Методи за анализ в система за бизнес контрол. Разработване на контролинг методология. Контролно и управленско счетоводство в планирането на предприятието

За изучаване на контролинга се използват както общи научни, така и специфични изследователски техники. Общите методи включват анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделиране, абстракция, конкретизация и др.

Специфичните методи, използвани при контрола, включват:

• 1. ABC - анализ - използва се за определяне на основните моменти в работата на предприятието. В ABC анализа задачите, които изпълняват функции на всички нива, се разделят на три групи:
  • - А - задачите се изпълняват от един от ръководителите, не могат да бъдат делегирани, те са важни и сложни. Тяхното решение допринася за ефективната работа на предприятието, а неспазването му причинява редица проблеми (например преговорите с купувачите на едро се провеждат от самия предприемач или ръководителя на предприятието).
  • - B - задачите също са важни задачи, но те могат да бъдат делегирани от компетентни служители.
  • - C - задачите са ежедневни, рутинни задачи. Те трябва да бъдат делегирани, за да отделят повече време за изпълнение на най-важните задачи (например административни и икономически въпроси, работа с кореспонденция и др.).

В ABC анализа времето, изразходвано за извършване на тези работи, не съответства на значимостта на тези работи.

Изпълнението на A-задачи отнема приблизително 5% от времето. Значимостта на A-задачите, като се вземе предвид техният принос за постигане на целите на предприятието, се оценява на 75%.

C-задачите заемат приблизително 75% от времето и допринасят с 5% за приходите на компанията.

2. Анализ на стойността в точката на загуба. Този метод визуализира връзките между приходите от продажби, разходите и печалбите.

Всички разходи на предприятието, свързани с производството и маркетинга на продуктите, могат да бъдат разделени на променливи и постоянни.

Променливите разходи зависят от обема на производството и продажбите на продуктите.

Фиксираните разходи не зависят от динамиката на обема на производството и продажбите на продуктите.

Безуспешността е състояние, при което бизнесът не прави нито печалба, нито загуба. Това е приходите, които са необходими на компанията, за да реализира печалба. Може да се изрази в броя на единиците продукти, които трябва да бъдат продадени, за да покрият разходите, след което всяка допълнителна единица продадени продукти ще донесе печалба на предприятието. Разликата между действителното количество продадени продукти и обема на продажбите на рентабилност е зоната на безопасност (зоната на печалба) и колкото по-голяма е тя, толкова по-силно е финансовото състояние на предприятието.

Обемът на рентабилните продажби и зоната на безопасност на предприятието са основни показатели при разработването на бизнес планове, обосновка

управленски решения, оценяващи дейността на предприятията, които всеки счетоводител, икономист и мениджър трябва да може да определя и анализира.

Изчисляването на тези показатели се основава на следното взаимодействие: разходи - обем на продажбите - печалба.

Разликата между действителния обем на продажбите на рентабилност е зона на безопасност, която показва с какъв процент действителният обем на продажбите е по-висок от критичния, при който рентабилността на продажбите е нула.

Анализът на стойността на точката на рентабилност се използва за:

• - определяне на целевата печалба;
• - да вземат решения за обема на производството на определени видове продукти;
• - премахване на контрола върху ценовата политика;
• - за вземане на инвестиционни решения;
• - за определяне на критични приходи;
• - да се определи финансовата стабилност на предприятието.
• 3. Метод за изчисляване на сумите на покритие - при този метод на контрол от приходите се изваждат първо променливите, а след това постоянните разходи. Това ви позволява да определите каква печалба или какъв производствен резултат ще остане за предприятието при продажба на продукта на пазарна цена. Печалба възниква, когато размерът на покритието за всички продукти за продажба е по-голям от размера на постоянните разходи.
• 4. Метод за изчисляване на инвестицията:
  • - Цели на инвестиционните изчисления:
    • - определяне на рентабилността на отделните инвестиционни проекти;
    • - избор на инвестиционни обекти от няколко варианта;
    • - формиране на инвестиционни програми;
  • - Данни, необходими за инвестиционни изчисления:
  • - вътрешни (променливи и постоянни разходи, приходи и разходи, рентабилност, ликвидност, производителност, пазарен дял и др.)
  • - външни (пазарни условия, технологичен прогрес, цени, законодателство, състояние на пазара на труда и др.).
  • - Методи за инвестиционни изчисления.

Оценката на отделните инвестиционни обекти се извършва с помощта на статистически и динамични методи.

Статистически методи:

• а) метод за сравнение на разходите;
• б) метод за сравнение на печалбата;
• в) метод за изчисляване на рентабилността;
• г) метод за изчисляване на амортизацията (срок на изплащане).

Динамични методи:

• а) метод за изчисляване на стойността на капитала;
• б) метод за изчисляване на вътрешната рентабилност.

Инструменти за контрол.

Теорията за вземане на решения служи за описание и формулиране на процеса на управление, ако планирането, управлението и контролът се разглеждат като основни области на дейност на мениджърите. Планирането заема централно място в теорията за вземане на решения и е редовно повтарящ се процес на вземане на решения. Процесите на планиране и контрол върху изпълнението на плановете до голяма степен зависят от специфичния стил на управление на предприятието и са свързани с поемането от мениджърите на определени отговорности. Следователно психологията, философията и бизнес етиката също формират теоретичната основа на управленския процес.

Предприятието може да бъде представено като изключително сложна отворена социално-техническа система, свързана чрез специфични взаимоотношения с външната среда. За да реализира печалба и да постигне други цели, предприятието произвежда стоки (стоки и услуги), за да задоволи външното търсене. В същото време елементите на потенциала на предприятието (персонал и средства за производство) взаимодействат с обектите. Тези действия включват процеси, свързани с получаването, обработката, трансфера и натрупването на материални и нематериални, реални и номинални ползи (пари). По-нататък реалните блага се разбират предимно като информация и материални блага, тъй като индустриалното предприятие се характеризира преди всичко с производството на материални блага в резултат на действията на хора или машини, които обработват или преработват суровини, материали и полуфабрикати по време на технологичния процес. Производството на стоки е свързано и с предоставянето на услуги.

Информация, материални и номинални блага - обекти, с които се извършват действия - представляват елементи на входа и изхода. Ако изходът на един елемент е вход на друг елемент, тогава между тях се формират информационни, стокови, а също и парични потоци. Тези потоци преминават през предприятието и го свързват с външната среда. Информационните потоци частично възникват без съпътстващи потоци от стоки и пари. Потоците от стоки и други реални потоци, както и паричните потоци, могат да се управляват с помощта на информационни потоци.

Промишленото предприятие може да се разглежда като елемент от националната икономика с посочените по-горе входящи и изходящи потоци (фиг. 1.4).

Ориз. 1.4

Планиране. Процесът на вземане на решения, свързани с бъдещето, се нарича планиране. Планирането в широк смисъл означава вземане на базата на систематична подготовка на управленски решения, свързани с бъдещи събития и приемане на планове.

Основната цел на планирането е да се повиши производителността и ефективността на предприятието чрез:

• - целева ориентация и координация на всички събития в предприятието;
• - идентифициране на рисковете и намаляване на нивото им;
• - дезагрегиране и по този начин опростяване на процесите;
• - повишаване на гъвкавостта и адаптивността към промените.

Планирането се ръководи от анализи и прогнози, резултатите от които съдържат подходящи сравнения на очакваните въздействия на значими за бъдещето алтернативи. В желанието да се идентифицират най-добрите алтернативи, цели и начини за постигането им се проявява функцията на оптимизация.

контрол. Контролът е продължение на планирането и съпътства процеса на изпълнение на плановете. Контролът включва определяне и документиране на действителните показатели и сравняването им с планираните показатели за определяне на резултатите от изпълнението. Контролът включва и сравнение на показателите за очаквано и действително изпълнение на плановете, проверка на допустимостта на първоначалните предпоставки и наблюдение на методологическата и съдържателна последователност на процеса на планиране.

Контролът включва и набор от мерки за анализ на вероятните отклонения от планираните показатели. Сравнението и анализът стимулират нови процеси на вземане на решения, които от своя страна инициират коригиращи действия и осигуряват дългосрочни ефекти от обучението.

Основното значение на контрола е да създаде гаранции за изпълнение на плановете и като цяло да повиши ефективността на процеса на управление.

Наборът от управленски решения, взети от висшето ръководство, често се определя като политика на предприятието. Политическите решения включват на първо място решения, свързани с общите цели на предприятието, изразяващи философията на предприятието, т.е. споделени или съгласувани ценностни убеждения на висшето ръководство.

Предприятията, които са внедрили и използват инструменти за контрол, получават значителни икономически ползи чрез управление на процедурите за планиране, вземане на решения и получаване на навременна информация за собствените си дейности, Фигура 1.5 (Приложение 1)

Ефективното управление на предприятието е невъзможно без надеждна информационна подкрепа, необходима за вземане на решения по най-важните области и области на дейност, включително текущо и стратегическо планиране в контекста на пазари, продукти, клиенти, подразделения на предприятието и т.н. За вземане на такива решения, най-надеждна, Информацията, генерирана на базата на контролинг, е с високо качество и навременна. По този начин основната цел на функционирането на контролинга в една компания е систематичното събиране на информация, необходима за анализ, нейната обработка и представяне на основните потребителски групи.

За да изпълнява тези функции, контролингът разполага с набор от методи и инструменти, които включват: счетоводна система, традиционни техники за управление, както и методи на математическата статистика и иконометрични методи.

Нека разгледаме по-подробно онези от тях, които са получили общо признание, имат недвусмислено тълкуване и са представени в образователната и научната литература без значителни вариации.

Основен информационен инструмент в контролинга е счетоводната система, която включва счетоводно, финансово, статистическо и управленско счетоводство. В своето единство тези видове счетоводство осигуряват контролинг с вътрешна информация за ресурсите, техните източници, насоки и ефективност на използване. Счетоводната система също генерира данни, използвани от контрола за процесите, протичащи в предприятието и резултатите от дейностите в сферата на производството и обращението.

Счетоводната система в предприятието се е развила исторически, преминавайки от първоначалната класическа форма, където счетоводството доминира, към съвременната форма, в която са се развили четирите специализирани области на счетоводната функция, посочени по-горе. Управленското счетоводство е най-близо по съдържание до контролинга. Директното използване на счетоводни данни в контролинга е с ограничена стойност. Счетоводството изпълнява своите много значими и отговорни функции, но не е пряко насочено към обслужването на редица управленски функции. По този начин счетоводството съдържа информация за резултатите от стопанските операции за изминалия период, а за контролинга е важно да се генерира информация за бъдещето на предприятието. В счетоводството данните за производствените разходи са внимателно документирани, а за контролинга въпросите за генериране на печалба в настоящето и в дългосрочен план са от приоритетно значение. Значителна част от информацията, необходима за контролинг, не е свързана с обхвата на счетоводството. Това са например системи от прогнозни и планови показатели.

Централният източник на вътрешна информация за контролинг е счетоводната система на предприятието. Ето защо е необходимо да се познават добре целите, методите, функциите и съдържанието на всички видове счетоводство. За решаване на проблемите на контролинга най-важната счетоводна информация е следната: производствени разходи, обем на производството, инвестиционна дейност, финансови показатели. Основната информация трябва да бъде представена от показатели, които действително могат да бъдат променени в резултат на изпълнението на управленските решения. Особено необходимо е внимателно да се наблюдават показатели, които ви позволяват да диагностицирате ситуацията в областта на тесните места и тези, които определят възможностите за реализиране на конкурентните предимства на предприятието.

Едно от най-важните изисквания към счетоводната информация, използвана в контролинга, е нейната пригодност за наблюдение на успеха на изпълнението на планираните решения. Такава информация се представя чрез система от целеви показатели, които недвусмислено характеризират съдържанието на взетите управленски решения. Като част от контрола се извършват контролни дейности - действителните стойности на показателите се сравняват с планираните цели. Въз основа на анализа на идентифицираните отклонения контролната служба формира и представя на ръководството на предприятието предложения относно целесъобразността от въвеждане на коригиращи мерки.

Нека използваме конкретен пример, за да разкрием смисъла на изискването за пригодност на счетоводната информация за вземане на управленски решения в процеса на планиране. Най-важният раздел на плана е блок от показатели, които определят перспективите за развитие на предприятието и неговата рентабилност. Тези показатели трябва да характеризират промените в мащаба и структурата на производството, повишавайки ефективността на използването на ресурсите. Основните числени показатели са размерът на разходите и обемът на производството по видове продукти.

На първо място, счетоводната информация като основен инструмент за контрол трябва да съдържа действителни данни за разходите и обемите на производство по видове продукти към базовата дата. Тези данни, в комбинация с очакваните характеристики на интензивността на тяхното изменение, се използват от контролиращата служба като основа за изчисляване на целевите планирани разходи и производствените обеми за планираните дати.

Тъй като всяка дата пристига в рамките на хоризонта на планиране, контролната служба отново се нуждае от счетоводна информация: сега тя изисква данни за действителните разходи и производствените обеми за всяка година за всеки вид продукт. След сравняване на действителните и планираните показатели и анализ на отклоненията, контролната служба генерира предложения за ръководството на предприятието относно необходимостта от коригиране на планираните показатели за останалите години от периода на планиране. Такива корекции могат да включват промяна в плана за структурата на произведените продукти: намаляване на производството на продукти, за които е имало неочакван спад в търсенето, увеличаване на производството на продукти, за които остава стабилно търсене и са се отворили нови възможности до намаляване на разходите за единица продукция. Необходимостта от коригиране на плана може да бъде причинена от нови инвестиционни възможности, които са се отворили, увеличаване на конкурентните предимства на външните пазари и др.

Методологията на контролинга се основава на изясняване и коригиране на системата от ключови показатели, които характеризират състоянието на предприятието като икономическа система и процесите на нейното функциониране. Ефективността на прилагането на управленските решения и стратегията на компанията зависи от правилно формирана система от аналитични показатели, които оценяват дейността на предприятието. Тази система от показатели се формира въз основа на текущи показатели за функционирането на организацията, на информация, получена по време на анализа на тесните места в производството.

Контролингът осигурява разработването на показатели и техники, използвани в анализа на конкуренцията. Конкурентната среда на една организация непрекъснато се променя, което изисква наблюдение на външната среда. Промените в пазарните условия включват промени в съотношението между търсене и предлагане, промени в средната пазарна цена, промени в изискванията на потребителите за качество на стоките и т.н. За да формирате и планирате собствена конкурентна стратегия, информацията за състоянието на пазара е необходимо. С помощта на такава информация предприятието може да идентифицира собствените си силни страни, въз основа на които ще бъдат разработени нови стратегии. Като част от тази стратегия трябва да се премахнат слабите страни на предприятието.

Важна методологична техника, използвана в контролинга, е анализът на портфолиото, който се използва за подобряване на стратегическото планиране в предприятието. Ключов фактор за успеха на една фирма е наличието и прилагането на портфолио стратегии. Портфолиото на компанията се отнася до нейния относителен пазарен дял, продуктово портфолио, клиентско портфолио и бизнес портфолио. Анализът на портфейла също така дава възможност да се идентифицират етапите от жизнения цикъл и рентабилността на отделните продуктови групи. С негова помощ се предвижда и необходимостта от разработване на нови продукти и се определят необходимите финансови средства за това.

Арсеналът от инструменти за методологичен контрол включва добре известната матрица на Boston Consulting Group, която ви позволява да определите стратегическата позиция на предприятието във всяка област на неговата дейност. Въз основа на анализа на тази позиция е възможно да се избере правилната стратегия за действията на предприятието на пазара и оптималната стратегия за преразпределение на финансовите потоци между различни области на дейност. Матрицата на Boston Consulting Group разбива всички области на бизнеса в четири групи: звезда, дойна крава, куче и дива котка. Всяка група изисква своя собствена стратегия.

„Звезди“ е идеален случай, който съчетава високи перспективи за растеж на пазара със силната позиция на компанията в него. Те имат потенциала да бъдат лидер на пазара чак до етапа на насищане.

„Дойни крави” – компанията има силна позиция на зрял пазар. Тази ситуация осигурява на компанията високи, стабилни печалби, въпреки че не се очаква растеж. Печалбите на „дойните крави” се инвестират в други, по-обещаващи сфери на дейност.

„Кучета” – слабата позиция на предприятието е съчетана с ниски темпове на растеж на пазара. Такива области на дейност са неперспективни; компанията се опитва да се отърве от „кучетата“.

„Диви котки“ – позицията на компанията е нестабилна, но перспективите за развитие на пазара са доста примамливи. Наричат ​​ги още „трудни деца“. Компанията има няколко стратегически възможности: да инвестира и да превърне „дивата котка“ в „звезда“ или да ликвидира този бизнес.

Анализът на потенциала се използва и като контролен метод. Потенциалът на едно предприятие се определя като способността да се осигури жизнеспособност и печалба в бъдеще. Задачата на контролинга е ежегодно да анализира потенциала, за да се следи систематично нивото и ефективността на неговото използване.

При контролинга се използва добре познатият метод на SWOT анализ. Това е анализ на възможностите на едно предприятие, базиран на идентифициране на силните и слабите страни на компанията (вътрешен анализ), както и на възможностите и заплахите, генерирани от пазара (анализ на външната среда). Основните възможности и заплахи за предприятието се определят от такива условия като икономическата ситуация в страната, региона; пазарни условия; технологични промени; промени в демографската ситуация; ниво на политическа стабилност. Силните и слабите страни на една организация включват ключови фактори за успех, които имат най-голямо влияние върху представянето на компанията и определят ситуацията в дадено предприятие в сравнение с неговите конкуренти.

GAP анализът (стратегически люк анализ) е един от класическите инструменти за дългосрочно планиране, които се използват в контролинга. Същността на метода е да се установят отклонения на желаното развитие на ситуацията от очакваното. Методът се основава на количествено сравнение на екстраполирани или модифицирани стойности на желани и очаквани целеви стойности, които могат да бъдат рентабилност, печалба, оборот и др. Ограничението при този метод е текущата политика на предприятието, за която се приема, че да не се променят за целия период на планиране. Ако при графично изобразяване на динамиката на целевата стойност желаното развитие (целевата крива) се отклонява от очакваното развитие, тогава се появява така наречената стратегическа „люка“. Методът се основава на предположението, че ако такъв „люк“ не бъде затворен навреме, тогава не е гарантирано, че предприятието ще оцелее в дългосрочен план. GAP анализът е в основата на разработването на стратегии, които гарантират премахването на стратегическите „капани“. Когато се открият „пропуски“, маркетинговите и контролните служби търсят стратегии по отношение на продукти и пазари, които биха им позволили да „затворят“ възникващите „пропуски“ в дългосрочен план. Ръководството и мениджърите на предприятието трябва, заедно с контролерите, систематично да оценяват възможните отклонения на желаната траектория на развитие от най-вероятната тенденция в дългосрочен план. По този начин се оценява големината на стратегическите пропуски. Посочената желана траектория се определя от стратегическите цели на предприятието. Ако организацията не е предприела специални мерки за подобряване на конкурентоспособността и не е създала нов потенциал за успех, тогава най-вероятно се реализира не желаната, а очакваната траектория на развитие. Идентифицирането на стратегическия пропуск трябва да подтикне разработването на нова стратегия или модификация на стара, така че да могат да бъдат постигнати дългосрочните цели.

Ефективен метод за контрол е STEP анализът, който обхваща социалните, технологичните, икономическите и политическите аспекти на дейността на организацията. Съдържанието му е анализ на микросредата на компанията, включващ анализ на фактори: социално-демографски, инженерни и технологични, икономическа динамика на обществото, екологични, етични, политически, правни (вътрешно и външно законодателство на страната). В процеса на анализ се идентифицират промените и тенденциите и се идентифицират тези, които могат да бъдат значими за компанията.

Контролингът също така използва метода за разработване на бъдещ сценарий, който е важен при определяне как да се затвори стратегическият пропуск. Промените във външната среда засягат преди всичко потенциалите: продажби, производство, предлагане. Обикновено се разработват няколко сценарни варианта, от които се избира един и на негова основа се формира подходящ стратегически план за развитие на предприятието. Процесът на писане на сценарий включва осем стъпки:

1) структуриране и формулиране на въпроса въз основа на анализ на основна информация;

2) подчертаване на критични бизнес точки;

3) прогноза за промените в критичните фактори на вътрешната среда;

4) прогноза за промените във външната среда;

5) сравнение на резултатите от третия и четвъртия етап, коригиране на показателите;

6) въведение в анализа на възможни разрушителни събития;

7) установяване на последици;

8) предприемане на действия.

ABC анализът играе важна роля в контролинга, който се използва за оптимизиране на нивата на запасите, намаляване на броя на движенията в склада, намаляване на кражбите на материални активи и др. ABC анализът е един от ефективните инструменти за контрол. Основната идея на ABC анализа е да се изберат от целия набор от обекти от същия тип най-значимите от гледна точка на поставените цели. Основното внимание трябва да се съсредоточи върху избраните обекти. Първият етап на ABC анализа е формулирането на целите на анализа. След това се идентифицират контролните обекти, анализирани по метода ABC. Следните етапи са избор на класификационен признак за обекти на управление, групиране на обекти на управление, изграждане на кривата ABC и получаване на крайния резултат - разграничаване на множеството от обекти на управление в три групи: A, B и C. Най-характерните са следните групови съотношения:

♦ група А – обхваща 20% от обектите на управление и дава 80% от резултата (печалбата);

♦ група Б – съставлява 30% от контролните обекти и дава 15% от резултата;

♦ група С – обхваща 50% от обектите на управление и дава само 5% от резултата.

Маржин анализът се използва и в областта на контролинга. Чрез анализиране на стойностите в точката на рентабилност се определят: а) график на рентабилност; б) критичен обем на продажбите; в) критичен производствен обем и др.

При контролинга се използва методът за изчисляване на сумите на покритие. Размерът на покритието се определя като разликата между приходите от продажби и променливите разходи. За да се осигури печалбата на предприятието, е необходимо натрупаните суми на покритие за всички продадени продукти да надвишават размера на постоянните разходи в предприятието.

От разнообразието от методи и инструменти за контролиране бяха избрани и описани накратко само най-често срещаните в практиката на контролиращите дейности. В зависимост от профила на предприятието и неговия производствен потенциал се избират най-подходящите методи и инструменти за контрол за конкретни условия. На пръв поглед може да изглежда, че тук са изброени добре познати методи на управление и следователно контролингът не носи нищо ново в областта на икономическия анализ. Всъщност спецификата на контролинга е, че той интегрира вече утвърдени методи в единна система и по този начин осигурява ново качество на аналитичната дейност. Това ново качество се състои в сложността на анализа, възможността за кръстосана проверка на резултатите, получени с различни методи, и прилагането на принципа на взаимно допълване на различните методи. Тук се изразява прилагането на принципите на системния подход в областта на контролинга. Контролирането не се ограничава до използването на методи, разработени в рамките на ръководството. Не по-малко перспективни са икономико-математическите и иконометричните методи. Поради необятността на тази група методи, ще се ограничим само с няколко примера от техния списък.

Най-уместно е използването на икономически и математически методи при извършване на прогнозни и планови операции. По този начин анализът на динамиката на икономическите процеси се извършва с помощта на показатели за абсолютен растеж, темпове на растеж, растеж и абсолютна стойност от 1% растеж. Въз основа на тези елементарни показатели за динамика се изчисляват средните им стойности като цяло за определен период на работа на предприятието. За да се анализират структурните промени в продуктовата гама, в състава на дълготрайните активи и персонала на предприятието, се използват специални обобщаващи показатели: линейни и квадратични коефициенти на абсолютни структурни промени, индекс на структурни различия. Важна роля в контрола играе методът на наблюдение, който като правило използва извадков метод, чийто математически апарат се формира в рамките на статистическата теория. Задължителен контролен инструмент е методът за анализ на причинно-следствените връзки, който използва иконометрични модели на корелационен, регресионен и дисперсионен анализ.

Основната цел на една организация е да направи усилията продуктивни.

П. Дракър

Контролингът е важна част от системата за управление на дейността, методология, която осигурява вземането и изпълнението на решения. Това е обширна тема, която е трудно да се представи в кратка статия, затова предлагаме на вашето внимание основните положения за ролята и съдържанието на контролинга в дейността на предприятието, за организацията и управлението на финансовия контролинг, за Характеристики на финансов контролинг в производствено предприятие.

Понятие, роля и значение на контролинга в дейността

Осигуряването на ефективността и ефикасността на предприятието се изразява в икономиката. Икономиката на предприятието е умение, изкуството да се провеждат дейности по такъв начин, че да се постигнат ефективни резултати, като се управлява вътрешната среда въз основа на цели във външната среда.

Основни фактори за ефективност и ефикасност:

• външни - потребител, продукт, пазар (PTR);
• вътрешни - процеси, ресурси, труд (PRT).

Същността на икономиката е да влияе върху обекти и субекти в посока на ключови фактори за успех чрез управление на процеси, ресурси и труд.

Основните инструменти на икономиката са организацията и управлението на дейностите.

Организацията на дейностите е сложна система, насочена към вътрешна подреденост, последователност на решенията, процесите и действията, водещи до постигане на целите; модел на дейност.

Организация (от гръцки organizo - подреждам, ὄργανον - инструмент) е набор от дейности и действия, насочени към получаване на оптимални условия за постигане на всеки резултат, основата на дейността.

Ролята на организацията за постигане на ефективност и ефикасност е, че тя е инструмент за:

• насоки на дейност за успех във външната среда;
• умножаване на усилията и възможностите за постигане на успешни резултати;
• повишаване на производителността на труда във вътрешната среда;
• оптимизиране на потреблението на ресурси в хода на дейностите.

Организацията на дейностите предполага синтез на организационни подсистеми:

• Определяне на целите на дейността – планираните резултати.
• Стратегия за постигане на целите (Как ще постигнем резултати? Как ще контролираме промените във външната среда?).
• Тактика (Как ще управляваме изпълнението на стратегията?).
• Поставяне на задачи, произтичащи от цели, стратегия, тактика (Какви задачи (подцели) трябва да бъдат решени, за да се реализира стратегията?).
• Подсистема за инженеринг и реинженеринг на бизнес процеси. Разработване на рационални процеси за производство и продажба на стоки, управление (Какви ключови действия ще предприемем за изпълнение на стратегията в рамките на избраната тактика? Какви технологии ще използваме?).
• Подсистема за вземане и изпълнение на решения, организационна структура. Специализация и коопериране на труда. Структуриране на дейности, делегиране на права и правомощия при изпълнение на процеси за продуктивно изпълнение на бизнес процеси.
• Подсистема за структуриране на труда (персонал) - щат, длъжностни характеристики и профили. Режими на работа и почивка.
• Подсистемата на корпоративните стандарти е процедурата и правилата за вземане и изпълнение на решения, взаимодействие в рамките на организационната структура. Разработване на процедури и регламенти за вземане на решения, действия, взаимодействие между отдели и служители.
• Подсистема на необходимата инфраструктура и работни места. Какви ресурси са необходими за постигане на цели, прилагане на стратегии, тактики. Проектиране на удобни и продуктивни условия на труд. Прилагане на прогресивни средства и техники на труд.
• Подсистема за организиране на подбора, разположението и развитието на персонала. Система за заплащане и стимулиране на труда.
• Подсистема за осигуряване на необходимите ресурси (Как привличаме, използваме, развиваме ресурси? Как въвеждаме иновации?).

Управлението се използва за трансформиране на организацията в резултати. Мениджмънт (от френски) - изкуството да се насочва към цел; съзнателно, целенасочено въздействие на субектите върху обектите на дейност за получаване на очакваните резултати.

Управлението (управлението) е система и процес на управление в организацията за оптимизиране на резултатите (фиг. 1).

Ориз. 1. Организация и управление на дейността на предприятието

По този начин управлението е двигател за практическо изпълнение на дейностите, набор от начини за изпълнение на решения от собствениците до мениджърите и служителите.

Контролна цел:

1. Цялостна и систематична насоченост на действие за постигане на целите.

2. Взаимодействие на участниците в и между бизнес процесите. Синергия от усилия за ефективност и ефикасност.

3. Осигуряване на разработването на информирани решения и действия. Генериране на информация за управленски решения, действия и разпределение на ресурси за изпълнение на задачи.

4. Формиране на ресурси за изпълнение на стратегията. Разпределение на ресурсите между бизнес процеси и контролни центрове.

5. Координиране на усилията и взаимодействието между контролните центрове и служителите. Комуникиране на плана за действие и очакваните резултати на изпълнителите.

6. Въздействие върху дейността на персонала.

7. Свързване и превръщане на ресурсите в продукти и доходи.

8. Оптимизиране на разходите за ресурси и растеж на капитала.

9. Мониторинг и анализ на дейностите и резултатите.

10. Мотивация на персонала за ефективно изпълнение на възприетата стратегия и постигане на планираните резултати, разработване и внедряване на иновации.

11. Възприятие за настоящи и бъдещи промени.

12. Постигане на желаните количествени и качествени цели за изпълнение.

Диаграмата на системата за управление на дейността е показана на фиг. 2.

Ориз. 2. Схема на системата за управление на дейността

В процеса на развитие на науката и практиката на управлението на организации възниква специализация в системата за управление, която се нарича контролинг.

Контролингът е целенасочена интегрирана система за информационна, аналитична и методологична подкрепа на мениджърите в процеса на планиране, контрол, анализ и вземане на управленски решения във всички функционални области на предприятието.

Следователно терминът "икономически контрол" означава процес на управление, регулиране, надзор и контрол на сложните дейности на предприятието (фиг. 3).

Контролингът като система е част от цялостната система за управление, подсистема за информационна, аналитична и методическа подкрепа на мениджърите в процеса на вземане и изпълнение на решения, насочени към постигане на целите на външната среда.

Контролингът като процес е процес на събиране, обработка и предоставяне на информация на субектите за обекти и резултати от икономическата дейност в системата за управление; информационно обслужване в процеса на вземане и изпълнение на решения.

Видове контролинг:

• комплекс (икономически);
• процес (маркетинг, производство, продажби, търговски);
• ресурс (финансов, кадрови, информационен и др.);
• труд (трудови показатели).

Ориз. 3. Схема за икономически контрол

Съдържание на контролинга в системата за управление

Целите на контролинга са целите на управлението на предприятието: ефективност и ефикасност на дейностите, постигане на желаните количествени и качествени цели за изпълнение.

Целта на икономическия контрол е оперативното (ежедневно) прилагане на системата за управление, изпълнението на взетите решения (постигане на планираните показатели за текущата година) в рамките на системата и процеса на организиране на дейностите.

Необходим е контрол:

• собственици - за прилагане на стратегията, управление на изпълнителното управление (планиране, контрол, мотивация);
• изпълнителна дирекция - за изпълнение на стратегията, управление на текущи и оперативни дейности, повишаване на производителността на труда (решения, действия, взаимодействия);
• инвеститори - за определяне на устойчивостта на развитие и потенциала за дейност;
• служители - да разбират цели, задачи, действия, взаимодействие при решаване на поставени задачи.

Контролни функции:

• генериране и представяне на управленска информация;
• контрол върху изпълнението на решенията на ръководните органи. Предотвратяване на отрицателни резултати от представянето;
• анализ на икономически показатели, установяване на отклонения от плановите, стандартни стойности, установяване на причините. Предложения за подобряване на дейностите.

Контролни обекти:

• решения и действия на контролните центрове. Процеси, ресурси, труд, рискове;
• информация за дейности (изпълнение на планове, индикатори);
• резултати от представянето. Резерви за повишаване на ефективността.

Контролни бази:

• законодателство на Руската федерация;
• Харта, решения на висшите ръководни органи на предприятието;
• стратегия за развитие на предприятието;
• тактики: местни стратегии (производство, продажби, финанси, персонал), организационна система (структура, корпоративни стандарти, организация на труда и заплащане), система за управление на предприятието (системи: планиране и бюджетиране, информация, контрол, мотивация);
• начини, методи, средства за контрол.

За ваша информация.Методът е последователен ред от действия за постигане на цели и резултати. Методът е набор от практически и теоретични техники и операции, подчинени на решаването на конкретен проблем.

Контролни методи:

• измерване и оценка;
• планиране;
• генериране и предоставяне на информация;
• контрол и анализ;
• съгласуване на решенията. Експертиза на проекта.

Контролни методи:

• методи на картите с показатели (Balanced scorecard и др.);
• методи за генериране на информация (RFS, IFRS, GAAP);
• SWOT анализ;
• CVP (Cost - Volume - Profit) - анализ на обем, разходи и печалби;
• методи за оценка на ефективността на инвестициите;
• методи за факторен и системен анализ;

Икономически показатели на контролинга:

• пазар: пазарен дял, брой купувачи, брой и обем на продажбите и др.;
• финансови: активи, приходи, разходи, печалба, финансова стабилност и др.;
• труд: производителност, заплати;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) - печалба преди лихви и данъци;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) - печалба преди лихви, данъци и амортизация;
• EVA (Economic Value Added) - добавена икономическа стойност;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) - среднопретеглена цена на капитала;
• други икономически показатели в зависимост от спецификата на дейността, организационно-правната форма и избора на предприятие.

Инструменти за контролиране - средства за информационни технологии, софтуер (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Спецификацията на съдържанието и функциите на контролинга зависи от вида и мащаба на дейността на предприятието.

Преди внедряването на система за контрол е необходимо да се сравни повишаването на ефективността на предприятието (както в краткосрочен, така и в дългосрочен план) в резултат на използването на системата и разходите за нейното изграждане.

Финансовият контрол е част от функциите на финансовия мениджмънт.

Финансите са общ икономически термин, който означава както пари, така и други ресурси в парична стойност, разглеждани в тяхното създаване и движение, разпределение и преразпределение, използване и икономически отношения, определени от взаимни разплащания между стопански субекти, парични потоци, парично обращение, използване на пари.

Финансовият мениджмънт е изкуството за управление на финансовите ресурси за развитието на предприятието, както и паричната оценка на всички ресурси и действия на компанията.

Финансовите ресурси са активите на предприятието, които се използват за генериране на доходи и се финансират от пасиви.

Ролята на финансовия мениджмънт е да осигури ефективно и ефективно функциониране на икономиката на предприятието въз основа на структурата и функциите на финансовия мениджмънт.

Функции на финансите: ресурсогенериращи, разпределителни, контролни, оценъчни.

Задачи на финансовото управление:

• ефективно формиране на необходимото количество финансови ресурси за изпълнение на плановете;
• оптимизиране на рисковете и доходността;
• увеличаване на оборота на активите;
• балансирано разпределение на средствата между процесите и центровете за управление;
• осигуряване на финансова стабилност и рентабилност на предприятието;
• информационно-аналитична подкрепа за вземане и изпълнение на решения.

Принципи на финансовия мениджмънт:

• интеграция с цялостната система за управление на предприятието;
• алтернативни решения и алтернативни разходи;
• сложност и последователност на организацията и финансовото управление;
• стратегическа ориентация на управлението (бъдещи последици от настоящите решения).

Функции на финансовото управление:

• организиране на финансови дейности;
• финансово управление;
• финансов контролинг.

Обекти на финансовото управление:

• решения и действия;
• активи – пасиви. Ресурси;
• приходи – разходи. Разноски. печалба;
• пари в брой;
• рискове;
• финансова информация;
• финансови отношения (транзакции, комуникации с контрагенти и др.);
• инвестиции;
• финансова ликвидност и стабилност;
• данъчна оптимизация;
• други в зависимост от спецификата на дейността и предприятието.

1. Организация на финансовото управление (структура, процеси, стандарти, инфраструктура, подбор и разполагане на персонал за финансово управление).

2. Маркетинг на външни пазари и среда.

3. Организация на финансовите отношения с външната среда (държавни органи, контрагенти).

4. Оптимизиране на сетълменти, рискове: сделки, видове сетълменти (лизинг, факторинг и др.), застраховки и други форми.

5. Мониторинг на вътрешната финансова среда: промени, изпълнение на решения: стратегически, текущи, съответствие със законодателството, държавни и вътрешнокорпоративни стандарти, организация и управление на финансите в икономическата система.

6. Бюджетиране на дейности, ресурси, контролни центрове.

7. Изпълнение на текущи финансови планове и бюджети.

8. Събиране, обработка и предоставяне на информация за финансовите резултати. Измерване и оценка на факти, рискове и изпълнение. Приложение на информационните технологии.

9. Финансов контрол и анализ на дейностите и резултатите.

Финансов контрол- функция за финансово управление, насочена към осигуряване на оптимизиране на ефективността и ефикасността, изразяваща се в максимизиране на положителните финансови показатели: приходи, разходи, печалба, финансова стабилност чрез методи, методи и средства за контрол.

• участие в методическа подготовка на финансовия мениджмънт (финансова стратегия и политика, стандарти, методи, методи, средства);
• участие във финансовото бюджетиране на дейности в общи и контролни центрове (подразделения);
• участие в подготовката на решения, предоставяне на финансова информация. Предотвратяване на негативни последици от решения и действия;
• събиране, обработка, предоставяне на информация за стопанската дейност на предприятие във финансова оценка. Организиране и поддържане на управленско счетоводство;
• контрол върху изпълнението на финансовата стратегия и политика, решенията на висшите ръководни органи, изпълнението на поръчките, формирането и използването на активи, пасиви, приходи и разходи, печалба, показатели за финансово изпълнение в съответствие с планове и бюджети;
• анализ на: финансови резултати, отклонения в планираните показатели по фактори на ефективност и ефективност, резерви за развитие;
• разработване на предложения за подобряване на дейността и повишаване на ефективността.

Съставът и обхватът на функциите и задачите на финансовия контрол зависят от вида, мащаба на дейността, спецификата на конкретното предприятие и са ограничени от разбирането за рационалност и ефективност (не трябва да усложняват дейността, ефективността; разходите за развитие и изпълнението са напълно оправдани от ползите от приложението).

Финансовият контрол е неразделна част от икономическия контрол и се основава на неговите основи, методи, методи и средства (изложени по-горе). Финансовият контролинг е специализиран в предмети и допълнителни методи.

Методи за финансов контрол:

• Activity Based Costing - отчитане на разходите по видове дейности;
• Activity Based Budgeting – планиране на база действия;
• RSFO, IFRS, GAAP - стандарти за финансова отчетност;
• Capital Asset Pricing Model - модел за ценообразуване на финансови активи;
• Absorption Costing - изчисляване на себестойността по метода на пълното поглъщане на разходите;
• Паричен поток от операции - паричен поток от оперативна дейност;
• Cash Flow Return on Investment – ​​възвръщаемост на инвестицията на базата на паричен поток;
• Cash Ratio - коефициент на парична ликвидност;
• Cash Value Added - добавена парична стойност;
• Discounted Cash Flow - дисконтиран паричен поток;
• други методи в зависимост от вида на дейността, мащаба на дейността, избора на предприятие.

Организация на финансовия контролинг

Всяка функция изисква организация, т.е. разбиране за това как ще се извършва работата, на каква основа и какво е необходимо за успех.

Организацията на финансовия контрол (FC) се основава на функциите, задачите и съдържанието на финансовия мениджмънт въз основа на характеристиките на дейността.

Въз основа на задачите се установяват технологичните операции, уточняват се обектите, методите, методите и ресурсите, които са необходими за решаване на проблемите на FC. Определят се показателите за изпълнение, за които отговаря ФК.

За оптимизиране на ефективността и разходите функциите на FC се интегрират с общата система за организация и управление (фиг. 4).

Ориз. 4. Интегриране на функциите на FC с общата система на организация и управление

Управление на финансов контролинг

Финансовият контрол се извършва въз основа на законодателството на Руската федерация, държавните разпоредби за финансовата дейност, Хартата, финансовите стандарти за счетоводство и отчетност, системата от корпоративни стандарти на предприятието, неговата финансова стратегия и политика.

Управлението на финансов контрол се състои от практическото изпълнение на функциите на финансов контролер от финансов контрольор. Функциите на FC са разделени на:

стратегически:

• участие в разработването и оценката на изпълнението на финансовата стратегия и политика на предприятието. Осъществява се по указание на ръководството, въз основа на утвърдената методика, с помощта на методи и средства на FC;
• разработване и усъвършенстване на системи за бюджетиране, измерване, информация, контрол, FC методи и инструменти;
• проектиране на система за управленско счетоводство за предприятие. Изготвяне на техническо задание за проектиране. Приемане на системата в експлоатация. Подобряване на системата;

текущ:

• участие в разработването на бюджети за текущата година (ако подготовката на бюджета не е отговорност) чрез предоставяне на информация за одобрени стандарти, в контекста на предприятието като цяло и отделни контролни центрове. Участие в разработването на бюджети за финансовата и инвестиционната дейност на предприятието;
• участие в разработването на финансово-счетоводни политики в съответствие със счетоводните стандарти;
• разработване на управленска счетоводна политика, корекция на структурата на управленското счетоводство за текущия период (при необходимост);
• участие във вътрешни контролни процедури и дейности;
• консолидиране и систематизиране на информация въз основа на резултатите от текущия период. Изчисляване на установени показатели;
• анализ на отклоненията на финансовите показатели в сравнение със стратегическите параметри, планираните стойности по фактори и причини въз основа на резултатите от отчетната година. Разработване на предложения за повишаване на ефективността и подобряване на дейността;
• предоставяне на отчет за резултатите от текущия период в съответствие с утвърдените форми на висшите ръководни органи в рамките на установените срокове;

оперативен:

• участие в процеса на вземане на решения за формиране и използване на активи и пасиви чрез одобрение (одобрение), проверка на сделки и документи. Участие в тръжни комисии. Мониторинг на съответствието на решенията с плановете, бюджетите и корпоративните стандарти;
• координиране на транзакции, документи за получаване на приходи и разходи в съответствие с документооборота на предприятието, планове, бюджети. Анализ на калкулации за дейности;
• изпълнение на решенията на ръководните органи в съответствие с установените задължения, инструкции, заповеди;
• събиране на информация в съответствие с управленските счетоводни политики и документооборота на предприятието;
• въвеждане на информация в счетоводството и управленското счетоводство в съответствие с утвърдени стандарти и отговорности. Контрол на качеството на информацията в съответствие с изискванията;
• обработка на информация с помощта на утвърдени FC методи, средства на информационните технологии в съответствие с действащата методология и счетоводни и отчетни стандарти;
• изчисляване на финансови показатели в съответствие със системата за измерване и оценка: списък с показатели, формули за изчисление, методология;
• анализ на отклоненията между планираните и реалните показатели по фактори и причини за ФК обекти;
• генериране и предоставяне на оперативна отчетност в съответствие с отчетния лист (неразделна част от счетоводната и управленската счетоводна политика).

По този начин основните функции на финансовия контрольор са генериране на информация за вземане на решения, анализ и контрол на финансовите показатели и предложения за подобряване на ефективността.

Структура и съдържание на информационната система

Информационната система служи за вземане на правилни и информирани решения, осигуряване на рационални действия и измерване на ефективността и ефикасността на дейностите.

Цели на информационната система:

• събиране на информация от външни и вътрешни източници;
• измерване и оценка на факти, действия, резултати;
• генериране на пълна, надеждна, оперативна отчетност за дейността на организацията, нейното имуществено състояние;
• разбиране на информацията от потребителите;
• сравнение на информация;
• предотвратяване на отрицателни бизнес резултати за осигуряване на финансова стабилност;
• формиране на документи и документооборот;
• технологизация и автоматизация на събирането, обработката и предоставянето на информация;
• предоставяне на информация на потребителите.

Структура на информационната система:

• счетоводство и отчетност;
• управленско счетоводство и отчетност;
• методи за измерване и оценка;
• кадрово счетоводство;
• статистическо счетоводство;
• данъчно счетоводство.

Счетоводството и управленското счетоводство осигуряват информация за осъществяване на основните управленски функции: планиране, контрол, оценка, анализ. Разликите между финансовото и управленското счетоводство са представени в таблицата.

Информацията трябва да се генерира въз основа на международни и държавни стандарти за финансова отчетност и методи, избрани от организацията.

Информационната система е изградена на базата на:

• стратегия на предприятието;
• системи за организиране на дейностите (бизнес процеси, организационна структура, правила и процедури, организация на труда, инфраструктура (ресурсна система));
• системи за управление на дейността (планиране и бюджетиране, методи и показатели за измерване и оценка, анализ и контрол, мотивация);
• нужди от оперативно управление;
• правила за генериране на информация (счетоводство);
• законодателство на Руската федерация;
• други основания, обусловени от спецификата на дейността на предприятието.

Пример за изграждане на информационен модел е представен на фиг. 5. Препоръчително е да се предвиди ред за неговото изменение и развитие.

Ориз. 5. Изграждане на информационен модел

Има определени изисквания за информация. По-специално, той трябва да бъде: полезен, разбираем, надежден, проверим, обективен, разумен (вероятно включва разходи, загуби и пасиви, а не приходи, активи и печалби).

Събирането и обработката на информация се извършва, като се вземат предвид следните принципи:

• същественост (т.е. информацията влияе върху вземането на решения);
• надеждност (наличието на значителни грешки и изкривявания е изключено), което предполага:

Правдиво представяне на информацията;

Преобладаването на съдържанието над формата;

неутралност;

Благоразумие;

Достатъчна пълнота за вземане на решение;

• съпоставимост (възможност за сравняване на информация за различни периоди и сравняване на отчетите на различни компании), което предполага съпоставимост и последователност на използваните счетоводни методи;
• навременност (прекомерното забавяне на предоставянето на информация може да доведе до повишена надеждност, но загуба на уместност);
• баланс между ползите и разходите (ползите, извлечени от информацията, трябва да надвишават разходите за нейното получаване).

Когато работите с информационна система за управление, е необходимо периодично да проверявате генерираната информация въз основа на качествени фактори, като например:

• автентичност на документите (документите са приложени и отговарят на установените формуляри, данните са попълнени, данните не са изкривени);
• коректност на информацията (информацията съответства на документите, отразява се напълно, точно, навременно, в съответствие с изискванията, принципите, счетоводните стандарти);
• точност на отчитането (генерирана според първична информация, непроменена, непреобразувана в противоречие с утвърдените стандарти);
• сигурност на информационната система (няма неоторизиран достъп, няма възможност за извършване на промени, информацията се генерира без изкривяване (коректност на изчисленията, оборот), няма риск от загуба на информация).

Отклоненията се идентифицират чрез сравняване на действителните показатели и показателите, получени за определен период с планираните показатели и показатели. След това информацията се анализира, за да се идентифицират ключови фактори за отклонения и да се идентифицират резерви за повишаване на ефективността и ефективността. След това се разработват мерки за въздействие върху факторите и тяхното синтезиране и се оценяват стойностите на показателите.

Нива на анализ на индикатора:

• държане;
• компания;
• подразделения;
• служители.

Алгоритъмът за анализ на показателите е представен на фиг. 6.

Ориз. 6. Алгоритъм за анализиране на показатели

Мястото и ролята на финансовия контрольор в производствено предприятие

Ако организацията и управлението на контролинга в системен смисъл като цяло са от общ характер, то има значителни различия в обектите, съдържанието и инструментите на контролинга в различните видове дейности. Особено труден е контролингът в едно производствено предприятие.

Характеристики на контролинг в производствено предприятие:

• съчетаване на финансов контрол с планиране на доставките на материали, производство и доставка на продукти;
• сложният процес на производство на продукти, което означава спецификата на формирането на разходите и паричните потоци, свързани с производствените процеси, запасите, съхранението и логистиката на продуктите;
• необходимостта от избор на най-продуктивните и ефективни активи в съответствие със стратегията. Оценка на инвестициите в дълготрайни активи и привличане на дългосрочни пасиви;
• спецификата на балансирането на активите и пасивите, породени от производствения процес, по отношение на амортизацията на дълготрайните активи, ускоряване на обръщаемостта на оборотния капитал, поддържане на ликвидност на баланса и финансова стабилност, поради продължителността на производствения цикъл;
• използването на сложни методи за изчисляване на себестойността и разходите за тяхното оптимизиране (трансферно изчисляване на разходите, персонализирано изчисляване на разходите, директно изчисляване на разходите, изчисляване на разходите по абсорбиране, изчисляване на разходите въз основа на дейности и др.);
• ценообразуване на продукта.

Финансовият контрольор в производствено предприятие трябва да познава и разбира производствените процеси, особеностите на тяхното финансиране по производствени етапи, цикли, доставки на суровини, компоненти, да владее методите за мрежово планиране „точно навреме“, да може да оценява производителността и ефективност на инвестициите, анализират производствените показатели, показателите за качество на продукцията, труда и ги синтезират с финансови показатели. Областта на отговорност на финансовия контрольор е самата система за финансов контрол.

Системата за финансов контрол не е замразен механизъм. Тя изисква периодично наблюдение и усъвършенстване в зависимост от промените във външната и вътрешната среда, за да не се превърне в анахронизъм, пречка за развитието на предприятието.

Финансовият контрол играе важна роля в системата за финансово управление. Ефективността и ефикасността на дейността и нейното развитие в бъдеще зависят от нейната организация и качеството на нейното практическо приложение.

В. В. Солдатов, независим бизнес консултант

Инструменти стратегически контролдоста разнообразни: анализ на портфейла, анализ на потенциала, крива на растеж, SWOT анализ, стратегически пропуски, балансирани индикатори, развитие на сценарии и др.

Стратегическите инструменти се използват за идентифициране и подобряване на бъдещите шансове и рискове на предприятието, тоест за намиране, разширяване и поддържане на потенциала за успех. Тези цели включват: разработване на нови продукти и предлагане на нови услуги, създаване на нови и разширяване на съществуващи мощности, въвеждане на нови технологии, обучение на персонал, завладяване на нови пазари, подобряване на организационните структури, създаване на нови пазари за продажби и др.

Текущ контролингреализира един от основните принципи на рационалното управление на бизнеса - проверка на работата на всеки отдел според съотношението печалба-разходи.

Настоящите методи за контрол предоставят на контролера средства за активно управление на печалбите, идентифициране и елиминиране на оперативни пречки в областта на доставките, производството, продажбите и управлението.

Управлението на печалбата заема централно място в действащата контролинг система. Следователно контролерите в своите дейности използват методи и техники, които биха им позволили да вземат по-информирани решения за осигуряване и постигане на планираното ниво на печалба: ABC анализ, управление на материалните запаси, анализ на обема на поръчките, анализ на стойностите на точката на рентабилност, метод на изчисляване на суми на покритие, анализ на тесни места, анализ на отклонения и др.

Анализът на работата с персонала в предприятието трябва да се разглежда в тясна връзка с възнаграждението. Анализират се показателите, отразяващи относителните икономии на фонд работна заплата и съотношението на темпа на растеж на производителността на труда към нарастването на средната работна заплата. Анализът на фонда за работна заплата започва с изчисляването на абсолютното и относителното отклонение на действителната му стойност от планираната.

Даденото състояние определя планирането, действителното състояние се отразява в текущата отчетност. Ето защо Съпоставянето на планираните и реалните показатели е ядрото на системата за контрол.

Основната крайна цел на всяко търговско предприятие е реализирането на печалба (контролингът може да се нарече система за управление на печалбата за предприятие). Но в някои случаи целите на предприятието могат да бъдат различни - например завоюване на пазарен дял, елиминиране на конкуренти. В този случай контролингът насочва усилията на предприятието към тези цели, въпреки че крайната цел е една и съща - реализиране на печалба.

Намиране в пресечната точка на счетоводство, информационно осигуряване, контрол и координация, контролинг заематима специално място в управлението начинаниеятия. Той свързва всички тези функции, интегрира ги и ги координира и не замества управлението на предприятието, а само превеждам t го на качествено ново ниво. Контролинг (управление на предприятието) - вид механизъм за саморегулиране в предприятието, който осигурява обратна връзка в управленския цикъл - занимава се с управление на печалбата на предприятието. Следователно фокусът му е върху приходите и разходите: техните видове, места на произход и принципи на тяхното управление. Ръководителите на различни служби и отдели отговарят за размера на приходите и разходите в предприятието. По този начин, най-важните обекти на контролинг са печалбата (приходите и разходите) и „центровете на отговорност“».

На първия етап от внедряването на системата за контрол, нейните инструменти своевременно сигнализират дали и къде точно има отрицателни отклонения, за да се предприемат своевременни контрамерки. Но това е само началото. В резултат на това контролът и управлението отвън отстъпват място на самоконтрола и самоуправлението, чиято основна задача е да повиши отговорността на всеки отделен служител.

Контролингът често изпълнява функциите на вътрешен контрол в предприятието, следейки ефективността на работата на стоте отдела и организацията като цяло. Обикновено неговата система не включва по отношение на тези звена възможностите и правата за вземане на решения, инструкции и санкции. За разлика от одитите и одитите, той е фокусиран върху текущите резултати от изпълнението и не е свързан с документална проверка или необходимост от посещение на местата, където се извършват бизнес действия и операции.

Само ясни и разбираеми системи за информация и управление водят до факта, че ръководството на компанията и служителите, отговорни за определен дял от общия резултат, виждат конкретна цел, имат възможност да проследяват степента на изпълнение на плана и по този начин да засилят мотивите за увеличаване на техния принос.

Съществува тясна връзка между контролинга и маркетинга: контролингът е активно управление на печалбата, а маркетингът е активна борба за постигане на печалба. На фиг. Фигура 5.8 показва основните видове контролинг.

„Контрол„Linging е концепция, насочена към премахване на тесните места, ориентирана към бъдещето в съответствие с целите и задачите за получаване на определени резултати.“ Ориентацията към решаване на проблема с тесните места се характеризира с търсене и намиране на недостатъци, оперативни тесни места в работата на фирмата, както и стратегически тесни места в икономическия растеж. Оперативни "тесни места" на резултатите - недостатъци, недостатъци, ограничаващи фактори на ресурсите при постигането на основните финансови резултати от компанията: печалба, размер на покритие и др.; стратегическите „тесни места“ на икономическия растеж са глобални проблеми в развитието на предприятие или фирма, причинени от технологични, климатични или други глобални промени. В системата от методи за оперативен и стратегически контрол е необходимо да се следят промените на пазара, за да се започне своевременно адаптиране към новата ситуация. Анализът на отклоненията без намиране на виновниците ви позволява да определите дейностите, които трябва да се извършат, за да се опитате, въпреки съществуващите отклонения, да изпълните годишния план.

Службата за контролинг разработва съвети за дългосрочното развитие на предприятието; тя се случва да бъде проти обратното на така нареченото управление, но обжалване. Когато „ретроспективното“ счетоводство се трансформира в „прогнозно“ счетоводство и изчисляването на резултатите от дейността на предприятието се премества от сферата на действителните към сферата на прогнозираните, очаквани показатели, контролната услуга става необходима. Има възможност за активно управление на продажбите и печалбите въз основа на отчитане на пълните разходи и отчитане на сумите за покритие. Координацията на маркетинговите, контролинговите, финансовите и информационните услуги позволява да се създаде единна управленска и информационна служба, за да се осигури дългосрочното съществуване на предприятието.

Контролингът се класифицира според степента на развитие (контрол на разходите, контрол на резултатите, контрол на ефективността), по вид измерване (количествени и качествени) и по време (стратегически и оперативни).

Концепцията за контролиране прави разлика между качествено и количествено ориентиран контрол. За разлика от количествения, качественият контрол:

Фокусира се върху материални и нематериални фактори;

Изгражда управление на базата на числени показатели и на базата на обща ръководна цел;

Фокусира се върху максимизиране на печалбите и количествен растеж, осигуряване на дългосрочно съществуване и качествен растеж;

Участва в управлението на печалбата и потенциала;

Има идеята да оптимизира печалбите, вместо да ги максимизира.

Нека помислим контролираща технология.Контролираща концепция

функции, ако планирането на печалбата се извършва ежемесечно. Съпоставяйки плановите показатели със счетоводните данни, можете да следите от месец на месец дали спазвате плана и дали имате право да разчитате на постигане на целта и размера на планираната печалба за годината. Управлението на печалбата трябва да се извършва въз основа на изчисляването на сумите на покритие. Само такова изчисление ще помогне ясно и недвусмислено да се идентифицират отделните показатели от общия оборот (приход) и разходите, които са необходими за управление на печалбата.

Контролингът е доставчик на информация за функционирането на системата за управление в предприятието. Информацията е колекция от информация, която намалява степента на несигурност. Следователно информацията, предоставена от контролната система, трябва да отговаря на изискванията:

Достоверност;

Пълнота;

уместност (същественост);

Полезност (ефектът от използването на информация трябва да надвишава разходите за нейното получаване);

разбираемост;

Своевременност;

Редовност.

При дефиниране на система от контролни показатели трябва да бъдат изпълнени следните изисквания;

Обхватът на индикаторите трябва да бъде ограничен (Таблица 5.2);

Индикаторите трябва да съдържат данни за цялото предприятие като цяло, както и за всички негови подразделения;

Избраните показатели трябва да бъдат динамични, ориентирани към бъдещето и сравними (осигуряващи възможност за сравняване на данни между периоди, предприятия и т.н.);

Индикаторите трябва да имат характер на ранно предупреждение.

Анализът на избрани контролирани показатели включва

(Таблица 5.3);

Сравнение на стандартни и действителни стойности с цел идентифициране на отклонения;

Общите методи включват анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделиране, абстракция, конкретизация и др.

Специфичните методи, използвани при контрола, включват:

• 1. ABC анализ - използва се за определяне на основните моменти в работата на предприятието. В ABC анализа задачите, които изпълняват функции на всички нива, се разделят на три групи:
  • а) А-задачите се изпълняват от един от ръководителите, не могат да бъдат делегирани, те са важни и сложни. Тяхното решение допринася за ефективната работа на предприятието, а неспазването му причинява редица проблеми (например преговорите с купувачите на едро се провеждат от самия предприемач или ръководителя на предприятието). Отнема = 5% от времето за изпълнение на A-задачи. Значимостта на A-задачите, като се вземе предвид техният принос за постигане на целите на предприятието, се оценява на 75%.
  • б) B-задачите също са важни задачи, но те могат да бъдат делегирани на компетентни служители. B-задачите са категория със средна важност; е 20% по време и 20% по важност.
  • в) C-задачите са ежедневни, рутинни задачи. Те трябва да бъдат делегирани, за да отделят повече време за изпълнение на най-важните задачи (например административни и икономически въпроси, работа с кореспонденция и др.). C-задачите заемат = 75% от времето и допринасят с 5% за приходите на предприятието.

Безуспешността е състояние, при което бизнесът не прави нито печалба, нито загуба. Това е приходите, които са необходими на компанията, за да реализира печалба. Може да се изрази в броя на единиците продукти, които трябва да бъдат продадени, за да покрият разходите, след което всяка допълнителна единица продадени продукти ще донесе печалба на предприятието.

Изчисляването на обема на продажбите на рентабилност и зоната на безопасност на предприятието се основава на следното взаимодействие: разходи - обем на продажбите - печалба. За да определите тяхното ниво, можете да използвате графични и аналитични методи.

Хоризонталната графика показва обема на продажбите на продукти като процент от производствения капацитет на предприятието или в натурални единици (ако се произвежда един вид продукт), или в парична стойност (ако графиката е изградена за няколко вида продукти) ; вертикално - себестойността на продадената продукция и печалбата, които заедно съставляват приходите от продажби (фиг. 2).

Използвайки графика, можете да определите при какъв обем продажби на продукти предприятието ще реализира печалба и при какъв обем няма, както и точката, в която разходите ще бъдат равни на приходите от продажбите на продукти. Нарича се точка на рентабилност на продажбите на продукта, или праг на рентабилност, или точка на възстановяване на разходите, под която производството ще бъде нерентабилно.

Фигура 2 - Анализ на стойността на точката на рентабилност

Разликата между действителния и рентабилния обем на продажбите е зона на безопасност, която показва с какъв процент действителният обем на продажбите е по-висок от критичния, при който рентабилността на продажбите е нула.

Аналитичният метод за изчисляване на обема на продажбите на рентабилност и зоната на безопасност на предприятието е по-удобен от графичния, тъй като не е необходимо да рисувате графика всеки път, което е доста трудоемко. Изведени са редица формули, по които могат да се изчислят тези показатели. За удобство се използват следните обозначения:

T - точка на рентабилност на обема на продажбите на продукта;

Dm - пределен доход (обща сума);

N - непропорционални (постоянни) разходи;

Рп - пропорционални (променливи) разходи;

B - приходи от продажби на продукти;

K - броят на продадените продукти в физическо изражение;

ZB - зона за безопасност;

Пределният доход е сумата от печалбата и постоянните разходи; може да се определи като разликата между приходите от продажби и променливите разходи:

Dm = B - Rp

Точка на рентабилност в парично изражение:

T = V * N/Dm.

Обем на продажбите на рентабилност в натурални единици:

T = K * N/Dm.

За да се определи зоната на безопасност въз основа на показателите за разходите, използвайки аналитичния метод, се използва следната формула:

ZB = (V-T) / V.

За един вид продукт зоната на безопасност може да се намери чрез количествени показатели:

ZB = (K-T)/K.

Анализът на стойността на точката на рентабилност се използва за:

• - определяне на целевата печалба;
• - премахване на нивото на използване на капацитета;
• - избор на продуктови групи, които носят най-голяма печалба на предприятието;
• - да вземат решения за обема на производството на определени видове продукти;
• - премахване и контрол на ценовите политики;
• - за вземане на инвестиционни решения;
• - за определяне на критични приходи;
• - да се определи финансовата стабилност на предприятието.
• 3. Метод за изчисляване на сумите на покритие - с този контролен метод първо променливите, а след това постоянните разходи се изваждат от приходите от продажби. Това ви позволява да определите каква печалба или какъв производствен резултат ще остане за предприятието при продажба на продукта на пазарна цена. Печалба възниква само когато размерът на покритието за всички продукти за продажба е по-голям от размера на постоянните разходи
• 4. Метод за изчисляване на инвестицията:
• 1. Цели на инвестиционните изчисления:
  • - определяне на рентабилността на отделните инвестиционни проекти;
  • - избор на инвестиционни обекти от няколко варианта;
  • - формиране на инвестиционни програми;
• 2. Необходими данни за инвестиционни изчисления:
  • - вътрешни (променливи и постоянни разходи, приходи и разходи, рентабилност, ликвидност, тесни места в предприятието, производителност, пазарен дял и др.)
  • - външни (пазарни условия, технологичен прогрес, законодателство, поведение на конкурентите, динамика на цените, състояние на пазара на труда и др.);
• 3. Методи за инвестиционни изчисления.

Оценката на отделните инвестиционни обекти се извършва чрез статични и динамични методи.

Статистически методи:

• а) метод за сравнение на разходите;
• б) метод за сравнение на печалбата;
• в) метод за изчисляване на рентабилността;
• г) метод за изчисляване на амортизацията (срок на изплащане).

Динамични методи:

• а) метод за изчисляване на стойността на капитала (анюитетен метод);
• б) метод за изчисляване на вътрешната рентабилност.

Обосновката на инвестиционните програми е възможна с помощта на класически методи и симулационни модели.

Класическите методи включват статични и динамични.

Симулационните модели включват инвестиционно-финансови, инвестиционно-производствени и производствено-финансово-инвестиционни модели.