Управление на управлението. Анализ на производствената система на Toyota - tps (toyota production system) Анализ на вътрешната и външната среда на организацията

На фиг. 3.2 тези загуби са представени в проста времева координата за процеса на леене, машинна обработка и сглобяване. В традиционен технологичен цикъл по-голямата част от времето, изразходвано за обработка на материала, е отпадък. Тази диаграма ще бъде позната на всеки, който е присъствал на семинар за Lean Manufacturing или TPS, и няма да губя време да коментирам подробно. От гледна точка на икономичното производство, първо трябва да картографирате потока от стойност според потока от материали (информация) през процеса, който ви интересува. За да получите пълна представа, най-добре е да изминете маршрута сами. Начертайте диаграма на това движение и изчислете времето и разстоянието и ще получите диаграма, наречена „спагети диаграма“. Дори тези, които са работили в производството по-голямата част от живота си, са изумени от получените резултати. На фиг. Фигура 3.2 показва, че разтягаме много прости продуктови процеси до такава степен, че идентифицирането на дейности, добавящи стойност, става предизвикателство.

Ориз. 3.2.Загуби при създаване на добавена стойност

Намерих поразителен пример за горното, докато работех като консултант за компания, която произвежда стоманени гайки. Участниците в семинара - инженери и мениджъри - увериха, че щадящото производство няма да донесе нищо на тяхната компания, процесът е твърде прост. Валцуваната стомана се нарязва на парчета, в тях се пробиват дупки, след което заготовките се подлагат на термична обработка и се поставят в кутии. Заготовките се обработват на автоматични машини със скорост стотици ядки в минута. Когато погледнахме потока от стойност (и следователно дейностите без добавена стойност), стана ясно, че твърдението на служителите на компанията е просто смешно. Започнахме от зоната за получаване и всеки път, когато изглеждаше, че процесът е завършен, трябваше отново да обиколим цялото предприятие, за да стигнем до мястото, където се извършва следващият етап на обработка. В един момент ядките бяха изнесени от фабриката за няколко седмици, за да бъдат термично обработени, тъй като ръководството изчисли, че сключването на договор за тази работа би било по-изгодно от обработката на самите ядки. В крайна сметка се оказа, че процесът на производство на ядки се забавя със седмици, дори месеци. Освен това повечето технологични операции отнемат няколко секунди, с изключение на термичната обработка, която се извършва в продължение на няколко часа. Изчислихме дела на времето, изразходвано за създаване на добавена стойност за различни видове продукти, и получихме числа от 0,008% до 2–3%. Очите на всички се разшириха! В същото време оборудването често не работеше, машините работеха на празен ход и наоколо бяха натрупани отлагания от заготовки. Някой проницателен мениджър реши, че би било по-евтино да сключи договор за поддръжка с друг бизнес, отколкото да наема хора на пълен работен ден. Така, когато една машина се повреди, често нямаше кой да я поправи, камо ли да направи профилактика. В резултат на това, в името на ефективността в една област, потокът от стойност беше забавен и разтегнат поради текуща работа, инвентаризация на готови стоки и време, прекарано в идентифициране на проблеми (дефекти), които намаляват качеството. В резултат на това на компанията липсваше гъвкавостта да отговори на променящите се изисквания на клиентите.

Подобряване на процесите: Традиционни и икономични подходи

Традиционният подход за подобряване на процесите се фокусира предимно върху местната ефективност - „погледнете оборудването, дейностите с добавена стойност и направете времето за работа по-дълго, времената на цикъла по-кратки и където е възможно, заменете хората с машини.“ В резултат на това се повишава ефективността на отделна операция, но това не оказва осезаемо въздействие върху потока от стойност като цяло. Важно е да запомните, че повечето процеси включват много малко дейности с добавяне на стойност и подобряването само на тези дейности не е критично. Когато анализираме процеса от гледна точка на икономично производство, виждаме огромни резерви, които могат да бъдат използвани чрез елиминиране на отпадъците и елиминиране на стъпки, които не добавят стойност.
Ако преструктурирате производството от гледна точка на икономично мислене, основният потенциал за подобрение е елиминирането на огромен брой дейности без добавена стойност. В същото време времето, прекарано в създаване на добавена стойност, също се намалява. Това може да се види, ако вземем процес, подобен на производството на ядки, и създадем клетка, която работи на принципа на потока от едно парче.
В щадящо производство клеткае съвкупност от хора и машини или работни места, организирани и работещи в съответствие с последователност от технологични операции. Клетките са създадени, за да осигурят потока от единични продукти (услуги), които един след друг преминават през различни технологични операции, например заваряване, монтаж, опаковане. Скоростта на такава обработка се определя от нуждите на потребителя, който не може да бъде накаран да чака.
Да се ​​върнем към примера с производството на ядки. Ако създадем клетка, в която операциите се извършват в линейна последователност и предаваме една гайка или малки партиди от един оператор на друг в единичен поток, тогава това, което отне седмици, може да бъде направено за няколко часа. Този пример не е необичаен. Компании по целия свят са демонстрирали отново и отново как потокът от една част може да направи чудеса: повишена производителност, подобрено качество, намален инвентар, освободено място и по-кратки срокове за изпълнение. Всеки път резултатите надминават всички очаквания и всеки път изглежда като чудо. Ето защо проточната клетка от една част е в основата на икономичното производство. Това позволи на Toyota да елиминира повечето от загубите си във всичките осем категории.
На практика крайната цел на икономичното производство е да се организира потокът от еднокомпонентни продукти във всички видове работа, било то проектиране, приемане на поръчки или само производство. Всеки, който е научил от собствения си опит какви възможности открива философията на щадящото производство, става негов пламенен привърженик и се стреми да спаси цялата заобикаляща го реалност от отпадъци, прилагайки този принцип във всеки процес - от управлението до технологията. Все пак трябва да се помни, че както всеки друг инструмент или процес, клетки като тази трябва да се използват разумно. Представете си, че фабрика за гайки създаде клетка за рязане на стомана и пробиване на дупки в детайлите. За да направи това, заводът закупи скъпо компютърно оборудване, което постоянно се поврежда. Това води до прекъсване и загуба на работно време. Въпреки това ядките все още се изнасят от завода за термична обработка и минават седмици, преди да бъдат върнати. Провизии има навсякъде, както и преди. Работниците в магазина, виждайки колосални загуби, се смеят на такава „лейн клетка“, която няма нищо общо с принципите на щадящото производство.

Схемата TPS House: холистична структура, а не набор от техники и методи

В продължение на десетилетия Toyota успешно прилага и подобрява TPS, без да документира теорията на своята производствена система. Работниците и мениджърите непрекъснато учеха нови методи и подобряваха старите, прилагайки ги на практика. Имаше добър поток от информация в сравнително малката компания, така че най-добрите практики и системи бяха бързо научени от други заводи и след това от доставчици. Тъй като методите на Toyota продължиха да се подобряват, стана ясно, че Toyota винаги ще бъде предизвикателство с обучение на доставчици. Затова Fujio Cho, ученик на Taiichi Ohno, разработи проста диаграма под формата на къща.
Диаграмата на TPS House (виж Фигура 3.3) е широко известна на тези, които участват в производството. Защо точно къщата? Защото къщата е цялостна структура. За да бъде една къща здрава и издръжлива, покривът, опорите и основата трябва да са здрави и издръжливи. Една слаба връзка може да разруши цялата система. Има различни версии на тази схема, но основните принципи са едни и същи. Целите на първо място: отлично качество, ниски разходи и изключително кратки срокове за доставка са покрива. След това има два външни стълба: JIT, който е най-известният атрибут на TPS, и джидока, чиято цел е да предотврати преминаването на дефектни части към следващия етап от процеса и да освободи хората от машините, тоест да осигури автоматизация с човешки интелект. Хората са в центъра на системата. И накрая, компонентите, които са в основата: стандартизирани, стабилни и надеждни процеси и хейджунка, тоест производствен график, при който колебанията в обемите и асортимента ще бъдат минимални. Балансиран график хейджункаПоддържа стабилността на системата, като спомага за свеждане на инвентара до минимум. Резките скокове в производството на един вид продукт поради изключване на други продукти от асортимента ще доведат до недостиг на части или ще изискват създаване на значителни запаси.

Всеки елемент от къщата е важен сам по себе си, но връзката между тях е още по-важна. Системата JIT минимизира инвентара, което елиминира много проблеми в производствения процес. Потокът от единични продукти осигурява последователно производство на продукти със скорост, която отговаря на нуждите на клиента. Поддържането на запасите до минимум означава, че дефектите в качеството се идентифицират незабавно. Това се улеснява от метода джидока, което ви позволява да спрете производствения процес. За да възобновят производството, работниците трябва незабавно да разрешат проблема. Основата на къщата е стабилност. Изглежда, че работата с минимални доставки и възможността за спиране на производството създава нестабилност. Но такава система принуждава работниците да предприемат спешни действия. При масовото производство, ако една машина спре, няма бързане: ще дойде времето и отделът за поддръжка ще я поправи, но междувременно производството продължава както обикновено, като се използва резервен запас от части. При икономичното производство, ако операторът трябва да спре оборудването, за да разреши проблем, останалите зони спират една по една и ситуацията става критична. Затова всички участници в процеса се стремят съвместно да решат проблема възможно най-бързо, за да може оборудването да заработи отново. Ако проблемът продължава, ръководството заключава, че ситуацията е критична и че може би е време да се съсредоточи върху система за цялостна продуктивна поддръжка (TPM), за да научи служителите как да почистват, инспектират и поддържат оборудването. За да работи безпроблемно такава система, е необходимо високо ниво на стабилност. Хората са в центъра на къщата, тъй като необходимата стабилност може да бъде постигната само чрез тяхното неуморно усъвършенстване. Хората трябва да бъдат обучени да забелязват отпадъците и да идентифицират първопричините за проблемите. Методът на многократно задаване на въпроса „Защо?“ помага да се намери първоизточникът на проблема. Проблемът трябва да се реши на място, като видите ситуацията със собствените си очи (genchi genbutsu).
В някои версии на този модел основата включва редица други принципи на Toyota Way, като уважение към хората. Самата Toyota обикновено включва само разходи, качество и дисциплина на доставка в списъка си с цели, но всъщност предприятията на компанията в Япония практикуват по-широк подход към целите (качество, разходи, дисциплина на доставка, безопасност, морал) с някои вариации. Toyota никога не жертва безопасността на работниците в името на производството. Тя просто няма такава нужда, тъй като премахването на загубите няма нищо общо със създаването на стресови условия и не застрашава безопасността. Ето какво написа Оно по въпроса:

Разбира се, ние се интересуваме от всеки метод, който ни позволява да намалим броя на човекочасовете в производството и следователно да намалим разходите, но основата за нас е безопасността. Понякога подобренията не отчитат изискванията за безопасност. В този случай трябва да се върнете към изходните си точки и да преосмислите поставената задача. Бездействието е недопустимо. Поставете задачата по различен начин и продължете напред.

Заключение

TPS не е просто набор от инструменти за икономично производство. Всички елементи на тази сложна система: JIT, клетки, 5S (сортиране, организиране, почистване, стандартизиране, подобряване - инструменти, разгледани в глава 13), канбани др.- функционират като части от едно цяло. Основната задача на системата е да насърчава хората постоянно да подобряват работния си процес. За съжаление, много книги за икономично производство подвеждат читателя, като описват TPS като набор от инструменти за подобряване на оперативната ефективност. Предизвикателството при използването на тези инструменти се пренебрегва, както и фактът, че хората са в центъра на системата. В по-широк план TPS е за прилагане на практика на Toyota Way. Фокусът е върху цеховете, но принципите на този подход са много по-широки и се прилагат не само към производството, но и към дизайна и предоставянето на услуги.
В следващата глава ще разгледаме 14-те принципа на Toyota Way. Това е основата на културата на Toyota и това е по-голямата част от тази книга. В глави 5 и 6 ще видим как са работили тези принципи при създаването на Lexus и Prius. Ще научите пред какви трудности се е изправяла Toyota и как ги е преодоляла.

Глава 4
14 принципа на Toyota Way: квинтесенцията на производствената култура, която е в основата на TPS

От основаването на Toyota нашият водещ принцип е да бъдем в полза на обществото чрез предоставяне на висококачествени продукти и услуги. Правенето на бизнес въз основа на този принцип оформи ценностите, вярванията и практиките, които ни позволиха да постигнем конкурентно предимство. Комбинацията от тези методи на работа и ценностни ориентации на ръководството представлява подхода на Toyota.

Фуджио Чо, президент на Toyota (Пътят на Toyota, 2001 г.)

Подходът на Toyota надхвърля инструментите и технологиите

И така, вие представихте вашата система канбан. (Канбанна японски - „етикет“, „карта“, „разписка“ или „сигнал“. Това е името на инструмента за управление на потока и производството на продукти в системата „дърпане“, възприета от Toyota.) Вие сте се свързали андон, устройство за визуално наблюдение на производствена зона, което предупреждава работниците за дефекти, неизправности в оборудването или други проблеми чрез светлинни, звукови и подобни сигнали. Сега вашето работно пространство изглежда като фабрика на Toyota. Но постепенно всичко се връща към нормалното и работата продължава както преди. Обаждате се на консултанта на Toyota Production System, който поклаща неодобрително глава. Какъв е проблема?
Всъщност основната работа по внедряването на щадящо производство тепърва започва. Вашите работници нямат представа за работната култура зад TPS. Те не са готови да работят неуморно за подобряване на системата и да се ангажират със самоусъвършенстване. Toyota Tao съществува предимно благодарение на хора, които работят, общуват помежду си, вземат решения и се развиват, подобрявайки се взаимно и себе си. Ако погледнете успешни японски компании, които работят по система за щадящо производство, веднага ще забележите колко активно работниците правят предложения за подобрение. Но подходът на Toyota надхвърля това: той насърчава, подкрепя и изисква всички да участват.
Колкото повече изучавах TPS и се потапях в Toyota Way, толкова повече осъзнавах, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на работата им. Пътят на Toyota е доверие в хората. Това е вид култура, а не набор от техники и методи за подобряване и повишаване на ефективността. Намаляването на инвентара и идентифицирането и разрешаването на скрити проблеми е възможно само с помощта на работници. Ако не са достатъчно отговорни, не разбират поставената задача и не знаят как да работят в екип, ще започне прекъсване и трупане на запаси. Всеки ден инженери, квалифицирани работници, специалисти по качеството, доставчици, ръководители на екипи и, най-важното, оператори са постоянно ангажирани с решаването на проблеми и това позволява на всеки да се научи как да ги решава.
Един Lean инструмент, който учи на работа в екип, се нарича 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; вижте глава 13 за повече подробности). Говорим за набор от мерки за премахване на загуби, които водят до грешки, дефекти и наранявания. Най-трудният компонент на 5S е може би петият - „подобрете“ (стимулирайте, поддържайте самодисциплина. – Забележка научен изд.). Тази точка е решаващото условие за успеха на останалите четири. Поддръжката е невъзможна без подходящо образование и обучение и работниците трябва да бъдат насърчавани да спазват правилата за работа и да подобряват методите си на работа и работното си място. Условията за успех в постигането на целите са ангажираността на ръководството с тези подходи, подходящото обучение и производствена култура. Само тогава поддръжката и подобренията ще станат обичайни за всички, от работниците в цеха до ръководството.
Тази глава предоставя кратък преглед на 14-те принципа, съставляващи Пътя на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:
1, дългосрочна философия;
2, правилният процес дава правилните резултати (това е свързано с използването на набор от TPS инструменти);
3, добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;
4, Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот.
Втората част на книгата също е структурирана около тези четири категории, които заедно представляват модела от четири части на пътя на Toyota, представен в глава 1. В следващите две глави ще покажа как тези 14 принципа са работили при създаването на Lexus и Prius. Ако искате да преминете към подробен преглед на 14-те принципа, можете да преминете към Глава 7 веднага, но силно препоръчвам първо да прочетете това, което следва.
Можете да използвате цял набор от TPS инструменти, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин може да успеете да подобрите ефективността си за известно време, но тези резултати няма да продължат дълго. Но ако една компания следва всички принципи на подхода на Toyota при прилагането на TPS, тя със сигурност ще постигне устойчиво конкурентно предимство.
Когато преподавах курс по Lean Manufacturing, често чувах въпроса: „Как да приложа TPS в моята организация? Ние не произвеждаме масово автомобили; ние правим малки партиди персонализирани продукти" или: "Ние работим в сектора на услугите, така че TPS не е за нас." Такива разсъждения предполагат, че хората не разбират основното. Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава разработване и спазване на принципи на работа, специфични за вашата организация, ефективно създаване на добавена стойност за потребителите и обществото. По този начин вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна. Принципите на Toyota Way осигуряват отправната точка. Toyota ги използва не само на поточните линии за масово производство. В следващата глава ще видим как някои от тези принципи се прилагат към организациите, които предоставят услуги за разработване на продукти на Toyota.

Кратко описание на 14-те принципа на Toyota Way

Раздел I. Дългосрочна философия
Принцип 1.Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.
Използвайте системни и стратегически подходи при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да я издигнете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на вашата цел е основата на всички останали принципи.
Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.
Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Бъдете отговорни за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати
Принцип 2.Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.
Реинженерирайте своя процес, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.
Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.
Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.
Принцип 3.Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.
Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае в точното време и в точното количество. Основният принцип: в системата точно навреме запасите от продукти трябва да се попълват само когато се консумират.
Минимизирайте текущата работа и съхранението на инвентара. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато клиентите ги вземат.
Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.
Принцип 4.Разпределете равномерно количеството работа ( хейджунка): работи като костенурка, а не като заек.
Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на lean.
Работете за равномерно разпределяне на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на редуването на бързи работни места и престои, характерни за масовото производство.
Принцип 5.Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

Един от критериите за успех на една организация е използването на подходяща концепция за управление. Днес руският модел на управление е изключително неефективен, причините за това са: неефективно управление, нерационално планиране, слаб контрол на качеството на продуктите и липса на специфична философия в производството.

Възниква въпросът: каква трябва да бъде концепцията за ефективно управление в Русия? Класическите теории за управление се оказват неефективни на практика, освен това те влизат в конфликт с руския манталитет и идеята за организиране на трудовия процес. Необходим е напълно нов подход към управлението на производството. Авторът е убеден, че компонентите на необходимия модел на управление трябва да се търсят в Япония.

Уместността на изследването по дадена тема едва ли може да бъде надценена, тъй като се определя от редица причини, включително необходимостта от въвеждане на нови концепции за управление в системата за управление на руските компании, нарастващата нужда от модернизация и рационализация на местното производство, базирано върху промените в модела за управление на персонала и използването на иновативни подходи в областта на контрола на качеството на продукта.

Научната новост на изследването се състои в уникалността на анализа на концепциите за управление на Toyota, в резултат на което бяха идентифицирани етапи в създаването на нов руски модел на управление.

Проблемът на изследването е, че в много класически теории за управление все още не е идентифицирана концепция, която да помогне за разрешаването на повдигнатите въпроси, свързани с ефективността на функционирането на моделите на управление в Русия.

Обект на това изследване е концепцията за управление в японските компании. Обект на изследване са подходите за управление на производството на японския автомобилен производител Toyota Motor Corporation. Методологичната основа на изследването са концепциите за управление на производството и контрол на качеството на системата TPS: „Кайзен“, „Канбан“, „Чаку-чаку“, „Точно навреме“, „Генчи Генбуцу“; и изследванията на Geert Hofstede в социологията.

Основната цел на изследването е да се проучи моделът на управление на Toyota, както и да се намерят начини за въвеждане на концепциите, използвани в структурата на управление на руските компании. Основната цел на изследването е да се формулира работеща концепция за управление на руската бизнес среда, базирана на системата за управление на производствената система на Toyota.

По време на изследването бяха идентифицирани следните хипотези, които изискват проверка въз основа на анализа на идентифицираната тема: в Русия е невъзможно да се прилагат японски концепции за управление поради диференциацията на културните характеристики на обществото; възможно е да се използват отделни елементи от системата за щадящо производство като основа за нов вътрешен модел на управление.

Резултатът от изследването е формирана концепция за управление за използване в Русия, както и последователността на внедряване в производствения процес. Заключението от изследването е потвърждение за възможността за въвеждане и експлоатация на елементи на TPS в Русия.

Основни принципи на теорията за щадящото производство

Говорейки за производствената система на Toyota, трябва да се отбележи, че тя се основава на концепция за щадящо производство(лейн производство). Разработена от Taiichi Ohno, щадящата система е предназначена да оптимизира производството и да подобри качеството на продукта чрез елиминиране на всички видове отпадъци. Но какво означава думата „загуба“ (яп. muda)? Теоретиците на Toyota идентифицират седем вида отпадъци: свръхпроизводство, загубено време, ненужен транспорт, прекомерна обработка, излишни суровини, ненужни движения и дефекти.

Джефри Лайкър отбеляза, че не е достатъчно да оптимизирате производствения процес, трябва да създавате определена философияв предприятието, което да се превърне във водещ вектор за служителите и да насърчи непрекъснатото подобряване на трудовите умения. В производствената система на Toyota подобна философия е изградена на базата на изравняване на цялостния производствен поток чрез създаване на възглед за производството, базиран на стойност сред служителите. Този подход спести ценно време: нямаше нужда да се задълбочавате в индивидуалните обяснения на всеки служител относно отговорността и необходимостта да работите „съвестно“. Създадена е единна представа за производствения цикъл.

Успешното прилагане на философията в производството ще допринесе за внедряването на един от най-важните компоненти на системата за щадящо производство – желанието за непрекъснато усъвършенстване. Магистър по машинно инженерство от Тексаския университет в Остин, Кевалкумар Виас, отбеляза в доклада си, че успехът се крие в това колко успешно човек може да приложи определена методология в производството, което би позволило концепцията за подход стъпка по стъпка към да бъдат следвани. Първата стъпка в създаването на безпроблемен производствен поток е да се създаде последователен процес, който е фокусиран върху удовлетворяването на нуждите на клиентите. Пълният цикъл на непрекъснато подобряване на производството в Toyota може да бъде представен под формата на диаграма (фиг. 1)

Фиг. 1 Цикълът на непрекъснато подобрение на Toyota

Идентифицирани са следните основни принципи, които правят възможно прилагането на концепцията за икономично производство в едно предприятие: системата „точно навреме“, системата „канбан“ и принципът „Генчи Генбуцу“. Склонни сме да вярваме, че тези основи на производствената система на Toyota могат успешно да се използват като основа за бъдеща концепция за управление на руската бизнес среда.

Използването на система точно навреме елиминира това, което Taiichi Ohno вярва, че е най-важният от седемте отпадъци – свръхпроизводство – чрез прецизно калибриране на системата за доставяне на необходимите производствени елементи директно до точката на употреба. Използването на системата „kanban” позволява да се постигне успешното прилагане на концепцията „точно навреме”, а именно да се създаде единна информационна система за проследяване и регулиране на количеството продукция в производството в реално време.

Автоматизацията позволява по-успешен контрол на качеството на продукта, както и идентифициране на дефекти в ранните етапи на производството, преди продуктът да бъде пуснат.

Принципът на „Genchi Genbutsu“ гласи, че за да се реши проблем в производството, е необходимо, първо, да се участва пряко в производствения процес, и второ, да се изхожда от „произхода“ на проблема и да се направят изводи въз основа на факти, а не спекулации или мнения.

Не говорим за системата за щадящо производство като набор от принципи и концепции, насочени към регулиране на отделни елементи на производството. Основните принципи ще оптимизират производството, но е важно всеки служител да разбира значението на своя принос към производствения процес. Задължително определена философияпроизводство. Изпълнението му е приоритет за корпоративните лидери. За да направим това, ще трябва да заимстваме изброените елементи, които според нас липсват в системата за управление на местното производство.

Според официалния уебсайт на компанията, Toyota Motor Corporation оперира в 52 чуждестранни производствени филиала в края на декември 2012 г. в 27 държави. Често ние сами създаваме бариери в главите си, отхвърляйки най-важните принципи на управление, които ни представят чуждестранни теоретици, които изучават управлението като наука. „Опустошението не е на входа, а в умовете“, и това е подходът за въвеждане на нови концепции за управление в твърдата структура на руските компании, който трябва да бъде променен, като се вземе предвид дългосрочното въздействие на новите принципи върху персонала. Ще се опитаме да рационализираме всички необходими, според нас, принципи на икономично производство и да създадем модел на управление на предприятието, като вземем предвид особеностите на манталитета на руския народ.

Неща, които трябва да имате предвид

Ние се стремим да създадем ефективно работеща концепция за управление, като вземем предвид особеностите на руския манталитет. Беше определено, че най-важният компонент на новия модел на управление ще бъде наличието на специфична производствена философия. Но как да създадете философия и успешно да я приложите в производството, ако поради исторически фактори в Русия са се формирали специфични възгледи за най-важните аспекти на трудовата дейност? Необходимо е да се анализират отделни събития от историята на Русия, които са повлияли на формирането на манталитета на руския народ.

Руснаците имат специално отношение към работата. Крепостното право оказва значително влияние върху концепцията за възприятието на работника за кого работи: за себе си или за собственика на земята. Животът на селянина може да бъде разделен на две части: работа за собственика на земята и работа за себе си. Селянинът добре съзнаваше, че ако съсредоточи всичките си усилия да работи за собственика, той няма да може да работи добре за себе си. Поради това разделянето на понятията „работа за себе си“ и „работа за някой друг“ е пуснало корени в съзнанието на руснаците. Горните аргументи ни позволяват да формулираме заключение относно качеството на работа на служителите в съвременна компания: качеството на работа ще зависи изцяло от това как служителят възприема работата си. Необходимо е да се създаде диференцирана система за възприемане на ценностите на трудовия процес. С други думи, изключително важно е всеки служител да тълкува значимостта на работния процес по свой собствен начин, като се фокусира върху това какво точно смята за важно за себе си. Необходима е гъвкава система от подходи към възприемането на ценностите, но в същото време структурата на ценностите трябва да бъде дефинирана и фиксирана колкото е възможно повече.

Руснаците възприемат нормите, правилата и законите по специален начин, тълкувайки различни видове инструкции по свой начин с фразата: не всичко, което е предписано, трябва да се спазва. Държавата се възприема като изключително неефективна институция, в резултат на което можем да наблюдаваме презрение към законодателните органи. Определена концепция за разбиране на нормата се появява от гледна точка на правилата, установени от ръководството в предприятието. Невъзможно е незабавно да се коригира такъв дълбоко вкоренен стереотип на предписанията. Необходим е мониторинг на спазването на производствените разпоредби. Служителят трябва да разбере, че неспазването на разпоредбите ще доведе до отрицателни санкции. Необходимо е да се предаде на всеки служител факта, че нарушаването на стандартите, приети от ръководството, е неприемливо и подкопава стабилната работа на цялата компания. Ще започне последователно осъзнаване, че в резултат на физическо нарушение на правилата, всички служители без изключение, които редовно изпълняват задълженията си в съответствие с нормативната уредба, ще бъдат атакувани.

Заслужава да се отбележи, че Русия има един от най-високите показатели за „дистанция от властта“ според модела на холандския социолог Герт Хофстеде. (Фиг. 2) Поради редица исторически причини в Русия се формира концепцията за силна диференциация на обществото. Показателите за дистанция на мощността в Русия са много по-високи (1,7 пъти), отколкото в Япония. Степента на възприемане на факта на неравномерното разпределение на властта в местните компании е висока и не е обичайно служителят да поема инициативата. Струва си да се отдалечим от такава концепция. Необходимо е да се промени представата за йерархията на компанията в полза на служителя, за да се извлече необходимата информация относно аспекти на производствения процес. Джефри Лайкър в книгата си подчертава особено значима, според него, категория загуби в производството: нереализираният творчески потенциал на служителите; при недостатъчно внимание към този вид загуба ще има загуба на време, идеи, умения, възможности за подобрение и придобиване на опит поради невнимание към служителите, които мениджърите нямат време да изслушат. Важно е да се формализират седмичните срещи с право на изказване по теми, които вълнуват служителите. всичко служителитрябва да посочат какви проблеми смятат за съществуващи. Стратегическото предимство на една компания и нейното стабилно производство зависят от информацията. Важно е служителите да разбират това.

Що се отнася до индексите на индивидуализма в предприятието и избягването на несигурността от служителите, може да се отбележи, че техните стойности са приблизително на същото ниво. Следователно, аспектите на новия модел на управление за Русия от гледна точка на двата споменати критерия ще бъдат взети предвид с помощта на разпоредбите за икономично производство, тъй като характеристиките на тези критерии в Русия и Япония не се различават много.

Фиг. 2 Сравнение на културните характеристики на Русия и Япония

Трябва да се отбележи, че индексът на мъжественост на служителите в Русия е изключително нисък в сравнение с показателите на служителите на японските корпорации (2,6 пъти по-малко). Руснаците не са насочени към постигане на резултати „на всяка цена“, но си струва да се отбележи фактът, че поради исторически причини се е формирала специална концепция на руския манталитет, която настройва човек да работи с пълна отдаденост. Степента на отдаденост зависи от това в какво или в кого вярва служителят в момента. В процеса на създаване на производствена философия е необходимо да се вземе предвид система за мотивация на служителите, която ще действа като приоритет.

Завършвайки разглеждането на факторите, влияещи върху функционирането на управленските концепции, бихме искали да се обърнем към раздела „Ориентация към бъдещето“. (Фиг. 2) За съжаление центърът Geert Hofstede не предостави данни за Русия относно тази част от диаграмата. Разбира се, не можем да не забележим желанието на японските колеги да фокусират производството в дългосрочен план, дори това да има пагубен ефект върху краткосрочните финансови планове. Руснаците, поради екстремната военна мобилизация през цялата си история, не са успели да разберат пълната дълбочина на ползите от дългосрочното планиране. Убедени сме, че систематичното приоритизиране на дългосрочните перспективи в компанията ще помогне на служителите да се адаптират към такава необичайна концепция на мислене.

Формулиране на работеща концепция

Според нас бяха събрани достатъчно данни, за да се формулират основните положения на нова концепция за управление, която би могла да работи в Русия, като се вземат предвид особеностите на руския манталитет. Основните положения на концепцията са представени под формата на диаграма. (фиг. 3)

Ориз. 3 Йерархия на основните положения на концепциите за управление

Новата концепция за управление трябва да съдържа:

• Определена философияпроизводствен процес, по отношение на който служителите биха могли да си дадат сметка защо се занимават именно с този вид производствена дейност и какво е тяхното значение в глобалния процес на функциониране на предприятието. Правилната философия също ще помогне да се гарантира, че служителите са изключително фокусирани върху производството и се придържат към принципите на концепцията Just-in-Time.

• Система за премахване на загубитев производството. Това изисква използването на ефективни технологии в предприятието, автономност на процеса, спазване на последователността на работа, равномерно разпределение на отговорностите между служителите, внедряване на система за непрекъснат контрол на качеството и идентифициране на недостатъци в ранните етапи на производствения процес. (Dzioka), проследяване на обема на използваните ресурси и контрол на ангажираните мощности с цел избягване на свръхпроизводство. Необходимо е да се създаде единна информационна система, която да отразява състоянието на отделните производствени процеси в реално време (Канбан).

• Структурата на междуличностните отношения между служителите.Ръководителят трябва да подходи към въпроса за формирането на екип със специална отговорност, тъй като наличието на сплотен екип в производството ще създаде благоприятна атмосфера за ефективната работа на служителите. Задължителни са дейности, насочени към сближаване на висшия мениджмънт с работниците. Склонни сме да вярваме, че подобни мерки ще доведат до откритост на служителите към мениджърите, което ще има положително въздействие върху системата за обмен на информация между изпълнителните и управленските елементи на производството.

• Концепцията за непрекъснато усъвършенстване.Особено важни са стажовете и курсовете, насочени към подобряване на уменията на служителите. Инвестирайки в различни програми за допълнително професионално образование, работодателят по този начин инвестира в своето производство и действа от дългосрочна перспектива. Освен това е необходимо служителите да имат възможност да се учат по време на производството, усвоявайки тънкостите на производствения процес (Кайзен). Вярваме, че обучението на работното място е най-ефективният и ефикасен метод за предоставяне на нови работни умения на служителите на компанията.

Заключение

В хода на това проучване анализирахме подходите на Toyota за управление на щадно производство и въз основа на тях формирахме модел на управление, като отчитаме особеностите на руския манталитет. Успяхме да опровергаем една от хипотезите, според която е невъзможно да се използват японски концепции за управление в Русия поради културните характеристики на руското общество. Взехме предвид необходимите аспекти на манталитета и формулирахме препоръки за успешното внедряване на нова система за управление в производството. Освен това втората хипотеза, която поставихме, беше потвърдена: отделни контролни елементи на японската система за „щадящо производство“ успешно формираха основата на нова система за управление за руската среда. Беше разкрита универсалността на подходите на Toyota към производството. Препоръчваме формулираните концепции за управление да се въвеждат в производствения цикъл постепенно, като се спазва редът на структурните елементи на системата. Очакваният период за успешно внедряване на система за щадящо производство в местни предприятия е 10 години. Заключението от това проучване е потвърждение за възможността за прилагане на концепции за щадящо производство в Русия. Практическото значение на резултатите от изследването се дължи на възможността за използване на формулираните концепции в производството с цел подобряване на ефективността на управлението. Предвидени са по-нататъшни изследвания по темата: анализ на периода на интегриране на моделите за управление на Toyota в световната практика.

Спиър С., Боуен Х. К. Декодиране на ДНК на производствената система на Toyota // Harvard Business Review. – 1999. – Т. 77. – С. 96-108.

Анализ на производствената система на Toyota - tps (система за производство на Toyota)

Трудови отношения по примера на Toyota

Моментът на възникване на производствените системи се свързва с момента, в който предприятието е идентифицирано като система, а именно с развитието на системния подход към управлението, разработен от Лудвиг фон Берталанфи в началото на 20 век, в резултат на развитието на общата теория на системата, компютърните науки, кибернетиката, което направи възможно създаването на методологичен апарат за комуникация в едно цяло на управленските задачи.

Определението за „производствени системи“ има многостранно естество. Днес можем да говорим за двойствения характер на понятието „производствени системи“. Антонакис Й., Хуйберг Р. Следване на нова концепция: три стъпки към нови задължения //Маркетинг.-2016.-No.6.-P.66-70.

От една страна, това е обект на организация на производството, от друга страна, това е самостоятелно направление, насочено към вътрешните и външните аспекти на организацията.

Следното определение най-точно отразява същността на производствената система: Производствената система е целенасочен процес,

трансформиране на отделни елементи в полезни продукти, включително планиране, анализ и контрол.

Така в производствения процес се създава йерархия от системи, свързани помежду си от единното функциониране и развитие на предприятието. Характерните особености на функционирането на предприятието като производствена система включват:

фокус,

полиструктурност (наличието на взаимно комуникиращи подсистеми в предприятието (магазини, секции, ферми, служби, отдели);

откритост, взаимодействие на предприятието с външната среда.

Производствените системи първоначално са по-строги от системите за финансово управление.

Едно производствено предприятие трябва преди всичко да работи като добре смазан часовник, където основните механизми за управление са планирането и оптималния контрол на производствения процес

Днес съществуват следните производствени системи: Масово производство, Планиране на производствените ресурси, Общо управление на квартала, Производство от световна класа, Производство с бърза реакция, Гъвкаво производство.

Производствената система на Toyota се основава на идеята за пълно елиминиране на разходите за всички технологични процеси и етапи, за да се намери по-ефективен метод за организиране на производството.

Разходите са, от една страна, материалните запаси, а от друга, етапите на обработка и дефектните продукти. Изброените варианти за „загуби” заедно създават по-големи разходи, което в крайна сметка води до въздействие върху цялото управление на предприятието.

Автоматичният стан, изобретен от основателя на Toyota Сакичи Тойода, не само автоматизира работата, извършвана преди това с ръчен труд, но в същото време самата машина интегрира устройство, което открива проблеми, като по този начин елиминира освобождаването на дефектни продукти и произтичащата от това нерационална организация на производствен процес. По този начин Сакичи Тойода успя значително да подобри както производителността, така и ефективността на работа. Антонов В., Серебрякова, Организационни промени.//Маркетинг.-2016-№3.-С.111-125.

Киичиро Тойода, който стана наследник на този подход, каза, че „идеалните условия за производство се осигуряват, когато машини, оборудване и хора работят заедно, като по този начин добавят стойност и не водят до загуби“. Разработва подходи и технологии за елиминиране на загубите между процесите и етапите. В резултат на това се формира метод, наречен „точно навреме“. Днес този подход към производствения процес се нарича „философия на Тойота“, възприет не само от автомобилните производители в Япония, но и в други индустрии по света.

Taiichi Ohno, като ръководител на механичния производствен процес, създаде екип, който успя да разработи и внедри това, което сега се нарича Toyota Production System (TPS, Toyota Production System) в продължение на тридесет години.

През цялата си история на развитие Toyota е разработила много технологии и методи, за да помогне на компанията да не спира на лаврите си. Едно от важните постижения на Toyota е създаването на нейната производствена философия, която се нарича Toyota TPS Production System. Извън Toyota, TPS често се нарича Lean производство.

Системата за управление на производството на Toyota е разработена и подобрена от Toyota Motor Corporation и е възприета от много други японски компании след 1973 г. На този етап от своето развитие компанията е постигнала производството на своите продукти в различни страни по света, почти 45% от всички продукти се произвеждат в чуждестранни предприятия. Освен това делът на чуждестранното производство в компанията се е удвоил през последните 10 години, демонстрирайки бърз растеж. Toyota се опитва да използва местни човешки ресурси в своите чуждестранни фабрики, но като назначава опитни японски мениджъри на важни и отговорни позиции. Една от основните цели на компанията е постоянното развитие, поради което всички фабрики имат постоянна система за обучение TPS (Toyota Production System), която нито един служител не заобикаля.

Toyota има невероятно ефективно производство и следователно произвежда достъпни, висококачествени автомобили.

На Запад такава висока производителност се свързваше с уникалната способност на японските служители да работят денонощно. Въпреки това, когато компанията отвори врати в Съединените щати и продължи да показва зашеметяващи резултати от ефективността, западните мениджъри научиха, че високата производителност е свързана със специална организация на производството; както и голямо внимание към предпочитанията на потребителите, намаляване на броя на извършените транзакции и много други очевидни и елементарни принципи, които американците трябваше да овладеят, за да не загубят конкурентното си предимство.

През 1975 г. това производство е наречено „щадящо производство“, чийто основател е Тайчи Оно. Той формулира основните принципи, които компанията спазва и до днес:

* Произвежда само в случаите и в количествата, необходими за задоволяване на нуждите на потребителите.

* Отстраняване на грешки, а именно: ако бъдат открити, е необходимо да се отстрани причината и да се предотврати последващата им поява

* Непрекъснато подобряване на качеството и нивото на технологиите

Също така е важно да се отбележи, че Тайчи Оно идентифицира парадоксалния факт, че производството на малки партиди е по-ефективно от производството на големи партиди, свързвайки това с редица фактори:

* Ниски транспортни и складови разходи

* Възможност за идентифициране на дефектни продукти, преди те да достигнат до потребителя

Toyota, продължавайки своето развитие и подобрявайки методите на производство, не спира дотук. За да направи производствената си система по-отворена и разбираема, Fujio Cho (ученик на Taiichi Ohno) създава диаграма под формата на къща. Той послужи като основа за обучение на персонал в заводи и доставчици на Toyota, разположени извън Япония.

Именно къщата служи като гаранция за целостта на конструкцията. Тя се основава на стабилността, тъй като е важен фактор, показващ успеха на организацията. Heijunka ви позволява ефективно да отговаряте на търсенето на клиентите, като избягвате груповата работа и води до минимизиране на инвентара, капиталовите разходи, труда и времето на производствения цикъл в целия поток от стойност. За да бъдат натоварени по-равномерно ключовите ресурси, които се използват за задоволяване на търсенето.

Kaizen е най-важната основа на тази система, тъй като непрекъснатото усъвършенстване прави организацията недостъпна за конкурентите. Стълбовете на тази къща са важните производствени технологии „точно навреме“ и „джидока“, които заедно правят възможно извършването на технологични операции без всякакъв вид загуби. Максимално качество, минимални разходи и време за изпълнение са цели, които стават реални чрез комбинираното използване на производствените системи на Toyota и прецизната организация на производствените процеси в съответствие с дългогодишния японски опит. Антонов В., Серебрякова Г. Процес на управление // Маркетинг.-2016.-No.2(129).-P.113-126.

Важно е да се отбележи, че създаването на производство в съответствие с нуждите на потребителите и минимизирането на количеството дефектни продукти е много трудоемък процес, отнел повече от десетилетие и изисква желанието на самите служители да подобрят качеството на продукцията.

В резултат на дълга и усърдна работа Toyota успя да подобри качеството до такова ниво, че се появи масово производство и почти нямаше нужда да се идентифицират дефекти. В сравнение с американските корпорации, които отделят около една четвърт от производственото време за диагностика на готови продукти. Така Toyota спечели още едно конкурентно предимство.

За да се оптимизира производственият процес, е необходимо да се създаде определена философия в предприятието, която да се превърне в водещ вектор за служителите и да ги насърчава постоянно да подобряват своите трудови умения. В производствената система на Toyota подобна философия е изградена на базата на изравняване на цялостния производствен поток чрез създаване на възглед за производството, базиран на стойност сред служителите. Този подход спести ценно време: нямаше нужда да се задълбочавате в индивидуалните обяснения на всеки служител относно отговорността и необходимостта да работите „съвестно“. Създадена е единна представа за производствения цикъл.

Успешното прилагане на философията в производството ще допринесе за внедряването на един от най-важните компоненти на системата за щадящо производство – желанието за непрекъснато усъвършенстване. Магистър по машинно инженерство от Тексаския университет в Остин, Кевалкумар Виас, отбеляза в доклада си, че успехът се крие в това колко успешно човек може да приложи определена методология в производството, което би позволило концепцията за подход стъпка по стъпка към да бъдат следвани. Първата стъпка в създаването на безпроблемен производствен поток е да се създаде последователен процес, който е фокусиран върху удовлетворяването на нуждите на клиентите.

Системата за икономично производство трябва да се разглежда като набор от принципи и концепции, насочени към регулиране на отделни елементи на производството. Основните принципи ще оптимизират производството, но е важно всеки служител да разбира значението на своя принос към производствения процес. Необходима е определена производствена философия. Изпълнението му е приоритет за корпоративните лидери.

Според официалния уебсайт на компанията, Toyota Motor Corporation в края на 2014 г. оперира в 56 чуждестранни производствени филиала в 29 страни.

Понастоящем се наблюдава тенденция за интегриране на различни производствени системи, причинена преди всичко от процеса на глобализация. Единството на различни производствени системи предполага създаването на гъвкав, ефективен, конкурентен производствен процес. Например TPS стана основата на системата Lean Manufacturing, разработена в САЩ. Идеята е, че всяко действие в предприятието се тества, за да създаде стойност за потребителя. Основната цел тук е да се отървем от загубите – действия, които не създават стойност. В целия свят отпадъците започват да се наричат ​​с японската дума muda, което означава всяко действие, което консумира ресурси, но не създава стойност. В резултат на това всички действия се класифицират в три категории:

* действия, които създават стойност; Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация на управлението на организацията.-2016.-No.6(127).-P.109-123.

* действия, които не създават стойност, но са неизбежни, например поради технологични причини (проверка на качеството на заваръчните шевове);

* действия, които не създават стойност и които трябва да бъдат изключени от процеса (работни инструменти, които са далеч и неудобно разположени).

За да се определят загубите в Япония, те са разделени на седем вида, в Lean Manufacturing американците са добавили осми:

* Свръхпроизводство.

* Загуба по време на транспортиране.

* Движение.

* Очакване

* Допълнителна (ненужна) обработка.

* Излишни запаси.

* Дефектен продукт.

Друг вектор на производствената система на Toyota е производство от световна класа, което включва 10 основни области: безопасност, преразпределение на разходите, целенасочено подобрение, автономна поддръжка, организация на работното място, професионално обслужване, контрол на качеството, логистика, развитие на персонала, околна среда. За всяка посока можете да използвате пълна гама от инструменти.

Agile Manufacturing също се основава на принципите на производствената система на Toyota и от своя страна е подходящо за отрасли, където има високо ниво на несигурност (информационни технологии, потребителска електроника). Системата, базирана на аспекти на производствената система на Toyota, извлече за себе си следните основни принципи:

* постоянна готовност за промени и способност да се реагира на тях чрез сценарни стратегии;

* предимство на интелектуалните ресурси и от своя страна намаляване на материалните;

* увеличаване на универсалните служители, способни да разбират различни аспекти;

* привличане на специалисти за проектантска работа на договорна основа и прехвърляне на неосновна работа на аутсорсинг компании, за да се рационализира броят на служителите в персонала на предприятието.

Отделно има принципи, които помагат на предприятието да реагира бързо на променящите се пазарни условия:

* многовекторна мрежа от партньорски организации (с припокриващи се и допълващи се компетенции) и доставчици.

* организация на работа по проектантска екипна схема.

По този начин основното внимание на предприятията от тип AM е да минимизират загубите от възможни, неочаквани негативни промени, например загуба на договори или сегмент от произведен продукт. В същото време мултидисциплинарен, бързо разрастващ се екип и широка партньорска мрежа създават предпоставки за бързо реагиране на неочаквани възможности.

Изборът на конкретна производствена система ще зависи от обема на производството, както и от индустрията, в която работи предприятието. Артюшина Е.В., Сучков П.В. Ролята на доверителните отношения в управлението на служителите, работещи с клиенти // Управление в Русия и чужбина - 2017. - № 3. - С. 106-110.

Отговорът на резонния въпрос защо "Тойода" се превърна в "Тойота" трябва да се търси в особеностите на японския език. За да напишете думата Toyoda с йероглифи, трябваше да направите толкова много движения с ръката си

История на Toyota 3
"Нещастен" късметлия 3
Рецепта - американска, модел - европейски 3
Произведено в Япония 4
Империята на Киширо Тойода 5
Маркетингово развитие и стратегия в Япония 6
Система за управление на производството. 9
Основни принципи и структура на системата 9
Производство точно навреме 10
Канбан система 10
Идеална организация на производството 11
Изравняване на производството 11
Проблеми с организирането на смяна на оборудването 13
Проектиране и организация на технологичните процеси 13
Нормиране на работата 14
Автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място 14
Активиране на човешкия фактор 15
Обща информация 16
Toyota в света. 16
Toyota в Европа. 17
Дейности на компанията в Русия. 17

История на Toyota

"Нещастен" късметлия

Едно от предимствата на добрата кола е възможността да увековечи името на своя създател: в Америка - Хенри Форд, в Япония - Кииширо Тойода.
Обратно през 20-те години на нашия век, нашата собствена автомобилна индустрия
Страната на изгряващото слънце не го направи, въпреки че General Motors, Ford и Chrysler построиха своите заводи за сглобяване на нейна територия. Тази ситуация обаче изобщо не обезсърчи предприемчивия Кииширо Тойода, който реши да започне собствен автомобилен бизнес. Баща му му оставя текстилната компания Toyoda Automatic Loom Works Ltd. Бизнесът донесе добри приходи и през 1933 г., с капитал от 100 000 лири стерлинги, приходи от продажбата на патенти за предачни машини на английски индустриалци, Кииширо отвори нов клон в своята компания. Трябваше да произвежда автомобили и камиони.

Липсата на собствен дизайнерски и технологичен опит в тази област ни принуди да прибегнем до заем. Не е изненадващо, че експерименталният модел на първия японски автомобил А, произведен две години по-късно само в три екземпляра, на практика копира един от най-авангардните и в същото време много неуспешни американски автомобили
- Chrysler Airflow.

Фабриката в град Коромо, където се намира основното производство, се разраства бързо. Заедно с нея градът расте, който с течение на времето започва да се нарича
Тойота Сити. Скоро първият сериен автомобил (модел
AA), който имаше шестцилиндров 3,4-литров двигател с мощност 62 к.с. Само 150 коли бяха произведени за един месец, но вярата на Кииширо в светлото бъдеще на японската автомобилна индустрия беше толкова голяма, че той без колебание дари всичките си спестявания - 45 000 000 йени - за изграждането на нов завод на Toyota Motor Co в Хонша, който влиза в експлоатация през 1938 г.

Отговорът на резонния въпрос защо "Тойода" се превърна в "Тойота" трябва да се търси в особеностите на японския език. За да се напише думата Toyoda с йероглифи, човек трябваше да направи такъв брой движения с четка, че се смяташе за „нещастно“. За това имаше спорове сред ръководството на компанията, докато името Toyota най-накрая не беше възприето, правейки по-благоприятно впечатление на купувачите. Така собственикът на „нещастното“ фамилно име стана основател на една от най-проспериращите индустриални империи в света, която е жива и до днес.

Рецепта - американска, модел - европейски

Поради недостиг в Япония на руди и други минерали, необходими за производството на автомобили, компанията трябваше да създава нови материали и да разработва свързани технологии. Бяха отделени значителни средства за развитието на електротехниката и изграждането на изследователски център.
През 1941-1942 г. Кииширо създава дъщерни компании: стомана, металообработващи машини и автомобилни компоненти. В същото време се ражда нов модел VA. Това не беше имитация на американците: този път дизайнерите „заеха“ дизайнерската идея от европейците. Следващото творение силно напомняше на модела PV-60, произведен от Volvo.

По време на Втората световна война Toyota произвежда изключително военни камиони с дървени седалки, спирачки само на задните колела и един фар. В следвоенния период американските окупационни власти разрешават производството на камиони да продължи. Но беше възможно да се възобнови производството на леки автомобили много по-късно и едва през 1947 г. се появи S прототипът на първата следвоенна серия. Това бяха малки автомобили с опорна рамка и окачване на винтови пружини, което беше необичайно за японската автомобилна индустрия от онзи период.

Липсата на средства доведе компанията до ръба на фалита. В стремежа си да запази производството, ръководството на компанията се опита да лавира, като забави изплащането на заплатите. Но това само предизвика поредица от дълги удари, които допълнително влошиха ситуацията. Трябваше радикално да променим нашата финансова политика, което доведе до появата на Toyota Motor Sales Co. Дългите преговори със синдикатите помогнаха да се постигне споразумение, което устройваше и двете страни, въпреки че около 2000 работни места все още трябваше да бъдат съкратени. В началото на 50-те години компанията успя да привлече значителни инвестиции - Toyota отново беше на крака.
Въведена е „система за предложения“, която насърчава служителите на компанията, които допринасят с конструктивни идеи за подобряване на производствения цикъл и технологията.

Произведено в Япония

Основател на предприятието и несъмнен пионер на японската автомобилна индустрия
Кииширо Тойода умира през 1952 г., когато започва разцветът на неговото въображение. По това време, след като натрупа опит, за разлика от други японски автомобилни компании, Toyota не купува лицензи от западни компании, а активно разработва собствени оригинални дизайни. Изследванията изискваха големи средства, но имаха положително въздействие върху имиджа и най-важното
- осигури технологичен пробив в бъдещето. Гамата от произведени автомобили се разширява: SUV BJ, по-късно преименуван на Land Cruiser, и луксозният Toyopet Crown. През 1957 г. Toyota Corona слиза от поточната линия, превръщайки се в първата японска кола, изнесена в САЩ. Компанията възлагаше големи надежди на него. Специално създадена Toyota Motor Sales САЩ
Inc. трябваше да осигури проникване на американския пазар. Но японските малки коли не бяха подходящи за американски магистрали и пътувания на дълги разстояния. Toyota си научи урока, като се втурна в шестгодишна програма за обновяване. Резултатът беше появата на нови модели, които успешно се конкурират с американските.

През шейсетте години икономическата ситуация в Япония продължава да се подобрява. Обемът на продажбите на автомобили на вътрешния пазар се е увеличил значително.
Най-популярната малка кола тук беше Toyota Publica (1961) и
"най-желаният японски лек автомобил" - Toyota Corolla (1966).
През 1963 г. Toyota произвежда 129 000 автомобила. До края на десетилетието той представляваше 46% от износа на японски автомобили, а 54,4% от японските автомобили, продадени в Америка, бяха с марката Toyota.
Лукс и практичност

През 1967 г. Toyota придобива контрол над Hino и Daihatsu. През седемдесетте години бяха открити нови фабрики в Майоши, Шимояма, Цуцуми, Кинюура и Тахара. До 1978 г. повече от 2 милиона леки автомобила слизат от поточните линии на компанията, включително първата японска кола с предно задвижване
Тойота Терсел. Освен това моделите непрекъснато се подобряваха: агрегатите, първоначално разработени само за най-скъпите автомобили, постепенно мигрираха към по-евтини. "Круиз контрол", инсталиран за първи път на престижния Toyota Century, малко по-късно се премества в масово производство.
Електронната система за управление на впръскването на гориво, използвана в скъпия Mark II, скоро се използва във всички бензинови Toyota. Електронната система против подхлъзване, инсталирана за първи път на Toyota Crown, по-късно се появи на други модели.

През 70-те години енергийната криза се превърна в сериозно изпитание за компанията.
Въпреки финансовите затруднения Toyota продължи гъвкавата политика за насърчаване на своите търговски агенти, засили „политиката на партньорство“ в компанията по всякакъв възможен начин и прибягна до строга икономия на суровини.
Буквално от производствените отпадъци беше възможно да се съберат материални резерви, достатъчни за производството на нови модели Sprinter, Carina и Celica.
Трябваше да се отделят значителни средства за създаване на по-ефективна изпускателна система, т.к Още през 1970 г. Конгресът на САЩ прие законодателство, насочено към борба със замърсяването на въздуха от изгорелите газове, а в средата на 70-те години Япония прие подобни закони.

Империята на Кииширо Тойода

С пускането на тримилионния автомобил в началото на 80-те години Toyota Motor потвърди статута си на най-големия концерн за производство на автомобили.
Япония, която е на трето място в света по обем на производство. През 1984 г. оборотът на компанията е 5,5 милиона йени, а износът надхвърля милион коли. Toyota беше особено популярна в чужбина
Корола. От 1966 до 1984 г. са изнесени над 5,5 милиона от тези машини.

Под егидата на Toyota работят три специализирани изследователски центъра. Toyota Central Research and Development се занимава с изследвания на процеси на смазване и горене, както и с технологичен анализ и разработване на нови материали. Техническият център е специализиран в „технологиите на бъдещето“, а техническият център на централния офис въвежда нови разработки и проекти в масовото производство на автомобили.

Едно от най-интересните разработки на 80-те години е електронната система за пълен контрол на двигателя и четиристепенната автоматична скоростна кутия. Създадени са обещаващи модели, отличаващи се с техническо съвършенство, аеродинамичен дизайн, комфорт на пътниците и внимателно изпълнение: EX-II (1981), FX-I (1985) и FXV (1985). Те бяха оборудвани с леки каросерии, електронно управление на окачването, задвижване на всички колела и двигатели с турбокомпресор.

Toyota е в постоянен контакт с чуждестранни предприятия. През февруари
През 1983 г. беше подписано многогодишно споразумение с General Motors: заедно с този американски гигант Toyota придоби контролния пакет от най-големия английски производител на спортни автомобили - Lotus. Освен това Toyota има собствен завод в Кентъки, произвеждащ 200 хиляди автомобила годишно. През 1988 г. в Канада е открит монтажен завод с капацитет от 50 хиляди автомобила годишно.

Днес групата Toyota има 13 компании майки. Важно място в тази система заемат формално независимите Hino и Daihatsu, както и хиляди средни и малки автомобилни фирми. Toyota не ограничава обхвата на своите интереси до автомобилното производство, инвестирайки в развитието на други отрасли на машиностроенето.

Маркетингово развитие и стратегия в Япония

Що се отнася до историята на развитието на съвременния маркетинг в Япония в промишлените предприятия, могат да се отбележат следните етапи.

До 1953г. Този период може да се нарече „предварителен маркетинг“. Страната обърна голямо внимание на търговските науки, като обърна специално внимание на промишлените ресурси, както и изучаването на нуждите на населението с цел подобряване на производствения процес и подобряване на качеството на продуктите.

1953-1964 г. Етапът на планиране на производството, когато се появяват първите маркетингови агенции. През този период започва да се обръща внимание на изучаването на маркетинга като наука; излизат различни книги и статии по въпросите на маркетинга, в които се изказва мнение за необходимостта от планиране като научна основа за развитието на производството.

1964-1970 г. Етапът на възникване на съвременния маркетинг (съвременна маркетингова концепция), когато те започнаха да изучават нуждите на потребителя, неговите желания, за да ги задоволят възможно най-пълно. Също така, много произведения за изследване на проблемите на маркетинга са публикувани в печат. Пазарът беше разделен на сфери на влияние, обърна се голямо внимание на процеса на маркетинг на продуктите, проучени бяха каналите за дистрибуция, начините за производство на нови продукти и подобряване на тяхното качество, както и начините за запознаване на световния пазар с японски продукти чрез техния износ . В университетите се откриват специализирани факултети и катедри за изучаване на маркетинга като съвременна наука; Има големи промени в развитието на концепцията за модерен маркетинг. Всичко това донесе осезаеми ползи за промишлените предприятия в страната за популяризиране на техните продукти на външния и вътрешния пазар.

1970-1973 г. Етапът на широко разпространено използване на маркетинга в промишлените предприятия в Япония, което допринесе за успешното развитие на предприятията и подобряването на качеството на продуктите. Използването на маркетинга изигра положителна роля за цялостното нарастване на индустриалното производство.

1974-настояще. Периодът на развитие на маркетинга с цел навлизане на стоки на международните пазари, когато се ражда политиката на международния маркетинг. Търговията с други страни се развива, процесът на намаляване на митническите бариери е в ход. В същото време се засилва ролята на националното производство - ограничаване на вноса на подобни чуждестранни стоки, използване на съвременни стратегии за планиране на маркетингови дейности и подобряване на процеса на продажба на стоки, засилване на борбата за сфери на влияние, увеличаване на дела на продукти на японски компании на международните пазари.

През този период японските фирми се застъпваха за развитието на маркетинга, който с помощта на най-модерните технологии би помогнал да се противопостави на чуждестранната конкуренция. Те са привърженици на разделянето на общия пазар на сфери на влияние, като в същото време се застъпват за подобряване на качеството на продуктите, установяване на фиксирани цени, намиране на най-рационалните начини за разпространение на продуктите и използване на най-модерните методи за реклама и продажби. Всичко това спомага за увеличаване на дела на продуктите на японските компании на световния пазар.

Маркетинговата стратегия в Япония се характеризира с факта, че се основава на набор от оферти, обявени за продуктите на компанията, както и набор от мерки за предоставяне на потребителите на качествени продукти.
Прилагането на тези условия на високо ниво позволява на фирмите да се конкурират адекватно както на вътрешния, така и на външния пазар. В същото време е необходимо да се изучава и прогнозира появата на нови пазари с постоянно наблюдение на промените в тяхната позиция във времето. За да се противопоставим на жестоката конкуренция на световния пазар, е препоръчително да използвате система от отстъпки за различни видове продукти.

В тази връзка можем да цитираме мнението на учени, които формулират следните принципи на маркетингова стратегия в ситуация на появата на нови пазари:

Детайлно запознаване с нуждите и желанията на потребителя;

Разделяне на целия общ пазар на сектори;

Намиране сред тях на такива, при които няма конкуренция;

Ранно идентифициране на тези видове продукти, които могат да задоволят нуждите на потребителите чрез идентифицирания сектор;

Навлизане на нов пазар с продукти от най-високо качество, при подходящо ниво на обслужване на клиентите, както и своевременно използване на система за отстъпки;

Избор на най-рационалните начини за разпространение на продуктите на пазарите за продажба;

Прилагане на ефективни мерки при организиране на продажбата на стоки.

По този начин, когато японски фирми навлизат на нов пазар, основната задача е да съберат възможно най-обширна информация за нуждите и желанията на потребителя. За разлика от американските и европейските компании, японските фирми отчитат едновременно различни фактори, когато завладяват сфери на влияние и разделят пазара на няколко сектора. Това включва обслужване на голям брой клиенти, използване на канали за дистрибуция на продукти и различни форми на продажба на продукти, специфични за всеки отделен вид продукт. В същото време, ако японско предприятие вижда заплаха за позицията си на развития пазар на продажби, то отстъпва място на по-опитни японски фирми, които са по-добре запознати с пазарните условия.

Японските фирми се опитват да не се излагат на риск и затова навлизат на нови пазари не веднага, а постепенно. Например, преди да започне да продава своите продукти в Съединените щати, една компания първо проверява успеха на своите продукти, например в страните от Източна Азия, като изпраща само пробна партида в Съединените щати. Едва след като получи положителни резултати в други страни, компанията увеличава доставките на продукти в Съединените щати.

Сравнявайки стратегическите политики на американските и японските фирми, може да се отбележи следното. Американските фирми се стремят да произвеждат висококачествени продукти, които да продават първо на вътрешния пазар, докато по-ниските продукти обикновено се изпращат в чужбина. За разлика от тях, японските фирми обръщат най-голямо внимание на продажбата на стоки с най-високо качество на външния пазар. Що се отнася до стоките с по-ниско качество, те се опитват да ги използват на вътрешния пазар. Благодарение на това произведените в Япония стоки постепенно завладяват пазарите по целия свят.

Когато продават продукти на вътрешния пазар, японските предприятия отдават голямо значение на изучаването на потребителското търсене, както и на възможностите за разширяване на производството. В същото време продажбата на продукти в големи обеми е доказателство, че японските предприятия напълно задоволяват нуждите на вътрешния пазар.

Трябва също да се отбележи, че стратегията на японските предприятия е пряко зависима от тяхната специфика и може да варира в зависимост от вида на произвеждания продукт. Пример е ситуацията с производството на компютри, която ясно илюстрира маркетинговата стратегия на японските предприятия.

Пример за маркетингова стратегия за японски предприятия е опитът на автомобилната компания Toyota, която също успя да завладее международните пазари, постигайки значителен успех в конкуренцията с известната немска компания Volkswagen. Японските фирми взеха всички мерки, за да попречат на продуктите на Volkswagen да навлязат на американските пазари, въпреки че имаше период, когато германските автомобили бяха извън конкуренцията.

Японските експерти провеждат задълбочено проучване на причините за високата конкурентоспособност на немския автомобил и си поставят задачата да създадат автомобил, който да превъзхожда своя конкурент във всички отношения. Избягвайки директните конфликти, те следват гъвкава и разумна политика, за да осигурят навлизането на своя автомобил на световния пазар.

Например, по инициатива на японската страна, една от американските маркетингови агенции проведе проучване сред автомобилните ентусиасти, идентифицирайки техните оплаквания относно немската кола. Обобщавайки отбелязаните недостатъци, по-специално недостатъчното отопление на купето на автомобила през зимата, компанията
Toyota незабавно започна да преобразува своя автомобил. В резултат на това беше създаден автомобил, който по нищо не отстъпва на продуктите на компанията.
Volkswagen, а в някои отношения, например в цената, дори го превъзхожда.

В допълнение, според разработената стратегия, процентът на печалбата беше увеличен в полза на служителите, участващи в рекламата и продажбите на продукти в САЩ, за да се стимулира тяхната дейност. В резултат на това компанията
Toyota постигна пълна победа над своя конкурент.

По този начин можем да заключим, че насоките на японската маркетингова стратегия са правилни, според които не трябва да се отдава значение на получаването на незабавни ползи, предпочитайки успешното развитие на цялата индустрия в дългосрочен план. От горното могат да се направят следните изводи:

Японските фирми непрекъснато се развиват и укрепват своите позиции на всички достъпни за тях пазари;

Предлагат на своите клиенти най-изгодните, преференциални опции;

Ако е възможно, задоволяване на нуждите на служителите на тяхната компания;

Не се стремят да реализират печалба в необосновано кратък период от време, а провеждат системна, целенасочена дейност за увеличаване на обема на продажбите на продуктите и подобряване на тяхното качество при спазване на политика на гъвкави цени; същевременно позволяват първоначално да се понесат загуби, знаейки, че в бъдеще ще могат да ги компенсират напълно.

Сравнявайки маркетинговата стратегия на Япония с други високоразвити страни, като Англия, може да се отбележи следното. Ако английски фирми открият, че нямат печалба на нито един пазар и компанията търпи загуби, тогава те незабавно решават да ликвидират този пазар и да върнат продуктите си обратно. За разлика от Япония, цените на британските стоки се определят само от нивото на получаване на определена печалба. Има и голяма разлика в развитието на нови пазари за техните продукти. Английската маркетингова система се фокусира главно върху тези пазари, където има гаранция за високи печалби. Използването на нови пазари става само когато не изисква увеличаване на разходите за маркетинг и дистрибуторска система. И накрая, както беше отбелязано, английската стратегия се фокусира върху реализирането на печалба в най-кратки срокове, за разлика от японската, където акцентът е върху постепенното развитие и усъвършенстване на техните предприятия, за да се постигне гарантиран успех в бъдеще.

Система за управление на производството.

Системата за управление на производството на Toyota е разработена и подобрена от Toyota Motor Corporation и е възприета от много други японски компании след 1973 г. Основната цел на системата е намаляване на разходите. Той също така помага за увеличаване на скоростта на оборот на капитала
(отношението на общите продажби към общата цена на дълготрайните активи) и повишава ефективността на компанията като цяло. Дори по време на периоди на бавен растеж, системата за управление на производството на Toyota направи възможно генерирането на печалби чрез намаляване на цените по необичаен начин: чрез елиминиране на излишните запаси или труд.

Няма да е преувеличено, ако кажем, че това е нова революционна система за управление на производството. Базира се на системата на Ф. Тейлър (научно управление на производството) и системата на Г. Форд (конвейерно производство).

Основни принципи и структура на системата

Системата за управление на производството на Toyota е привлекателна, защото, макар да цели намаляване на производствените разходи, тя елиминира ненужните елементи от производството. Основният принцип е: произвеждайте точните части в точното време и в точното количество.

Прилагането на тази концепция дава възможност да се премахнат междинните компоненти и готовите продукти, които са станали ненужни.

Въпреки че намаляването на производствените разходи е най-важната задача в
Toyota, може да се постигне чрез решаване на три междинни подзадачи:

1) оперативно регулиране на обема и асортимента на производството, което помага на системата да се адаптира към ежедневните и месечни промени в количеството и обхвата на търсенето;

2) осигуряване на качеството, което позволява да се организира доставката на всяка следваща операция с части от най-високо качество от подизпълнители;

3) активиране на работниците, което трябва да се извърши веднага щом системата използва трудовите ресурси по пътя към основната цел.

Тези три подзадачи не могат да бъдат изпълнени изолирано. Основната задача, която е намаляване на производствените разходи, е непостижима без решаване на подзадачи и обратното.

Преди да разгледаме подробно структурата на системата на Toyota, би бил полезен общ преглед на системата. Ето блок от резултати (разходи, качество, умения на работниците) и блок от предпоставки.

Непрекъснатостта на продуктовия поток и адаптирането към промените в търсенето по отношение на количеството и продуктовата гама се постигат с помощта на два основни принципа: „точно навреме“ и автономност. Тези два принципа са стълбовете на системата на Toyota. Точно навреме обикновено означава производство на правилния тип продукт в точното количество в точното време. Автономията може да се дефинира опростено като независим контрол на служителя върху брака. Той поддържа точна доставка на продукти, като елиминира възможността дефектни части от производствения процес нагоре по веригата да навлязат в процеса надолу по веригата и предотвратява повреди.
Другите два принципа са гъвкавост в използването на труда, което означава промяна на броя на работниците в зависимост от колебанията в търсенето, развиване на креативно мислене и въвеждане на конструктивни идеи.
Възползването от предложенията на служителите ще доведе до значителни спестявания.

За да приложи тези четири принципа, Toyota разработи следните методи:
1. Kanban система за осигуряване на производство точно навреме.
2. Непрекъснат метод на производство за приспособяване към промените в търсенето.
3. Намалено време за смяна на оборудването за намаляване на общото време за производство.
4. Нормиране на работата за осигуряване на баланс на производствените операции.
5. Разположение на производственото оборудване и използването на работници с няколко професии за прилагане на принципа на гъвкавост.
6. Дейности по рационализиране на кръговете по качество и система за насърчаване на предложения за намаляване на размера на работната сила и повишаване на трудовия морал.
7. Система за визуална инспекция за осигуряване на принципа на автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място.
8. Система за „Функционално управление” за осигуряване на управление на качеството в цялата компания и др.

Производство точно навреме

Принципът за производство на точните части в точните количества в точното време се нарича точно навреме. Това означава например, че по време на процеса на сглобяване на автомобил необходимите части, произведени чрез други процеси, трябва да пристигнат на поточната линия в необходимото време и в необходимото количество. Когато JIT система се внедри в цялата фирма, тя елиминира материалните запаси, които стават ненужни от завода, което прави складовия инвентар и складовете също безполезни. Разходите за поддържане на запасите намаляват и оборотът на капитала се увеличава.

Не можете обаче да разчитате единствено на методите за централно планиране, които определят производствените графици за всички етапи на производството наведнъж. При тези условия е трудно да се приложи принципът „точно навреме“ на всички етапи от производството. Следователно в системата на Toyota те наблюдават производствения процес в обратен ред. Работниците, изпълняващи определен процес, получават необходимите им части от предишния производствен процес в точното време и в точното количество.
В предишния процес трябва да се произведе само количеството продукт, което е необходимо за заместване на изтегленото количество.
Видът и количеството на необходимите артикули се вписват на карта, изв
"канбан". "Канбан" е адресирано до работниците от предишния производствен обект. В резултат на това много области на предприятието са пряко свързани помежду си. Тези връзки позволяват по-добър контрол на необходимото количество продукти.

Канбан система

Много хора наричат ​​системата на Toyota системата „канбан“. Това определение е неправилно. Системата Toyota е метод за организиране на производството на продукти, докато Kanban е средство за прилагане на система точно навреме. Накратко, Kanban е информационна система, която ви позволява бързо да регулирате количеството продукти на различни етапи от производството. Без правилното прилагане на други условия на производствената система, като рационална организация на производството, нормиране на труда, балансиране на производството и др., Принципът точно навреме ще бъде трудно приложим, въпреки използването на системата канбан .

Канбан обикновено е правоъгълна карта в пластмасов плик. Често срещани са два типа карти: селекция и производствен ред. Картата за избор показва броя на частите, които трябва да бъдат взети от предишната производствена секция, докато картата с производствена поръчка показва броя на частите, които трябва да бъдат произведени в предишната производствена секция. Тези карти циркулират както в предприятията на Toyota, така и между корпорацията и компаниите, които си сътрудничат с нея, както и в свързаните предприятия. По този начин картите Kanban носят информация за количествата консумирани и произведени продукти, което позволява да се осигури производство на принципа
"точно навреме."

Да приемем, че произвеждаме продукти "A", "B" и "C" на поточна линия. Елементите, необходими за сглобяване на части "а" и "б", се произвеждат на предишната производствена площадка. Части "a" и "b", произведени в този процес, се съхраняват по протежение на конвейера и към тях са прикрепени карти за поръчка на канбан. Работник от поточната линия, произвеждащ продукт „А“, пристига на производствената площадка на част „а“ с карта за поръчка, за да вземе необходимия брой части „а“. В склада близо до конвейера той получава броя на частите, посочени на картата. След това той доставя получените части на своята поточна линия заедно с картите за избор.

По това време картите с производствени поръчки остават в склада на производствена линия "а", показвайки броя на взетите части. Те информират за поръчката за производство на нови части на дадена производствена линия.
Част „а“ вече се произвежда в количеството, което съответства на посоченото в картите на производствените поръчки.

Идеална организация на производството

Нека се обърнем към оптимизирането на производството с помощта на Kanban карти.
Да кажем, че цехът за производство на двигатели трябва да произвежда 100 двигателя на ден в съответствие с производствения график. Съгласно картите за избор, двигателите се доставят на следващите секции на партиди от 5 броя.
Ще има 20 такива партиди, което точно отговаря на 100 двигателя на ден.

При условията на такава организация на производството, ако има нужда от намаляване на броя на произведените двигатели с 10%, крайният процес в този случай получава само 18 партиди на ден. Тъй като моторният цех в този случай трябва да произвежда само 90 двигателя на ден, а времето за производство на 10 двигателя се спестява. В същото време, ако има нужда от увеличаване на производството с 10%, тогава броят на партидите двигатели, влизащи в зоната за сглобяване, ще се увеличи до 22. След това 110 единици трябва да бъдат произведени в предишния етап и ще бъдат допълнителни 10 двигателя произведени в извънреден труд.

По този начин, въпреки че философията на системата за управление на производството на компанията
Toyota осигурява, че всяка единица продукция може да бъде произведена без прекъсване на производствените съоръжения (т.е. всички елементи на системата - персонал, машини и материали - се използват ефективно), възможността за промени в нуждите от продукти все още остава. Тази възможност се компенсира с използване на извънреден труд и подобрена организация на труда на всеки производствен обект.

Изравняване на производството

Изравняването на производството по обем е най-важното условие за използване на системата канбан и минимизиране на загубата на време на работниците и намаляване на времето за престой на оборудването.

Следващият производствен участък получава необходимите части в точното време и в необходимото количество. Съгласно това правило, ако за даден производствен процес частите ще пристигнат в различни периоди от време или в неравни партиди, тогава на предходния етап от производството трябва да бъдат направени толкова много резервни части, толкова много оборудване и труд трябва да бъдат на разположение, за да задоволят максималното търсене . Освен това, когато са включени много последователни операции, броят на частите, избрани за всяка следваща операция, се увеличава с разстоянието от първичния производствен процес. За да се избегнат големи вариации в количеството части, необходими на всички етапи на производство, както и тези, получени от външни доставчици, е необходимо да се минимизират колебанията в продукцията на крайната поточна линия. Следователно минимални количества от всеки модел автомобил ще слизат от поточната линия, което е последният процес в Toyota, реализирайки идеала за производство и доставка на парче. С други думи, различни видове автомобили ще бъдат сглобени един след друг според дневния обем на производство на всеки тип. Монтажната линия също ще получи необходимите части в малки партиди от предишни секции.

Накратко, балансирането на производството минимизира вариациите в необходимия брой части през всички етапи и операции и по този начин позволява частите да се произвеждат на съседни линии с постоянна скорост или в определено количество в рамките на един час. Да приемем, че има поточна линия с капацитет 10 хиляди коли от модела
“Crown”, който работи 20 дни в месеца по 8 часа. За 10 хиляди автомобила трябва да бъдат произведени 5 хиляди автомобила с тип каросерия
седан, 2,5 хиляди спортни коли и 2,5 хиляди комбита.
Ако разделим това число на 20 работни смени, тогава дневно ще се произвеждат 250 седана, 125 хардтоп и 125 комбита. Това е балансирано производство, изравнено с дневния брой автомобили от всеки тип. Следователно колите слизат от конвейера
(средно време за сглобяване на една кола, независимо от модела) след 0,96 минути (480:500), или след 57,5 ​​секунди.
Правилното съотношение на моделите и последователността на тяхното производство може да се определи чрез сравняване на действителния цикъл на сглобяване на всяка модификация на каросерията на модела Crown с максимално допустимото време за производство на автомобил от този модел. Например, максималното време за производство на един модел „Crown“ („седан“) се определя, като се раздели времето на една смяна (480 минути) на броя автомобили, произведени на смяна (250).
В този случай максималното необходимо време е 1 минута 55 секунди. Това означава, че този модел може и ще слезе от конвейера за 1 минута 55 секунди.

При сравняване на продължителността на този цикъл с цикъла на сглобяване на един автомобил, равен на 57,5 ​​секунди, става ясно, че автомобил с всякакъв друг тип каросерия може да бъде сглобен в интервала между завършването на сглобяването на един
“седан” и началото на сглобяването на следващия. Така последователността на производство ще бъде следната: „седан“, друг тип каросерия, „седан“, друг тип каросерия и т.н.

Максимално време за сглобяване на комби или
“hardtop” е 3 минути 50 секунди (480:125). Сравнявайки това време с цикъла
57,5 s, ще видим, че три автомобила седан могат да бъдат сглобени в интервала между комби и твърд покрив. Ако „комбито“ следва първия „седан“ по протежение на конвейера, тогава последователността на етапа ще бъде както следва:
"седан", "комби", "седан", "хардтоп", "седан", "комби", "седан",
“hardtop” и т.н. Това е пример за балансирано производство по продуктова гама. Реалното производство разкрива конфликт между необходимостта от диверсификация на продуктите и баланса на производството.
Освен ако не се изисква разнообразие от продукти, специализираното оборудване за масово производство обикновено е мощно средство за намаляване на разходите. Въпреки това Toyota произвежда автомобили с различни комбинации от каросерии, гуми и допълнителни аксесоари в широка цветова гама. Пример за това е пускането на три или четири хиляди вида модификации и конфигурации на модела Crown. За да се осигури производство с такова разнообразие от продукти, е необходимо да има универсално или гъвкаво оборудване. Използвайки минимален брой инструменти и аксесоари за това оборудване, Toyota е организирала производствения процес по такъв начин, че да работи най-ефективно.

Предимството на изравненото производство по отношение на обема на различните продукти се състои в непрекъснатото адаптиране към промените в потребителското търсене поради постепенна промяна в честотата на производство на партиди продукти, без да се променя техният размер. Този метод е известен като „фина настройка“ на производството с помощта на канбан система. За да се организира работата в този режим, е необходимо да се намали времето за производство. Намаляването на времето за производство изисква от своя страна намаляване на времето за настройка и преконфигуриране на оборудването, за да се създаде минимална партида от готови части и възли.

Проблеми при организиране на смяната на оборудването

Най-трудният проблем за осигуряване на гладко производство е настройката и пренастройката на оборудването. Например, в процеса на щамповане, намаляване на производствените разходи може да се постигне чрез използване на един тип матрица за дълго време. В резултат на това при щамповането количеството продукти в една партида се увеличава максимално и разходите за пренастройка на матрицата се намаляват. Въпреки това, когато крайният процес се характеризира с голямо продуктово разнообразие и запасите са сведени до минимум между пресата за щамповане и линията за сглобяване на тялото надолу по веригата, линията за преса трябва да прави чести и бързи промени, за да произведе широка гама от части.

В Toyota времето за смяна на марка от 1945 г. до 1954 г. е било около 2-3 часа, през 1955 г. и 1964 г. той беше намален на четвърт час и след това, след 1970 г., падна на три минути.
За да се намали времето за смяна на матрица, е необходимо предварително внимателно да се подготвят необходимите устройства за затягане на инструмента, матрица и материали, да се извади демонтираната матрица и да се монтира нова. Тази фаза на инсталиране на матрицата се нарича външна настройка. Освен това работникът трябва да обърне внимание на онези операции, които се случват, когато пресата е спряна. Тази фаза на инсталиране на матрицата се нарича вътрешна настройка. Най-важното е да съчетаете във времето максимално вътрешните и външните корекции.

Проектиране и организация на технологичните процеси

Нека разгледаме процедурата за проектиране и организиране на производствените процеси. Първоначално в завода всичките пет струга, фрезови и пробивни машини бяха инсталирани един до друг и всеки работник работеше с една машина, например стругар - само струг и т.н. За да се осигури непрекъснатост на производствения поток в Toyota, поставянето на оборудването трябваше да бъде сменено. В резултат на това всеки работник трябваше да работи на три различни машини. Например, един работник може да обслужва стругови, фрезови и пробивни машини и преса. Такава система се нарича многофункционална.
С други думи, машинен оператор, който работеше на една машина, както беше обичайно във фабриките на Toyota, се превърна в оператор на няколко машини.
На многофункционална линия работник управлява последователно няколко машини и работата на всяка машина ще продължи, докато работникът изпълни задачата си в даден времеви цикъл. В резултат на това всяка част, която попада на линията, е последвана от друга част и то стриктно след завършването на предишната. Този метод се нарича производство на парче. Тези реализации предоставят следните предимства:
-елиминиране на инвентара, който е станал ненужен между производствените операции;
-броят на работниците може да бъде намален поради повишаване на производителността;
-многомашинните работници могат да работят във всяка част от производствения процес, като професионалното им самочувствие се повишава;
-всеки многофункционален работник може да бъде нает в екип и по този начин работниците могат да си помагат взаимно.

Нормиране на работата

Работата по стандартизиране на операциите в Toyota е малко по-различна от обичайната. Те определят главно последователността и режима на различни операции, извършвани от многомашинен оператор.

Производствените стандарти са посочени на две карти - карта на последователността на технологичните операции, която изглежда като обикновена технологична карта на операциите, изпълнявани едновременно от работници и машини, и технологична карта, която е публикувана за всички. Показва продължителността на производствения цикъл на частта - бройка, последователност от операции и стандартен производствен изоставане.

Единичното време е стандартно време в минути и секунди, еднакво за всички линии, през което един продукт (или част) трябва да бъде произведен на линията. Това време се изчислява по следните две формули.
Първоначално се изчислява месечното производство, което се определя от размера на търсенето.
През предходния месец всяка производствена единица получи дневна производствена цел и работно време. Такава информация се получава от офиса за планиране веднъж месечно за всеки следващ месец. Работниците трябва да бъдат подредени така, че минимален брой работници да бъдат заети на всеки етап от производството.

Kanban не е единствената информация за всеки етап от производствения процес. Това е вид текуща производствена информация, чрез която се коригира производственият обем за текущия месец, докато дневната производителност и времето на бройка се дават предварително, за да се създаде общ производствен график за цялото предприятие.

Технологичната карта показва последователността от операции, които трябва да бъдат извършени от многомашинен оператор на неговата производствена площадка. Той определя реда, в който работникът избира детайл, монтира го на машината и го обработва. Този ред на операциите е еднакъв за различните видове машини, с които работи работникът. Синхронизирането на операциите на линията може да се постигне, когато всеки работник изпълнява всички операции в съответствие с работното време.

Обичайното количество незавършена работа е минимално, тъй като се състои само от продукти, които са на машините във всеки един момент. Без това количество детайли не може да се извърши предварително определена последователност от операции на неговата линия. Теоретично може да се приеме, че ако цялата линия работи като конвейер, няма да има нужда да се пренася инвентар по линията между производствените етапи.

Автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място

Както беше отбелязано, двата основни принципа на производствената система
"Тойота" е принципът на "точно навреме" и автономност ("джидока"). За да функционира безпроблемно JIT системата, 100% от продуктите без дефекти трябва да бъдат доставени до производствените зони надолу по веригата и този поток трябва да бъде непрекъснат. По този начин контролът на качеството е толкова важен, че трябва да съществува съвместно със системата JIT чрез системата Kanban.
Автоматичният контрол на качеството означава инсталиране на устройства на линията, които биха могли да предотвратят масовата поява или повреда на оборудването. Думата „автономизация“ („джидока“) трябва да се разбира като организация и автономен контрол на нарушенията на процеса на обработка.

Самостоятелна машина е тази, на която е монтирано устройство за автоматично спиране. Във фабриките на Toyota почти всички машини са оборудвани с устройства за автоматично изключване, което позволява да се предотвратят дефекти в масовото производство и да се изключи оборудването в случай на повреда. Така наречената „защита срещу небрежно или неумело боравене“ е едно такова устройство, което предотвратява дефекти в работата.

Идеята за автономни устройства също е разширена до ръчни производствени линии. Ако има някакво отклонение от нормата на линията, работникът спира цялата линия с натискане на бутон. Експресното табло в системата на Toyota играе важна роля за визуален контрол. Ако работник има нужда от помощ за отстраняване на забавяне на работата, той включва жълта светлина на дисплея. Ако трябва да спре линията, за да отстрани проблем, той включва червената светлина. Като цяло, автономията е механизъм, който позволява автономно откриване на отклонения в производствения процес.

Активиране на човешкия фактор

Системата за управление на производството на Toyota ви позволява да постигнете различни цели (оперативно регулиране на производството, осигуряване на качеството, активиране на самия работник) в хода на постигане на основната му цел - намаляване на производствените разходи. Активирането на работниците прави системата
„Тойотите“ са наистина жизненоважни.
Всеки работник има възможност да прави предложения и да предлага подобрения на срещите на кръга по качество. Такъв процес на представяне на предложения води до подобрения в оперативното управление на производството чрез промяна на последователността на операциите при промяна на продължителността на производствените цикли. Качеството се гарантира чрез предотвратяване на повторение на дефекти и неизправни машини и накрая чрез активизиране на самите работници, включващи всички в управлението на производствения процес.

Основната цел на производствената система на Toyota е да увеличи печалбите чрез намаляване на производствените разходи, тоест чрез елиминиране на разходите за ненужни запаси и труд. Понятието разходи в този случай е много широко. Обикновено това са парични разходи в миналото, настоящето и бъдещето, получени от приходите от продажби. По този начин разходите включват не само производствените разходи и разходите за дистрибуция. За да се постигнат икономии на разходи, производството трябва бързо и гъвкаво да се адаптира към промените в пазарното търсене. Този идеал е въплътен в системата точно навреме, която гарантира, че точното количество от необходимия продукт се произвежда в точното време. В Toyota системата kanban възниква като средство за оперативно управление на производството през месеца и като механизъм за системата just-in-time. В същото време, за да се въведе системата Kanban, производството трябва да се адаптира към промените в обема и гамата на частите, идващи от поточната линия. Тази организация изисква по-кратък цикъл на изпълнение на поръчката, тъй като всеки ден трябва да се произвеждат различни артикули. Това се постига чрез производство в малък мащаб, както и производство и доставка на един брой. Производството в малък мащаб може да бъде постигнато чрез намаляване на времето за смяна, а производството на една бройка може да бъде постигнато чрез използване на многофункционални работници.

Откъде идват тези фундаментални идеи? Какво ги оживи? Те до голяма степен се определят от пазарните ограничения, които характеризираха японската автомобилна индустрия в ранните следвоенни години: голямо разнообразие с ниски производствени обеми. От 50-те години на миналия век Toyota последователно поддържаше мнението, че би било опасно да се копира сляпо системата на Ford (която може да намали средните разходи чрез производство на продукти в големи количества). Американската технология за масово производство беше ефективна по време на период на висок растеж, който продължи до 1973 г. По време на ерата на слаб растеж след петролната криза, производствената система на Toyota привлече вниманието и беше приложена в различни индустрии в Япония за увеличаване на печалбите чрез намаляване на разходите и загубите. Американските и европейските компании могат да приемат тази система, но може да срещнат трудности, ако я използват само частично.

Главна информация

Toyota в света.

Сред най-големите автомобилни компании Toyota Motor Corporation е на трето място в света по продажби. Глобални обеми на продажбите
Toyota през 2001 г. възлиза на 5,94 милиона автомобила.

Към март 2002 г. производствената структура на Toyota включва 12 фабрики в Япония и 54 производствени компании в 27 страни, които произвеждат компоненти за марките Toyota и Lexus.

В момента в компанията работят 215 000 души, благодарение на чиито съвместни усилия автомобилите Toyota са достъпни за жителите на повече от 160 страни.

| |
|ОСНОВНИ ПАЗАРИ |
|(данни за 2001 г., продажби в хиляди единици, Toyota |
|. и Lexus) |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|САЩ - 1741,3 |
|Саудитска Арабия - 96.3 |
| |
| |
| |
|Австралия - 143.6 |
|Германия - 87,6 |
| |
| |
| |
|Канада - 127.8 |
|Тайланд - 83,5 |
| |
| |
| |
|Великобритания - 115.4 |
|Южна Африка - 82.7 |
| |
| |
| |
|Италия - 100,2 |
|Индонезия - 82,2 |
| |
| |

Продажбите на компанията само в Япония достигнаха 1,71 милиона автомобила, докато продажбите извън Япония възлизат на 3,54 милиона.
Благоприятните условия в Северна Америка, както и постепенното нарастване на търсенето в азиатските страни, позволиха на компанията да приключи годината, надхвърляйки резултатите от предходната година за десети пореден път.

След като започна активното си развитие в следвоенния период, Toyota стана най-голямата автомобилна компания в Япония, където в момента притежава повече от 40% от пазара.

Компанията изнася автомобили от края на 50-те години: първият модел Crown е изнесен за Съединените щати през 1957 г. Оттогава Toyota Motor
Корпорацията започна да печели репутация на сериозен конкурент на местните производители на автомобили в почти всички страни по света.

Toyota в Европа.

Първият автомобил Toyota е внесен в Европа през 1963 г. Това беше началото на постепенно укрепване на позициите на компанията на европейския пазар, което доведе до факта, че през 2000 г. Toyota Motor Corporation достави своя 10-милионен автомобил на купувач в Германия. Слово
„Растежът“ е твърдо установен в речника на европейските служители на Toyota. ДА СЕ
През 2005 г. плановете на компанията включват постигане на годишни обеми на продажби от
Европа в размер на 800 000 коли. 25-те европейски дистрибутора и 3500 представителства на компанията ще допринесат за изпълнението на тази задача.

Освен това Toyota продължава да увеличава производството директно в европейските страни. Към съществуващи заводи във Великобритания, Франция и
Турция скоро ще добави фабрики в Полша и Чехия (съвместен проект с PSA
Peugeot Citroen, S.A.). През 2001 г. отличното представяне на продажбите позволи на компанията да завърши годината с рекордни числа за пети пореден път. Общите продажби са 666 035 автомобила, което е с 1,6% повече от 2000 г.

Най-продаваните модели в Европа са Yaris (241 045 автомобила),
Avensis (115 446) и Corolla (95 238). В момента Toyota е на първо място по брой продадени автомобили в Норвегия, Финландия и Исландия.

Дейности на компанията в Русия.

От началото на 90-те години, когато се появиха първите официални дилъри на компанията в Русия, започва историята на активното популяризиране на марката Toyota на руския пазар.

През 1998 г. се открива представителството на Toyota Motor в Москва
Corporation, която е създадена, за да оцени пазарната ситуация и да помогне за увеличаване на продажбите чрез търговски компании и мрежа от дилъри в основните региони на Русия.

Поради динамичното развитие на автомобилния пазар беше решено да се създаде национална компания за продажби и маркетинг LLC
"Тойота Мотор". Това съобщение беше направено през 2001 г. като част от
Московски автомобилен салон.

Според прогнозите руският пазар скоро ще достигне обем на продажбите от 2 милиона автомобила годишно. Близките планове на компанията
Toyota завладява 10% от руския пазар на вносни автомобили, което е приблизително 20 000 автомобила годишно.

Новосъздадената Toyota Motor LLC ще помогне за увеличаване на продажбите и ще стане основа за постигане на целите на компанията в Русия.

В момента в европейската част на Русия продажбите на автомобили
Toyota се управлява от 10 официални дилъра на компанията: 5 от тях се намират в
Москва, 2 в Санкт Петербург, 2 в Екатеринбург и един в Уфа.

Всички те не само продават автомобили и резервни части, но и предоставят сервиз в пълно съответствие с високите стандарти за качество на Toyota.

През 2001 г. официалните дилъри на Toyota са продали 4461 автомобила в Русия, а през 2002 г. - вече 8302 автомобила.
В Русия SUV-овете Land Cruiser 100 и RAV4 се ​​доказаха отлично. През 2001 г. в Русия беше представен нов модел Camry, а през април 2002 г. на руския пазар започнаха доставките на един от най-популярните модели, произвеждани от Toyota, новата Corolla. През 2003 г. на руския пазар ще бъдат представени две премиери: Avensis и
Ленд Крузер Прадо.

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

ДЪРЖАВНО УЧЕБНО ЗАВЕДЕНИЕ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

„НАЦИОНАЛНО ИЗСЛЕДВАНЕ

ТОМСК ПОЛИТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ"

Институт по инженерно предприемачество

Направление (специалност) – Мениджмънт (080500)

Катедра "Международен мениджмънт".

Корпоративно управление Тойота

Курсова работа

Студент от група 14A91 ____________ Жукова A.S.

Научен ръководител

доц. д.ф.н. ____________ Древал А.Н.

Въведение

Успехът на Toyota е от постоянен интерес за мениджъри и бизнесмени по света в продължение на много десетилетия. Надеждността на автомобилите Toyota се превърна в стандарт за световната автомобилна индустрия, така че всеки, който се интересува от подобряване на качеството на стоките и услугите, по един или друг начин се запознава с опита на тази корпорация.

Разработвайки своите „14 принципа на управление“, използвайки за първи път системата „5S“ и изграждайки своя собствена система, компанията излиза на върха в света на автомобилните производители. Стабилните принципи на управление го правят непоклатим дори в условията на глобална криза.

В основата на успеха на Toyota е перфектното управление на производството и висококачествената работа по създаването на нови модели, което й позволява да предлага на потребителите нови гами модели на всеки две години. Компанията произвежда 60 основни модела за Япония и много опции за външни пазари, докато степента на унификация е много висока - Toyota много успешно използва компоненти и възли от стари в новите модели.

Целта на моята курсова работа е да разгледам ключови аспекти от дейността на компанията и да проуча принципите на системата за управление.

За постигането на тази цел си поставям следните задачи:

1. Помислете за историята на компанията.

2. Идентифицирайте функциите за управление на Toyota.

Тази работа е уместна, тъй като автомобилите на Toyota са много популярни по целия свят и Русия не е изключение. А принципите на японския мениджмънт могат да се използват не само в автомобилната индустрия, но и във всяка друга индустрия.

1 История на компанията

Историята на Toyota започва през 1924 г., когато с помощта на своя син Киширо, Сакиши Тойода, японски изобретател, създава напълно автоматизиран стан, а през 1926 г. основава нова текстилна компания, Toyoda Automatic Loom Works. Сакиши Тойода по-късно продава патентните права върху своята автоматична машина за £100 000. Sakishi ще даде тези пари на сина си Kiishiro, със заповед да ги похарчи за създаване на автомобилно производство в родния си град.

През 1930 г. Кииширо Тойода започва да изучава производството на автомобили. Като компетентен инженер Кииширо разбира, че единственият правилен начин да започне напредък е да се възползва от вече успешните американски разработки. През 1930 г. Кииширо Тойода се обръща към борда на директорите на Toyoda Automatic Loom Works с молба за място за организиране на лаборатория за автомобилни изследвания. През 1931 г. лабораторията започва работа по изучаване на американски двигатели с вътрешно горене. Тази работа продължава няколко години. Kiishiro се стреми да разработи уникална японска производствена система, която взема предвид ограниченото пространство и ресурси на страната, както и адаптивността и гъвкавостта на хората.

През 1933 г. Toyoda Automatic Loom Works, Ltd създава автомобилен отдел, ръководен от Kiishiro Toyoda.

Качеството на първите автомобили, произведени от Toyoda през 1936 г., може да се нарече всякакво, най-вероятно американско, но не и японско.

През 1935 г. е завършена работата по първия пътнически автомобил, наречен модел A1 (по-късно AA) и първия камион Model G1, а през 1936 г. логото на Toyota е одобрено и автомобилът Model AA, AB phaeton и камионът AG са поставени в производство. В същото време беше направена първата експортна доставка - четири камиона G1 заминаха за Северен Китай. За един месец са произведени само 150 коли.

През 1937 г. автомобилното подразделение на Toyoda Automatic Loom Works, Ltd. се отделя в независима компания - Motor Company, Ltd. По това време Тойода получава „правителствена поръчка“ за 3000 камиона за японската армия. Поръчването на военни камиони е толкова печелившо, че година по-късно - през 1938 г. - позволява на братя Тойода да построят нов истински автомобилен завод, Honsha Plant, в град Коромо. И до днес това място е центърът на империята Тойота - много години по-късно градът дори е преименуван на Тойота заради заслугите на корпорацията към отечеството.

През 1940 г. Toyoda Seiko, Ltd. е създадена същата година, за да отговори на нуждите на компанията от метали. - Днешният най-голям японски производител на пръти и калибрирана стомана, Aichi Steel Works.

През 1941 г. стартира завод за производство на металорежещи машини и оборудване - Toyota Machine Works Co., Ltd. Също през 1941 г. започва производството на пътническия автомобил AE, през 1942 г. е пуснат камионът KB, а през 1947 г. са пуснати лекият камион SB и малкият пътнически автомобил SA. 1947 г. се превръща в знакова година за компанията - кола със сериен номер 100 000 слиза от поточната линия.

През 1951 г. производството на BJ Toyota Jeep, прототипа на днешния Land-Cruiser, започва на поточни линии. През 1957 г. Toyota Motor Sales USA, американското представителство на Toyota, започва да работи в Съединените щати. През същата година Toyota Crown, чието производство за японския вътрешен пазар започва през 1955 г., започва да се доставя за първи път на американския пазар.

През 1958 г. Toyota откри представителство в Бразилия, а през 1962 г. милионната кола за вътрешния пазар слезе от поточната линия. През 1961 г. е пусната Toyota Publica, малка, икономична кола, която бързо става популярна.

През 1966 г. от поточната линия слиза първата Toyota Corolla – един от бъдещите бестселъри на компанията. Година по-късно Ейджи Тойода става президент на Toyota.

През 1969 г. Toyota изнася своя милионен автомобил.
През 1970 г. започва производството на легендарния модел Toyota Celica.

След "петролната криза" от 1974 г. международната автомобилна индустрия се оказа в тежко положение. Toyota обаче е сред малкото производители на автомобили, които продължават да генерират устойчиви печалби. Много конкуренти се опитват да разберат как една компания може да постигне печеливша дейност при неблагоприятни пазарни условия. Всъщност през този период Toyota успя да постигне високи нива на качество (нисък брой дефекти) и производителност на труда (в края на 80-те години броят на произведените автомобили на служител на компанията беше два до три пъти по-висок, отколкото в предприятията в САЩ и Европа компании) . Toyota също демонстрира огромна гъвкавост, произвеждайки сравнително малки партиди от различни модели без практически никакво намаляване на качеството или производителността. През 1978 г. започва производството на Toyota Celica XX, днес известна като Toyota Supra, а през 1980 г. на Celica Camry, днес позната ни като Toyota Camry. През 1979 г. общият износ на марката достига 10 000 000 коли.

През 1982 г. Ейджи Тойода става председател на борда на директорите на компанията. През същата година той започва преговори с General Motors (GM) за амбициозно съвместно предприятие - създаването на New United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI), която ще произвежда автомобили, базирани на японския модел Corolla в наскоро затворения завод на GM във Фремонт Щат Калифорния. Проектът е успешно реализиран през 1984 г., което доказва възможността за използване на производствената система на Toyota в западните страни.

През 1982 г. започва производството на модела Camry. По това време Toyota най-накрая се утвърди като най-големият производител на автомобили в Япония, заемайки трето място в света по обем на производство. През 1983 г. Toyota подписва многогодишно споразумение с General Motors, а на следващата година започва производството на автомобили в съвместното им предприятие в Съединените щати. През 1986 г. е преминат още един крайъгълен камък - произведен е 50-милионният автомобил Toyota. Раждат се нови модели - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Също през 1982 г. Toyota Motor Co., Ltd и Toyota Motor Sales Co., Ltd се сливат, за да образуват Toyota Motor Corporation. Темпът на производство и продажби продължава да расте стабилно. През 1985 г. общият износ достига 20 000 000 автомобила; през 1986 г. е произведен 50-милионният автомобил на вътрешния пазар. 1986 г. е белязана от увеличение на продажбите на вътрешния пазар до два милиона автомобила годишно.

Успехът на производствената система на Toyota превръща Япония в един от водещите световни производители на автомобили и допринася за повишаване на производителността и ефективността в западните страни.

Едно от основните събития на 80-те години може да се счита за появата на такава марка като Lexus, подразделение на Toyota, създадено за навлизане на пазара на автомобили от висок клас. Преди това Япония се свързваше с малки, икономични, евтини и достъпни автомобили; С навлизането на Lexus в сектора на луксозните луксозни автомобили ситуацията се промени. Една година след основаването на Lexus, през 1989 г., модели като Lexus LS400 и Lexus ES250 бяха представени и пуснати в продажба.

През 1990 г. започва работа европейското подразделение на Toyota, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering S.A.

През 90-те години Toyota привлича сериозни инвестиции за увеличаване на пазарния си дял в САЩ, Европа, Индия и Азия, като същевременно разширява моделната си гама. Фирмата използва най-новите технически решения и разработки. Две години по-късно - през 1992 г. - отваря врати първият завод на корпорацията в Европа - Toyota Motor Manufacturing (U.K.), Ltd.

Toyota продължава своята глобална експанзия - открива клонове във все повече страни по света и развива тези, които вече са открити. По същото време е публикувана Хартата на Земята - като реакция на нарастващите екологични тенденции в обществото. Екологията има голямо влияние върху развитието на Toyota; са разработени планове и програми за опазване на околната среда, а през 1997 г. е създаден моделът Prius, оборудван с хибриден двигател (Toyota Hybrid System). В допълнение към Prius, моделите Coaster и RAV4 бяха оборудвани с хибридни двигатели.

Освен това през 90-те години Toyota успя да произведе 70-милионната си кола (1991 г.) и 90-милионната (1996 г.).

Дилърската мрежа на Toyota Auto беше преименувана на Netz Toyota през 1998 г. През същата година започват да работят заводите на Toyota в Индиана и Западна Вирджиния, а година по-късно заводът на Toyota Kirloskar Motor в Индия.

През 1999 г. Toyota навлезе на борсите в Лондон и Ню Йорк, а 100-милионният й автомобил беше произведен на японския вътрешен пазар.

Година по-късно е създадена Toyota Financial Services Corporation, за да наблюдава финансовото състояние на разширената корпорация, а през 2001 г. започва производството във Франция в Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).

През 2002 г. Тойота се състезава в отбори от Формула 1 за първи път. Друг завод на Toyota започва работа в Китай, а в САЩ се произвежда автомобил със сериен номер 10 000 000. През същата година е продаден 100 000-ият Toyota Prius.

До 2005 г. глобалните продажби на Toyota Camry достигнаха 10 000 000 автомобила. В същото време в Европа започна производството на субкомпактния Toyota Aygo, а на японския пазар започнаха да се продават автомобили с марка Lexus.

През април същата година се случи значимо събитие за Русия - беше подписано споразумение за изграждането на завод Toyota Motor Manufacturing Russia. На 21 декември 2007 г. в Санкт Петербург беше открит заводът на Toyota Motor Manufacturing Russia.

2 Характеристики на управлението на Toyota Corporation

2.1 Производствена система на Toyota (TPS)

Производствената система на Toyota е разработена от автомобилната компания за период от приблизително три десетилетия от 1945 до 1975 г.

Западните мениджъри и икономисти винаги са се интересували от тайните на ефективността на японските производители. Когато японските компании за първи път взеха значителен дял от американския пазар със своите евтини, висококачествени автомобили, се смяташе, че ключът към техния успех се крие в способността на японските работници да работят без сън или почивка. Но когато японците построиха своите фабрики в Америка и постигнаха същите невероятни успехи - в ефективността на производството и качеството на продуктите - но с американски работници, американските конкуренти бяха напълно обезсърчени. Оказа се, че цялата тайна е в уникално ефективната организация на производството. При по-внимателно разглеждане се оказа, че японците обръщат много внимание на такива на пръв поглед очевидни неща като удовлетвореността на клиентите, качеството на продукта, спестяванията и премахването на ненужните операции. Но тези брилянтно прости принципи, които по-късно формират основата на концепцията за „щадящо производство“, се оказаха толкова ефективни, че американските компании трябваше да ги овладеят, за да бъдат в крак с конкуренцията.

Тайчи Оно, основател на икономичното производство и изпълнителен вицепрезидент на Toyota Motor от 1975 г., формулира основните принципи на производствената система на Toyota, на които тя стои и до днес:

1. Произвеждайте само това, което е необходимо, и само когато е необходимо. Правилото важи за резервните части, за организацията, за характеристиките на продукта. Всичко останало е отпадъци.

2. Когато възникне грешка, трябва незабавно да откриете причината за нея, да я отстраните и да предотвратите появата й в бъдеще. Цел: без грешки.

3. Всички служители и доставчици трябва непрекъснато да подобряват качеството на продуктите и да подобряват производствения процес.

Освен това Тайчи Оно, в процеса на подобряване на производствената система, направи неочаквано откритие: оказа се, че е по-изгодно да се произвеждат части в малки партиди, отколкото в големи партиди.

Първо, разходите за тяхното транспортиране и съхранение бяха намалени, и второ, което беше още по-важно, беше възможно да се идентифицират дефекти дори преди частите да отидат за монтаж. Когато Тайчи Оно изучава поточните линии на американски компании, той е поразен от мащаба на загубите. Американците се ръководят от два основни показателя: съответствие на производствените обеми с плана и качеството на получените автомобили. Производствените мениджъри знаеха, че ако произведат по-малко от планираното, ще имат проблеми. Освен това автомобилите все още се модифицираха преди изпращането до потребителя, така че основното нещо беше да не спирате конвейера при никакви обстоятелства.

Дори ако на който и да е етап възникна грешка или се появи дефект, колата все още беше сглобена до края и само продуктът, който вече беше напуснал поточната линия, беше проверен за качество и дефектът беше отстранен, изразходвайки много усилия, ресурси и време за това. Производството на части в малки партиди направи възможно избягването на такива загуби.

Но на практика създаването на система, в която частите се произвеждат на малки партиди точно според производствените изисквания, с минимален процент отпадъци по време на монтажа, не беше лесно: изискваше самите работници да се стремят постоянно да подобряват качеството.

Тайчи Оно започна експеримента. Той раздели работниците на Toyota на екипи, възложи на всеки определена област на работа, в която е необходимо да изпълнява няколко функции едновременно, възложи им конкретни задачи и ги задължи да извършват всички спомагателни операции - почистване, ремонт и дори качество контрол. Така той не само елиминира ненужните служители, но и гарантира, че работниците започват да се интересуват от резултатите от работата си. Внушавайки им чувство за отговорност, Тайчи Оно насърчи работниците постоянно да оптимизират работния процес, приемайки съвети за рационализиране не само на техния обект, но и на целия завод на Toyota.

Не е изненадващо, че конвейерът започна да спира всяка минута. Но реформаторът, въпреки недоволството на работниците, отиде до края: ако на Запад грешката беше коригирана и забравена, надявайки се, че няма да се повтори, тогава Оно принуди работниците внимателно да анализират причините, довели до то. След това целият процес беше внимателно стандартизиран и документиран, за да се предотврати възникването на подобна грешка в бъдеще.

Консолидирането на производството в общ поток също допринесе за намаляване на броя на дефектите. В резултат на това качеството на готовите продукти в завода на Toyota се подобри значително и в същото време необходимостта от коригиране на дефекти практически изчезна. Благодарение на това, по отношение на производителността, Toyota значително изпреварва традиционните производители на автомобили, в чиито фабрики „отстраняването на грешки“ отнема почти една четвърт от времето, да не говорим за факта, че това изисква поне една пета от производството пространство.

Таблица 1 – характеристики на непрекъснат поток

Така под ръководството на Тайчи Оно е създадена производствената система Just-In-Time (JIT). При което на производствената линия частите, необходими за сглобяване, се появяват точно в точното време и в строго необходими количества, използвайки инструменти за пренос на информация Kanban.

Тази система включва елиминиране на тези дейности, които не генерират приходи и преминаване към „щадящо производство“, достатъчно гъвкаво, за да се адаптира към разнообразните изисквания на потребителите.

Характеристиките на JIT, които я отличават от традиционните системи за масово производство са:

1. Производство на продукти точно толкова, колкото е необходимо в момента в следните операции.

2. Производствена система “Pull” – планиране въз основа на реалните нужди на пазара, а не на установени стандарти, както е при “push системата”.

3. Кратък цикъл на производство.

4. Висока обръщаемост на активите.

5. Ефективно използване на ресурсите.

6. Минимален размер на материалните запаси (суровини, материали, незавършено производство, готова продукция).

7. Висока производителност на труда.

8. Минимум време се отделя на непродуктивна работа.

9. Силно участие на целия персонал в непрекъснатия процес на непрекъснато усъвършенстване.

Канбан на японски означава „етикет“, „карта“ или „сигнал“. Това е името на инструмент за управление на потока и производството на продукти в система „изтегляне“. Най-добрият начин да разсрочите доставката на материали от вътрешни и външни доставчици е да използвате Kanban.

Основни принципи на Канбан:

1. Празни контейнери с етикет, който сякаш казва: „Напълнете ме“;

2. Пълни контейнери с точно указано пълнене и максимални нива;

3. етикети, разположени на производствената площадка, указващи точния брой необходими части;

4. етикети, прикрепени към пълните контейнери, указващи необходимостта от преместване на продуктите до определена точка;

5. маркировки на пода и рафтовете за контрол на свръхпроизводството;

6. използване на канбан за докладване на производствени дефекти;

7. поддържане на реда и безопасността;

8. Всички работници, участващи в този процес, трябва да са наясно с „визуалния график“, който Канбан предоставя.

В традиционното производство много от техниките, използвани при планиране на производството и доставката на материали, могат да бъдат полезни. Вместо да се намесват в производствения процес и да въвеждат сложни системи за планиране в него, технолозите се занимават с определяне и коригиране на броя на необходимите контейнери и етикети, включени в конкретни процеси.

Просто казано, технолозите трябва да определят нивото на дневна консумация на части и оформлението на стандартен контейнер. Общата дневна консумация на части се разделя на капацитета на стандартен контейнер, като по този начин се определя броят на канбан етикетите, включени в процеса. При някои условия определен брой части за настройка и дълги транспортни маршрути принуждават технолозите да „коригират“ изчислителната реакция и да издадат няколко допълнителни етикета.

2.2 Kaizen Concept и 5 S система

От 1986 г., когато е публикувана книгата "Кайдзен: Ключът към успеха на японските компании", терминът кайзен е възприет като обозначение на една от ключовите концепции за управление.

На японски думата "кайзен" означава "непрекъснато усъвършенстване". Въз основа на тази стратегия всички участват в процеса на подобряване - от мениджърите до работниците, а нейното прилагане изисква относително малки материални разходи. Философията на Кайзен предполага, че животът ни като цяло (работа, публичен и личен) трябва да бъде фокусиран върху непрекъснато подобряване.

Въпреки че подобренията в кайзен са малки и постепенни, след известно време прилагането им дава невероятни резултати. Kaizen обяснява защо японските компании не спират да се развиват. Междувременно западният мениджмънт е ангажиран с иновациите - мащабни промени за постигане на технологични пробиви, най-новите управленски концепции или производствени технологии. Иновацията включва фундаментална промяна, върху която е фокусиран фокусът. Kaizen, от друга страна, често е прозаичен и ненатрапчив процес. Иновацията обаче е като еднократен изстрел и резултатите от нея често са смесени, докато процесът на кайзен, основан на здрав разум и ниски разходи, води до стабилен напредък, който се отплаща в дългосрочен план. Kaizen също е подход с нисък риск. Мениджърите винаги могат да се върнат към старите си начини на работа, без да претърпят големи загуби.

Същността на повечето „уникални за Япония“ управленски практики, било то подобряване на производителността, дейности по TQC (пълен контрол на качеството), кръгове за контрол на качеството (контрол на качеството) или трудови отношения, може да се обобщи с една дума: кайзен. Като заменим думи като продуктивност, SQC (статистически контрол на качеството), нулеви дефекти (нулеви дефекти), канбан с термина кайзен, можем да получим много по-ясна картина на случващото се в японската индустрия. Кайдзен е „чадърът“, под който са скрити повечето от тези „уникални за Япония“ практики, които наскоро придобиха световна слава.

Фигура 1 – Кайзен „чадър“

Основното значение на TQC или CWQC (контрол на качеството в цялата компания) е, че тези концепции са помогнали на японските фирми да развият процесно-ориентирано мислене и да разработят стратегии за непрекъснато подобрение, които включват служители на всички нива на организационната йерархия.

Японският манталитет се характеризира с вяра в безкрайните възможности за подобрение. Както гласи японската поговорка: „Ако не си виждал приятел три дни, погледни го по-отблизо и ще видиш какво се е променило в него“. Значението на това твърдение е, че след три дни човек не може да остане същият, така че трябва да сте внимателни, за да забележите тези промени.

Ръководството трябва да използва следните основни елементи на концепцията за прилагане на стратегията Kaizen:

· Кайзен и управление.

· Процес, а не резултат.

· Следвайте PDCA/SDCA цикли.

· Качеството е на първо място.

· Говорете с данни.

· Следващият процес е потребителят.

Първото нещо, което трябва да се направи в процеса на кайзен, е да се въведе цикълът „планиране-направяне-проверка-действие“ (PDCA) като механизъм, който осигурява приемствеността на кайзен при постигане на политиката за поддържане и подобряване на стандартите. Това е една от най-важните точки на процеса.

Фигура 2 – PDCA цикъл

· „План“ предполага, че трябва да се поставят цели за подобрение (тъй като кайзен е начин на живот, винаги трябва да има цел за подобрение във всяка област) и трябва да се очертаят планове за действие за постигането им.

· „Направи“ се отнася до изпълнението на плана.

· „Проверка“ се отнася до определяне дали внедряването е оставило отпечатък и е довело до планираното подобрение.

· „Действай“ се отнася до изграждане и стандартизиране на нови процедури за предотвратяване на повторение на първоначалния проблем или за поставяне на цели за нови подобрения.

Цикълът на PDCA непрекъснато се подновява: веднага щом настъпи подобрение, резултатът от процеса става обект на по-нататъшно подобрение. Прилагането на PDCA означава никога да не бъдете доволни от статуквото. Тъй като хората предпочитат да поддържат статус - количеството и често избягват да инициират подобрения, ръководството трябва да ги тласка чрез постоянно поставяне на стимулиращи цели.

Всеки нов работен процес първоначално е нестабилен. Преди да може да се приложи PDCA, всеки протичащ процес трябва да бъде стабилизиран с помощта на цикъла Standardize-Do-Check-Act (SDCA).

Фигура 3 – SDCA цикъл

Всеки път, когато се появят отклонения в текущия процес, трябва да се зададат следните въпроси:

· Това се случи, защото нямахме стандарт?

· Това се случи, защото не спазихме стандарта?

· Дали това беше защото стандартът не беше адекватен?

Едва след като стандартът е установен и неговите изисквания са изпълнени, струва си, стабилизирайки текущия процес, да преминете към използването на PDCA.

SDCA стандартизира и стабилизира текущите процеси, докато PDCA ги подобрява. SDCA се отнася за поддръжка, а PDCA се отнася за подобрение и заедно те стават двете основни цели на управлението.

Освен това концепцията за кайзен предполага съществуването на система 5S или „пет стъпки за поддържане на реда“.

Петте стъпки за поддържане на реда, изразени на японски език, са както следва:

1. Seiri: Осъзнайте какво е необходимо за производството и какво е ненужно и изоставете последното.

2. Seiton: Подредете всички елементи, които остават след изпълнение на seiri.

3.Seiso: Поддържайте машините и работната среда чисти.

4. Сейкецу: Разширете концепцията за чистота към себе си и непрекъснато повтаряйте трите предишни стъпки.

5. Сицуке: Развийте самодисциплина и развийте навика да участвате в 5S чрез стандарти.

Има пет начина за оценка на нивото на 5S на всеки етап.

1. Самочувствие.

2. Оценка от експерт-консултант.

3. Оценка на управлението.

4. Комбинация от горните методи.

5. Конкуренция между групи работници.

За Kaizen самият процес е не по-малко важен от резултата. За да ангажира хората да продължат своите кайзен усилия, ръководството на организацията трябва внимателно да планира, организира и изпълни проекта. Често мениджърите искат да видят резултати твърде бързо и пропускат жизненоважни процеси. Всъщност 5S не е каприз, не е мода за един месец, а елемент от ежедневието. Следователно всеки проект на Kaizen трябва да включва следните дейности.

Тъй като Kaizen взема предвид съпротивата на хората срещу промяната, първата стъпка е да ги подготвите вътрешно, преди да започне съответната кампания. Преди усилията за прилагане на 5S е необходимо да се отдели известно време за обсъждане на тази философия и ползите от нейното прилагане:

· създаване на чиста, включително от гледна точка на санитарно-хигиенните условия, приятна и безопасна работна среда;

· съживяване на работните места и значително подобряване на морала и мотивацията на хората;

· премахване на различни видове отпадъци чрез минимизиране на необходимостта от търсене на инструменти, улесняване на работата на операторите, намаляване на тежкия физически труд и освобождаване на място.

Големите предимства на 5S се виждат в цялата компания:

Помагане на хората да развият самодисциплина; такива служители винаги участват в 5S, имат положителен интерес към Kaizen и можете да сте сигурни, че се придържат към изискванията на стандартите;

· идентифициране на много видове загуби; разпознаването на проблемите е първата стъпка в елиминирането на загубите;

· елиминирането на отпадъците подобрява процеса 5S;

· Точно идентифициране на несъответствия като дефекти и излишък от запаси;

· намаляване на ненужните движения, като ходене и безполезна трудоемка работа;

· визуална идентификация и последващо разрешаване на проблеми, свързани с недостиг на материали, дисбаланс на линии, повреди на машини и забавяне на доставките;

· прости решения на значителни логистични проблеми;

· визуализация на проблеми с качеството;

· повишаване на оперативната ефективност и намаляване на оперативните разходи;

· Намаляване на броя на трудовите злополуки чрез елиминиране на проблеми, причинени от хлъзгави подове, мръсни зони, неудобно облекло и работа в опасни условия.

2.3 Пътят на Toyota: 14 принципа на управление

В книгата си „Пътят на Toyota: 14 принципа на управление на водещата в света компания“ Джефри Лайкър очерта 14 принципа, които изграждат подхода на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

1. дългосрочна философия;

2. правилният процес произвежда правилните резултати (говорим за използване на редица инструменти на Toyota Production System);

3. добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;

4. Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот.

Раздел I: Дългосрочна философия.

Принцип 1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това е в ущърб на краткосрочните финансови цели.

· Използвайте системни и стратегически подходи при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте своето място в историята на компанията и се опитайте да я издигнете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на вашата цел е основата на всички останали принципи.

· Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителя, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.

· Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Бъдете отговорни за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати.

Принцип 2. Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

· Препроектирайте процеса, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Намалете до минимум времето, през което незавършената работа стои празна.

· Създайте поток от продукти или информация и установете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

· Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3. Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

· Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае в точното време и в точното количество. Основният принцип: в системата точно навреме запасите от продукти трябва да се попълват само когато се консумират.

· Минимизиране на текущата работа и натрупването на инвентар. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато клиентите ги вземат.

· Бъдете чувствителни към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

Принцип 4.Разпределете натоварването равномерно (heijunka): работете като костенурка, а не като заек.

· Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на lean.

· Работа по равномерно разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на редуването на бързи работни места и престои, характерни за масовото производство.

Принцип 5. Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

· Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.

· Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.

· Създайте оборудване, което може самостоятелно да разпознава проблемите и да спира, когато бъдат идентифицирани. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че машина или процес изисква тяхното внимание. Jidoka (машини с елементи на човешкия интелект) е основата за „вграждане“ на качество.

· Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

· Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще подобри производителността на процеса в дългосрочен план.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

· Използвайте стабилни, повтарящи се методи на работа, това ще направи резултата по-предсказуем, ще увеличи съгласуваността на работата и резултатът ще бъде по-равномерен. Това е основата на потока и издърпването.

· Уловете натрупаните знания за процеса, стандартизирайки най-добрите методи в момента. Не обезсърчавайте творческото изразяване, насочено към повишаване на стандарта; консолидирайте постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който го замества.

Принцип 7. Използвайте визуална проверка, за да не остане проблем незабелязан.

· Използвайте прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде са се отклонили от него.

· Не използвайте компютърен монитор, ако той отвлича вниманието на работника от работното място.

· Създайте прости системи за визуален контрол на работните места, които насърчават потока и привличането.

· Ако е възможно, намалете обема на отчетите до един лист, дори когато става въпрос за най-важните финансови решения.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология.

· Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

· Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо да използвате непроверена технология, по-добре е да използвате познат, доказан процес.

· Преди въвеждането на нова технология и оборудване трябва да се извършат тестове в реални условия.

· Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура и може да подкопае стабилността, надеждността или предвидимостта.

· Все пак насърчавайте хората си да следят новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо внедряване на доказани технологии, които са тествани за подобряване на потока.

Раздел III. Добавете стойност към организацията, като развиете своите служители и партньори.

Принцип 9.Развивайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да учат на това другите.

· По-добре е да развивате свои собствени лидери, отколкото да ги купувате извън компанията.

· Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример как се прави бизнес.

· Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като своите пет пръста, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

Принцип 10. Развивайте изключителни хора и формирайте екипи, които се придържат към философията на компанията.

· Създайте силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които всички споделят и приемат.

· Обучете изключителни хора и екипи да работят в съответствие с корпоративна философия, която дава изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на вашата производствена култура.

· Формирайте многофункционални екипи за подобряване на качеството, производителността и потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Въоръжете хората с инструментите за подобряване на компанията.

· Неуморно обучавайте хората да работят като екип за постигане на обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11. Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

· Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в обща кауза.

· Създаване на условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Поставете им предизвикателни задачи и им помогнете да ги решат.

Раздел IV. Постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот.

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (genchi genbutsu).

· Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърния монитор.

· Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

· Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

Принцип 13. Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, след претегляне на всички възможни варианти; когато го прилагате, не се колебайте (nemawashi).

· Не вземайте ясно решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

· Nemawashi е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да изработи общо мнение за това къде да продължим. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условия за бързо изпълнение на взетото решение.

Принцип 14. Превърнете се в учебна структура чрез безмилостно самоотражение (хансей) и непрекъснато усъвършенстване (кайзен).

· След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете ефективни действия.

· Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще помогне да се идентифицира загубата на време и ресурси. Когато отпадъците са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

· Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, предотвратявайте текучеството на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазването на натрупания опит.

· Когато завършите основните етапи и завършите цялата работа, анализирайте (hansei) нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

· Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работа или когато на борда дойде нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики и методи.

Възможно е да използвате цял набор от инструменти на производствената система на Toyota, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин може да успеете да подобрите ефективността си за известно време, но тези резултати няма да продължат дълго. Но ако една компания, когато внедрява производствената система на Toyota, следва всички принципи на подхода на Toyota, тя определено ще постигне устойчиви конкурентни предимства.

Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава разработване и спазване на принципи на работа, специфични за вашата организация, ефективно създаване на добавена стойност за потребителите и обществото. По този начин вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна.

Заключение

Toyota стана вторият по големина производител на автомобили през 2003 г., изпреварвайки Ford по продажби, а в края на 2007 г. беше на първо място, изпреварвайки General Motors, който държеше лидерството в продължение на 77 години. Сега, в контекста на световната икономическа криза, компанията успешно изпълнява антикризисна програма. Как стана така, че компанията продължава да работи успешно в трудни икономически условия?

Японската система за управление е една от най-успешните в света и Toyota има огромен принос за японския мениджмънт. Висококачествената работа на служителите е може би основата за успешната дейност на компанията. Именно ефективното управление на човешките ресурси гарантира постигането на високо качество и конкурентоспособност на японските продукти и технологии на международния пазар. Ето защо се отдава толкова голямо значение на образованието и обучението на персонала.

Toyota разработи 14 принципа на управление и е пионер в системата 5S. След като изгради своята система, компанията излезе на върха в света на автомобилните производители. Колкото повече изучавате производствената система на Toyota и разбирате нейните принципи, толкова повече разбирате, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на тяхната работа.

По този начин системата за управление, разработена в Toyota преди много години, днес е една от най-ефективните в света. Много страни, които днес са на първо място в развитието на производството, използват японската система. Вероятно дори след много години японските принципи на управление ще останат най-успешните.

Заключение

Toyota се разрасна до голяма мултинационална корпорация, откъдето започна и се разшири до различни световни пазари и държави. Toyota беше втората автомобилна компания през 2003 г., а през 2007 г. стана най-големият производител на автомобили в света, усъвършенствана General Motors, която беше на първо място в продължение на 77 години.

Toyota има голям принос в японската система за управление. Философията на управление на Toyota еволюира от произхода на компанията и е отразена в термините "Lean Manufacturing" и "Just In Time" Production, в чието развитие тя играе важна роля. Управленските ценности и бизнес методи на Toyota са известни като пътя на Toyota.

Под двете заглавия Уважение към хората и Непрекъснато усъвършенстване, Toyota обобщава своите ценности и насоки за поведение със следните пет принципа:

Кайзен (подобрение)

Генчи Генбуцу (иди и виж)

Според външни наблюдатели пътят на Toyota има четири компонента:

1. Дългосрочното мислене като основа за вземане на управленски решения.

2. Процес за решаване на проблеми.

3. Добавяне на стойност към организацията чрез развитие на нейните хора.

4. Признаването, че непрекъснатото решаване на коренни проблеми води до организационно обучение.

Toyota Way включва производствената система на Toyota.

Както е описано от външни наблюдатели на Toyota, принципите на Toyota Way са:

1. Базирайте управленските си решения на дългосрочна философия, дори за сметка на краткосрочните цели

2. Създайте непрекъснат поток от процеси, за да извадите проблемите на повърхността

3. Използвайте системи за "дърпане", за да избегнете свръхпроизводство

4. Изравнете натоварването

5. Изградете култура на спиране, за да коригирате проблеми, за да получите правилното качество от първия път

6. Стандартизираните задачи са основата за непрекъснато усъвършенстване и овластяване на служителите

7. Използвайте визуален контрол, за да не бъдат скрити проблемите

8. Използвайте само надеждна, щателно тествана технология, която служи на вашите хора и процеси

9. Развивайте лидери, които напълно разбират работата, живеят според философията и я учат на другите

10. Развийте изключителни хора и екипи, които следват философията на вашата компания

11. Уважавайте разширената си мрежа от партньори и доставчици, като ги предизвиквате и им помагате да се подобрят

12. Отидете и вижте сами, за да разберете напълно ситуацията (genchi genbutsu)

13. Вземете решения бавно с консенсус, обмисляйки внимателно всички възможности; прилагайте бързо решенията

14. Станете обучаваща се организация чрез безмилостно размишление и непрекъснато усъвършенстване

По този начин системата за управление на Toyota, която работеше преди години, е най-модерната система в света. Много страни използват японската система. Може би японската стратегия за контрол ще бъде най-успешната в бъдеще.

2. Лайкър Дж., Майер Д. – Пътят на Тойота: 14 принципа на управление на водеща световна компания. – М., 2008.

3. Liker J., Morgan J. – Система за разработване на продукти в Toyota. М., 2007.

4. Масааки Имаи. - Kaizen: ключът към успеха на японските компании. – М., 2007.

5. Модел на управление на водещи корпорации - Kanban и системата Just-in-Time при Toyota. М.: 2008 г.

6. Монден Ю. – Система за управление на Тойота, М.: 2007 г.

7. [Електронен ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - безплатно

8. [Електронен ресурс]: http://www.ramboll.ru/news/ - свобода

9. [Електронен ресурс]: http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/index - безплатно

10. [Електронен ресурс]: http://www.toyota.ru - безплатно

11. [Електронен ресурс]: http://www.auto-run.ru/toyota.html - безплатно

12. [Електронен ресурс]: http://www.toyota–russia.ru/about_toyota - безплатно

http://www.auto-run.ru/toyota.html

Http://www.toyota–russia.ru/about_toyota

http://www.ramboll.ru/news/

Масааки Имаи. - Kaizen: ключът към успеха на японските компании. – М., 2007. – С. 20-37.