklungen in der Russischen Föderation und im Ausland;
Organisation und Teilnahme am Zertifizierungsverfahren für Logistikfachkräfte gemäß russischen und internationalen Anforderungen und Standards.

Nationaler Rat für Lieferkette ist eine öffentliche Organisation in Form einer gemeinnützigen Partnerschaft, die allen Marktteilnehmern (Industrieunternehmen, Lieferanten von Produkten und Dienstleistungen, einschließlich staatlicher Transport- und Logistikunternehmen, Finanz- und Kreditorganisationen, Versicherungsorganisationen, gemeinnützigen Vereinen und Zentren) offen steht , Beratungsunternehmen, Bildungseinrichtungen ). Das Hauptziel seiner Aktivitäten besteht darin, die Entwicklung von Supply-Chain-Management-Standards in der Praxis der realen Wirtschaft in der Russischen Föderation und den GUS-Staaten voranzutreiben. Die Aufgabe des Supply Chain Council besteht darin, das Supply-Chain-Modell als Grundlage eines bundesweiten branchenübergreifenden Standards für Supply Chain Management zu entwickeln, weiterzuentwickeln und zu verbreiten, der beste globale und nationale Praktiken vereint. Das Supply-Chain-Modell definiert das allgemeine Konzept von Lieferketten, Standardterminologie, ein System zur Messung und Bewertung logistischer Aktivitäten, fasst Best Practices zusammen, ist ein Vorgehensmodell für die Implementierung von Logistiksoftware und übernimmt bei der Konstruktion beider eine integrierende Funktion unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Lieferketten.

Die zunehmende Globalisierung und die Entwicklung außenwirtschaftlicher Interaktionen ermöglichen es, Welterfahrungen in die Praxis umzusetzen. Viele ausländische Unternehmen, die die Geographie ihrer Lieferketten erweitern, betrachten das Territorium der Russischen Föderation als Märkte für Fertigprodukte sowie als Basis für die Ansiedlung von Produktionsanlagen für deren Herstellung zur Einbindung in ihre eigene Lieferkette und beziehen so russische Partner ein Der Prozess der globalen Geschäftsintegration.

Russland wird nach den übrigen Ländern Osteuropas allmählich in den Bann der globalen Logistik gezogen. Dabei wird es durch reichliche Kapitalinvestitionen aus verschiedenen Quellen unterstützt. Der russische Logistikmarkt ist in den letzten Jahren für ausländische Investoren immer attraktiver geworden: Das lässt sich an den großen ausländischen Investoren ablesen, die nach Russland gekommen sind. Dabei handelt es sich beispielsweise um britische Fonds Familie Fleming & Partner Und Rabe. Dabei berücksichtigen wir unter anderem die Tatsache, dass in Russland die durchschnittliche Amortisationszeit von Projekten 7–8 Jahre oder weniger beträgt.

Unternehmen Castorama Teil der britischen Unternehmensgruppe Kingfisher. Dies ist das erste in Europa und das dritte weltweit Netzwerk von Hypermärkten für Haushaltswaren und Reparaturen im DIY-Format – Do It Yourself. Gruppe Kingfisher– Es gibt mehr als 770 Geschäfte in Europa und Asien. Die wichtigsten Einzelhandelsmarken des Unternehmens Kingfisher – Castorama, Brico Depot, Screwfix Und B&Q. Verbrauchermärkte Castorama haben in Europa dank einer breiten Palette hochwertiger Produkte, niedriger Preise und einem Servicesystem, das auf dem Prinzip der professionellen Beratung basiert, an Popularität gewonnen. Die ersten europäischen Geschäfte unter der Marke Castorama 1969 eröffnet. Heute Castorama– das sind 98 Verbrauchermärkte in Frankreich, 27 in Italien, 37 in Polen, sieben in Russland. Castorama in Russland begann seine Arbeit im Jahr 2005. Derzeit sind Verbrauchermärkte in Moskau, St. Petersburg, Samara, Rostow am Don, Omsk und Krasnodar geöffnet und erfolgreich tätig. Das Unternehmen plant außerdem, jedes Jahr etwa fünf bis sieben Hypermärkte in russischen Großstädten zu eröffnen. Mission Castorama– um Käufern dabei zu helfen, ihr Zuhause perfekter und komfortabler zu gestalten und den arbeitsintensiven und kostspieligen Prozess der Reparatur und Verbesserung in ein interessantes, für jedermann zugängliches Hobby zu verwandeln. Ziel Castorama– die Nummer eins im russischen DIY-Markt zu werden.

Im Jahr 2005 wurde das Unternehmen Castorama RUS gründete ein Büro in Moskau mit nur 10 Mitarbeitern. Die Mitarbeiter des Unternehmens waren an der Eröffnung des ersten Hypermarkts in Samara beteiligt, führten aktiv Verhandlungsgespräche mit Lieferanten und führten alle notwendigen organisatorischen Maßnahmen im Zusammenhang mit dem Cost-Start-up-Projekt in Russland durch.

Die Hauptaufgabe des Managers und des einzigen Mitarbeiters Abteilung für Lieferkette– Entwicklung der SCM-Strategie und Projektumsetzung. Da das Unternehmen Castorama ist Teil einer Unternehmensgruppe Königsfisch, dann hat es die Möglichkeit, seine Entwicklungen und Erfahrungen, Kapazitäten und Technologien, Verfahren usw. anzuwenden. Als Basis für SCM in Castorama Es wurde beschlossen, die Erfahrung des Unternehmens zu nutzen B&Q in England. Das Unternehmen S&Q verfügt über 320 Filialen, 40.000 Produkte und 650 Lieferanten; Das Unternehmen nutzt acht regionale Zentren für die Frachtkonsolidierung und fünf Vertriebszentren. Die Vorteile von SCM in IN Stahl: Zentralisierung des Managements, aktive Nutzung von Outsourcing, Produktvertriebssystem, Kategoriemanagement und Informationsunterstützung.

Für 2006–2007 Unternehmen Castorama insgesamt fünf SB-Warenhäuser eröffnet. Basierend auf dem bestehenden Konzept der Auslagerung von Geschäftsprozessen Castorama hat einen Vertrag mit einem Logistikunternehmen über die Erbringung von Verwahrungsdienstleistungen unterzeichnet. Neben der direkten Warenlieferung an die Filialen begannen Lieferanten in Russland, Waren nach dem „Cross-Docking“-Prinzip über ein Distributionszentrum zu liefern Castorama. Zu Ihren Aufgaben gehören die Verwaltung des Lagerbestands und die Auftragserteilung bei Lieferanten Einkaufsabteilung. Die Entwicklung des Unternehmens führte jedoch dazu, dass sich die Struktur der Planung und Auftragserteilung an Lieferanten (sowohl importierte als auch russische) änderte. In jedem Hypermarkt wurde eine Bestellabteilung eingerichtet, zu deren Aufgaben die Verfolgung und Kontrolle der Bestände in den Lagern des Hypermarkts, die Planung und Prognose von Verkäufen sowie die Auftragserteilung bei Lieferanten unter Berücksichtigung der Laufzeit gehören.

Seit 2008 können wir bereits über die Implementierung eines Supply Chain Management (SCM) Systems im Unternehmen sprechen.

Die moderne Wissenschaft bietet viele verschiedene Definitionen des Begriffs „Supply Chain Management“. Über den Inhalt besteht kein Konsens; zudem ist das Meinungsspektrum sehr breit und hängt von der Logistikschule (Richtung) und der Position eines bestimmten Forschers ab.

Generell gilt, dass sich der Schwerpunkt bei der Interpretation des Konzepts zunehmend auf ein erweitertes Verständnis von SCM verlagert, wie es in der Sammlung „Standards für Logistik und Supply Chain Management“ dargelegt wird: Supply Chain Management ist die Organisation, Planung, Steuerung und Ausführung des Warenflusses, vom Design und der Beschaffung über die Produktion und den Vertrieb bis zum Endverbraucher, entsprechend den Marktanforderungen an Kosteneffizienz.

M. Christopher definiert das Lieferkettenmanagement wie folgt: Es ist „das Management der Beziehungen zu vor- und nachgelagerten Lieferanten und Kunden mit dem Ziel, einen höheren Kundennutzen bei geringeren Kosten in der gesamten Lieferkette als Ganzes zu erzielen.“

J. Stock und D. Lambert definieren Supply Chain Management „als die Integration wichtiger Geschäftsprozesse, angefangen beim Endverbraucher bis hin zu allen Anbietern von Waren, Dienstleistungen und Informationen, die einen Mehrwert für Verbraucher und andere Interessengruppen schaffen.“

Die Liste der Definitionen lässt sich fortsetzen, auch im Zusammenhang mit dem Vergleich der Konzepte Logistik und Supply Chain Management. Die derzeitige Unklarheit hat mehrere Gründe.

1. Historisch kurze Entwicklungszeit. Sowohl Logistik als auch Supply Chain Management sind relativ junge und aktiv diskutierte Wissensbereiche, da der Begriff „Supply Chain Management“ selbst in den 1980er Jahren geprägt wurde. Selbstverständlich wird ihr konzeptioneller Apparat ständig verfeinert, verändert und mit neuen Inhalten gefüllt.
2. Die Präsenz verschiedener nationaler Schulen und Trends in Logistik und Supply Chain Management. Derzeit können wir über die Existenz sprechen Amerikanische Schule(D. Bowersoke, J. Kloss, D. Waters, J. Stock, D. Lambert usw.), ernsthafte Studien in verschiedenen Europäische Länder, einschließlich Großbritannien (M. Christopher, J. Mentzer, K. Oliver, M. Weber usw.). Von besonderem Interesse ist die Forschung Australische Wissenschaftler einen erheblichen Einfluss auf die Entwicklung der asiatischen Logistikschule haben. Insbesondere die Werke von John Gathorna, einem anerkannten Weltklasse-Spezialisten im Bereich Logistik und SCM aus Australien, wurden ins Japanische und Chinesische übersetzt und genießen derzeit in asiatischen Ländern große Anerkennung. In Russland wurden wissenschaftliche Schulen für Logistik und Supply Chain Management gegründet und entwickeln sich weiter (siehe Abschnitt 1.1).
3. Der interdisziplinäre Charakter von Logistik und Supply Chain Management und die Kombination von Wirtschafts- und Ingenieurdisziplinen darin. In den letzten Jahrzehnten war Supply Chain Management eines der sich am dynamischsten entwickelnden Konzepte an der Schnittstelle von Handel, Marketing, Logistik, operativem und strategischem Management.
4. Das Vorhandensein einer großen Anzahl von Begriffen aus verschiedenen Wissensgebieten. Dies liegt auch daran, dass führende Spezialisten in diesem Wissensgebiet zunächst Fachleute in anderen Bereichen sind, darunter auch Ingenieure und technische Fachrichtungen.
5. Das Fehlen einiger Logistikbegriffe in verschiedenen Sprachen sowie deren ungenaues Verständnis in verschiedenen Ländern. Die Verwendung unterschiedlicher Terminologie kann durch die Zugehörigkeit der Autoren zu der einen oder anderen Logistikschule sowie durch den Wunsch erklärt werden, sich auf bestimmte Aspekte des Logistikprozesses zu konzentrieren. Beispielsweise wurde in den USA in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts der Begriff „Physical Distribution“ verwendet. als Synonym für den modernen Logistikbegriff und bezeichnet derzeit einen der Funktionsbereiche der Logistik und ist gleichbedeutend mit dem Begriff „Distribution“.

Die wissenschaftliche Fakultät der Abteilung für Handel und Logistik der Staatlichen Wirtschaftsuniversität St. Petersburg greift auf bestehende Forschungsergebnisse zurück und fasst deren Ergebnisse zusammen. Sie orientiert sich an der folgenden Definition.

Lieferkettenmanagement ist ein Prozess der Planung, Organisation, Buchhaltung, Kontrolle, Analyse und Regulierung, der darauf abzielt, die strategischen Ziele der Teilnehmer der Lieferkette zu erreichen. Die Kombination von allgemeinen Managementfunktionen und speziellen Managementfunktionen in der Logistik (Kostenmanagement, Service-Qualitätsmanagement etc.) bildet ein umfassendes Kontrollfunktion, Sicherstellung der logistischen Koordinierung in Lieferketten.

Lieferketten sind eine Ansammlung von Lieferanten und Verbrauchern, die nacheinander miteinander interagieren: Jeder Verbraucher wird zum Lieferanten für den nächsten Verbraucher – dies geschieht so lange, bis das fertige Produkt den Endverbraucher erreicht. Die Lieferkette hat in ihrer Struktur ein zentrales Unternehmen, Lieferanten, Verbraucher sowie an der Interaktion beteiligte Kanalvermittler. Fokusunternehmen – Dies ist ein wichtiges Glied in der Lieferkette, das die Konfiguration der Kette und die Merkmale der Interaktion zwischen den Teilnehmern bestimmt.

Abhängig von der Anzahl der Glieder gibt es drei Ebenen der Komplexität der Lieferkette:

1) direkte Lieferkette;
2) erweiterte Lieferkette;
3) maximale Lieferkette.

besteht aus einem zentralen (zentralen) Unternehmen (normalerweise einem Produktions- oder Handelsunternehmen), einem Lieferanten und einem Käufer/Verbraucher, die am externen und (oder) internen Fluss von Produkten, Dienstleistungen, Finanzen und Informationen beteiligt sind. In diesem Fall bestimmt in der Regel das Fokusunternehmen die Struktur der Lieferkette und das Management der Beziehungen zu Geschäftspartnern (Abb. 8.1).

Reis. 8.1.

Erweiterte Lieferkette umfasst zusätzlich Anbieter und Verbraucher der zweiten Ebene (Abb. 8.2).

Stock J., Lambert D. Strategisches Logistikmanagement: trans. aus dem Englischen 4. Aufl. M.: INFRA-M, 2005. S. 51.