Оценъчното интервю като основен метод за оценка на резултатите. Практика за провеждане на интервюта за оценка Интервю за оценка

Без да претендирам за абсолютната истина, но имайки известен практически опит в изграждането на система от оценъчни разговори, бих искал да го споделя с читателите.

И така, компанията PromPlastTorg LLC е средно голямо промишлено предприятие с добре изградени процедури за оценка и развитие на персонала. Компанията провежда сертифициране на персонала на всеки три години, управлява система за непрекъснато обучение на работното място (наставничество), провежда текущо обучение в организации на трети страни, извършва психологически тестове, които разкриват темпа на развитие на необходимите лични качества, периодично преглежда кадровия резерв за предприятието и др.

И всичко изглежда добре, ако не за едно „но“. Нямаше единна система, която да свързва всички горепосочени процедури в един комплекс. Оказа се така: човек е научен, но по грешен начин; издигнати са на длъжност, но лицето не може да се справи, не е подготвено професионално или личните му качества го подвеждат. Все още нямаше никаква обратна връзка, т.е. не са взети предвид мненията и желанията на служителите. Това доведе до факта, че някой беше доволен от работното си място и не се стремеше към повече, а въз основа на съвкупността от оценени професионални и лични качества той беше „преместен“ напред. Или друг пример: един ръководител на цех искаше да работи в друг производствен цех, да овладее друго производство, но вместо това беше повишен на по-висока позиция. Резултатът, за съжаление, беше катастрофален: в дадените примери квалифициран персонал напусна. Първият си намери по-спокойна работа, а вторият си намери работа, която му хареса, но с конкуренти.

Тоест една привидно добре работеща система за управление на персонала дава периодични повреди. Персоналът беше недоволен, започнаха да се появяват определени страхове пред всякакви съществуващи системи за лично и професионално тестване, в резултат на което се опитаха да издигнат някого, без да питат за желанието му, почти „до небето“ и някой с висока потенциал, но все още недостигащи, напротив, „ бяха спуснати под цокъла.

Като изход от настоящата негативна ситуация беше предложено да се въведе система от тримесечни разговори за оценка, която да ни позволи да установим обратна връзка със служителите, да изслушаме техните желания и настроения, да очертаем план за тяхното развитие, което представлява интерес на самия служител, цялостно оценяват темповете на неговото развитие и др.

Разговорите за оценка бяха насочени към решаване на следните проблеми:

Оценете изпълнението на задачите, които са били планирани за изминалото тримесечие;
- определят причините (в зависимост и независимо от служителя) за неизпълнение или лошо изпълнение на тези задачи;
- оценяват извършената работа и разработват съвместен план за подобряване на ефективността на работата;
- поставяне на задачи за изпълнение за следващия отчетен период;
- определете посоката на по-нататъшното развитие на служителя: чуйте желанията на служителя относно собственото му развитие, свържете ги с нуждите на предприятието, разработете план за обучение (външен или вътрешен).

Всичко изглеждаше просто. Започнахме, като накарахме мениджърите да провеждат тези разговори сами. И както може да се очаква, формално, както обикновено, по добре познатата схема:
1. Наречен;
2. От самото начало порица (даде оценка за изпълнението на задачите);
3. „Не знаеш как да работиш, мързеливецо!“ (идентифицирани са причините за неизпълнение на задачите);
4. „Отидете и работете!“ (поставяне на задачи за изпълнение за следващия отчетен период);
5. „Да, ще те уволня (опция: ще те лиша от твоя бонус)!“ (определени насоки за по-нататъшно развитие на служителя)
6. С чувство на постижение и самочувствие си казах в приповдигнато настроение: „Справям се страхотно.“

Резултатът е още по-плачевен. Хората просто се страхуват от допълнителни тримесечни екзекуции. Не можеше да се говори за откровеност от страна на служителя, съвместен план за действие, развитие или каквито и да било разговори. Друг вариант: спокойно безразличната позиция на интервюиращия на принципа „Е, те поръчаха разговор, аз го проведох...“ също не донесе нищо полезно.

Тогава беше решено да се проведат оценъчни интервюта на комисионна основа с участието на голям брой управленски специалисти. Представете си: влиза обикновен икономист, който преди това е виждал вицепрезидента на компанията само по телевизията, сяда с треперещи колене и с треперещ глас започва да говори за причините за неизпълнението на бюджета. Първо, тук няма да работи откровен, открит разговор, насочен към изясняване на пътищата за развитие на служителя, и второ, истинските причини (не формални, дадени в доклади) за неизпълнение на бюджета могат да бъдат от голям интерес за вицепрезидента, и разговорът за оценка автоматично се превръща в тежка атестация по първия сценарий (виж по-горе) на началника на икономическата служба. Което също ни отдалечава от темата за провеждането на ефективно интервю за оценка. В този случай, както вече разбирате, резултатът също е отрицателен. Така, чрез опити и грешки, компанията стигна до разбирането какво да не прави. Как трябва да го направите?

Първо, проведохме обучение (както групово, така и лично) за всички наши мениджъри, чиято цел беше да предадем на всеки шеф целите на провеждането на разговори за оценка, да начертаем ясна граница в съзнанието им между „повикване на килима“ и интервю за оценка, посочихме, че тази комуникация със служител обикновено трябва да се осъществява на приятелска, открита основа. За предпочитане не в петък вечер, когато всички са уморени (и мениджърът, и служителят).

Второ, спряха да създават оценителни комисии в разширен вид. Беше договорено, че трябва да има трима участници в интервюто: служителят, неговият пряк ръководител и специалист по човешки ресурси, чиито функции включват предотвратяване на диалога-интервю да се превърне в монолог на шефа (в отрицателна или положителна форма). В крайна сметка е много важно да чуете мнението на служителя, дори и да не е положително.

Трето, разговорът се проведе по ясно определени правила, иначе се оказа: седнахме, побъбрихме и се разделихме - нямаше смисъл. След всеки разговор беше попълнен и подписан от всички участници лист за интервю за оценка. Той отразява резултатите от оценката на представянето на служителя за изминалия период, отбелязва причините за неуспехи или успехи при изпълнение на задачите, формира работен план за следващия период и етапите на последващо развитие на служителя въз основа, най-важното, на комплексна оценка на личните и професионалните му качества. Например, в резултат на такъв разговор един обикновен ръководител беше „прехвърлен“ от спомагателна работа към управление на ключов проект. В същото време участниците в интервюто, които оценяват преди всичко темпа на развитие на служителя като лидер и професионалист, го смятат за достоен. Мнението на служителя беше изключително положително - той беше нетърпелив за тази позиция. Това решение беше одобрено от старши мениджър и проблемът беше разрешен.

Четвърто, но не на последно място, HR психологът непрекъснато работи с екипа, за да увеличи откритостта на служителя по време на разговора за оценка. Така че служителят идва на интервю с готов, ясно формулиран план за собственото си развитие и открито го излага, като говори директно за трудностите, които пречат на работата му и за постиженията и успехите, които не са негова заслуга, а следствие от положително стечение на обстоятелствата.

По-специално, когато се подготвяше за разговора, вниманието на оценявания служител беше насочено към:
- анализ от страна на служителя на изпълнението на предварително поставени цели с ясно формиране на мнение защо те са били или не са били постигнати;
- необходимостта от формиране на мнение, което ви пречи да работите по-ефективно;
- необходимостта от критичен поглед към своите силни и слаби страни, професионална и лична компетентност;
- необходимостта ясно да формулирате какви по-нататъшни стъпки в развитието искате да предприемете и какво трябва да получите от работодателя за това, как вашите предпочитания се вписват в нуждите на компанията, нейния етап на развитие;
- необходимостта от ясно формулиране на 3-6 лични цели, върху които искате да се концентрирате през следващия период, определяне на критериите за оценка на тяхното постигане. Трябва да звучи по следния начин: „През следващото тримесечие искам да ръководя проект на „....“, за това трябва самостоятелно да проуча съществуващите производствени технологии, да премина обучение в трета компания LLC „.. .” в курса „Мениджър проекти” и отидете за обмяна на опит в АД „...”.

Не по-малко внимание беше отделено и на подготовката на мениджърите за интервюта. По-специално акцентът беше поставен върху:
- яснота на целите, задачите и очакваните резултати. Преди началото на интервюто ръководителят трябваше да прегледа всички необходими документи, които са свързани с интервюто за оценка, проведено в предишното интервю. Ясно дефинирайте и формулирайте какво иска да промените в работата на подчинения, в поведението му, задайте времева рамка и за какво подчиненият ще има нужда от помощ.
- ясно определяне на деня, часа и мястото на разговора за оценка. Това е необходимо, така че и ръководителят, и оценяваният подчинен да имат време да се подготвят. Практиката на нашата компания показва, че най-оптималното време е 3-5 дни. Ако е повече, тогава служителят "изгаря", ако е по-малко, той идва неподготвен. Опитайте се да не променяте уречения час и дата. Разговор, проведен внезапно, в непланиран момент (дори ако служителят е бил предупреден предварително), ще бъде безполезен. Изглежда по следния начин: притичва изненадан, разгорещен, несвързан служител „от пейката“, мислите му са разпръснати, погледът му е замъглен, не иска нищо конкретно, не е в настроение за дискусия. Никой не се нуждае от този подход.
- Отделяне на достатъчно време за интервюто. Няма нищо по-лошо, когато служител, в пристъп на внезапна откровеност, бъде прекъснат от насрочена среща. Въпреки това, няма нужда да удължавате неоправдано разговора, следвайки примера на прекалено общителни (обикновено неуместни) колеги. Освен това, когато е възможно, всички служители, които се оценяват, трябва да бъдат в сравними условия по отношение на времето, което им е отделено. Отново практиката на нашата компания показва, че отделеният час е напълно достатъчен.
- определяне на мястото на разговора за оценка. В този случай трябва да се обърне специално внимание на добрите условия (удобен стол, вентилация или, обратно, отопление и т.н.). Няма нищо по-смешно и по-тъжно от гледна точка на човешките ресурси от това да се опиташ да въведеш служител, седнал в средата на стаята на железен стол, със слънчева светлина, заслепяваща очите му, в откровен, конструктивен диалог. Изключително желателно е никой да не отвлича вниманието на събралите се: изключете мобилните телефони, пренасочете входящите повиквания от работния телефон към секретаря, кажете, че срещата не трябва да се безпокои. В противен случай всичко ще бъде формално, без правилни резултати. Например, в нашия случай беше предложена неформална атмосфера: удобни меки столове, липса на стандартна маса „мениджър-подчинен“, чай, кафе, бисквити.
- предварително събиране на всички документи, необходими за оценката на служителя. Необходимо е да се изготвят: длъжностна характеристика, индивидуален план за работа на подчинен, лично досие, материали от предишни разговори за оценка и др.
- задължително попълване на формуляра за оценка веднага след интервюто.

В началото на интервюто за оценка думата беше дадена на ръководителя, който накратко формулира основните задачи и критерии за предстоящото оценяване. След това служителят беше помолен сам да оцени работата си и да разкаже за трудностите, които е срещнал през изминалия отчетен период. На този етап е важно да изслушате служителя без коментар, опитвайки се да разберете логиката му. Въпреки това, ако информацията, предоставена от оценявания, не е ясна, участниците задават уточняващи въпроси. В противен случай може да се окажете в неблагоприятна светлина, когато ви „закачат фиде на ушите“. Същевременно целта на въпросите е да се получи информация, а не да се изрази лично или професионално отношение към служителя. С това обстоятелство трябва постоянно да се борим, така че въпросите да се задават по спокоен, неутрален начин и да са насочени към подкрепа на служителя, както и към по-добро разбиране на неговото емоционално и професионално състояние.

В резултат на това, въз основа на информацията, получена по време на интервюто, представените резултати от професионални и лични тестове, проведеното обучение и мнението на служителя за по-нататъшното му развитие, беше съставен лист за интервю за оценка. Този документ потвърждава двустранно цялостно решение относно пътя на развитие на служителя, което удовлетворява и двете страни. Разбира се, нещата не винаги вървяха гладко. Имаше ситуации, когато високопотенциален служител, жаден за по-висока позиция, получаваше временен отказ поради липса на свободна позиция или явно неподготвен кандидат кандидатстваше за по-висока позиция. Случвало се е да се разделя с такива хора.

Но като цяло имаше много повече положителни страни. Служителите видяха перспективите за тяхното развитие, видяха, че организацията не е безразлична към тях, че компанията е готова да инвестира в тях за обучение, да ги развие в различни професии, те се опитаха да отговорят на доста строгите изисквания на компанията. В същото време, след като научиха, че техният вариант на развитие не отговаря на изискванията на организацията, малцина се отказаха, напротив, във всеки такъв случай бяха предложени няколко алтернативни варианта. Например, на водещ специалист по бюджетиране, кандидатстващ за длъжността ръководител на отдела за бюджетиране, беше предложено да стане водещ специалист в отдела за бизнес планиране с перспективата (в случай на успешна по-нататъшна работа) да стане заместник-ръководител на икономически отдел (стъпка по-висока от позицията, за която кандидатстваше в момента).

Статии в този раздел

Четири основни качества на един ефективен HR мениджър
„Горещо“ свободно място“: кой е виновен и какво да прави Представете си човек, който е спал на работа. Той се втурва ужасено из апартамента, събира неща и някак си оправя леглото. Той облича глупав пуловер с елени, който се оказва...
Кадрови резерв: формиране на вътрешния пазар на труда
Както знаете, един от основните мотиватори за един служител е стабилността. И повечето компании биха предпочели дългосрочно сътрудничество с персонала. Но ето един парадокс: средната продължителност на работа на едно място сега е 1,5-2 години. За да се убедите, просто прегледайте няколко дузини автобиографии в HeadHunter.
Ако не вземем предвид доста честите случаи на фалит на работодателски предприятия и забавяне на заплатите, основната причина за смяна на работа, особено за тези, които са около 30, е липсата на перспектива. През същите тези 1,5-2 години човек разбира, че ще продължи (в най-добрия случай) да седи на същото място и да печели същата сума. И отива на пазара на труда за по-добра работа.
Опитът на международните корпорации ще ни подскаже как да намерим консенсус между труда и капитала.
Отказ от наемане
Компанията може да понесе административна, а нейните длъжностни лица - дори наказателна отговорност за непредоставяне на кандидат за отворено свободно място с писмено обяснение на причините за отказ за наемане. Добре съставеният отказ за наемане ще помогне да се избегне...
Адвокат втора ръка: загуба на пари или ефективно спестяване за компанията?
Настоящата икономическа ситуация принуждава бизнеса да възприеме рационален подход при определяне на разходите за правна подкрепа. Тези компании, които постоянно използват услугите на консултанти, особено големи предприятия, активно търсят начини да спестят от външна правна подкрепа. ...
Три компонента на стойността или защо изпълнителният директор интервюира кандидати
Съдбата на заетостта на кандидата зависи от интервюто с ръководството на компанията. Но понякога може да продължи няколко минути - това е достатъчно за главния изпълнителен директор или собственик на бизнес, за да създаде впечатление. Заедно с Елена Тимошкина, ръководител на групата за подбор на персонал в агенцията за подбор на Unity, ще разберем върху какво се фокусират висшите служители на компанията по време на процеса на лично интервю.
Ние оптимизираме работата на специалист по подбор на персонал
Работата на рекрутера се състои от много различни задачи: обсъждане на свободни позиции с клиента, публикуване на обяви и подбор на автобиографии, телефонни и лични интервюта с кандидати, представяне на кандидати на клиенти... Ако сте и HR - „всичко в една бутилка“, времето е ужасно малко. Работният ден на HR рядко е ограничен до 8 часа и като правило вечер продължава у дома: обаждаме се на кандидати. Всяка от функциите на рекрутера има своите класически „губци на време“, но има и резерви. Ето няколко съвета как специалистите по подбор на персонал могат да бъдат по-ефективни.
Екстремни зони за набиране на персонал
При получаване на свободна позиция специалистът по човешки ресурси взема предвид следните показатели за ефективност на подбора: спешност, ниво на заплата и необходима компетентност. Според проучване на експерти от агенцията за подбор на персонал Unity квалификацията на специалистите е на първо място по важност за работодателите днес. 90% от компаниите се фокусират върху него, 70% се стремят да оптимизират разходите за заплати, в 10% от случаите приоритет се дава на спешността на подбора.
Ще пусне ли корени набирането на хора тук?
Убиването на два заека с един камък - точно това е резултатът, който обещава новата технология за набиране на персонал. Перспективата за едновременно решаване на бизнес проблем и намиране на качествен специалист привлича работодателите. Все още обаче има твърде малко разбиране на технологията. Нека се опитаме да разберем какви инструменти се използват за внедряване...
Бърз и лесен начин за идентифициране на конфликтен служител
Бърз и лесен начин за идентифициране на обзет от конфликти служител Виждали ли сте някога следните характеристики в автобиографията на кандидат за работа: „склонен към кражби“, „конфликтен“, „агресивен“, „отличаващ се с неподходящо поведение“ и т.н. ? Би било най-малкото странно за потенциален...
Легенди за "обиск"
Легендите са малки приказки, истории, вашите писания, които помагат да се предложи работа на кандидат и в резултат на това помагат на кандидата да намери нещо по-полезно. Легендите се създават за секретарки и „филтриращи“ хора. Обикновено наричаме хората „филтри“ тези...
Стандарти и ключови разлики на Executive Search & Headhunting
Headhunting и Executive Search са два новомодни термина, които помагат на много агенции за подбор на персонал с радост, в добрия смисъл на думата, да хвърлят прах в очите на потенциалните клиенти. Малко съм груб в изразите си, ще обясня защо по-долу.
Принципи на ефективно набиране на персонал от отворения пазар на труда
Нека поговорим за това как можете ефективно да наемате персонал от отворения пазар на труда. Например, помислете за наемане на мениджъри по продажбите. Същите принципи ще важат за всяка специалност, където професионализмът е важен, а професионалистите са в голям недостиг. ...
Не можете да промените мениджър: той поставя много задачи, създава пикови часове и провокира стрес. Намерете служители, които могат да работят с него
Експресна оценка на кандидат или служител: как и защо
Експресната оценка е единствената възможност в трудна кадрова ситуация да оцените служители или кандидати за кратко време, като използвате минимум методи и оборудване. Такава оценка, като правило, включва няколко от най-подходящите от цялата гама диагностични...
Избираме служители за стартиране. Трябва ли да наемете професионалисти или ентусиасти? Къде да гледам? Как да оценим?
След като проучи резултатите от проучване на клиентите, изпълнителният директор отбеляза, че нов продукт ще бъде търсен от собствениците на автомобили и автомивките. Този продукт представлява прах, който събира мръсотията от купето на автомобила и го покрива със слой, който отблъсква праха и влагата. Търговският директор предложи...
Търсете мъж с искрящи очи! Кой HR специалист ще бъде най-ефективен и ще успее да създаде стартъп проект?
Стартът на нов проект винаги е нещо вълнуващо, динамично и не съвсем ясно. Всеки служител, участващ в процеса, трябва да бъде не просто първокласен специалист, а професионалист с „горящи очи“. И мениджърът по човешки ресурси не прави изключение. Все пак той е този, който формира отбора и го настройва за успех!
Как да запълним сложни свободни позиции: специалист по подбор на персонал като консултант на клиенти
1 Какво е това? Както знаете, набирането може да бъде масово (например търговци на дребно или касиери), стандартно (счетоводители) или на части (висше ръководство, редки специалисти). Първият и последният са най-трудни. Масивни - защото винаги са необходими много от тях.…
Подбор на високоспециализирани специалисти. SAP
ИТ технологиите се развиват бързо. Големите компании се отдалечават от местните разработки като 1C и преминават към западни, скъпи системи като SAP.
Като всяка ERP система, SAP интегрира ключовите процеси на компанията (финанси, човешки ресурси, логистика, производство). SAP специалистите обикновено идват от опитни програмисти или специалисти в конкретна функционална област, които са решили да овладеят напреднали ИТ технологии в своята специалност.
Мениджърът по наемането не оценява личността на кандидата. Научете подчинения си как да провежда проективно интервю
Това е третият път, когато мениджърът по подбор на персонал започва да търси ръководител на отдела за обслужване на клиенти. Наложи се да се разделим с двама избрани по-рано мениджъри, защото не общуваха достатъчно добре с хората и не реагираха правилно на някои оплаквания. Директорът по човешки ресурси реши да разбере какви са причините.
Проверяваме кандидат за свободна позиция
Когато търси кандидат за отворено работно място, работодателят е принуден да проверява не само професионалните качества, но и други аспекти от живота и дейността му. Това е необходимо, за да се минимизират рисковете, свързани със сигурността на персонала на компанията.
Кадрова сигурност: подбор на персонал
Работодателят трябва да се грижи за безопасността на персонала. Ако агенция за подбор на персонал участва в търсенето на кандидат за свободно работно място, договорът с нея трябва да включва важни условия, които ще гарантират на компанията защитата на информацията и личните данни на служителите.
Набиране на персонал и корпоративна култура на руския бизнес
Често чуваме от HR, че този или онзи кандидат не е бил успешен, защото „не отговаря на нашата корпоративна култура“. Но не всеки може ясно да обясни каква е тази корпоративна култура и как този или онзи кандидат съответства или не съответства на нея.
Нека се опитаме да го разберем.
Recruitment 2.0, или за какво са нужни социалните мрежи
Основните източници на подбор на персонал за една компания всъщност могат да се преброят на пръстите на едната ръка. Днес работодателите използват специализирани платени и безплатни интернет ресурси, пускат реклами в печатни медии, понякога взаимодействат с университети, ако политиката на компанията включва набиране на млади специалисти или се обръщат за помощ към агенции за подбор на персонал. Но всеки ден, с всяка нова свободна позиция, която се отваря, тези методи силно липсват - не на последно място защото мениджърите не са готови да плащат за далеч не евтините услуги както на агенциите за подбор на персонал, така и на интернет порталите.
Практика на провеждане на интервюта за оценка
Провеждането на интервюта (разговори) за оценка с работещи служители в момента едва започва да става част от HR - живота на много от нашите местни предприятия. В тази връзка всяка компания, чрез опити и грешки, се опитва да разработи свой собствен уникален подход към тази област на оценка на персонала.
Ако заявителят изисква писмен отказ
Една дама искаше да си намери работа в нашата организация. Отделих време да се поинтересувам за успехите й в предишни работни места, обадих се на бившите й колеги и получих най-безпристрастните, направо плашещи отзиви. Разбира се, ние няма да наемем този човек. Сега обаче настоява да й бъде представен мотивиран писмен отказ. Как да го съставя правилно?
Четене на резюме по метода на Шерлок Холмс
Ако нямате директно съобщение от Клиента за кандидата („Вземете ми Петров НА ВСЯКА ЦЕНА!!!“), то във всеки случай вашето запознанство ще започне с автобиография. За повечето мои приятели HR, особено тези, които постоянно набират персонал (независимо от позицията на работодателска компания или агенция за подбор на персонал), потокът от автобиографии прилича на „купчина тор“. Именно този, според дядо Крилов, петелът, разкъсвайки го, намерил перлено зърно.
Оценявам (относно подбора и оценката на одитори)
В процеса на търсене на одитор, мениджърите и HR мениджърите (HR мениджър - "мениджър човешки изследвания" - HR мениджър - бел.ред.) се сблъскват с недостиг на кандидати на пазара, както и с проблема за оценка на професионалните и личните качества на кандидатите. Решението в полза на даден специалист до голяма степен ще определи качеството на извършения от него одит на счетоводството и достоверността на данните, отразени в одиторския доклад. Въз основа на моя собствен опит в подбора на одиторски специалисти, предлагам няколко препоръки за намиране на одитор и критерии за подбор на кандидати.
Как да интервюирате кандидат за ТОП позиция
Вие сте служител в отдел „Човешки ресурси“. Вашата компания се нуждае от ключов служител - топ мениджър. Вече сте избрали няколко подходящи автобиографии или директно сте се свързали с кандидат, който ви интересува, с предложение за работа. Първият етап от подбора приключи. Следващата ви задача е да подготвите и проведете интервю, като вземете предвид факта, че кандидатът е опитен мениджър, а вие имате подчинена позиция. Какви нюанси трябва да се вземат предвид, за да се избере най-достойният кандидат?
Подбираме персонал с минимални финансови разходи
По време на кризата много организации у нас намалиха финансирането за търсене на персонал до минимум. Сега, въпреки съживяването на пазара на труда и нарастващата нужда от персонал, мениджърите все още не бързат да отделят допълнителни средства за наемане на нови служители. В такава ситуация специалистът по подбор на персонал е изправен пред трудна задача: как да намери подходящи кандидати и в същото време да избегне ненужните разходи

Честотата на смяна на работата е може би първото нещо, на което мениджърът по човешки ресурси обръща внимание, когато изучава автобиографията на следващия кандидат. След като е открил повече от 5-6 записа в досието си, той често спира да се задълбочава в текста, вярвайки, че има работа с „летец“, който не се задържа никъде за дълго, което говори за неговите лични и бизнес качества. Те обръщат специално внимание на този знак за професионален успех, когато оценяват кандидатите за ВИП позиции.

Търсете... счетоводител. Относно търсенето и избора на счетоводител
Много мениджъри и собственици на частни фирми наемат счетоводител, но след известно време разбират, че специалистът не им подхожда. Данъчната служба установява нарушения, докладите се подават със закъснение, откриват се грешки във финансовите документи или знанията на специалиста са недостатъчни за поддържане на счетоводна документация във фирмата. Такива ситуации често възникват, защото при търсенето на специалист не е отделено достатъчно време за оценка на професионалната компетентност на кандидата. Но това е изпълнено със сериозни финансови загуби за компанията и проблеми с данъчната служба
Проблемът за "блудния син"
Вие сте управител на фирма или HR директор. При вас идва служител със съобщение, че е намерил друго, по-привлекателно място за работа. Ще пропуснем по-нататъшния сюжет, основното е краят. След 2-3 месеца „блудният син“ (или дъщеря) се връща и просълзен моли да бъде върнат. Вашите действия?
Как да изберем специалист по МСФО
За въвеждането на задължително прилагане на международния стандарт за финансова отчетност в Русия се говори от много години. В съответствие с изискванията на Закона „За консолидираните финансови отчети“, МСФО могат да станат задължителни за руските публични компании от 2012 г.
Заради новите правила публичните компании ще трябва или да изпращат служителите си на обучение, или да планират да наемат необходимия персонал. Олга Гофман, ръководител на отдел „Счетоводство и финанси“ в Агенцията за подбор на уникални специалисти, разказва как да подберем такива специалисти и какви изисквания да им поставим.

В практиката на специалистите по подбор на персонал има стандартна схема за наемане на служители. Пуска се обява (в сайтове, вестници, телевизия) - явилият се кандидат се кани на интервю - въз основа на резултатите от интервюто се взема решение дали да се сключи трудов договор с бъдещия служител или не . Ако се вземе положително решение, всичко е ясно с документите. Ами ако компанията няма да наеме човек? Как да съобщим това - устно или писмено? Как да напишем писмо за отказ, за да не оставим и най-малката възможност да го обжалваме в съда? Прочетете.
Набиране на персонал - самостоятелно или чрез агенция за подбор на персонал?
Олга Горюнова, ръководител на отдел "Човешки ресурси", Russian Automobile Partnership: - Не трябва да давате на агенция за подбор на персонал свободни позиции, които са по-евтини да попълните сами. По принцип персоналът се набира самостоятелно от компании, които имат изградени системи за мотивация, подбор,...
Капани и клопки на взаимоотношенията между служител и фирма
Всички ли са съгласни, че работата е необходима, че тя дава пари, запълва времето, насища живота с победи и поражения? да Работата ви дава възможност да се почувствате търсени, успешни, възможност да реализирате амбициите си, да демонстрирате своите способности и умения.
Мотивационен подход към оценката на кариерата
Успехът в кариерата се определя от вътрешното удовлетворение на човека от работата му, усещането за значимостта на собствените му професионални постижения, степента на реализация на личния интелектуален и творчески потенциал и професионалното признание.
Как можете да накарате вашата агенция за подбор да работи по-добре за вас, отколкото за други клиенти?
Има ли агенция за подбор на персонал, която предоставя едно и също ниво на качествени услуги на всички свои клиенти? Можете да попитате ръководителя на агенция за подбор на персонал дали има клиенти, за които прави най-доброто, и клиенти, които получават по-лошо качество на услугите.
Какво е "хедхънтинг"? Как се извършва директно търсене? Методи за защита на персонала от „ловци“? Какъв е кодексът на поведение на ловеца на хора?
Как се избират звездите

“Управление на персонала”, 2007, N 21

ИНТЕРВЮ ЗА ОЦЕНКА

(Практическо ръководство за мениджъри)

Най-важната стъпка в оценката на работата на подчинените е интервюто за оценка. Интервюто за оценка е интервю с оценяваното лице, което решава добре дефинирани проблеми. При провеждането му е необходимо да се получат отговори на следните въпроси.

Какво планирахте да правите през отчетния период?

Какво беше постигнато според плана?

Какво не беше направено по план?

Какво попречи на планираната работа да бъде завършена?

Провежда се и оценъчно интервю със служителите, за да бъдат информирани за резултата от оценката на тяхното представяне. Позволява на мениджъра да прегледа представянето на подчинения, да подсили желаното поведение, да посочи недостатъците в изпълнението и да работи с мениджъра за разработване на план за подобрение. Независимо дали оценъчното интервю със служителя е проведено от комисия или от прекия ръководител, основните изисквания за провеждане на този решаващ етап от процедурата по оценяване не се променят съществено. След това интервюто за оценка ще бъде разгледано във връзка със ситуацията, когато служител се оценява от неговия пряк ръководител.

Основата за планиране на работата за бъдещето обикновено е процедурата за обобщаване на резултатите от изминалата година, по време на която ръководителят има възможност да оцени не само нивото на професионалните постижения на подчинения, но и съответствието на неговото работно поведение с установени изисквания. Това помага на работниците да разберат по-добре какви са изискванията на тяхната работа и какво трябва да направят, за да постигнат необходимите резултати. От друга страна, това помага на мениджъра да види по-добре какво може да се очаква от служителите и какви ресурси са необходими, за да им помогнат да увеличат максимално своя потенциал на работа.

Успехът на интервюто за оценка зависи критично от нивото на развитие на необходимите умения и способност на мениджъра да създава условия, благоприятстващи постигането на основните цели на годишната оценка по време на разговора с подчинен. Могат да бъдат идентифицирани редица фактори, които влияят на успеха на интервюто за оценка (Таблица 13).

Таблица 13

Фактори, влияещи върху успеха на интервюто за оценка

Фактори Съдържание на факторите
Състояние на техниката
от оценители
необходимо
умения - Способност за установяване на психологически контакт
- Познаване на методите на активно слушане
- Планиране и анализ на работата
- Възможност за правилен избор и използване
методи за оценка
- Консултиране и развитие на подчинените
качество
подготовка
за интервю
оценители и
оценено обучение на лидери:

Разбиране на целите и предизвикателствата на организацията
пред оценявания служител
- Познаване на стандарти и критерии за изпълнение
работа
- Събиране на най-пълна информация
относно резултатите от работата на оценяваното лице
служител
- Идентифициране на начини да получите най-доброто за парите си
от оценявания служител
Подчинена подготовка:

Разбиране на целта на работата/задачата
- Познаване на критериите и стандартите за изпълнение
работа
- Познаване на вашите силни и слаби страни
- Разбиране на връзката между резултатите от работата
и перспективи за вашето професионално развитие
и кариери
Процес
изпълнение - Активно участие на оценявания служител
в процес на оценка
- Конструктивни насоки на мениджъра
и при необходимост оказване на помощ
на оценени служители
постижение
съгласие
относително
съдържание
работа - Разработване на план за действие за справяне с работниците
проблеми, които намаляват ефективността на работата
- Поставяне на работни цели за бъдещето
- Определяне на параметрите на очакваните резултати
- Постигане на съгласие по обсъжданите въпроси
проблеми
Контрол - Поставяне на срокове
- Поставяне на показатели
- Избор на контролна форма
- Гарантиране на това, което служителят получава
наградите съответстваха на резултатите от оценката
- Откриване на отклонения

Подготовката и провеждането на оценъчно интервю до голяма степен зависи от подходите за оценка на работата на персонала, които са се развили в дадена организация.

Възможни стратегии за провеждане на интервю за оценка.

Интервюто за оценка е ключов момент в процедурата за годишна оценка на представянето. Структурата на интервюто за оценка се основава на идеите на мениджъра за процеса на управление на хората и начините за влияние върху тяхното поведение. Тези идеи са внедрени в структурата на интервюто и в съдържанието на зададените въпроси. Има поне три подхода, които могат да бъдат използвани от мениджъра (Таблица 14):

сила;

Убедете;

Включване на служителите във вземането на решения.

Таблица 14

Три подхода за провеждане на интервю за оценка

Насилствено убеждаване на привличането
работници
за вземане на решения
Целта е да се наложи
подобряване на работата
или поведение
- Потиснете
съпротива - убеждавам
служител в
необходимост
промени
- Предайте вашите
гледна точка,

разберете смисъла
визия
служител
и ела
на генерала
съгласие - Събуди се
от служителя
желание да
професионален
растеж и
лични
развитие
- Определете какво
трябва да се направи за
решение на проблема,

възпрепятстване на промоцията
неговата ефективност
работа
Философия
управление - Работници ще
промени ако
ще успее
да ги преодолеете
съпротива
- Служители
ползите от
критиците трябва
бъда благодарен
за предоставените им услуги
помощ - Ако
работник
научава за неговия
недостатъци,

той иска
оправи ги
- Всеки може
постигам
подобрения в
твоята работа,

ако той иска
това - Подобрения
изпълнител може
постигнете ако
привлече го
за поставяне на цели
и производство
решения
- Дискусия
проблеми с работата
води до подобрение
работа
Знания и
умения,

необходимо
на управителя - Знание
механизми
мотивация
и умение
използвайте всички
набор от стимули
(и двете положителни,

както и отрицателни)
- Умение
влияние - Активно
слух
- Аргументация
- Поддържане
преговори - Делегиране,

атракция
работници
към ставата
разработване на решения
- Умения за анализ
проблеми и
подготовка
управленски
решения
Принципи
въздействие
за мотивация
подчинени - Използвайте
външен
положителен
и отрицателни
стимули
(заплата,

бонуси, условия
труд и др.) – Увеличаване
готовност за
сътрудничество - Развитие
вътрешни
мотивация чрез
осигуряване
по-голяма
независимост,

отговорност
и така нататък.

потенциал
недостатъци
подходи - Загуба на доверие
от външната страна
служител,

намаляване на нивото
сътрудничество
и готовност
към проявление
независимост
и инициативи
- Потискане
независимост
мнения - Нужда
в промяна
поведение или
в подобрение
работа може
не възникват - За служителя
мога
липса на идеи
или нямате идеи
(нисък
дейност)
- Възможни са промени
да се обърка
посока, която
очакван
ръководител

Мениджърът обикновено трябва да използва и трите подхода по време на интервю за оценка, но най-добри резултати могат да бъдат постигнати, ако по време на интервюто се създаде среда за сътрудничество, ако мениджърът вземе предвид предложенията, мненията и оценките, изразени от подчинения.

Подготовка за интервю за оценка

За да бъде успешно едно интервю, както интервюиращият, така и оценяваният служител трябва да са добре подготвени.

Мениджърът трябва да насрочи интервю за всеки служител поне две седмици предварително (интервюто обикновено отнема между половин час и час и половина, в зависимост от позицията на оценявания служител и какви задължения изпълнява). Оценката трябва да се третира като бизнес среща и да се проведе в кабинета на управителя. Трябва да се вземат всички необходими мерки, за да се избегне намеса, която може да попречи на хода на интервюто.

Трябва да имате досие (лично досие) за всеки служител, съдържащо резултатите от предишната оценка (попълнен формуляр за оценка за миналата година), длъжностна характеристика и формуляр за оценка за тази година. Непрекъснатият мониторинг през цялата година ще помогне на оценителя да получи ясна представа за постиженията, трудностите и възможните неуспехи на служителя. От психологическа гледна точка мениджърът трябва да има предвид, че целта на оценката е да помогне за подобряване на ефективността на работата на служителя, неговата производителност и по-пълното използване на неговия професионален потенциал. Не трябва да има място за емоции и субективизъм. Мениджърът трябва да е готов да слуша и да мисли за това, което оценяваният казва и да участва в диалог с него.

Атестираният трябва да има достъп до резултатите от предходната и текущата оценка, да знае точно целите и критериите, по които се оценява работата и трудовото му поведение. Той трябва да се подготви да представи ясно и конкретно всички необходими факти по време на интервюто. Служителят трябва да разбере, че агресивното или отбранителното поведение тук е неподходящо - постигането на целите на годишната оценка на изпълнението ще бъде улеснено от активност и готовност за конструктивен диалог. Това са полезни насоки както за ръководителя, който прави оценката, така и за оценявания служител.

Подготовка на мениджъра за
интервю за оценка

Ръководителите и специалистите, участващи в процедурата по оценка, трябва да се подготвят за събиране и анализ на информация по време на интервюто за оценка. Всичко трябва да е насочено към това да стане ясно на мениджъра какви стъпки могат да подобрят ефективността на работата на служителя в бъдеще.

Забележка. Съвети за подготовка за интервю
1. Уверете се, че целите на заданието и очакваните резултати са ясни. Уверете се, че знаете всички необходими подробности. Прегледайте предварително всички документи, които са от значение за интервюто за оценка, проведено преди една година. Определете какво искате да промените в представянето и поведението на вашия подчинен и задайте времева рамка за това. Определете как можете да помогнете на вашия подчинен.

2. Определете ден, час и място за интервюто, които са подходящи и за двете страни. Това трябва да се направи много предварително, така че както вие, така и оценяваният служител да имате достатъчно време да се подготвите. Обикновено се отделят поне две седмици за подготовка. Дайте на своя подчинен писмено потвърждение за датата на интервюто. Ако е определена дата за интервю, опитайте се да не го насрочвате отново.

3. Отделете достатъчно време за интервюто, за да не е прибързано. Трябва ясно да планирате времето си и да се придържате към установения график, така че да няма бързане или неоправдано забавяне. Всички служители, които се оценяват, трябва да бъдат третирани еднакво по отношение на отделеното им време. Обикновено половин до един час е достатъчен за провеждане на интервю, въпреки че има смисъл да планирате време с малък резерв за обсъждане на всякакви неочаквани проблеми.

4. Уреждане на мястото на интервюто. Основните изисквания са липсата на смущения и разсейвания, осигуряването на добри условия (достатъчно голямо помещение, наличие на маса и удобни столове, добра вентилация и осветление), наличието на офис оборудване и материали (химикалки, хартия и др.). ).

5. Разработване на стандартен сценарий за интервю, изготвяне на ясни писмени инструкции за всички ръководители, провеждащи оценката, изготвяне на въпроси към оценяваните служители.

6. Определяне на списъка с необходимите документи. При провеждане на интервю може да се нуждаете от длъжностни характеристики и работни планове на подчинени, лични досиета, материали от предишни интервюта и други документи и материали. Предварително трябва да се внимава да се гарантира наличието на необходимия брой формуляри и формуляри, като се вземе предвид броят на служителите, които преминават интервюто за оценка.

7. Попълване на формуляр за оценка на подчинен. Ако интервюто за оценка се провежда като част от годишната оценка на изпълнението, тогава ръководителят е длъжен незабавно да попълни формуляра за оценка, разработен от организацията за подчинения. Ако остави тази задача за последния момент, трудно ще избегне прибързаността и повърхностните преценки.

Подготовка на оценявания служител

Сред факторите, влияещи върху успеха на интервюто за оценка от страна на служителя, са следните:

1. Дейност на служителите. Колкото по-активно един служител участва в процеса на оценка, толкова по-висока е отговорността му за изпълнение на решенията, взети по време на интервюто за оценка.

2. Възприятието на служителя за оценката на работата му като справедлива и разумна. Колкото по-справедлива е оценката на работата му, толкова по-висока е отговорността му за изпълнение на решенията, взети по време на интервюто за оценка, толкова по-доволен е от хода на интервюто, толкова по-готов е да се съгласи с крайната оценка и толкова по-голяма е вероятността той да предприеме реални стъпки за подобряване на ефективността на собствената ви работа и професионалното ви израстване в бъдеще.

3. Участието на служителите в определянето на техните собствени работни цели води до по-добри резултати от принудата или критиката от страна на мениджъра.

4. Участието на служителя в обсъждането и решаването на проблеми, които засягат резултатите от работата му, повишава готовността му да сътрудничи с ръководителя по време на интервюто за оценка.

5. Разбиране на ползите за организацията. Колкото по-добре служителят разбира как неговото или нейното представяне е свързано с постигането на целите на цялата организация, толкова по-големи резултати могат да се очакват от интервюто за оценка.

Оценяваният служител трябва да е добре подготвен за интервюто. Служителят трябва да бъде информиран за датата на интервюто поне две седмици предварително, за да има възможност да се подготви максимално добре. Колкото повече време отделят за подготовка, толкова по-голяма полза могат да извлекат от интервюто за оценка.

Поканете вашите подчинени отново да оценят целите, поставени за отчетния период, да обсъдят трудностите, възникнали при постигането на целите, постигнатите успехи и да дадат своите предложения и коментари относно извършената работа. Някои аспекти от трудовата дейност на служителя могат да бъдат скрити от ръководителя, така че понякога оценката на собствената работа (самооценка) е по-точна от оценката на висшестоящите.

Провеждане на интервю за оценка

В началото на интервюто за оценка е необходимо накратко да напомните на оценявания служител за целта на оценката и да създадете среда, която ще му позволи да се чувства по-уверен. Трябва да се формулират и основните цели и критерии за оценка. След това служителят е помолен да оцени работата си за предходния период. Тук трябва да се подчертае, че в никакъв случай не трябва да оказвате натиск върху оценявания служител. Необходимо е да слушате служителя без коментар, опитвайки се да разберете по-добре неговата логика. По време на интервюто за оценка е важно мениджърът или членовете на сертификационната комисия да следват следните три насоки.

1. Инсталация за поддръжка. Това отношение се прилага чрез действия и думи, предназначени да насърчат и успокоят служителя.

2. Настройка за изясняване. Ако информацията, предоставена от оценяваното лице, не е ясна, мениджърът трябва да задава въпроси. Ясно е, че целта на тези въпроси е получаване на информация, а не изразяване на отношение към служителя или неговите професионални постижения. Следователно те трябва да бъдат попитани по неутрален начин. Разясняващото мислене е позитивно мислене и показва на служителя, че мениджърът се интересува от неговото мнение. Но въпросите могат да предизвикат и защитна реакция, ако тонът на гласа или формулировката на въпросите на оценяващия, вместо искрен и добронамерен интерес, издават желание за оценка или изразяване на неговото негативно отношение.

3. Инсталиране на емпатия. Това отношение включва не само внимателно изслушване на оценявания човек. Мениджърът трябва да се стреми да разбере по-добре състоянието на оценявания човек и да се увери, че разбира не само рационалното, но и емоционалното съдържание на представената информация.

Успехът на интервюто за оценка зависи в голяма степен както от нивото на обучение на мениджърите (членовете на комисията по сертифициране), така и от способността им да решават проблеми, възникнали по време на интервюто, както и от отношението, което те поддържат по отношение на служителите се оценява.

Забележка. Въпросник за мениджъри
Оценете вашите умения за планиране на интервю за оценка. Това ще ви помогне да идентифицирате всички пропуски в тази област и допълнително да подобрите собствената си ефективност, когато оценявате представянето на подчинените.

Въпроси Да Не
Държиш ли да намериш спокоен и удобен
място за интервю за оценка?
Стремите ли се да гарантирате, че когато оценявате служител
използвайте възможно най-много информация
отношение към работата му, гледане преди извършване
интервюта, длъжностни характеристики, стандарти, работа
цели и т.н.?
Предупреждавате ли своевременно подчинените си?
за предстоящо интервю?
Обръщате ли внимание на факта, че вашите подчинени
свързани с оценката на собствената работа (самооценка)
отговорен и заинтересован?
Изяснявате ли на подчинените си, че основната цел
интервю за оценка - подобряване на представянето им?
Правите ли списък на нещата, които вашият подчинен
се справя добре и очаквате ли да го похвалите за това?
Правите ли списък на онези неща, които вашият подчинен
се справя зле и очаквате ли да ги обсъдите с него?
Мислите ли за възможната реакция на подчинен към вашия
коментари и начини за коригиране на нежеланите му
поведение по време на дискусията?
Съставяте ли подробен списък с факти в подкрепа
твоята оценка?
Създавате ли списък с коригиращи действия, които
план за предприемане на действия във връзка с всеки конкретен
подчинен?
Мислите ли предварително за подходите, които планирате?
използвани за осигуряване на съгласие
служители с вашите предложения за подобрение
тяхната работа?
Планирате ли бъдещи стъпки за контрол върху тях
решения, които се очаква да бъдат взети по време на
интервю за оценка?

Ако сте отговорили отрицателно на повече от половината от въпросите на анкетата, тогава трябва да обърнете внимание на подобряването на подготовката си за интервюто за оценка.

Самочувствието на служителите

Интервюто за оценка предполага, че не само мениджърът оценява своя подчинен, но и самият служител оценява себе си, преминавайки през съответните раздели на формуляра за оценка, използван в компанията. По правило самооценката на служителите засяга следните въпроси:

Ниво на постигане на целите през изминалата година;

Ниво на професионални постижения през изминалата година;

Ниво на развитие на корпоративните компетенции;

Ниво на развитие на най-важните професионални компетенции;

Оценяване на силните и слабите му страни от гледна точка на изискванията към работата му;

Оценяване на мотивационните аспекти на вашата работа (фактори, предизвикващи удовлетворение и неудовлетвореност, предпочитания към определени видове стимули);

Оценяване на вашите нужди от обучение.

Освен това служителят е помолен да подготви за интервюто за оценка своите предложения относно целите за следващата година и критериите, които ще показват тяхното постигане.

Важен компонент на самочувствието е формулирането на основните очаквания на служителя по отношение на перспективите на работата му в компанията: каква кариера предпочита, дали иска да расте в позицията си или предпочита задълбочено овладяване на професия, дали иска да овладее друга област на работа или да овладее свързани професии.

В някои случаи служителят е помолен да оцени лидерския стил на своя преки ръководител. Въпреки че това в чист вид вече не е самочувствие, то е и една от онези оценки, свързани с изпълнението на работата, които идват не от ръководителя, а от подчинения.

Забележка. Препоръки за служител при подготовка за интервю за оценка
Самооценката е добър начин да се подготвите и да участвате активно в интервю за оценка, което е жизненоважно за вашето лично развитие. Следният подготвителен план ще ви помогне да се възползвате максимално от годишното си интервю за преглед.

Прегледайте целите си от предходната година и оценете нивото си на постижение за всяка поставена от вас цел.

Опитайте се да погледнете отстрани професионалните си постижения, как организирате работата си, какви подходи използвате за постигане на целите си.

Определете следващите си стъпки, за да продължите личностното си развитие.

Идентифицирайте и ясно опишете 3 до 6 лични цели, върху чието постигане искате да се съсредоточите през следващата година; определете как ще измервате постиженията им.

Обмислете плановете си за бъдещето, за да можете да ги опишете ясно и ясно.

Оценка от ръководителя

След като прегледа как се е оценил служителят, е ред на оценителя да отчете оценката си и да попита служителя дали е съгласен с тази оценка. Този етап от дискусията е най-подходящото време за похвала на служителя за неговите постижения. Похвалата трябва да се основава на факти, в противен случай има риск да се възприеме като опит за манипулация.

Някои мениджъри смятат, че не трябва да правят коментари, след като са изслушали мнението на подчинени за тяхната работа. Всъщност критиката тук е съвсем приемлива. Целта му е да покаже вашето отношение към постиженията на служителя, неговото старание, желание да работи с пълна отдаденост и др.

Някои мениджъри, напротив, са склонни да демонстрират агресивно поведение, карайки оценявания служител да се чувства като на съд или на разпит. Това също не е най-добрата тактика. Задачата на лидера е да бъде обективен и градивен. Важно е служителят да види в ръководителя желание да помогне и способността справедливо да оцени постигнатите успехи и грешките, направени в работата.

Даване и получаване на обратна връзка

Важна цел на интервютата за оценка е ефективното даване и получаване на обратна връзка. Тази задача стои както пред ръководителя, така и пред подчинения.

Мениджърът трябва да се увери, че служителят приема и е съгласен с неговата оценка за свършената работа. Особено важно е интервюто да помогне на оценявания да разбере по-добре своите силни и слаби страни и да повиши готовността му да направи необходимите промени в работата и работното поведение. За да подобри способността си да провежда интервю за оценка, за мениджъра е полезно да получава обратна връзка от оценяваните служители.

Могат да бъдат зададени следните въпроси:

Имахте ли достатъчно време да се подготвите за дискусията?

По време на интервюто отделихте ли достатъчно време за обсъждане на работата, която сте свършили особено добре?

Смятате ли, че нуждата ви от обучение и развитие е достатъчно идентифицирана?

До каква степен сте уверени, че ще успеете да постигнете целите, които сте си поставили за следващата година?

Отделено ли е достатъчно време за справяне с проблемите, които ви пречат да вършите работата си добре или да направите значителни подобрения в професионалното си представяне?

Стана ли ви нещо ясно след дискусията какво бихте могли да направите по-добре в работата си?

Имате ли неизразени съждения, мнения, оценки, предложения, които по една или друга причина не биха могли да бъдат обсъдени?

Успяхте ли да научите нещо ново, което беше полезно за вас, като се запознахте с начина, по който се оценява напредъкът ви в работата?

Мислите ли, че предложенията, които получихте по време на интервюто, ще подобрят представянето ви?

Атестационното интервю дава възможност на служителя и мениджъра да получат обратна връзка относно очакванията, свързани с изпълнението на работата, бъдещите задачи и условията, необходими за ефективно взаимодействие. Ето защо, когато се подготвят мениджъри за интервю, трябва да се обърне специално внимание на това как да се предостави обратна връзка на подчинен и как да се получи от него.

Какво дава обратната връзка на подчинения? Ефективната обратна връзка помага на служителя да изясни редица важни аспекти в работата си:

Колко добре той взаимодейства с други хора;

Колко добре върши работата си;

До каква степен ръководителят е доволен от резултатите от работата си;

На подчинения ще му е трудно да приеме обратна връзка, ако я възприема като безполезна и предубедена, особено ако смята, че мениджърът се отнася зле с него или се заяжда. Обратно, изследванията показват, че мениджърите, които демонстрират подкрепа на своите подчинени, имат по-добри взаимоотношения с тях и такива подчинени имат най-високо ниво на мотивация.

Принципи на обратната връзка

За да бъде обратната връзка възможно най-полезна за тези, за които е предназначена, тя трябва да бъде:

Специфични;

Конструктивен;

Тясно свързана с резултатите от работата и трудовото поведение;

разбираемо;

Навременно.

Даването на обратна връзка е умение, което може да бъде подобрено чрез използването на специални техники.

Задайте тона на партньорството. Опитайте се да започнете обсъждане на работата по такъв начин, че да насърчите подчинения си и да му вдъхнете увереност в собствените му способности. Хвалете някои действия или поведение на служителя, но го правете искрено. Дори и да не сте доволни от резултата, подчертайте, че не се съмнявате, че намеренията му са били най-добри.

Когато давате обратна връзка, фокусирайте се върху възможните подобрения в работата на подчинения.

Не ограничавайте обратната връзка само до критика за недостатъци или пропуски в работата ви. Положителната обратна връзка е особено полезна, позволявайки на хората да знаят какво са направили добре. Ако критиката е необходима, опишете действията, които са причинили вашата критика, и обяснете въздействието, което са имали върху останалата част от персонала и цялостната причина. Бъдете конкретни: какво, къде, кога, кой.

Използвайте техники за активно слушане. Перифразирайте това, което чувате и задавайте въпроси, ако не разбирате нещо. Потвърдете, че сте чули и разбрали какво ви казват: „Чух те да казваш...“. Задавайте отворени въпроси. Например: „Как реагирахте?“, „Какво се случи?“, „Как мога да ви помогна?“, „Можете ли да обясните това по-подробно?“, „Как смятате да сложите край на това?“. Слушайте внимателно всеки отговор. Проверете дали сте разбрали правилно. Бъдете внимателни към предложенията, които можете да използвате, за да подобрите работата си или работата на ваш подчинен.

Бъдете конкретни. За да бъде конструктивна, обратната връзка трябва да е конкретна. Вместо да говорите за лошо изпълнение на определени работи, посочете какво конкретно в работата или резултатите не отговаря на установените изисквания.

Отделете фактите от мненията. Например, ако някой каже, че вашите изчисления са грешни и след това ви покаже точно къде се е прокраднала грешката в изчисленията, това е факт. Ако някой ви каже: „С вашето отношение е невъзможно да постигнете успех“, това е мнение.

Не ставай лично. Това не е благоприятно за създаване на атмосфера на конструктивно сътрудничество.

Фокусирайте се върху поведение, което може да бъде променено. Обратната връзка, насочена към нещо, което е трудно да се промени (навици, личностни черти или резултати, които са извън контрола на оценявания служител), често води до намаляване на мотивацията за работа и влошаване на отношението към работата и мениджъра.

Забележка. Съвет към управителя
Правила за предоставяне на обратна връзка:

Приветствайте коментарите на оценявания служител относно вашата оценка за неговото или нейното представяне.

Поддържайте положително и конструктивно отношение към сътрудничеството. Дайте обратна връзка възможно най-любезно.

Опитайте се да намерите правилния баланс между отрицателните коментари и положителните оценки. Обсъждайте не само недостатъците, коментирайте и положителните аспекти.

Създайте условия оценяваният служител да приеме вашите коментари и предложения.

Избягвайте неоснователни обобщения („Ти винаги...“, „Никога не...“ и т.н.). Бъдете конкретни и по същество.

Не влизайте лично, оценявайте само делата и поведението на оценявания служител.

Фокусирайте се върху това, което можете да промените.

Ако имате няколко въпроса за обсъждане, дайте приоритет и започнете с най-важните.

Не ставай лично.

Говорете само от свое име.

Не се опитвайте да „налагате“ мнението си на всяка цена.

Подчертайте важността на дискусията. Обяснете как вашите коментари и предложения ще помогнат на вашия подчинен.

Правила за получаване на обратна връзка:

Не се оправдавай.

Не се опитвайте да подредите нещата.

Не отвръщай на удара.

Слушайте и запомнете.

Задавайте уточняващи въпроси.

Нас. 47 изброява редица изявления, направени от наблюдатели по време на груповата дискусия. Успешните примери отразяват това, което хората казаха или направиха по време на дискусията, докато неуспешните примери отразяват оценките на наблюдателите.

Изявление Факти Мнения
цели
Предложих да оставите решението на проблема за по-късно
други
Реши проблема творчески

по време на дискусията
твоите мисли
Организира работата на групата много ефективно
с раздразнен член на групата
неговото мнение
Мълча по време на дискусията
групова дискусия
задачи

Ще намерите правилните отговори в края на главата. 8.

Верни отговори на задачата с т. 47

Изявление Факти Мнения
Ръководи групата, за да постигне тези, които стоят пред нея
цели V
Той предложи да остави решението на проблема за по-късно В
Когато спорът се разгорещи, той отстъпи под натиска
друг V
Реши проблема творчески V
На два пъти се отчетоха резултатите, постигнати от групата
по време на дискусията В
Обърнах се към членовете на групата с предложение да изразя
моите мисли V
Много ефективно организира работата на V група
Прояви страхотен такт, когато се справи с проблема
с раздразнен член на V група
Свързах се с Николай четири пъти, за да разбера
неговото мнение В
Мълча по време на дискусията В
Лошо планирано време по време на събитието
групова дискусия V
Той предложи групата да започне с решаването на най-трудното
задачи V

Основната цел на обратната връзка е да помогне на подчинения да подобри представянето си. Ако други мотиви излязат на преден план, например желанието на ръководителя да демонстрира недоволството си от работата на подчинения, обратната връзка може не само да не даде очакваните резултати, но и да доведе до влошаване на отношенията, намаляване на желанието на подчинения да сътрудничество с мениджъра и намаляване на удовлетворението от работата му.

Обратната връзка често предполага последващи промени. Промяната може да бъде трудна поради различни причини. Служителят може да не вижда особена нужда от промени (например „Вече съм много отговорен“) и да има ниска мотивация да изостави обичайните подходи към работата; промяната може да изисква твърде много усилия, задачата може да е извън компетентността на служителя или ръководителят, вместо да посочи какво трябва да се промени в работата на подчинения, посочва необходимостта от промяна в неговата личност или характер.

За съжаление, по време на официалните интервюта за оценка, служителят може да не разбере напълно защо мениджърът го е поканил и каква е била основната точка на разговора.

Как можете да гарантирате ефективността на предоставянето на обратна връзка, ако човекът, към когото е адресирана, е необщителен и труден за общуване по време на интервю? Струва си да обмислите поведението си в тази ситуация предварително. Помислете как да уведомите служителя, че очаквате неговата реакция на вашите думи, неговата оценка и много конкретен отговор. Може би това ще бъде използването на дълги паузи в речта, може би си струва да задавате отворени въпроси по-често („Разкажете за...“, „Обяснете как може да се случи, че...“, „Защо...“) , които изискват подробен отговор. Познавайки човека, ще ви е по-лесно да се подготвите за разговор с него.

Забележка. Отношението на служителите към оценката: резултати от проучване
Една западна компания, която се гордее с добрата си организация на оценката на персонала, проведе проучване сред служителите си, за да определи отношението им към процеса на оценка. Повече от 90% от анкетираните работници одобриха идеята за оценка, защото биха искали да знаят отношението на ръководството към тяхната работа. От тях 40% казват, че никой никога не ги е информирал за резултатите от процедурите за оценка, въпреки че в личните досиета на служителите има записи, които показват, че са преминали през процедура за оценка (интервюта за оценка), а някои дори по няколко пъти. Така след оценката администрацията се задоволяваше да получава информация за работата на своите служители, без да обръща внимание на съобщаването на резултатите от оценката на персонала.

Умения за слушане

Въпросите на мениджъра по време на интервюто са предназначени да установят не само истинското ниво на представяне на служителя, но и да идентифицират факторите, които влияят негативно на работата му. Въпреки това не трябва да се надценява способността на служителя да анализира факторите, които определят ефективността на неговата работа. Доста често тези фактори може да не са напълно осъзнати. Следователно способността за слушане предполага способността да се идентифицират, дори чрез незначителни детайли, отделни удари, наличието на сериозни проблеми, които засягат работата на служителя. Това ще помогне да се формулират определени предположения, които могат да бъдат тествани по време на интервюто.

За да се поддържате в състояние на максимална готовност за конструктивен анализ на информацията, получена от служител, трябва да се настроите съответно. Тук отново трябва да си припомним споменатите по-рано настройки, които допринасят за създаването на подобно настроение:

(1) поддържащ начин на мислене;

(2) ориентация към изясняване;

(3) отношение на емпатия.

Интервюто за оценка изисква от мениджъра не просто способност да слуша, а способност да слуша активно.

По време на доклада на оценявания служител, мениджърът може да използва следните техники за активно слушане:

Слушайте и задавайте въпроси, за да изясните разбирането си за това, което чувате;

Покажете как се разбира чутото, за да избегнете недоразумения или погрешни тълкувания;

Използвайте въпроси и паузи, за да дадете възможност на подчинения да говори;

От време на време обобщавайте казаното;

Посочете въпроси на подчинения, които изискват допълнително обяснение или пояснение;

Насърчавайте служителите да говорят за най-значимите си постижения;

За да разберете по-точно отношението на служителя към обсъжданите въпроси, внимателно наблюдавайте онези прояви на невербално поведение (поза, изражение на лицето, жестове, тон на гласа и т.н.), които придружават отговорите на подчинения на въпросите на мениджъра.

Способността не само да слушате внимателно по време на интервю за оценка, но и да „изловите“ такава информация, такива подробности, които могат да бъдат използвани за най-добро решаване на основните задачи на интервюто за оценка, е умение, което трябва да се тренира. Трудно е да се очаква това умение да се развие от само себе си.

Завършване на интервюто за оценка

Това е най-важният етап от интервюто за оценка. Независимо дали работата на служителя е оценена високо или лошо, на последния етап трябва да се решат редица задачи, без да се обръща внимание на това, че положителният ефект от цялото интервю може да бъде значително намален. На този етап се обобщават направените по-рано оценки и отново се формулират целите и приоритетите за следващата година.

В края на интервюто е важно мениджърът да обърне специално внимание на градивността на критиката. Подчиненият трябва ясно да разбере не само, че е направил нещо под установените изисквания, но и как да коригира допуснатите грешки през следващата година.

Особено важно е да се обърне внимание на мотивацията на служителя. След приключване на интервюто ще има ли желание да се усъвършенства и да достигне нови професионални висоти или ще си тръгне депресиран с мисълта, че трябва да си търси нова работа? Трябва да завършите интервюто с положителна нотка, така че подчиненият да остави мениджъра с добро отношение към работата. Накрая трябва още веднъж да повторите онези цели, които трябва да бъдат постигнати в бъдеще. Освен това е необходимо да се определи датата, на която ще бъдат обобщени междинните резултати от работата, планирана по време на интервюто.

Планиране на бъдещето

След като оценката приключи и се вземе решение какво и как да се подобри представянето и работното поведение на служителя, е време да погледнем в бъдещето. Започва обсъждане на планове за следващата година, перспективи за повишаване на служител в компанията или консолидиране на постигнатите успехи. В най-лошия случай мениджърът може да реши да прекрати връзката и да обмисли уволнението на подчинения. Разбира се, това е труден момент и за двете страни.

Ако има положителна оценка за работата на служителя през изминалата година, естественият завършек на интервюто за оценка ще бъде предложението на мениджъра подчиненият да изрази очакванията си за кариера. Тук трябва да сте внимателни и да давате само реалистични обещания, които могат да бъдат спазени. Политиката за кариера и компенсация на компанията трябва да се вземе предвид.

Ако на служител бъде предложено повишение и той го откаже, тогава в този случай няма нужда да го принуждавате. По-скоро мениджърът трябва да изясни причините, поради които служителят отхвърля предложението и да му даде време за размисъл.

Забележка. Опитът на най-добрите западни компании

Система за интервю за оценка на IBM

Поне веднъж годишно мениджърите на компанията са длъжни да провеждат официално интервю за оценка с всеки от своите подчинени. Основната цел на системата за оценка е да се следи индивидуалното представяне, но интервюто се използва и за определяне на посоката на работа на служителя за следващата година и нуждите му от допълнително обучение. Основният елемент на системата за оценка е оценката на представянето на служителя по отношение на постигането на целите, поставени пред него по време на предишни интервюта. Това обяснява защо мениджърите обикновено прекарват поне половината от работния си ден в разговори с всеки служител и по време на такива разговори им е строго забранено да ги разсейват.

Изпълнението на всеки служител се оценява по скала от 5 до 1, като единица е най-високата оценка. По правило мениджърите избягват да оценяват едно и също лице две години подред, тъй като сегашната система предполага, че такъв служител трябва да бъде повишен веднага, а ръководството не обича да поема подобни задължения в рамките на системата за оценка. Повечето служители попадат в групата с оценки 2 и 3. Въпреки че теоретично, по скалата от 5 до 1, оценка 3 е средна и следователно логично това, което повечето служители трябва да получат, много мениджъри са снизходителни и на практика средната оценка завършва някъде тогава по средата между 2 и 3. Въпреки това през 80-те. Ръководството на IBM започна да подхожда по-стриктно към оценката на персонала и тайно да наказва прекалено щедрите мениджъри.

Тези, които не се справят с работата си, получават оценка 5 (незадоволително), въпреки че такива случаи са изключително редки. По-нататъшната процедура по отношение на такъв служител е доста сложна. Мениджърът трябва много ясно да определи краткосрочните цели пред него и да го оцени поне още два пъти с участието на отдел Човешки ресурси. Само ако резултатите отново са отрицателни, служителят може да бъде уволнен. Сложността на процедурата, предхождаща уволнението, съчетана с тежестта на първоначалния подбор на служителите, както и разнообразието от области на прилагане на силите, които дават на служителя възможност за самореализация, води до факта, че само няколко имат да се разделя с. Най-често невнимателен служител просто е изпратен в някакво изгнание, въпреки че ръководството на IBM редовно издава циркуляри, изискващи решително да се отърват от такива служители, а не да бъдат избутвани в други отдели, прехвърляйки решението на проблема към други мениджъри.

Има две основни причини, поради които извършването на оценките отнема толкова време. Първият е, че ръководителят е длъжен да получи съгласието на подчинения, т.е. подпис върху документ, който оценява работата на последния за предходната година и поставя цели за следващата година. Ясно е, че и двете могат да бъдат противоречиви. Втората причина е, че заплатата на служителя през следващата година зависи пряко от това как той се справя със задачите през тази година и всички знаят това много добре. Следователно преговорите относно възлагането на задачи могат да продължат доста дълго време. Като цяло трябва да се каже, че интервюто е много трудна процедура както за ръководителите, така и за подчинените.

Може да остане с впечатлението, че оценъчните интервюта във формата, в която се провеждат в IBM, са изключително неприятни, защото по същество говорим за оценка на човек, и то оценка, записана в официален документ. Реалността е, че лидерите на всяка организация постоянно оценяват своите подчинени. Това е основният и най-съществен елемент от тяхната работа. Въпреки това, в други организации такава оценка обикновено е неформална и субективна по своята същност и в еднаква степен зависи както от действителното представяне на оценяваното лице, така и от настроението на ръководството. В IBM процесът на оценяване е открит и системен. На служителя се гарантира справедлива (доколкото човешките възможности) оценка на работата му. Никой ръководител не може да даде явно несправедлива оценка на своя подчинен, стига да трябва да получи съгласието на още двама души – прекия си ръководител и самия подчинен. Всичко това обяснява защо системата за оценка е основната грижа на мениджърите и в същото време ядрото, върху което се крепи цялата структура за управление и контрол в IBM.

Подобряване на диригентските умения
интервю за оценка

Една от основните трудности при провеждането на интервю за оценка е, че оценителят е принуден едновременно да действа като съдия и консултант по отношение на оценяваните служители. В същото време мениджърите, които провеждат интервюта за оценка, често се опитват да избегнат негативните оценки, за да поддържат добри отношения с подчинените. Можете да подобрите процеса на интервю за оценка, като използвате следните техники.

Използването на неформален контрол върху работата на подчинените и обратна връзка относно степента на съответствие на тяхната работа с установените изисквания преди интервюто. Това ви позволява да избегнете неприятни изненади по време на интервюто за оценка.

Максимално участие на самите оценявани в оценяването. Когато оценява служителите, мениджърът, от една страна, разчита на самооценката на служителя (оценката на служителя за резултатите от работата му), а от друга страна, го насърчава да анализира своите пропуски, да обсъжда причините за тях и да предлага решения. за отстраняване на установени недостатъци в работата.

Критиката към действията на подчинения трябва да бъде конструктивна (тоест не се ограничава до посочване на това, което е лошо, но обмисляне на възможностите за подобрение).

За да проведат ефективно интервю за оценка, мениджърите трябва да притежават широк набор от знания и умения, необходими за успешно изпълнение на следните задачи.

1. Изготвяне на план за интервю, въпроси към подчинените и следене на хода на интервюто. Предварителна подготовка на план за интервю, ясно формулиране на неговите цели, наблюдение на изпълнението на възложените задачи (за разлика от неподготвеността, когато интервюто се провежда без ясен план или когато на подчинен се дава възможност да доминира по време на провеждането му).

2. Установяване и поддържане на психологически контакт. Създаване и поддържане на благоприятен психологически климат от самото начало на интервюто, провеждане на разговора по приятелски начин, показване на внимание към проблемите на подчинения (за разлика от установяване на климат на недоверие, отчуждение или прекомерна фамилиарност и фамилиарност, игнориране на проблеми на подчинения). Провеждането на интервюта по този начин спомага за създаването на атмосфера на сътрудничество и повишава желанието на подчинените да поемат инициатива и отговорност.

3. Реакция на напрегната ситуация. Спокойствие и добронамереност, дори когато подчинен провокира конфликт, готовност да се извини в случай на собствена грешка, без да се отказва от позицията си, способност да защитава своята гледна точка в ситуация на нападки или други негативни реакции от страна на подчинен (като противопоставяне на неадекватна реакция към емоционално интензивни ситуации, раздразнение или отбранителна позиция в отговор на претенции или обвинения от страна на подчинен и прекомерна мекота и отстъпчивост при сблъсък на мнения).

4. Управление на конфликти. Ефективно разрешаване на конфликти от всякакъв вид между подчинен и други служители (ролята на посредник), поставяне на реалистични работни цели за подчинените, които предотвратяват работни конфликти, предлагане на помощ и съвети, които ще могат да предотвратят възникването на конфликтна ситуация (за разлика от твърде грубо или проповедническо при обсъждане на възникване на конфликти, невъзможност за оказване на помощ или предлагане на такива решения, които увеличават конфронтацията и задълбочават конфликта на подчинения с други служители, поставяне на цели, които умишлено провокират конфликти между подчинени).

5. Получаване на необходимата информация. Способността да се отделя същественото от маловажното, способността да се изолира надеждна информация, способността да се събира информация по всички ключови въпроси (за разлика от прекаленото зацикляне на отделни проблеми и подробности, задаването на въпроси, които не са уместни, неспособността да се отделят факти от мнения, неспособност да се разгледа проблем от гледна точка на подчинен).

6. Мотивация на служителите. Избор на ефективни средства за повлияване на мотивацията на служителите, подобряване на отношението им към организацията и насърчаването им да изпълняват съвестно възложената работа; стимули за работа с пълна отдаденост на нивото на най-високите стандарти за производителност и качество (за разлика от невъзможността да се предложат на оценявания служител такива стимули, които да повишат удовлетворението му от работата в организацията или да го принудят да работи с пълна отдаденост в интереси на организацията, липса на подкрепа за усилията на служителите, насочени към постигане на по-висока производителност в тяхната работа).

7. Развитие на служителите. Подпомагане на професионалното развитие на служителя, проявяване на интерес към професионалното му израстване; идентифициране на нуждите от развитие на подчинения и предлагане на конкретни мерки, които могат да окажат положително въздействие върху нивото на професионалните му постижения (за разлика от отказ на помощ на подчинения по въпросите на професионалното развитие, липса на интерес към професионалното му израстване, неспособност да направи предложения за професионално развитие на служителя или безполезни съвети, които не отчитат реалните му възможности).

Умения за оценяване +/-
Организиране на интервю
Установяване на психологически контакт с оценяваното лице
служител
Планиране на времето за интервюто за оценка
Насърчаване на подчинен
Обобщение, обобщение
Открито изразяване на вашето отношение към служителя и неговото
работа
Активно слушане
Осигуряване на обратна връзка
Хвала
Способност за събиране на информация чрез отворени въпроси
Идентифициране на ключова информация
Идентифициране на проблеми, които пречат на работата и влияят негативно
върху крайните резултати
Определяне на необходимостта на служителя от допълнително обучение
Обмисляне на начини за решаване на проблеми, които пречат на работата
подчинен
Установяване на стандарти и изисквания за работа
Развитие на потенциала на подчинените
Поставяне на цели и определяне на критерии, които показват
за тяхното постижение
Изготвяне на план за действие

Попълването на този въпросник не само ще ви позволи да видите по-добре какви умения са необходими за успешно провеждане на интервю за оценка, но също така ще ви даде възможност да разберете къде има проблеми и недостатъци, в кои области трябва да се подобрите, за да се подобрите вашата ефективност в тази област.

Провеждането на годишна оценка на представянето на персонала, независимо по какъв модел се извършва, изисква много значителна инвестиция на време от служители и мениджъри на различни нива. Следователно формалната оценка, когато не само целите не са ясно дефинирани, но в крайна сметка липсват конкретни действия, които могат да подобрят ефективността на определени категории персонал и организацията като цяло, е непозволен лукс. Изискването на резултатите от процедурите за оценка, готовността не само на персонала, но и на висшето ръководство да вземат конкретни решения въз основа на техните резултати са необходими условия за ефективността на тази работа.

(Продължение в „Управление на човешките ресурси”, 2007, № 22)

Най-важната форма за оценка на работата на подчинените е оценъчното интервю. Интервюто за оценка е структурирано интервю с оценявания, решаващо точно определени задачи. Трябва да получите отговори на следните въпроси:

Какво планирахте да правите през отчетния период?

Какво беше постигнато според плана?

Какво не беше направено по план?

Какво попречи на планираната работа да бъде завършена?

Провежда се и оценъчно интервю със служителите, за да бъдат информирани за резултата от оценката на тяхното представяне. Позволява на мениджъра да прегледа представянето на подчинения, да подсили желаното поведение, да посочи недостатъците в изпълнението и да работи с мениджъра за разработване на план за подобрение. В случаите, когато редовното сертифициране е поверено не на сертификационната комисия, а на непосредствения ръководител, интервюто за оценка действа като основен елемент на сертифицирането.

Основата за планиране на работата за бъдещето обикновено е процедурата на обобщаване, по време на която ръководителят има възможност да оцени не само нивото на професионалните постижения на подчинения, но и съответствието на неговото работно поведение с установените изисквания. Това помага на служителите да разберат по-добре какво се очаква от тях и какво трябва да направят, за да постигнат желаните резултати.

От друга страна, това помага на мениджъра да види по-добре какво може да се очаква от служителите и какви ресурси са необходими, за да им помогнат да постигнат тези резултати.

Нека разгледаме основните подходи за провеждане на интервю за оценка.

Интервюто за оценка се основава на идеите на мениджъра за управлението на хората и начините за влияние върху тяхното поведение. Тези идеи са внедрени в структурата на интервюто и в съдържанието на зададените въпроси. Има поне три подхода, които могат да бъдат използвани от мениджъра:

сила;

Убедете;

Включете служителя във вземането на решения.

Мениджърът обикновено трябва да използва и трите подхода по време на интервю за оценка, но най-добри резултати в интервю за оценка могат да бъдат постигнати, ако по време на интервюто се създаде атмосфера на сътрудничество, ако мениджърът вземе предвид предложенията, мненията и оценките, изразени от подчинен.

Включването на служителите във вземането на решения осигурява значителни предимства:

Както мениджърът, така и подчиненият допринасят за успеха на системата и двамата се възползват от успеха на системата;

Изравнява целите на организацията с целите на подчинения;

Подчиненият знае точно на каква база ще бъде направена оценката;

И двете страни постигат съгласие за това какво трябва да постигне подчиненият;

Тази система подобрява връзката между ръководител и подчинен;

Може да се установи необходимост от обучение или допълнително обучение.

Задачата на ръководителя е да следи степента на участие на подчинения в процеса на вземане на решения, като обръща специално внимание на факторите, влияещи върху успеха на интервюто за оценка.

Интервюто за оценка може да се проведе:

Пряк ръководител;

Като част от редовното сертифициране от специално създадена за тази цел сертификационна комисия.

Успехът на интервюто за оценка зависи в голяма степен от ръководителя и членовете на сертификационната комисия (ако това интервю се провежда като част от сертифицирането). Възможно е да се идентифицират редица фактори, които влияят на степента, в която интервюто за оценяване решава целия набор от задачи, пред които е изправена системата за оценяване.

Подготовката и провеждането на оценъчно интервю до голяма степен зависи от подходите за оценка на работата на персонала, които са се развили в дадена организация. Това може да бъде интервю, проведено от ръководителя с подчинени след определени периоди от време (тримесечие, полугодие, година).

Това може да бъде интервю, проведено от сертификационната комисия като част от редовното сертифициране.

В процеса на подготовка за оценъчно интервю е необходимо ръководителят, провеждащ интервюто, и подчиненият да участват еднакво активно в неговото провеждане. Следователно и двете страни трябва да са подготвени за интервюто.

Ръководителите и специалистите, участващи в процедурата по оценка, трябва да са подготвени да събират и анализират информация, както и да правят подходящи изводи от нея, което им позволява да предприемат действия, които могат да окажат положително въздействие върху работата на служителя.

1. Определете ден, час и място за интервюто, които са подходящи за всички. Това трябва да стане предварително, така че и двете страни да имат достатъчно време да се подготвят. Обикновено десет дни са достатъчни за подготовка. Дайте на своя подчинен писмено потвърждение за датата на интервюто. Ако е определена дата за интервю, опитайте се да не го насрочвате отново.

2. Отделете достатъчно време за интервюто, за да не се бърза. Трябва ясно да планирате времето си и да се придържате към установения график, така че да няма бързане или неоправдано забавяне. Всички служители, които се оценяват, трябва да бъдат третирани еднакво по отношение на отделеното им време. Обикновено половин до един час е достатъчен за провеждане на интервю, въпреки че има смисъл да планирате време с малък резерв за обсъждане на всякакви неочаквани проблеми.

3. Организация на мястото на интервюто (липса на смущения и разсейване, осигуряване на добри условия (достатъчен размер на помещението, достатъчен брой маси и столове, добра вентилация и осветление), наличие на офис оборудване и материали (химикалки, хартия и др.) .

4. Разработване на стандартен сценарий за интервю, изготвяне на ясни писмени инструкции за всички лица (ръководители и специалисти по човешки ресурси), извършващи оценката, изготвяне на въпроси към оценяваните служители.

5. Определяне на списъка с необходимите документи. При провеждане на интервю може да се нуждаете от длъжностни задължения и работни планове на подчинени, лични досиета, материали от предишни интервюта и други документи и материали. Подготовка (възпроизвеждане) на необходимия брой формуляри и формуляри, като се вземе предвид броят на служителите, които преминават интервю за оценка.

6. Попълване на формуляра за сертифициране на подчинен, писане на рецензия (характеристика). Ако интервюто за оценка се провежда като част от редовно сертифициране, тогава ръководителят е длъжен своевременно да попълни разработени и одобрени формуляри за сертифициране за подчинения и да напише справка според установения образец.

Процесът на интервю за оценка е съзнателна система, която позволява и на двете страни да постигнат целите си.

Успехът на едно интервю за оценка зависи критично както от нивото на обучение на мениджърите, така и от способността им да решават проблемите, които възникват по време на интервюто.

Интервюто за оценка включва оценка от страна на подчинения на резултатите от неговата работа и постиженията му през отчетния период. Въпросите на мениджъра по време на интервюто са предназначени да установят не само истинското ниво на представяне на служителя, но и да идентифицират факторите, които влияят негативно на работата му.

След като прегледате резултатите от работата за отчетния период, можете да преминете към поставяне на нови цели и дефиниране на планове за бъдещето. Интервюто за оценка изисква от мениджъра не просто способност да слуша, а способност да слуша активно.

По време на доклада на оценявания служител, мениджърът може да използва следните техники за активно слушане:

Слушайте и задавайте въпроси, за да изясните разбирането си за това, което чувате;

Покажете как се разбира чутото, за да избегнете недоразумения или погрешни тълкувания;

Използвайте въпроси и паузи, за да дадете възможност на подчинения да говори;

От време на време обобщавайте казаното;

Посочете въпроси на подчинения, които изискват допълнително обяснение или пояснение;

Насърчавайте служителите да говорят за най-значимите си постижения;

Трябва да се стремите да завършите интервюто с положителна нотка, така че подчиненият да напусне мениджъра с добро отношение към работата. И накрая, конкретните цели, които трябва да бъдат постигнати в бъдеще, трябва да бъдат ясно посочени. Освен това е необходимо да се определи датата, на която ще бъдат обобщени резултатите от свършената работа.

Една от основните трудности при провеждането на интервю за оценка е, че оценителят е принуден едновременно да действа като съдия и консултант по отношение на оценяваните служители. В същото време мениджърите, провеждащи интервюта за оценка, често се стремят да избегнат негативните оценки, за да поддържат добри отношения с подчинените.

Можете да подобрите процеса на интервю за оценка, като използвате следните техники:

Редовен неформален мониторинг и обратна връзка преди интервюто, за да се избегнат неприятни изненади по време на самото интервю за оценка;

Максимално участие на самите оценявани в оценяването. Когато оценява служителите, мениджърът, от една страна, разчита на самооценката на служителя (оценката на служителя за резултатите от работата му), а от друга, насърчава служителя да анализира своите пропуски, да обсъжда причините за тях и да предлага решения. ;

За да проведат ефективно интервю за оценка, мениджърите трябва да притежават широк набор от знания и умения, необходими за успешно изпълнение на следните задачи:

4. Управление на конфликти. Ефективно разрешаване на конфликти от всякакъв вид между подчинен и други служители (ролята на посредник), поставяне на реалистични работни цели за подчинените, които предотвратяват работни конфликти, предоставяне на помощ и съвети, които могат да предотвратят възникването на конфликтна ситуация (за разлика от твърде грубото или проповеднически при обсъждане на конфликти, непредоставяне на помощ или предлагане на решения, които увеличават конфронтацията и задълбочават конфликта на подчинения с други служители, поставяне на цели, които умишлено провокират конфликти между подчинени).

6. Мотивация на служителите. Избор на ефективни средства за повлияване на мотивацията на служителите, подобряване на отношението им към организацията и насърчаването им да изпълняват съвестно възложената работа; стимули да работят с пълния си потенциал, за да поддържат представянето на персонала при най-високите стандарти за производителност и качество (за разлика от липсата на предлагане на оценени служители стимули, които ще повишат удовлетворението им от работата в организацията или ще ги принудят да работят с пълния си потенциал в интереси на организацията; липса на подкрепа за усилията на служителите, насочени към постигане на по-висока производителност в тяхната работа).

Оценяваният служител трябва да е добре подготвен за интервюто. Служителят трябва да бъде информиран за датата на интервюто, за да може да се подготви възможно най-добре. Колкото повече време отделят за подготовка, толкова по-голяма полза могат да извлекат от интервюто за оценка.

Сред факторите, влияещи върху успеха на интервюто за оценка от страна на служител, са следните:

1. Дейност на служителите. Колкото по-активно участва служителят в процеса на оценка, толкова по-висока е отговорността му за изпълнение на решенията, взети по време на интервюто за оценка;

3. Участието на служителите в определянето на работните цели води до по-добри резултати от принудата или критиката от страна на мениджъра;

4. Участието на служителя в обсъждането и решаването на проблеми, които засягат резултатите от работата му, повишава нивото на неговото сътрудничество по време на интервюто за оценка;

В заключение следва да се добави, че процесът на оценяване и критериите за оценяване трябва да бъдат достъпни и разбираеми не за тесен кръг специалисти, а и за оценители, наблюдатели и самите оценявани. В същото време провеждането на дейности по оценяване трябва да бъде интегрирано в цялостната система за работа с персонала в организацията по такъв начин, че да допринася действително за нейното развитие и усъвършенстване.

Интервюто е най-достъпният метод за оценка на служител и затова се използва навсякъде. Нека да отбележим, че въпреки своята простота, този метод има свои собствени характеристики, специфика и обхват на приложение. Интервюто трябва да се използва заедно с други методи, което ще повиши ефективността на оценката на работата на служителите.

По този начин съществуващите методи за оценка на ефективността на персонала предоставят широк спектър от възможности за ефективно управление на дейностите на служителите. Важен фактор тук е компетентният избор на методи за всеки вид оценка, като се вземат предвид спецификата на длъжността и служителя, който е обект на оценка.

В допълнение към традиционните методи (тестове, интервюта) е необходимо да се въведат по-сложни, но доказано ефективни методи за оценка в организациите (центрове за оценка, „Оценка 360“ и др.).

Провеждането на интервюта за оценка с настоящи служители в момента едва започва да става част от HR практиката на местните предприятия. В тази връзка всяка компания, чрез опити и грешки, се опитва да разработи свой уникален подход в тази насока. Избрахте ли вече своя метод за провеждане на интервю за оценка? Не? Тогава нека да разберем заедно как правилно да организираме такива интервюта със съществуващи служители.

Например компанията PromPlastTorg LLC. Средно промишлено предприятие с добре развити процедури за оценка и развитие на персонала. Компанията се подлага на сертифициране на персонала на всеки три години, има система за непрекъснато обучение на работното място (наставничество), провежда текущо обучение в организации на трети страни, извършва психологически тестове на личните качества, периодично преглежда кадровия резерв и др.

И всичко би било наред, ако не беше едно „но“...

До известно време нямаше система, която да свързва всички горепосочени процедури в един комплекс.Оказа се така: човек е научен, но по грешен начин; Дадоха им длъжност с повишение, но човекът не можа да се справи - не беше готов професионално или личните му качества го разочароваха. Като цяло, това е безопасно да се каже нямаше обратна връзка, т.е. мненията и желанията на служителите не бяха взети под внимание.

ПРИМЕР

Служителят беше „преместен“ напред въз основа на съвкупността от оценени професионални и лични качества, без да се вземат предвид неговите мнения и желания - в резултат на това се получи безинициативен служител, който не работи активно, а сякаш изпълнява трудова повинност .

Резултатът, за съжаление, е плачевен: в дадените примери квалифицирани специалисти напускат.

По този начин една добре функционираща система за управление на персонала изпитва периодични повреди. Персоналът беше недоволен и започнаха да се появяват определени страхове преди провеждането на лични и професионални тестове.

Всичко изглеждаше толкова просто...

За да коригират ситуацията, мениджърите решиха самостоятелно да проведат разговори със служителите. Ние подходихме към това, както може да се очаква, формално: както сме свикнали и според добре познатата схема:

Резултатът беше още по-плачевен. Хората просто са се страхували от допълнителни тримесечни „екзекуции“. Не става дума за откровеност от страна на служителя, нито за съвместен план за действие или развитие.

Спокойно безразличната позиция на интервюиращия на принципа „Те поръчаха разговор - аз го проведох...“ също не донесе нищо добро.

Тогава беше взето поредното погрешно решение за провеждане на комисионни събеседвания с участието на голям брой управленски специалисти. Представете си: влиза обикновен икономист, който преди това е виждал вицепрезидента на компанията само по телевизията, сяда с треперещи колене и с треперещ глас започва да говори за причините за неизпълнението на бюджета.

Защо погрешно? Е, първо, тук няма да работи откровен разговор, насочен към намиране на начини за развитие на служителите, и второ, реални (а не формални, дадени в доклади) причини за неизпълнение на бюджета може да са от голям интерес за вицепрезидента, и разговорът за оценка автоматично ще се превърне в строга сертификация. Което също ще отдалечи от темата за провеждането на ефективно интервю за оценка. В този случай, както вече разбрахте, резултатът също ще бъде отрицателен.

Чрез проба и грешка ръководството на компанията стигна до разбирането как да се прави това, което „не трябва“ да се прави и какво е направено „правилно“.

Когато проектирате система за оценка, обучение и резерв на персонал, не забравяйте да включите механизъм за обратна връзка в нея

Диалогът със служителя трябва да бъде позитивен и открит. Между другото, е крайно нежелателно да се провежда интервю за оценка в петък вечер, когато всички са уморени (както мениджърът, така и служителят)

ТРЯБВА ДА ЗНАЕТЕ ТОВА

Когато интервюирате служител, трябва да запомните, че неговото мнение също трябва да бъде чуто, дори и да е отрицателно

Какво е направено „правилно“

Събитие 1.Проведено обучение(както групови, така и лични) на всички мениджъри, чиято цел беше да предаде на всеки шеф смисъла от провеждането на разговори за оценка, т.е. начерта ясна граница в съзнанието на ръководството между „повикване на килима“ и интервю за оценка.

Събитие 2. Премахнати оценителни комисии в разширен вид. Беше договорено в разговора за оценка да участват не повече от трима участници: служителят, прекият му ръководител и специалист по човешки ресурси. Освен това една от основните задачи на специалиста по човешки ресурси е да предотврати превръщането на диалога на интервюто в монолог на шефа (във всякаква отрицателна или положителна форма). В крайна сметка е много важно да чуете мнението на служителя, дори и да не е положително.

Събитие 3. Разговорът се проведе по ясно определен регламенттака че да не се получи: седнаха, побъбриха и тръгнаха по различни пътища - няма смисъл. След всеки разговор попълвахме Лист за интервю за оценка, който е подписан от всички участници.

След всеки разговор със служител попълвайте листа за интервю за оценка

Дейност 4. Психологът по персонала непрекъснато работи със служителите, опитвайки се да им помогне да станат по-„отворени“ по време на разговора за оценка. В резултат на това служителите дойдоха на интервюто с готови предложения за тяхното развитие, както професионално, така и лично, и говориха откровено за трудностите, които пречат на работата им, както и за своите постижения и успехи.

Какво се изисква от мениджъра по време на интервю за оценка?

Подготовката на мениджърите за интервюта изисква не по-малко внимание, включително няколко точки:

1. Събиране на всички документи, необходими за извършване на оценка на служител, включително длъжностни характеристики, индивидуален работен план на подчинен, лично досие, материали от предишни интервюта за оценка и др.

2. Анализ на целите, задачите и очакваните резултати, както и представянето на служителя през изминалия период. Ясно формулиране на оплаквания срещу подчинения (какво трябва да се промени в неговата работа и поведение), установяване дали подчиненият се нуждае от помощ.

ВАЖНО!

Служителят трябва да дойде на интервю с готово, ясно формулирано предложение за собственото си развитие.

3. Определяне на дата за разговор за оценка. Това е необходимо, така че както ръководителят, така и оценяваният подчинен да имат време да се подготвят.

Практиката показва, че най-оптималното време за подготовка е от три до пет работни дни. Ако е повече, тогава служителят "изгаря", ако е по-малко, той идва неподготвен.

4. Отделяне на необходимия времеви ресурс за интервюто, достатъчен за откровеност на събеседника. Въпреки това, няма нужда да забавяте неоправдано разговора, следвайки примера на прекалено общителни (обикновено неуместни) колеги. Практиката показва, че един час е напълно достатъчен. Освен това, когато е възможно, всички служители, които се оценяват, трябва да бъдат в сравними условия по отношение на времето, което им е отделено.

ВАЖНО!

Целта на въпроса от разговора за оценка е получаване на информация, а не изразяване на лично или професионално отношение към служителя

5. Определяне на мястото на провеждане на дейностите по оценяване и създаване на необходимите условия (удобен стол, вентилация, отопление и др.).

Силно желателно е никой да не разсейва събралите се.: изключете телефоните, препратете входящите повиквания от служебния си телефон към секретаря. В противен случай всичко ще бъде формално, без правилни резултати.

И ето, че дойде времето за "H"...

Позволете ми, скъпи читатели, като вземем предвид придобитите практически знания, да дам няколко препоръки за провеждане на разговори за оценка.

В началото на интервюто за оценка дайте думата на ръководителя, който трябва Формулирайте накратко основните задачи и критерии за предстоящото оценяване. След това поканете самия служител да оцени работата му., разказва за трудностите, които е срещнал през изминалия отчетен период. На този етап е важно да изслушате служителя без коментар, опитвайки се да разберете логиката му. Въпреки това, ако информацията, предоставена от оценявания, не е ясна, задайте уточняващи въпроси. Същевременно целта на въпросите е да се получи информация, а не да се изрази лично или професионално отношение към служителя. Това обстоятелство трябва постоянно да се обръща внимание, като се гарантира, че въпросите се задават по спокоен, неутрален начин и са насочени към подкрепа на служителя, както и към по-добро разбиране на неговото състояние.

Въз основа на информацията, получена по време на интервюто и представените резултати (професионално, лично тестване, обучение), както и като се вземе предвид мнението на служителя за по-нататъшното му развитие създайте лист за интервю за оценка. В този документ потвърдете двустранно цялостно решение относно начините за развитие на служителите, които са подходящи и за двете страни.

В заключение бих искал да подчертая, че служителите трябва да виждат перспективите за своето развитие, да са сигурни, че организацията се грижи за тях, че компанията е готова да инвестира в тяхното обучение, да ги развива в различни работни места и да се опитва да отговори на по-скоро строги изисквания на компанията. За да направите това, препоръчваме да използвате индивидуален план за развитие на служителите (пример). Късмет!

ПРИМЕР

Индивидуален план за развитие на служителите

Статията описва реален пример за изграждане на система от оценъчни интервюта в компания: чрез опити и грешки, постепенно изоставяйки неефективните варианти, компанията успя да разработи интересна и полезна система за провеждане на оценъчни интервюта със служители, която е от полза както за самата организация, и служителите.

Провеждането на интервюта (разговори) за оценка с работещи служители в момента едва започва да става част от HR - живота на много от нашите местни предприятия. В тази връзка всяка компания, чрез опити и грешки, се опитва да разработи свой собствен уникален подход към тази област на оценка на персонала.

Тоест една привидно добре работеща система за управление на персонала дава периодични повреди. Персоналът беше недоволен, започнаха да се появяват определени страхове пред всякакви съществуващи системи за лично и професионално тестване, в резултат на което, без да питат желанието му, те се опитаха да издигнат някой почти „до небето“, а някой с висок потенциал, но все още недостигнали, напротив, „паднаха под цокъла“.

Като изход от настоящата негативна ситуация беше предложено да се въведе система от тримесечни разговори за оценка, която да позволи установяване на обратна връзка със служителите, изслушване на техните желания и настроения, очертаване на план за тяхното развитие, интересно, на първо място, за самия служител, цялостна оценка на темповете на неговото развитие и др.

Разговорите за оценка бяха насочени към решаване на следните проблеми:

Оценете изпълнението на задачите, които са били планирани за изминалото тримесечие;

Установява причините (в зависимост и независимо от служителя) за неизпълнение или лошо качество на тези задачи;

Оценява извършената работа и разработва съвместен план за подобряване на работата;

Поставете задачи за изпълнение за следващия отчетен период;

Определете посоката на по-нататъшното развитие на служителя: чуйте желанията на служителя относно собственото му развитие, свържете ги с нуждите на предприятието, разработете план за обучение (външен или вътрешен).

От самото начало порицава (дава оценка за изпълнение на задачите);

„Не знаеш как да работиш, мързеливецо!“ (идентифицирани са причините за неизпълнение на задачите);

"Отивам на работа!" (поставяне на задачи за изпълнение за следващия отчетен период);

„Да, ще те уволня (опция: ще те лиша от твоя бонус)!“ (определени насоки за по-нататъшно развитие на служителя)

С чувство за постижение и самочувствие той си каза в приповдигнато настроение: „Справям се страхотно“.

Резултатът е още по-плачевен. Хората просто започнаха да се страхуват от допълнителни тримесечни екзекуции. Не можеше да се говори за откровеност от страна на служителя, съвместен план за действие, развитие или каквито и да било разговори. Друг вариант: спокойно безразличната позиция на интервюиращия на принципа „Е, те поръчаха разговор, аз го проведох...“ също не донесе нищо полезно.

Тогава беше решено да се проведат оценъчни интервюта на комисионен принцип, с участието на голям брой управленски специалисти. Представете си: влиза обикновен икономист, който преди това е виждал вицепрезидента на компанията само по телевизията, сяда с треперещи колене и с треперещ глас започва да говори за причините за неизпълнението на бюджета. Първо, тук няма да работи откровен, открит разговор, насочен към намиране на начини за развитие на служителите, и второ, истинските причини (а не формални, дадени в доклади) за неизпълнение на бюджета може да представляват голям интерес за вицепрезидента , а разговорът за оценка автоматично се превръща в тежка атестация по първия сценарий (виж по-горе) на началника на икономическата служба. Което също ни отдалечава от темата за провеждането на ефективно интервю за оценка. В този случай, както вече разбирате, резултатът също е отрицателен. Така, чрез опити и грешки, компанията стигна до разбирането какво да не прави. Как трябва да го направите?

Първо, проведохме обучение (както групово, така и лично) за всички наши мениджъри, чиято цел беше да предадем на всеки шеф целите на провеждането на разговори за оценка, да очертаем ясна граница в съзнанието им между „повикване на килима“ и интервю за оценка и посочи, че комуникацията със служител обикновено трябва да се осъществява на приятелска, открита основа. За предпочитане не в петък вечер, когато всички са уморени (и мениджърът, и служителят).

Второ, спряха да създават оценителни комисии в разширен вид. Беше договорено, че трябва да има трима участници в интервюто: служителят, неговият пряк ръководител и специалист по човешки ресурси, една от чиито функции беше, наред с други неща, да предотврати превръщането на диалога-интервю в монолог на шефа (както и отрицателен или положителен форма). В крайна сметка е много важно да чуете мнението на служителя, дори и да не е положително.

Трето, разговорът се проведе по ясно установени правила, иначе се оказа: седнахме, побъбрихме и се разделихме - нямаше смисъл. След всеки разговор беше попълнен и подписан от всички участници лист за интервю за оценка. Той отразява резултатите от оценката на представянето на служителя за изминалия период, отбелязва причините за неуспехи или успехи при изпълнение на задачите, формира работен план за следващия период и етапите на последващо развитие на служителя въз основа, най-важното, на комплексна оценка на личните и професионалните му качества. Например, в резултат на такъв разговор един обикновен ръководител беше „прехвърлен“ от спомагателна работа към управление на ключов проект. В същото време участниците в интервюто, които оценяват на първо място темпото на развитие на служителя като лидер и професионалист, го смятат за достоен. Мнението на служителя беше изключително положително - той беше нетърпелив за това място. Това решение беше одобрено от старши мениджър и проблемът беше разрешен.

По-специално, когато се подготвяше за разговора, вниманието на оценявания служител беше насочено към:

Анализ от страна на служителя на изпълнението на предварително поставени цели с ясно формиране на мнение защо те са били или не са били постигнати;

Необходимостта от формиране на мнение, което ви пречи да работите по-ефективно;

Необходимостта от критичен поглед върху своите силни и слаби страни, професионална и лична компетентност;

Необходимостта ясно да формулирате какви по-нататъшни стъпки в развитието искате да предприемете и какво трябва да получите от работодателя за това, как вашите предпочитания се вписват в нуждите на компанията, нейния етап на развитие;

Необходимостта от ясно формулиране на 3-6 лични цели, върху които искате да се концентрирате през следващия период, определяне на критериите за оценка на тяхното постигане. Трябва да звучи по следния начин: „През следващото тримесечие искам да ръководя проект на „....“, за това трябва самостоятелно да проуча съществуващите производствени технологии, да премина обучение в трета компания LLC „.. .“ в курса „Мениджър проекти“, отидете за обмяна на опит в АД „...“.

Не по-малко внимание беше отделено и на подготовката на мениджърите за интервюта. По-специално акцентът беше поставен върху:

Яснота на целите, задачите и очакваните резултати. Преди началото на интервюто ръководителят трябваше да прегледа всички необходими документи, които са свързани с интервюто за оценка, проведено в предишното интервю. Ясно дефинирайте и формулирайте какво иска да промените в работата на подчинения, в поведението му, задайте времева рамка и за какво подчиненият ще има нужда от помощ.

Ясно определяне на деня, часа и мястото на разговора за оценка. Това е необходимо, така че и ръководителят, и оценяваният подчинен да имат време да се подготвят. Практиката на нашата компания показва, че най-оптималното време е 3-5 дни. Ако е повече, тогава служителят "изгаря", ако е по-малко, той идва неподготвен. Опитайте се да не променяте уречения час и дата. Разговор, проведен внезапно, в непланиран момент (дори ако служителят е бил предупреден предварително), ще бъде безполезен. Изглежда по следния начин: притичва изненадан, разгорещен, несвързан служител „от пейката“, мислите му са разпръснати, погледът му е замъглен, не иска нищо конкретно, не е в настроение за дискусия. Никой не се нуждае от този подход.

Отделете достатъчно време за интервюто. Няма нищо по-лошо, когато служител, в пристъп на внезапна откровеност, бъде прекъснат от насрочена среща, която скоро ще започне. Въпреки това, няма нужда да удължавате неоправдано разговора, следвайки примера на прекалено общителни (обикновено неуместни) колеги. Освен това, когато е възможно, всички служители, които се оценяват, трябва да бъдат в сравними условия по отношение на времето, което им е отделено. Отново практиката на нашата компания показва, че отделеният час е напълно достатъчен.

Определяне на мястото на разговора за оценка. В този случай трябва да се обърне специално внимание на добрите условия (удобен стол, вентилация или, обратно, отопление и т.н.). Няма нищо по-смешно и по-тъжно от гледна точка на човешките ресурси от това да се опиташ да въведеш служител, седнал в средата на стаята на железен стол, със слънчева светлина, заслепяваща очите му, в откровен, конструктивен диалог. Изключително желателно е никой да не отвлича вниманието на събралите се: изключете мобилните телефони, пренасочете входящите повиквания от работния телефон към секретаря, кажете, че срещата не трябва да се безпокои. В противен случай всичко ще бъде формално, без правилни резултати. Например, в нашия случай беше предложена неформална атмосфера: удобни меки столове, липса на стандартна маса „мениджър-подчинен“, чай, кафе, бисквити.

Предварително събиране на всички документи, необходими за оценката на служителя. Необходимо е да се изготвят: длъжностна характеристика, индивидуален план за работа на подчинен, лично досие, материали от предишни разговори за оценка и др.

Задължително попълване на формуляра за оценка веднага след интервюто.

В резултат на това въз основа на информацията, получена по време на интервюто, представените резултати от професионални и лични тестове, проведеното обучение и мнението на служителя за по-нататъшното му развитие, беше съставен „Лист за интервю за оценка“. Този документ потвърждава двустранно цялостно решение относно пътя на развитие на служителя, което удовлетворява и двете страни. Разбира се, нещата не винаги вървяха гладко. Имаше ситуации, когато високопотенциален служител, жаден за по-висока позиция, получаваше временен отказ поради липса на свободна позиция или явно неподготвен кандидат кандидатстваше за по-висока позиция. Случвало се е да се разделя с такива хора.

Но като цяло имаше много повече положителни страни. Служителите видяха перспективите за тяхното развитие, видяха, че организацията не е безразлична към тях, че компанията е готова да инвестира в тях за обучение, да ги развие в различни професии, те се опитаха да отговорят на доста строгите изисквания на компанията. В същото време, след като научиха, че техният вариант на развитие не отговаря на изискванията на организацията, малцина се отказаха; напротив, във всеки такъв случай бяха предложени няколко алтернативни варианта. Например, на водещ специалист по бюджетиране, кандидатстващ за длъжността ръководител на отдела за бюджетиране, беше предложено да стане водещ специалист в отдела за бизнес планиране с перспективата (в случай на успешна по-нататъшна работа) да стане заместник-ръководител на икономически отдел (стъпка по-висока от позицията, за която кандидатстваше в момента).