Услуги по управление на персонала. Основните функции, изпълнявани от службата за управление на персонала Ролята на службата за управление на персонала

Въведение

Уместността на избраната тема се крие във факта, че формирането на службата за управление на персонала е силно повлияно от стратегията на предприятието за даден период от неговата дейност.

Днес службата за управление на персонала е една от ключовите в организационната структура на предприятието, тясно свързана с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите по персонала и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движението на информационните потоци и управленските решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация.

Тази структура е като рамката на сградата на организационната система, изградена така, че да гарантира, че всички процеси, протичащи в нея, се извършват своевременно и висококачествено. Оттук и вниманието, което трябва да се насочи към разработването на решение за изграждане на служба за управление на персонала.

През последното десетилетие в много страни се наблюдава промяна в ролята на услугите за управление на човешките ресурси в организациите. В Русия тяхната роля и функции се променят във връзка с формирането на пазарна икономика и раждането на нови социално-икономически отношения.

В тази връзка интересът на руските мениджъри към подобряване на работата с персонала се увеличи значително през последните години. Досега обаче мисленето на много организационни лидери и дори ръководители на служби за управление на персонала е ограничено от стереотипи, които възпрепятстват един наистина иновативен подход за изграждане на качествено нова, силна и влиятелна служба за персонала.

Обект на работа– служба за управление на персонала.

Предмет на изследване– мястото и ролята на службата за управление на персонала в организацията.

Целта на тази работа– изследват мястото и ролята на службата за управление на персонала в организацията.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

1. задава общи въпроси относно организацията на службата за управление на персонала;

2. проучване на необходимостта и значението на услугите за управление на човешките ресурси;

3. определяне на ролята на службата по човешки ресурси на организацията

4. анализира ролята и мястото на службата за управление на персонала в Алко-С ООД.

Методи, използвани в тази работа, аналитични, сравнителни, структурни и функционални.

1. Концептуална основа за организиране на служба за управление на персонала

1.1. Общи въпроси относно организацията на службите за управление на персонала

Нека разгледаме редица въпроси, свързани с механизма за организиране на службата за управление на персонала в предприятието.

Проучваме проблем в организация, когато трябва да се появи специализирана структура, която да отговаря за работата с персонала. Факт е, че в първите етапи от развитието на компанията мениджърът може да поеме функцията за работа с персонала, като използва наличните средства (използвайки за помощ консултантски фирми, трудови борси, агенции за подбор на персонал и др.). Западната теория казва, че първият мениджър по човешки ресурси (PM - мениджър) трябва да се появи, когато размерът на организацията достигне 100 - 150 души, а специализирано звено - на ниво от 200 - 500 души, в зависимост от сферата на дейност на предприятието. . В същото време се препоръчва да има един ръководител на звено за средно 100–300 единици персонал.

Пример за това е проектът Москва-Макдоналдс: в началния етап работата с персонала там беше отговорност на бизнес мениджъра. С появата на няколко ресторанта се появи и дирекция Управление на персонала.

Специалистите от Руския център за персонал, който вече беше споменат, препоръчват да се намали нивото на персонала в момента на появата на услугата PM в сравнение със западните стандарти. Освен това според тях на един ръководител на УП трябва да се падат по-малко от 100 души. Тези препоръки се основават на особеностите на руската ситуация: неразвитостта на пазарния механизъм в сферата на труда, тежестта на социалните проблеми, които са много остри в нашата страна, липсата на корпоративни традиции - всичко това изисква повишено внимание към премиера процес в организацията.

Ако ръководството на компанията закъснее със създаването на специална служба за управление и продължи да действа самостоятелно, организацията заплашва да се „разпадне“, тъй като нейният състав става твърде разнообразен, за да формира някаква единна кадрова политика. Причината за това е, че у нас определящият фактор при наемане на работа са семейните или приятелските връзки с ръководството, така че в компанията идват различни хора със свои цели, претенции и амбиции. В такава ситуация екип от съмишленици се превръща в аморфна група, което не може да не повлияе на резултатите от дейността на компанията.

Въпреки факта, че самата концепция за „управление на персонала“ доскоро отсъстваше в практиката на руското управление, всяка организация имаше отдели по персонала (които сега се преименуват по западен начин в служби за управление на персонала), на които бяха поверени функциите за наемане и освобождаване на персонал, както и за организиране на обучение и повишаване на квалификацията на персонала. Въпреки това, и това е добре известно, ролята на отделите по персонала в управлението на компанията беше незначителна и по-голямата част от работата по управление на персонала се извършваше (и все още се извършва, както показват социологическите проучвания) директно от ръководителя на отдела . За да разберем защо системите за управление заемат такава позиция в една организация, нека разгледаме диаграма на текущата организационна структура на компанията.

Както може да се види от диаграмата, структурата на отделите по човешки ресурси (или HRMS) е отделена от отделите по здраве и безопасност при работа; отдели по организация на труда и заплати; правен отдел и други отдели, които изпълняват част от функциите по управление на човешките ресурси в организацията. Тези отдели по никакъв начин не са подчинени на ръководителя на службата за управление на персонала, поради което отделът по човешки ресурси не е нито методически, нито информационен, нито координационен център за кадровата политика в компанията.

Това води до най-важния проблем на руските системи за управление: имайки нисък организационен статус във вътрешнофирменото управление, те не участват в стратегическото планиране на компанията и вземането на други важни решения и по този начин отделите по човешки ресурси не изпълняват редица PM задачи.

Нека обясня тази ситуация с пример. Както неведнъж е споменавано, основната функция на отдел Човешки ресурси (HRD) е подборът на кандидати за позицията. Служителите по персонала трябва да могат да избират най-достойните; трябва да знаете как да го направите по-добре (процедури), как след това да ги насърчавате, обучавате, премествате. Но услугата PM не трябва да действа автономно; необходимо е всички тези процедури да съответстват на целите и задачите на предприятието. Докато PM услугата не се включи в развитието на организацията като цяло, тя ще трябва да играе ролята на агенция за подбор на персонал.

Ето защо, според IBS (една от първите руски компании, създали система за управление), въз основа на техния собствен опит, идеалният вариант е, когато системата за управление има значителен статус в йерархията на организацията, въпреки че няма право директно да извършва промени в други подразделения, има право на препоръка, когато става въпрос за посоката на такива промени. За укрепване на авторитета на управителния съвет е по-добре той да се ръководи от един от най-близките помощници на мениджъра, например вицепрезидентът: „от една страна, всички в организацията го познават и му вярват, включително мениджърът себе си, а от друга страна, той познава организацията отвътре."

Нека разгледаме проблема за отношенията между PM службата и линейните мениджъри (началници на отдели). И линейните мениджъри, и служителите по персонала са мениджъри на едно или друго ниво, упълномощени да представят работата на хората и да гарантират нейното изпълнение. Това е тяхната прилика. Разликата е, че на линейните мениджъри е поверено управлението на основните отдели (производствени, домакински и др.), а PM услугата е упълномощена да ги съветва и помага да постигнат тези цели.

Проблемът е, че повечето линейни мениджъри предпочитат самостоятелно да решават проблемите си с подчинения си персонал. Това създава сериозни затруднения, тъй като като професионалисти в тясна област и без специална подготовка в областта на човешките отношения, всеки от преките ръководители решава кадровите въпроси по най-приемливия начин в настоящата конкретна ситуация, което не благоприятства провеждане на единна кадрова политика на дружеството.

Задачата на ръководството на предприятието е да „осигури сътрудничеството на средните и по-ниските нива на мениджърите, разбирайки нарастващото значение на службата за персонал за съвместното решаване от тези отдели на проблемите с управлението на човешките ресурси“, - това беше заключението, направено от участници в кръгла маса, посветена на проблемите на PM, проведена от вестник „Бизнес експрес“. Изводът очевидно е правилен, но как да създадем механизъм за такава ефективна работа?

Един от вариантите за разделяне на отговорностите между системата за управление и линейните мениджъри беше предложен от Н. Маусов в статията „Управлението на персонала е ключова връзка във вътрешнофирменото управление“.

В областта на заетостта (където той включва набиране, подбор, наемане и т.н. на персонал) е отговорност на линейното ръководство да определи точно класификацията на служителя, необходима за изпълнение на конкретни задължения. Тогава на преден план излиза услугата UE, чиито служители издирват кандидати, провеждат скринингови интервюта с тях и провеждат тестове. Най-добрите кандидати се насочват към съответния пряк ръководител, който чрез процеса на подбор решава да наеме онези лица, които въз основа на техния потенциал и квалификация са подходящи за работа на конкретни длъжности.

В областта на обучението мениджърът на TMS отговаря за провеждането на изследвания за разработване на цялостни планове, области на обучение и нужди от обучение; установяване на външни контакти; събиране и анализ на подходяща информация. Неговите отговорности също така включват подпомагане на президента на фирмата да отговори на нарастващите нужди на компанията чрез разработване и координиране на програми за обучение; консултации за обучение на фирмени отдели, участващи в разработването на нови идеи и продукти; определяне на цели, изготвяне на планове за обучение, базирани на най-новите научни изследвания в областта на образованието. И като краен резултат предоставяне на ръководителите на окончателни материали за икономическата ефективност на системата за обучение.

Ако мениджърът на PM е зает с подобни проблеми на планирането, тогава прекият мениджър решава проблемите с обучението на неговото ниво. Отговорностите на прекия ръководител включват следните функции:

Идентифицира и улеснява изпълнението на нуждите от обучение на лицата, работещи в отдела; консултирайте се с PM мениджъра относно целево обучение;

Включване на специалисти по обучение на персонала в разработването на програми, предназначени за различни категории персонал;

Вземете решения за най-обещаващите области на обучение за отдела.

Типична схема за организиране на структурата на услугата PM включва:

1. Сектор за проучване на кадровите проблеми и планиране на развитието на персонала.

2. Бюро за оценка на персонала и работа с резерва.

3. Сектор за обучение и повишаване на квалификацията на специалисти и ръководители.

4.Сектор за професионален подбор и кариерно ориентиране.

5. Сектор за обучение на работна сила.

6. Сектор организация на труда, разработване на система за стимулиране на производителността и контрол на условията на труд.

7. Сектор социални програми и помощи.

8. Група за наблюдение на спазването на нормите на трудовото законодателство; взаимодействие с представители на служителите.

9. Централна картотека.

В зависимост от размера на организацията съставът на звената на службата за управление на персонала ще се промени: в малки организации едно звено може да изпълнява функциите на няколко сектора, а в големите организации функциите на всеки сектор обикновено се изпълняват от отделен отдел единица.

По този начин службата за управление на персонала е структурна единица на организацията, която има собствено съдържание, функции, структура и организационен статут.

1.2. Необходимостта и значението на HR услугата

Търсенето на оптимални възможности за ориентиране на персонала към интензивни трудови усилия поставя проблема с обръщането към чуждия опит.

Като се вземат предвид крайните показатели за ефективност на икономиките на САЩ и Япония, демонстрирани пред света, е правилно да се заключи, че този опит е изпълнен с много изкушения. Полезно е обаче всяко изместване в равнината на установените в тези страни системи за управление на служителите да се предхожда от цялостното им проучване и оценка.

Сега в нашата страна нарастващата роля на службите за персонал е продиктувана от следните обективни обстоятелства:

1. Днес условията, в които се развива службата за персонал, са се променили значително. Тези промени са свързани с прехода на постоянния недостиг на трудови ресурси към техния излишък. Основните резерви са най-доброто използване на персонала, оптималното му разпределение между работни места и увеличаване на натоварването на всеки член на екипа. Намаляването на числеността на персонала е най-важният лост за повишаване на ефективността на производството на първия етап от прехода към пазарна икономика.

2. Намаляването на броя на служителите трябва да се компенсира с по-голяма интензивност на труда, а следователно и с по-висока квалификация на служителя. В тази връзка се увеличава отговорността на кадровите служби при избора на области за повишаване на квалификацията на работниците, за повишаване на ефективността на формите на обучение и стимулиране на тяхната работа.

3. Провеждането на политиката за преструктуриране на персонала включва разширяване на функционалните отговорности на служителите на службата за персонал, повишаване на тяхната независимост при решаване на кадрови проблеми.

В днешно време службите за персонал вече не отговарят на новите изисквания на кадровата политика. Тяхната дейност се свежда основно до решаване на въпроси по наемане и освобождаване на работници и обработка на кадрова документация. В предприятията липсва и единна система за работа с персонала, преди всичко система за научнообосновано изследване на способностите и наклонностите, професионално и служебно издигане на служителите в съответствие с техните бизнес и лични качества. Структурата на службите за персонал, качественият състав и нивото на възнаграждение на служителите в тях не отговарят на целите за провеждане на активна кадрова политика. В страната практически няма подготовка на специалисти за работа в кадровите служби.

Проучване на качествения състав на персонала на служителите в предприятията и организациите на промишлеността и строителството показа, че 0,3% от общия брой на работниците са заети в промишлеността в тези сектори и 0,5% в строителството. В същото време броят на служителите в службите за персонал не винаги зависи от броя на служителите в предприятията и организациите. Като цяло най-малък е броят на заетите лица, ангажирани с подбора и разполагането на персонала на предприятие, в системата на обществените услуги и в агропромишления комплекс - по 1 човек.

Прегледът на образователното ниво на служителите в сферата на персонала показа, че в промишлеността и строителството едва 26% имат висше образование, а 28% нямат нито висше, нито средно специално образование. В същото време в предприятията от агропромишления комплекс, местната промишленост и потребителските услуги практиките представляват до 35%. По-голямата част от работниците са практици, които не учат нито във висши, нито в средни специализирани учебни заведения, сред ръководителите на службите за персонал и техните заместници тази цифра е 88%. Неблагоприятна ситуация се развива и във възрастовия състав на кадровите служби. Сега всеки пети HR работник в индустрията и четвърти в строителството ще навлязат или вече ще достигнат пенсионна възраст през следващите пет години. Тази ситуация показва бавно обновяване и недостатъчен приток на млади работници в тези звена.

Преструктурирането на дейностите на службите за персонал трябва да се извърши в следните направления:

Осигуряване на цялостно решение на проблемите на висококачественото формиране и ефективно използване на човешките ресурси въз основа на управлението на всички компоненти на човешкия фактор: от трудовото обучение и професионалното ориентиране на младежта до грижата за ветераните от труда;

Широко разпространено въвеждане на активни методи за търсене и целенасочено обучение на работници, необходими за предприятието и индустрията. Основната форма за привличане на необходимите специалисти и квалифицирани работници за предприятията трябва да бъдат договори с образователни институции. Актуално е повишаване на квалификацията на работници и специалисти за усвояване на нова техника и технологии в сектори на националната икономика, което изисква кадровите служби да подобрят планирането на обучението на персонала;

Системна работа с управленски персонал, с резерв за номиниране, който трябва да се основава на такива организационни форми като планиране на бизнес кариера, подготовка на кандидати за номиниране според индивидуални планове, ротационни движения на мениджъри и специалисти, обучение в специални курсове и стажове в съответните позиции;

Активиране на дейността на кадровите служби за стабилизиране на трудовите колективи, повишаване на трудовата и социалната активност на работниците въз основа на подобряване на социално-културните и морално-психологическите стимули;

Осигуряване на социални гаранции за работещите в областта на заетостта, което изисква служителите по човешки ресурси да спазват процедурата за наемане и преквалификация на освободените работници, като им предоставят установени обезщетения и компенсации;

Преходът от предимно административно-командни методи на управление на персонала към демократични форми на оценка, подбор и разположение, широка публичност в работата с персонала. Службите за човешки ресурси на предприятията в съвременните условия се превръщат в органи за организационна и методическа подкрепа на изборите и конкуренцията, периодично отчитане на длъжностните лица пред работните колективи, което ще изисква служителите по човешки ресурси да могат да използват методи за психологическо тестване, социологически методи за изучаване на общественото мнение, оценка кандидатът се проучва за номиниране от негови колеги, подчинени и др.;

Укрепване на службите за персонал с квалифицирани специалисти, повишаване на техния авторитет, във връзка с което става уместно създаването на система за обучение на специалисти за службите за персонал, тяхната преквалификация и повишаване на квалификацията;

Актуализиране на научно-методическата подкрепа за работата на персонала, както и неговата материално-техническа и информационна база. В тази връзка е препоръчително да се идентифицират в индустриите и регионите онези научни организации и консултантски фирми, които ще разработват проблемите с персонала и ще предоставят практическа помощ на службите за персонал.

В условията на възникване на пазарна икономика се открива принципно нов етап в развитието на кадровите услуги с качествено различни функции и задачи.

Нарастващата роля на службите за персонал и радикалното преструктуриране на тяхната дейност са причинени от фундаментални промени в икономическите и социални условия, в които сега работят предприятията, преминаващи към пазарни отношения.

Необходимостта от подобно преструктуриране на работата на службите по персонала се дължи и на факта, че съставът на персонала, както и статутът и нивото на възнаграждението на служителите по персонала не отговарят на задачите за провеждане на активна кадрова политика, т.к. доказано от горните данни.

Укрепването на материалната, техническата, научната и методическата подкрепа за работата на персонала е спешна задача за повечето предприятия.

Така че, обобщавайки казаното, остава да добавим колко важна е ролята на службата за управление на персонала особено за руските предприятия.

2. Място и роля на службата за управление на персонала в организацията

2.1. Ролята на HR службата на организацията

Ролята на службата за управление на персонала се проявява във функциите, които изпълнява. Нека дадем класификация на функциите на службата за управление на персонала в една организация:

1) Подсистема на условията на труд:

Съответствие с психофизиологичните изисквания

Съответствие с техническите естетически изисквания

Здраве и безопасност при работа

Организация на производствените процеси, анализ на разходите и резултатите от труда, установяване на оптимално съотношение между броя на оборудването и числеността на персонала.

2) Подсистема на трудовите отношения:

Анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения

Анализ и регулиране на управленските отношения

Управление на производствени конфликти и стрес

Социално-психологическа диагностика

Спазване на етичните стандарти на взаимоотношенията

Управление на взаимодействието със синдикатите.

3) Подсистема за регистрация и отчитане на персонала:

Регистрация и отчитане на приемане, освобождаване, движение

Информационна поддръжка на системата за управление на персонала

Кариерно ориентиране

Осигуряване на заетост

4) Подсистема за планиране, прогнозиране и маркетинг на персонала:

Разработване на стратегия за управление на персонала

Анализ на човешките ресурси

Анализ на пазара на труда, планиране и прогнозиране на потребностите от персонал, организиране на реклама

Планиране на персонала

Връзка с външни източници, осигуряващи персонал на организацията

Оценка на кандидати за свободна длъжност

Текуща периодична оценка на персонала.

5) Подсистема за развитие на персонала

Технико-икономическо обучение

Преквалификация и повишаване на квалификацията

Работа с кадрови резерв

Професионална и социално-психологическа адаптация на нови служители

6) Подсистема за анализ и разработване на средства за стимулиране на труда:

Нормиране и тарифиране на трудовия процес

Разработване на системи за възнаграждения

Използване на морални стимули

Развитие на формите на участие в печалбата и капитала

Управление на трудовата мотивация

7) Подсистема за правни услуги

Решаване на трудовите въпроси от гледна точка на правните норми

Съгласуване на административни документи за управление на персонала

Решаване на правни въпроси на стопанската дейност.

8) Подсистема за развитие на социалната инфраструктура:

Организация на кетъринга

Управление на жилищни услуги

Развитие на културата и физическото възпитание

Осигуряване на здравеопазване и отдих

Управление на социални конфликти и стрес

9) Подсистема за развитие на организационната структура на управление

Анализ на съществуващата организационна структура на управление

Проектиране на управленска организационна структура

Разработване на щатно разписание

Изграждане на нова организационна структура на управление

Тази класификация предоставя изчерпателен списък от функции, възложени на службата за управление на персонала от гледна точка на нов подход към управлението на PM. Въпреки това наборът от определени функции на службата за управление на персонала в различните компании е различен, тъй като обикновено всеки мениджър избира тези елементи, които според него не са по-подходящи за конкретна ситуация (размер на компанията, специфика на нейната дейности и др.) и му се струват полезни за успешното функциониране на организацията. Но въпреки всички различия между организациите, съществува стандартен набор от функции на службата за управление на персонала, които заедно представляват политиката за персонала на компанията. Нека разгледаме по-отблизо тези функции.

1) Планиране на човешките ресурси, което включва:

Оценка на наличните ресурси (т.е. анализ на съдържанието на работата и наличния персонал)

Оценка на бъдещите нужди (прогноза за вътрешното и външното предлагане и търсене на работна сила)

Разработване на програма за задоволяване на бъдещи нужди от човешки ресурси, базирана на връзката между вътрешното и външното предлагане на работна ръка с търсенето и стратегията за развитие на компанията. За правилното прогнозиране е необходимо да се вземе предвид средното текучество на персонала, естественото изтичане (смърт, пенсиониране и др.) и други фактори.

2) Набирането е създаване на резерв от потенциални кандидати за всички позиции

3) Подбор на персонал - оценка на кандидатите за работното място и избор на най-добрите от резервите, създадени при набирането.

4) Определяне на заплатите и придобивките – разработване на структура на заплатите и доходите за привличане и задържане на служители.

5) Адаптиране - въвеждането на наети работници в организацията и всички нейни подразделения, за да се разбере какво очаква организацията от тях и каква работа в нея получава заслужена оценка.

6) Обучение - разработване на програми за обучение на трудови умения за ефективно извършване на работа.

7) Оценка на трудовата дейност - разработване на методи за оценка на трудовата дейност и довеждането й до служителите. Оценката на труда дава възможност да се оцени количеството, качеството и интензивността на труда.

8) Повишаване, понижаване, прехвърляне, освобождаване на персонал - за да изпълняват тази функция, службите за управление на персонала трябва:

Разработете методология за преместване на служител от позиция с по-голяма или по-малка отговорност

Развийте професионалния опит на служителя, като се преместите на други позиции или области на работа (с други думи, службите за човешки ресурси участват в планирането на кариерата на служителите).

Така че днес няма единен строго определен поглед върху функциите на службата за управление на персонала в една организация. Както вече споменахме, бизнес мениджърите рядко използват теорията в нейната чиста форма, но като правило я адаптират към условията на работа на конкретна организация. Резултатите от проучването обаче показаха, че въпреки всички вътрешнофирмени и междудържавни различия в областта на управлението на персонала (в две компании от една и съща индустрия в една и съща държава няма да намерите два документа, регулиращи дейността на министър-председателя). служба, сходна по форма и съдържание), всички те изповядват обща идеология и методологическа основа на кадровата работа.

По този начин ролята на службата за управление на персонала е да създаде условия за мениджърите на всички нива, когато управлението на персонала стане наистина възможно най-ефективно.

2.2. Структурата на службата за управление на персонала в организацията и нейното взаимодействие със структурните подразделения в ALKO-S LLC

ALKO-S LLC, наричано по-долу „компанията“, е юридическо лице и работи въз основа на устава и законодателството на Руската федерация.

ALKO-S LLC е търговска организация, специализирана в продажбата на алкохолни продукти.

Юридически адрес на компанията: Република Коми, Сиктивкар, ул. Лесопарковая, 32.

Основната дейност на АЛКО-С ЕООД е търговия. Фирмата предлага алкохол само от известни марки със стабилна репутация и привлича клиенти с високото качество на продукта.

Пазарът непрекъснато се развива и изисква решително преструктуриране на формите и методите на търговия. Самото време изправи ALKO-S LLC пред необходимостта от създаване на модерна и принципно нова структура.

Принципът на работа на търговските дружества се основава на предоставянето на клиентите на възможност за бързо и изгодно закупуване на широка гама от хранителни продукти. Това спестява на купувача да търси продукт от няколко компании и да губи време.

ALKO-S LLC извършва своята дейност в съответствие с действащото законодателство в Руската федерация.

Управлението на персонала на ALKO-S LLC се извършва от службата за човешки ресурси (един специалист по човешки ресурси). Стратегически и оперативни функции за управление на персонала и управление на персонала като цяло са възложени на директора на АЛКО-С ООД.

HR службата е структурно подчинена на ръководителя на ALKO-S LLC.

Нека изброим основните функции на службата за персонал на ALKO-S LLC:

Определяне на нуждите от персонал, както настоящи, така и бъдещи;

Разработване на раздели от бизнес плана „Персонал” и „Управление”, балансирането им с други раздели и осигуряване на изпълнението;

Разработване на цялостни целеви програми за развитие на персонала, обвързването им по срокове, ресурси и изпълнители и осигуряване на изпълнение;

Организиране и извършване на анализ на съдържанието на труда, сертифициране на работните места и разработване на професионални и психограми, които определят изискванията на работното място към служителя;

Разработване на системи за проверка на професионалните и личностни качества на кандидатите за свободни работни места;

Анализ на разделението, организацията и регулирането на труда, разработване на предположения за тяхното подобряване;

Разработване на документи, определящи трудовите отношения в предприятието: колективни договори, правилник за персонала, правилник за труда, правилник за отдели, длъжностни характеристики, бележки и инструкции, отразяващи културата на предприятието, трудови договори (договори), осигуряващи тяхното координиране и одобрение;

Организиране на подбор на персонал въз основа на професионални и психограми, длъжностни характеристики, правилници за отдели, разработени системи за професионални и личностни тестове и тестове;

Планиране на кариерата на служителите, осигуряване на преместване, организиране на система за кадрови резерв и работа за подобряване на адекватността на качествата на кандидатите към изискванията на работното място;

Организация и осигуряване на работа по развитие на персонала, повишаване на квалификацията и преквалификация на работници, използвайки както потенциала на предприятието, така и образователни институции на трети страни; разработване на учебни програми;

Провеждане на изследвания за идентифициране на мотивацията на служителите за работа и разработване на мерки за повишаване на удовлетвореността от работата;

Разработване на системи за групово и индивидуално материално и морално стимулиране на работниците с отчитане на мотивацията, проучване и внедряване на съвременни системи за възнаграждение;

Провеждане на изследвания за социално-психологическия климат в екипите, качеството на трудовия живот, лидерския стил и отношението на служителите към ръководителите;

Провеждане на дейности за повишаване на творческото ниво на служителите и развитие на иновативно поведение;

Извършване на работа за подобряване на нивото на защита и безопасност на труда;

Разработване на система от показатели от край до край и оценка на резултатите от труда на отдели, ръководители и специалисти, организиране на сертифициране;

Провеждане на проучвания за създаване на ефективни работни екипи;

Организиране на съвместно вземане на решения, провеждане на важни бизнес срещи и преговори, включително осигуряване на социална защита на работещите;

Анализ на причините и разрешаване на трудови конфликти;

Организиране на досиета на персонала и предоставяне на необходимата отчетност, провеждане на аналитична работа въз основа на резултатите от управлението на персонала.

Тъй като в момента броят на ръководните служители достига 30% от организацията, един от най-важните проблеми, решавани от услугите за управление на персонала на ALKO-S LLC, е формиране на оптимален апарат за управление,определяне на бъдещите и настоящи потребности от мениджъри.

Друга важна функция е контролиранеперсонал. Неговите цели са: да проучи влиянието, което съществуващото разпределение на служителите между работните места оказва върху резултатите от работата на организацията; анализ на социалната и икономическата ефективност от използването на определени методи на управление; координиране на планирането на персонала с планирането на други области на дейността на организацията, особено във връзка с фундаментални промени в нея; създаване на информационна база за персонала.

Друга модерна функция на службата за персонал на АЛКО-С ООД е изпълнението маркетинг на персонала,чиято основна задача е да осигури на организацията висококвалифицирани служители. Представлява набор от дейности за: изследване на вътрешния и външния пазар на труда и неговото сегментиране (идентифициране на различни категории персонал и прилагане на специални кадрови подходи по отношение на тях); анализ на очакванията на служителите в областта на служебните трансфери; разпространение в рамките на организацията на информация за необходимостта от персонал, възможностите за повишаване или промяна на квалификацията му; търсене и набиране на необходимите хора.

Обслужването на персонала на АЛКО-С ООД извършва наблюдение- постоянен специален мониторинг на състоянието на персонала, тяхната динамика, включително текучество; баланс на трудовите ресурси; стимулиране; удовлетворение от работата; процеси на наемане, обучение, повишаване на квалификацията, повишение; състоянието на трудовата дисциплина; наранявания и др.

Наскоро службата за персонал на ALKO-S LLC прилага програмата „Speak Up“, която предвижда, че всеки служител има право да напише анонимно изявление и да го изпрати чрез съответния координатор на мениджъра, който участва в решаването на съответния проблем и в рамките на 10 дни ще получите отговор. Като част от „политиката на отворени врати“, служителите на ALKO-S LLC могат лично да се свързват с мениджърите, докато не получат задоволителен отговор на техните заявки. „Интервю през главата на мениджъра“ предоставя възможност за провеждане на разговор веднъж годишно с мениджъра на мениджъра по негова инициатива.

Добре координираният професионален екип е ключът към просперитета на АЛКО-С ООД. ALKO-S LLC се интересува от печалба и за това персоналът трябва да работи ефективно. И не просто ефективно, но непрекъснато повишавайте своята професионална квалификация и производителност на труда. Всичко това пряко зависи от висококвалифицираната работа на службата за управление на персонала на ALKO-S LLC.

Заключение

В края на тази работа ще направим редица изводи. Службата за управление на човешките ресурси е структурна единица на организация, която изпълнява функции по управление на персонала. Статусът на службата за управление на персонала в системата за управление на организацията се определя от мястото и ролята на всяко специализирано звено за управление на персонала и организационния статус на неговия непосредствен ръководител. Ролята и организационният статус на службата за управление на персонала до голяма степен се определят от нивото на организационно и финансово състояние, потенциалните възможности за развитие на организацията, както и позицията на нейното ръководство по отношение на службата за персонал.

Днес в Русия, когато е избран курсът за световно използване на човешкия фактор за осигуряване не само на изолирани, изолирани, макар и понякога сензационни икономически постижения, но и на постоянно висока ефективност във всички сфери на общественото производство, радикална реконструкция на механизма мотивацията на труда трябва да стане една от основните задачи на икономическата стратегия.

Тази задача е изключително трудна и, най-важното, изисква принципно нов, нестандартен, интегриран подход, който би позволил да се постигне промяна в материята за истинско, тоест не от случай на случай, а на постоянна основа мобилизирането на моралния потенциал на всеки отделен работник и на колектива като цяло.

Ролята на службата за управление на персонала се проявява във функциите, които изпълнява. Разгледаната класификация предоставя изчерпателен списък от функции, възложени на службата за управление на персонала от гледна точка на нов подход към управлението на PM. Въпреки това наборът от определени функции на службата за управление на персонала в различните компании е различен, тъй като обикновено всеки мениджър избира тези елементи, които според него не са по-подходящи за конкретна ситуация (размер на компанията, специфика на нейната дейности и др.) и му се струват полезни за успешното функциониране на организацията. Но въпреки всички различия между организациите, съществува стандартен набор от функции на службата за управление на персонала, които заедно представляват политиката за персонала на компанията.

Управлението на персонала на ALKO-S LLC се извършва от службата за персонал (един специалист по персонала). Стратегически и оперативни функции за управление на персонала и управление на персонала като цяло са възложени на директора на АЛКО-С ООД. HR службата е структурно подчинена на ръководителя на ALKO-S LLC.

Нека поговорим за основните задачи на HR службата в една организация. Ще обясним как HR службата може да помогне на компанията да постигне стратегическите си цели.

От статията ще научите:

Свързани материали:

Функции на службата за управление на персонала и основни задачи

Службата за управление на персонала, службата за персонал, изпълнява ясно определени задачи, които се основават на целите на организацията. които включват осигуряване на компанията със служители.

Три основни задачи на кадровата служба

Службата за управление на човешките ресурси организира процедурата за оценка на работата на служителите в съответствие със стандартите и категорията на персонала. Освен това мениджърите участват активно в развитието и подобряването на съществуващата система за възнаграждения, допълнителни стимули за персонала на организацията. HR извършва процедури за идентифициране на състоянието на удовлетвореността на служителите: разработва въпросници, избира формуляри за анкети, обработва информация и също така наблюдава динамиката. Мениджърът трябва да участва в решаването на проблеми, които намаляват несъответствията между реалността и очакванията на специалистите, тъй като служителите не винаги получават това, за което мечтаят, а това води до силно намаляване на мотивацията и лоялността.

Как да съпоставим очакванията на служителите с реалността на компанията: пример

Допълнителните HR функции включват:

мониторинг, осигуряване на социален баланс във всички отдели на компанията, разработване и прилагане на мерки за създаване на здравословен психологически климат, предотвратяване на случаи на мобинг и шефуване, осигуряване на пълно спазване на нормите на Кодекса на труда при работа;
изпълнение на социални функции при работа с персонала: участие в организацията на храненето в предприятието, работата на пункта за първа помощ, библиотеката, отделите за спорт и отдих;
организиране на защитата на живота и здравето на служителите, както и участие в мониторинга на условията на труд, организиране на навременни медицински прегледи и медицински прегледи, разработване на мерки за идентифициране и лечение на алкохолна или наркотична зависимост;
наблюдение на пазарите на труда и професионалното образование, системните партньори и основните конкуренти на организацията;
повишаване на ефективността на персонала, управление на дисциплината.

Службата за управление на човешките ресурси непрекъснато усъвършенства формите и методите за управление на персонала на базата на нови технологии, унифициране на документацията, ефективност в профилната информираност на служителите и потенциалните кандидати за свободни позиции. Освен това се изпълняват представителни функции във всички външни организации, връзки с обществеността и медиите по съответните въпроси.

Работен план на службата по човешки ресурси в съответствие с основните цели на компанията

Структура на HR службата

Структурата на HR службата е различна в различните видове организации. Ако няма ясна структура, е трудно да се систематизира работата на мениджърите. Когато модернизирате службата по човешки ресурси, трябва да обърнете внимание на броя на служителите в компанията, тъй като броят на специалистите в отдела по човешки ресурси зависи от това. Според статистиката за фирми с до 100 служители оптималният брой служители по човешки ресурси е от 1 до 4 души. При персонал от 100 до 500 служители отделът трябва да има около 5-8 служители.

Приблизителни стандарти за броя на отделите по човешки ресурси

След идентифициране на необходимостта от мениджъри, разработва се структурата на службата за управление на персонала. Могат да бъдат разграничени четири вида обща структура. Някои компании използват смесени версии на отдела по човешки ресурси.

Тип структура	Особености
Линейна организационна структура	Наличие на ръководител за всеки производствен отдел. Подчинението е вертикално на всички нива. Може да се подчертае основното предимство - бързо и ефективно управление чрез вертикални връзки.
Функционална организационна структура	Обединяване на специалисти с еднакви функции в отдели. В този случай се осъществява двойно подчинение: на линейния и на функционалния ръководител. Предимство е облекчаването на линейното управление. Недостатъци на структурата - непоследователност на поръчките.
Линейно-функционална (щабна) организационна структура	Формиране на щаб и подчинение на прекия ръководител. Структурата на персонала на службата за управление на персонала спомага за повишаване на компетентността на линейните ръководители, но увеличава натоварването. Недостатъкът е сложността на координацията и липсата на връзки между службите.
Матрична организационна структура	Задачите са разделени на подсистеми: целеви и функционални. Функционалните подсистеми винаги са представени от основните системи за управление на научните и техническите дейности, както и производството. Целевите подсистеми на службата за управление на персонала включват изпълнение на производствения план, доставка на продукти, непрекъснат контрол на качеството, развитие на производството и управлението, опазване на околната среда. Отделно можем да разграничим подсистемите за поддръжка: правна, техническа, икономическа, деловодна и регулаторна.

Структурата на HR функцията не трябва да е сложна. В малките организации са достатъчни няколко души, за да изпълняват всички функции. В противен случай ще има непоследователност в действията и увеличаване на материалните разходи, които не са оправдани по никакъв начин. В големите компании е обичайно да се обръщат към специалисти на трети страни, които са експерти в определена област, за да изпълняват определени задачи. Това е много по-изгодно от наемането на допълнителни мениджъри.

Как HR може да помогне на една компания да постигне бизнес целите си

Етап 1.Определете кои бизнес процеси трябва да бъдат включени, за да постигнете целта. Трябва да разберете как вашата компания ще постигне поставената от ръководството цел, с какви средства и чрез какви бизнес процеси. Задайте си въпроса: „Какви бизнес процеси в нашата компания трябва да бъдат активирани, за да постигнем желаните резултати?“ Анализирайте това и подчертайте тези, с които можете да повлияете на изпълнението на стратегическата цел.

Пример

Бордът на директорите определи три цели за следващата година и ги съобщи на топ мениджърите. Една от целите е увеличаване на пазарния дял с 2%. Като начало директорът по човешки ресурси реши да разбере какво означава увеличаване на дела на продуктовото присъствие на пазара с 2%. За целта говорих с търговския директор. Оказа се, че сега делът на продуктите на компанията на пазара в нейния сегмент е 36%. Компанията произвежда 345 хиляди тона продукти. За да увеличи пазарния си дял, компанията трябва да произведе 364 166 тона продукция. Но основното не е само да се увеличи производството. Директорът по човешки ресурси разбра кои бизнес процеси могат да помогнат за постигането на тази цел. Първо, необходимо е да се увеличат обемите на производство, второ, да се засили маркетингът, за да се популяризират по-активно продуктите, и трето, да се активизира работата на отделите по продажбите. След като определи това за себе си, директорът по човешки ресурси осъзна, че може да премине към следващия етап - да реши какво и как може да направи службата по човешки ресурси, за да помогне за постигането на целта.

Етап 2.Решете как HR може да поддържа бизнес процесите, необходими за постигане на целта. Моделирайте бизнес процесите върху това, което прави HR службата. Вижте какви области на работа има отделът и как всяка област може да повлияе на бизнес процесите. С други думи, какво трябва да направят мениджърите по човешки ресурси, за да постигнат целите си? Да речем, набиране на нови хора за компанията, ако производството се разшири. Направете оценка на служителите, идентифицирайте най-малко ефективните, с които след това ще се разделите. Всичко, което очертаете ще бъдат задачи на HR службата.

План за работа в направление „Корпоративна култура”

Етап 3.Конкретизирайте задачите и изяснете крайните срокове с помощта на SWOT анализ. Погледнете какви са силните страни на вашия отдел и как по-конкретно ще помогне за решаването на проблеми. Също така идентифицирайте възможностите, които съществуват, дори ако никога не са били използвани. Много е важно да се идентифицират слабостите и заплахите в работата на HR службата, за да се оценят рисковете, възможните проблеми и да се мисли предварително как да бъдат намалени и избегнати. Това означава, че чрез поставяне на срокове за изпълнение на задачите ще отделите определено време за отстраняване или преодоляване на евентуални трудности. Следователно вашите срокове ще бъдат реалистични.

Примерен SWOT анализ на отдел Човешки ресурси на фирма

Изтеглете мостра

Етап 5.Съберете заедно всички HR задачи, които сте идентифицирали. Това трябва да се направи, за да се елиминира възможно дублиране или противоречия. Например, може да се окаже, че когато са формулирали задачи въз основа на един бизнес процес, а след това от втори, не са забелязали, че има повторения в списъка. Когато съберете всички задачи заедно, ще забележите такова дублиране и ще го премахнете.

5 знака, че HR службата не е за персонал

Знак 1. HR услугата не е насочена към подпомагане на служителите. Мениджърите по човешки ресурси често ли са склонни да изслушват служителите и да помагат със съвет? Хората от HR често виждат служителя не като човек, а като член на персонала. И директорите по човешки ресурси понякога вярват, че основното за тях е да се разбират с висшите служители на компанията, със служителите - не е необходимо. Всичко това създава стабилна антипатия сред служителите към HR.

Как да промените ситуацията:започнете с малко! От време на време провеждайте задушевни разговори с персонала. Поздравете индивидуално вашия служител за рождения му ден. Достатъчно е да изпратите имейл писмо, написано на неофициален език.

Знак 2.Хората без емоционална интелигентност се издигат нагоре по кариерната стълбица. Типична картина: колеги поздравяват служител за рождения му ден. Шефът излиза от кабинета си, взема тортата и се връща обратно. И колегите продължават да ме поздравяват. Те се отнасят към шефа като към особен тип и се опитват да контактуват по-малко с него. Това се случва, ако тези, чието безразличие и неспособност да разберат другите се тълкуват като целеустременост, се издигат нагоре по кариерната стълбица.

Как да промените ситуацията:осъзнават, че лидер не е само този, който поставя задачи и контролира. Той също така вдъхновява своите подчинени и им дава обратна връзка. Всичко това е невъзможно без комуникация между ръководителя и подчинените. Освен това общуването е разнообразно и емоционално. Обяснете на шефа си, че мениджърите на компанията трябва да са развили емпатия.

Какви качества трябва да притежават служителите, за да се изкачват по кариерната стълбица?

Знак 3.Корпоративните правила не са за всеки - има няколко избрани, които може да не ги спазват. Да предположим, че правилата за поведение в офиса гласят: „Забранено е да се държите грубо с колеги и мениджъри или да позволявате унизителни коментари за други служители.“ Но някои звездни мениджъри нарушават правилата: позволяват остри забележки за колеги. И всички мълчат, включително и HR. Други служители разбират, че правилата са измислица, и също ги нарушават.

Как да промените ситуацията:внимателно обсъдете такива случаи с генералния директор, покажете, че подобно поведение на недосегаеми вреди на ефективността на бизнеса и служи като лош пример за служителите. За разлика от грубостта и грубостта, насърчавайте откритост, сътрудничество и етично поведение.

Знак 4.Отговорностите на HR службата са само подбор и обучение! Останалото е отстрани. Дали служителите са мотивирани и участват във вземането на решения не е нещо, от което се интересуват хората от човешките ресурси. Службата за персонал има само два отдела - подбор и обучение. Специалистите от тези отдели работят съгласно правилата. Директорът по човешки ресурси редовно представя доклади за изпълнението на плановете за набиране и обучение на генералния директор. Какви оплаквания може да има срещу HR службата?!

Как да промените ситуацията:отхвърлете безразличието и формализма. Въпреки че структурата на службата за човешки ресурси няма отдели за мотивация и, да речем, корпоративни комуникации, все пак помолете мениджърите по човешки ресурси да общуват със служителите на компанията и да разберат какво е настроението в екипа. В крайна сметка това определя колко често службата по човешки ресурси ще трябва да подбира и обучава персонал.

Знак 5.„Обслужването на персонала не е разходка! Заповядайте в работното време." Това често казват мениджърите по човешки ресурси на служителите. Други често срещани фрази: „Всички въпроси по имейл, моля!“, „Всички заявки само в писмен вид.“ Когато служителите чуят това, си мислят, че са попаднали в паспортната служба преди 10 години. Подобни фрази са проява на зловещ формализъм.

Как да промените ситуацията:бъдете гъвкави. Нека HR мениджърите първо да изяснят с какво е дошъл служителят при тях. Въз основа на това те решават колко време е необходимо за затваряне на проблема, кога могат да го направят. Не изграждайте граница между HR и персонала.

Изпращането на вашата добра работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Изследване на съвременна система от методи за управление на персонала. Характеристики на организиране на служба за управление на персонала в модерно предприятие. Описание на процеса на обучение на персонала. Система за мотивация и стимулиране на трудовото поведение на служителите на компанията.

тест, добавен на 03/11/2015

Система за управление на персонала, нейното значение в предприятието. Функции и структурна организация на службата за управление на персонала. Счетоводство на организационния персонал. Анализ на изследвания за подобряване и развитие на дейността на службата за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 02/05/2011

Методики за управление на персонала на предприятието - принципи и методи за изграждане на система за управление на персонала, функции и задачи на системата, нейната организационна структура, видове ефективност. Настоящата система за управление на персонала и нейното усъвършенстване.

дисертация, добавена на 28.06.2008 г

Общи и специфични принципи на управление на персонала. Формиране на система от методи, която е най-важният елемент от системата за управление на персонала. Критерии за класификация на методите за управление на персонала. Основни функции на управлението на митническия персонал.

презентация, добавена на 02.09.2015 г

Функциониране на службата за управление на персонала. Системи за управление на персонала. Структура и функции на службата за управление на персонала. Съотношение на линейни и функционални степени. Професионално-квалификационни изисквания към служителите в управленската служба.

резюме, добавено на 04.06.2008 г

Мотивацията на персонала като елемент от системата за управление на персонала. Методологични основи за оценка на системата за управление. Опит във формирането на система за управление на персонала чрез мотивация. Анализ на системата за управление на персонала на предприятието АД "Железобетон".

теза, добавена на 21.10.2010 г

Теоретични основи за формиране на служба за управление на персонала в системата на държавните органи. Функции на службата за управление на персонала и нейното място в системата на данъчните органи. Принципи за въвеждане на контролинг в системата за управление на персонала на организацията.

дисертация, добавена на 26.12.2010 г

Ефективността на системата за управление на персонала значително влияе върху жизнеспособността на организациите, тъй като допринася за развитието на най-ценния корпоративен ресурс - човешките ресурси. Успехът в тази област не може да бъде постигнат само чрез заделяне на значителни финансови ресурси, необходима е цялостна стратегия за развитие на човешките ресурси. За да бъде наистина ефективна, такава стратегия трябва да бъде тясно свързана с корпоративните бизнес планове за развитие, тъй като само тогава служителите могат да бъдат съобразени с целите на компанията. Служителите по управление на човешките ресурси трябва да вземат активно участие в разработването на всички ключови решения в организациите.

Например в много западни компании службата за управление на персонала координира стратегията за подобряване на уменията на изпълнителите, прилагана на ниво автономни отдели, и подбира кандидати за висши управленски позиции в корпорацията. Чрез успешната интеграция на корпоративната стратегия за развитие и стратегията за човешки ресурси компаниите създават нов организационен климат, фокусиран върху предоставянето на услуги и взаимна подкрепа в групи.

Стратегическото управление на човешките ресурси включва активни действия на специалистите по управление на персонала в три основни направления.

Първо, подбор на служители, вземане на решения за тяхното преместване или прекратяване на договоритрябва да е насочена към осигуряване на възможно най-пълно съответствие между индивидуалните способности на специалистите и сложността на възложените им задачи, както сега, така и в бъдеще. Това съответствие между лица и работни места трябва да се разглежда в динамика. Хората и естеството на техните дейности се променят, така че постоянното наблюдение и анализ на тенденциите в тези промени позволява по-информиран подход към избора на възможни варианти за кариера и необходимите програми за преквалификация.

Второ, службата за управление на персонала може да окаже известно влияние върху формиране на система от задачи. Известно е, че за постигане на всякакви цели могат да се използват различни варианти за организация на работата. В същото време в някои случаи е налице високо ниво на мотивация и съответно удовлетворение от работата, а в други – обратното. Най-ефективните компании се опитват да намалят до минимум броя на йерархичните нива и бюрократичните ограничения и да увеличат максимално контрола върху местните условия на труд. За да се развива динамично вътрешният пазар на труда в компанията, трябва да се създаде интегрирана организационна система от стимулиращи професионални роли. Специалистите по управление на човешките ресурси могат да предложат решения както при проектиране на работни места и дейности, така и при обсъждане на организационни механизми за вертикално и хоризонтално разделение на труда и координация. Трябва да се отбележи, че сега в много компании статутът на служителите по управление на персонала не им позволява успешно да изпълняват обсъжданите роли, но в ефективно работещи компании такива възможности вече съществуват.

на трето място, служителите на тази служба носят преки и непреки отговорност за ефективността на информационната система за управление. Пряката отговорност се проявява във вземането на решения за движението на работници от едно място на друго, в предоставянето на необходимата информация на кандидатите и организирането на подходящо обучение. Изключителният фокус върху движенията нагоре прави системата за управление на персонала ненужно твърда и ограничава нейните възможности. По-голяма гъвкавост осигурява комбинацията от хоризонтални и вертикални движения, която се използва в много водещи компании. Непряката отговорност на служителите на службите за управление на персонала е, че те трябва да предадат съдържанието на корпоративната политика за персонала на всички линейни мениджъри, отговорни за подбора и трансфера на персонал в техните отдели. Ръководителите на всички нива, специалистите и редовите служители трябва да получават информация за тенденциите в развитието на професионалните и квалификационни потребности на организацията.

Специални звена, занимаващи се с кадрови проблеми, възникват през 20-30-те години на 20 век. Те извършваха работа, свързана с документооборот, разрешаване на конфликти и присъствие в съдилищата. Техните функции бяха спомагателни, а всички основни кадрови решения се вземаха от ръководството на предприятието. Днес, поради повишеното значение и " многофункционалност» работата на бившите служби за персонал се трансформира в услуги за управление на персонала или човешките ресурси.

Услугите за управление на персонала са функционални и не участват пряко в управлението на основните дейности на персонала, а само помагат на ръководството на предприятието и отделите да решават въпроси, свързани с наемане, уволнение, преместване, повишаване на квалификацията и др. Ето защо на практика е важно да има оптимално съчетание на правата на преките ръководители и специалистите по човешки ресурси.

В момента са настъпили значителни промени в дейността на службите за персонал:

преход от подбор и разположение на персонала към участие във формирането на бизнес стратегия и организационни промени;
оказване на помощ на линейното ръководство;
професионализация на сферата на управление на персонала и намаляване на ролята на техническите изпълнители в нея;
участие във формирането и провеждането на политиката на социално партньорство;
работа върху цялостното развитие на персонала;
разпространение на маркетингови идеи.

В много случаи в големите предприятия службите за управление на персонала се ръководят от мениджъри, заемащи второ място в управленската йерархия, или от директора по управление на персонала (HR директор). Прекият мениджър по човешки ресурси действа като защитник на интересите на служителите, съветник по проблемите на отношенията между служителите и координатор на взаимодействието между персонала, синдикатите и администрацията.

Длъжност " Директор Човешки ресурси„се появи в речника на руските мениджъри в началото на 90-те години след появата на голям брой западни компании на нашия пазар. Функциите на директора по управление на персонала в съвременните условия се различават значително от обичайните функции на ръководителя на отдела за персонала, т.е. той е член на ръководството на предприятието (съвет на директорите, управителен съвет и др.) и участва в разработването на планове за развитие на предприятието, прави предложения за оптимизиране на организационната структура на предприятието и оценява действията на управление на фирмата от гледна точка на службата за управление на персонала.

Подобно на други отдели, HR службата има своя собствена йерархия на длъжностите, която е неразделна част от цялостната организационна структура.

Нека разгледаме основните области на дейност на отделите на службата за управление на персонала на предприятието въз основа на представената структура:
1) отделът за планиране на трудовите ресурси извършва:

определяне на потребностите от персонал за определен период от време;
оценка на бъдещите нужди от работна сила;
оценка на предлагането на работна ръка въз основа на анализ на текущите ресурси, като се вземат предвид загубите от текучество на персонала;
разработване на план за действие за предотвратяване на прогнозиран недостиг или излишък на работна ръка;

2) отдел "Човешки ресурси" извършва следните дейности:

провеждане на набиране и подбор на персонал;
въвеждане на нови служители;
организация на обслужването и планиране на кариерата;
разработване на правила и процедури за работа с персонала;
провеждане на оценки на изпълнението;
интервюта с уволнени служители;

3) отделът за организация на заплатите извършва:

анализ на служебните задължения;
класификация на работите и техните тарифи;
разработване на система за възнаграждения и бонуси;
преразглеждане на тарифните ставки и индивидуалните плащания;

4) отделът за професионално обучение и преквалификация извършва:

организация и контрол на производственото обучение, включително инструктаж на работниците;
формиране на учебни материали;
сключване на договори за обучение на работници с учебни заведения;
Поддържане на записи и статистика за програмите за обучение;

5) извършва отделът по трудови отношения;

участие в разработването на колективни трудови договори;
извършване на работа по жалби и разрешаване на спорове;
насърчаване на развитието на връзките и взаимоотношенията между администрацията и служителите;

6) отделът за социално развитие създава социалната инфраструктура на предприятието:

колективно доброволно осигуряване;
предоставяне на социални помощи;
пенсионно осигуряване;
изплащане на обезщетения при уволнения;
организиране на хранене и почивка на служителите;

7) отделът по безопасност на труда и медицински грижи извършва:

разработване на стандарти за безопасност;
проверка на стоки и оборудване за съответствие със стандартите за безопасност;
провеждане на разследвания на произшествия;
предоставяне на медицинска помощ, консултации;
информиране на персонала в областта на безопасността на труда;

8) отделът за маркетинг на персонала извършва:

изучаване на въпроси на кадровата политика и трудовите отношения;
проучване на пазара на труда;
избор на източници за обучение и преквалификация на персонала;
изследване на състоянието на морално-психологическия климат в предприятието.