Оптимизиране на броя на персонала: начини за изпълнение. Анализ на числеността и структурата на трудовите ресурси на предприятието Икономически последици от промените в числеността на персонала

Като цяло числеността на персонала в края на годината през отчетната година в сравнение с предходната година се увеличава със 17 души. Увеличението на числеността на персонала се дължи на увеличение на всички групи служители, но в по-голяма степен поради увеличение на основния персонал с 10 души.

Общият брой на служителите на пощата в Рибинск в края на 2008 г. е 802 души в сравнение с 2007 г. (785 души), като броят им се е увеличил със 17 души поради запълването на съществуващите свободни работни места и в по-голяма степен поради увеличението; в броя на основното и спомагателното производство.

Структурата на числеността на персонала за изминалите и отчетните години е представена на фигура 4.2:

Фигура 4.2 - Структура на персонала

Най-критичният етап при анализа на числеността на персонала е изучаването на движението на работната сила. Движението на работна ръка в комуникационните предприятия се дължи на различни обективни и субективни причини. Обективните причини включват: разширяване или свиване на производството, записване на служители в обучение, набор във въоръжените сили, пенсиониране и др. Сред субективните причини трябва да подчертаем особено негативните фактори като уволнение поради нарушение на трудовата и производствената дисциплина, поради неизпълнение на изпитателния срок или професионална непригодност. Прекомерното движение на работна ръка има отрицателно въздействие върху икономическите резултати на предприятието:

а) увеличаване на разходите (обучение, прием);

б) производителността на труда намалява;

в) качеството на работа се влошава.

За характеризиране на движението на работниците и оценка на стабилността на работните екипи се използват текучество и текучество на персонала. Текучеството на работната сила се отнася до всяка промяна в броя на работниците поради тяхното наемане или освобождаване, независимо от причините. Коефициентът на текучество се изчислява като процент от средния брой служители. Може да се определи поотделно, както при наемане, така и при уволнение, или общо, т.е. като процент от общия брой наети и освободени служители за определен период към средносписъчния брой на производствения персонал за същия период.

При оценката на показателите за текучество се прави разлика между така нареченото необходимо текучество на труда, т.е. наемане и освобождаване на служители по уважителни причини, а текучеството е свързано със субективни причини. Увеличаването му трябва да се разглежда като отрицателен фактор, който намалява ефективността и качеството на работа.

Таблица 4.6 – Анализ на движението на персонала

Още малко по темата

Повишаване на ефективността на стандартизацията на труда за работници на парче на предприятие, използвайки примера на OJSC Goryn Agricultural Plant
За ефективното функциониране на съвременното производство, основано на използването на сложно оборудване и технологии, е необходима ясна организация на трудовия процес, прилагането на прогресивни норми и стандарти, които са в основата не само на организацията на планирането на труда на работното място, , но и за организацията на производствените процеси в управлението на производството. Съответствие с организационните форми...

Основните производствени фактори в предприятието са средствата на труда, предметите на труда и персоналът. Но основната роля принадлежи на кадровия потенциал на предприятието. От тях зависи колко ефективно се използват средствата за производство в предприятието и колко успешно функционира предприятието като цяло. Следователно всяко предприятие трябва да разработи и прилага политика за персонала, която трябва да бъде насочена към създаване на здрав и ефективен екип, повишаване на нивото на квалификация на служителите в предприятието, създаване на работна сила, която е оптимална по отношение на полова и възрастова структура и в по отношение на ниво на умения. И също така кадровата политика на предприятието трябва да се стреми да създаде високо професионален управленски екип, способен гъвкаво да реагира на променящите се обстоятелства, да усеща и внедрява всичко ново и напреднало и да може да гледа далеч напред. Ето защо е необходимо да се анализира използването на персонала във фирмата Aqua-Don LLC, както и да се идентифицират резерви за повишаване на ефективността на производството чрез производителност на труда, по-рационално използване на броя на работниците и тяхното работно време.

Изследването на използването на персонала започва с анализ на предлагането на персонал в предприятието. Преди да започне анализът, е необходимо да се разгледат съставът и структурата, наличието на квалификация и професионален състав на работниците, както и да се проучи динамиката на движението на работната сила. Започваме нашия анализ на числеността на персонала с изследване на структурата и състава на персонала. Представяме данните в таблици 10 и 11.

Таблица 10 - Анализ на структурата и състава на персонала

Таблица 11 - Анализ на предлагането на персонал в предприятието

Структурата на персонала зависи от характеристиките на производството, а делът на всяка категория работници се променя с развитието на технологията, технологията и организацията на производството. Данните в таблица 11 показват, че работниците заемат по-голям дял в структурата на персонала, като броят им през изминалия период се е увеличил с 19% и възлиза на 213 души. Най-голям дял от работниците заемат помощните работници. Това се обяснява с факта, че фирмата използва само модерни автоматични линии, които практически не изискват труда на основните работници. Необходимо е само да се поддържат поточните линии и да се следи състоянието им, което правят помощните работници. Броят на мъжете, работещи в производството, значително надвишава броя на жените, което се обяснява с характеристиките на предприятието. Повечето ръководители и специалисти имат висше образование, което показва достатъчно ниво на образование за тази категория работници. Освен това през отчетната година броят на ръководителите и специалистите с висше образование се е увеличил с 10 души, което има положителен ефект върху състава на персонала и дейността на предприятието като цяло. Анализът на нивото на квалификация на работниците в предприятието показа, че то остава практически непроменено. В структурата на работниците основен дял заемат работниците от 3-та и 4-та категория. През отчетния период се наблюдава увеличение на висококвалифицираните работници, но делът на неквалифицираните остава доста голям. При планирането на персонала е необходимо да се планира и повишава квалификацията на работниците.

Най-важният етап в анализа на предлагането на работна сила в предприятието е изследването на нейното движение, тъй като промените в качествения състав настъпват в резултат на движението на работната сила. Затова представяме анализа на движението на персонала и динамиката на основните коефициенти в таблица 12.

Таблица 12 - Анализ на движението на персонала и причините за уволнение

Коефициент на оборот на приема 2010 г. = 48 / 270 = 0,18

Коефициент на текучество за прием 2011 г. = 47 / 307 = 0,15

Коефициент на оборот на обезвреждане 2010 = 12 / 270 = 0,04

Коефициент на оборот на обезвреждане 2011 = 9 / 307 = 0,03

Коефициент на текучество 2010 = (8+1) / 270 = 0,03

Текучество 2011 = (6+3) / 307 = 0,03

Коефициент на съгласуваност 2010 = 247 / 270 = 0,91

Коефициент на съгласуваност 2011 = 283 / 307 = 0,92

Според таблица 12 се вижда, че поради разширяването на предприятието и пускането в експлоатация на нова линия броят на персонала се е увеличил през последните 2 години. В същото време броят на съкратените работници е минимален. Това се доказва и от стойностите на коефициентите за пенсиониране. Текучеството на персонала играе важна роля в дейността на предприятието. Постоянният персонал, който работи дълго време в предприятието, повишава квалификацията си, овладява сродни професии, създава определена бизнес атмосфера в екипа, като активно влияе върху производителността на труда. През последните два периода текучеството не се променя и остава на минимално ниво от 3%. И нивата на устойчивост бяха съответно 91% и 92% през 2010 г. и 2011 г. Това отразява удовлетвореността на служителите от условията на труд, трудовите и социални придобивки, както и нивото на възнаграждение.

Но показателите за предлагането на персонал от предприятието все още не характеризират степента на неговото използване и, разбира се, не могат да бъдат фактори, които пряко влияят върху обема на продукцията. Производството на продукта зависи не толкова от броя на работниците, колкото от количеството труд, изразходван за производството, определено от количеството работно време, от ефективността на обществения труд, неговата производителност. Следователно е необходимо да се проучи ефективността на използването на работното време на работната сила на предприятието.

В тази връзка анализът на използването на средствата за заплати във всяко предприятие е от голямо значение. В този процес е необходимо систематично да се наблюдава използването на фонда за заплати, да се идентифицират възможностите за спестяване на пари чрез увеличаване на производителността на труда и намаляване на трудоемкостта на продуктите.

Пълнотата на използване на трудовите ресурси може да се оцени и по степента на използване на фонда работно време. Фондът работно време зависи от броя на заетите, отработените дни от един служител средно за година и средния работен ден. За да идентифицираме причините за загубата на работно време, ще съставим баланс на работното време, който сравнява действителните и планираните данни. Представяме баланса на работното време в таблица 13.

Таблица 13 - Баланс на работното време

Предприятието планира полезен фонд от работно време, включително средната продължителност на работната смяна. За да се постигне това, трябваше да се намалят отсъствията от работа чрез борба с отсъствията, както и да се намалят загубите на време в рамките на смяна. Но предприетите мерки не дадоха желания резултат. Според равносметката на работното време става ясно, че отсъствията от работа са се увеличили спрямо плана за 12 дни. Това увеличение се дължи на отсъствията по болест, надхвърлящи целта с 4 дни, както и на отсъствията от работа. Освен това загубите на време в рамките на смяна са се увеличили значително. Необходимо е да се обърне специално внимание на загубата на работно време в резултат на отсъствие. Необходимо е да се установят причините за отсъствия и други нарушения на трудовата дисциплина и да се вземат мерки за намаляване на отсъствията.

За да анализираме качественото използване на работното време, определяме следния коефициент:

Krf = (Ff - Pf) / (Fpl - Ppl),

където: Krf - коефициент на реален фонд работно време;

Pf, Ppl - загуба на работно време през отчетния и базисния период;

Фф, Фпл - разчетен фонд работно време през отчетния и базисния период.

Krf = (2400 - 347) / (2408 - 278) = 0,964

Получената стойност на Krf<1, что указывает на недостаточно эффективное использование рабочего времени.

Сега нека да определим кои фактори и как са повлияли на промяната във фонда на работното време. За целта ще проведем факторен анализ за него.

Базов модел:

FW =H H Drab WHTSm

FRVb = 270 * 270 * 7,88 = 574452

FRVf = 307 * 262 * 7,83 = 629798,22

1. Промяна във фонда на работното време в зависимост от броя на служителите:

FRHF = (H f - H b) H Драб. b. Ch Tsm b.

CDF = (307 - 270) * 270 * 7,88 = 78721,2

2. Промяна във фонда на работното време поради броя на отработените дни от един служител средно на година:

FRVDrab = Ch f Ch (Drab f - Drab b) ChTsm b.

FRVDrab = 307 * (262 - 270) * 7,88 = - 19353,28

3. Промяна във фонда на работното време поради средния работен ден:

FRVTcm = Ch f. Ch Drab f. H (Tsm f - Tsm b)

FRVTcm = 307 * 262 * (7,83 - 7,88) = - 4021,7

Баланс на влиянието на факторите:

FRVf - FRVb = ? HRHF + ? FRVDrab + ? FRVTsm

629798,22 - 574452 = 78721,2 - 19353,28 - 4021,7

55346,22 = 55346,22

Балансът на влиянието на факторите е завършен, което означава, че факторният анализ е извършен правилно. През отчетната година фондът работно време нараства с 55346,22 часа. Но в резултат на факторен анализ беше установено, че това увеличение се дължи само на увеличаване на броя на служителите. Увеличаването на средносписъчния брой на заетите води до увеличение на фонда работно време със 78 721,2 часа. Но в същото време броят на отработените дни от един служител, както и средната продължителност на работната смяна намаляват, което води до намаляване на работното време с 19 353,28 часа. и 4021,7 часа. съответно.

За оценка на степента на интензивност на използване на трудовите ресурси се използва система от общи, частични и спомагателни показатели за производителността на труда. Нека изчислим най-важните показатели и ги представим в таблица 14.

Таблица 14 - Показатели за производителността на труда

Данните в таблица 14 отразяват увеличение на производителността на труда на работник с 10% през отчетната година тя възлиза на 991,7 хиляди рубли. Поради значителното увеличение на нетната печалба на предприятието през последния период, делът на нетната печалба на служител, както и на 1 рубла заплата, също се увеличи. Струва си да се отбележи, че производителността на труда нараства по-бързо от заплатите, което е оптималното съотношение на темповете на растеж.

Най-общият показател за производителността на труда е средната годишна продукция на един работник. Стойността му зависи не само от продукцията на работниците, но и от дела на последния в общия брой на персонала, както и от броя на дните, през които са работили, и продължителността на работния ден. За да определим влиянието на тези фактори върху промените в нивото на средната годишна продукция, ще проведем факторен анализ на производителността на труда. Изходните данни представяме в таблица 15.

Таблица 15 - Изходни данни за факторен анализ на производителността на труда

Факторният модел на средната годишна продукция на работниците има следния вид:

1. Абсолютната промяна в средната годишна продукция на служител възлиза на 91,13 хиляди рубли.

2. Промяна в производителността на труда поради дела на работниците:

0,0257*270*7,88*0,74 = 40,4

3. Промяна в производителността на труда поради динамиката на броя на работните дни в годината:

0,5961*(-8)*7,88*0,74 = -27,88

4. Промяна в производителността на труда поради средния работен ден:

0,5961*262*(-0,05)*0,74 = - 6,99

5. Промяна в производителността на труда поради промени в средночасовата производителност на работник:

0,5961*262*7,83*0,07 = 85,6

Баланс на влиянието на факторите:

PTsr/година o - PTsr/година b = + ++

991,71 - 900,58 = 40,4 - 27,88 - 6,99 + 85,6

Извършеният факторен анализ доведе до заключението, че увеличаването на дела на работниците в общия брой на персонала с 2,57% доведе до увеличаване на производителността на труда на работниците с 40,4 хиляди рубли на човек. В допълнение, увеличение на средната почасова продукция на работник с 0,07 хиляди рубли. доведе до увеличаване на средната годишна продукция на работниците с 85,6 хиляди рубли на човек, а намаляването на броя на работните дни с 8 причини намаляване на производителността на труда с 27,88 хиляди рубли. Намаляването на производителността на труда е повлияно и от намаляването на средната продължителност на работния ден.

От голямо значение за оценката на ефективността на използването на трудовите ресурси в предприятието в условията на пазарна икономика е показателят за рентабилността на персонала, т.е. съотношението на печалбата към средногодишния брой на персонала за промишлено производство. Тъй като печалбата зависи от възвръщаемостта на продажбите, коефициента на оборот на капитала и размера на оперативния капитал, факторният модел на този показател може да бъде представен по следния начин:

където P е печалба от продажби на продукти;

ЧР - средносписъчна численост на служителите;

B - приходи от продажби на продукти;

КЛ - средногодишен размер на капитала;

Този модел ни позволява да определим как печалбата на служител се е променила поради промени в нивото на рентабилност на продажбите, коефициента на оборот на капитала и съотношението капитал-труд. Използвайки го, ще проведем факторен анализ на печалбата на 1 служител. Изходните данни представяме в таблица 16.

Таблица 16 - Изходни данни за анализ на печалбата на 1 служител

1. Промяна в печалбата на служител поради промени в рентабилността на продажбите:

(0,1682 - 0,1337)*1,84*489,99 = 31,1

2. Промяна в печалбата на служител поради промени в оборота на капитала:

0,1682*(1,85 - 1,84)*489,99 = 0,81

3. Промяна в печалбата на служител поради промени в съотношението капитал-труд:

0,1682*1,85*(536,04 - 489,99) = 14,41

Баланс на влиянието на факторите:

166,85 - 120,44 = 31,1 + 0,81+ 14,41

Факторният анализ ни позволява да видим, че най-голямо влияние върху промяната в печалбата на служител има увеличението на рентабилността на продажбите с 3,45%. Поради този фактор печалбата на 1 служител се е увеличила с 31,1 хиляди рубли. Освен това с 14,41 хиляди рубли. печалбата на 1 служител се увеличава поради увеличаване на съотношението капитал/труд. И лека промяна в печалбата на 1 служител има увеличение на оборота на капитала с 0,01.

Анализът на използването на трудовите ресурси в предприятието трябва да се разглежда в тясна връзка със заплатите. С нарастването на производителността на труда се създават предпоставки за повишаване нивото на работната заплата. В същото време темпът на растеж на производителността на труда трябва да изпреварва темпа на растеж на заплатите. Само при такива условия се създават възможности за ускоряване на разширеното възпроизводство. В тази връзка анализът на използването на средствата за заплати във всяко предприятие е от голямо значение. В процеса е необходимо систематично да се наблюдава използването на фонда за заплати, да се идентифицират възможностите за спестяване на пари чрез увеличаване на производителността на труда и намаляване на трудоемкостта на продуктите.

Преди да започнем анализа, нека разгледаме динамиката на фонд работна заплата. Представяме данните в таблица 17.

Таблица 17 - Динамика на фонд работна заплата

Според таблица 17 можем да заключим, че фондът работна заплата се е увеличил с 18%. В резултат на това нараства и средната годишна заплата на служителите, но не значително, само с 4%, тъй като броят на персонала също е увеличен.

Текущият фонд за заплати включва не само фонда за заплати, който се дължи на текущите разходи на предприятието, но и плащанията от фондовете за социална защита и нетната печалба, оставаща на разположение на предприятието. Информацията за използването на средствата, предназначени за потребление, е представена в таблица 18.

Таблица 18 - Анализ на видовете материални стимули

персонал продукти асортимент продажби

Според таблица 18 може да се направи изводът, че най-голям дял в общата сума, предназначена за потребление, заема фонд работна заплата.

При започване на анализ на използването на фонда за работна заплата, включен в себестойността на продукцията, първо е необходимо да се изчисли абсолютното и относителното отклонение на неговата действителна стойност.

Абсолютното отклонение се определя чрез сравняване на действително изразходваните средства за заплати с планирания фонд за заплати като цяло за предприятието, производствените подразделения и категориите служители:

81048 - 68400 = 12648

Но не трябва да забравяме, че абсолютното отклонение само по себе си не характеризира използването на фонда за заплати, тъй като този показател се определя, без да се отчита степента на изпълнение на производствения план.

Относителното отклонение се изчислява като разлика между действително начисления размер на работната заплата и плановия фонд, коригиран с коефициента на изпълнение на производствения план. Процентът на изпълнение на производствения план е 100,4% (304 454 хиляди рубли / 303 300 хиляди рубли).

При изчисляване на относителното отклонение във фонда за заплати можете да използвате така наречения корекционен коефициент, който отразява дела на променливата заплата в общия фонд. Той показва с какъв процент трябва да се увеличи планираният фонд работна заплата за всеки процент превишение на производствения план:

Това означава, че предприятието има относителен преразход при използването на фонда за заплати в размер на 12 481 хиляди рубли.

Сега нека направим факторен анализ на фонд работна заплата. Изходните данни за анализ представяме в таблица 19.

Таблица 19 - Изходни данни за анализ на постоянната част от фонд работна заплата

През изминалата година фондът за заплати се е увеличил с 12 648 хиляди рубли. Нека разгледаме влиянието на факторите върху промяната. Нека направим факторен анализ.

1. Промяна във фонда за работна заплата поради увеличаване на броя на служителите:

(307-270)*270*7,88*0,12 = 9445,54 хиляди рубли.

2. Промяна във фонд работна заплата поради промяна в броя на работните дни:

307*(262 - 270) * 7,88*0,12 = - 2502,92 хиляди рубли.

3. Промяна във фонда за заплати поради промени в продължителността на работната смяна:

307*262*(7,83 - 7,88)*0,12 = - 592,6 хиляди рубли.

4. Промяна във фонда за работна заплата поради промени в средната почасова заплата:

307*262*7,83*(0,13 - 0,12) = 6297,98 хиляди рубли.

Баланс на влиянието на факторите:

81048 - 68400 = 9445,54 - 2502,92 - 592,6 + 6297,98

Увеличението на фонд работна заплата е повлияно от увеличаване на броя на наетите лица и средната им почасова заплата. Намаляването на броя на работните дни с 8 доведе до намаляване на фонда за заплати с 2502,92 хиляди рубли. В допълнение, увеличаването на работното време доведе до намаляване на фонда за заплати с 592,6 хиляди рубли.

За да може разширеното възпроизводство да получи необходимите печалби и рентабилност, е необходимо темпът на растеж на производителността на труда да изпреварва темпа на растеж на неговото заплащане. Ако този принцип не се спазва, тогава има преразход на фонда за заплати, увеличаване на себестойността на продукцията и съответно намаляване на размера на печалбата.

Изменението на средната заплата на работниците за даден период се характеризира с неговия индекс, който се определя от съотношението на средната заплата за отчетния период към средната заплата за базисния период. Индексът на производителността на труда се изчислява по подобен начин:

Jzp = 264 / 253,3 = 1,04;

Jpt = 991.71/ 900.5 = 1.1;

Темпът на растеж на производителността на труда трябва да изпреварва темпа на растеж на средната работна заплата. За да направите това, изчислете авансовия коефициент Kop и го анализирайте в динамика:

Kop = Jpt / Jzp;

Ченге = 1,1 / 1,04 = 1,057.

Тогава размерът на спестяванията (преразходите) на фонда за заплати се изчислява поради промени в съотношението между темпа на растеж на производителността на труда и нейното заплащане:

E = 81048*(1,04-1,1)/1,04 = - 4675,8 хиляди рубли.

В предприятието има преразход на фонда за заплати, така че е необходимо да се преразгледа съществуващият план за труд и заплати, тъй като целта му е да се намерят резерви за подобряване на използването на труда и на тази основа производителността на труда. В същото време планът трябва да бъде разработен така, че темпът на растеж на производителността на труда да изпреварва темпа на растеж на заплатите.

В условията на висока инфлация, когато се анализира индексът на растеж на средната работна заплата, е необходимо основният показател на средната работна заплата да се коригира с индекса на растеж на цените на потребителските стоки и услуги, който е 112,1%:

Jzp = 264 / (253,3*112,1%) = 0,93

Вследствие на това средната годишна работна заплата на наетите през отчетния период намалява със 7%, което също говори за недостатъчна ефективност при използването на фонд работна заплата.

Друг важен показател за ефективност е специфичната продукция на 1 рубла. заплата:

НС = 991,7/264 = 3,75. Това означава за 1 руб. заплатите са 3,75 рубли. продукти. Но високата стойност на показателя е повлияна от твърде ниските заплати, което също показва неефективността на използването на фонда за работна заплата.

Оптимизирането на броя на персонала е насочено към минимизиране на разходите и увеличаване на печалбите. За да оптимизирате броя на служителите, трябва да знаете по какви критерии ще се извършва всичко това. Оптимизацията е процес, при който се оценява работата и се взема решение за по-нататъшни мерки за предприятието.

Форми на оптимизация:

1. Намаляване на паричните разходи за служителите.
2. Увеличаване дела на квалифицираните работници сред персонала.
3. Провеждане на събития за подобряване на опита на служителите, техните творчески способности и др.

Изборът на форма зависи от предприятието и неговите възможности: колко финансово независима е корпорацията, какви задачи и цели е изправена пред организацията, влиянието на вътрешни и външни фактори.

Методите за оптимизация могат да бъдат различни, ако говорим за традиционните, ето малка част от тях:

1. Уволнение на някои служители с цел съкращаване на длъжности.
2. Отделни звена могат да бъдат разформировани.
3. Аутстафинг, аутсорсинг и лизинг на персонал.

Какво означават понятията аутстафинг, аутсорсинг и лизинг на персонал?

Тези методи са много добре практикувани на Запад, но у нас тепърва набират скорост, но все още не се използват навсякъде:

1. Outstaffing – този метод включва отстраняването на работещ персонал от бизнеса. Служителите могат да бъдат регистрирани като служители на друга компания, докато продължават да изпълняват предишните си функции.
2. Аутсорсинг – В този случай извън бизнеса се изнася не персоналът, а работният процес. Често този процес не е основен, но без него целият бизнес няма да функционира правилно. Предприятията работят, като го организират в една посока или няколко области. В същото време размерът на предприятието може да бъде намален и натоварването на ресурсите да бъде намалено.
3. Лизинг на персонал - този метод е с продължителност повече от един ден; Тоест, ако предприятието няма възможност да наеме служител в този момент, то си сътрудничи с него неофициално, с право да го наеме в бъдеще като официален служител. Има и категории работници, които са постоянно изброени в лизинг, това са консултанти, изпълнители и технически специалисти. Тези служители са регистрирани в друга компания доставчик.

В какви ситуации е необходимо да се оптимизира числеността на персонала?

1. Когато има намаляване на стоковото производство или намаляване на обема на услугите. Трябва да спестим разходи, за да не намалява рентабилността на предприятието.
2. Обемите на продажбите са се увеличили, но компанията не смята за необходимо да увеличава работните места.
3. Предприятието има излишен персонал и има резерв от производителност на труда.
4. Структурата е организирана и функциите са разпределени между отделите.
5. Компанията се опитва да намери вътрешно финансиране и резерви за изпълнение на плановете си и се опитва да намали оборотния капитал.
6. Има нужда от по-скъпи специалисти и отказ от евтина работна ръка. Което увеличава изискванията към служителите.

Оптимизиране на броя на персонала: методи на работа в тази посока

Към оптимизирането на числеността на персонала трябва да се подходи с пълна отговорност и да се разработи цялостен проект в тази насока. Първата стъпка в оптимизацията трябва да бъде диагностика на всички дела на предприятието, насочена към идентифициране на висококачествена производителност на труда и броя на служителите.

След това се изчислява оптималният брой специалисти точно в посока на качеството на тяхната работа във всички сфери на дейност, било то производство или административна работа. Следващата стъпка е да изберете кандидатите, които да бъдат избрани. Кой да бъде уволнен не е труден избор, по-трудно е да се отговори на въпроса как да стане това, защото всеки служител има свои собствени обстоятелства и нужда да работи в предприятието.

При избора на хора, които да останат в персонала, се вземат предвид предимно следните постижения:

1. Тези, които постоянно участват в основните бизнес процеси на компанията.
2. Хора, които чрез работата си носят допълнителен доход на предприятието или минимизират разходите.
3. Тези работници, които имат по-висока квалификация и трудови умения.
4. Такива служители, които поради квалификацията си трудно намират заместник.
5. Служители, които демонстрират голям потенциал и възможност за професионално израстване.

Методи за намаляване на персонала

В момента има два основни метода за намаляване на персонала. Това са мекият метод и твърдият метод. Твърдият подход към съкращенията е класически съкращения. Тоест, работниците се предупреждават за съкращения два месеца преди уволнение с изплащане на обезщетение в съответствие с кодекса на труда. Такова уволнение става за кратко време и с минимални загуби. Но не всичко е толкова просто, този метод на намаляване има няколко съществени недостатъка:

1. Възможни са конфликтни ситуации, както със самия персонал, така и по отношение на синдикатите.
2. Такива съкращения влияят негативно на социализацията на обществото.
3. Моралното състояние на работната сила се влошава.
4. Възможно намаляване на производителността на труда.

Мекият подход включва намаляване на персонала по по-лоялен начин без прякото участие на администрацията. В организацията се създават определени условия, когато уволнението става необходима стъпка. Всички меки видове свиване условно се разделят на три подгрупи:

1. Елиминиране по „естествен“ начин.
2. „Меки“ контрактивни мерки.
3. Управление на броя на служителите без уволнение.

В случай на естествено изтичане, персоналът се оттегля сам, задачата на предприятието е да подготви условията за такива мерки. Например, някои предприятия практикуват временна забрана за наемане на нови служители. През това време някои служители може да напуснат или да се пенсионират, което води до естествено намаляване на персонала.

Практикуват се и други методи с по-строг характер на естествено изтичане - това е по-строго сертифициране, лишаване от бонуси за всяко нарушение и др.

Ако говорим за меко намаляване, тук се използват следните методи:

1. Прилагане на ранни обезщетения за работници в предпенсионна възраст.
2. Прехвърляне на някои служители към дъщерни дружества.
3. Компанията може да обещае бъдещи перспективи на напускащите служители под формата на добро възнаграждение и последваща работа.

В резултат на това, ако броят на персонала е правилно оптимизиран, може да се постигне висока производителност на труда, намаляват се разходите не само за служителите, но и за производството. В същото време производствените процеси се подобряват и неефективните операции се свеждат до нула. Новите бизнес процеси се внедряват по-бързо поради по-ниските разходи за персонал. Тъй като количеството на загубите е намалено, продуктите ще бъдат с по-високо качество. Създава се благоприятна среда и сплотеност сред работната сила, което допринася за растежа на бизнеса.

Днес отношението към работещите се променя. Класиците на политическата икономия, разбира се, не бяха в състояние да предскажат всички промени, но бяха прави за факта, че работниците създават принадената стойност. Все още никой не е опровергал тази теза, въпреки че не всички действат въз основа на нея. Все повече работодатели обаче започват да разбират, че хората са също толкова важен ресурс, колкото оборудването, новите технологии или висококачествените евтини суровини.
Никой не спори, че е необходимо да се повиши ефективността на бизнеса. Въпросът е - на каква цена? Намаляването на броя на служителите с цел повишаване на производителността на труда или намаляване на разходите за персонал в нашите условия не е напълно оправдано.

Трябва да се разбере: за да се сравнят нашите компании с чуждестранни, е необходимо да се приведат сравняваните параметри в сравнима форма, редица показатели не могат да се сравняват „пряко“. Например, броят на произведените продукти на служител зависи от това как се формира размерът на предприятието. В Япония се произвеждат 2 хиляди тона валцована стомана на служител, а в нашата страна - само 247 тона. или ръководители на певчески кръжоци).

За да се сравни правилно производителността на труда или производителността, структурата на броя на нашите предприятия трябва да бъде приведена до „световния стандарт“, на първо място, трябва да се премахнат неосновните подразделения. Разбира се, в нашата страна премахването на обекти от социалната сфера от структурата на предприятията се възприема болезнено. Това е особено трудно за големите градообразуващи предприятия, които в продължение на десетилетия носят огромна социална тежест, като до голяма степен заместват държавата в осигуряването на основни социални гаранции за работниците (включително разходи за медицина, образование, социална защита и др.) и поддържане на живота на градовете.

В металургичните предприятия разходите за персонал не са решаващи: заплатите с начисления възлизат на малко повече от 10% от всички разходи, а като се вземат предвид статистическите данни за разходите за труд (формуляр № 1-RS) - 15–18% от производството разходи , тоест един и половина до два пъти размера на фонда за заплати. Тези разходи обаче са доста значителни, особено предвид изискването за приоритет на тези плащания.

Въпреки това, когато се сравнява делът на заплатите в производствените разходи на местни и западни компании, трябва да се сравни и общата структура на производствените разходи. У нас например за производството на 1 тон чугун се използват 480–500 кг кокс, а в Германия за сравнение – 230–250 кг. Същата е картината и за останалите компоненти на разходите, включително енергоемкостта. Не можем да увеличим дела на заплатите не защото синдикатите са слаби или собствениците не искат да споделят печалбите с работническата класа, а в по-голямата си част поради обективни икономически причини.

Освен това през последните няколко години ситуацията на пазара на труда се промени значително: трудовата имиграция нараства, раждаемостта намалява, броят на хората в трудоспособна възраст намалява - пенсионерите напускат и често просто няма един, който да ги замени. В същото време техническото преоборудване се разгръща навсякъде, предприятията получават ново, много по-сложно оборудване, тоест изискванията към работниците нарастват през цялото време. С развитието на икономиката ролята на такива фактори като конкуренцията на работодателите на пазара на труда също нараства и в обозримо бъдеще конкуренцията за персонал ще се засили.

Съвременният енциклопедичен речник дефинира понятието оптимизациякато „...процесът на намиране на най-доброто (от много възможни) решение на проблем при дадени изисквания и ограничения, респ. оптимизиране на управлението на процеситепредставлява дефинирането на начин за постигане на цел, като същевременно се гарантират най-добрите стойности на показателите, характеризиращи този процес.

Срок оптимизиране на броя на служителитезапочва да се използва широко в лексикона на мениджърите през 90-те години на миналия век, когато се наблюдава намаляване на производствените обеми и влошаване на финансовото състояние на много големи и средни индустриални предприятия (металургия, машиностроене, строителство, транспорт и др.). По това време много предприятия у нас бяха на ръба на пълно спиране, така че те не само спряха да наемат нови работници, но и съкращаваха; основните изисквания бяха минимизиране на числатаперсонал и намаляване на разходитевърху съдържанието му.

В ситуация на продължителна криза такива искания бяха до голяма степен оправдано, тъй като прекомерният персонал води до неразумни финансови разходи. Освен това служителите, които не са напълно натоварени с работа, създават редица проблеми. Първо, всеки празен човек влияе негативно върху производителността на тези, които са заети с работа - трудовата дисциплина и трудовият морал падат: защо да се опитват, ако плащат „просто така“. Второ, всеки „допълнителен“ служител започва да търси някаква дейност (или неговият мениджър се опитва да измисли някаква „полезна“ дейност за него). Тоест разтоварените служители създават ненужниработа за другите. Наред с други неща, в опасни производствени зони възникват проблеми с осигуряването на безопасни условия за „пребиваване на работа“ за „мотаене“ на служители и безпроблемна работа на предприятието като цяло.

Днес, в контекста на влошена демографска ситуация, нарастващ недостиг на висококвалифицирани специалисти и сериозни промени в трудовата мотивация на новото поколение, намалява проблема оптимизацияномер до минимизиране, намаляванедържави е грешно. Намаляването на броя на служителите чрез съкращения (дори поради премахване на работни места, които не осигуряват необходимия обем работа или не допринасят за повишаване на ефективността на производството) неизбежно води до много всякакви разходи, включително съдебни дела. Този подход се счита за „твърд“ метод за оптимизиране на броя на служителите, той има редица негативни последици:

1. заплахата от уволнение има непреодолимо въздействие върху хората и влошава морално-психологическия климат в екипа;
2. психологически е много трудно да уволните „вашите“ служители, дори оправданите съкращения влошават имиджа на мениджъра в очите на останалите служители;
3. Предприятие, което „изхвърля“ работници, влошава външния си имидж на работодател на пазара на труда и неговите партньори започват да се отнасят към него с повишено внимание.

Като се има предвид това, през последните години, вместо концепцията съкращения на работни местаКонцепцията (персонал) е широко използвана оптимизиране на броя на служителите. В същото време все повече се дава предпочитание "мек"методи като:

• насърчаване на ранното пенсиониране на работниците (често едновременно с намаляване на наемането на нови служители);
• насърчаване освобождаването на лица, навършили пенсионна възраст, чрез въвеждане на специални облаги за тях;
• прехвърляне на служители в други бизнес единици (в спомагателни звена, ремонтни съоръжения и др.);
• насърчаване на уволнението на определени категории служители по тяхно желание (с изплащане на значителни бонуси за тях) и др.

Повишаването на уменията на работниците и тяхното преразпределение в рамките на предприятието също понякога се разглежда като опция оптимизациячисла. Но тъй като е доста трудно да се изчисли ефективността на разходите за обучение, говоренето за оптимизация в пълния смисъл на думата не винаги е оправдано.

Особено внимание трябва да се обърне на противопоставянето (често скрито) на процеса на оптимизиране на числеността на служителите от страна на ръководителите на структурни звена, предимно линейни ръководители (бригадири, началници на участъци, бюра, сектори и др.). Това се дължи на редица причини:

1. Мениджърът може да се стреми да натрупа „резервни“ ресурси в случай, че възникнат непредвидени задачи или трудности.
2. Натрупването на „излишен персонал” може да е следствие от профес некомпетентностлидер. В този случай той или се опитва да компенсира некомпетентността си, като наема допълнителни специалисти, или (без да си представя реалното състояние на нещата) следва примера на собствените си подчинени, които се стремят да прехвърлят част от отговорностите си на новодошлите.
3. Мениджърът смята, че неговият статус и влияние се определят от броя на служителите, които са му подчинени.

Служителите на службите за управление на персонала от своя страна също имат задачата оптимизация(процесът на намиране на най-доброто от много възможни решения) броят на служителите и разходите за персонал често се свеждат до него минимизиране.

Анализирахме наличните методи за изчисляване на числеността на персонала и практиката на тяхното прилагане, за да оптимизираме структурата на числеността. За големите предприятия днес широко се използват: методът на пряката зависимост от производствената програма, методът на коефициентната зависимост от производствената програма, методът номер на "процес".и т.н. Няма единен универсален подход, който позволява точно да се анализира структурата на персонала на предприятието и да се избере най-рентабилният вариант за нейното оптимизиране. Въпреки това е възможно да се идентифицират типични етапи от дейностите за изчисляване на броя на персонала:

• избор на базисен период за анализ и сравнение на данните;
• разделяне на работниците от основните производствени звена (технологичен персонал) на групи в зависимост от производствената програма;
• групиране на работещи спомагателни звена (ремонт и поддръжка на оборудване, транспортна поддръжка и др.) в зависимост от производствената програма на технологичния персонал;
• идентифициране на групи от ръководители, специалисти и служители в зависимост от промените в производствената програма;
• експертно определяне на степента на зависимост на всяка група от производствената програма;
• изчисляване на броя на персонала по групи, като се вземат предвид промените в производствената програма и задачите, определени от финансовото и икономическото състояние на предприятието.

Бих искал да обобщя опита от решаването на проблема с оптимизирането на броя на персонала в големите металургични заводи в Украйна и Русия, както и в предприятия от други отрасли. При решаването на този проблем могат да се разграничат следните основни етапи:

1. Диагностика на текущото състояние на предприятието.За да анализирате ситуацията, трябва да определите:

• ниво на използване на производствения капацитет;
• степен на износване на оборудването;
• ниво на автоматизация и механизация на труда (основно, спомагателно, управленско);
• ефективност на организацията на работа (включително ремонти);
• ефективност на използване на работното време по отдели и отделни професии;
• ефективността на съществуващата организационна структура за управление.

Освен това трябва да се оцени финансовото състояние на предприятието и съществуващата структура на работната сила.

2. Проучване на местни и регионални пазари на труда.Тяхното състояние трябва да се вземе предвид не само при планиране на освобождаването на персонала, но и при реорганизиране на възприетата система на възнаграждение. Това е особено важно за големите градообразуващи предприятия.

3. Оценка на перспективите за развитие на предприятието.Необходимо е да се анализират подробно дългосрочните планове:

• за въвеждане на ново и модернизиране на съществуващо оборудване;
• относно промените в използването на капацитета;
• за промяна на нивото на автоматизация и механизация на производството;
• подобряване на организацията на производствената дейност;
• подобряване на организационната структура на управление (включително провеждане на проучване на възможностите за магазинна и извънмагазинна структура и др.).

Необходимо е също да се направи оценка на финансовите резерви и човешките ресурси на предприятието.

4. Оценка на степента на необходимата оптимизация на числеността на персоналаи възможности за преразпределение на труда вътре в предприятието.

5. Провеждане на мерки за оптимизиране на числеността и намаляване на разходите за персонал.За да направите това, трябва:

• идентифицирайте „ядрото на персонала“ и групите професии, които са по-малко критични за предприятието (за да се разработят различни политики по отношение на тези групи персонал, включително по въпросите на заетостта);
• ревизиране на остарели норми и стандарти, замяна на установени практически норми с научно обосновани;
• разширяване на обхвата на комбиниране на професии и сфери на обслужване;
• увеличаване на гъвкавостта при използването на труда (чрез въвеждане на форми на непълно работно време, организиране на работата, като се вземат предвид факторите на сезонността и промените в търсенето на продукти, подобряване на организацията на многосменната работа);
• осигурете по-нататъшно подобрение организация на производството(премахване на повтарящи се технологични операции, оптимизиране на разположението на работните места, подобряване на условията на труд и др.), организация на труда(разработване на системи за колективно договаряне) и организация на възнагражденията(да насърчи висшите мениджъри да намалят разходите, да разработят разпоредби за възнаграждение на работниците, като вземат предвид факторите на сезонността, промените в търсенето на продукти, реконструкция на дълготрайни активи и др.);
• правят промени и допълнения към колективния договор, насочени към създаване и развитие на социални стимули за намаляване на броя на персонала (организиране на допълнителни плащания за ранно пенсиониране, разработване на система за допълнителна пенсия и медицинско осигуряване, развитие на корпоративна култура - церемониално сбогуване при пенсиониране, подкрепа за ветерански организации и др.).

6. Оценка на икономическата и социалната ефективност на разработените и реализирани мерки за оптимизиране числеността на персонала.

Позицията на нашето предприятие на пазара, интензивността на използване на съществуващите производствени мощности, сериозната работа, която се извършва за реконструкция и модернизация на оборудването и подобряване на технологията в условията на съществуващото производство, изискват специално отношение към служителите. За нас директно намаляванечисленост: ние не си поставяме задачата просто да намалим броя или разходите за персонал, а търсим начини за оптимизация.

Ние внимателно следим ситуацията на пазара на труда в Запорожие: има пазарна цена за труда, така че нашите предложения за заплати трябва да бъдат конкурентни. Освен това днес в металургията като цяло има сериозни проблеми с персонала, основният от които е кой ще работи в предприятията? В променящите се пазарни условия работодателят може да осигури високоефективна работа на своята компания само чрез привличане и задържане на висококвалифицирана и мобилна работна сила. Но напоследък се наблюдават негативни тенденции на пазара на труда:

• Недостатъчно ниво на подготовка на специалисти във висши и средни специализирани учебни заведения (особено във връзка с новите технологии и оборудване). Образователната система не подготвя работници за много специалности; често висшисти, които идват в предприятия като цяло не могаработа - нито на нова, нито на стара техника. Но най-лошото е, че те не искамработа!
• Висока степен на неудовлетвореност сред младите хора от трудни условия на труд и работни графици (което често не се компенсира от по-високи доходи и възможност за осигуряване на пенсии и социални помощи). Младите хора не искат да идват при нас, особено на сменен график, в цехове с трудни условия на труд. Днешните млади хора имат различни приоритети и ценности: днес не е необичайно да получавате обяснителни бележки, където отсъствието се обяснява просто: „Бях в нощен клуб“. Защо хората работеха в цехове с вредни условия на труд? Много от тях бяха задържани от обезщетения, включително ранно пенсиониране (според първия списък). Но сега дори възрастният човек реагира зле на думата „пенсия“, а особено за младите хора пенсията „не е аргумент“; те искат да се забавляват тук и сега!
• Проблеми със заместване на пенсионирани специалисти. За осигуряване на висококачествени продукти и развитие, заводът се нуждае от висококвалифициран персонал. Важно е служителят не само да бъде обучен (да има квалификация от шеста категория), но и да натрупа трудов стаж в съответната категория за 10-15 години. Тоест имаме нужда от работници, които са получили шести клас през 1992–1997 г. Но през 1992 г. не наехме никого в завода. (Специалисти в руската минна и металургична индустрия са изчислили, че ако в края на 90-те години делът на висококвалифицираните работници е бил 30%, днес той не надвишава 3%!)
• Ниско ниво на лоялност на служителите към предприятието и тяхната работа (търсене на допълнителен доход, включително в работно време, небрежност, отказ от изпълнение на допълнителни задължения, работа извънреден труд и през почивните дни и др.).

В тези условия ръководството на завод Запорожстал, съгласувано с Надзорния съвет на акционерното дружество, провежда балансирана кадрова политика, насочена към поддържане на оптимален брой служители, осигуряване на производство с работна сила в съответствие с изискванията на технологични процеси. Тази политика е разработена, като се вземат предвид както текущата нужда от персонал, така и перспективата за стратегическо развитие на предприятието; тя осигурява баланс между желанието за оптимизиране на числеността и повишаване на производителността на труда.

За да оптимизираме броя на персонала в OJSC Zaporizhstal, ние идентифицирахме следните основни области на дейност:

• минимизиране на числеността на персонала - предимно в зони и производствени мощности с недостатъчно използване на производствения капацитет и работещи на загуба (с ниска рентабилност, за чиято продукция няма търсене);
• осигуряване на стартиращи, нововъведени в експлоатация и разширени съоръжения с персонал с необходимата квалификация (в същото време не се допуска намаляване на производителността на труда в цялото предприятие);
• подобряване на качеството на персонала чрез подобряване на методите за подбор, разполагане и развитие на хората;
• подобряване на системата за мотивация на персонала, осигуряване на оптимален баланс между разходите за възнаграждения и предоставянето на социален пакет (като се вземат предвид степента на изпълнение на задачите, стоящи пред служителите, законовите изисквания и ситуацията на пазара на труда).

В рамките на тези области на дейност, за изготвяне на мерки за минимизиране на броя на персонала в завод Запорожстал, беше създадена комисия (работна група), ръководена от заместник-председателя на Управителния съвет - технически директор. В комисията са включени специалисти от всички дирекции и служби на завода. Подобни работни групи са създадени в цехове, отдели и лаборатории под председателството на ръководителите на структурни подразделения на завода. Всяка от тези групи предоставя на общата комисия анализ на броя на подразделенията и разработените опции за оптимизация.

Дирекцията за маркетинг и външноикономическа дейност (FEA), заедно с отдела за икономическо планиране, предоставя на общата комисия данни за очакваните обеми на производство на всички видове продукти, произведени от завода за следващия период (година): по асортимент, номенклатура и др.

Дирекция "Производство" отчита данни за броя на основните технологични звена, необходими за изпълнение на планираните обеми на продукцията. Въз основа на тези данни се изчислява стандартният брой работници и технолози (както основни, така и спомагателни цехове). Съответно се определят обемите и графикът на необходимите ремонтни работи, което позволява да се изчисли броят на персонала за ремонт и поддръжка.

Техническата дирекция изготвя информация за промени в обемите и условията на ремонтни дейности, технологична и текуща поддръжка и промени в енергийния комплекс. В допълнение, тази дирекция, заедно с отдела за стратегическо развитие, представя бизнес планове за стартиране, нововъведени в експлоатация и разширени мощности. Реалността на изпълнението на тези проекти се потвърждава от дирекциите по снабдяване, маркетинг и външнотърговска дейност.

Дирекцията по финансово-икономически въпроси изготвя информация за очакваните финансово-икономически резултати на предприятието като цяло, предложения за области за оптимизиране на разходите, икономическа обосновка и предложения за функциониране на нерентабилни (нерентабилни) области и неосновни дейности.

Дирекция "Общи въпроси" представя перспективите за развитие на непромишлените обекти и социалната сфера.

Въз основа на цялата тази информация, както и отчитайки предложенията за преструктуриране и реорганизация на завода, аутсорсинг, промяна на режима на работа и др., дирекция „Кадри и социални дейности“ изготвя задания за работните групи на структурните подразделения за оптимизиране на броя на персонала. Освен това определя лимити за съставяне на бюджети за разходи за персонал на структурните звена. Предложенията на работните групи на структурните подразделения относно прилагането на установените ограничения се разглеждат от общата комисия.

В резултат на извършената работа броят на работниците в завода през първото тримесечие на 2007 г. в сравнение със съответния период на 2005 г. е намалял със 108 души, докато през съпоставими периоди обемите на стомана и готова стомана са се увеличили. Освен това през първото тримесечие на 2007 г. (в сравнение със същия период на 2005 г.) броят на служителите в завода при пускане, нововъведени в експлоатация и разширени мощности се увеличава с 352 щатни единици, както и за самостоятелно изпълнение на определени функции и т.н. Трябва да се отбележи, че в нашето предприятие в много случаи организацията на работа предвижда изпълнението на функциите на временно отсъстващи работници (поради болест, ваканция и др.) От служители на отдела, а не от специални персонал за заместване. Следователно реалният брой на резервите за заместване е по-нисък от изчислената стойност с почти 2 хиляди души.

В резултат на това средното ниво на заплата в завода през април 2007 г. е 2582 UAH/месец. (68% от служителите получават заплати над 2000 UAH/месец), което е с 26,3% повече от април 2006 г. и с 46% повече от април 2005 г. В нашето предприятие, съгласно колективния трудов договор Тарифата от първа категория съответства на жизнения минимум.

Много предприятия днес се характеризират с рязка поляризация на работниците по ниво на заплащане. Често, поради наличието на тесен кръг от хора, които получават повече от 10-15 хиляди UAH / месец, се демонстрират добри показатели за средната заплата за предприятието като цяло. Но ние сме против рязката диференциация на заплатите, въпреки че, разбира се, заплатите трябва да бъдат справедливи. Заплатата трябва да мотивира служителя, но изравняването е по-вероятно да го демотивира. При необосновано изтъкване на определени групи служители (а всеки мениджър съвсем основателно смята, че неговите хора са най-важни), възниква дисбаланс в политиката на възнагражденията, напрежение и излишни конфликти. Но металургичното предприятие е доста хомогенно по отношение на състава на работниците, така че степента на диференциация на нивата на заплатите трябва да бъде оправдана. В Япония например съотношението на заплатата на чистач към директор на предприятие е едно към десет.

Днес по натовареност на оборудването сме достигнали нивата от 1990 г. Нивото на възнаграждението и социалния пакет, които предлагаме на служители от различни категории, е доста привлекателно за нашия град. Именно тези фактори определят нивото на заплатите на нашите работници - ние сме спечелили заплатите си, а от друга страна, това е колко струва трудът на стоманопроизводител на вътрешния пазар на труда днес.

В заключение ще отбележа, че оптимизирането на числеността на персонала е изключително травматична намеса за една организация. Следователно волюнтаристичният подход на някои мениджъри: „Да опитаме: да наемем - ако има нещо, ще съкратим...“, или: „Да намалим - да видим дали ще могат да се справят и ако нещо се случи, ние“ ll hire...” - едва ли може да се счита за оправдано. Всяко конкретно управленско решение, свързано с промяна в числеността на персонала, трябва да бъде изключително отговорно; в известен смисъл е необратимо за организацията. Всъщност и работодателите, и служителите са най-заинтересовани от запазването на спокойствието и социалния мир в предприятието, което създава условия за устойчиво развитие на бизнеса.

• Корпоративна култура

1 -1

Броят на заетите е важен показател за състоянието на трудовите ресурси на предприятието. Той характеризира обезпечеността на предприятието с трудови ресурси.

Следователно цялостният анализ на състоянието, осигуряването и ефективността на използването на работниците трябва да заема едно от централните места в системата за управленски анализ на предприятието.

По време на процеса на анализ е необходимо:

Определете отклонението на действителния брой служители по категории от данните, предвидени в бизнес плана и миналата година, проучете причините за това отклонение;

Определяне на динамиката на броя на служителите;

Определяне на квалификационния състав на персонала по образование и трудов стаж;

Определете текучеството и текучеството на персонала, техните причини.

Въз основа на горното трябва да се разработят организационни и технически мерки за рационално използване на персонала, повишаване на неговото културно и техническо ниво, намаляване на текучеството и задържане на персонала.

С помощта на анализа се определя валидността на бизнес плановете за броя и състава на служителите, спестяванията или излишъка от работна ръка в сравнение с плана и миналата година, както и рационалността на разположението на персонала.

За анализ целият брой на работниците се класифицира (групира) в зависимост от съществуващите форми на разделение на труда в предприятието.

Трябва да се има предвид, че важно условие за увеличаване на производството е увеличаването на общия брой на работниците, пряко ангажирани в производството. Колкото по-голям е делът на работниците в общия брой на персонала, толкова по-ефективно се използват трудовите ресурси на предприятието.

Броят на инженерно-техническите работници (E&T), служителите и младши обслужващият персонал не трябва (по правило) да надвишава предвидения в бизнес плана.

В процеса на анализа трябва да се установи съотношението на основните и помощните работници. Ако делът на основните производствени работници се увеличи, производителността на труда също се увеличава. След това трябва да се установи степента на механизация, автоматизация и компютъризация на основните, спомагателните и ремонтните работи и тяхната трудоемкост.

Високото ниво на помощни работници показва наличието на ръчен труд и лоша организация на ремонтните дейности.

Едно от изискванията на научно-техническия прогрес е постоянното подобряване на квалификацията на персонала. Следователно, едновременно с определянето на влиянието на броя на служителите върху изпълнението на производствената програма, е необходимо да се установи необходимостта на предприятието от работници от определени професии и квалификационни категории, а за инженерно-технически работници и служители - съответствие с длъжностите Държани.

При анализа на квалификационния състав на работната сила е необходимо да се съпоставят наличната и необходимата работна сила за всяка специалност. Необходимо е също така да се анализира текучеството на труда, тъй като този фактор оказва значително влияние върху използването на работното време, организацията на труда и неговата производителност. Необходимо е да се установят основните причини за текучеството на персонала в предприятието и да се набележат мерки за тяхното отстраняване.

За подобряване на квалификацията на персонала, повишаване на производителността и възнаграждението и по-нататъшното им консолидиране важна роля играе организацията на обучението на работниците в различни курсове, технически училища и висши учебни заведения. В тази връзка всяко предприятие трябва да разработи дългосрочен план за непрекъснато обучение и повишаване на квалификацията на служителите.

Както е известно, развитието на производството може да се извършва екстензивно и интензивно. По този начин увеличаването на производството чрез увеличаване на броя на работниците се отнася до екстензивния път на развитие на производството. Такова развитие е неефективно и увеличава производствените разходи.

Увеличаването на производството чрез повишаване на производителността на труда, постигнато чрез въвеждане на научно-техническия прогрес и подобряване на организацията на производството, принадлежи към интензивния път на развитие и е прогресивно, повишавайки ефективността на производството.

Въпреки това, не всяко увеличение на броя на работниците е отрицателно, намалявайки ефективността на производството. Това може да бъде причинено от разширяване на производството, въвеждане на нови предприятия и мощности. В тази връзка е необходимо да се изчисли абсолютното и относително отклонение на броя на служителите.

Да изчисля абсолютно отклонениетрябва да сравните действителната наличност на служители по категории с показателите на плана или базовия период. Въз основа на този показател все още не могат да се правят изводи за качеството на работата на предприятието. Ако увеличаването на броя на работниците е съпроводено с увеличаване на производителността на труда, обема на производството с по-високи темпове от увеличаването на броя на работниците, тогава трябва да се счита, че това е напълно оправдано. Ако обаче нарастването на обема на производството се дължи главно на увеличаване на броя на работниците, това води до намаляване на производителността на труда и увеличаване на разходите. Това увеличение на числеността не е оправдано и води до екстензивно развитие на производството.

Относителното отклонение се изчислява, като се вземе предвид действителната промяна в обема на производството. За да се определи относителното отклонение, е необходимо да се преизчисли планираният (основен) брой производствени работници, като се вземе предвид действителното изпълнение на производствения план и след това да се сравни действителният брой с преизчисления показател.

Изчислението се извършва по формулата:

D H от = H 1 - (H o x DPP),

където: D H от - относително отклонение в броя на производствените работници;

N o iCh 1 - средносписъчният брой на производствените работници, съответно за базисния и отчетния период;

DPP е процентът на изпълнение на производствения план.

Абсолютното увеличение на броя на работниците при едновременното му относително намаляване е резултат от повишаване на производителността на труда. Например, производствената продукция на съпоставими цени през 2001 г. във Vympel OJSC в сравнение с базовата година възлиза на 60,7%. Средният брой на производствените работници: през базовата година - 84 души, през отчетната година - 86 души. Абсолютното отклонение на производствените работници ще бъде 2 души. (86 - 84), т.е. Спрямо базисната година броят на служителите се увеличава с 2 души.

За да се определи относителното отклонение, първо е необходимо да се преизчисли базовият брой работници към реалното изпълнение на производствената програма спрямо базовия период (60,7%):

DC от = 86 - = 86 - 51 = 35.

Относителното отклонение на производствените работници е 35 души. Това показва, че при производителността на труда на производствените работници, която е през базисната година, за изпълнение на производствената програма за отчетната година ще са необходими само 51 души, а реално работят 86 души.

Това показва, че през отчетната година ефективността на използване на труда в предприятието е намаляла значително, т.е. Производителността на труда на производствените работници намалява спрямо базисната година, а разходите за труд нарастват (виж таблица 3.1).

Методика за анализ и оценка на ефективността на използването на труда в предприятието.

Един от важните въпроси при анализа на трудовите ресурси е тяхното ефективно използване. В този случай е необходимо да се прави разлика между ефективното използване на работното време и самите работници. Източникът на информация за анализиране на използването на работното време е статистическата отчетност: формуляр № 1-т „Информация за броя и заплатите на работниците по вид дейност“ и формуляр № 4-п „Информация за броя, заплатите и движение на работниците”, раздел 2. „Използване на работното време.” Освен това анализът включва данни от управленската отчетност, т.е. вътрешна отчетност, разработена и одобрена от ръководството на предприятието за вътрешно ползване.

В зависимост от целта на икономическия анализ предприятието определя годишни, месечни и почасови показатели за производителност на труда, които се изчисляват на служител и на основен работник. Всеки от тях има различно икономическо съдържание. Почасовата производителност е производителността на труда при чиста работа през работния ден, без да се отчита влиянието на вътрешносменния престой.

Производителността на труда, изчислена на 1 човек на ден, зависи от вътрешносменните загуби и престой, които влияят върху продължителността на чистата работа през работния ден. Месечната и годишната производителност на труда вече се влияят от редица фактори, като например степента на използване на работното време през месеца, годината, отсъствията по различни причини (болест, ваканция, изпълнение на различни обществени задължения и др.).

Когато се анализира ефективността на използването на труда, е необходимо първо да се определи продукцията на един служител и нейното изменение през годината в текущи и съпоставими цени (Таблица 3.1.).

Таблица 3.1.

Ефективност на използването на трудовите ресурси на АО "Вимпел" за 2001 г. в сравнение с 1997 и 2001 г.

Таблица 3.1 данни. за OJSC „Vympel“ показват, че темпът на растеж на продукцията е по-бърз от темпа на растеж на броя на служителите. Така през 2001 г. темпът на нарастване на производството спрямо 1997 г. е 206,5%, а от 2000 г. насам - 129,8%.

Броят на служителите от целия персонал намалява с 10 души или 9,5%, а спрямо миналата година с 2 души. или 2.0%, а броят на работещите нараства с 2 души спрямо 1997г. или 2.4%, но спрямо 2000 г. - остава без промяна.

Средната годишна продукция на работниците, т.е. Производителността на труда по цени през посочените години нараства съответно с 228.3% и 132.6%, а на работниците - с 201.4% и 130.0%.

Средногодишното производство по съпоставими цени намалява спрямо 1997 г., а от 2000 г. се увеличава с 1.3%.

Средната продукция на работник има тенденция да се увеличава както в сравнение с базовата, така и с предходната година.

Производителността на труда и производството са повлияни от промените в броя на заетите, броя на отработените дни и часове от служителите.

Производителността на труда е един от основните показатели за ефективността на използването на трудовите ресурси.

В условията на пазарни отношения екипът на Vympel OJSC трябваше драстично да промени организационната структура и интензивно да проучи пазара на суровини и готови продукти, което позволи през 2000 г. леко да увеличи производителността на труда.

Когато се анализира ефективността на използването на трудовите ресурси, е необходимо също да се сравни темпът на растеж на производителността на труда с темпа на растеж на фонда за работна заплата. При нормални условия на икономическо развитие на предприятието и цялата държава темпът на растеж на производителността на труда трябва да надвишава темпа на растеж на заплатите.

Във Vympel OJSC темпът на растеж на производителността на труда в текущи цени е по-бърз от растежа на заплатите. Тази ситуация трябва да се счита за нормална, което показва повишаване на ефективността на използването на фонда за заплати и трудовите ресурси, но фондът за заплати не се коригира, за да вземе предвид нарастващите цени на стоките.

За по-точно изчисление и като се вземе предвид индексът на нарастващите цени на стоките, би било необходимо нивото на заплатите да се преизчисли в сравними стойности и да се сравнят с промените в производителността на труда.