Какво се отнася до икономическите методи за управление на персонала. Управление на персонала. Механизми на икономическите методи на управление

Управлението е сложен и динамичен процес. Нейната цел е постигане на конкурентоспособност на предоставяните услуги и произвежданите продукти. Традиционно се използва разделянето на административни, социално-психологически и икономически методи за управление на персонала. Въпреки факта, че тези методи за контрол са напълно различни, те се използват в комбинация, за да се постигне най-голям ефект.

Отличителна черта на методите е степента на свобода, която се предоставя на служителя. Има дори определена класификация на степени на свобода:

Ограничен. Служителят е принуден да изпълнява определен план, който е съставен от мениджърския екип.
Мотивационен. Ръководството трябва да намери мотив (задължително полезен за служителя), който да го насърчи да изпълни този план или инструкции.
Висока степен на свобода. В този случай ръководството трябва, използвайки логическо и умствено въздействие, да накара обекта на управление да извърши определени действия.
Административният метод (организационен или организационно-административен) е метод, който изисква служителите да поддържат дисциплина и стриктно да следват инструкциите на ръководството. Стилът на лидерство обикновено е авторитарен. Включва планиране отгоре надолу, провеждане на инспекции за наблюдение на спазването на инструкциите на ръководството и, ако е необходимо, премахване на пречките, които се появяват по пътя на служителите при изпълнението на тези инструкции. Най-често тази форма е характерна за държавните институции.
Социално-психологическите методи на управление включват възприемането на всеки служител като индивидуален човек, който се нуждае от подход. Взаимното разбирателство с ръководството е един от важните компоненти на успеха на компанията. Този метод на управление се използва най-често в частни предприятия. Лидерът, който взема решения, се основава на собствения си опит. Използват се морално стимулиране, психотехнологии, анкетиране, тестване на персонала и мониторинг.
Икономическите методи за управление на персонала са методи, основани на икономическото въздействие върху служителите. Тоест основното в случая е финансовата страна на въпроса. Основните принципи на икономическия метод са последователност и комплексност. Въз основа на всички лостове за управление, този метод се основава на следните фактори:

Какви са характеристиките на класическите методи на управление?

капиталова производителност,
печалба,
заеми,
рентабилност,
финанси,
заплати.

Специфика на икономическите методи

Управляваните процеси започват да бъдат по-гъвкави и адаптивни.
Появяват се възможности за по-ефективен контрол.
Административният контрол престава да бъде толкова задължителен.
Разпространението на икономическите методи на въздействие често се съчетава с отделянето на отделите и тяхното саморегулиране.

Икономическите методи и технологии за управление на персонала включват следните дейности:

организационно и производствено планиране)
търговско споразумение)
система от икономически регулатори)
програмно-целеви контрол)

Организационно-производствено планиране

Това е разработена система от показатели, обхващащи цялата компания. Тоест за определено време на конкретен изпълнител или конкретен отдел се показва отчет за дейността на цялото предприятие - производство, покупки, финанси, материални запаси, труд.

Търговско изчисление

Основан на принципите на пазарната икономика - отговорност за резултатите от работата, свободно ценообразуване, конкуренция между производителите на различни услуги и стоки.

Система от икономически регулатори

Състои се от следните аспекти:

Национални регулатори - данъци, регулирани цени, тарифи, заеми и икономически ползи.
Местните регулатори са местните данъци, такси и наемни плащания, които местните власти използват за попълване на бюджетите си.
Вътрешносистемните регулатори на икономическите дейности на надведомствените предприятия са централизираното създаване на фондове (обучение, застраховка). Ръководните органи на организациите и предприятията установяват норми за вноски в тези фондове.

Програмно-целеви контрол

„Резервен“ метод, използван при възникване на ситуации, за които все още не са разработени решения.

Икономически методи на управление

Икономическите методи за управление на персонала се основават на разбирането, че човек е индивид, който има свои собствени нужди. Именно тези потребности се превръщат в основната мотивация, която ги насърчава не само да работят, но и да работят добре.

Специфичните методи и методи на управление могат да бъдат разделени на няколко вида.

Икономико-математическо моделиране

Това е процес, който изразява икономическите явления под формата на математически явления. Моделът е условно изображение на контролен обект. Те позволяват намирането на решения на различни проблеми. Математическото моделиране ви позволява да получите пълна и подробна картина на моделирания обект, като по този начин го опростявате.

Икономическият и математически модел трябва да отразява всички аспекти на този обект, като е негов огледален образ. Има следните характеристики:

Анализ на закономерностите, които са характерни за обекта или процеса, който се изучава, неговата структура, характеристики, които позволяват да се създаде модел въз основа на това знание.
Определяне на методи, които помагат за решаване на проблема.
Анализ на резултатите, получени по време на изследването.

Арсенал от икономически лостове

Планирането е много важен аспект на икономическото управление на персонала, което позволява да се определи развитието и работната програма както на самата компания, така и на отделите.

Кредитирането е метод, който включва създаване на условия, които позволяват увеличаване на рентабилността и рационално използване на заемите и собствените средства. Този метод съчетава икономическа независимост и централизирано управление. Обикновено банката, предоставяща заем на фирма, контролира обективността на проекта, неговата спешност, изплащаемост и целеви характер.

Ценообразуването заема централно място сред различните лостове на икономическия механизъм. Цената отразява необходимите разходи в конкурентна среда и също така разпределя търсенето.

Счетоводството на разходите е метод, който насърчава персонала като цяло да възстановява напълно производствените разходи, да използва ресурсите икономично и да осигурява материален интерес на служителите на компанията за резултатите от тяхната работа. Основните инструменти на този метод са самодостатъчност, самофинансиране, независимост на разделение, икономически стандарти.

Бюджетно изчисление - казва, че най-често разходите на предприятието падат върху бюджета на собственика, чиято роля често се играе от държавата.

Стимулиране и мотивация

По същество това са синоними (въпреки че някои мениджъри смятат, че тези термини са напълно различни). Защо се нуждаете от мотивация? Мотивацията, както и стимулирането, ви позволяват да постигнете забележим успех в бизнеса, защото когато служителите вършат работата си, знаейки, че ще получат някаква награда за това, резултатът от тяхната работа е с високо качество. А това повишава конкурентоспособността на компанията на световния пазар.

Икономическите стимули са неразделна част от успешната дейност на служителите на компанията.

Финансови стимули

Материалните стимули са в основата на икономическите методи на управление. Всичко се обяснява съвсем просто - всеки служител, когато получава работа, иска да получава прилична заплата, тъй като качеството зависи от заплатата. Ако има ниски заплати (или постоянни съкращения), съществува риск от демотивация сред служителите. Системата изглежда доста проста, но има и своите тънкости.

Първо, икономическите методи и методите за управление на персонала чрез мотивация трябва да бъдат ясно синхронизирани с работните планове на компанията.
Второ, трябва да се въведе парична мотивация за постигане на конкретна цел - служителите трябва да знаят за какво точно получават допълнително възнаграждение. Ако ръководителят присъди определена сума под формата на увеличение на заплатата, той трябва да информира своите подчинени за какви заслуги са я получили.
Трето, в никакъв случай награждаването не трябва да се превръща в рутинна процедура, която редовно да се повтаря. В крайна сметка служителите до такава степен ще свикнат с допълнителната заплата, че тя вече няма да ги мотивира да работят. Най-добре е резултатите от работата на определени специалисти или отдели да се показват периодично на щандове (можете да използвате и корпоративни вестници). Това ще даде възможност на служителите да видят кой води и кой малко изостава, мобилизирайки силите си за постигане на повече.
И накрая, паричното възнаграждение трябва да е свързано с резултата от работата - тоест да се изплаща веднага след свършената работа и в размер, който съответства на тази работа.

Под какви форми се предоставят парични награди?

допълнително заплащане за условията на труд,
надбавка,
бонус.

Икономически методи и методи за управление на персонала: какви са предимствата?

Основното предимство на икономическия метод е неговата гъвкавост, тъй като въздействието върху служителите се осъществява при отчитане на техните интереси. Такава система е изключително гъвкава - променя се в зависимост от възложената контролна задача.

В същото време се стимулира проявата на инициатива, значително се увеличава творческият потенциал на служителите, за да се постигнат материални награди.

Има ли някакви недостатъци на икономическите методи за управление на персонала?

Има само един недостатък: както показват изследванията, важно е човек да изпитва удоволствие от работата си, без да се съобразява с материалните нужди. Ако служител се занимава с нелюбим, но печеливш бизнес, мотивацията му значително намалява. Много от нуждите на служителите в компании, доминирани от икономически методи, остават незадоволени. В резултат на това, дори и с благоприятна заплата, служителят може да спре да върши работата си ефективно.

Корпоративна култура

1 -1

Икономическите методи се основават на правилното използване на икономическите закони и въз основа на техните методи на въздействие са известни като „методи на моркова“:
1. Технико-икономически анализ.
2. Предпроектно проучване.
3. Технико-икономическо планиране.
4. Икономически стимули.
5. Финансиране на трудовата мотивация.
6. Възнаграждение.
7. Инвестиции.
8. Кредитиране.
9. Ценообразуване.
10. Участие в печалбата и капитала.
11. Данъчно облагане.
12. Установяване на икономически норми и стандарти.
13. Застраховка.
14. Установяване на материални санкции и стимули.
Икономически методи - това са елементи на икономическия механизъм, с чиято помощ се осигурява прогресивното развитие на организацията. Най-важният икономически метод за управление на персонала е технико-икономическото планиране, което съчетава и синтезира всички методи на икономическо управление.
С помощта на планирането се определя програмата за дейността на организацията. След одобрение плановете се изпращат на преките ръководители, които да ръководят работата по изпълнението им. Всяко подразделение получава дългосрочни и текущи планове за определен набор от показатели. Например, майсторът на обекта получава назначение за ежедневна смяна от администрацията на цеха и организира работата на екипа, използвайки методи за управление на персонала. В същото време цените на произведените продукти действат като мощен лост, който влияе върху маржовете на печалба на организацията. Мениджърът трябва да гарантира, че ръстът на печалбата се осигурява чрез намаляване на себестойността на продуктите. Ето защо е необходимо да се прилага ясна система от материални стимули за намиране на резерви за намаляване на производствените разходи и реални резултати в тази посока. От голямо значение в системата за материално стимулиране е ефективната организация на заплатите в съответствие с количеството и качеството на труда.
В условията на пазарна икономическа система и сложното взаимодействие на системата от цени, печалби и загуби, търсене и предлагане, ролята на методите за икономическо управление нараства. Те се превръщат в най-важното условие за създаване на холистична, ефективна и гъвкава система за икономическо управление на организация, която действа на пазара като равноправен партньор на други организации в социалното трудово сътрудничество. Планът за икономическо развитие е основната форма за осигуряване на баланс между пазарното търсене на продукт, необходимите ресурси и производството на стоки и услуги. Държавната поръчка се трансформира в портфолио от поръчки на организацията, като се вземат предвид търсенето и предлагането, в което държавната поръчка вече няма доминираща роля.
За постигане на поставените цели е необходимо ясно да се определят критериите за ефективност и крайните резултати от производството под формата на набор от показатели, установени в плана за икономическо развитие. По този начин ролята на икономическите методи е да мобилизират работната сила за постигане на крайни резултати.

Икономическите методи са с косвен характер на управленско въздействие. Такива методи осигуряват материални стимули за екипи и отделни работници; те се основават на използването на икономически механизъм.

През съветския период обектите на регулиране чрез икономически методи се считат за централизирано планиране, икономическо счетоводство, заплати, т.е. имаше стеснено тълкуване на ролята и мястото на икономическите методи, което ограничи обхвата на вземаните решения и регулаторните лостове на ниво предприятие. Икономическите методи трябва да се основават на стоково-паричните отношения на пазарната икономика, което налага ново теоретично обосноваване на ролята на икономическите методи.

Чрез съвместен анализ на икономическите закони и категории, стоково-паричните отношения и принципите на пазарната икономика е разработена нова класификационна схема на методите на икономическо управление (фиг. 2).

Планираното икономическо управление е основният закон на функционирането на всяко предприятие (организация), което има ясно разработени цели и стратегия за постигането им. В пазарната икономика проявлението на икономическите методи има различен характер, отколкото в административната икономика. По този начин, вместо централизирано планиране, се твърди, че предприятията са свободни производители на стоки, които действат на пазара като равноправни партньори на други предприятия в социалното сътрудничество на труда. Планът за икономическо развитие е основната форма за осигуряване на баланс между пазарното търсене на продукт, необходимите ресурси и производството на стоки и услуги. Държавната поръчка се трансформира в портфейл от поръчки на предприятието, като се вземат предвид търсенето и предлагането, в които държавната поръчка вече няма доминираща роля.

За постигане на поставените цели е необходимо ясно да се определят критериите за ефективност и крайните резултати от производството под формата на набор от показатели, установени в плана за икономическо развитие. По този начин ролята на икономическите методи е да свържат изброените по-горе категории и да мобилизират работната сила за постигане на крайни резултати.

Икономическото счетоводство е метод на икономическо управление, основаващ се на сравнението на производствените разходи на предприятието с резултатите от икономическата дейност (обем на продажбите, приходи), пълно възстановяване на производствените разходи от получените приходи, осигуряване на рентабилността на производството, икономично използване на ресурсите и материалната заинтересованост на работниците от резултатите от труда. Тя ви позволява да комбинирате интересите на предприятието с интересите на отделите и отделните служители. Икономическото счетоводство се основава на независимост, когато предприятията (организациите) са юридически лица и действат на пазара като свободни производители на продукти, работи и услуги. Самодостатъчността на едно предприятие се определя от липсата на бюджетно финансиране и субсидии за покриване на загуби, т.е. напълно възстановява разходите си от приходите и в случай на продължителна нерентабилност се обявява в несъстоятелност. Самофинансирането е основният принцип на разширеното възпроизводство и развитие на предприятието за сметка на собствените му печалби.

Възнаграждението е основен мотив за трудова дейност и паричен измерител на цената на труда. Той осигурява връзка между резултатите от труда и неговия процес и отразява количеството и сложността на труда на работници с различна квалификация. Чрез определяне на официалните заплати на служителите и тарифните ставки на работниците, ръководството на предприятието определя нормативната цена на труда, като взема предвид средните разходи за труд за нормалната му продължителност.

Допълнителните заплати позволяват да се вземе предвид сложността и квалификацията на труда, комбинация от професии, извънреден труд, социални гаранции на предприятието в случай на бременност или обучение на служителите и др. Възнаграждението определя индивидуалния принос на служителите към крайните резултати производство в определени периоди от време. Бонусът пряко обвързва резултатите от труда на всеки отдел и служител с основния икономически критерий на предприятието - печалбата.

Ръководителят на предприятието може, използвайки петте компонента на възнаграждението, изброени по-горе, да регулира материалния интерес на работниците с икономически възможни производствени разходи под заглавието „заплати“, да прилага различни системи на възнаграждение - на парче или по време, да формира материалните и духовни потребности на работниците и осигуряване на растеж на техния жизнен стандарт. Ако мениджърът е прекалено алчен или разточително щедър във възнагражденията си, тогава перспективите му не са безоблачни, т.к. в първия случай работниците ще „избягат“, а във втория ще доживеят да видят фалита на предприятието.

Трудът е основният елемент на всеки трудов процес, осигуряващ преработката на предметите на труда с помощта на средства на труда в крайния продукт. Това винаги е основната ценност на всяко предприятие или организация.

Пазарът на труда е неразделна част от пазарната икономика и представлява съвкупност от икономически отношения, развиващи се в сферата на размяната. Той е съставна част от механизма за формиране и изменение на пропорциите на общественото възпроизводство, предопределя разпределението на труда пропорционално на структурата на обществените потребности и нивото на материалното производство, осигурява поддържането на баланс между търсенето на труд и предлагането на труд, формира резерви в сферата на обращение и ни позволява да свържем икономическите интереси на субектите на трудовите отношения.

Един от компонентите на пазара на труда, наред с търсенето и предлагането, е цената на труда. Заплащайки труда като скъпа стока, собственикът се стреми да го използва най-ефективно. И тук икономическите фактори излизат на преден план, принуждавайки мениджърите и организаторите на производството да дадат приоритет на премахването на престоя, загубата на работно време и осигуряването на подходящо ниво на производство, труд и управление. Ефективното използване на труда изисква тази скъпа стока да бъде в работно състояние. Следователно е необходимо да се работи с условията на труд и живот на работниците, постоянно да се развива тяхната способност за работа чрез непрекъсната система за обучение и преквалификация на персонала и повишаване на тяхната квалификация. Всичко това оскъпява труда.

В момента, поради ниската цена на труда, не може да се говори за подобряване на условията на труд, социален прогрес и ускоряване на научно-техническия прогрес. Ето защо влиянието на пазара на труда върху повишаване на ефективността на производството е от първостепенно значение.

Разходите за труд и стандартът на живот са важни. Цената на труда е паричен измерител на възнаграждението и в пазарни условия се определя от търсенето и предлагането. Разходите за труд обаче не могат да бъдат по-ниски от жизнения минимум, умножен по броя на членовете на семейството на служителя; в противен случай настъпва деградация на трудещите се. Следователно ръководителят на предприятието трябва да се грижи за постоянното повишаване на жизнения стандарт на своите служители - основният фактор за нарастването на материалните и духовните потребности.

Пазарното ценообразуване е регулатор на стоково-паричните отношения и важен икономически инструмент за измерване на приходите и разходите, цените и производствените разходи. Себестойността на продукта отразява обществено необходимите разходи на труд за производството и се определя от съотношението на брутната стойност на стоките, произведени в държавата през годината, към броя на стоките.

Доходът характеризира новосъздадената стойност, т.е. паричният еквивалент на жив труд и включва заплати, данъци върху заплатите, повечето режийни разходи и печалба. Печалбата е основният резултат от ефективната работа на предприятието, източник на по-нататъшно самофинансиране и повишаване на жизнения стандарт на работниците. Именно печалбата трябва да бъде обект на постоянно внимание на мениджъра.

Ценните книжа са основният инструмент на фондовия пазар, непаричен еквивалент на правото на собственост върху собственост, чието изпълнение се осъществява чрез представянето им за плащане или продажба. Ценните книжа са неразделна част от развития фондов пазар. Преди икономическата реформа те не играят съществена роля в условията на държавен монопол и обществено производство. Развитието на пазара на ценни книжа започва с боновата приватизация на държавната собственост, развитието на банковия бизнес и фондовия пазар. Ръководителят на предприятието може да използва механизма на ценните книжа за постигане на икономически интереси, повишаване на благосъстоянието на служителите и формиране на корпоративни отношения.

Данъчната система е важен икономически механизъм за попълване на държавната хазна чрез събиране на данъци от предприятията и гражданите. Той се определя от държавата, съществува извън предприятието, има пряко въздействие върху персонала, но винаги оставя поле за маневриране на мениджъра, дори и в условията на данъчна система.

Формите на собственост са важна икономическа категория, която определя характера на взаимоотношенията в предприятието. Така при държавна и общинска собственост едноличен собственик на имуществото на предприятието е държавният орган, а всички служители, включително директорът, се класифицират като наемен персонал. Предполага се, че в тези предприятия работниците са най-отдалечени от собствеността и никога няма да се почувстват собственици. Ето защо е необходима система за проследяване от страна на контролните органи както за имоти, така и за продукти. Реални злоупотреби (подкупи) възникват, когато държавна собственост се отдава под наем на търговски структури.

Фазите на общественото възпроизводство формират основата на стоково-паричните отношения между хората в процеса на производство, размяна, разпределение и потребление на стоки. В схемата на простото възпроизводство C - M - C произведените стоки (T) в сферата на материалното производство се разменят за пари (D), които се използват за закупуване на суровини, инструменти и средства на труда, а работната сила за производството на нови стоки (T).

В схемата на разширеното възпроизводство с парите, получени от продажбата на стоки (D), се закупуват материали, труд и инструменти и се извършва производството на стоки с повишена стойност (T), които след това се продават на пазара при по-висока цена, а приходите (D) се използват за разширяване на производството. Разликата (D - D) е брутната печалба на стокопроизводителя и се използва за увеличаване на обема на производството на стоки с по-високо качество, както и за подобряване на жизнения стандарт на служителите на предприятието.

Обменът на стоки в пазарната икономика реализира схема за промяна на формата на продукта от материална в парична (T - D) и потвърждава неговата парична стойност на пазара, т.е. Потребителят се нуждае от продукта и е готов да плати пари за него. Фазата на обръщението на стоките (T - D) се осъществява в сферата на търговския (търговски) капитал с участието на банков капитал.

Разпределението действа като фаза на общественото производство, когато средствата за производство и труд се насочват към определени сектори на икономиката, а определена част от националния доход се разпределя между социалните групи на обществото и нематериалните сфери на икономиката (националната отбрана, образование, наука, здравеопазване, социално осигуряване и др.). Разпределението от своя страна активно влияе върху производството и обмена, като ускорява или забавя процесите в тези фази на възпроизводството.

Потреблението е насочено към използване на обществения продукт в процеса на задоволяване на материални и духовни потребности и е крайната фаза на възпроизводството. Потреблението може да бъде материално и нематериално, колективно и индивидуално. Потреблението на обществен продукт в пазарната икономика се извършва пропорционално на изразходвания капитал, а в предприятието - пропорционално на труда. В консуматорското общество основното е личното потребление на гражданите. Потреблението влияе активно върху всички фази на възпроизводството, особено върху производството и обмена на стоки.

И така, икономическите методи действат като различни начини за мениджърите да влияят на персонала, за да постигнат целите си. Когато икономическите методи се използват положително, крайният резултат е продукти с добро качество и високи печалби. Напротив, ако икономическите закони се злоупотребяват, пренебрегват или пренебрегват, могат да се очакват ниски или отрицателни резултати.

Като пример за проявление на икономически методи за управление на персонала може да се посочи следното:

Субсидии за персонал. Много компании са субсидирали столове и ресторанти за своя персонал. Това може да не е финансово възможно за малък бизнес, но можете да помислите за инсталиране на автомати за топли напитки и закуски и предлагане на ваучери за закуска.

Продукти с отстъпка. Повечето бизнесмени позволяват на своите служители да купуват фирмени стоки и услуги с отстъпка от 10% или повече. Винаги трябва да давате на служителите си големи отстъпки. Това ще увеличи лоялността на персонала.

Заеми. Някои работодатели дават на служителите си безлихвени или нисколихвени заеми за различни цели (като преместване).

Частно здравно осигуряване. Някои фирми предоставят частна здравна застраховка за своите служители. Много от тези работници ще се чувстват по-спокойни и по-уверени, знаейки, че ще бъдат обгрижени, ако се разболеят. Бързото медицинско обслужване на служителите също ще бъде от полза - служителят ще се върне на работа по-бързо и ще бъде готов да изпълнява задълженията си.

Освен това мениджърите чрез възнаграждения, бонуси и надбавки карат служителите да се интересуват от крайните резултати от тяхната работа, качеството на продуктите или услугите, като по този начин генерират доход за себе си и за компанията като цяло.

ориз. 2. Класификация на елементите, регулирани от икономическите методи на управление

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА RF

ДЪРЖАВНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

ДОНСКИ ДЪРЖАВЕН ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ

Отдел: Документация и езикова комуникация

Курсова работа

В дисциплината "Организационен дизайн"

По темата: „Икономически методи за управление на персонала“

Изпълнени: чл. гр. MDU-41

M.I. Крючкова

Ростов на Дон

икономическо управление мотивация на персонала

Въведение

Икономически методи за управление на персонала

4 Теоретични аспекти на изследването на мотивационната система

Обща характеристика на предприятието

1 Описание на предприятието

2 Състав и структура на производството

3 Организационна структура на управление на предприятието

4 Прилагане на икономически методи в управлението на персонала на Baget и K LLC чрез система за мотивация

Списък на използваните източници

Въведение

Един от най-важните проблеми на съвременния етап на икономическо развитие в повечето страни по света е проблемът в областта на работата с персонала. При цялото многообразие на съществуващите подходи към този проблем в различни индустриализирани страни, основните най-чести тенденции са следните: формализиране на методите и процедурите за подбор на персонала; разработване на научни критерии за оценката им; научен подход при анализиране на потребностите от управленски персонал; насърчаване на млади и перспективни служители; повишаване на валидността на кадровите решения и разширяване на тяхната публичност; систематично обвързване на икономическите и държавни решения с основните елементи на кадровата политика. Тези общи тенденции трябва да се вземат предвид в практиките за управление на местното производство по време на развитието на пазарната икономика.

Малко вероятно е някой да оспори твърдението, че доходите на всяка организация зависят преди всичко от това колко професионално работят нейните специалисти. Резултатите от дейността на много предприятия и натрупаният опит в работата им с персонал показват, че формирането на производствени екипи и осигуряването на висококачествен кадрови потенциал са решаващи фактори за ефективността на производството и конкурентоспособността на продукта. Проблемите в областта на управлението на персонала и ежедневната работа с персонала, според експерти, ще бъдат постоянно във фокуса на вниманието на ръководството в близко бъдеще. В бъдеще, с развитието на научно-техническия прогрес, съдържанието и условията на труд ще станат по-важни от материалния интерес.

Основната задача на управлението на човешките ресурси е най-ефективното използване на способностите на служителите в съответствие с целите на предприятието и обществото. Управлението на човешките ресурси е насочено към постигане на ефективност на компанията.

Основната задача в областта на управлението на персонала е способността да се създадат условия за всеки служител да реализира потенциала си и да намери във всеки конкретен случай необходимия инструмент за въздействие върху човек с цел решаване на възникналите проблеми.

Науката и практиката са разработили три групи методи за управление на персонала: административни, икономически и социално-психологически.

Административните методи се характеризират със съответствието им с правните норми, действащи на определено ниво на управление, както и с актове и заповеди на висши управленски органи. Икономическите и социално-психологическите методи са с косвен характер на управленско въздействие. Невъзможно е да се разчита на автоматичното действие на тези методи и е трудно да се определи силата на влиянието им върху крайния ефект.

Обектът на разглеждане в тази работа е Baget and K LLC.

ООО "Багет и К" е специализирано в производството на офис мебели за предприятия, институции, училища, болници, културни и развлекателни центрове и детски заведения. През 2004 г. е усвоено производството на корпусна мебел.

Целта на тази работа е да се проучат икономическите методи за управление на персонала.

Вътрешнофирменото управление разкрива общите принципи, функции и икономически методи на управление. В тази работа ще анализираме такива функции на управление като маркетинг, планиране, организация (мотивация), контрол, както и най-важните икономически методи: търговско изчисление, вътрешнофирмено изчисление.

Прилагането на икономически методи за управление на персонала в Baget and K LLC, по-специално планиране, анализ, обосновка на ефективността и мотивация на служителите, е една от приоритетните области на работа на предприятието на настоящия етап от развитието на пазарните отношения.

1. Икономически методи за управление на персонала

1 Класификация на методите за управление на персонала

Методологията на управлението на персонала включва разглеждане на същността на персонала на организацията като обект на управление, процеса на формиране на поведението на хората, който съответства на целите и задачите на организацията, методите и принципите на управление на персонала.

Основата на концепцията за управление на персонала на организацията в момента е нарастващата роля на личността на служителя, познаването на неговите мотивационни нагласи, способността да ги формира и насочва в съответствие със задачите, пред които е изправена организацията.

Целите на управлението на човешките ресурси ще бъдат постигнати само ако висшите мениджъри гледат на човешките ресурси на фирмата като на ключ към нейната ефективност. За да се постигне това, ръководството трябва да осигури развитието на професионалния персонал като съществено условие, чието изпълнение е невъзможно без внимателно планиране, упорита работа и оценка.

По този начин управлението на персонала преследва следните цели:

) подпомагане на компанията за постигане на общи цели;

) ефективно използване на уменията и възможностите на служителите;

) осигуряване на фирмата с висококвалифицирани и мотивирани служители;

) желанието за най-пълно удовлетворение на служителите от тяхната работа, за тяхното най-пълно себеизразяване;

) развитие и поддържане на високо ниво на качество на живот, което прави работата в тази компания желана;

) комуникация с всички служители;

) съдействие за поддържане на добър морален климат;

) управление на движението в полза на индивиди, групи, общество.

Тези цели са най-значимите. Разбира се, има и други цели и различни начини за постигането им, но изброените по-горе разпоредби трябва да преминават като червена нишка през всички дейности по управление на човешките ресурси в компаниите. Ефективното функциониране на управленската структура поставя конкретни, проверими задачи, които трябва да бъдат изпълнени в определено време.

Управлението на персонала е специфична функция на управленската дейност, чийто основен обект е човек, принадлежащ към определени социални групи.

Съвременните концепции за управление на персонала се основават, от една страна, на принципите и методите на административното и икономическо управление, а от друга страна, на концепцията за цялостно личностно развитие и теорията на човешките отношения.

Методите за управление на персонала са начини за въздействие върху екипи и отделни служители с цел координиране на техните дейности в процеса на функциониране на организацията.

И така, в зависимост от естеството на въздействието върху човек, се разграничават следните:

) методи за стимулиране, свързани със задоволяване на специфични нужди на служителите;

) методи на информация, които включват предаване на информация на служител, което ще му позволи самостоятелно да изгради своето организационно поведение;

) методи за убеждаване, т.е. пряко целенасочено въздействие върху вътрешния свят и ценностната система на човека;

) методи на (административна) принуда, основани на заплаха или прилагане на санкции.

Методите за управление на персонала като специфична дейност се осъществяват с помощта на различни методи (методи) за въздействие върху служителите. В литературата има различни класификации на такива методи. По този начин, в зависимост от естеството на въздействието върху дадено лице, се разграничават: методи за стимулиране, свързани с удовлетворяването на определени нужди на служителите; методи за информация, които включват предаване на информация на служителя, което ще му позволи самостоятелно да изгради своето организационно поведение; методи за убеждаване, т.е. пряко, целенасочено въздействие върху вътрешния свят и ценностната система на човека; методи на (административна) принуда, основани на заплаха или прилагане на санкции.

А.Я. Кибанов предлага класификация на методите за управление на персонала, като разграничава три групи такива методи:

) административни методи: формиране на структура и органи на управление; установяване на държавни поръчки; утвърждаване на административни норми и стандарти, издаване на заповеди и наредби; подбор и разположение на персонала; разработване на правилници, длъжностни характеристики и стандарти за организацията;

) икономически методи: технико-икономически анализ; предпроектно проучване; планиране; финансови стимули; ценообразуване; данъчна система; икономически норми и стандарти;

) социално-психологически методи: социален анализ в екип от работници; социално планиране; участие на работниците в управлението; социално развитие на екипа; психологическо въздействие върху служителите (формиране на групи, създаване на нормален психологически климат, морално стимулиране, развитие на инициативност и отговорност сред служителите).

Административните методи се основават на власт, дисциплина и наказания и са известни в историята като „методи с камшик“. Икономическите методи се основават на правилното използване на икономическите закони и са известни като „методи на моркова“ въз основа на техните методи на въздействие. Социално-психологическите методи се основават на мотивация и морално въздействие върху хората и са известни като „убеждаващи методи“.

Административните методи са насочени към такива мотиви на поведение като осъзнатата необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желанието на човек да работи в определена организация и културата на работа. Тези методи се отличават с пряк характер на въздействието: всеки регулаторен и административен акт подлежи на задължително изпълнение. Административните методи на управление се основават на отношенията на единство на командването, дисциплината и отговорността и се осъществяват под формата на организационно и административно въздействие. Организационните и административните методи се основават главно на властта на лидера, неговите права, дисциплината и отговорността, присъщи на организацията.

Има три възможни форми на проявление на организационни и административни методи:

) задължително указание (заповед, забрана и др.);

) помирителни (консултации, разрешаване на компромиси);

Методите на икономическо управление стават централни, като се проявяват в следните форми: планиране, анализ, отчитане на разходите, ценообразуване, финансиране, предоставяне на икономическа независимост, когато екипът управлява материални фондове, печалби, заплати, реализира своите икономически интереси, идентифицира нови възможности и резерви.

Социално-психологическите методи са набор от специфични начини за въздействие върху личните взаимоотношения и връзки, които възникват в работните групи. За да бъде въздействието върху екипа и хората максимално ефективно, е необходимо да се познават психологическите характеристики на отделните изпълнители, социално-психологическите характеристики на отделните групи и екипи и да се използват техники, които имат личен характер.

Социално-психологическите методи на управление се основават на използването на социален механизъм за управление (система от взаимоотношения в екип, социални потребности и др.). Спецификата на тези методи се състои в значителното използване на неформални фактори, интереси на индивида, групата и екипа в процеса на управление на персонала. Социално-психологическите методи се основават на използването на законите на социологията и психологията. Обект на тяхното влияние са групи от хора и отделни лица. Според мащаба и методите на въздействие тези методи могат да се разделят на две основни групи: социологически методи, които са насочени към групи от хора и тяхното взаимодействие в процеса на работа; психологически методи, които конкретно въздействат върху личността на конкретен човек.

Методите за управление на персонала могат да бъдат класифицирани и според принадлежността им към управленските функции (стандартизация, организация, планиране, координация, регулиране, мотивация, стимулиране, контрол, анализ, счетоводство).

По-подробна класификация на методите за управление на персонала въз основа на принадлежността им към конкретна функция за управление на персонала позволява те да бъдат вградени в технологична верига на целия цикъл на работа с персонала. На тази основа се разграничават следните методи: набиране, подбор и приемане на персонал; бизнес оценка на персонала; социализация, кариерно ориентиране и трудова адаптация на персонала; мотивация на трудовата дейност на персонала; организиране на система за обучение на персонала; управление на конфликти и стрес, управление на безопасността на персонала, организация на труда на персонала, управление на бизнес кариера и професионално развитие на персонала; освобождаване на персонал.

По този начин методите на управление са набор от техники и методи за въздействие върху обекта на управление за постигане на целите, поставени от организацията.

Административните методи се различават по прекия характер на тяхното въздействие; те са задължителни, не позволяват свобода на избор на служителите и налагат санкции при неизпълнение на заповеди.

Икономическите и социално-психологическите методи се характеризират с непряк характер на въздействието, липса на ясно определено време и задължителен характер на това въздействие. Те позволяват в определени граници свобода на индивидуалния избор и поведение и до голяма степен зависят от индивидуалните особености на работниците. Доста трудно е точно да се определи силата и крайния ефект на тези методи. Но като цяло тези методи на управление, особено икономическите, заемат водещо място в управлението на персонала, действайки като основа на управленското влияние. Всички методи за управление на персонала са взаимосвързани и се използват в комплекс.

2 Същността и видовете икономически методи за управление на персонала

Икономическите методи са елементи на икономическия механизъм, чрез който се осигурява прогресивното развитие на организацията. Най-важният икономически метод за управление на персонала е технико-икономическото планиране, което съчетава и синтезира всички методи на икономическо управление.

С помощта на планирането се определя програмата за дейността на организацията. След одобрение плановете се изпращат на преките ръководители, които да ръководят работата по изпълнението им. Всяко подразделение получава дългосрочни и текущи планове за определен набор от показатели. Например, майсторът на обекта получава назначение за ежедневна смяна от администрацията на цеха и организира работата на екипа, използвайки методи за управление на персонала.

В същото време цените на произведените продукти действат като мощен лост, който влияе върху маржовете на печалба на организацията. Мениджърът трябва да гарантира, че ръстът на печалбата се осигурява чрез намаляване на себестойността на продуктите. Ето защо е необходимо да се прилага ясна система от материални стимули за намиране на резерви за намаляване на производствените разходи и реални резултати в тази посока. От голямо значение в системата за материално стимулиране е ефективната организация на заплатите в съответствие с количеството и качеството на труда.

В условията на пазарна икономическа система и сложното взаимодействие на системата от цени, печалби и загуби, търсене и предлагане, ролята на методите за икономическо управление нараства. Те се превръщат в най-важното условие за създаване на холистична, ефективна и гъвкава система за икономическо управление на организация, която действа на пазара като равноправен партньор на други организации в социалното трудово сътрудничество.

Планът за икономическо развитие е основната форма за осигуряване на баланс между пазарното търсене на продукт, необходимите ресурси и производството на стоки и услуги. За постигане на поставените цели е необходимо ясно да се определят критериите за ефективност и крайните резултати от производството под формата на набор от показатели, установени в плана за икономическо развитие. По този начин ролята на икономическите методи е да мобилизират работната сила за постигане на крайни резултати.

Икономическите методи на управление стават централни и се проявяват в следните форми: планиране; анализ; самофинансиране; ценообразуване; финансиране; осигуряване на икономическа независимост, когато екипът управлява материални фондове, печалби, заплати, реализира своите икономически интереси и идентифицира нови възможности и резерви.

Планирането е вид управленска дейност, свързана с изготвянето на планове за организацията и нейните компоненти. Плановете съдържат списък на това, което трябва да се направи, определят последователността, ресурсите и времето, необходими за постигане на целите. Съответно планирането включва: определяне на цели и задачи; разработване на стратегии, програми и планове за постигане на целите; идентифициране на необходимите ресурси и разпределението им според целите и задачите; съобщаване на плановете на всеки, който трябва да ги изпълни и който е отговорен за тяхното изпълнение.

В новите икономически условия плановете на предприятията не се дават отгоре, предприятието „извлича“ ресурси самостоятелно, като носи пълна отговорност за асортимента, качеството и резултатите. Планът става основа за дейността на организации от всички форми на собственост и размер, тъй като без него е невъзможно да се осигури последователност в работата на отделите, процесите на контрол, да се определи необходимостта от ресурси и да се стимулира трудовата активност на служителите в предприятието. Самият процес на планиране ви позволява по-ясно да формулирате целите на организацията и да използвате система от показатели за ефективност, необходими за последващо наблюдение на резултатите. В допълнение, планирането укрепва взаимодействието на мениджърите на различни служби на организацията. Планирането в нови условия е непрекъснат процес на използване на нови начини и средства за подобряване на дейността на организацията чрез идентифицирани възможности, условия и фактори. Следователно плановете не могат да бъдат предписващи, а трябва да бъдат модифицирани според конкретната ситуация.

Органичен компонент на планирането в този случай става изготвянето на дългосрочни и средносрочни прогнози, показващи възможните насоки за бъдещото развитие на организацията, разглеждани в тясно взаимодействие с нейната среда. Прогнозите за бъдещето формират основата на стратегическите планове, които отразяват най-важните връзки за всяка организация между целите, ресурсите и способностите на околната среда. От своя страна стратегическите планове формират основата на текущите планове, с помощта на които се организира работата на предприятието.

Планирането е съществена част от предприемаческата практика в пазарни условия. От общоикономическа гледна точка планирането е механизъм, който замества цените и пазара.

В рамките на пазарната система цените са основният координатор на действията на нейните участници. Именно цените определят обемите и методите на производство и потребление на стоки, които са изгодни за продавачите и купувачите. Но във вътрешната среда на всяка икономическа единица ценовият механизъм се измества от съзнателните действия и авторитетните решения на предприемачите и мениджърите. Вътрешният характер на компанията се основава на система от планирани решения.

По този начин участниците във вътрешнофирмените дейности губят свободата на действие, характерна за независимите и независими пазарни субекти; тяхното поведение е под контрола на ръководителите на предприятията.

Планирането също е естествена част от управлението. Може да се определи като способност да се предвиждат целите на една организация, резултатите от нейната дейност и ресурсите, необходими за постигане на определени цели.

Планирането не е просто способността да се предвидят всички необходими действия. Това е и способността да предвиждате всякакви изненади, които могат да възникнат по пътя, и да можете да се справяте с тях. Фирмата не може да елиминира трайно риска от своите операции, но може да го управлява чрез ефективно предвиждане.

Както показа пазарната практика, използването на планиране създава следните важни предимства:

дава възможност да се подготвите да се възползвате от бъдещи благоприятни условия;

изяснява възникващи проблеми;

насърчава мениджърите да прилагат своите решения в бъдещата работа;

подобрява координацията на дейностите в организацията;

създава предпоставки за повишаване на образователната подготовка на мениджърите;

повишава способността за предоставяне на фирмата с необходимата информация;

подобрява контрола в организацията.

Следователно най-общият подход за интегриране на всички части на една икономическа организация е планирането, разработването на единна корпоративна стратегия и механизъм за нейното прилагане.

Големите фирми имат предимство при планирането, защото имат необходимия капацитет да предвидят бъдещето си.

За малките икономически организации е трудно да извършват широкомащабна планова дейност, особено скъпо стратегическо планиране. Те обаче могат да използват някои форми на планиране, особено оперативно планиране; прилагане на готови стратегически модели, създадени от изследователски фирми.

Всеки план трябва да бъде изготвен с определена степен на точност. С други думи, плановете трябва да бъдат конкретизирани и детайлизирани дотолкова, доколкото позволяват външните и вътрешни условия на дейност на фирмата. Стратегическото дългосрочно планиране е принудено да се ограничи до определяне на основните цели и най-общите насоки на дейност, тъй като количеството надеждна информация за бъдещето е много голямо, а диапазонът и скоростта на промените непрекъснато нарастват. В плановете, предназначени за кратки периоди от време и за отделни отдели на организацията, спецификата и детайлността трябва да станат задължителни характеристики, тъй като такива планове са инструкции, които определят действията на хората и екипите, изпълняващи тези планове.

Понастоящем се работи за замяна на остарелите насоки с препоръки, които да осигурят разработването на план за предприятие, базиран на маркетингови принципи. Фокусът върху потребителя, върху поръчките и търсенето, както и липсата на одобрени задачи измества акцента при разработването на редица раздели от плана.

Нека разгледаме процеса на планиране в една организация.

Дейностите по планиране могат да бъдат разделени на няколко основни етапа

Обратна връзка (коригираща информация)

.Процесът на правене на планове или процесът на директно планиране, тоест вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове.

.Дейности за изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реалните показатели за ефективност на организацията.

.Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели, както и корекции в действията на организацията. Въпреки факта, че контролът е последният етап от дейностите по планиране, неговото значение е много голямо, тъй като именно контролът установява ефективността на процеса на планиране в организацията.

Така процесът на планиране е първият етап от цялостната дейност на фирмата.

Процесът на планиране не е проста последователност от операции за съставяне на планове, а не процедура, чийто смисъл е, че едно събитие трябва да се случва след друго. Процесът изисква голяма гъвкавост и умения за управление.

Процесът на планиране се състои от няколко етапа, следващи един след друг. Като цяло процесът на планиране е затворен цикъл, с напредване и обратна връзка.

Преди да се пристъпи към действителното планиране, лицата, отговорни за планирането в предприятието, трябва да определят съдържанието и последователността на процеса на планиране.

След като идентифицират компонентите на процеса на планиране, отговорните за тази дейност трябва да установят последователност от дейности по планиране.

разбират по-добре процеса на планиране като цяло;

класифицира го и разпределя етапите на процеса в различни периоди от годината;

организира процес на контрол върху изпълнението на всеки етап от процеса на планиране.

Повечето информация за планиране се съобщава устно, в специални съобщения, на срещи и т.н.

Графиката обаче е много полезна за участниците в планирането, тъй като дисциплинира дейностите по планиране.

3 Основи на разработването на ценовата политика на предприятието

За да се приведе ценовата система в съответствие с изискванията на интензивното развитие на националната икономика и да се превърне ценообразуването в ефективен инструмент за осъществяване на социално-икономическата политика на хората, е необходимо да се приложи набор от мерки за подобряване на ценообразуването в контекста на преструктурирането на икономическия механизъм.

Основната задача на преструктурирането на цялата система на ценообразуване е да се разработят качествено нови подходи към ценообразуването, насочени към интензификация на общественото производство, широко използване на икономически методи за управление, укрепване на икономическото счетоводство и самофинансиране с цел ускоряване на социално-икономическото развитие. на страната.

Качествено новата система на цени и ценообразуване трябва да отговаря на духа на времето и да изпълнява следните задачи: да бъде активен измерител на разходите за труд и резултатите от стопанската дейност; създаване на по-добри условия за повишаване на ефективността на производството, опазване на ресурсите и качеството на продуктите.

Реформата на цените и ценообразуването предвижда широка демократизация при ценообразуването, с оглед осигуряване на оптимална комбинация от стабилност и гъвкавост при разработването и утвърждаването на цените на продуктите и услугите въз основа на широкото използване на икономически методи, като същевременно се засилят централизираните принципи в управление на процеса на ценообразуване.

Цената играе централна роля в системата на пазарния механизъм и е обективна икономическа категория, т.е. инструмент, който функционира само на основата на икономически закони. Във всяко общество цената отразява текущия модел на икономическо управление, като е негова производна.

Ценовата политика е важен елемент от цялостната стратегия на предприятието и е пряко включена в такъв голям раздел като пазарната стратегия. Той съчетава както стратегически, така и тактически аспекти и в най-общ вид може да се определи като дейности на ръководството на предприятието за установяване, поддържане и промяна на цените на произвежданите стоки, извършвани в съответствие с цялостната стратегия на предприятието и насочени към постигане на неговата цели и задачи.

Стратегическите аспекти на ценовата политика включват договорни мерки за установяване и промяна на цените, насочени към регулиране на дейността на цялата производствена и дистрибуторска мрежа на предприятието и поддържане на конкурентоспособността на произвежданите стоки и услуги в съответствие с целите и задачите на общата стратегия. на компанията.

Тактическите аспекти на ценовата политика включват краткосрочни и еднократни мерки, насочени към премахване на деформацията в дейността на производствените единици и дистрибуторската мрежа, която възниква в резултат на непредвидени промени в цените на пазарите и (или) поведението на конкурентите грешки на управленския персонал и понякога могат да противоречат на стратегическите цели на предприятието.

Избраните от предприятието стратегически форми на ценова политика и възможностите за нейното прилагане пряко следват от пазарната стратегия, която следва.

В зависимост от използваната комбинация от опции за пазарна стратегия се избира конкретна форма на прилагане на ценовата политика или подходяща комбинация от такива форми. Ето някои форми на ценова политика:

Да се постигне ниво на цените, чиято горна граница би осигурила на компанията максимална печалба.

Осигурете на предприятието „нормална печалба“ (възстановяване на производствените разходи плюс средната норма на печалба).

Провеждайте политика на „ценова” и „неценова” конкуренция.

Задайте цени на нивото на цените на „лидера“ или на конкурентите.

Регулирайте цените, за да осигурите стабилност на обемите и продуктовата гама.

Постигнете ценова стабилност и печалби чрез маневриране на производствените фактори.

Задайте ниски цени, включително дъмпингови, за да проникнете на пазара.

Всяко предприятие трябва да има подредена методология за определяне на цените на стоките и услугите, които произвежда.

Определянето и икономическата обосновка на цените е сложен и многоетапен процес (фиг. 1).

ориз. 1. Последователност на процеса на ценообразуване

Предприятията трябва да имат изпитана методология за определяне на първоначалната цена на своите стоки.

Процесът на ценообразуване се състои от шест стъпки:

) определяне на цели и цели за ценообразуване,

) определяне на търсенето,

) оценка на разходите,

) анализ на цените и продуктите на конкурентите,

) избор на метод на ценообразуване,

) определяне на крайна цена.

Началният етап от ценовата политика на предприятието е определянето на неговите цели. Те могат да включват осигуряване на оцеляване в конкурентна среда; максимизиране на текущите печалби; придобиване на лидерство по отношение на пазарен дял или качество на продукта.

След това е необходимо да се идентифицира търсенето на произвеждания продукт, което основно определя горното ценово ниво. Минималното ниво на цените се определя от общите (брутни) разходи на предприятието, представляващи сбора от постоянните и променливите разходи.

Текущите методи за ценообразуване отчитат следните възможни опции: твърде ниска цена, възможна цена и твърде висока цена. С други думи, има три възможни варианта за определяне на цените: минимално ниво, определено от разходите; максимално ниво, генерирано от търсенето; оптимално възможно ценово ниво.

Друг метод за ценообразуване, базиран на разходите, се фокусира върху постигането на целева печалба. В този случай цената се определя веднага въз основа на желания марж на печалба. Използвайки този метод на ценообразуване, фирмата трябва да изчисли на какво ценово ниво ще постигне обеми на продажбите, които й позволяват да възстанови брутните разходи и да постигне целевата си печалба. Последният етап от ценообразуването е определянето на крайната цена. На фиг. 2 са представени девет варианта за възможна стратегия за позициониране качество-цена, които се използват от чуждестранни компании като маркетингова стратегия по отношение на показателите цена и качество.

КАЧЕСТВО НА ПРОДУКТА ЦЕНА високо високо средно ниско1. Премиум стратегия за маркиране2. Стратегия за дълбоко проникване на пазара3. Стратегия с висока стойност средно4. Стратегия за надценяване5. Стратегия от среден клас6. Стратегия с добро качество low7. Стратегия за грабеж8. Стратегия за блясък9. Стратегия с ниска стойност ориз. 2. Ценови стратегии цена-качество

Ако съществуващият лидер на пазара заема позиция 1, т.е. произвежда продукт с висока надценка и го продава на възможно най-високата цена, нова фирма може да предпочете някоя от другите стратегии. Тя може да създаде продукт с високо качество и да начисли средна цена за него (позиция 2), да създаде продукт със средно качество и да начисли средна цена за него (позиция 5) и т.н.

Фирмата трябва да проучи размера и темпа на растеж на пазара за всеки от деветте елемента, показани на фигурата. 3, и конкретни конкуренти във всеки от тях.

Разработването на персонализирана ценова стратегия е непрекъснат, повтарящ се процес. Не можете да създадете такава стратегия веднъж и след това да я използвате без никакви корекции в продължение на много години. Ценовите политики трябва да се преразглеждат постоянно въз основа на реално постигнатите резултати и при необходимост да се коригират. И най-важното, то трябва да отговаря точно на цялостната маркетингова стратегия, която компанията следва в момента.

1.4 Теоретични аспекти на изследването на мотивационната система

При планирането и организирането на работата ръководителят определя какво точно трябва да направи организацията, кога, как и кой според него трябва да го направи. Ако тези избори са направени ефективно, мениджърът е в състояние да превърне решенията си в действия, като приложи на практика основните принципи на мотивацията.

Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат за постигане на лични или организационни цели.

Мотивацията е дейност, насочена към активиране на хората, работещи в организацията, и насърчаването им да работят ефективно за постигане на поставените в плановете цели.

В най-общия си вид мотивацията на човека за дейност се разбира като съвкупност от движещи сили, които подтикват човек да извършва определени действия. Тези сили се намират извън и вътре в човека и го принуждават съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. Освен това връзката между индивидуалните сили и човешките действия е опосредствана от много сложна система от взаимодействия, в резултат на която различните хора могат да реагират напълно различно на едни и същи влияния от едни и същи сили. Освен това поведението на човек и действията, които той предприема, от своя страна също могат да повлияят на реакцията му към влияния, в резултат на което както степента на въздействие на влиянието, така и посоката на поведение, причинено от това влияние, могат да се променят.

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човек да действа, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност посока, насочена към постигане на определени цели. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи от много фактори, до голяма степен е индивидуално и може да се промени под влияние на обратната връзка от човешката дейност.

За да се разкрие изчерпателно понятието мотивация, е необходимо да се разгледат три аспекта на това явление:

че човешката дейност зависи от мотивационното влияние.

каква е връзката между вътрешни и външни сили;

как мотивацията е свързана с резултатите от човешката дейност.

Мотивацията е процес на въздействие върху човек, за да го насърчи да предприеме определени действия, като събуди определени мотиви в него. Мотивацията е ядрото и основата на човешкото управление. Ефективността на управлението зависи до голяма степен от това колко успешно се осъществява процесът на мотивация.

В зависимост от това какво преследва мотивацията и какви проблеми решава, могат да се разграничат два основни вида мотивация. Първият тип е, че чрез външно въздействие върху човек се предизвикват определени мотиви, които подтикват човека да извърши определени действия, водещи до желания резултат за мотивиращия субект. При този тип мотивация трябва да знаете добре какви мотиви могат да подтикнат човек да предприеме желани действия и как да предизвикате тези мотиви. Вторият вид мотивация изисква много повече усилия, знания и умения за прилагане. Въпреки това резултатите от него като цяло значително надвишават резултатите от първия тип мотивация. Организациите, които са го усвоили и използват в практиката си, могат много по-успешно и ефективно да управляват своите членове. Първият и вторият тип мотивация не трябва да се противопоставят, тъй като в съвременната управленска практика прогресивно управляваните организации се стремят да комбинират и двата вида мотивация. Процесът на използване на различни стимули за мотивиране на хората се нарича процес на стимулиране. Стимулите идват в различни форми. В управленската практика една от най-често срещаните му форми е материалното стимулиране. Ролята на този стимулационен процес е изключително важна.

Въпреки това е много важно да се вземе предвид ситуацията, в която се извършват материални стимули, и да се опитате да преувеличите неговите възможности, тъй като човек има много сложна и двусмислена система от нужди, интереси, приоритети и цели

Стимулирането е коренно различно от мотивацията. Същността на тази разлика е, че стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се постигне мотивация. В същото време, колкото по-високо е нивото на развитие на отношенията в една организация, толкова по-рядко се използват стимулите като средство за управление на хората. Това се дължи на факта, че образованието и обучението, като един от методите за мотивиране на хората, водят до факта, че самите членове на организацията показват заинтересовано участие в делата на организацията, извършвайки необходимите действия, без да чакат или без да получават съответния стимулиращ ефект изобщо.

Мотивацията, разглеждана като процес, теоретично може да бъде представена под формата на шест последователни етапа.

Първият етап е възникването на потребностите. Нуждата се проявява под формата на това, че човек започва да чувства, че нещо му липсва. Появява се в точно определено време и започва търсене от човека да намери възможността и да предприеме някои стъпки, за да я премахне. Нуждите могат да бъдат много различни. Условно те могат да бъдат разделени на три групи: физиологични, психологически, социални.

Вторият етап е намирането на начини за премахване на нуждата.

Веднъж възникнала потребност и създава проблеми на човек, той започва да търси възможности да я премахне: задоволи я, потисни я, игнорира я. Има нужда да се направи нещо, да се предприеме нещо.

Третият етап е определяне на целите (посоките) на действие. Човек определя какво и с какви средства трябва да направи, какво да постигне, какво да получи, за да премахне нуждата. На този етап са свързани четири точки:

какво трябва да взема, за да премахна нуждата;

какво трябва да направя, за да получа това, което искам;

до каква степен мога да постигна това, което желая;

доколко това, което мога да получа, може да премахне нуждата.

Четвъртият етап е изпълнението на действието. На този етап човек изразходва усилия, за да извърши действия, които в крайна сметка трябва да му осигурят възможност да получи нещо, за да премахне нуждата. Тъй като работният процес има обратен ефект върху мотивацията, корекции на целите могат да настъпят на този етап. Петият етап е получаване на награда за извършване на действие. След като е свършил някаква работа, човек или директно получава нещо, което може да използва, за да премахне нуждата, или нещо, което може да размени за предмет, който желае. На този етап става ясно до каква степен изпълнението на действията е дало желания резултат. В зависимост от това има или отслабване, запазване или засилване на мотивацията за действие. Шестият етап е премахването на нуждата. В зависимост от степента на облекчаване на напрежението, породено от потребността, както и от това дали премахването на потребността води до отслабване или засилване на мотивацията за дейността, човекът или спира дейността, преди да възникне нова потребност, или продължава да търси възможности и да предприеме действия за премахване на нуждата.

Процесът на мотивация е много сложен и двусмислен. Има голям брой различни теории за мотивацията, които се опитват да обяснят този феномен. Има два подхода за изучаване на теориите за мотивацията. Първият подход се основава на изследването на съдържателната страна на теорията за мотивацията. Такива теории се основават на изучаването на човешките потребности, които са основните мотиви за тяхното осъществяване и следователно за техните дейности. Привържениците на този подход са американските психолози Ейбрахам Маслоу, Фредерик Херцберг и Дейвид МакКлеланд. Първата обсъждана теория се нарича йерархия на нуждите на Маслоу. Същността му се свежда до изучаване на човешките потребности. Това е по-ранна теория. Нейните поддръжници, включително Ейбрахам Маслоу, вярваха, че предмет на психологията е поведението, а не човешкото съзнание. Поведението се основава на човешките потребности, които могат да бъдат разделени на пет групи:

физиологични нужди, необходими за оцеляването на човека: храна, вода, почивка и др.;

потребности от сигурност и увереност в бъдещето - защита от физически и други опасности от външния свят и увереност, че физиологичните потребности ще бъдат задоволени в бъдеще,

социални потребности – потребност от социална среда. При общуване с хората, усещане за „лакът“ и подкрепа;

потребности от уважение, признание от другите и желание за лични постижения,

необходимостта от себеизразяване, т.е. необходимостта от собствен растеж и реализация на потенциала.

Първите две групи потребности са първични, а следващите три са вторични. Според теорията на Маслоу всички тези потребности могат да бъдат подредени в строга йерархична последователност под формата на пирамида, като първичните потребности са в основата, а вторичните потребности са на върха.

Смисълът на такава йерархична структура е, че нуждите на по-ниските нива са приоритетни за човек и това се отразява на неговата мотивация. С други думи, в човешкото поведение по-определящият фактор е задоволяването на потребностите на първо ниски нива, а след това, когато тези потребности са задоволени, потребностите на по-високите нива стават стимулиращ фактор.

Най-високата потребност - необходимостта от себеизразяване и израстване на човек като индивид - никога не може да бъде напълно задоволена, следователно процесът на мотивиране на човек чрез нужди е безкраен.

Задължение на мениджъра е да наблюдава внимателно своите подчинени, своевременно да открива какви активни нужди водят всеки от тях и да взема решения за тяхното изпълнение, за да подобри ефективността на служителите.

С развитието на икономическите отношения и усъвършенстването на управлението значителна роля в теорията на мотивацията се отдава на потребностите от по-високи нива. Представител на тази теория е Дейвид Макклеланд. Според неговото твърдение структурата на нуждите от по-високо ниво се свежда до три фактора: желанието за успех, желанието за власт и признание. С това твърдение успехът се разглежда не като похвала или признание от колеги, а като лични постижения в резултат на активна работа, като готовност да участваш във вземането на трудни решения и да носиш лична отговорност за тях. Според теорията на McClelland хората, търсещи власт, трябва да задоволят тази нужда и могат да го направят, като заемат определени позиции в организацията. Такива нужди могат да бъдат управлявани чрез подготовка на служителите за преминаване през йерархията към нови позиции чрез тяхното сертифициране, насочване към курсове за напреднали и др.

Теорията на Фредерик Херцберг за мотивацията възниква от нарастващата нужда да се разбере влиянието на материалните и нематериалните фактори върху човешката мотивация. Фредерик Херцберг създаде двуфакторен модел, който измерва удовлетвореността от работата.

Хигиенните фактори на Ф. Херцберг очевидно съответстват на физиологичните нужди, необходимостта от безопасност и увереност в бъдещето. Разликата в разглежданите теории е следната: според А. Маслоу, след мотивацията, работникът задължително започва да работи по-добре, според Ф. Херцберг, работникът ще започне да работи по-добре едва след като реши, че мотивацията е недостатъчна; По този начин значимите теории за мотивацията се основават на изследването на потребностите и идентифицирането на факторите, които определят поведението на хората.

Вторият подход към мотивацията се основава на теориите за процесите. Това се отнася до разпределението на усилията на работниците и избора на определен тип поведение за постигане на конкретни цели. Такива теории включват теорията на очакванията или модела на мотивацията според V. Vroom, теорията на справедливостта и теорията или модела. Портър - Лоулър.

Според теорията на очакванията на V. Vroom, не само потребността е необходимо условие за мотивацията на човек за постигане на цел, но и избраният тип поведение. Теорията на очакванията подчертава необходимостта от доминиране в подобряването на качеството на работа и увереността, че това ще бъде отбелязано от мениджъра, което му позволява действително да задоволи потребността си.

Въз основа на теорията на очакванията можем да заключим, че служителят трябва да има такива потребности, които могат да бъдат до голяма степен задоволени в резултат на очакваните награди. И мениджърът трябва да даде такива стимули, които могат да задоволят очакваната потребност на служителя. Например в редица търговски структури се предоставя възнаграждение под формата на определени стоки, като предварително се знае, че служителят се нуждае от тях. Според теорията на справедливостта ефективността на мотивацията се оценява от служител не според конкретна група фактори, а систематично, като се вземе предвид оценката на наградите, издадени на други служители, работещи в подобна системна среда. Служителят оценява своето ниво на възнаграждение в сравнение с възнагражденията на другите служители. В същото време той взема предвид условията, в които работи той и другите служители. Теорията за мотивацията на Л. Портър – Е. Лоулър е изградена върху комбинация от елементи на теорията на очакванията и теорията на справедливостта. Същността му е, че е въведена връзка между възнаграждението и постигнатите резултати. Л. Портър и Е. Лоулър въвеждат три променливи, които влияят върху размера на възнаграждението: изразходваните усилия, личните качества и способности на човека и осъзнаването на неговата роля в трудовия процес.

Елементите на теорията на очакванията тук се проявяват във факта, че служителят оценява наградата в съответствие с изразходваните усилия и вярва, че тази награда ще бъде адекватна на изразходваните усилия. Елементите на теорията за справедливостта се проявяват във факта, че хората имат собствена преценка за правилността или погрешността на наградите в сравнение с други служители и съответно степента на удовлетворение. Оттук и важният извод, че именно резултатите от работата са причината за удовлетвореността на служителите, а не обратното. Сред местните учени най-големият успех в развитието на теорията за мотивацията е постигнат от L.S. Вигодски и неговите ученици A.N. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Те изучават проблемите на психологията на примера на педагогическата дейност; Поради тази причина работата им не е доразвита. Въпреки това е препоръчително да се приеме, че всички основни положения на теорията на Вигодски са подходящи и за производствени дейности. Може да се твърди, че най-ниските, най-високите и най-високите потребности се развиват паралелно и кумулативно и се контролират от поведението на човека на всички нива на неговата организация, тоест съществува троен характер на задоволяване на потребностите чрез материално и нематериално стимулиране.

2. Обща характеристика на предприятието

2.1 Описание на предприятието

Baget и K LLC е организирана през 1995 г. от структурно подразделение на Краснодарския механичен завод. ООО "Багет и К" е специализирано в производството на офис мебели за предприятия, институции, училища, болници, културни и развлекателни центрове и детски заведения. През 2004 г. е усвоено производството на корпусна мебел.

През годините на своето съществуване Baget and K LLC увеличи производствените обеми няколко пъти. Продуктовата гама на фирмата включва: офис мебели (фотьойли, столове, кресла, табуретки, секции за мебели, секции за театър, закачалки, комплекти за барове), корпусна мебел (бюра, компютърни маси, конферентни маси, ученически бюра, шкафове, картотеки и облекло, офис на управителя). Гамата от произвеждани продукти непрекъснато се модернизира и актуализира. Мебелите на LLC Baget и K на руския пазар са вносно заместващи и търсенето им нараства. Компанията работи с потребители, разположени в радиус от 1000 км от Ростов на Дон. Baget и K LLC периодично участва в много изложения и панаири в Русия, където се установяват партньорства както с доставчици на материали и компоненти, така и с компании, продаващи продукти.

Основната печалба, която остава на разположение на предприятието, се изразходва за развитието на производството и разработването на нови видове продукти. Така една от първите компании придобива и успешно работи специализирана линия за прахово боядисване на продукти (екологично чисто производство). Усвоихме собствено производство на уникално оборудване - огъващи машини, които се продават и на руския пазар.

Стабилността на производството влияе върху икономическото състояние на предприятието. Компанията редовно изплаща заплати на своите служители.

Дружеството с ограничена отговорност "Багет и К" е създадено като частно. Учредителен документ - Харта.

Baget and K LLC е търговско дружество, чийто уставен капитал е разделен на акции. Уставният капитал се формира от вноски на 7 души, които са служители на Baget and K LLC.

Индустриалният фокус на Baget and K LLC е производството на мебели. Фирмата произвежда мебели, изработени на базата на рамки от стоманени тръби с галванично или полимерно покритие, използвайки довършителни материали от меки елементи - мебелен плат, гоблен, капро-велур, кожа. ООО "Багет и К" е специализирано в производството на работни столове, както регулируеми по височина на кръст с пет лъча с опори за колела, така и на нерегулируема опора, предназначени за мениджъри, компютърни оператори, банкови служители, счетоводители и др. Продуктите на това предприятие се различават от тези, произведени в други предприятия, като са по-издръжливи, отлично качество и достъпни цени. Всички продукти имат сертификат за качество. Доста широка гама и високо качество на продуктите, както и възможността за продажбата им не само в Краснодар и Ростов на Дон, но и извън други градове, гарантира оцеляването и устойчивостта на Baget and K LLC в условията на жестока конкуренция.

Икономическата и търговска организация "Багет и К" е дружество с ограничена отговорност въз основа на споразумение, създадено от неговите участници съгласно списъка, който е неразделна част от учредителните документи, чрез обединяване на техните усилия, финансови и материални ресурси за съвместна дейност дейности.

Дружеството е юридическо лице, има отделно имущество, има самостоятелен баланс, сетълмент и други сметки в кредитни институции, включително в чуждестранна валута, печат с емблемата и името си на руски език. Дружеството отговаря за задълженията си с цялото си имущество.

Фирмата работи като свободен стокопроизводител на вътрешния и външния пазар.

Предметът на дейност на дружеството е: производство на потребителски стоки, промишлени продукти, търговска и снабдителна дейност, други видове дейности по реда, установен от действащото законодателство.

Предприятието работи на принципите на пълното счетоводство, носи отговорност за резултатите от стопанската си дейност, за изпълнение на задълженията си към партньорите по сключени договори, към държавния бюджет и банките, както и към персонала на предприятието в съответствие с с действащото законодателство.

Източниците на формиране на имуществото на дружеството са:

Лични средства на участниците, инвестирани в уставния капитал, както и допълнителни вноски в имуществото на дружеството
Доходи от производствено-стопанска дейност; дългосрочни и краткосрочни заеми; други приходи.

Компанията Baget and K LLC поддържа оперативни счетоводни и статистически записи по установения ред.

2.2 Състав и структура на производството

Компанията LLC Baget и K досега е усвоила и произвежда следните видове офис мебели: столове - 10 модификации, столове - 6 модификации, стол-стол - 2 модификации, табуретки, мебелни секции, маси; корпусна мебел: бюра, компютърни маси, конферентни маси, ученически маси, шкафове - 2 модификации, шкафове за документи и дрехи, поставки за телевизор, масичка за кафе. През 2007 г. е усвоено производството на 3 нови стола, 2 закачалки и 2 нови фотьойла. Развито е производството на корпусна мебел. Основно продуктите се произвеждат в съответствие с одобрени договори и приложения. Общо се произвеждат около 80 вида продукти. Предимството е, че Baget and K LLC има мощна инженерна и дизайнерска база, за разлика от конкурентните предприятия, които нямат такава база.

Продуктите се отличават със своята здравина, красив външен вид, удобство, издръжливост, използвани материали, лекота и лекота на сглобяване, както и комфорт. Дизайнът на продукта отговаря на нуждите на потребителите. В момента се предполага, че ще се използват картонени опаковки. Всички продукти на Baguette & K се различават от продуктите, произведени в други предприятия, като са по-издръжливи, отлично качество и достъпни цени.

Производството на офис мебели е организирано в съществуващи наети помещения. Общата площ на наетите площи е 2000 м2 .

Технологичният процес на производство на мебели включва механично, заваръчно, дърводелско и довършително-монтажно производство.

Механичният участък представлява комплект от универсално и специално оборудване (стругове, фрезови, огъващи, пробивни и др. машини, преси) за производство на рамкова мебел. Рамковите мебели се състоят главно от тръбни заготовки (части).

Дърводелската секция е предназначена за рязане на шперплат, като се изпилява по контура с помощта на шаблони.

Довършителната зона е предназначена за боядисване на метални рамки с полимерен прах.

Монтажната площ е предназначена за производство на меки елементи и тапициране на заготовки от шперплат с дунапрен, мебелни платове и други материали чрез заснемане със закрепващи скоби, както и отделни елементи в готовия продукт.

Фирмата е напълно осигурена с материали и компоненти, сключени са договори за доставка с постоянни доставчици за в бъдеще. Предвижда се производство на мебели от материал на клиента.

Продуктовата гама непрекъснато се модернизира и актуализира.

Тези продукти се произвеждат на специална производствена линия (специално оборудване, разположено в един технологичен поток).

2.3 Организационна структура на управление на предприятието

Най-висшият орган на управление е събранието на учредителите. Контролът върху дейността на Baget and K LLC се упражнява от генералния директор. Основната задача на мениджъра е да увеличи рентабилността на предприятието, което управлява. Той осъществява оперативното ръководство на дейността на предприятието и е надарен с всички необходими правомощия за изпълнение на тази задача. Управителят извършва дейността си в съответствие с действащото законодателство и този Устав.

Организационната структура на управлението на предприятието е функционална организационна структура, която се характеризира с:

Ясно разпределение на труда (квалифицирани специалисти във всяка област);

Висока йерархия на управление (ясно е дефинирано кой на кого се отчита);

Наличието на множество обобщаващи правила и стандарти;

Провеждане на наемане в съответствие с техническите и квалификационни изисквания и защита на работниците от незаконни уволнения.

LLC “Baget and K” управлява такава форма на привличане на труда като постоянна работа. Наемането се извършва в съответствие с техническите и квалификационни изисквания. В момента структурата на предприятието е изградена по такъв начин, че да повишава отговорността на всеки специалист към неговите задължения.

Създадени са четири служби, всяка ръководена от отговорен изпълнителен директор:

А) Производствено-техническо обслужване

Включва всички основни производствени участъци (механичен, заваръчен, дърводелски и довършително-монтажни), производствени и технологични отдели, както и участъците на главния механик и енергетиката.

Б) Финансова услуга

Състои се от счетоводно-финансов отдел, трудово-икономически отдел. Включва още софтуерен инженер, компютърен оператор и счетоводен отдел.

Б) Логистична услуга

Състои се от:

Отдел логистика и снабдяване
Транспортна работилница
Централен склад

Г) Служба по общи въпроси

Тя включва:

Служба за сигурност
Младши обслужващ персонал

Тази организационна структура на предприятието е насочена преди всичко към установяване на ясни взаимоотношения между отделните отдели и към разпределяне на права и отговорности между тях. Организационната структура на управлението на производството е фокусирана върху следните задачи: създаване на условия за производство и продажба на висококачествени продукти, като същевременно се повишава нивото на ефективност на производството; осигуряване на разработването, разработването и доставката на нови видове продукти на пазара.

Характерът на връзките между различните отдели ни позволява да заключим, че организационната структура на управлението на предприятието принадлежи към линейно-функционалния тип структура на управление.

При такава структура на управление пълната власт се поема от прекия ръководител, който ръководи определен екип, който му помага при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове.

2.4 Прилагане на икономически методи в управлението на персонала на Baget и K LLC чрез система за мотивация

Основите на трудовата мотивация се полагат преди започване на професионална трудова дейност в процеса на социализация на индивида. В този случай решаваща роля играят социалните ценности и норми, интернализирани (интернализирани) от индивида, дългосрочните цели („смисъл на живота“), както и психофизиологичните характеристики на човека. Изследването на мотивацията като свойство на предмета на труда се основава на идеята за хетерогенността на съзнанието.

Препоръчително е да се разграничат такива видове мотиви за работа като доминиращи и фонови. Човек има много нужди и се стреми към много различни ценности. Следователно в реалната дейност на един и същи субект (индивид или група) действа цял набор от мотиви. Само заедно те осигуряват достатъчен, силен мотивационен ефект и са социално приемливи за човек. В същото време съвкупността от мотиви за дейността на един и същи субект представлява точно йерархия, в която едни мотиви превъзхождат други по важност и значимост. Човек е фокусиран върху избора, стреми се да „види“ основното, следователно някои мотиви са само фон, въпреки че в действителност те също са значими. Първо, доминиращият мотив е този, който съответства или на особено силна потребност, или на потребност, която може да бъде по-добре удовлетворена при дадени условия. Второ, някои работници, според тяхната психология, се стремят да „всеобхватно“ разберат много цели, други се характеризират с изобретателна стратегия на трудово поведение, т. ориентация към нещо само като награда за труда.

Друг вид мотив е така нареченият рангов мотив. Общата логика на този тип е следната: мотивът се определя от съотношението на задоволени и неудовлетворени потребности, т.е. вече постигнато и все още желано. Мотивите за работа се формират до голяма степен според ранговия принцип. Ранговете тук са главно социално-икономически статус, условия на труд и статус на работа.

Стимулите за труд могат да бъдат разделени на материални и нематериални. Материалните стимули от своя страна се делят на парични и непарични. Паричните стимули включват заплати, бонуси, допълнителни плащания и надбавки, дивиденти, комисионни и др.

Непаричните стимули включват социално осигуряване. Безплатно настаняване и ваучери, осигуряване на служебен автомобил и др. Нематериалните стимули се делят на социални, морални, творчески и социално-психологически. Социалните стимули са: участие на служителите в концепцията за управленски отношения, гъвкави работни графици, комуникация и възможност за правене на кариера. Творческите стимули са свързани със съдържанието на работата, с творческото себеизразяване, с възможността да се разкрият талантите и да се изразят, с удоволствието от самата работа. Моралните стимули са благодарност, награждаване с грамоти, медали, устни похвали, присъждане на звания и др. Социално-психологическите стимули са свързани с нуждата на хората от комуникация, признание от екипа и началниците. Това са различни традиции и ритуали, срещи в чест на годишнини и др. На практика всички те са тясно преплетени, взаимно зависими един от друг и често плавно преминават един в друг. И понякога е трудно да ги разделим, защото... например, паричната награда носи едновременно слава, уважение и чест.

Паричните плащания под формата на заплати и бонуси, използвани като стимули, в зависимост от конкретната ситуация могат да бъдат пропорционални или непропорционални на постигнатите резултати. В този случай става дума за акцентиращи и изравняващи плащания; когато са подчертани, те растат по-бързо, отколкото се увеличават резултатите; а при нивелиране - по-бавно. На практика те могат да имат различни комбинации. В управленската практика, преди да се извършат радикални промени, е необходимо да се знае реалният баланс на силите в екипа от позицията на готовност за работа в нови условия. За да направите това, трябва да знаете структурата на екипа въз основа на мотивацията. Фигурата по-долу показва структурата на персонала на Baget and K LLC въз основа на мотивация

ориз. 3. Социална структура, основана на мотивацията

Така, по отношение на мотивацията, предприятието е доминирано от работници, за които материалните стимули са най-важни (67%), докато 13% се нуждаят от морално насърчение. 9% от служителите на Baget and K LLC работят под принуда.

Следователно, за по-ефективно функциониране на предприятието е необходимо да се разработят мерки за материални стимули. По-добре е да се отървете от служители, които работят под принуда, тъй като човек, който не се чувства заинтересован от работа, не е от полза за компанията. Освен това е необходимо да се развие самомотивацията на служителите и да се използва по-често морално насърчаване.

Съществени промени са настъпили в желанието за повишаване на квалификацията и професионалните умения: 37% от анкетираните, от които 50% от работниците, 33% от специалистите и 17% от ръководителите.

Мотивацията за работа би била по-стабилна структура, ако се влияе само от фактори, пряко свързани с работата. В действителност трудовата дейност зависи от много явления извън работата и работното време. Тук има значение не само общото социално положение, но и индивидуалните условия на живот на работника.

Изследванията разкриха, че има група работници, за които „бизнесът“ е важен сам по себе си и независимо от заплащането. Като единствен източник на аргументи, заплатите придобиха жизненоважно значение, други мотиви сякаш избледняха в сянка. Повечето служители на Baget и K LLC смятат работата за средство за получаване на ежедневния си хляб за себе си и своите близки. Останалите се стремят да съчетаят способността за продуктивна и ефективна работа и да получат подходящо материално възнаграждение за работата си, както и морално удовлетворение.

В Baget and K LLC в момента основните проблеми в механизма за стимулиране на служителите са:

) недостатъчна гъвкавост на механизма за определяне на заплатите, неговата неспособност да реагира на промените в ефективността и качеството на работа на отделен служител;

) липсата на каквато и да е оценка или пристрастната оценка на предприемача на индивидуалните трудови показатели на служителите;

) липса на справедливо възнаграждение на ръководители, специалисти и служители; наличието на неразумни съотношения в заплащането на труда им;

) негативно отношение на персонала към размера на възнаграждението за тяхната работа и към съществуващата система на заплащане.

Всички тези проблеми, с които се сблъскват предприятията при решаването на въпроси, свързани със заплатите, могат да бъдат преодолени с помощта на руския и чуждестранния управленски опит. Недостатъчната гъвкавост в заплащането се решава чрез въвеждането на съвременни форми на заплащане, които зависят от резултатите от трудовата дейност. Такива форми са гъвкави системи за плащане, където наред с постоянната част от печалбата има променлива част под формата на споделяне на печалбата, колективни бонуси и др.

Проблемите с необективната оценка на работата на наетите работници отново са свързани с остарелия механизъм на възнаграждение, който не отчита индивидуалните постижения на служителя и резултатите на предприятието като цяло. Може да се създаде справедлива система за оценка въз основа на длъжностната характеристика и длъжностните отговорности на служителя, за да се определи постоянната част от заплатата. И на базата на споделяне на печалбата по отношение на гъвкавата част от приходите.

Справедливото възнаграждение на ръководители, специалисти и служители също трябва да се основава на същите принципи, но с помощта на показатели, специфични за тези категории работници, като се вземе предвид сложността на задачите, които се решават, нивото на отговорност, броя на подчинените и др.

Именно с използването на гъвкави системи за възнаграждение, използвайки разумна оценка на работното място, длъжностните отговорности, последващо участие на работниците в печалбите и колективни бонуси за намаляване на дела на разходите за труд в себестойността на продукцията, негативното отношение на персонала на организацията спрямо съществуващата система на заплащане на труда им може да се преодолее и размерът на това заплащане.

Резултатът от системата за стимулиране в предприятието Baget and K LLC трябва да бъде повишаване на ефективността на предприятието, което може да се постигне от своя страна чрез повишаване на ефективността и качеството на работа на всеки служител на предприятието. В същото време предприемачът трябва да се ръководи от необходимостта да привлече и задържи висококвалифицирани работници за дълго време, да увеличи производителността на труда и да подобри качеството на продуктите, да увеличи възвръщаемостта на инвестициите в персонала, да повиши интереса на служителите не само в личните успехи, но и в успехите на цялото предприятие като цяло и накрая, подобряване на социалния статус на работниците.

Следователно се използват както материални, така и нематериални форми на стимулиране на персонала, които включват заплати, различни системи за споделяне на печалбата, колективни системи за бонуси, индивидуализация на заплатите, морални стимули, стимули за работниците, ангажирани с творчески труд, чрез използване на свободен работен график , социални придобивки за служителите.

Предприемачът, когато решава да създаде система за стимулиране на служителите в предприятието, трябва да вземе предвид такъв макропоказател като индекса на потребителските цени, който не зависи от ефективността и качеството на работа на служителите и персонала на предприятието като цяло. Съответно наличието на такъв индикатор налага автоматично индексиране на заплатите, като се вземат предвид промените в индекса на цените за определен период.

Системата за стимулиране в предприятието трябва ясно да дефинира целите си, да установи видове стимули в съответствие с постигнатите резултати, да определи системата за оценка, периода и графика на изплащане на възнагражденията.

Всички видове стимули трябва да бъдат целенасочени и прозрачни, защото от служителите може да се очаква да подобрят ефективността и качеството на работата си само когато знаят, че работата им е справедливо заплатена.

Системата за стимулиране трябва да е съобразена с принципа: заплащането да съответства на труда.

Говорейки за системата за стимулиране на служителите в Baget and K LLC, е необходимо да се подчертаят основните изисквания към нея. Те включват:

) яснота и конкретност на системата за стимулиране като цяло, разпоредби относно заплатите и допълнителните плащания;

) ясно изложение на трудовите отговорности на служителя;

) създаване на система за обективно оценяване на служителите и премахване на субективизма при оценяването;

) зависимост на заплатата от сложността и отговорността на работата;

) възможността за неограничен ръст на заплатите с увеличаване на индивидуалните резултати на служителя;

) като се вземе предвид в заплатите нивото на значимост на определени работи за предприятието;

) еднакво заплащане за работници с еднаква сложност и отговорност на работата, изпълнявана в различни отдели на предприятието.

По този начин, когато се създава система за стимулиране в предприятието, е необходимо да се вземе предвид целият набор от въпроси, включително държавното регулиране на заплатите.

Предложения за въвеждане на система за мотивация в LLC Baget и K.

В Baget and K LLC е необходимо да се установи заплащане за работа над трудовия стандарт. Това включва различни стимулиращи плащания: допълнително заплащане за комбиниране на професии, за работа с по-малко служители от необходимото, за разширяване на обслужваните площи, бонуси за висококачествена работа, за спестяване на различни видове ресурси и др.

Условията за заплащане трябва да бъдат определени в колективния трудов договор на предприятието и да бъдат съобщени на служителя при постъпване на работа. Работодателят, в съгласие със служителя, може, заедно с договорното регулиране на условията на плащане, да установи индивидуални условия на плащане и индивидуални стандарти на труд, но не по-ниски от тези, определени в колективния трудов договор.

Възнаграждението зависи не само от прякото изпълнение на работата, но и от много други фактори, които в съвременните условия са от особено значение.

Системата за материални стимули в предприятието трябва да се основава на сравнение на резултатите от отделните отдели и на тази основа разпределението на част от получената печалба (фонд за материални стимули). Да се въведат надбавки и премии за стимулиране на добросъвестното отношение към работата, подобряване на качеството на услугите и ефективността на производството. Разликите между надбавките и бонусите се състоят в това, че надбавките се изплащат в един и същ размер всеки месец за определен период, докато бонусите могат да бъдат нерегулярни и тяхната стойност варира значително в зависимост от постигнатите резултати;

По този начин, за да бъдат постигнати всички цели, поставени пред организацията, не е достатъчно да наемете квалифициран персонал. Необходимо е да се организира работата по такъв начин, че всеки служител да полага максимални усилия за изпълнение на възложените задачи, независимо от личните си проблеми. За целта е необходимо да се разработи система от икономически стимули.

Следователно, за организация като Baget and K LLC, за да се подобри ефективността на нейните дейности, е необходимо да се създаде система за мотивация на персонала и ясно да се определят задачите и правомощията на линейния персонал във връзка с настоящите реалности на икономиката активност.

Заключение

В контекста на появата на пазарна икономика в нашата страна, въпросите за практическото приложение на съвременните форми на управление на персонала, които позволяват да се повиши социално-икономическата ефективност на всяко производство, са от особено значение.

За да се осигури ефективна работа на персонала, е необходимо да се създаде атмосфера на конструктивно сътрудничество, в която всеки член на екипа е заинтересован от най-пълната реализация на своите способности. Създаването на такава атмосфера е най-трудната задача, основната роля в изпълнението на която трябва да играят икономическите методи за управление на персонала. Решава се въз основа на разработването на системи за мотивация, оценка на резултатите от труда и избор на стил на управление, подходящ за конкретната ситуация.

Ефективността на функционирането на комплексната система се основава на оценката на конкурентоспособността на произвежданите продукти, за която отговаря икономическата система за управление на персонала.

За да се подобри ефективността на Baget и K LLC, е необходимо да се прилагат икономически методи за управление на персонала и ясно да се определят задачите и правомощията във връзка с настоящите реалности на икономическата дейност на предприятието.

Планът за развитие на отделна организация трябва да предвижда промени към по-добро в нейната социално-икономическа среда, постигайки желаните промени в условията на труд, живот и свободното време на служителите.

ООО "Багет и К" се занимава с производство на офис и корпусни мебели. За да укрепи позицията си и да повиши конкурентоспособността си, предприятието трябва по-ефективно да използва наличните средства, неразпределената печалба от минали години, както и да разработи специална програма за привличане на инвестиции за разширяване на обхвата на дейността на предприятието.

Предимството на Baget and K LLC на пазара на мебели е неговият дългогодишен опит, професионален опит на персонала, познаване на пазара, стабилни взаимоотношения с доставчици и потребители.

Благодарение на координираната работа на Baget и K LLC ще бъде възможно да се произвеждат конкурентни продукти, които ще бъдат търсени не само в Краснодар и Ростов на Дон, но и извън техните граници.

Списък на използваните източници

1.Бизюкова И.В. Управленски персонал: подбор и оценка: учеб. надбавка. - М.: Икономика, 1998. - 219 с.

2.Бухалков M.I. Вътрешнофирмено планиране. М .: INFRA-M, 1999. - 234 с.

.Веснин В.Р. Практическо управление на персонала: Наръчник. За работа с персонала. - М.: Юрист, 1998. - 367 с.

.Дуракова И.Б. Управление на персонала: подбор и набиране на персонал. Проучване на чужд опит. - Воронеж: Издателство на Воронежката държава. университет, 1998. - 379 с.

.Егоршин А.П. Управление на персонала. Нижни Новгород.-1997.-607 с.

.Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Световен опит в управлението на персонала. Преглед на чужди източници. - М .: Издателство REA; Екатеринбург: Бизнес книга, 1998. - 415 с.

.Липситс И.В. Търговско ценообразуване. - М.: БЕК, 2001. - 311 с.

.Маслов Е.В. Управление на персонала на предприятието. М.: ООД 1998. - 246 с.

.Meskon M.H., M. Albert, F. Khedouri Основи на управлението. М., "Дело", 1993. - 654 с.

.Нестандартни решения при работа с персонал // Управление на персонала - 2000 - № 12 (54). - С. 17-25.

.Сагитдинов М.1П. Оценка на работата на персонала // Въпроси на икономиката - 2001. - № 6. - С. 27-33.

.Самигин С.И., Столяренко Л.Д. Управление на персонала, Ростов на Дон, - 1997. - 380 с.

.Семенов А.К. Модерен мениджмънт. М.: Икономика.- 1996.-123 с.

.Старобински Е.Е. Как да управляваме персонала. - М .: ЗАО "Счетоводен бюлетин" -1997.- 284 с.

.Травин В., Дятлов В. Персонал и планиране в предприятието // Кадрова служба - 2001 - № 7 - С. 97 - 102

.Управление на персонала на организацията: Учебник / Изд. А.Я. Кибанова. - 2-ро изд., доп. и арабски - М.: ИНФРА-М - М. - 2002. - 567 с.

.Организационно управление на персонала / Изд. А.Я. Кибанова, М.: ИНФРА-М, 1997.- 269 с.

.Управление на персонала в условията на социално-пазарни отношения./Изд. Р. Мар, Г. Шмид. М. - 1997. - 468 с.

.Ценообразуване: Учебник. ръководство за университети / Изд. И. К. Салимжанова. - 2-ро изд., доп. - М.: АД "Финстатинформ", 2001. - 159 с.

.Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация. М., АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.

.Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персоналът на предприятието: стратегия за развитие // Служба "Човешки ресурси" - 2000 - № 1 - 3.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Икономическите методи за управление на персонала представляват набор от методи за управленско въздействие върху икономическите интереси на персонала, осигуряващи единството на целите на работодателя и служителя. Те се делят на две основни групи – материално стимулиране и икономическа отговорност.

Материалните стимули представляват въздействие върху персонала чрез парични плащания и предоставяне на други материални права, чиято величина и естество спомагат за увеличаване на приноса на служителя за постигане на целите на организацията. Материалните стимули се предоставят в парична и непарична форма. Паричните материални стимули включват: основната и допълнителна част от заплатите (стимулиращи парични плащания и компенсационни плащания, предвидени от законодателството на Руската федерация, тарифни споразумения и вътрешни правила

организация), предприемачески доходи на служителите, други парични плащания, предвидени от вътрешните разпоредби на организацията. Непаричните материални стимули включват непарични форми на възнаграждение и други права и предимства от материален характер, предоставени на служителя от държавата и организацията в съответствие с действащото законодателство, трудови договори, колективни и трудови договори и други вътрешни разпоредби на предприятие. Формите на материално непарично стимулиране са:

– плащания в натура (стоки, издадени като плащане в натура);

– отстъпки при закупуване на стоки, включително и от асортимента, продаван в магазина);

– заплащане на услуги и различни видове обезщетения (за закупуване на ваучери, заплащане на храна, жилище, обучение, транспорт, медицински услуги);

– плащане на здравни осигуровки;

– непарична материална помощ при трудни и кризисни ситуации (поради болест, злополука, загуба на близки);

– материални нефинансови награди (големи и малки подаръци, сувенири);

– подаръци за рождени дни, сватби и по случай раждане на дете;

– семейни подаръци (празнични хранителни пакети, абонаменти за здравни и културни институции, билети за театър);

– съвместни развлекателни дейности, организирани от ръководството (празници и юбилейни тържества, извънградски екскурзии, екскурзии, съвместни вечери и фирмени партита).

Влиянието на безналичните плащания върху поведението на персонала е двойно. От една страна, те повишават нивото на потребление на служителя, от друга страна, те служат като средство за морално и психологическо стимулиране. Икономическите методи включват въздействие върху отделен служител, група служители (например подразделения на предприятие) или целия екип. Осигуряването на функциите на паричните материални стимули се постига чрез изграждането на компетентна система за възнаграждение. Решаването на този проблем е особено важно за руските търговски предприятия, тъй като методическата подкрепа, използвана от практиците за разработки в областта на изграждането на системи за възнаграждение, често не съответства на социално-икономическите условия на тяхното функциониране. Това се потвърждава от резултатите от социологически проучвания, проведени в търговски предприятия, показващи ниската ефективност на материалните стимули за работа.

При определяне на ролята на материалните стимули в системата на методите за управление на персонала трябва да се вземат предвид границите на неговото въздействие върху служителя. Използването на материални стимули и по-специално пари ще бъде ефективно, ако са изпълнени следните условия:

1. Размерът на стимулите трябва да бъде значителен за служителя. „Прагът на важността на парите“ е критична сума, под която парите престават да бъдат стимул за човек. Плащанията под този праг няма да стимулират служителя и административните разходи ще бъдат безполезни. Индивидуалният праг на значимост се определя от нивото на потребление на дадено лице, неговата ценностна система и редица други фактори, които изискват специално изследване. Мониторингът на тези фактори позволява своевременно да се вземат предвид промените в стойността на прага на значимост.

2. Екипът трябва да бъде доминиран от хора или с ясно изразена прагматична структура на мотивация, или хора, които поради житейски обстоятелства в момента се интересуват от пари. Трябва да се има предвид, че за служителите, фокусирани върху нематериалната структура на ценностите, прагът за важност на парите е значително по-висок. По този начин жените с деца в предучилищна възраст често отказват допълнително възнаграждение, предпочитайки по-удобен работен график. За да променят отношението си, е необходимо по-голямо допълнително възнаграждение в сравнение с останалите служители.

3. Стимулиращата функция на парите се реализира в условия, когато размерът на плащанията се възприема от служителя като справедлив, съответстващ на неговите представи за цената на собствения му труд (изразходвани трудови усилия, квалификация, принос към общия резултат) и заплащането за подобна работа на други работници.

4. Стимулиращата роля на парите се засилва, ако служителите се чувстват съпричастни към съдбата на организацията и са уверени, че нивото на възнаграждение за техния труд отговаря на възможностите на организацията.

5. Парите изпълняват стимулираща функция, ако организацията е изградила доверие на персонала към администрацията и възнаграждението се изплаща в съответствие със споразуменията навреме и в пълен размер.

6. Парите стимулират персонала, ако в екипа е изграден здрав морален и психологически климат, ориентиран към печелене на пари, а не към получаване на пари. Наличието на неформални групи или отделни работници, чиито ценностни ориентации не са свързани с добросъвестна работа, деморализира целия екип. Увеличаването на размера на плащанията в тази ситуация все още няма да повиши ефективността на труда.

7. Въздействието на паричните стимули се намалява от неблагоприятната работна атмосфера, свързана с непрофесионалната и нечестна работа на администрацията. Това е присъствието в екипа на „хора“ от администрацията, чиито доходи не зависят от тяхното представяне, либерално отношение към нарушенията на търговските правила (измама, подвеждане на клиенти, кражба на стоки и средства), измама на бизнес партньори, и т.н.

8. Неефективната система на заплащане, базирана на „изравняване“, намалява материалните стимули за работа. Използването на неадекватни критерии за възнаграждение създава безразличие у служителя към резултатите от собствената му дейност.

9. Интересът към парите нараства, ако в региона се развие пазар за разнообразни стоки и услуги с достъпно ценово ниво. Голям избор от стоки насърчава служителя да печели допълнителни пари, което гарантира наличието на материални блага. „Икономиката на недостига“ намалява значението на парите като инструмент за разпределение.

10. Стимулиращата функция на парите се увеличава, ако размерът на плащанията е взаимосвързан с удовлетворяването на други човешки потребности, например статусни. Говорим за такива форми на плащане като лихвени плащания на персонал, който притежава дялове от капитала на организацията, публични бонуси за заслуги, плащане въз основа на резултатите от работата на групата и други.

Изграждането на система от материални стимули, като се вземе предвид прогнозата за въздействието на паричното възнаграждение върху поведението на служителите, гарантира ефективността на възнаграждението на персонала (планирана норма на дохода на рубла разходи).

Методите на икономическа отговорност включват въздействие върху икономическите интереси на служител чрез санкции и са свързани с методите на отрицателно подсилване. Формата на прилагане на икономическата отговорност е финансовата отговорност. Това представлява задължението на служителя да компенсира вредите, които могат да бъдат причинени на работодателя в случай на неправомерни действия при изпълнение на служебните задължения и се определя от служебната отговорност. Финансовата отговорност на служителя се регулира от Кодекса на труда на Руската федерация (глава 39). В рамките на действащото законодателство видовете и формите на икономическа отговорност се установяват от вътрешни регулаторни правни документи и актове на предприятието. Икономическата отговорност може да бъде индивидуална и колективна. Последното се дължи на съвместното извършване на работа. В допълнение към правните аспекти, регулиращи прилагането на икономическата отговорност, мениджърът трябва да вземе предвид индивидуалните психологически характеристики на възприятието на персонала за тази група методи. Това изисква вземане на обмислени и информирани решения за премахване на конфликти и поддържане на задоволителен морален и психологически климат в екипа. Специалните техники, които позволяват решаването на този проблем, са част от друга група методи за управление на персонала в организацията - методи за социално-психологическо управление.