Готови презентации по дисциплината трудова мотивация. Презентация "Мотивация и стимулиране на персонала." Работата може да се използва за уроци и доклади по темата "Общи теми"

2 е желанието на служителя да задоволи своите нужди чрез трудова дейност. Мотивацията е съвкупност от мотивационни сили, както съзнателни, така и несъзнателни от самия човек; това е процес на въздействие върху човек, за да го подтикне към определени действия чрез пробуждане определени мотиви в него -.

3 КОНЦЕПЦИЯТА ЗА ПОТРЕБНОСТ И МОТИВ ЗА ДЕЙНОСТ И МОТИВ ЗА ДЕЙНОСТ Мотив Мотив - вътрешна мотивираща причина, причина за всяко действие, аргумент в полза на нещо Стимул Стимул - външна мотивираща причина, стимул за предприемане на каквото и да е действие Нужди Нужди - представляват желания, стремежи към определен резултат Мотивация – Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат личните цели на организацията. Мотивите за труд се появяват, когато обществото (или субектът на управление) има на разположение необходимия набор от блага, който отговаря на човешките потребности.

5 ВЪНШНА И ВЪТРЕШНА МОТИВАЦИЯ Външна мотивация Външната мотивация е средство за постигане на цел. Фигура - Външна мотивация В началния етап външната мотивация трябва да служи като опора за създаване на система за ефективна работа. Може да се разглежда и като допълнителен подкрепящ стимул по време на периода на консолидация. Въпреки това, дългосрочна мотивация и ефективни промени в поведението на служителите се постигат само ако се създаде вътрешна мотивация.

6 Вътрешна мотивация Вътрешната мотивация е разбиране на смисъла и убеждението. Вътрешната мотивация става все по-важна в днешния свят на производството. Това е важно поради дългосрочното му въздействие върху представянето на работата и отношението към работата. Неговото влияние е толкова по-силно, колкото по-високи и по-разнообразни са изискванията към съдържанието на произведението, толкова повече вътрешното състояние на човека съответства на него.

7 СЪЩНОСТНИ ТЕОРИИ ЗА МОТИВАЦИЯТА ТЕОРИЯ НА МАСЛОУ Човешкото поведение се определя от най-ниската неудовлетворена потребност от йерархичната структура задоволено, неговото мотивиращо влияние престава ТЕОРИЯТА НА ХЕРЦБЕРГ за мотивацията, които приблизително съответстват на потребностите на най-високите нива според Маслоу и МакКлеланд, за да може ефективно да мотивира подчинените, лидерът трябва сам да разбере същността на работата .Потребностите се делят на мотивиращи и хигиенни фактори са особено важни, тъй като нуждите на по-ниските нива по правило вече са задоволени

8 ПРОЦЕСНИ ТЕОРИИ НА МОТИВАЦИЯТА Теория на очакванията Тя се основава на факта, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек също трябва да се надява, че избраният тип поведение наистина ще доведе до удовлетворение или придобиване на това, което иска. Теория на справедливостта Тя постулира, че хората субективно определят съотношението на полученото възнаграждение към изразходваните усилия и след това го свързват с възнагражденията на други хора, извършващи подобна работа. Ако сравнението показва дисбаланс и несправедливост, напр. Ако човек смята, че неговият колега е получил повече възнаграждение за същата работа, тогава той изпитва психологически стрес. В резултат на това е необходимо да се мотивира този служител, да се облекчи напрежението и да се коригира дисбалансът, за да се възстанови справедливостта. Модел на Портър-Лоулър Моделът на Портър-Лоулър Включва елементи от теорията на очакванията и теорията за справедливостта. В този модел има пет променливи: изразходвани усилия, възприятия, получени резултати, награди и удовлетворение. В същото време постигнатите резултати зависят от положените усилия, способности и характеристики, както и от осъзнаването на ролята на служителя. Нивото на положените усилия ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че дадено ниво на усилия действително ще доведе до много специфично ниво на награда.

10 СТРУКТУРА НА МОТИВИТЕ ЗА ТРУДОВО ПОВЕДЕНИЕ Парично възнаграждение Одобрение Действие Награда със свободно време Взаимно разбиране и проява на интерес към служителя Кариерно развитие и личностно израстване Осигуряване на независимост и любима работа Награди Фигура - Структура на мотивите за трудово поведение

11 Мястото на материалните стимули в интегрирана система за мотивация на служителите Цели на интегрирана система за мотивация на персонала: Цели на интегрирана система за мотивация на персонала: Задържане на служители (особено най-добрите), осигуряване на лоялност и ангажираност на служителите; Задържане на служители (особено най-добрите), осигуряване на лоялност и ангажираност на служителите; Стимулиране на правилно производствено поведение; Стимулиране на правилно производствено поведение; Привличане на правилните служители от „външния“ пазар.“ Привличане на правилните служители от „външния“ пазар.“

12 Ефективна система за мотивация Повишава ефективността Допринася за създаването на добавена стойност на всяко работно място Мотивира Неефективната система за мотивация НЕ повишава ефективността НЕ допринася за създаването на добавена стойност на всяко работно място Не мотивира Вредна система за мотивация Предотвратява повишаване на ефективността, намалява ефективността Предотвратява създаване на добавена стойност на всяко работно място DEmotivates Motivation system

13 Инициатива за лоялност Креативност Добра дисциплина Висока ефективност Висока производителност Отговорност Ръст на добавената стойност на всяко работно място Плавност Инерция Пасивност Лоша дисциплина Ниска ефективност Ниска производителност Безотговорност Мотивационна система Индикатори за ефективна система за мотивация: Индикатори за неефективна и вредна система за мотивация:

14 Структура на материалните стимули Структура на материалните стимули Икономически стимули Материални стимули Постоянни плащания Променливи плащания Еднократни плащания Косвени материални стимули Трудови и социални придобивки за всички служители Привилегии за определени категории служители Постоянни плащания – генерират увереност в бъдещето, създават усещане за стабилност и надеждност; Бонусите поддържат тонуса и необходимата насоченост и са форма на благодарност към Компанията за високи резултати или всеотдайна работа; Ползите и привилегиите подчертават грижата и любовта на Компанията към нейните служители и в идеалния случай са предназначени да предизвикват реципрочна любов.

15 Материални стимули и цикъл на развитие на организацията Начало Гъвкаво възнаграждение Използват се непарични форми на възнаграждение; Заплатите са ниски; Премиите са високи. Растеж Конкурентни основни заплати; Увеличаване на дела на стимулиращите плащания; Наличие на дългосрочни бонус системи. Зрелост Заплатите често са над пазарните; Надбавки за прослужено време; Въвеждане на системи за стимулиране на намаляване на разходите. Рецесия Заплатите са намалени или замразени; Не се изплащат бонуси; Системите за придобивки и допълнителни услуги на компанията са намалени или отменени.

16 Последователност на работа за изграждане на система от степени и заплати Анализ на плюсовете и минусите на съществуващата система за възнаграждение на персонала Анализ на оптималността на разходите за персонал (динамика на фирмените показатели и плащания на 1 служител) Осигуряване на наличие на длъжностни характеристики Разработване на фактори и техните тегла. Одобрение от ръководството Сформиране на експертна комисия (с участието на 1 човек) Провеждане на мозъчна атака. Определете интегралната оценка на всяка позиция: Начертайте надплатени и подплатени позиции. коридори. Изберете 5-10 ключови позиции. Направете анализ на пазарното заплащане въз основа на тях. Определете възможностите на компанията въз основа на границите на заплащане.

17 Изграждане на структурата на работната заплата Изграждане на структурата на работната заплата на броя на степените Определяне на броя на степени. fork overlap Определете припокриването на вилицата. Припокриването се счита за правилно, когато максимумът на една вилица е на нивото на средната точка на вилицата на следващото стъпало в кариерната стълба. суреб спред. Определете суреба. Може да е различно за различните степени. Големи спредове се използват, когато искат да подчертаят повишено заплащане за опит, стаж и работа в условия на висока несигурност.

18 Фактори, влияещи върху определянето на заплатите Текуща практика – текущи фирмени ставки и размери на заплатите, коригирани спрямо прогнозните инфлационни фактори. Възможностите на компанията – въз основа на планираните обеми на заплатите и темповете на нарастване или намаляване на средната работна заплата в компанията. p Цени на регионалните и отраслови пазари на труда, претенции на кандидатите за свободни позиции във фирми.

19 Характеристики на индивидуалната мотивация на персонала. Модел V.I. Герчикова: Видове мотивации: Инструментална (I) Инструментална (I) Избягваща (IZ) Избягваща (IZ) Патриотична (PA) Патриотична (PA) Професионална (PR) Професионална (PR) Икономическа (X) Икономическа (X)

20 Инструментален (I) Предпочитам конкретни споразумения относно възнаграждението; Предпочитат конкретни споразумения за възнаграждение; Парите са много по-важни за тях от похвалата, благодарността и почетните списъци; Парите са много по-важни за тях от похвалата, благодарността и почетните списъци; Предпочитат парите, спечелени със собствен труд, въз основа на договорени правила; Предпочитат парите, спечелени със собствен труд, въз основа на договорени правила; Като се знае това, може да се твърди, че служителите с този тип мотивация за работа са най-добре повлияни от ясна, разбираема система за стимулиране, освен това, фокусирана върху критерии, които зависят пряко от този човек. Като се знае това, може да се твърди, че служителите с този тип мотивация за работа са най-добре повлияни от ясна, разбираема система за стимулиране, освен това, фокусирана върху критерии, които зависят пряко от този човек.

21 Избягващ (AZ) Служителите с този тип мотивация за работа не са най-добрият вариант за търговски структури, фокусирани върху постигането на резултати. Служителите с този тип трудова мотивация не са най-добрият вариант за търговски структури, фокусирани върху постигането на резултати. Много често те служат като спирачка за развитието на бизнеса, носейки в себе си остатъците от „съветско, тоталитарно” мислене. Много често те служат като спирачка за развитието на бизнеса, носейки в себе си остатъците от „съветско, тоталитарно” мислене. Те се страхуват много и не поемат допълнителна работа или отговорност, както за собствените си думи, така и за собствените си и още повече делата на другите хора. Те се страхуват много и не поемат допълнителна работа или отговорност, както за собствените си думи, така и за собствените си и още повече делата на другите хора. Хората често вътрешно завиждат на тези, които се справят по-добре, включително мениджърите, и тези, които печелят повече. Хората често вътрешно завиждат на тези, които се справят по-добре, включително мениджърите, и тези, които печелят повече. Сред тях, в зависимост от типа личност, може да има критици. Но разбирайки своите комплекси вътрешно, тези хора обикновено се страхуват да не загубят мястото си. Сред тях, в зависимост от типа личност, може да има критици. Но разбирайки своите комплекси вътрешно, тези хора обикновено се страхуват да не загубят мястото си. По правило те са лоши работници с ниска цена на труда, които не искат да подобрят уменията си, избягват отговорността и се стремят да минимизират усилията. По правило те са лоши работници с ниска цена на труда, които не искат да подобрят уменията си, избягват отговорността и се стремят да минимизират усилията. Самите те не показват активност и не позволяват на другите да „вирят носа си“, често ги потискат със своята уверена, „интегрална“, „разумна“ позиция по всеки въпрос. Самите те не показват активност и не позволяват на другите да „вирят носа си“, често ги потискат със своята уверена, „интегрална“, „разумна“ позиция по всеки въпрос. Един от начините за въздействие върху хората от този тип може да бъде яснотата на инструкциите и твърдостта на искането. Тези. Те се страхуват от „тоягата“ и много обичат безплатните „моркови“. Един от начините за въздействие върху хората от този тип може да бъде яснотата на инструкциите и твърдостта на искането. Тези. Те се страхуват от „тоягата“ и много обичат безплатните „моркови“.

22 Патриотични (PA) Служителите с този тип мотивация за работа са изключително лоялни към организацията и много често циментират корпоративната култура на организацията. Служителите с този тип трудова мотивация са изключително лоялни към организацията и много често бетонират корпоративната култура на организацията. Те обикновено са по-малко ефективни и продуктивни от служителите с инструментална, професионална или икономическа мотивация. Те обикновено са по-малко ефективни и продуктивни от служителите с инструментална, професионална или икономическа мотивация. В същото време такива служители също са важни във всяка организация, тъй като всяка организация се нуждае от хора, които усърдно и ефективно изпълняват задълженията си. В същото време такива служители също са важни във всяка организация, тъй като всяка организация се нуждае от хора, които усърдно и ефективно изпълняват задълженията си. Такива служители са по-малко придирчиви към възнаграждението за своя труд, което в редица случаи е важно за компанията. За тях идеята е важна на ниво вяра в лидера и/или в успеха, както и общественото признание на заслугите им. Такива служители са по-малко придирчиви към възнаграждението за своя труд, което в редица случаи е важно за компанията. За тях идеята е важна на ниво вяра в лидера и/или в успеха, както и общественото признание на заслугите им.

23 Професионалист (PR) Стремят се да станат професионалисти, да станат по-добри от другите в професионално отношение. Стремят се да станат професионалисти, да станат по-добри от другите в професионално отношение. Хората от този тип се интересуват от нови и нови задачи. Рутината, просто функциониране в процеса, не е техният елемент. Хората от този тип се интересуват от нови и нови задачи. Рутината, просто функциониране в процеса, не е техният елемент. Мениджърът може да постави все по-сложни задачи пред такива служители и като правило ще намери разбиране за необходимостта и осъществимостта на решаването на тези проблеми. По този начин тези служители задоволяват нуждата си от личностно развитие. Мениджърът може да постави все по-сложни задачи пред такива служители и като правило ще намери разбиране за необходимостта и осъществимостта на решаването на тези проблеми. По този начин тези служители задоволяват нуждата си от личностно развитие. Те ценят свободата при избора как да вършат работата си. Те ценят свободата при избора как да вършат работата си. Такива служители искат да печелят повече за честно свършена работа. В същото време в редица случаи такива служители, вместо пари, ще бъдат благодарни за факта, че ръководството ги оценява публично като най-добрите от най-добрите. Такива служители искат да печелят повече за честно свършена работа. В същото време в редица случаи такива служители, вместо пари, ще бъдат благодарни за факта, че ръководството ги оценява публично като най-добрите от най-добрите.

24 Икономически (X) Служителите с този тип понякога се наричат вътрешни предприемачи (предприемачи). Служителите от този тип понякога се наричат вътрешни предприемачи. Те са инициативни, не защото ще получат повече пари за това - не, това е просто тяхното нормално състояние, по този начин те осъзнават своята същност, своя потенциал. Те са инициативни, не защото ще получат повече пари за това - не, това е просто тяхното нормално състояние, по този начин те осъзнават своята същност, своя потенциал. В ключови области, които изискват независим, креативен и заинтересован подход, такива служители са предпочитани. В ключови области, които изискват независим, креативен и заинтересован подход, такива служители са предпочитани. Те се характеризират с доброволна отговорност и суверенитет (засилено чувство за свобода, желание за липса на контрол). Те се характеризират с доброволна отговорност и суверенитет (засилено чувство за свобода, желание за липса на контрол). Стимулира ги чувството за свобода, предоставянето на сложни и отговорни задачи, в които могат да проявят своя личен и управленски потенциал, участието във вземането на решения относно ключови аспекти от дейността на предприятието предоставяне на сложни и отговорни задачи, в които те могат да проявят своя личен и управленски потенциал, участие във вземането на решения относно ключови аспекти от дейността на предприятието

25 Форми на стимули, използвани в модела V.I. Герчикова Негативно недоволство, наказание, заплаха Негативно недоволство, наказание, заплаха от загуба на работа. загуба на работа. Парични заплати, бонуси, допълнителни плащания. Парични заплати, бонуси, допълнителни плащания. Покупка или наем на жилище в натура, Покупка или наем на жилище в натура, предоставяне на автомобил и др. осигуряване на автомобил и др. Морална благодарност и др. Морална благодарност и др. Патернализмът е грижа за служителя. Патернализмът е грижа за служителя. Условия на труд, неговото съдържание и организация. Условия на труд, неговото съдържание и организация. Привличане към съсобственост и участие в Привличане към съсобственост и участие в управлението. управление.

28 Пример: Изчисляване на бонуси за търговския директор Заплатата на търговския директор с надбавките е рубли/месец. Заплатата на търговския директор с надбавките е рубли на месец. Максималната сума на бонуса е 50% от заплатата = rub./месец. Максималната сума на бонуса е 50% от заплатата = rub./месец. Максимален възможен доход в края на месеца: = rub. Максимален възможен доход в края на месеца: = rub. Резултати от оценката на дейността на търговския директор: Резултати от оценката на дейността на търговския директор: K.1. “+” - постигнати са планираните продажби - 50% К.1. “+” - постигнати са планираните продажби - 50% K.2. “+” - няма постъпили оплаквания или оплаквания от клиенти - 20% K.2. “+” - няма постъпили оплаквания или оплаквания от клиенти - 20% К.3. “-” - през отчетния период не са предлагани или прилагани иновации - 0% К.3. “-” - през отчетния период не са предлагани или прилагани иновации - 0% К.4. “-” - констатирано нарушение на дисциплината в търговския отдел - 0% К.4. “-” - констатирано нарушение на дисциплината в търговския отдел - 0% К.5. “+” - претенциите на Управителя към дейността на Ком. Без обслужване - 10% К.5. “+” - претенциите на Управителя към дейността на Ком. Няма услуга - 10% Общ показател за ефективност за 5 критерия за оценка - 80% Общ показател за ефективност за 5 критерия за оценка - 80% Начисляване на бонус плащания: X 0,8 = rub. Начисляване на бонус плащания: X 0,8 = rub. Общ доход за месеца: = rub. Общ доход за месеца: = rub.

29 Процедурата за въвеждане на нова система за стимулиране Формализиране на нова политика за възнаграждение; Формализиране на нова политика за компенсация; Обучение на мениджъри на всички нива на новата политика за възнаграждение; Обучение на мениджъри на всички нива на новата политика за възнаграждение; Провеждане на „пилотен” проект за 3 месеца (1 месец – стар, 1 месец – максимум, 1 месец – нов); Провеждане на „пилотен” проект за 3 месеца (1 месец – стар, 1 месец – максимум, 1 месец – нов); Процедури за провеждане на текущи консултации с ръководителите по въпроси на възнагражденията; Процедури за провеждане на текущи консултации с ръководителите по въпроси на възнагражденията; Мониторинг на степента на удовлетвореност от новата система за компенсация; Мониторинг на степента на удовлетвореност от новата система за компенсация; Процедури за евентуална корекция на компенсационната политика. Процедури за евентуална корекция на компенсационната политика.

Слайд 2

„Мотивация“ и „стимулиране“ са две близки понятия, но ако понятието „стимул“ се използва главно за обозначаване на материално или морално насърчение, тогава „мотивът“ се използва по-широко и обхваща всички аспекти на поведението на служителите.

Слайд 3

Мотивацията е съзнателният избор на човек на определен тип поведение. Стимулирането е целенасочено въздействие върху човек, създаване на външна среда, която го насърчава да действа по даден начин.

Слайд 4

Стимулирането на труда или управлението на мотивацията в предприятието е тактика за решаване на проблемите за повишаване на ефективността на труда, която насърчава служителите да работят по-добре, като задоволяват техните нужди. Системата за мотивация на предприятието е процедурите, установени в предприятието за възнаграждение на служителите за ефективна работа, както и видовете и размерите на възнагражденията в зависимост от личния принос на всеки служител за постигане на целите на предприятието, неговите умения и компетенции.

Слайд 5

Разработването и практическото прилагане на нови мотивационни системи директно в организациите (предприятията) позволява да се привлекат в по-голяма степен нови висококвалифицирани специалисти, които са в състояние да управляват както малки, така и големи екипи, като се фокусират предимно върху индивидуалната мотивация в съответствие с количеството и качеството на работата на служителя.

Слайд 6

5 основни нива на човешки потребности-мотивации:

Слайд 7

Въз основа на понятия като потребности, мотиви, цели, можем да си представим обща естествена характеристика на процеса на мотивация:

Слайд 8

Представената диаграма е доста условна и дава само най-обща представа за връзките между потребности и мотиви. Действителният мотивационен процес може да бъде много по-сложен. Мотивите, които движат човека, са изключително сложни, подлежат на честа промяна и се формират под въздействието на цял комплекс от външни и вътрешни фактори - способности, образование, социално положение, материално благополучие, обществено мнение и др. Следователно прогнозирането на поведението на членовете на екипа в отговор на различни мотивационни системи е много трудно.

Слайд 9

Много мениджъри и ръководители са съгласни, че заплатите не трябва да бъдат строго фиксирани, а могат да се състоят от няколко части. Като пример за изчисляване на заплатите на служителите: минимална ставка + плащания за трудов стаж + бонус за умения и различни допълнителни плащания за квалификация (това е основната заплата), след това може да има различни бонуси за стимулиране (бонуси въз основа на резултатите от представянето).

Слайд 10

Социален пакет Компенсационен пакет медицинско обслужване; допълнително плащане към пенсионния фонд; застраховка; организиране на детски отдих; повишаване на квалификацията чрез организацията и др. плащане на карти за пътуване; плащане на гориво; ремонт на автомобили; плащане на комуникационни услуги; плащане на самолетни и железопътни билети и др.

Слайд 11

Принципи на оптимална мотивация на персонала: Нематериална мотивация. 2. Постоянна част от мотивацията (заплата); 3. Променлива част от възнаграждението (лихви, премии, премии и др.);

Слайд 12

Класирането е метод за създаване на универсална йерархия на длъжности (рангове) за целия персонал на компанията; Система за оценка, която ви позволява да определите приемливи нива на компенсация за всички служители въз основа на сравнение на относителната стойност за компанията на различни сфери на работа (позиции).

Слайд 13

Методи за определяне на променливото възнаграждение: „От майсторско рамо“; Базирани на компетентност; Въз основа на ключови показатели за ефективност (KPI)

Слайд 14

KPI (ключова индикация за ефективност) е ключов показател за ефективност, който ви позволява да оцените ефективността на действията, извършвани от предприятието като цяло, отделни отдели и всеки отделен служител. Система за мотивация, базирана на KPI, ви позволява да: Осигурите контрол върху текущите и дългосрочните показатели за ефективност на организацията. Оценете личната ефективност на всеки служител, отдел и предприятието като цяло. Ориентирайте персонала за постигане на необходимите резултати. Управлявайте бюджета за заплати и намалете времето за изчисляването му. Осигуряване на колективна и индивидуална отговорност за резултатите от предприятието. За отделните категории служители са определени ключови показатели за ефективност и методи за тяхното изчисляване (оценка).

Слайд 15

Схема за изчисляване на променливата част (PV) на заплатите с помощта на коефициента KPI: PV = Планиран размер на променливата част * (коефициент KPI1 * коефициент KPI2 * коефициент KPI3). Мотивационната формула за изчисляване на заплатата на служителя е: Заплата = Фиксирана част (заплата) + Планиран размер на променливата част * (коефициент KPI1 * коефициент KPI2 * коефициент KPI3).

Слайд 16

Слайд 17

Списък с основни изисквания (правила) за максимизиране на интереса на служителите към работата: 1. Свържете възнаграждението директно с дейностите, които водят до повишаване на производителността и ефективността на предприятието като цяло. 2. Осигуряване на публично и осезаемо признание на тези лица, чиито усилия и резултати надхвърлят средните за тяхната категория. 3. С всички средства прилагайте принципа, че всеки служител трябва ясно да получи своя дял от повишената производителност на организацията като цяло. Насърчавайте служителите да участват с мениджърите в разработването на цели и показатели, спрямо които може надеждно да се измерва представянето на служителите. 5. Обърнете специално внимание на трудностите, с които се сблъскват преките мениджъри при прилагането на програма за преструктуриране и подобряването на работните отговорности и работни места.

Слайд 18

6. Избягвайте възникването и развитието на ситуации, при които интересите на служителите могат да противоречат на целите за повишаване на благосъстоянието на компанията (например не трябва да се въвеждат нови технологии, които намаляват безопасността на труда или принуждават хората да работят извънредно) . 7. Не се опитвайте да повишавате стандартите за качество, докато организацията не е в състояние напълно да плати всички свързани разходи (тоест, откажете да произвеждате продукти, които не отговарят на новите стандарти, плащайте повече за висококачествени компоненти, прехвърляйте хора на други работни места, или уволняват хора, неспособни да извършват качествена работа). 8. Не се опитвайте да изглежда, че програмите за подобряване на производителността всъщност са насочени към повишаване на удовлетвореността от работата и значимостта на работата.

Слайд 19

Днес ефективните стратегии за развитие на мотивация и стимули на практика са сред най-популярните, но в същото време едни от най-трудните за разработване. Основните причини за това са следните: Практическото отсъствие в предприятията на специалисти, владеещи методи за оценка, позволяващи периодично получаване (в режим на наблюдение) на информация в областта на мотивацията и стимулирането на персонала; Липса на специалисти с опит в разработването на подобни стратегии. Ако търсите помощ отвън, тогава не всяка консултантска компания в момента има консултанти, които са компетентни в тази област; Има изключително малък брой отворени методи за оценка, които позволяват получаване на необходимата информация в областта на мотивацията и стимулирането на персонала.

Слайд 20

Функциите на отделите или групите за мотивация на персонала трябва да се състоят от следните дейности: систематично изследване на мотивацията на служителите в различни отдели на предприятието; оценка на ефективността на системите и методите за стимулиране на труда, използвани в предприятието; разработване на предложения за подобряване на системата за стимулиране на различни категории служители на предприятието; идентифициране и прилагане на нови методи за стимулиране на раждането; обосновка на нови системи за възнаграждение по отношение на различни категории служители на предприятието; формиране на статистическа база данни за нивото на мотивация на персонала и оценки на системата за стимулиране с последващо използване на информация за разработване на стратегия за развитие на системата за мотивация и стимулиране на персонала; изучаване на опита на местни и чуждестранни предприятия в оценката на мотивацията и използването на различни методи за стимулиране

Слайд 21

Препоръки за взаимно разбирателство между ръководител и подчинен: 1. във фирмата подборът на служителите да се извършва в съответствие с ясни изисквания и критерии към кандидатите; 2. системата за управление трябва да съдържа ясни насоки за процеса на извършване на работата и нейното оценяване; 3. дружеството не може изкуствено да създава „екипен образ” и да го поддържа; 4. дружеството трябва да има разпределение на отговорностите между отделите, като управленската структура с правомощия и функции не трябва да е неясна; 5. лидерът не трябва да се отказва от идеите си и да ги реализира докрай; 6. дружеството трябва да има система от санкции за нарушения на дисциплината; 7. Компанията трябва да има добре обмислена ефективна система от мотивационни дейности, която да удовлетворява всички служители на организацията.

Вижте всички слайдове

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Слайд 15

Слайд 16

Слайд 17

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Презентацията на тема „Разработване на система за мотивация и стимулиране на труда“ може да бъде изтеглена абсолютно безплатно на нашия уебсайт. Предмет на проекта: Разни. Цветните слайдове и илюстрации ще ви помогнат да ангажирате вашите съученици или публика. За да видите съдържанието, използвайте плейъра или ако искате да изтеглите отчета, щракнете върху съответния текст под плейъра. Презентацията съдържа 21 слайд(а).

Презентационни слайдове

Слайд 1

Слайд 2

Слайд 3

Слайд 4

Слайд 5

Слайд 6

Слайд 7

Слайд 8

Слайд 9

Слайд 10

Социален пакет

Компенсационен пакет

медицинско обслужване; допълнително плащане към пенсионния фонд; застраховка; организиране на детски отдих; повишаване на квалификацията чрез организацията и др.

плащане на карти за пътуване; плащане на гориво; ремонт на автомобили; плащане на комуникационни услуги; плащане на самолетни и железопътни билети и др.

Слайд 11

Принципи на оптимална мотивация на персонала:

Нематериална мотивация. 2. Постоянна част от мотивацията (заплата); 3. Променлива част от възнаграждението (лихви, премии, премии и др.);

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Слайд 15

Слайд 17

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Слайд 21

Текстът трябва да бъде добре четлив, в противен случай публиката няма да може да види представената информация, ще бъде силно разсеяна от историята, опитвайки се поне да разбере нещо или напълно ще загуби всякакъв интерес. За да направите това, трябва да изберете правилния шрифт, като вземете предвид къде и как ще се излъчва презентацията, както и да изберете правилната комбинация от фон и текст.

Важно е да репетирате доклада си, да помислите как ще поздравите публиката, какво ще кажете първо и как ще завършите презентацията. Всичко идва с опит.

Изберете правилния тоалет, защото... Облеклото на говорещия също играе голяма роля за възприемането на неговата реч.

Опитайте се да говорите уверено, гладко и свързано.

Опитайте се да се насладите на изпълнението, тогава ще бъдете по-спокойни и по-малко нервни.

Диспозиционни теории на труда. Теория на потребността от постижения (Д. Макклеланд). Изпълнението на служителите зависи от тяхното ниво на нужда от постижения или мотивация за постижения (желанието да постигнат нещо значимо, да свършат отлична работа, да бъдат най-добрите). Колкото по-висока е мотивацията за постижения, толкова по-висока е ефективността на труда и обратно. Изследванията показват, че икономическият растеж на организациите и обществата може да бъде свързан с нивото на мотивация за постижения на персонала и гражданите. Характеристики на хората с изразена мотивация за постижения: Предпочитат да работят в условия, които им позволяват да поемат отговорност за себе си. Склонни са да поемат пресметнати рискове и да си поставят постижими цели. Постоянно се нуждаят от признание за техните заслуги и обратна връзка (мнение за това колко добре се справят).

Теорията за йерархията на потребностите (А. Маслоу) Идентифицира 5 основни потребности (жизненоважни потребности, нужда от безопасност, нужда от общуване с други хора и любов, нужда от уважение, нужда от самоактуализация) и ги подрежда под формата на пирамида в реда на нарастване на важността за човек. Той определи, че нужда от по-високо ниво не може да бъде напълно удовлетворена, освен ако не е удовлетворена нуждата от по-ниско ниво. Следователно, за да повиши трудовата мотивация, работодателят трябва да създаде условия за последователно задоволяване на нуждите на служителя. По този начин условията, които позволяват взаимодействие с колегите, ще задоволят нуждата от комуникация; хвалене на шефа, осигуряване на удобно работно място - необходимостта от уважение; възможност за професионално израстване и кариерно развитие - необходимостта от самореализация.

Мотиваторно-хигиенична (двуфакторна) теория (F. Herzberg) Идентифицира 2 вида потребности: мотиваторни потребности и хигиенни потребности. Потребностите на мотиватора се определят от характеристиките на работата, които стимулират висока производителност на труда (индивидуални производствени задачи, ниво на лична отговорност, постижения, признание, повишение, кариерно развитие и професионално израстване). Задоволяване на мотивиращи потребности и удовлетворение от работата. Хигиенните нужди се определят от външните параметри на работната среда (организационни политики, управление, междуличностни отношения, физически условия на работното място, заплати, форми на стимули). Незадоволени хигиенни нужди и неудовлетвореност от работата.

Теория за характеристиките на работата (J.R. Heckman, G.R. Oldham). При условие, че човек изпитва нужда от професионално израстване, някои характеристики на работата водят до определени психологически състояния (положителни емоции), които водят до повишена мотивация за работа. Нуждата от професионално израстване положителни емоции върху определени характеристики на работата засилване на мотивацията за работа Характеристики на работата, които повишават мотивацията за работа Разнообразие от умения. Мярка за използването на различни умения и способности на работното място. Колкото повече умения и способности са необходими за завършване на дадена работа, толкова по-привлекателна е тя за изпълнителя. Идентификация на работната поръчка. По-привлекателна е работата, която води до нещо цяло, а не до фрагмент или част, както обикновено се случва на поточна линия. Значението на работата. Значението на извършената работа за живота и благополучието на колеги или клиенти. Автономия. Мярка за независимост, която служителят може да демонстрира, когато планира и организира задача. Обратна връзка. Количеството информация за ефективността и качеството на неговата работа, получена от служителя.

Когнитивни теории за трудовата мотивация Теория на общите очаквания (В. Врум). Ефективността на труда се определя от очакванията за възнаграждение за правилно изпълнение на работата. Колкото повече човек иска да получи награда, чиято стойност е безспорна за него, толкова по-усилено е готов да работи за нея. Стойността на наградата е различна за всеки човек, наградата може да бъде повишена заплата, похвала от началници, повишено ниво на отговорност и др. 1. Работниците трябва да решат дали желаят да се държат по определен начин, като например да не закъсняват за работа, да спазват правилата за безопасност или да увеличат производителността, така че вероятността за постигане на определен резултат (вероятността очакванията им да бъдат изпълнени) ) е достатъчно висока. 2. Служителите трябва да определят дали този резултат ще доведе до постигането на други резултати: например дали трудовата дисциплина ще доведе до получаване на бонус (инструменталност). 3. Служителите трябва да решат дали тези резултати са достатъчно ценни за тях, за да станат мотиватори за определено поведение (валентност).

Теорията на справедливостта (J.S. Adams) Мотивацията за работа зависи от това колко справедливо човек смята, че е третиран на работа. Концепцията за справедливост се състои в оценка на приноса на човек към организацията и резултата от работата под формата на възнаграждение и сравнение с подобни показатели на колеги. Типове хора, които имат различни концепции за справедливост 1. Чувстват се комфортно, когато се окаже, че колегите са ценени по-високо от тях, и изпитват угризения в обратната ситуация. 2. Убедени сме, че наградата трябва да съответства на положените усилия. Такъв човек се чувства нещастен, ако го подценяват, и виновен, ако го надценяват. 3. Убедени са, че всичко, което получават, е резултат от собствените им заслуги. Те могат да се задоволят само с явно прекомерно възнаграждение; подценяването или оценката според заслугите също не им харесват.

Теорията за целеполагане (Е. Лок) Мотивацията за работа зависи от наличието на конкретни производствени цели, които служителят си поставя. Хората, които имат конкретни цели, се представят по-добре от тези, които нямат. Ангажираността с дадена цел (колко решен е човек да я постигне) се влияе от следните фактори: външни (хората на властта, влиянието на другарите, външните награди); интерактивни (съперничество, възможност за участие в продукцията); вътрешни (награди от себе си, очаквания за успех).

Работа на професионален консултант с мотивационната сфера на служителите на организацията Работа на професионалния консултант с мотивационната сфера на служителите на организацията Характеристики на мотивите на служителите на организацията: ориентация на мотива (точно защо тази дейност е по-привлекателна на човек: неговото непосредствено съдържание, процес или краен резултат, продукт); съдържанието на мотива (какви човешки потребности се задоволяват в тази дейност).

Задоволяване на нуждите на човек в организация Задоволяване на нуждите на човек в организация Организацията за човек е преди всичко средата, в която той задоволява нуждите си или търси компенсация в случаите, когато нуждите му не могат да бъдат задоволени. Човешки потребности в една организация: потребност от признание, одобрение; нужда от контакти; необходимостта да бъдеш индивид, който взема независими решения.

Задачи на кариерен консултант: работа с мотивационната сфера на служител на организация; намиране на решение в ситуации на движение на персонал, уволнение на служител, сертифициране, мотивация, намиране на начини за компенсиране на незадоволените нужди на служител; използване на съществуващи системи за придобивки и възнаграждения в организацията, както и нейното разширяване и развитие, търсене и предлагане на нови форми на управление; разрешаване на ситуации, когато не са удовлетворени следните нужди на някой от служителите на организацията: признание, контакти, необходимостта да бъдеш индивид, който взема независими решения.

Удовлетворение от работата и контрол върху работната ситуация Стресовете, с които ежедневно се сблъскват бизнес мениджърите на работното място, са свързани с: 1) преодоляване на трудности, причинени от липса на време и високо ниво на отговорност (такъв стрес задоволява чувства като нуждата от себереализация и постижение); 2) преодоляване на препятствия, които възпрепятстват постигането на целите, включително като твърде голяма отговорност и липса на адекватна подкрепа (говорим за необходимостта от преодоляване на бюрократични бариери, недостатъчна помощ от висшето ръководство и несигурност относно силата на позицията на работното място ) .

Работата може да се използва за уроци и доклади по темата "Общи теми"

Много презентации и доклади по общи теми ще ви помогнат да намерите интересни материали, да придобиете нови знания и да отговорите на различни въпроси

Стимулиране на персонала Стимул - (стимул - заострена пръчка) - средство за въздействие за предизвикване на действие Стимулиране - целенасочено въздействие върху поведението на служителите (управление на поведението) с помощта на подходящ набор от средства Въздействие със знака "+" и със знака "-"

Основните демотивиращи фактори за персонала Нарушаване на неизречен договор Липса на важна информация от персонала Неизползване на каквито и да е умения на служителите, които той сам цени Игнориране на идеи и инициатива Липса на чувство за принадлежност към компанията Липса на промени в статуса на служителя Липса на признаване на постиженията и резултатите от ръководството и колегите Несправедливо наказание

Значение на стимулите (според изследването S/B) От гледна точка. мениджър Заплата Надежден PM Възможност за професионален растеж Добри условия на труд С т.зр. служители Човешко признание Притежаване на пълна информация Съдействие по лични въпроси За млади специалисти: Комбинация с обучение

Програма за задържане на персонала Анализ на ситуацията: Въпросник Разговори Семинари Проучване на имиджа на предприятието Причини за уволнение Фактори, които обвързват служителите Отслабват и елиминират Укрепват и стабилизират= Укрепващи резултати: Намаляване на текучеството на персонала Намаляване на броя на отсъствията и отсъствията от работа Повишаване на привързаността към предприятието

Мотивация за ефективна работа на средните мениджъри Достойно ниво на заплата, социален пакет Ясно дефинирани задачи на отдела Делегиране на правомощия от топ мениджъра Спазване на управленската йерархия (без „прескачане“ през главите им) Наличие на лостове за влияние върху подчинените

Мотивация за ефективна работа на изпълнителите Ниво на заплащане и социален пакет, адекватни на пазарните условия Ясно дефинирани задачи Делегиране на правомощия от страна на мениджъра Липса на „уравняване” или несправедливост в системата на възнаграждение Прозрачност на системата на възнаграждение Взаимовръзка на оценката на работата на служителите с дейности на отдела Стил на управление от страна на прекия началник

5 вида мотивация според V.I. Герчикова Тип мотивация Основен мотив Инструментален „Мога да правя пари“ Професионален „Мога да използвам знанията и опита си“ Патриотичен „Чувствам се необходим на екипа“ Бизнес „Мога сам да решавам какво и кога да правя“ Непостижим Обичайна работа, стабилност

Професионален тип Интересува се от съдържанието на работата Не се съгласява на работа, която не му е интересна, независимо колко плащат за нея Интересува се от трудни задачи - възможност за себеизява Смята свободата в оперативните действия за важна Професионалното признание за най-добрия в професията е важно

Избягващ тип Не се интересува каква работа да върши, няма предпочитания Съгласява се с ниско заплащане, при условие че другите не получават повече Не се стреми да подобри квалификацията, съпротивлява се на това Ниска активност и противопоставяне на дейността на другите Ниска отговорност, желание да се прехвърли към другите Желанието да се сведат до минимум усилията

Форми на стимули Отрицателни Глоби, наказания, заплаха от загуба на работа Парична заплата, всички видове бонуси и надбавки Натурален Автомобил, телефон, жилище Морални грамоти, почетни знаци, награди (20 хиляди) Патернализъм Допълнителна социална и медицинска застраховка, условия за отдих Организационна работа условия, неговото съдържание и организация Участие в управлението

Съответствие на мотивационни видове и форми на стимулиране Форми на стимулиране Видове мотивация Инстр.Проф.Патр.Хаус.Непостигнато. Отрицателна 0-+–Базова Парична база+0+0 Натурална (социален пакет) +0+0Базова Морална -+Базова00 Патернализъм --+-Базова Организационна 0Базова0+– Участие в съсобственост и управление 0++Базова–

Теорията на мотивацията на Ф. Херцберг Неудовлетвореността се влияе от хигиенни фактори: Метод на управление Политика на компанията и администрация Условия на труд Междуличностни отношения Печалби Несигурност относно стабилността на работата Влияние на работата върху личния живот Удовлетворението се влияе от мотивационни фактори: Постижения (квалификации) и признаване на успех Работа като такава Услуга за насърчаване на отговорността Възможност за професионално израстване

Трудности при разработването на система за мотивация Недостатъчно разбиране на значението на мотивацията на персонала Преобладаване на „наказателна“ система за мотивация на персонала Очакванията и интересите на служителите не се вземат предвид Значителен интервал между получаването на резултати и наградите