Описание на длъжностите по балочковата система. Степенова система за оценка и заплащане на труда: методология, техника, практика. Инструмент за планиране и управление на разходите

Работодателят има право да избере най-подходящата за неговото производство форма на заплащане, като вземе предвид формата на управление, обема на производителността и нуждите на екипа.

Системата за оценяване дава възможност за заплащане на работницитев съответствие с техните възможности, счетоводна отчетност и квалификация, а работниците на една и съща длъжност в този случай получават различни заплати.

Системата за заплати е възможността да се установят няколко нива на заплати за работниците на една и съща длъжност или специалност, като всеки от тях има своя собствена заплата.

Използването на степени е подобно на използването на трудови тарифи, тъй като и двете системи са изградени върху йерархия от позиции, но оценките отчитат не само сложността на процеса, но и квалификациите, способностите на работника, процента на възможността да направите грешка и други нюанси.

Такава система гарантира кариерното израстване на подчинения в рамките на неговото ниво, без да е необходимо да бъде повишен, за да получи по-високо заплащане. Всичко, което трябва да направите, е да получите допълнителна оценка.

Законодателната рамка

Ако внимателно проучите законодателните актове, тогава по отношение на индивидуалната оценка на работата на всеки служител има определени противоречия:

1. Изкуство. 3 от Кодекса на труда на Руската федерация посочва невъзможността за дискриминация на служител въз основа на пол, националност и др.
2. В чл. 22 от Кодекса на труда на Руската федерация гласи, че при изпълнение на еднакви задължения служителите имат право на равно заплащане.
3. Съществува обаче чл. 132 от Кодекса на труда на Руската федерация, който гласи, че възнаграждението трябва да се извършва не само като се вземат предвид усилията, положени от служителя и сложността на процеса, но и според квалификацията на специалиста, което гарантира, че работодателят може да заплати труда индивидуално.

По този начин създаването на система за степенуване не противоречи на закона, ако работниците се заплащат в съответствие с техните бизнес качества.

Видове и фактори

Популярни в Русия 3 вида класиране:

1. Първият е лесен метод, базиран на определяне на длъжностни рангове от 5 до 10.
2. Вторият метод е разработен от американски учен и интегриран в страните от ОНД. Въз основа на него е необходимо да се оцени всяко ниво, да се присвоят точки и едва след това да се класира и да се определи заплатата.
3. Третият метод е най-трудоемък и времеемък за изпълнение, той е предназначен за големи компании.

Градация и класиране на длъжностите

Преди да започнете разработването и внедряването на системата, е необходимо да вземете решение за критериите, които могат да бъдат от 5 или повече, всичко зависи от размера на компанията и функциите, изпълнявани от подчинените. Сред основните моменти следното:

1. Необходимостта от управление на персонала.
2. Отговорност за финансовия резултат от дейността.
3. Способност за вземане на самостоятелни решения.
4. Има трудов стаж.
5. Съответствие на квалификацията на служителя за тази позиция.
6. Наличие на външни връзки и тяхното приложение.

След това е необходимо да се изгради скала с всеки критерий, обозначен със специфичен символ и списък с позиции, които трябва да бъдат оценени.

Този процес се състои от няколко етапа.

На първиНа този етап е необходимо да изберете подпараграфи за всеки критерий, обозначавайки всеки от тях с буквен символ.

Например управление на персонала:

• А– няма хора в подчинение;
• IN– няма лица под наблюдение, но се провеждат периодични консултации;
• СЪС– подчинени на малка група от 2-3 души;
• д- подчинени на бригадата;
• д– на подчинение на структурно звено.

И затова е необходимо да се подчертаят подпараграфи за всеки критерий.

След това трябва да присвоите точки от 1 до 5 за всеки подпозиция в този случай. След определяне на критериите и маркиране на подточки и присвояване на точки, на този етап е необходимо да се посочи стойността на тези позиции за всяка позиция поотделно.

На този етап се раздават оценки въз основа на получените резултати. В големите предприятия градацията се формира до 10, но това не е необходимо.

И едва след преминаване през всички етапи се установява заплатата, състояща се от две части:

1. Стабилен– частта от заплатата, сумата от установената заплата и надбавки в съответствие със закона.
2. Променлива, състоящ се от различни стимули от личен и корпоративен характер.

Въвеждане на системата и оценка на ефективността

След приключване на разработката на системата е необходимо да се извършат съответните процедури за уведомяване на екипа и документирането й преди внедряването. За това:

1. Уведомлението се издава 2 месеца преди внедряването на системата.
2. На информационното табло и на сайта на дружеството е публикувано съобщение.
3. Издава се заповед за промени.
4. Правят се промени в колективния трудов договор, индивидуалните споразумения и наредбите за заплатите.

След това е необходимо да се проучи ефективността на прилагането, за да се отстранят някои недостатъци, особено ако се отнася до появата на дискриминационни характеристики.

Предимства и недостатъци

ДА СЕ професионалистиналичните системи включват:

1. Ефективност на системата за възнаграждение.
2. Подобряване организацията на работа.
3. Прозрачност на заплатите.
4. Повишава се развитието и професионализма на персонала и се намалява текучеството на персонала.
5. Благодарение на класирането служителят непрекъснато се развива, което позволява да се поддържа нивото на квалификация.
6. Връзката между служителя и компанията се засилва и той започва да разбира своята значимост в структурата.

Има обаче и минуси:

1. Самата система е доста скъпа, както в процеса на създаване, така и по време на употреба.
2. В много случаи процесът на внедряване и разработка изисква участието на квалифициран специалист.
3. Понякога оценката на една позиция не е защитена от използването на 5-6 фактора, необходимо е да се използват повече от 10 от тях.
4. Системата се нуждае от постоянно усъвършенстване, за да може обективно да оценява работата и способностите на служителите.

Примери

Първоначално критериите се вземат и разделят на подпараграфи, както в примера по-горе, след което на всяка буква се присвоява точка:

• А – 1;
• В 2;
• С – 3;
• D – 4;
• Е – 5.

След това се определя позицията важност на критерия, например за счетоводител стойността на критерия по отношение на управлението на персонала е 4, плюс той има 2-3 помощника, които са му подчинени, тоест C - 3, общата оценка е 12.

И така е необходимо да се оцени всеки критерий за счетоводител със стойностно обозначение и да се покажат общите точки, например за всички критерии резултатът може да бъде 95 точки.

След което е необходимо да се оцени длъжността; ако в предприятието се използват 10 оценки, тогава 95 точки ще осигурят оценка 5 на счетоводител от 85 до 100 точки.

Разлики от тарифната система

Тарифната система, според много мениджъри, е предишна версия на оценката на служителите; тя е неефективна при използване на стари стандарти.

Класирането, според тях, по-усъвършенстван метод, осигурявайки, макар и косвено, мотивация на персонала за развитие и постижения.

Тарифната система предвижда хоризонтална йерархия на длъжностите, тя се основава на тарифен график и ако на служителя е определен един коефициент, тогава шефът винаги ще има по-висока заплата само защото неговата позиция е с по-висок ранг.

И степенната система също предполага йерархия, но вертикално, например, един юрист може да бъде в същата степен като охранител и да получава определена заплата, а обикновен работник, поради квалифицираната си работа, може да бъде в по-висока степен и получават съответния доход.

Системата използва точки за оценка на позиция: колкото по-висок е резултатът, толкова по-ценен е служителят.

Заключение

Големите руски предприятия използват класове доста успешно, например Aeroflot или Rosatom. Мнозина обаче разбират сложността на цялата процедура и отбелязват много недостатъци, но продължават да я използват, защото разбират нейния безценен и важен принос за развитието на индивида и предприятието като цяло.

По-долу е представен работещ пример на Excel модел на система за оценяване.

На настоящия етап от развитието на пазара конкуренцията се премести от областта на продуктите, услугите и технологиите в областта на човешките ресурси. Сега специално внимание се обръща на специалисти, които са готови да си вършат добре работата. Какви инструменти за управление позволяват на компанията да привлича и задържа персонал? Има два такива инструмента: управление на йерархията на длъжността (градиране) и управление на таланти.

Градирането ви позволява да изградите йерархия на позициите в зависимост от тяхната стойност за бизнеса и да разработите подходяща система за възнаграждение, т.е. основното възнаграждение, което служителите получават за изпълнение на трудовите задължения на „нормално“ ниво. Управлението на талантите дава възможност да се идентифицират и задържат ключови служители на ключови позиции и да ги мотивира да постигат високи индивидуални резултати. Само комбинацията от тези HR инструменти осигурява ефективно управление на човешките ресурси на компанията: обективна и справедлива оценка на работата на всички специалисти и задържане на най-добрите (виж фигурата).

Инструмент за планиране и управление на разходите

Напоследък все повече компании разбират, че класирането е необходим инструмент за организационно планиране и управление на разходите за персонал.

Същността на класирането (от английски grade - степен, клас) е проста: всички позиции на компанията се оценяват по редица критерии, като ниво на отговорност, изисквания за квалификация, влияние върху финансовия резултат и др. в зависимост от спецификата на дейността си. В резултат на това се създава система от функционални и длъжностни нива, където позициите са подредени в йерархия в съответствие с тяхната стойност за бизнеса. „Вилицата“ за плащане и размерът на социалните гаранции и помощи са обвързани с оценката. Така възнаграждението на служителите става не само прозрачно и справедливо, но, което е много важно, управляемо.

Стейдовата система е създадена в САЩ, където в началото на 60-те години на миналия век Едуард Н. Хей разработи методология за оценка на длъжности от различни професионални профили, основана на универсални критерии. Оттогава тя успешно се наложи на Запад и днес се счита за най-добрата основа за прозрачна и управляема система на възнаграждение.

В Русия системата за класиране замени тарифния график, чиито основни пречки бяха непрозрачната вътрешна логика и твърдостта на йерархичната структура. Често, когато се използва скала на заплатите, беше необходимо официално да се назове длъжността, например „инженер от такава и такава категория“, само за да се установи подходящата заплата. Този проблем може да бъде решен с помощта на система за оценяване. Тя ви позволява гъвкаво да изградите схема на нивата на работа, като вземете предвид не само квалификациите и опита, но и други също толкова значими фактори: нивото на управленска и финансова отговорност, сложността на взетите решения и т.н. По този начин в системата за оценяване , всяка позиция намира своето място в „табелата за ранговете“ и получава съответната оценка под формата на заплата. Висококвалифициран експерт, който "затваря" критична област от бизнес процес, може да има по-висока оценка от ръководителя на отдел в неосновна област от дейността на компанията. Това осигурява на служителите не само управленска, но и професионална кариера, което със сигурност е важно за тези, които работят в големи и средни предприятия.

В същото време опитът от прилагането на система за оценяване в руски компании също показа слабостите на тази система. Оценяването е доста тромава и времеемка процедура, която изисква участието на външни консултанти. Ако се извършва самостоятелно, често има субективен характер: оценяват се не толкова позициите, колкото служителите, които ги заемат, а съставянето на матрица от оценки се превръща в позиционен „шах“, когато всеки мениджърът се опитва да „избие“ по-високи оценки за себе си и своя отдел.

Какви са правилата за правилно използване на системата за оценяване? Основните са следните:

• участие на първо лице и ключови мениджъри в проекта за оценяване (в противен случай системата за оценяване ще се възприема като наложена и безсмислена);
• ясни критерии за оценка на позициите, максимално адаптирани към компанията и ясно разбираеми от всички мениджъри на компанията;
• „каскадна” координация на разработената система от оценки: от нивото на линейните мениджъри до топ мениджърите („отгоре надолу” и „отдолу нагоре”);
• задължително обвързване на мотивационната и компенсационната политика със системата за оценяване;
• редовно „надграждане“ на системата за оценяване, актуализиране и поддръжка. Разбира се, добре изградената система за класиране има дълъг живот, но както показва практиката, тя изисква „техническа проверка“ и „профилактика“ на всеки 2-3 години.

Основната задача е да привлечете и задържите ключ

Оценяването ви позволява да изградите система за възнаграждение, която е прозрачна и справедлива за всички. Но колкото и остър да е недостигът на персонал, колкото и да се казва, че всички служители са ключови, важи принципът на Парето: има ядро ​​от хора, които са критични от гледна точка на бизнеса на компанията, ядро, което „държа тялото и духа“ на организацията.

За някои ключовите хора са главните лидери на фронт офиса, за други те са „мозъците”, носители на експертиза, за трети са креативни иноватори. Това са таланти в областта, в която компанията е специализирана, или крепост на надеждност. Това са хора, които е почти невъзможно да бъдат заменени без значителна загуба на ефективност и обем на бизнеса.

Неслучайно напоследък все повече компании преминават от програми за кадрови резерв към програми за привличане и задържане на ключови хора. На конкурентния пазар на труда са необходими резерви за почти всички позиции, а инвестициите в резерви за обучение често са пропилени: добре обучените резерви са популярни на пазара и лесно напускат компанията, ако не им се даде възможност за кариерно израстване. Задържането на ядро ​​от ключови специалисти е основната задача на HR днес.

Тази задача е истинско творческо предизвикателство за HR. Стандартните стимули практически престанаха да работят, поради факта, че станаха стандартни: всички компании предлагат приблизително еднакъв пакет от допълнителни придобивки и компенсации, обучение и т.н. Всичко, което може да се купи с пари, вече е изпробвано.

Единственото, което остава, е управлението на „меките“ фактори, т.е. създаване на работна атмосфера в компанията, която да задържи хората.

Както се казва, ако имате нужда от ентусиасти, намерете умни хора, дайте им неограничен достъп до чай и кафе, не им казвайте в колко часа трябва да дойдат на работа и тогава те няма да си тръгнат.

28.08.2019

В днешно време иновативните технологии активно се въвеждат в живота на съвременните хора.

Те не са заобиколили пазара на труда, тъй като тук се появиха нови правила.

Нова функция е системата за плащане с класиране, която има свои собствени характеристики и нюанси.

Каква е тази концепция и същност на новия метод?

Степеновата форма на възнаграждение (степенна или степенувана) предполага отчитане на резултатите от работата на конкретен професионалист.

Но това не е всичко, на което обръща внимание. Заплатата може да бъде повлияна от трудовия опит на лицето, неговата култура на поведение в екип и трудова дисциплина и обща квалификация. Често работодателите дори обръщат внимание на външния вид и поведението на служителя.

Какъв е новият тип степен на възнаграждение? Това е вид таблица на ранговете, в която са изброени всички служители на организацията. Всеки човек получава един или друг ранг. Тези показатели влияят върху размера на заплатите, които ще бъдат начислени на служителя в края на месеца.

Благодарение на системата за оценяване можете правилно да формулирате наградите.

Прозрачната и разбираема система не оставя неразрешени въпроси, които могат да предизвикат объркване сред служителите. Всеки човек разбира какво и как трябва да направи, за да се повишат заплатите.

Правила за изчисляване на заплатите по степенната система

При степенна форма на плащане размерът на заплатата, която ще бъде изплатена на служителите, се изчислява съгласно установените правила.

Максималният брой точки, които могат да бъдат поставени, е 10. Служителите на организацията се оценяват по различни критерии, като отговорност, опит, знания и неблагоприятни работни фактори. Всяка колона има определен брой точки.

След като оценката приключи, резултатите се сумират. Заплатите се определят съгласно следните правила:

• 1-11 точки – 1 оценка;
• 12-20 точки – 2 клас;
• 21-30 точки – 3 клас.

Но средното пазарно ниво на заплатите за чистачите и ръководителите на отдели е различно. Ето защо сумите на възнаграждението ще се различават.

За техническия персонал от класове 1, 2, 3 ще варира от 10 000 до 12 000 рубли. За ръководителя на отдел тази цифра нараства до 25 000-30 000 рубли.

Благодарение на класирането можете да разделите служителите на вашата организация на няколко групи:

• Степен А са професионалисти, които осигуряват най-висока стойност за компанията. Това са мениджъри от различни нива, разработчици на идеи, които ги внедряват в предприятието;
• клас B – екип от опитни специалисти, които принадлежат към средно ниво. Те участват в процеса на продажба, търсят бизнес партньори и рекламират организацията. Тази степен включва търговци, мениджъри и адвокати. Нивото им на комуникативни умения и отговорност трябва да е високо;
• Клас C – това е основната работна сила на компанията. Той също така има добър потенциал за по-нататъшно развитие в определена област, така че хората могат да разчитат на увеличение на заплатите;
• Степен D са позиции, които се характеризират с минимално ниво на отговорност. Това включва и обслужващ персонал, който не е задължително да притежава специални професионални знания и умения.

Това е основната класификация на класовете за оценяване. Това определя каква заплата ще получава даден служител на компанията.

Кога се използва формулярът за оценка?

Формулярът за оценяване е иновативен метод, който вече набра популярност сред собствениците на фирми. Но, за съжаление, разходите за въвеждане на такава иновация са твърде високи.

Ето защо степенният метод на изчисляване на заплатите не е подходящ за малки фирми с по-малко от 50 служители. Лидерите на такива организации трябва да претеглят всички възможни рискове, преди да вземат окончателно решение.

Класирането е най-добрият вариант за големи и средни предприятия. Това е доста сложна техника, но на практика носи много ползи. Можете правилно да изчислите заплатата на всеки служител на компанията, като избягвате грешки, проблеми и неточности.

Плюсове и минуси на схемата на грейдера

Методът на степенуване на възнаграждението на специалистите има както плюсове, така и минуси. Струва си да разберете тези точки по-подробно, за да разберете по-добре характеристиките на оценяването.

заключения

Нова е системата за степенуване на възнагражденията. Той беше въведен в организацията сравнително наскоро. Но ръководителите на много компании успяха да оценят неговата ефективност.

Един от важните въпроси при организацията на заплатите е формирането на тясна връзка между резултатите от труда и възнаграждението, като същевременно трябва да се вземат предвид интересите на служителите по отношение на компенсационния пакет, особено социалните придобивки. Процедурата за формиране на квалификационни групи и разработване на междуквалификационни съотношения създава основата за прилагане на цялостната компенсационна политика на предприятията. Практически инструмент, който дава възможност да се оценяват длъжностите и работните места и на тяхна база да се формират квалификационни групи, е системата за оценяване.

Важен въпрос при организирането на заплатите е осигуряването на обективна диференциация, разработването на конкурентна и прозрачна политика на компенсация, създаване на тясна връзка между резултатите от труда и възнаграждението, като се вземат предвид интересите на служителите по отношение на структурата на компенсационния пакет, особено социалните придобивки.

За да се осигури обективна диференциация на основната (основна) част от заплатите, процедурата за формиране на квалификационни групи и разработване на междуквалификационни коефициенти е от съществено значение, което от своя страна е основата, основата за разработване на цялата политика на компенсация на предприятията, организациите. , институции (наричано по-долу предприятието).

Формирането на квалификационни групи в миналото - преди периода на пазарните трансформации - е неразделна част от тарифната система. Квалификационните групи (категории) са определени въз основа на единни тарифни и квалификационни справочници. В много местни предприятия тази практика се е запазила и до днес, въпреки че в повечето случаи не отговаря на нуждите на бизнеса, стратегическите цели на предприятието, не отчита спецификата на дейността му и най-важното, не изпълнява мотивационна функция, което се отразява негативно на конкурентоспособността на политиката за възнаграждение.

Необходимо е да се установи: защо формирането на квалификационни групи само въз основа на ценообразуването на труда в повечето случаи не отговаря на съвременните изисквания? В рамките на традиционния тарифен подход тази или онази позиция принадлежи към съответните категории на тарифния график и схемата на заплащане въз основа на квалификационните характеристики на професиите на работниците. Те се съдържат в съответните издания на Справочника на квалификационните характеристики на професиите на работниците (наричан по-нататък SKHP). В Украйна продължава работата по разработването на квалификационни характеристики на професиите на работниците, отделни издания на SKHP са планирани само за публикуване, следователно в текущия Национален класификатор на Украйна DK 003:2010 „Класификатор на професиите“ (наричан по-долу KP), няма препратки към отделни издания на SKHP. Политиката за компенсация на предприятието трябва да бъде разработена и, ако е необходимо, подобрена днес.

Настоящите квалификационни характеристики са типични, не отчитат спецификата на организацията, нейния размер, броя на управленските нива, връзката с външната среда и най-вече стойността на длъжностите.

КП предвижда създаване на производни наименования на професии от основните при запазване на кода на основните професии, който ще бъде отразен в списъка със задачи и отговорности за тези професии, правомощия и отговорности (това се отнася за длъжностите на ръководители и техните заместници или помощници), включително стойността на длъжностите. Освен това процесите на глобализация, иновативните тенденции и развитието на управленските технологии предопределят появата не само на нови видове работа, които не са предвидени от стандартните квалификационни характеристики на определени професии, но и на нови професии и длъжности, които на практика се появяват преди да бъдат направени съответните промени и допълнения към изданията на CP и SKHP.

Въз основа на изискванията, съдържащи се в квалификационните характеристики, е възможно да се формират само окрупнени групи по критериите „сложност на работата” и „ниво на квалификация”. В тази връзка формирането на квалификационни групи и разработването на междуквалификационни връзки по отношение на заплатите може да се извърши въз основа на резултатите от оценката на длъжности и работни места (наричани по-нататък длъжности)1.

Практически инструмент, който дава възможност да се оценяват длъжностите в организацията и на тяхна база да се формират квалификационни групи, е системата от степени.

Термините „степен“ и „градиране“ идват от английската дума „grading“, която се превежда като класификация, сортиране, подреждане.

Процедурата по класиране включва оценка на длъжностите и разпределението им според значимостта им за организацията.

Въвеждането на степенна система за оценка и възнаграждение на труда дава възможност за решаване на следните проблеми:

определяне на относителната стойност на съществуващите позиции по отношение на стратегията на предприятието;

оптимизиране на системата за възнаграждения;

извършване на оценки на служителите относно пригодността им за длъжностите, които заемат;

създаване на допълнителни условия за кариерно израстване и др.

Някои учени и практици твърдят, че тарифният подход за конструиране на постоянна част от заплатите и степенната система са диаметрално противоположни инструменти. Според нас те не се изключват взаимно.

Първо, един от елементите на тарифната система са квалификационните характеристики на професиите на работниците, които определят техните задачи и отговорности; Дадени са изисквания за специални знания, квалификация, специализация, примери за работа и др. При наемане или назначаване на длъжност предприятията трябва да спазват изискванията за квалификация (ниво на образование и трудов стаж), предвидени в съответните въпроси на SKHP. Тези разпоредби се вземат предвид и в степенната система на възнагражденията.

Второ, при конструирането на тарифна система за възнаграждение, по-специално, се използва принципът на „вилицата“. Именно този принцип на установяване на официалните заплати беше въведен в степенната система.

Етапите на разработване на степенна система за оценка на работата и възнаграждение са описани в рисунка.

Ориз. Етапи на разработване на степенна система за оценка и възнаграждение на труда

Етап I. Длъжностни характеристики

Позициите са описани въз основа на резултатите от анализа на работата. Използват се различни методи за анализ на работата (интервю, разпит, наблюдение и др.).

Интервюто може да се проведе по следните въпроси:

• Какви са вашите служебни задължения?
• За какво отговаряте?
• Къде се намира вашето работно място?
• Какво оборудване използвате?
• Какви са изискванията за вашето ниво на образование, обучение и умения за тази позиция?
• За какви резултати отговаряте?
• Планирате ли определени дейности?
• Попълвате ли някакви документи?
• Работата ви изисква ли контакти със служители на структурни подразделения, представители на други организации или лица?
• Какви инструкции и разпоредби ръководят вашата работа?
• Наблюдавате ли работата на други хора?
• Колко често ви наблюдават?
• Как се оценяват резултатите от вашата работа?
• При какви условия работите?
• Какви физически, емоционални и интелектуални изисквания изисква вашата работа?
• Отговорен ли си за безопасността на другите?

Анкетирането е метод за получаване на информация от служителите в писмена форма. Използването му дава възможност да се получи информация от голяма група хора. При разработването на въпросник е необходимо въпросът да бъде формулиран ясно и ясно. То трябва да е просто по смисъл и да не съдържа твърде много технически изрази. Препоръчва се също така да се даде обяснение как ще бъдат използвани резултатите от проучването.

Мониторингът на работния процес се използва предимно в случаите, когато работата на работника се състои от повтарящи се дейности и неговите задачи са кратки по времетраене.

Забележка. Методът за наблюдение на работния процес не може да се използва за работни процеси, които включват умствена дейност, например за работа на икономист, технолог, юрист и др.

Въз основа на резултатите от анализа на длъжността се съставят длъжностни характеристики, които могат да съдържат следните данни:

• обща информация (длъжност; дата на съставяне на длъжностната характеристика; име на структурното звено; име на длъжността на непосредствения ръководител и др.);
• задължения и отговорности;
• взаимоотношения с други служители и външни организации (отчита; контролира; взаимодейства; външни връзки и т.н.);
• правомощия;
• стандарти за изпълнение на задълженията;
• условията на труд;
• лични качества, черти на характера, умения и ниво на образование, необходими за изпълнение на длъжността.

Етап II. Определяне на стойността на позициите

В практиката се използват различни методи за определяне на стойността (значимостта) на позициите в предприятието, които могат да се обединят в две групи: неаналитични и аналитични методи.

Неаналитичните методи включват методи за класиране, класификация и двойки сравнения.

Според метода на класиране специално създадена експертна комисия, състояща се по правило от ръководители на различни нива на управление и опитни професионалисти и специалисти, разпределя длъжностите според тяхната важност за предприятието. Методът се основава единствено на субективна оценка, така че оценките, получени от експерти, могат да се различават значително, което ще усложни процедурата за тяхното сравняване. За обработка на резултатите от оценката могат да се използват статистически методи.

Методът на класификация включва групиране на длъжности по определени характеристики: категория на персонала (ръководители, професионалисти, специалисти, технически служители, работници), управленско ниво (висши, средни и нисши мениджъри), квалификационна категория (водеща, първа или втора категория, без категория) и т.н. Определянето на позициите във всяка група към определена степен се извършва въз основа на субективни оценки на експерти. Методът на класификация може да се използва като спомагателен метод наред с метода на класиране.

Методът на сравняване на двойки включва сравняване на позиции по двойки една с друга. За да направите това, трябва да създадете таблица с възможни двойки позиции. По-важната (ценна, значима) позиция в двойката трябва да бъде посочена със знаците "+" и "-". Ако позициите са с еднаква важност, знакът “=” се поставя в съответните клетки. След това е необходимо да се определи сумата "+" за всяка позиция (Таблица 1). За експерта е по-лесно да идентифицира по-важна (ценна, значима) позиция от две (в двойка), отколкото сред целия набор от позиции. Използването на този метод обаче става по-трудно, тъй като броят на позициите се увеличава.

Таблица 1. Матрица от сдвоени сравнения на позиции

Сред аналитичните методи се открояват факторният метод и точковият метод.

В рамките на факторния метод могат да се разграничат няколко подхода за определяне на важността на позициите. Първият подход включва определяне на статистически стабилни връзки между голям брой характеристики въз основа на факторен анализ. Този подход е трудоемък и затова се използва от големи изследователски и консултантски компании. Вторият подход е по-прост за практическа употреба и включва избор на компенсационни фактори, които са значими за предприятието. Коефициентите за компенсация се разработват с участието на мениджърите на предприятията, тъй като само като се вземе предвид тяхното мнение, можете да формулирате (или изберете от предложен набор) фактори, които трябва да повлияят на нивата на заплатите, предвидени за съответните позиции в организацията.

Факторният метод се използва в комбинация с метода на оценяване, което дава възможност да се определи количествено важността на позициите въз основа на редица фактори и да се сравнят помежду им. Този подход за определяне на значимостта на позициите се нарича факторна оценка на позициите. Нека разгледаме по-подробно технологията за разработване на фактори за оценка на работата и рейтингови скали.

Определяне на факторите за оценка на работата

За да се класират работните места според тяхната вътрешноорганизационна стойност, е необходимо да се разработят фактори за оценка. Факторите трябва да отчитат спецификата на предприятието, да са лесни за разбиране и еднакви за всички позиции.

Методологията на американската консултантска компания Hay Group предвижда три групи фактори: знания и умения (know how); решаване на проблеми; Всеки фактор включва няколко подфактора. Например факторът „знания и умения“ включва професионални, управленски знания и ниво на комуникация. Всеки подфактор има различен брой нива на оценка. При разработването на фактори за оценка на работата авторът на методологията Едуард Хей изхожда от факта, че всяка трудова дейност има три етапа: вход, процес и изход (резултат), съответно, и методът за оценка на работата трябва да вземе това предвид. Входът интегрира знанията и уменията, необходими за изпълнение на работата на тази позиция, процесът се характеризира със способността за решаване на проблем, което в резултат, т.е. изход, влияе върху обхвата на отговорността.

Методологията на международната компания Watson Wyatt включва определяне на категорията, към която принадлежат позициите. В рамките на съответната категория позициите се оценяват въз основа на следните фактори:

А - професионални знания (функционални знания);

Б - бизнес експертиза;

C — ниво на лидерство;

D - решаване на проблеми;

E — характер на въздействие върху бизнеса;

F - зона на въздействие;

G - комуникационни умения (междуличностни умения).

Всеки фактор има три нива на оценка: фактор А - нива А1, А2 и А3; фактор B - нива B1, B2 и B3 и др.

Методологията за оценка на работата на компанията Kodak включва четири групи фактори:

изисквания за знания;

отговорност (отчетност);

условията на труд;

взаимоотношения с другите.

В местните предприятия за оценка на позициите се използват следните фактори с различни възможности за комбиниране:

• управление на служителите;
• отговорност;
• независимост в работата;
• условията на труд;
• опит;
• ниво на специални знания (квалификация);
• ниво на контакти (комуникативни умения);
• сложност и новост на задачите;
• цена на грешка и др.

За да се определят ясни критерии за оценка, трябва да се разработят описателни нива на оценка на работата въз основа на фактори. Броят на нивата на оценка може да варира. Трябва да се помни, че твърде малкото нива намаляват точността и съответно валидността на резултатите от оценката на работата. Ако има твърде много нива, процедурата за тяхното описание се усложнява и границите между оценките се размиват. Всеки фактор може да има различен брой нива, което доста често се наблюдава в практиката. Въпреки това, за да се осигури единен (унифициран) подход към оценката, се препоръчва използването на еднакъв брой описателни нива за всички фактори.

Описателните нива за фактора за управление на служителите са както следва:

• без подчинени;
• няма преки подчинени, периодично координира работата на други служители в рамките на възложената задача;
• координиране на дейностите на работната група (2-3 души);
• ръководене на група подчинени за редовно изпълнение на задачи;
• управление на отдел: поставяне на задачи, контрол, стимулиране; необходимо е както вертикално, така и хоризонтално взаимодействие;
• управление на група от отдели; предимно вертикални силови взаимодействия.

Всяко ниво на оценка трябва да получи определен брой точки. В практиката се използват различни варианти за конструиране на рейтингови скали. Най-простият подход за конструиране на скала:

първо ниво - 0 точки;

второ ниво - 1 точка;

трето ниво - 2 точки;

четвърто ниво - 3 точки;

пето ниво - 4 точки и т.н.

Някои западни компании използват скала със знаци “+” и “-”: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т.н.

Установяване на тежестта (значимостта) на факторите

В практиката се използват различни методи за определяне тежестта на факторите. Установяването на теглото трябва да се извърши от група експерти, която може да включва специалисти, които разработват тази система, мениджъри на различни нива на управление, водещи професионалисти и специалисти. Най-простият метод за практическа употреба е методът на оценяване. Експертите трябва да оценят важността на факторите, използвайки предложената скала (Приложение).

даде еднаква оценка на всички фактори;

работи само с две оценки по време на оценката;

даде оценки, които се различават с две или повече точки от оценките на други експерти.

Тежестта на всеки фактор се определя от сбора на точките, дадени от експертите за всеки фактор. Общите точки могат да бъдат „претеглени“ и тегловните коефициенти могат да бъдат определени по формулата:

където е сумата от точки, събрани от ия фактор; n е броят на факторите.

Установяването на тежестта на факторите може да стане чрез разпределяне на определен брой точки (обикновено 100 или 1000 точки) между факторите, като се вземе предвид тяхната значимост (Таблица 2).

Таблица 2. Коефициенти на тежест на факторите за оценка, %

Установените коефициенти на тежест могат да се приемат като максимален брой точки за съответните фактори, след което точките, присвоени на всяко ниво на оценка, ще бъдат претеглени. При оценяване на позициите оценките, дадени по фактори, не трябва да се умножават по коефициенти на тежест (Таблица 3).

Таблица 3. Точкова скала за рейтингови позиции, т.т

След избор на фактори за оценка и определяне на тяхната тежест е необходимо да се оценят всички позиции по ключови фактори.

Резултатите от оценката на отделните позиции за предприятие, издаващо вестници и списания, са показани в таблица 4.

Таблица 4. Резултати от оценката на работата, оценка

Етап I. Изграждане на степени

В зависимост от броя на отбелязаните точки (при използване на метода фактор-точка) или установени рангове (при използване на неаналитични методи), позициите могат да бъдат подредени йерархично. След това те трябва да бъдат обединени (групирани) в квалификационни групи (степени).

Степента е набор от „степени“ (резултати) или рангове на позиции, в които те се считат за равни и с еднаква стойност за предприятието и съответно имат еднакъв диапазон на заплащане. Така всеки клас има свой собствен диапазон на плащане. Всеки диапазон може да бъде разделен на категории със съответните междуквалификационни коефициенти (тарифни коефициенти или официални заплати).

Диапазонът може да бъде конструиран под формата на "вилица". Подходът на „вилицата“ е широко разпространен в практиката, така че именно този подход се приема като основа за установяване на междуквалификационни съотношения (официални заплати) за всяка степен (етап V).

Оценките могат да се формират по различни начини. При използване на неаналитични методи оценките се формират въз основа на ранговете, установени за длъжностите. Ранговете са разделени на диапазони въз основа на субективното разбиране на мениджърите и специалистите, разработващи системи за възнаграждение, за групирането на позиции, приемливи за това предприятие (Таблица 5).

Таблица 5. Оформяне на оценки по установени рангове

Когато се използва методът на факторния резултат, основната задача, която трябва да бъде решена, за да се комбинират позициите в оценки, е да се определят диапазоните (интервалите) на оценките (резултатите) във всяка степен.

Ако диапазонът на резултатите за 4-ти клас е 61-80 точки, тогава 4-ти клас ще включва длъжностите (виж Таблица 4) на ръководител на отдела за оформление и дизайн (64 точки), ръководител на отдела по журналистика (71), началник рекламен отдел (72 ), главен счетоводител (72), заместник главен редактор (76) и началник отдел маркетинг и абонамент (76).

Има няколко подхода за установяване на диапазони на степен. Ето две от тях:

1. Определяне на диапазони от оценки чрез разделяне на целия набор от точки на равни интервали.

В примера, който разгледахме (вижте таблица 4), минималният резултат е 9, максималният е 100. Ако искаме да комбинираме всички позиции в пет степени, тогава 1-ва степен ще включва позиции, които са получили по-малко от 20 точки, 2-ра - от 21 до 40, 3-то - 41-60, 4-то - 61-80, 5-то - над 81 точки.

Предимството на подхода е неговата простота. Основният недостатък е, че позициите, принадлежащи към една и съща категория (професионална група), могат да бъдат включени в различни оценки, въпреки че оценките, които получават, са доста близки. Така, според установените от нас диапазони, длъжността кореспондент, оценена с 40 точки (виж таблица 4), ще бъде включена във 2-ра степен, длъжността журналист (42 точки) - в 3-та. Това важи и за длъжността специалист по връзки с обществеността и пресата, оценена с 39 точки, и позицията специалист по методи за маркетингова експанзия (42 точки).

2. Определяне на диапазони на оценки въз основа на групиране на позиции, принадлежащи към една и съща категория (професионална група) и имащи малки разлики в резултатите.

В практическото приложение този подход е по-сложен, но се характеризира с гъвкавост при конструиране на диапазони, рационалност и логика.

Какво се има предвид под характеристиката „малки разлики в резултатите“? Така например в методологията на консултантската компания Hay Group разлика от 15 процента в оценките (резултатите) се счита за „почти незабележима“ според закона на Вебер-Фехнер, който гласи, че има стойност на „праг на усещане“, надвишаването на което прави разликата осезаема. Следователно, ако разликата между оценките на работата и оценката на референтна позиция за тази група е не повече от 15%, тогава позициите могат да се считат за еквивалентни (равностойни) и да се класифицират в една степен.

Оценките, формирани съгласно втория подход, въз основа на резултатите от оценката на работата (балове), могат да бъдат поставени, както следва:

Етап V. Установяване на междуквалификационни коефициенти (официални заплати) за всяка степен

След формирането на степените е необходимо да се установят диапазони за определяне на основната (основната) заплата за длъжностите, включени във всяка степен.

Когато определят диапазон на заплатите за всеки клас, предприятията често се фокусират върху пазарните стойности на заплатите. Използват се различни подходи:

долната стойност на официалната заплата е на нивото на средната пазарна стойност, горната стойност я надвишава, например с 30%;

средната официална заплата е на нивото на средната пазарна стойност, максималната е с 15-30% по-висока от средната, минималната е с 15-30% по-ниска от средната и т.н.

Всъщност, за да се разработи конкурентна политика за компенсация, е необходимо да се вземат предвид пазарните стойности на заплатите и официалните заплати на специалистите в съответните професионални групи. Но осигуряването на обективни съотношения на заплатите между офисите е не по-малко важно. Фокусирането само върху пазарните стойности на заплатите може да доведе до нарушаване на вътрешната справедливост при определяне на официалните заплати. В този случай стойността на позицията ще се определя единствено от условията на пазара на труда, без да се вземат предвид вътрешните нужди на предприятието, неговата специфика, което може да доведе до несправедливо заплащане на работниците с всички възможни последици.

В тази връзка при разработването на „вилица“ на официалните заплати е необходимо да се вземат предвид както външни (пазарни стойности на заплатите и официалните заплати на специалистите в съответните професионални групи), така и вътрешни фактори (стойността на съответните позиции, финансови възможности и др.).

Диапазоните могат да се формират по два начина:

1) установява диапазон от официални заплати за всяка степен;
2) определяне на интервалите на междуквалификационните съотношения (коефициенти). Тези коефициенти показват колко пъти официалните заплати от съответния клас са по-големи от минималната работна заплата, определена в предприятието2.

Интервалите на коефициентите, установени при втория метод, се прехвърлят към „вилицата“ на официалните заплати чрез умножаване на минималните и максималните коефициенти във „вилицата“ по минималната работна заплата, установена в предприятието.

Въпреки че на практика първият метод е по-разпространен при въвеждане на степенна система за оценяване на длъжностите и възнагражденията, според нас вторият метод е по-добър от методическа гледна точка. Това позволява по-точно да се вземат предвид нуждите на предприятието в диференциацията на заплатите, да се реагира по-бързо на промените, настъпващи на пазара на труда, в трудовото законодателство (повишаване на нивото на минималната заплата), финансовите възможности на предприятието и т.н.

Основни характеристики на диапазоните:

съотношението между средния коефициент на най-ниската оценка и средния коефициент на най-високата оценка;

тип нарастване на средните коефициенти в диапазона;

ширина на диапазона - разликата между максималния и минималния коефициент в диапазона;

припокриване на диапазона.

Нека разгледаме по-подробно посочените характеристики и основните аспекти, на които трябва да се обърне внимание при разработването на диапазони.

Първата характеристика е съотношението между средния коефициент на най-ниските и средния коефициент на най-високите оценки. Решението на този въпрос се свежда до определяне: колко пъти трябва да бъдат по-високи официалните заплати (необходимо е да се отбележи, че говорим за официални заплати, а не за цялата заплата, още по-малко за компенсационния пакет) на мениджърите от висшия мениджмънт отколкото заплатите на работниците, извършващи най-простата работа.

Ако дадено съотношение е малко, например 1:2, 1:3, това води до „изравняване” и съответно системата на заплащане няма да отчита разликата в сложността, отговорността, условията на труд и т.н. на длъжностите, които принадлежат към различни степени. В този случай цялата работа по оценка на позициите за определяне на тяхната стойност в организацията, осигуряване на обективна диференциация на заплатите и укрепване на мотивацията на системата за възнаграждение ще бъде анулирана.

От друга страна, голямото съотношение (1:10 или повече) ще доведе до социална несправедливост, намалена мотивация, повишено текучество на работници от по-ниски класове, намален интерес на висшето ръководство към резултатите от дейността на предприятието и получаването на бонуси и бонуси, тъй като ще имат високи гарантирани официални заплати.

В зависимост от финансовите възможности на предприятието, спецификата на дейността, числеността на персонала, броя на йерархичните нива на управление и съответно броя на квалификационните групи (степени), това съотношение може да варира от 1:4 до 1: 8.

Втората характеристика е типът нарастване на средните коефициенти в диапазона. Има няколко опции за увеличаване на средните стойности:

първият вариант е постоянно абсолютно и регресивно относително увеличение на средните стойности в диапазона. Той е най-простият за изграждане;

вторият вариант е прогресивно абсолютно и относително нарастване на средните стойности;

третият вариант е прогресивен абсолютен и относителен ръст на средните стойности. За всички останали нива на условия третият вариант е икономически изгоден, тъй като коефициентите в степени, които включват най-голям брой служители (3-ти, 4-ти клас), са най-ниски в сравнение с други варианти;

четвъртата опция е регресивно абсолютно и относително увеличение на средните стойности в диапазона.

Третата характеристика е ширината на диапазона - разликата между максималния и минималния коефициент в диапазона. Ширината на диапазона зависи от първите две характеристики. Колкото по-голямо е съотношението между средния коефициент на най-ниската степен и средния коефициент на най-високата степен, толкова по-голяма е ширината на диапазона за всички останали нива на условия (тип нарастване на средните коефициенти в диапазона, припокриване в диапазона) .

За различни квалификационни групи (степени) могат да се установят еднакви или различни ширини на обхвата. При постоянен абсолютен и регресивен относителен ръст на средните стойности в диапазона (първи вариант), ширината на диапазона ще бъде еднаква за всички степени. За всички останали опции ширината на диапазоните ще се различава.

Забележка. При конструирането на диапазони е препоръчително да се вземе предвид необходимостта от стимулиране на индивидуалните резултати и постижения на работниците в определени категории и професии (позиции). Ако има нужда от това, то диапазонът за съответната квалификационна група (степен) трябва да бъде по-широк.

Гъвкавостта при конструирането на междуквалификационни съотношения (Таблица 6), възможността за маневриране на коефициентите (техните промени) в диапазона, установен за определена група (клас), създават допълнителни възможности за изграждане на кариерно израстване на служителите в условия на ограничени възможности за напредък в работата в организацията.

Таблица 6. Пример за изграждане на междуквалификационни отношения

Четвъртата характеристика е припокриването на диапазона. Използването на кръстосано изграждане на диапазони създава допълнителни възможности за мотивиране на служителите от по-ниски квалификационни групи (степени), като ги стимулира да постигнат нови нива. При такива условия компетентен и опитен служител, чиято позиция принадлежи към по-нисък клас, може да получи по-висока заплата от служител, който току-що е дошъл на работа за позиция в по-висок клас.

При конструирането на диапазони по-ниската стойност на квалификационните коефициенти Kmin в дадена степен може да се запази на нивото на средната стойност на KAсредна от предходната степен до (не на нивото на) максималната стойност на Kmax от предходната степен. В дадения пример (вижте таблица 6), Kmin от 2-ри клас може да бъде зададен в диапазона 1,4≤Kmin>1,8 (дефиниран на ниво 1,6), Kmin от 3-ти клас - в диапазона 2,0≤Kmin>2,4 ( определени на ниво 2.2) и т.н.

Съгласно таблица 6 съотношението между средния коефициент на най-ниската оценка и средния коефициент на най-високата оценка е 1,4:4,4, минималното е 1,0:4,0, максималното е 1,8:4,8. Тип нарастване на средните коефициенти в диапазона: постоянен абсолютен и регресивен относителен. Ширина на диапазона: разликата между максималния и минималния коефициент в диапазона за всички степени е 0,8. Припокриване в диапазоните: разликата между максималния коефициент на предходната оценка и минималния на следващата оценка за всички степени е 0,2.

Разработената версия за конструиране на междуквалификационни съотношения (коефициенти) може да се вземе за основа и да се адаптира към специфичните нужди на предприятието. По-специално, в дадения пример за формиране на оценки въз основа на резултатите от оценката на длъжности за предприятие, което издава вестници и списания, най-голям брой служители принадлежат към 3-ти и 4-ти клас. Повечето позиции в тези степени влияят пряко на крайния резултат. Конкурентоспособността на публикациите зависи от производителността, качеството и ефективността на труда на работниците. Има ограничени възможности за кариера в издателската индустрия. Ето защо, за да се отчетат по-пълно индивидуалните нужди и личните постижения на служителите, е препоръчително да се увеличи ширината на диапазона за 3 и 4 степени. Адаптирана версия за конструиране на междуквалификационни съотношения при условия на поддържане на съотношението между средните коефициенти на най-ниските и най-високите оценки (1,4: 4,4) е дадена в таблица 7.

Таблица 7. Адаптиран вариант на конструиране на междуквалификационни връзки

При този вариант има смесен тип нарастване на средните коефициенти в диапазона: до 3-ти - 4-ти клас - прогресивен, като се започне от 4-ти - регресивен. Абсолютният прираст до 4 клас е 0,4; 0,6; 0,8, относително повишение до 3 степен - 22,2; 25.0 е прогресивен тип, т.е. с нарастване на степента се увеличава абсолютният и относителният растеж. Започвайки от 4-ти клас, абсолютният прираст е 0,8; 0,7; 0,5, относителен прираст - 25,0; 17,9; 11.4 - регресивен тип, т.е. с увеличаване на степента, абсолютният и относителният растеж намалява. Средните стойности се увеличават, но темповете на растеж намаляват. Ширината на диапазона варира от 0,8 (1, 2 и 6 клас) до 1,2 (3, 4 клас). Припокриването в диапазоните за всички степени е 0,4.

При назначаване на служител на длъжност му се определя минималната длъжностна заплата за степента, към която принадлежи съответната длъжност.

Забележка. Някои предприятия при наемане на работа определят официални заплати на служителите под минималните за изпитателния срок. Тази практика е недопустима.

Индивидуалните квалификационни коефициенти на служителите могат да бъдат преразгледани. Като се вземат предвид личните постижения на служителите, резултатите и продължителността на тяхната работа в предприятието, тези коефициенти могат да се увеличават или намаляват, но в рамките на съответната квалификационна група. Промяната в квалификационния коефициент съответно ще се отрази на размера на служебната заплата. Предприятието трябва да разработи ясни правила за повишаване и намаляване на квалификационните коефициенти, които да са запознати с всички служители.

Разработените интервали на коефициентите се превеждат във „вилицата“ на официалните заплати чрез умножаване на минималните и максималните коефициенти в „вилицата“ по минималната работна заплата, установена в предприятието. Например, минималната заплата (всъщност заплата) в предприятието е определена на 950 UAH, тогава диапазоните („диапазон“) на официалните заплати ще бъдат както е посочено в таблица 8.

Таблица 8. Пример за установяване на диапазони на заплатите, UAH.

Установените диапазони на заплати („вилици“) трябва да се сравнят със средните пазарни заплати. Ако в резултат на сравнението средните пазарни стойности на официалните заплати за отделните позиции са по-високи от тези, предвидени от установената „група“ на съответната степен, могат да се използват няколко метода, за да се гарантира, че официалните заплати на някои позиции отговарят на пазарната стойност.

Първо, преоценете позицията. Ако дадена позиция е била подценена, тя трябва да бъде класифицирана като по-висок клас.

Второ, преразгледайте коефициентите на интерквалификация:

промяна на съотношението между средния коефициент на най-ниската оценка и средния коефициент на най-високата оценка. Трябва да се помни, че промяната на съотношенията може да доведе до значително увеличение на фонда за заплати за официални заплати;

засилване на прогресията на коефициентите на съответните квалификационни групи (степени), което ще доведе до промяна в ширината на диапазоните („вилици“);

увеличаване на припокриването в диапазоните.

трето, разширяване на интервала („вилица“) само за съответния клас, т.е. повишаване на максималната заплата.

Четвърто, увеличаване на минималната длъжностна заплата. Това може да доведе до увеличаване на фонда за заплати за длъжностни заплати.

Пето, въвеждат персонални надбавки за определени професионални групи (длъжности) за поддържане на установените междуквалификационни съотношения.

Тези мерки са необходими за намаляване на текучеството на персонала сред определени професионални групи поради ниската конкурентоспособност на политиката за възнаграждение на предприятието.

Последната процедура на този етап е сравнение на действителните официални заплати на служителите на предприятието с „разклоненията“ на официалните заплати, установени за съответния клас. Въз основа на сравнението е необходимо да се коригират официалните заплати: да се увеличат за тези позиции, чиито заплати са по-ниски от тези, предвидени от „вилицата“. Що се отнася до заплатите над горната граница на „вилицата“, те в никакъв случай не трябва да се намаляват. Тези позиции също трябва да бъдат преоценени или да бъдат въведени временни увеличения. Постепенно заплатите трябва да се изравнят с увеличаване на минималната официална заплата.

Етап V. Въвеждане на системата за оценяване

На етапа на прилагане на системата за класиране е важно да се информират служителите на компанията за промените в официалните заплати. Основните разпоредби относно системата за възнаграждения трябва да бъдат отразени в съответните вътрешни документи (колективен договор, наредби за възнагражденията и др.). Информация за системата за оценяване може да бъде публикувана на уебсайта на предприятието.
______________
1 Процедурата за оценка на длъжностите е подобна на процедурата за оценка на длъжности.
2 Този метод е типичен за тарифния подход за формиране на постоянна част от работната заплата.

Разберете защо е необходима такава система на възнаграждение и защо трябва да бъде внедрена в компанията. Статията съдържа основните плюсове и минуси на метода, начини за оценка на позициите и практически съвети, които ще ви позволят да избегнете грешки.

От статията ще научите:

Свързани документи:

Какво е класиране

Системата за оценки е разработена в САЩ още през 20 век за държавни агенции. С негова помощ се разпределят средства за заплащане на работници с еднаква квалификация, но изпълняващи различни задачи. Системата взема предвид много параметри, които влияят върху материалните награди:

• управленски функции;
• наличие на подчинени;
• участие в печалбите на организацията;
• опит, самостоятелност при вземане на решения;
• цената на грешка на служител.

Оценките са подобни на категориите в тарифната система. Позициите са вградени в йерархична верига, която се формира въз основа на стойността на служителя за бизнеса. За всеки клас се определя диапазон на заплащане и индивидуален социален пакет. Този подход елиминира много проблеми, свързани с разпределението на заплатите.

Експерт по HR система ще ви помогне да изберете правилния за вашата компания. една от двете опции за системата за оценка

Класирането на длъжността е подходящо за средни и големи компании. За малките фирми е неразумно да разработват система поради високи времеви разходи, трудоемкост, финансови инвестиции и др. След внедряването му няма да се налага да преименувате позиции за определяне на индивидуални заплати. Всеки ще получи толкова, колкото му се полага в момента. прочетете в "Система за персонала".

Какви проблеми помага да се решат класирането на персонала?

Ако организацията няма проблеми с персонала, включително финансови, екипът работи стабилно и с висока ефективност и се използва ясна бонусна система за възнаграждение на най-добрите специалисти, нерационално е да се въвеждат оценки. Преди да започнете да разработвате и прилагате система, помислете какви проблеми ще решите с нея и дали ще бъде от полза.

Системата за оценяване помага:

• оптимизиране и унифициране на системата за възнаграждения;
• оценявайте справедливо приноса и представянето на всеки служител;
• определят важността на позициите;
• формират кадрови резерв;
• разработване на програми за обучение;
• оценявайте персонала.

Организациите, които осигуряват класиране, изглеждат по-привлекателни в очите на кандидатите. Ръководството на компанията по-лесно намира опитни работници, по-бързо заема свободните позиции и като цяло повишава конкурентоспособността. Всичко това води до създаване на положителен имидж, приток на инвеститори и партньори.

Струва ли си да се въведат методи за оценяване: предимства и недостатъци на системата

Сравнете предимствата и недостатъците на градирането, сравнете ги с тези на текущата система за заплати в компанията. По време на сравнителния анализ ще разберете дали си струва да въвеждате иновации или да оставите всичко както е.

За да разберете как работят методите за оценяване, разработете система за няколко позиции. Ако резултатите от теста са положителни, винаги можете да го увеличите. Сътрудничеството с външни консултанти ще ви позволи да намалите времето, изразходвано за изграждане на модел.

Методи и характеристики на класирането на персонала

Има много методи за класифициране, но най-често използваният метод е този, създаден от Едуард Хей през 40-те години на миналия век. Някои компании разработват уникални системи, например Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как се изграждат оценките в тях, какви методи за оценяване се използват – тайна, която е частично разкрита. Експертите от списанието HR Director ще ви кажат

В класическия модел броят на оценките е 32, но при индивидуална система техният брой може да бъде значително намален. Консултантските компании адаптират метода на Хей. Те отчитат организационната структура, финансовите възможности и други фактори. Ако не искате да харчите пари за разработване на система, създайте я сами, като следвате основните правила.

Принципи на правилното оценяване

1. Включете опитни ръководители на отдели в оценяването. Ако започнете да разработвате система без тяхната подкрепа, тя може да стане неефективна и неразумна.
2. Създайте критерии за оценка на работата, които са ясни не само на вас, но и на вашите служители.
3. Използвайте многоетапно одобрение на оценките – първо отгоре надолу, след това в обратен ред.
4. Свържете оценката с политиките за компенсация и стимули.
5. Преглеждайте системата на всеки три години и правете корекции. Ако настъпят големи промени в дейността на компанията, провеждайте по-чести прегледи.
6. Не копирайте системата от други компании. Това, което пуска корени и се използва широко на едно място, може да бъде вредно на друго. Това се дължи на факта, че финансовите възможности са различни, служителите имат различно ниво на образование, опит и т.н.

Етапи на прилагане на класирането на персонала

Етап 1. Проучете методологията, подгответе експертна група за формиране на система.

Етап 2. Оценете позициите използване на въпросници, проучвания, интервюта и метода на точковия фактор. Експертите от Sistema Personnel говориха по-подробно за оценката и нейните характеристики.

Етап 3. Задайте изисквания за работа. Освен това използвайте указателя за квалификации.

Етап 4. Разделете факторите, които влияят върху заплатата, на нива. Ако има много от тях, изключете някои.

Етап 5. Одобрете заплатите за позиции, като вземете предвид оценките - колкото повече точки вкара служителят, толкова повече получава. Научете повече за това от книгата на Ирина Кирий „ Изграждане на система за оценяване »

Етап 6. Подгответе документация: заповеди, описания на оценки.

Етап 7. Запознайте служителите със системата. Ако не разбират как се разпределят средствата или имат въпроси, обяснете подробно нюансите.

1. При определяне размера на работната заплата вземете предвид пазарната стойност на специалиста, каква стойност представлява за фирмата, както и фонд работна заплата. Опитните служители винаги ще си намерят друга работа, ако не са доволни от заплатата на текущото си място.

1. Оценяване на служителите Не изпускайте от поглед факторите, които влияят на вашата заплата. Бъдете внимателни, когато изчислявате точките и поставяте оценки. Сътрудничеството с други лидери и активисти на организацията помага да се избегнат грешки или да се намали броят им.
2. Адекватно оценявайте служителите, въпреки личното отношение към тях. Приятелските или семейните връзки не трябва да влияят на позицията на служителя в системата. Ако екипът забележи, че нечестно групирате специалисти, за да увеличите заплатите на отделните служители, вашият авторитет ще бъде загубен.
3. Опитвам не използвайте сложни системи за оценяване. Използването им най-често е неоправдано от финансова гледна точка. Ако искате да приложите класическата методика, вместо 32 оценки, оставете 10-20, като изключите маловажните.
4. Допълнително стимулиране на персонала, увеличете ангажираността с бонуси, корпоративни събития и други бонуси. Не забравяйте, че колкото повече печелят служителите, толкова по-високо е качеството им на живот. Не им се налага да мислят къде да печелят допълнителни пари, така че могат да се посветят изцяло на изпълнението на служебните си задължения.