Какво означава kpi в заплатата? Какво представляват KPI и как се работи с тях. Основни изисквания за KPI

KPI са ключови показатели за ефективност. Индикаторите варират. Ключовите са тези, които влияят на печалбата. Самият индикатор може да се промени доста, но печалбата може да се промени значително.

Например собственикът на бръснарница изчисли, че ако увеличи средната сметка на бръснар със 100 рубли, годишните приходи ще се увеличат с 300 хиляди рубли. Ако разходите останат същите, печалбата ще се увеличи. Средната проверка на бръснар за бръснарница е ключов показател.

Защо са необходими KPI?

Целта на KPI е да улесни живота на ръководителя на предприятието, собственика на бизнеса и обикновените служители. Въведох система за KPI, когато екипът ни нарасна от двама души на 22. Твърде много време започна да се отделя за решаване на оперативни проблеми и нямаше достатъчно време за преки директорски отговорности. Благодарение на KPI делегирах правомощия и отговорност на ниво ръководители на отдели и обикновени служители, но въпреки това контролирам всичко.

Когато KPI не са полезни, факт е, че компанията не работи правилно с тях. Точно това се случи със съсобствениците на козметична клиника. Те работеха с фунията на продажбите, събираха индикатори, но не знаеха какво да правят с тях по-нататък. И когато разбрахме какви показатели влияят и кой трябва да отговаря за всеки, за три месеца превърнахме бизнеса от нерентабилен в печеливш.

Как да работим с KPI

Ние прилагаме KPI

Авторите на книги за управление описват прилагането на KPI като многоетапна процедура: описват организационната структура на компанията, финансовата структура, бизнес процесите. С този подход процесът заплашва да се проточи поне шест месеца. Големите фирми може да са в състояние да направят това. Но малките предприятия не могат да си позволят да отбелязват времето толкова дълго.

Но има по-лесен и бърз начин. Ще трябва да определите кои показатели имат най-съществено влияние върху печалбите и кой в ​​компанията влияе върху тези показатели. Няма универсален набор от индикатори. Те са индивидуални за всеки бизнес. За онлайн продажбите ключовите показатели са цена на клик и конверсия на уебсайт. За кол център - продължителността на разговорите на оператора.

Набелязахме индикатор, който влияе на печалбата, разбрахме от кого зависи и назначихме отговорник.

Ние мотивираме персонала

Следващата стъпка е създаването на система за мотивация на персонала. Популярният вариант, когато бонусът на служителя е обвързан с общия резултат на компанията или подразделението, не работи добре. Служителят е отговорен за собствените си резултати. Но как ще се отрази на резултатите на колегите? Следователно трябва да знаете какво влияе и за какво отговаря конкретен подчинен и да обвържете бонусите на всеки с неговите индивидуални резултати.

Необходимо е да се вземе предвид дали служителят пряко или косвено влияе върху финансовия резултат. Нашият екип включва редакторски екип, който произвежда съдържание за сайта. Съдържанието работи за увеличаване на търсенето, но косвено. Редакцията е разходен център. Следователно няма смисъл да обвързваме мотивацията на главния редактор с печалбата. Но отделът по продажбите има план за броя на обажданията и превръщането на приложенията в продажби. Те пряко влияят върху приходите.

Признак за добра система за мотивация на KPI е, когато служител в средата на месеца види колко вече е направено и какво трябва да се направи, за да получи толкова, колкото иска.

Правене на заключения въз основа на KPI

Служителите не винаги постигат целите. И не винаги по ваша вина. Когато видите, че нещо не е наред, не бързайте да стреляте по персонала в коридора. Първо разберете каква е причината. Ако служителят не е виновен, тогава трябва да му помогнем и да създадем условия, при които той да постигне целевите показатели.

Ако един служител не изпълнява плана от месец на месец и проблемът е в него, остава само да го смените с някой, който ще се справи. Тук няма да ви спаси нито чарът, нито доброто отношение на ръководството. Тези фактори са безсилни срещу индикаторите.

Извършваме одит на KPI системата

Внедряването и установяването на KPI система не е всичко. Трябва да разберете: системата, която сте внедрили, не е веднъж завинаги. Нещата в бизнеса непрекъснато се променят. При всяка промяна може да се наложи коригиране на KPI системата. Трябва да сте подготвени за това.

Когато трябва да коригирате системата на KPI, разберете кои индикатори вече не са подходящи, кои трябва да бъдат заменени и кой трябва да отговаря за новите индикатори. По-лесно е да коригирате система, отколкото да я създадете от нулата.

Системата за мотивация също има нужда от корекция. Това се прави най-добре с участието на служителите. Всеки служител има лични цели. А системата за мотивация работи най-добре, когато и вие, и служителят разбирате какво иска и какво трябва да направи за компанията, за да реализира личните си цели. Ако един служител иска да печели 150 хиляди на месец, нека заплатата му е 75, а останалите - бонуси. Така той ще разбере, че струва 75 хиляди, но може да спечели 150, ако е успешен професионалист.

Помня

• Разберете кои показатели влияят на печалбата и кой в ​​компанията им влияе.
• Изберете ключовите показатели, които имат най-голямо влияние върху печалбите и възложете отговорността за тях. Задайте 2-3 ясни KPI за всеки отдел.
• Мотивирайте служителите въз основа на техните ключови показатели.
• Наблюдавайте дали служителите постигат целите.
• Когато показателите не са постигнати, разберете каква е причината. Ако служител има нужда от помощ, помогнете. Ако случаят е такъв, сменете го с нещо друго.
• Постоянно проверявайте KPI и системата за мотивация. Правете корекции, когато разберете, че системата има нужда от тях.

За написването на тази бележка беше изразходвано:

• 68 338 километра за пътуване.
• 72 човекочаса за кореспонденция по пощата.
• 423 човекочаса за експерименти с екип от 30 души.
• 88 часа за подготовка на доклади и изказвания на конференции.
• 17 чаши кафе за разговор с мъдри хора на афтър партито.
• Около 25 часа, за да напишете този текст и да коригирате грешки в него :).
• Измъчван до смърт копирайтър, който беше принуден да сортира моите чернови, аудиозаписи и изобщо благодарение на него.

Много пари и време. Може би най-скъп (като нерви, време и пари) беше експериментът върху собствения ми екип, за който ме е невероятно срам да си спомням. Но повече за това по-долу.

Рано или късно вероятно всеки директор има желание да плати справедливо. За свършената работа. И много хора сега се опитват да внедрят KPI (ключови показатели за ефективност). Работи по следния начин: вие, като собственик на бизнес, поставяте конкретни цели на служителите. Те постигат или не успяват да постигнат целите си в процеса на работа. Тези, които го постигнат, получават кифла (паричен бонус).

Смисълът на този подход е да плащате справедливо. Колкото си работил, толкова си и получил. Честно е, логично е, прекрасно е!

Е, логично е, че:

• На търговците трябва да се определи процент от оборота. Вълците трябва да са гладни. (Да, има алтернативно мнение, че прилагането на такъв подход означава „налагане на допълнителен данък върху себе си“. Но що се отнася до мен, тук всичко е справедливо :-)).
• Офис планктон - задайте заплата. Стабилността за тях е много важно условие за съществуване.

Но с творческите звена (дизайнери, програмисти) всичко е много по-сложно.

Наскоро проведохме проучване сред ръководителите на водещи дигитални агенции и уеб студия в страната на тема „как използвате KPI във връзка с работата на творческите звена“ и в резултат получихме следната картина:

Някои компании (15%) използват KPI, за да оценят представянето на програмисти и дизайнери.

Около 25% от компаниите прилагат KPI в момента /срещат съпротива в компанията или работят по опростена схема.

Приблизително 30% от компаниите плащат на служителите въз основа на субективни оценки на мениджърите. Или по-скоро 30% го признават ;-)
Останалите 30% не си признават.

Най-интересното е, че мнозина са се опитвали да внедрят KPI или се опитват сега. И то не особено успешно. Това не означава, че KPI е лош. Лошо приготвената храна е невъзможна за ядене. Може би просто не знаем как да подготвим този KPI?

Но статистиката показва, че огромното мнозинство изпитват затруднения с прилагането. И има подозрение, че всички имат общ проблем. Нека се опитаме да го разберем.

Първото нещо, с което ще трябва да се сблъскате, когато прилагате KPI, е съпротивата на екипа

Възниква въпросът: Какво тревожи разработчиците най-много при внедряването на KPI?

След провеждане на няколко експеримента и анкети сред колеги, идентифицирахме 6 основни причини:

1. Страх от новости.Всички се страхуват напълно от иновациите, мислейки, че нещата ще се влошат (по-малко пари, повече работа и т.н.).
2. Непрозрачна схема.Използвайки схема за компенсация с много параметри, ние увеличаваме риска служителите да не я разберат. Хората се разочароват и демотивират, когато не разбират как точно могат да постигнат най-добри резултати или защо изведнъж са получили по-малко пари.
3. „Защо толкова много?“Да, това също се случва. Ако схемата е изградена по такъв начин, че резултатът от този месец ще се появи само след два или три. „Този ​​месец работих по-зле, но получих повече. Така че последния път не получих достатъчно. Ръководството е идиот, нищо не разбира от работата ми!“
4. Спешен случай на служител.Почти невъзможно е да се проникне в самочувствието на човек и да му се даде „справедлив“ бонус.
5. Непълна зависимостпостигане на критерия от служителя. Например, не зависи изцяло от дизайнера дали дизайнът, който е нарисувал, ще бъде продаден или ще трябва да направи 50 редакции.
6. Доклади.Не познавам някой, който обича да пише отчети, да записва изразходваното време или да обещава „точни срокове“.

Ако се вгледате внимателно в този списък, ще откриете, че повечето от оплакванията са свързани с подбора, включването, прозрачността и адекватността на критериите.

ДОБРЕ. Така че, просто трябва да измислите Добри критерии!

Е, такъв, който ще разбере всичко, който няма да тормози никого, който ще бъде лесен за обяснение дори на интервю. И така, че всичко ще бъде честно и ще искам да работя все повече и повече.

Като цяло, нека се опитаме да намерим Добри критерии. (Между другото, „Добре“ - за кого?). Имаме три основни засегнати заинтересовани страни: собственик на студио, клиент и разработчици.

Какво може да бъде добър критерий от гледна точка на клиента? Обикновено всичко се свежда до пари (или някои реални резултати):

• ROI -Грубо казано, това е „възвръщаемостта на финансовите инвестиции“. Индикаторът, изведен от икономистите, не е напълно приложим за разработчиците: в крайна сметка те не могат да контролират въздействието на своята работа и да го измерват в пари в движение. Тоест те не могат пряко да повлияят на индикатора.
• Ниска цена на функцията.За клиента е полезно да има функция с ниска цена. А за разработчика това е прекъсване на модела („Как получавам повече пари, като работя евтино?“).
• Степен на удовлетворение.Не знам как да го изчисля, но ако вземем предвид, че хората искат щастие или поне се притесняват по-малко (Дмитрий Сатин), тогава можем дори да предложим следната формула:

Сега обаче реалностите са такива, че да дойдеш и да предложиш например на дизайнер, че заплатата му зависи от ефимерното „удовлетворение” на клиента, е гарантиран начин да останеш без дизайнер. Трябва много сериозна криза, за да заработи тази тема. Или много добри допълнителни дизайнери.

• Дата на издаване.Изглежда, че всичко е логично: доставяме проекта навреме - получаваме много пари, доставяме го предсрочно - получаваме още повече пари. Индикаторът е подходящ, но има вече идентифициран проблем: не всичко зависи от разработчика. Тесното място по отношение на времето най-често възниква от страна клиент-мениджър. (Оттук и справедливият въпрос: „Защо трябва да загубя заплатата си, въпреки че мениджърът не е извличал съдържание от клиента?“).

ДОБРЕ. Тези критерии, които са добри за клиента, очевидно няма да са добри за разработчика. (Нямам илюзии, сега можете лесно да измислите още 200 различни критерия, които са важни за бизнеса. Пишете, ще го обсъдим в коментарите :))

Но можете да измерите ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТТА! Толкова е просто!

Или не? Как трябва да го измерим? Ако рисувах ограда, тогава всичко щеше да е очевидно. Но има една уловка. В нашата индустрия има много мислещи, креативни, талантливи хора и никой не боядисва огради. Нека да разгледаме примера на програмистите. И така, какви критерии за оценка на доброто представяне идват на ум?

• KSLOC.знаеш ли какво е това Знаете ли какъв е хинду кодът? Приложете го и ще разберете. KSLOC е броят на хиляди редове код. Ако обвържете този индикатор със заплатата, очаквайте хиляди редове копи-пейст. Един мой приятел получи завършена поръчка някъде в Бангалор - PHP скрипт, само за десет долара, но за цели 20 MB. И се получи!
• Количеството глупости на час (WTF/h).Брой начертани страници на ден, брой функции, внедрени на час и т.н. Изглежда като нормален показател - нещо, което всъщност може да се преброи и използва за раздаване на екстри. Възниква обаче проблем, подобен на предходната точка: спад в качеството за сметка на количеството, увеличаване на технологичния дълг. Мотивация, интерес, удовлетворение – всичко бързо пада. В резултат на това текучество и ниска квалификация.
• Брой бъгове.Колкото по-малко грешки, толкова повече плащаме. Всичко е логично, нали? Не точно. Има ли внедрен инструмент за проследяване на грешки във вашето студио? Ако да, забравете. Вашите тестери много скоро ще се споразумеят с вашите програмисти колко грешки да пишат и колко да не пишат, така че това да не е в ущърб и на двете страни.
• Обработка.„Ако закъснявате на работа, значи не вършите добре работата си.“ Не е ли и това логично? Борим се с извънредния труд, например спираме електричеството след 18:00 часа. Тук обаче трябва да запомните, че психологията на разработчика е коренно различна от психологията на офисния планктон: ако той седи до вечерта, това означава, че се интересува (и това трябва да се насърчава).

В нашата сфера хората работят основно защото им е интересно.

Няма нужда да им се намесвате с глупави корпоративни правила.

• Фокус фактор.Този показател дойде при нас от любимия ми Scrum. Показва колко време трябваше да отнеме задачата в идеалния случай и колко време отне в крайна сметка. „Концентрация“ на екипа върху проекта. Възможно ли е да се плащат пари въз основа на този критерий? Съвсем така, но ако вашите мениджъри не са „технари“, тогава програмистите умишлено ще завишат оценките на времето, минимизирайки собствените си рискове. Последицата от този подход е, че сроковете се удължават, клиентът се възмущава (или не купува от вас). Да, и всяка среща за планиране ще се превърне в кавги и спорове за 10 минути.
• Скорост.Също от Scrum. Прословутата "производителност". Тук е доста неочевидно; хуманистите могат да пропуснат параграфа.

Позволява ви да предвидите колко задачи екипът ще може да изпълни в следващия етап, в зависимост от това колко са изпълнили в предишния. Проблемите са същите като фокус фактора, плюс още един се добавя. Често мениджър (особено неопитен), който усеща, че представянето на екипа може да бъде „измерено“, започва да използва този инструмент „в другата посока“. Но скоростта не може да бъде точен критерий, защото... показва колко време може да отнеме същата задача, изпълнявана от същия екип при същите условия. След изпълнението на задачата обаче екипът вече е променен: той е натрупал опит как точно да реши този конкретен проблем. И показателят няма да работи отново.

• време на цикъл.Колко бързо минава времето от момента, в който се появи идеята за внедряване на функция в даден проект, до момента, в който тя беше направена?

Аз лично много харесвам този показател. Един от ключовите, който си струва да се измери и оптимизира. Но разработчиците не влияят пряко върху този фактор. Това е показател на твърде високо ниво. Ако започнете да плащате на екипа си въз основа на тяхното време за цикъл, това означава, че вие ​​като мениджър не се опитвате да разрешите проблемите на екипа и да разберете процесите, а просто прехвърляте всичко върху екипа.

Опитът да се направи заплатата на разработчика зависима от метрика на високо ниво е доказателство за управленска импотентност

И така, възможно ли е да се измери ефективността на екипа? Да, възможно е, особено след като сме написали около дузина индикатори за това. И още около две дузини могат да се помислят в коментарите. Друг въпрос е дали си струва заплатата на разработчика да зависи от представянето? Но това вече е рисковано.

Започвам работа и си върша работата - добре е, защото съм професионалист и се интересувам от това. Но ако започнат да ме тормозят с глупави показатели, ще оптимизирам тези глупави показатели. Ще пиша 1000 реда или ще рисувам 10 скапани дизайна на ден. И интересът ми към работата ще пресъхне много, много бързо, глупаво ще искам пари. Това се нарича замяна на вътрешна мотивация с външна мотивация.

Историята на една лудост

Един ден „един мой добър приятел“, ръководител на студио, излезе с идеята да въведе много справедливи заплати, които да отчитат куп параметри. Естествено, към въпроса се подходи в голям мащаб. Написахме цял куп критерии, като:

— месечен план за отработените човекочасове и действително отработеното време;

— тримесечен план за продажби;

— брой на отделенията и техните заплати;

— количество положителна комуникация от клиенти (удовлетворение);

— броя на повторните клиентски заявки с нови проекти;

— награди на специализирани състезания;

— негативна комуникация с клиента;

— броя на грешките, открити от QA;

— нарастване на вземанията;

— броя на грешките, открити от клиента след стартирането на проекта;

- четене на книги, писане на статии.

И още около 20 (полезен списък, вземете го ;-)).

Всичко това беше събрано в една система. Естествено, системата трябваше да бъде балансирана. Затова през първите няколко месеца беше решено да се калибрира върху виртуални „опаковки за бонбони“. Изобретена е голяма дъска, на която е начертан списък на служителите. На дъската бяха окачени различни „опаковки от бонбони“ - веднага щом пристигне плащането, проектът приключи или се случи добро (или лошо) събитие, което щеше да повлияе на заплатата в бъдеще.

Буквално за 1 час лицата на служителите станаха много, много мрачни. Няколко дни по-късно започнаха въпросите: „защо имам нужда от по-малко опаковки от бонбони?“ или „защо не ми дадоха обвивка от бонбони - помогнах на Вася?“

Настроението стана тревожно. След седмица оценките на проекти започнаха да отнемат 4 пъти повече време от преди и всяка оценка се превърна в безкраен спор между разработчика и ръководителя на проекта. До края на месеца малко хора искаха да помогнат на своя другар - те обясниха, че „има достатъчно собствена работа“. Възникнаха безкрайно много ситуации, които беше невъзможно да се формализират. Много опаковки от бонбони бяха издадени въз основа на субективни чувства.

Малко хора искаха да работят без опаковки от бонбони и напрежението нарастваше. Производителността и мотивацията паднаха. Месец по-късно програмата беше отменена. След още няколко месеца безпокойството изчезна.

Като заключение:

Струва си да измерваме различни показатели и да мислим, мислим, мислим как да им повлияем. Но не прехвърляйте показатели от високо ниво директно на разработчици и дизайнери. И по-нататък.

„Програмистът се състои от четири компонента: тяло, сърце, ум и душа.

1. Тялото има нужда от пари и сигурност.
2. Сърце – любов и признание.
3. Към ума - развитие и самоусъвършенстване.
4. Себереализация за душата.”

С. Архипенков

Уважавайте другите хора и им дайте възможност да правят това, което им харесва)).

И последното нещо. Съществува подозрение, че всеки мениджър трябва сам да разбере дали неговата организация е готова за прехода към KPI. Надявам се, че тази малка селекция от статии, които успяхме да съберем, ще ви помогне да вземете правилното решение.

Ключови показатели за ефективност на KPI: какви са те, примери за такива системи, като един от инструментите за увеличаване на рентабилността на бизнеса, стават все по-популярни в информационната сфера, посветена на предприемачеството.

KPI решава проблема с прехвърлянето на оценката на представянето на компанията от сферата на субективните оценки в света на реалността и обективността, позволява ни да идентифицираме слабите и тесните места на бизнеса и да оптимизираме дейностите, насочени към получаване на възможно най-висока рентабилност.

KPI се използва като част от система за стратегически балансирани показатели, която изпълнява задачата за установяване на причинно-следствени връзки между показатели и цели, идентифицира фактори на взаимно влияние и бизнес модели чрез зависимостта на някои резултати от изпълнението от други (BSC система)

Какво означава KPI?

Това съкращение дойде на руски език от английски (Key Performance Indicators), най-често превеждано като „ключови показатели за ефективност“ в дефиницията малко не съответства на пълното значение на думата „Performance“ в английската наука за управление. откъде дойде тази концепция. Пълното значение е описано в стандарта ISO 9000:2008. Приема 2 стойности:

• ефективност, според стандарта това съответства на степента на постигане на планираните резултати;
• ефективност, тази концепция определя съотношението между изразходваните ресурси и резултатите, които са постигнати чрез тяхното използване.

По този начин терминът KPI е по-добре да се разбира по-широко - като „ключов (основен) показател за ефективност“.

Разбирането на термина KPI в тази интерпретация ясно показва, че той може да се използва за оценка на дейността на компанията само във връзка със съдържанието на целта, нейното съдържание. Следователно KPI е този, който формира основата на съвременната концепция за управление „Управление чрез цели“. А самият KPI се използва за наблюдение на бизнес активността на служителите, подразделенията на компанията и успеха на нейната дейност като цяло.

Предимства на системата KPI

Системата KPI претърпя много промени от времето на Питър Дракър и в стремежа си да отговори на постоянно променящите се реалности на света на бизнеса, включи много концепции за управление, които творчески развиват основната - „Управление чрез цели“.

Предимството на системата KPI в сравнение с други, насочени към решаване на същите проблеми е, на първо място, че KPI осигурява неразривна връзка между такива бизнес компоненти като план, изпълнение, резултати, мотивация. Днес KPI позволява, използвайки данните, които генерира, не само да се оцени ефективността на служителите, отделите и компанията като цяло, но и да се изгради перфектен мотивационен механизъм за стимулиране на служителите.

Не всеки индикатор може да се счита за ключов. Това включва само тези показатели, които са свързани с целта на бизнеса и за които са поставени цели и стандарти за служителите. Например, неграмотно е да се включват навреме представените счетоводни отчети като KPI показатели, тъй като това няма пряко отношение към спецификата на дейността на отдела.

Видове KPI

KPI се разделят на няколко вида:

• KPI резултат - какви резултати са постигнати и тяхното количествено изражение;
• Cost KPI - колко необходими ресурси са използвани;
• Функциониращ KPI - определя изпълнението на текущи бизнес процеси, оценява тяхното съответствие с необходимия алгоритъм за изпълнение;
• KPI на ефективността са производни показатели, които характеризират съотношението на времето, изразходвано за постигане на планирания резултат, към стойността на самия резултат;
• KPI за ефективност са производни показатели, които служат за оценка на съотношението на разходите за ресурси към резултатите, постигнати с тяхна помощ.

От своя страна KPI за ефективност се разделят на:

1. Изостават.е. тези, които ще отразяват резултатите от работата в течение на известно време;
2. Водещ(друго име е оперативно) - това са тези, които позволяват на ръководството да управлява работата през избрания отчетен период, определен за получаване на определени резултати след края му.

Изостава- Това са преди всичко финансови показатели. Те са насочени към демонстриране на връзката между желанието на ръководството и способността на фирмата да генерира парични потоци. Недостатъкът им е, че поради забавянето на проявата на ефективност не е възможно да се опише ефективността на компанията като цяло и нейните подразделения към настоящия момент.

Водещи индикаторисе използват, ако е необходимо, за анализ на работата на предприятието в момента, дават обективна оценка на качеството на текущите дейности, степента на задоволяване на нуждите на клиентите, доколко са доволни от сътрудничеството, идентифицират възможността за увеличаване парични потоци за бъдещето и оценка на качеството на продуктите.

Какво да следвате, когато разработвате KPI

При разработването на индикатори трябва да се спазват следните правила:

• стремят се да минимизират набора от показатели, които са необходими за управление на бизнес процеса;
• всеки индикатор трябва да бъде такъв, че да може да бъде изразен като измерим цифров индикатор;
• цената на средствата, които трябва да бъдат изразходвани за измерване на показателя, не трябва да надвишава паричната стойност на печалбата в резултат на неговото използване.

Алгоритъм за развитие на KPI

Тази работа се извършва на няколко етапа.

• Предпроектна работа. Този етап се състои от:

1. получаване на одобрение от висш мениджър и измисляне как да взаимодействате с него;
2. иницииране и планиране на проекти;
3. създаване на проектен екип;
4. работа по провеждане на предпроектни проучвания.

• Разработване на методологията на KPI. На този етап изпълнете:

1. оптимизиране на организационната структура;
2. разработване на методически модел;
3. разработете процес на управление на компанията, използвайки KPI;
4. разработване на правила (система от нормативни и методически документи).

• Етап на развитие на информационната система KPI. Включва:

1. разработване на технически спецификации за изграждане на информационната система и нейното конфигуриране;
2. обучение на потребители;
3. провеждане на пробна експлоатация.

При разработването на методология за KPI вниманието трябва да се съсредоточи върху:

1. разработване на KPI като холистична стратегия за развитие;
2. наличие на обяснение на ползите от KPI за персонала;
3. идентифициране и ясно записване на корпоративни ключови фактори за успех;
4. създаване на разбираема отчетност за всички нива;
5. начини за изясняване на KPI, за да се запази тяхната релевантност, когато съществуващите бизнес условия се променят;
6. развитие на координацията и прилагането на решаващи KPI.

• Етап на завършване на проекта. Въвеждане на методологията на системата KPI в практическа употреба.

Характеристики на ефективните KPI

Ключовите показатели за ефективност ще бъдат ефективни, ако отговарят на следните характеристики:

1. Адресна принадлежност.Това означава, че всеки KPI трябва да бъде свързан с пряк изпълнител (това може да бъде както отделен служител, така и структурно звено), който отговаря за резултатите от дейностите в своята зона на отговорност;
2. Правилна ориентация- KPI трябва да съответстват на ключови проекти за развитие, стратегически цели на компанията, ключови бизнес процеси;
3. Достижимост- прилагането на KPI трябва да поддържа баланс между необходимите усилия за постигането им и вероятността за тяхното изпълнение, тя трябва да бъде между 70% и 80%;
4. Отвореност към действие- KPI трябва да бъдат определени така, че да има възможност за намеса в процесите за тяхното подобряване;
5. Предоставяне на прогнози- трябва да е възможно да се оценят фактори, които пряко определят планираните резултати и имат пряко въздействие върху стойността на самия бизнес;
6. Ограничение- KPI трябва да бъдат ориентирани по такъв начин, че изпълнителите да се фокусират върху изпълнението на приоритетни задачи и да не губят усилията си за изпълнение на маловажни;
7. Лекота на възприемане- KPI трябва да са достъпни за тяхното разбиране от изпълнителите;
8. Баланс и взаимосвързаност- ключовите показатели за ефективност не трябва да са в зоната на взаимен конфликт, те трябва да се допълват взаимно;
9. Иницииране на промяна- измерванията на KPI трябва да предизвикат положителни промени в компанията като верижна реакция, тоест прилагането на едни предизвиква естествен процес на подобряване на други;
10. Лесен за измерване- KPI трябва да бъдат оставени по такъв начин, че потребителите да могат самостоятелно да определят количествено напредъка;
11. Укрепване- KPI трябва да мотивират служителите, тоест да бъдат подкрепени от индивидуални материални стимули;
12. Уместност- тъй като с течение на времето влиянието и ефективността дори на професионално създадените KPI могат значително да отслабнат, те трябва периодично да се актуализират;
13. Съпоставимост- KPI трябва да предоставят възможност за сравнение в такива ситуации, например би било неправилно да се използва съотношението на средните приходи на ден за търговски обекти с един формат, но имащи толкова различни локации като областен център и малък областен град;
14. Разумност- всеки индикатор трябва да осигурява възможност за извършване на анализ въз основа на него и да носи семантичен товар. Като отрицателен пример за липса на смисъл може да се посочи такъв ключов показател за ефективност, който се изчислява като всички разходи за поддържане на административния апарат до размера на печалбата (общо). Такъв индикатор ще отговаря на горните характеристики, но в действителност ще бъде безсмислен.

Общи принципи и правила за прилагане на KPI

За да изпълните успешно задачите, които системата е насочена към решаване, трябва да се придържате към определени правила.

1. Правило "10/80/10"това правило определя броя на ключовите индикатори в системата. Той гласи, че една компания трябва да има десет ключови показателя за ефективност, не повече от осемдесет ключови показателя за производство и десет ключови показателя за ефективност. Това съотношение избягва претоварването на мениджърите, както и значително намалява времето, което ръководството отделя за обсъждане на изпълнението на програмата.
2. Правилото за спазване на принципа на контролируемост и контролируемост.В него се посочва, че всеки отдел, който отговаря за определен показател, трябва да разполага с необходимите ресурси за изпълнение и управление, а резултатът да се следи.
3. Правило на партньорския принцип.При разработването и дори внедряването трябва да се вземе предвид наложителният аспект на установяването на ефективно партньорство между всички елементи на системата, служителите и ясното разбиране на необходимостта от промяна.
4. Принципът на фокусиране на усилията в основната посока.Този принцип установява необходимостта от анализиране на дейностите на служителите, за да се идентифицира възможността за разширяване на техните правомощия, идентифициране на тези, които се нуждаят от напреднало обучение, определяне от какво обучение се нуждаят служителите, възлагане на отговорността им за разработване на техните собствени KPI, установяване на ефективни комуникационни връзки (и двете вертикално и хоризонтално).
5. Принципи за интегриране на процеси за подобряване на ефективността, отчитане и измерване на ефективността.Важно е да се обмислят и прилагат системи за отчитане и оценка, които да са насочени към стимулиране на конкретни действия и разбиране на собствената отговорност. Трябва да се установи и строг график за отчетните срещи.
6. Принципът на съгласуваност между общата стратегия и производствените показатели.Този принцип изисква свързване на ключови показатели за ефективност с текущите критични фактори за успех и включване в цялостната балансирана карта с резултати и стратегия на компанията.

Променливост на опциите за избор на KPI

KPI- това са показатели, които формират посоката на действията на служителите и са основните показатели, въз основа на които може да се оцени ефективността на тяхната работа

Например искате мениджър продажби да донесе някаква печалба на компанията. Как може да направи това?

1. Сключете много голяма сделка с един много богат клиент. Но има малко такива клиенти и се води активна борба за тях.
2. Следователно той трябва да работи с голям набор от по-малки клиенти. За да получи този набор от потенциални клиенти, мениджърът ще трябва да проведе голям брой телефонни обаждания, да изпрати търговски предложения и да свърши много работа, за да създаде комуникационни връзки с потенциални клиенти.

За мениджъра, когато изгражда система от показатели, KPI е правилният избор на показатели, които най-ефективно ще повлияят на постигането на поставена цел, например печалбата на компанията.

Как се изгражда системата KPI

Записваме онези показатели, които според вас ще доведат до желаните резултати. Например:

• обем на продажбите;
• процент на обслужване на клиентската база;
• количество продадени стоки x и y;
• допълнително заплащане.

Грешки при създаване на KPI

Като пример можем да разгледаме създаването на KPI система за компания, която произвежда и продава свои собствени продукти.

Структурно такова дружество може да бъде представено като състоящо се от:

• отделът, който закупува необходимите материали;
• подразделение, занимаващо се с производство;
• отдел, осигуряващ продажби;
• финансово подразделение.

Отделът за покупки е фокусиран върху намаляване на разходите при закупуване на материали. Естествено, за да изпълните планирания KPI, трябва да създадете система за получаване на устойчиви отстъпки, бонуси и т.н.

За производствения отдел основният KPI е използването на оборудването (трябва да бъде над 80%). Например, ако произвеждате два вида продукти, трябва да имате ефективна схема за пренасочване на работата на оборудването, така че да не стои празно.

Сега нека да разгледаме грешките, които неизбежно ще възникнат, ако KPI се прилагат механично, без да се вземат предвид стратегическите дейности на компанията.

Изпълнението на целта за отдела за покупки под формата на намаляване на разходите за закупени материали включва възможности за намаляване на разходите им чрез:

• покупки в големи количества, а това, в случай на излишни материали за производствената единица, ще доведе до допълнителни разходи за съхранение и замразяване на пари в материални запаси;
• покупки на материали с по-ниско качество - това може да доведе до повреда на оборудването;
• покупки на предплащане - това води до замразяване на средства.

Втората грешка е въвеждането на KPI, без да се вземе предвид мотивацията на служителите. За ефективна работа е необходимо да се осигури връзка между KPI и системата от бонуси и глоби, тоест със системата за материална мотивация.

Третата грешка е замяната на индикаторите за KPI с показатели за резултатите, например приходи, печалба, пределна печалба. Индикаторите на KPI са свързани с дейностите на служителя, за да се постигне такъв резултат, който трябва да бъде конкретно изпълнен днес, утре, вдругиден, тоест водещите индикатори, описани по-горе. Ако вземем предвид мениджър продажби, това ще бъде:

• брой клиенти за среща;
• колко договора да се сключат;
• колко разговора да направите;
• колко потенциални клиенти да намерите.

Четвъртата грешка е липсата на система за планиране и отчитане на KPI. Тези показатели могат да бъдат взети от системата за оперативно счетоводство и системата за контрол на управленския персонал. Планирането означава задаване на целеви стойности за определен период.

Използването на системата KPI за мотивационни цели като индикатор, влияещ върху увеличаването на основното заплащане, трябва да се извършва много внимателно и законово компетентно. Ако тази променлива част е включена в трудовия договор, тогава съдът ще счита тези плащания, които са направени преди разглеждането на делото в съда, като заплати. В случай на трудов спор служител, дори и този, който е свършил работата си лошо, ще може да получи допълнителни пари от компанията. Ето защо е по-добре да се състави допълнителен договор за производство или договор за изпълнение към основния трудов договор. който показва променливата част от заплатите.

За да стане KPI не просто модерна иновация, своеобразен маркер за това, че управлението на компанията се опитва да бъде в крак с времето, а наистина ефективен инструмент за увеличаване на рентабилността на компанията, трябва да се спазват три точки:

• въвеждане на норма- това е KPI, който е постижим от служител по време на нормална работа; това не е динамично променящ се показател, а статичен, например, за да получава редовна заплата, мениджърът трябва да сключи минимум 10 и максимум петнадесет договора. Нормата изключва фактора случайност, както и фактора късмет;
• въвеждане на понятието цел- това са парите, които служителят може да получи, ако постигне изключителни резултати, например въз основа на описаното по-горе служителят ще сключи от 15 до двадесет договора;
• въвеждане на понятието „Предизвикателство“- това са парите, които могат да бъдат получени при постигане на резултати, които са значително по-високи от средните за компанията, например не тринадесет договора, сключени на месец, а четиридесет.

Как да оценим работата на служителя

Първият показател е резултатът, тоест нещо измеримо (квадратни метри положени плочки, брой сключени договори и т.н.).

Вторият фактор, чрез който е възможно да се оцени дейността на служителите, е факторът време, тоест колко бързо е завършен бизнес процесът. Например времето, необходимо на ИТ услугите да коригират грешка в кол център. Това време, независимо от вида на бизнеса, може да бъде нормализирано и въведено в KPI.

Третият фактор е факторът на качеството, тоест липсата на връщания, рекламации, рекламации и т.н. Също така, когато се въвежда такъв показател за ефективност, е необходимо да се вземе предвид, че ако служителят е постигнал задоволителен планиран резултат за период от планирано време, качеството може да се счита за задоволително.

Можете също така да измерите ефективността, като оцените количеството ресурси, които трябва да бъдат изразходвани за изпълнение на бизнес процес.

Как да разработим KPI за конкретен отдел, примери

Въпреки че компетентното разработване на коефициенти на ефективност е индивидуален процес, извършван, като се вземат предвид всички специфични характеристики на компанията или производството, все пак е възможно да се дадат примери за типични разработки. Това е особено приложимо за услуги със стандартна функционалност, например счетоводство. По-долу са някои примери. Трябва да се има предвид, че правилно създадените KPI системи отчитат и коефициента на натовареност, ако той е над 100% - служителят се награждава, а ако падне под 70% - мениджърът се глобява, защото не е успял да осигури служители с работа.

Можете да научите повече за KPI, неговото разработване, внедряване и използване, като гледате записа на уебинара.

Наскоро обхватът на приложение на процедурата за оценка на производителността на служителите беше разширен - тя започна да се използва не само за топ мениджъри. Оценяването на ключовите показатели за ефективност (KPI на служителите) вече не е отличителна черта на чуждестранните компании; практически примери могат да бъдат намерени в различни индустрии и за различни категории служители, от маркетолози и бизнес анализатори до финансисти и икономисти.

Оценяването на мениджърите въз основа на компетенциите се извършва от Алексей Широкопояс, Експерт в развитието и оценката на управленските компетенции. Разработчик на образователни и игрови програми. Основател на проекта. 8-926-210-84-19. [имейл защитен]

Обикновено системите за стимулиране, базирани на KPI, измерват ключови показатели за ефективност (KPI на служители), тъй като се основават на SMART критерии. Следователно такива системи за мотивация са удобни за прилагане към служители, наети в центрове за печалба, където има обективни и най-важното измерими критерии: обеми на продажбите, финансови ключови показатели за ефективност (KPI на служителите), срокове и т.н. - и работа, базирана на SMART - цели и задачи, има конкретен резултат. Въпреки това, не всички видове работа могат да имат такива цели и задачи. Например как да се оценяват процесни дейности (които не предполагат постигане на конкретен резултат), където няма SMART задачи и такива, които са „отдалечени“ от икономическите и оперативни процеси на компанията - „чиновници“: секретар, оператор в кол център, системен администратор за поддръжка, инспектор по човешки ресурси, счетоводител, служител по човешки ресурси и др.? Тези работници (бек офис) изпълняват рутинни функции и, за разлика от работата на мениджърите, работата на „чиновниците“ е трудна за оценка. Как да оценим качеството на работата на тази категория персонал?

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) - на какво трябва да обърнете внимание?

В този случай е необходимо да се оцени изпълнението на функциите. До голяма степен това е само качествена оценка, а както знаете, качествената оценка е експертна оценка. Методологията, предложена в статията, помага да се оцени работата от този аспект.

Всеки мениджър цени в своите служители способността да вършат работа бързо и ефективно. И той се натъжава, когато тези искания не се изпълняват. Често той трябва да търпи това и да се надява, че някой ден ще намери по-добър служител, но същото се случва и с нов служител. Защо се случва това? За да отговорим на този въпрос, нека се задълбочим в естеството на разглежданите параметри и тяхната връзка.

Какво е "скорост на работа"? От физиката знаем, че скоростта е съотношението на количеството работа към времето, необходимо за нейното изпълнение. Това означава, че мениджърът оценява своя служител по три параметъра: количеството работа, времето, необходимо за изпълнението й и качеството на работата.

По този начин всяка дейност може да бъде оценена чрез три ключови показателя за ефективност (KPI на служителите), нека ги наречем „триада на ефективността“ (вижте приложението):

1. Количество работа– норма на производство, дял на свръхпроизводството, допълнителни задания извън длъжностната характеристика и др.
2. Качество на работа– технологично съответствие, липса на грешки, липса на оплаквания от клиенти, дефекти и др.
3. Време за завършване на работата– спазване на срока, предсрочно изпълнение, превишаване на срокове и др.

Освен това всеки мениджър може сам да реши какъв вид работа оценява:

• броя на операциите по длъжностна функция (например функцията на адвокат е изготвянето на договори, а броят на договорите е броят на операциите в тази функция);
• обхватът на функциите надвишава стандарта, който се определя от длъжностната характеристика (например, според стандарта, един адвокат трябва да обработва най-малко 100 договора месечно);
• решаване на допълнителни задачи, инструкции от ръководителя извън работните функции (проекти, еднократни задачи и др.).

Въпреки това не е толкова лесно да се „съчетаят” скоростта и качеството. Наистина можете да видите, че е лесно да се приложат само всеки два параметъра от „триадата“ и е трудно да се гарантира, че всички задачи са изпълнени навреме, с високо качество и в необходимия обем. Трудно се балансира такава система – и това е отговорност на мениджъра.

Най-често работата е завършена ефективно и навреме, но може би това няма да е цялото количество работа. Често служителят успява да изпълни всички задачи, но или с намаляване на качеството на някои от тях, или с нарушаване на сроковете.

И ръководството може напълно да забрави за очакванията за ранно изпълнение на всички задачи, като същевременно поддържа отлично качество. Освен това мениджърите са свикнали да виждат способността на служителя да изпълнява увеличен обем задачи предсрочно и с отлично качество като признак на недостатъчна натовареност, а не на талант. Това ли определя съвременната кадрова тенденция за „търсене на таланти”? Мечтата на работодателите за така наречения талант е мечтата на служителите, които са в състояние постоянно да изпълняват тези три критерия напълно. Съгласете се, няма толкова много от тях.

Отчитането на задачите и функциите само по себе си е творчески въпрос. Те имат различно значение, което означава, че трябва да имат различни тегла. В допълнение, всички ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) могат да имат собствена тежест в системата (вижте таблица 1), която се определя от мениджъра въз основа на текущи задачи, характеристики на работата и т.н., като по този начин подчертава най-важното . Например сроковете са важни за отдела за подбор, а качеството е важно за счетоводството.

Крайната оценка се изчислява като среднопретеглена стойност на оценките. Това е сумата от продуктите на оценката за всеки от ключовите показатели за ефективност (KPI на служителите) и неговата тежест:

35% x 3 + 40% x 4 + 25% x 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (с максимум 4 точки)
или
35% x 75% + 40% x 100% + 25% x 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Вторият вариант за изчисляване на крайния резултат на тази техника е даден в Приложението.

Струва си да повторим: естествено подобни оценки са субективни. Ако количеството работа може да бъде определено и сроковете могат да бъдат измерени, тогава се оценява качеството (при липса на специализирани измервания, например броят на оплакванията на клиентите или резултатите от оценка, извършена с помощта на технологията за тайно пазаруване). субективно.

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) – какво повишава обективността на методологията?

първо,критериите за оценка са формулирани по специален начин. Това не е направено случайно: след месец мениджърът не винаги може да си спомни подробно кои срокове са нарушени и колко задачи служителят е изпълнил с необходимото качество. Въпреки това той развива обща, холистична картина на работата на своя подчинен, написана с „едри щрихи“. Със същите „големи щрихи“ той е помолен да нарисува „портрет на ефективността на служителя“.

второ, Обективността на техниката се повишава от практиката на нейното прилагане. Повече от десет години опит в използването на методологията показва, че ефективността е висока, когато се изпълнява както от ръководителя, така и от самия служител. След това те обсъждат своите открития и това има важно значение:

• служителят помни задачите си по-добре, но мениджърът може да забрави нещо или да обърка нещо, защото има няколко подчинени;
• мениджърът има собствено виждане по въпросите на качеството, докато служителят е склонен да си прощава дребни „грехове“;
• Мениджърът често може да гледа на липсващите крайни срокове като на работа с лошо качество, обърквайки двете, докато служителят може да се гордее, че върши качествена работа, като същевременно пренебрегва стойността на спазването на крайните срокове или обхвата.

Трето, Поради тези ефекти и двете страни се стремят да постигнат споразумение, което, както формулират сатириците, е „продукт на несъпротивата на страните“. Тъй като основното практическо приложение на този метод е възможността за регулиране на месечната или тримесечната премия (виж Таблица 2), именно това обстоятелство прави техниката ценна, т.к. съгласието води до справедливост, а това е по-важно от точността на измерванията и мотивира повече от математически точното и понякога безлично изчисляване на точките.

четвърто,Обективността на методологията се увеличава поради „икономията от мащаба“, ако се прилага във всички отдели на компанията. Този ефект дава възможност да се сравни резултатът с обективни данни и това е друг мощен критерий за проверка и източник на корекция на резултатите. По този начин висшият мениджър, след като получи пълна картина на оценките на компанията (набор от оценки на работата на мениджърите, наети в центровете за печалба, и оценки на ефективността на служителите на разходните центрове на компанията), може да я сравни с финансовите и други обективни ключови показатели за ефективност на служителя (KPI на служителите) на ефективността на организацията като цяло. Може да се окаже, че общата оценка на всички служители по метода „Триада на ефективността“ ще бъде надценена в сравнение с обективните ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) на организацията. Тогава работодателят има право по свое усмотрение да въведе корекция при изплащане на бонуси.

Таблица 2 показва, че служителят Данилин е имал ваканция през февруари и в съответствие с политиката на компанията през това време не е присъден бонус. Широкова има тенденция към повишаване на ефективността. Производителността на други работници е намаляла.

Моля, обърнете внимание: изпълнението дори на 50% от плана може да бъде възнаградено, особено след като едновременно три ключови показателя за ефективност (KPI на служители) от „триадата“ са трудни за постигане, а два от три могат да бъдат високи за сметка на ресурса на третия. В това отношение всяко число под 50% също е определено постижение.

Ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) – системно прилагане на метода

Методът може да се прилага каскадно (където служителите на по-високо ниво оценяват тези на по-ниско ниво), в цялата организация и независимо дали служителите имат „обективни ключови показатели за ефективност (KPI на служители)“ или не. Каскадното прилагане на метода придава систематичност на оценката и допълнителна обективност, особено когато става дума за бонусиране.

И ако освен това методът се използва дълго време, той придобива редица полезни свойства. Нека ги разгледаме.

1. Висшият мениджър, оценявайки подчинен, в същото време оценява дейността на своя отдел: в крайна сметка резултатите от работата на мениджъра се състоят както от неговите лични усилия, така и от усилията на неговите подчинени. Предимството на този метод е, че висшестоящият мениджър има възможност да сравни данни и да направи изводи за ефективността на мениджъра и неговите подчинени, отдела като цяло и дори стила на управление.

Така фигурата показва, че подчинените на ръководителя на отдел 1 имат различни умения (това ясно се вижда от „мини-диаграмите“): инженер работи бавно, но ефективно, специалист работи бързо, но не достатъчно ефективно. Старшият мениджър оценява работата на шефа и следователно на целия отдел 1, както следва: отделът решава голям обем проблеми със средно качество и с известно нарушение на сроковете. А общият анализ на работата на целия отдел показва, че ръководителят има допълнителен обем задачи - в допълнение към тези, които решават неговите подчинени, и това може да означава проблеми с делегирането. Освен това дейностите на шефа по някакъв начин „влошават“ качеството на работата на инженера и „забавят“ работата на специалиста. В резултат на това времето и качеството на работата на отдела не са над средното ниво. Мениджърът на ръководител на отдел 1 може би трябва да помисли за своята ефективност като мениджър.

Ръководителят на отдел 2 работи бързо, но произвежда по-малко дела от своя подчинен. Водещият специалист бавно завършва голям обем работа. Това означава, че този шеф поема онези задачи, които могат да бъдат решени бързо, а качеството на работата му не може да се нарече ниско. Очевидно тук всичко е наред с делегирането, качеството на работа и спазването на сроковете, а оттам и отговорността.

1. Анализ на динамиката на производителността във времето. Може да се види дали представянето на служителя се повишава по време на изпитателния срок или намалява през годините. Най-ясна картина се създава чрез сравняване на динамиката на оценките на изпълнението с други фактори. По този начин, в допълнение към сравнението на нивото на ефективност с периода на ваканция, показано в таблица 2, могат да се видят признаци на напредващо „прегаряне“, които са особено забележими на фона на постоянна мотивация, спад или повишаване на ефективността, свързано с промяна в управлението, влиянието на корпоративните новини върху производителността на служителите или отделите и др.
2. Анализ на стила на работа на отделен служител: сравнението на различни параметри на „триадата“ ще покаже области на неговата ефективност и неефективност. Например, единият винаги работи бързо, но недостатъчно ефективно, докато другият решава само част от проблемите бързо и ефективно. От това се раждат препоръки за използване на работници: първият трябва да бъде поставен в зона, където е необходима скорост, а във връзка с втория трябва да се разбере и неговата мотивация и интереси за решаване на конкретни проблеми.
3. Сравняването на оценките на служителите ни позволява да преценим тяхната полезност за организацията, а сравняването на оценките на ръководителите на отдели ни позволява да направим рейтинг на отделите и мениджърите. Така че, въз основа на резултатите от годината, можете да изчислите средни или общи годишни оценки и да определите кой е по-ефективен и кой по-малко и поради какви фактори: кой е „най-бързият“ работник, кой е най-задълбочен, който изпълнява и най-много задачи. В този случай съдържанието на работата и принадлежността на служителя към един или друг отдел не играят роля.

И така, въпреки очевидната субективност на метода „Триада на ефективността“, неговите полезни свойства са очевидни:

• методът е приложим за всички длъжности, независимо дали са ръководни или изпълнителски;
• оценките за представяне на служителите могат да се натрупват и сравняват;
• чрез натрупване на оценки можете да проследявате динамиката на работата на отделни служители и дори отдели, да наблюдавате появата на прегаряне и да правите изводи за техните силни и слаби страни;
• чрез сравняване на оценките на подчинените с оценките на ръководителя могат да се направят изводи за стила на управление и да се идентифицират области на неефективност в отделите;
• поради стандартния подход, методологията се внедрява лесно в системи за управление на документи (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (базирани на Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко използвани в корпоративния свят;
• методът може да се превърне в допълнение или общ формат за съществуващи системи за оценка на ефективността и ефикасността на MBO, ключови показатели за ефективност (KPI на служителите) и да доведе техните данни до единно представяне.

И най-важното, това не е просто поредният „прецизен инструмент“, а начин за посредничество в диалога между ръководител и подчинен по въпроса за възнаграждението. В крайна сметка нищо не намалява мотивацията на служителя повече от липсата на признание и разбиране на пътищата на развитие. В такъв диалог служителят може да разбере защо шефът му е недоволен и на какво обръща внимание. С други думи, методът дава на мотивацията много важен управленски ефект - обратна връзка с подчинения за неговата работа.

трябва да се изчисли за диагностициране на корпоративни проблеми. Ключовите показатели за ефективност на служител ви позволяват да предприемете навременни мерки за подобряване на ефективността на работата му.

Автор на публикацията

В тази статия ще ви кажем какво представляват ключовите индикатори за ефективност (KPI) и как се изчисляват KPI. Предоставяме подробен алгоритъм стъпка по стъпка за внедряване на KPI. Ще ви кажем как да използвате този индикатор, за да мотивирате персонала. Бонус - таблица с примерни KPI за служители по човешки ресурси.

От тази статия ще научите:

★ Мотивация на персонала

Какво е KPI

Декодирането на KPI означава в превод от английски (Key Performance Indicators) - „ключови показатели за ефективност“. KPI понякога се превеждат като „ключови показатели за ефективност“, но този вариант е по-рядко срещан. Системата KPI се използва от големи корпорации с развита мрежа от клонове и голям персонал.

KPI е важен и ефективен инструмент за HR мениджър, който ще ви позволи да:

1. Оценете работата на персонала.
2. Следете поддържането на ефективността по време на работния процес.
3. Управлявайте работния процес.
4. Поставете конкретни цели на персонала.

Обяснението на ръководството и служителите какво е KPI с прости думи ще ви помогне Алла Пискунова, HR директор на LGK-логистична компания:

Пример за ключови показатели за ефективност (kpi)

В голям магазин за домакински уреди работят 12 продавача. Мениджърът по човешки ресурси на магазина оценява представянето на продавачите въз основа на следните критерии:

Критерий №1- съотношението на броя на купувачите, с които продавачът е общувал, с броя на тези, които впоследствие са направили покупка (в проценти);

Критерий №2- средна клиентска сметка;

Критерий No3- процент на преизпълнение на плана.

Този минимален набор от критерии вече ви позволява да изчислите KPI (ключови показатели) на продавача и да оцените неговата ефективност. Мениджърът по човешки ресурси може да следи изпълнението на KPI показателите и поддържането на ефективност през целия ден или месец. Експертите от списанието HR Director ще ви кажат

По дефиниция KPI ви позволява да управлявате работния процес и да задавате конкретни задачи на персонала. Как става това на практика:

В нашия пример минималният набор от критерии за изчисляване на KPI. На практика средният брой критерии за KPI е 5-8.

Примери за KPI за специалист по управление на документи в човешки ресурси

Видове ключови показатели за ефективност

Основните показатели за ефективност са прости и производни.

Примери за прости KPI:

• Резултати от KPI (показатели за резултат, изразени количествено или качествено);
• Cost KPI (разходни количествени показатели).

Примери за извлечени KPI индикатори:

• Performance KPI - съотношението на резултатите и изразходваното време;
• KPI за ефективност - съотношението на резултата и изразходваните ресурси.

Експертите от списанието HR Director ще ви кажат

и разберете дали сте направили грешка, когато сте задали KPI за тях.

3 основни принципаРазвитие на KPI

Принцип №1.KPI показателитрябва да бъде проста и лесно измерима.

Това ще позволи сравнение и ще предотврати дезинформация.

Принцип №2. Цената на измерването трябва да е по-ниска от ползата отВнедряване на KPI.

Прекалено сложната и скъпа процедура за измерване на индикатори ще отмени всички предимства на преминаването към KPI.

Принцип No3. Резултатите от измерването трябва да се използват в работата.

Ако измервате показатели само за отчета и не предприемате никакви други стъпки, тогава измерванията са безсмислени.

Експертите от Sistema Personnel ще ви обучат компетентно

Плюсове и минуси на KPI

какизчисляване на KPI: алгоритъм и пример

АлгоритъмИзчисляване на KPI

Етап 1.Избираме от 3 до 5 показателя за ефективност.

Например индикатори за продавач в онлайн магазин:

1. Нови Клиенти.
2. Купувачи, които са направили повторна поръчка.
3. Положителни препоръки.

Стъпка 2.Определяме тежестта на всеки показател. Общата тежест на показателите е 1, като най-важният е с най-голяма тежест.

1. Нови клиенти - 0,5.
2. Купувачи направили повторна поръчка - 0.25.
3. Положителни препоръки - 0,25.

Стъпка 3.Събираме и анализираме данни по избрани показатели през целия месец.

Стъпка 4.Изчисляваме KPI по формулата:

KPI индекс = Тегло на индикатора*Факт/План

Факт - действителен резултат

План – планиран резултат.

Стъпка 5.Ние изчисляваме заплатите, като вземаме предвид индекса KPI.

Пример за изчисляване на KPI

Тази платежна система мотивира продавачите да привличат нови клиенти и да работят със стари.

Използвайте материалите от Системата за персонал:

KPI матрица на специалист по продажбите

KPI матрица на драйвера за доставка

Внедряване на KPI в компанията: 7 етапа

Етап 1.Нека разберем какви показатели влияят върху печалбата. Ние определяме кой в ​​компанията влияе върху тези показатели.

Етап 2.Избираме ключови показатели, т.е. показатели, които имат най-голямо влияние върху печалбата. Назначаваме отговорник за тях. За всеки отдел определяме 2-3 ясни KPI.

Етап 3.Обясняваме на служителите как постигането на ключови показатели се отразява на заплатите им (мотивираме ги финансово).

Етап 4.Следим дали служителят успява да постигне целевите показатели. Ако да, нека да преминем направо към Етап 6.Ако не - да Етап 5.

Етап 5.Нека разберем причината. Ако служителят не е виновен, променяме условията. Ако някой служител не може да се справи, го заместваме с друг.

Етап 6.Постоянно коригираме системата KPI - премахваме остарели показатели и добавяме нови.

Етап 7.Коригираме системата за мотивация: обясняваме какви параметри и как ще повлияят на заплатите.

KPI са ключови показатели за ефективността на служителите. Системата KPI се използва от големи корпорации с развита мрежа от клонове.

KPI е инструмент за HR мениджър, който ще ви позволи да оцените представянето на персонала, да управлявате работния процес и да поставите конкретни цели на персонала.