Функции за управление на хотела. Основните функции на мениджмънта в хотелиерството: теория и практика. използване на факс, копирна машина, компютър

Според речника на Уебстър, индустрията на гостоприемството е бизнес с услуги, които разчитат на принципите на гостоприемството, характеризиращи се с щедрост и приятелско отношение към гостите. Следователно, хотелиерството може да се разглежда като разнообразие от форми на предприемачество, специализирани на пазара на услуги, свързани с приемането и обслужването на гостите.

Има четири основни функции на мениджмънта в хотелиерството.

Функция за планиране.

Системата за управление на туризма трябва да се основава на стратегическа (планирана в бъдеще) визия и предвидливост. Въз основа на визията (един вид „картини“, които ни показват в бъдеще), е водещата идея на мениджмънта, разработва се политиката на Компанията, която представя общите цели и норми на отношенията, които гарантират жизнеспособността и развитието на тази структура.

Формирането на корпоративна политика се осъществява най -често на най -високо ниво на управление.

• · Участие в разработването на установени цели за развитието на бизнеса в региона.
• · Текущ анализ на конкурентоспособността на сайта.
• · Разработване на стратегия за конкурентоспособност на региона, неговото специално положение.

Планирането на дейностите на предприятието се разбира като систематичен, обработен от информация процес на качествено, количествено и временно определяне на бъдещи цели, средства и методи за формиране и управление на развитието на предприятието в процеса на планиране при вземане на решения за целите на организацията и какво трябва да направят нейните членове, за да постигнат тези цели.

Процесът на планиране се осъществява според нивата на организацията.

Стратегическо планиране (най -високо ниво). Основната задача за планиране на това ниво е да определи как организацията ще се държи в своята пазарна ниша.

На средното ниво на управление - те се занимават с тактическо планиране, определят междинни цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи.

Тактическото планиране по своята същност е подобно на стратегическото планиране. Идеи, родени от стратегическото планиране.

Третото ниво е оперативно планиране - стандарти за изпълнение, длъжностни характеристики. Това е система, в която всеки насочва усилията си за постигане на общите и основните цели на организацията.

С помощта на функцията за планиране до известна степен се решава проблемът с несигурността в организацията. Планирането помага на мениджърите да се справят по -добре с този проблем и да реагират по -ефективно на него.

Организационна функция.

Функцията за организиране на управление осигурява подреждането на техническите, икономическите, социално - психологическите и правните аспекти на дейността на всяко туристическо предприятие (организация). Той има за цел да рационализира дейността на мениджъра и изпълнителите.

От икономическа гледна точка организационната дейност води до висока ефективност на предприятието.

От гледна точка на управлението на персонала, той предава смисъла на работата и го разпределя между изпълнителите.

Мениджърът възлага отговорности и определя отговорности. Тоест говорим за установяване на постоянни и временни взаимоотношения между всички поделения на Дружеството, определен ред и условия за неговото функциониране. Това е процес на обединяване на хора и средства за постигане на целите, поставени от Компанията.

Организацията като управленска функция създава работна структура, чийто основен компонент са хората. Организационният процес структурира и оформя разделения въз основа на размера на предприятието и неговите цели. Технологии и персонал, значителен брой елементи, които трябва да бъдат структурирани, за да може една организация да изпълни плановете си и по този начин да постигне целите си.

Висшите мениджъри контролират не повече от десет подчинени, докато мениджърите от по-ниско ниво могат да контролират много повече служители. В тази връзка могат да се разграничат два важни фактора, които определят нормите за управляемост (броя на служителите, които един мениджър може ефективно да управлява) - време и честота, тоест колко време мениджърът трябва да прекара с всеки служител и колко често да го направя.

Този критерий до голяма степен зависи от способността на мениджъра да комуникира с подчинените, сложността на задачите, които трябва да бъдат решени, интереса и участието в трудовия процес.

По този начин организацията на процеса е втората функция на управлението. От целия набор от значения на термина "организация" по смисъла на управленска функция най -често се използват две дефиниции:

• 1. Организация - структурата на системата под формата на взаимоотношения, права, цели, роли, дейности и други фактори, които се случват, когато хората са обединени чрез съвместна работа.
• 2. Организацията е процес, чрез който се създава и поддържа структурата на предприятието.

Мотивацията като функция на управлението.

При разглеждането на този въпрос ръководството се фокусира върху два аспекта на този проблем: мотивацията (мотивите) на пътуването и мотивацията на трудовите отношения.

Мотивацията на трудовите отношения е набор от стимули, които подтикват персонала да работи активно, тоест след извършване на организационни мерки ръководителят трябва да осигури успешното изпълнение на работата.

Стимулиране (материално и морално).

Всъщност стимулация (вътрешна мотивация за работа).

Основното тук е интересът към работата. Традиционният подход към мотивацията се основава на убеждението, че служителите са ресурси, активи, които трябва да работят ефективно. В резултат на това мениджърът ежедневно се сблъсква с това как да мотивира персонала, тоест как да насочи енергията му за изпълнение на определена работа.

Съществуват и съвременни теории за мотивацията, които могат да бъдат разделени на две групи:

• 1. Съществените теории за мотивациите се основават на идентифицирането на вътрешните мотивации на личността (потребностите), които карат хората да действат по този начин, а не по друг начин (теорията на А. Маслоу, Ф. Херцберг и др.).
• 2. Процесуални теории за мотивацията - основани на това как хората се държат, като се вземат предвид възпитанието и познанието (теорията на очакванията, теорията на справедливостта и моделът на мотивация на Портър -Лозлер).

Управленската практика потвърждава, че високите резултати са причина за пълно удовлетворение, а не следствие от него. Поради факта, че има различни начини за мотивация, мениджърът трябва:

• 1. Установете набор от критерии, които оказват най -силно влияние върху поведението на служителите.
• 2. Създайте благоприятна среда за мотивиране на работниците.
• 3. Общувайте активно със служителите си, тъй като обратната връзка осигурява солидна основа за мотивация.

Контролна функция.

Контролът е процесът на сравняване (сравняване) на действително постигнатите резултати с планираните. В процеса на контрол мениджърът не дава толкова заповеди на служителите, колкото оценява успеха на плановете на организацията и задоволяването на нуждите на вътрешната и външната среда.

Контролната функция в класическия мениджмънт е вид управленска дейност, благодарение на която една организация може да бъде държана на правилния (десния) път, като сравнява своите показатели за ефективност с установените стандарти.

Контролната функция не е крайната точка на целия процес на управление.

Мениджърите на високо ниво прекарват по-голямата част от времето си в функциите за планиране и контрол. Мениджърите от по -ниско ниво (редови ръководители) са по -заети с набирането на персонал и организирането на работна ръка. Мениджърите от всяко ниво се оценяват според два основни критерия за ефективност: способността да се постигне желания резултат и ефективност, способността да се постигне този резултат при най -ниска цена.

Няма идеален и единен модел на управление, но всички решения, дължащи се на необходимостта да се задоволят нуждите на клиентите, се основават на строго фиксирана йерархия на управление. За всяко търговско предприятие управлението е уникално. Има само общи модели и характеристики, които обикновено се използват от всички. В съвременната среда системата за управление трябва да бъде проста и гъвкава, за да бъде конкурентоспособна. Тя трябва да има такива характеристики като.

• · Малък брой нива на управление.
• · Малко звено с квалифицирани специалисти.
• · Производство на услуги и организация, ориентирана към клиента.

Всички хотели имат ясна йерархия на управление, в рамките на която всички негови членове заемат определено място в съответствие с техния статут.

В долната част на йерархията са хора, които са пряко ангажирани с работата, те включват производствения персонал на хотела, така наречените индивидуални участници. Над него се издига многопластова пирамида от мениджъри, в която се разграничават три нива:

• 1. Мениджърите, които управляват дейността само на отделни служители, те не контролират дейността на мениджърите.
• 2 Мениджъри, които управляват работата на други мениджъри, които намират методи за решаване на най -важните проблеми.
• 3. Висши мениджъри, отговорни за определянето на глобални цели, оформянето на стратегията за развитие и вътрешните ценности на хотелската компания. Те са отговорни пред ръководството на хотела. В работата на мениджърите има пет основни операции, без значение с каква дейност в индустрията на гостоприемството се занимават:
• 1. Мениджърът поставя целта, определени специфични задачи във всяка група цели, прави ги ефективни чрез посланията си до други служители на предприятието (хотел, ресторант, туристическа агенция), чиято работа е необходима за постигане на тези цели.
• 2. Мениджърът изпълнява организационна функция, анализира дейностите и взема решения, необходими за постигане на целите. Той се групира в организационна структура и подбира персонал, който да ги изпълнява.
• 3. Мениджърът изпълнява функцията да анализира оценката и интерпретацията на резултатите от работата на всеки служител на предприятието.
• 4. Мениджърът поддържа постоянна комуникация в екипа, забравяйки за техниките на мотивация.
• 5. Мениджърът насърчава растежа на хората, включително и на себе си.

Отговорността за вземане на общи управленски решения се носи от висшето ръководство. Отделите са функционални единици, всяко от които използва своя собствена специфична технология, но заедно те имат една обща цел -

удовлетвореността на клиентите.

Подразделенията могат да бъдат ориентирани:

• · За производство на продукти (пране или кухня).
• · За предоставяне на услуги (камериерска услуга или ресторант).
• · За информационна услуга (резервационна услуга, хамалска услуга).

Колкото по -голямо е предприятието, толкова по -разклонена е управленската му структура, тъй като има междинни връзки, чиято основна функция е контрол.

Общи решения от стратегически характер се вземат от собствениците на компанията или изпълнителния директор. Главният изпълнителен директор е посредник между собствениците на бизнеса и управленския персонал от една страна и хотелиерския бизнес от друга. Тази функция може да се характеризира като функция на превръщане на общи задачи в конкретни управленски решения. Освен това генералният директор отговаря за решаването на проблеми, свързани с общите области на предприятието, включително изпълнението на финансовата политика. Висшето ръководство взема решения коя система за сетълмент на клиенти да използва в предприятието. Но някои от тези въпроси могат да бъдат прехвърлени към разширяване на по -ниското ръководство, ако на изпълнителния директор са поверени твърде много правомощия и отговорности.

Също така, в големите хотелиерски предприятия, освен висшето ръководство, те използват такава организационна форма като изпълнителен комитет, който се състои от ръководителите на основните функционални отдели (услуги) на хотела. Тя включва ръководители на области като настаняване, кетъринг, маркетинг (търговско обслужване), административна и бизнес работа. Всеки от лидерите в тези области отговаря за решаването на задачите, които стоят пред него.

Средните мениджъри (ръководители на структурни отдели) имат правомощията да вземат оперативни решения в своите отдели.

Мениджмънтът във всяка организация (предприятие) изпълнява четири основни функции - планиране, организация, мотивация, контрол - без които управлението на организацията няма да се осъществява на правилното ниво. В допълнение към основните функции, ръководството има и основна задача, която осигурява рентабилност, а следователно и ефективността на работата на всички подразделения. Хотели и хотели със световен стандарт имат своя специфична структура на управление, която се осъществява с помощта на специфични услуги. Всяка услуга има мениджър, заместник -управител, надзорник и домакиня - това е средното ниво на управление на хотела и хотела. Но съдбоносни решения за една организация се вземат само от висшето ръководство в йерархията на управлението. За да бъде местното управление по -ефективно, е необходимо да има малък брой нива на управление и разделението (услугата) трябва да бъде минимално.

Въведение ………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

Глава II: Управление на персонала в сектора на гостоприемството като основа за ефективната работа на предприятието. ………………………………………… 24

2.1 Персонална политика и основни изисквания за мениджър в хотелско предприятие ………………………………………………………………………………………………… …………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Заключение ………………………………………………………………… 33

Препратки ……………………………………………………… 35

Въведение.

Сред комплекса от управленски проблеми специална роля играе проблемът за подобряване на управлението на персонала на компанията. Задачата на тази област на управление е да повиши ефективността на производството чрез цялостно развитие и разумно използване на творческите сили на човек, повишаване нивото на неговата квалификация, компетентност, отговорност и инициативност.

За всички организации - големи и малки, търговски и с нестопанска цел, промишлени и обслужващи индустрии, управлението на хората е от съществено значение. Няма организация без хора. Без правилните хора никоя организация не може да постигне целите си и да оцелее. Несъмнено управлението на човешките ресурси е един от най -важните аспекти на теорията и практиката на управлението.

Обект на изследване е персоналът на организацията в хотела.

Предмет на изследването е управление на персонала, методи и функции на управлението на човешките ресурси.

Целта на изследването е да се разгледат особеностите на управлението на персонала в сектора на гостоприемството.

Изследователски цели:

1. Помислете за училища по мениджмънт.

2. Разширете концепциите и етапите на управление на персонала.

3. Откройте характеристиките на кадровата политика в хотела.

4. Маркирайте изискванията към управителя на хотела.

5. Анализирайте функциите на HR мениджъра

Изследователски методи:

1. Анализ на литературата.

2. Сравнителни и описателни методи.

Глава I: Управление на персонала: развитие на мисълта и основни концепции.

1.1 Историята на развитието на научните възгледи за управлението на персонала.

Класическа школа по мениджмънт.

Фредерик Тейлър се счита за основател на класическата школа по мениджмънт. Преди Тейлър двигателят на растежа на производителността беше принципът „морков“ - колкото и да правите, вие получавате толкова. Този подход обаче се изчерпа до края на 19 -ти и началото на 20 -ти век.

С развитието на индустрията управлението не може да се основава на такава примитивна основа. Тейлър стига до идеята за организиране на работа, която „включва разработването на множество правила, закони и формули, които ще заменят личните преценки на отделния работник и които могат да бъдат полезно приложени само след статистика, измерване и т.н. действия "... Според Тейлър изпълнителят не е успял да обхване производствения процес като цяло, особено след като това е постоянно променящо се действие. Така в началото на века ролята на мениджър при вземането на решение какво да прави с изпълнителя, как да го направи, до каква степен нараства неизмеримо и регулирането на творчеството на изпълнителя приема крайни форми.

Тейлър на практика в редица случаи открива това количество работа, която изпълнява, която работникът може да даде най -рационално своя труд за дълго време.

Типичен за класическата школа е примерът с изследванията на Франк и Лилиан Гилбърт, които с помощта на специални часовници - микрохронометри и филмова камера, идентифицират и описват 17 основни елементарни движения на ръката, като ги препоръчват по -късно за рационалната организация на труда.

Вебер вярва, че функциониращата организация може да бъде „разложена“ на нейните съставни части и „нормализирана“ работата на всяка от тях. Такова разделение на труда специализира персонала и съответно изгражда организация по линейна основа (тоест всеки е отговорен за действията си само пред висш шеф). Освен това Вебер предлага и обосновава други идеи за изграждане на бюрократична система. По -специално той вярва, че е възможно да се регулират както функциите, така и броят на мениджърите.

Бюрократичната система, както се оказа, има забележителна черта - „броят на служителите и количеството работа са напълно несвързани помежду си“.

Работата, извършена за проверка на това заключение, напълно потвърди този блестящ постулат, кръстен на автора на закона на Паркинсон.

След като анализира връзката между броя на служителите и обема на работата на Британското адмиралтейство, Паркинсон стига до извода, че „през 1967 г., когато нямаше и следа от предишната власт на британския флот, 33 000 държавни служители едва управляват флота. , което практически не съществува.

Бързото развитие на индустрията предопредели по -нататъшното развитие на научните възгледи на класическата школа. Развитието на идеите на Тейлър беше продължено от изключителния френски инженер Анри Файол, който разработи теорията на по -високо ниво на управление.

В своята работа "Общо и промишлено управление" Файол очерта обхвата на администрацията, която може да бъде представена под формата на шест области:

1. техническа (технологична) дейност;

2. търговска дейност (покупка, продажба, замяна);

3. финансова дейност (търсене на капитал и ефективното му използване);

4. защитна дейност (защита на собствеността и личността);

5. счетоводни дейности (инвентар, баланси, разходи, статистика);

6. администриране (засяга само персонала, без да влияе пряко нито върху материалите, нито върху механизмите).

Основната функция на управлението, най -важната му част Файол счита за администрация.

Той създава „административна наука“, която се основава на 14 разпоредби-принципи:

1. Разделение на труда.

2. Авторитет и отговорност. Там, където са дадени правомощия, възниква отговорност.

3. Дисциплина.

4. Управление на един човек. Служителят трябва да получи заповед само от един непосредствен ръководител.

5. Единство на посоките.

6. Подчиняване на личните интереси на общите интереси.

7. Възнаграждение на персонала.

8. Централизация.

9. Скаларна верига е набор от хора на ръководни позиции, вариращи от най-високопоставения човек до най-ниското ниво на изпълнителна власт. Грешка е както да се откаже, така и да се подкрепи тази йерархия, която е в ущърб на интересите на бизнеса.

10. Поръчайте. Място за всичко и всичко на мястото си.

11. Справедливост.

12. Стабилност на работното място за персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративен дух.

14-позиционната система е не само гъвкава, но дава възможност за въвеждане на нови разпоредби. Така че в съвременната литература планирането, организацията, управлението, счетоводството, контролът и анализът най -често се наричат ​​управленски функции. Подходът към разбирането на определена функция се променя, но като цяло техният състав, определен от представителите на класическата школа, остава почти непроменен.

Класическата школа, след като е преминала през определени етапи на развитие, след като е изучила перфектно техническата страна на производствения процес, до голяма степен е изчерпала своите възможности.

Започва да се формира "поведенческа школа", която изучава човешкото поведение в производствена среда и зависимостта на производителността на труда от моралното и психологическото състояние на изпълнителя.

Смята се, че началото на това направление е поставено от Елтън Мейо, който стига до сензационно откритие по това време, изследвайки зависимостта на производителността на труда от нивото на осветеност на работното място.

Mayo увеличава осветеността на работното място и отбелязва значително увеличение на производителността. След това, за научни цели, експериментаторът намалява нивото на осветление, но производителността отново се увеличава. След многобройни експерименти се стигна до заключението, че производителността на труда се увеличава не поради нивото на осветеност, а поради факта, че вниманието е просто проявено към изпълнителите. В хода на по -нататъшни експерименти беше направено заключението, че работниците предпочитат нормалните човешки отношения пред високите заплати (Тейлър не излиза извън рамките на операциите по материално стимулиране). По -скорошни изследвания на Ейбрахам Маслоу и други психолози помогнаха да се разберат причините за това явление. Мотивите на действията на хората, предполага Маслоу, в основата си не са икономически сили, както вярваха представителите и поддръжниците на училището за научен мениджмънт, а различни нужди, които могат да бъдат задоволени само частично или косвено с помощта на пари.

Много учени са участвали в човешкото поведение не конкретно в производствената среда, а като цяло в различни житейски ситуации: Карнеги, Макензи, Смол, Робърт, Тилиман. Тази посока в развитието на човешката наука вероятно има много нерешени въпроси. Например психологията на човешката самота изобщо не е изучавана, но мениджърите трябва да се справят с хиляди хора.

Човек е по -труден за изучаване от машина и следователно има толкова много празни петна в тази посока. Поведенческата школа е по -емпирична, отколкото теоретична. Фактът, че практикуващите мениджмънти имат колосална информационна база, дава възможност да се използват знанията, получени с определена възвръщаемост.

Първото голямо постижение на поведенческата школа беше доказателство за факта, че изпълнението на творбата на изпълнителя се влияе не само от материални фактори, но и от психологически и отчасти социални.

В това отношение е показателен експериментът, проведен от Е. Майо през 1923-1924 г. в текстилна фабрика във Филаделфия. Секционната секция на мелницата имаше годишен оборот от 250% и производителността беше значително по -ниска от останалите секции. Освен това никакви материални стимули не биха могли да поправят ситуацията. В резултат на специални изследвания, Майо стигна до извода, че причините за това положение са организацията на работа, която изключва възможността за комуникация и липсата на престиж на професията. Въпреки това, веднага щом бяха въведени две десетминутни почивки, ситуацията се промени веднага: текучеството на работната сила рязко спадна и продукцията се увеличи.

Още преди Е. Майо да получи практически резултати, те бяха теоретично предвидени от Мери Фолет. Обхватът от въпроси, които тя разглежда, включва категории като „власт“ и „власт“, ​​тяхното разграничаване и неформално възприемане, отговорност и делегиране на отговорност, участие на работниците в управлението, което беше фундаментално ново за Запада. М. Фолет разглежда проблема с конфликтите, класифицирайки ги в господство, компромис, интеграция, с разработването на подходящи препоръки.

Всички тези въпроси имаха елементи на научна новост или бяха повдигнати за първи път като цяло. Тези и някои други мисли бяха предмет на изследване на Е. Майо в Хоторн.

Изводите от изследването на Хоторн се свеждат най -вече до три постулата:

1. човекът е „социално животно“;

2. твърда йерархия на подчинение, формализиране на организационните процеси са несъвместими с човешката природа;

3. Решаването на човешки проблем е бизнес на бизнесмените.

Е. Майо вярва, че конфликтите между човек и организация, а в по -общ случай с обществото като цяло, могат да бъдат отстранени чрез задоволяване на нуждите на изпълнителя, от което се възползват както служителите, така и работодателите. Следователно доктрината за човешките взаимоотношения е заменила класическата школа.

Съвременни теории за контрол.

Дъглас Макгрегър анализира дейностите на изпълнителя на работното място и установява, че мениджърът може да контролира следните параметри, които определят действията на изпълнителя:

1. Задачи, които получава подчиненият;

2. Качеството на заданието;

3. Час на получаване на заданието;

4. Приблизително време за изпълнение на задачата;

5. Налични средства за изпълнение на заданието;

6. Екипът (средата), в който работи подчиненият;

7. Инструкции, получени от подчинени;

8. Убеждаване на подчинения в осъществимостта на задачата;

9. Убеждаване на подчинен да бъде възнаграден за успешна работа;

10. Размер на възнаграждението за извършената работа;

11. Нивото на ангажираност на подчинените в обхвата на проблемите, свързани с работата.

Въз основа на тези фактори Макгрегър формулира два различни подхода към управлението, които той нарече „X“ теория и „Y“ теория.

Теория "X" и теория "Y" по въпроса за човешкото поведение могат да бъдат представени по следния начин:

Теория "X"

1. Лицето първоначално не обича да работи и ще избягва работа.

2. Тъй като човек не обича да работи, той трябва да бъде принуден, контролиран, заплашен с наказание, за да го принуди да работи за постигане на целите на организацията.

3. Обикновеният човек предпочита да бъде напътстван, предпочита да избягва отговорността, има малко амбиции, има нужда от сигурност.

Теория "Y"

1. Работата за човек е толкова естествена, колкото и играта.

2. Външният контрол не е единственото средство за обединяване на сили за постигане на целите на организацията. Човек може да упражнява самоуправление и самоконтрол, като служи на целите, към които е ангажиран; ангажиментът се формира в резултат на награди, свързани с постигането на целите.

3. Обикновеният човек се стреми към отговорност, желанието му да избегне отговорността, като правило, е резултат от минало разочарование и е причинено от лошото ръководство отгоре. Обикновеният човек е надарен с високо ниво на въображение и изобретателност, което рядко се използва в съвременния живот, което води до разочарование и се превръща във враг на организацията

Това разделение е чисто теоретично и на практика има комбинация от различни стилове на управление. Това явление се нарича комбинация от стилове на лидерство.

В чист вид теориите „X“ и „Y“ се изключват взаимно и са диаметрално противоположни.

По -нататъшното усъвършенстване на подходите към управлението беше свързано с развитието на организацията като отворена система.

"Бизнес, изолиран от външния свят, се замества от бизнес, ударен от бързо възникващо, постоянно променящо се множество външни сили."

На този фон Улям Учи предложи своето разбиране по разглеждания въпрос, наречен теория „Z“ и теория „А“, което до голяма степен беше улеснено от различията в управлението, съответно, в японската и американската икономика.

Модели на управление на човешките ресурси.

При по -високо ниво на развитие тип „А“ и тип „Z“, както и теорията „Х“ и „У“ повтарят теорията за „морков и пръчка“.

В съвременната практика се предпочитат теориите „Y“ и „Z“, във всеки случай напредналите компании в развитите страни не само използват препоръките на тези конкретни теории, но и активно ги развиват.

Използването на научни трудове в организацията на управлението ще даде възможност на предприятията от всяка сфера да достигнат ново ниво, което ще му позволи да съществува на пазара в продължение на много години.

1.2 Основни концепции и етапи от управлението на човешките ресурси.

Персонал - съвкупността от всички човешки ресурси, притежавани от организацията; хора със сложен комплекс от индивидуални качества - социални, психологически, професионални, мотивационни и др.; служители на организацията, както и партньори при изпълнението на някои проекти, експерти, ангажирани с изследвания, разработване на стратегия, изпълнение на конкретни дейности и др.

Управлението на персонала на една организация е целенасочена дейност на ръководния персонал на организацията и специалисти на отделите, включително разработване на концепция и стратегия за кадровата политика, принципите и методите за управление на персонала на една организация. Състои се в формиране на система за управление на персонала; планиране на работата на персонала, разработване на оперативен план за работа с персонал; маркетинг персонал; определяне на човешките ресурси и нуждите на организацията от персонал.

Отговорността за цялостното управление на работната сила в големите организации обикновено се носи от професионално обучени мениджъри. За да могат такива професионалисти да допринасят активно за реализирането на целите на организацията, те се нуждаят не само от знания и компетентност в своята конкретна област, но и от осъзнаване на нуждите на мениджърите от по-ниско ниво. В същото време, ако мениджърите от по-ниско ниво не разбират спецификата на управлението на човешките ресурси, неговия механизъм, възможности и недостатъци, те не могат да използват напълно услугите на специалистите по човешки ресурси. Ето защо е важно всички лидери да познават и разбират начините и методите за управление на хората.

Управлението на човешките ресурси включва следните етапи:

1. Планиране на ресурси: разработване на план за посрещане на бъдещите изисквания за човешки ресурси.

2. Набиране на персонал: създаване на група от потенциални кандидати за всички позиции.

3. Подбор: оценка на кандидатите за работни места и избор на най -добрите от групата, създадена по време на наемането.

4. Определяне на заплатите и обезщетенията: Разработете структура на заплащане и обезщетения с цел привличане, набиране и задържане на служители.

5. Кариерно ориентиране и адаптация: въвеждането на наети служители в организацията и нейните подразделения, развитие на разбирането на служителите за това, което организацията очаква от нея и какъв вид работа в нея получава заслужена оценка.

6. Обучение: Разработване на програми за обучение на работните умения, необходими за ефективната работа.

7. Оценка на трудовата дейност: разработване на методи за оценка на трудовата дейност и довеждането й до служителя.

8. Повишаване, понижаване, преместване, уволнение: разработване на методи за преместване на работници на позиции с по -голяма или по -малка отговорност, развиване на техния професионален опит чрез преместване на други длъжности или области на работа, както и процедури за прекратяване на трудов договор.

9. Обучение за лидерство, управление на повишенията: разработване на програми, насочени към развитие на способностите и повишаване ефективността на работата на ръководния персонал.

Нека сега разгледаме тези етапи по -подробно.

Планиране на работната сила

При определяне на целите на своята организация ръководството трябва да определи и ресурсите, необходими за тяхното постигане. Нуждата от пари, оборудване и материали е очевидна. Малко ръководители пропускат тези точки при планирането. Нуждата от хора също изглежда съвсем очевидна. За съжаление, планирането на човешките ресурси често се извършва лошо или не му се отделя необходимото внимание.

Планирането на човешки ресурси е по същество прилагането на процедури за планиране на персонала и наемането на персонал. Процесът на планиране включва три етапа:

1. Оценка на наличните ресурси.

2. Оценка на бъдещите нужди.

3. Разработване на програма за посрещане на бъдещи нужди.

Набирането се състои в създаването на необходимия набор от кандидати за всички позиции и специалности, от които организацията избира най -подходящите служители за нея. Тази работа трябва да се извършва буквално във всички специалности - офис, производство, технически и административни. Количеството необходима набираща работа до голяма степен се определя от разликата между наличната работна сила и бъдещата нужда от нея. В същото време се вземат предвид фактори като пенсиониране, текучество, уволнения поради изтичане на трудовия договор и разширяване на обхвата на организацията. Набирането на персонал обикновено се извършва от външни и вътрешни източници.

Външните инструменти за набиране на персонал включват публикуване на реклами във вестници и търговски списания, достигане до агенции по заетостта и изпълнителни фирми за доставки, както и изпращане на изпълнители на курсове за колеж. Някои организации канят местното население да кандидатства в HR отдел за евентуални бъдещи свободни работни места.

Повечето организации предпочитат да набират персонал предимно в рамките на собствената си организация. По -евтино е да популяризирате служителите си. Това също повишава морала, морала и лоялността на служителите към фирмата. Според теорията на очакванията относно мотивацията може да се предположи, че ако служителите вярват в съществуването на зависимост от кариерното им израстване от степента на ефективност на труда, тогава те ще се интересуват от по -продуктивен труд. Възможен недостатък на подхода за решаване на проблема единствено за сметка на вътрешните резерви е, че в организацията не идват нови хора със свежи възгледи, което може да доведе до застой.

Популярен метод за набиране на персонал с помощта на вътрешни резерви е изпращането на информация за свободното работно място с покана на квалифицирани работници. Някои организации имат практиката да уведомяват всички свои служители за всички свободни работни места, което им дава възможност да кандидатстват, преди да бъдат разгледани външни лица. Отличен метод е също така да помолите служителите си да препоръчат своите приятели или познати за работа.

По време на фазата на наемане на управление на планирането, ръководството избира най -подходящите кандидати от групата, създадена по време на наемането. В повечето случаи изборът трябва да бъде лицето с най -добра квалификация за действителната работа на позицията, а не кандидатът, който изглежда най -подходящ за повишение. Обективно решение за избора, в зависимост от обстоятелствата, може да се основава на образованието на кандидата, нивото на неговите професионални умения, предишен трудов опит и лични качества. Ако позицията е в категорията, където техническите знания са определящият фактор (например учен), тогава образованието и предишната научна дейност вероятно ще бъдат най -важни. За ръководните длъжности, особено на по-високо ниво, уменията за установяване на междурегионални отношения са от първостепенно значение, както и съвместимостта на кандидата с шефове от по-високо ниво и с неговите подчинени. Ефективният подбор на персонал е форма на предварителен контрол на качеството на човешките ресурси.

Трите най -широко използвани метода за събиране на информация, необходима за вземане на решения за подбор, са тестове, интервюта и центрове за оценка.

Видът и размерът на възнагражденията, предлагани от една организация, са важни при оценката на качеството на трудовия живот. Различни проучвания показват, че наградите влияят върху решенията на хората да отидат на работа, отсъствията, решенията за това колко трябва да произвеждат, кога и дали трябва да напуснат организацията или не. При добра работа, която дава чувство на удовлетворение, отсъствията са склонни да намаляват. Когато работата е неприятна, отсъствията се увеличават значително.

Терминът „заплата“ се отнася до паричното обезщетение, изплатено от предприятието на служител за извършена работа. Една организация не може да набира и запазва работна сила, ако не изплаща възнаграждения на конкурентни цени и няма скала за заплащане, която насърчава хората да работят на определено място.

Разработването на структурата на заплащане е отговорност на отделите за човешки ресурси или отдели за човешки ресурси. Структурата на заплатите в дадена организация се определя чрез анализ на проучване на заплатите, условията на пазара на труда и производителността и рентабилността на организацията. Проектирането на структура на възнагражденията за административен и управленски персонал е по-трудна, тъй като освен самата заплата, тя често включва различни обезщетения, схеми за споделяне на печалбата и плащания в акции.

В допълнение към заплатите, организацията предоставя на своите служители различни допълнителни предимства. Разбира се, обезщетения като платени отпуски, отпуск по болест, здравни и животозастраховки и обезщетения при пенсиониране са част от всяка работа на пълен работен ден. Други видове обезщетения включват субсидирани от бизнеса столове и кафенета, заеми с намалена лихва за обучение на децата на служителите, детски заведения, здравни програми и др.

Първата стъпка към постигане на максимална производителност на работата на служителя е професионалното ориентиране и социалната адаптация в екипа. Ако ръководството се интересува от успеха на служител на ново място, то трябва винаги да помни, че организацията е социална система и всеки служител е личност.

В много чуждестранни учебници по мениджмънт „социалната адаптация“ се дефинира „като процес на опознаване на нишките на властта, процес на разбиране на доктрините, приети в организацията, процес на учене, осъзнаване на това, което е важно в тази организация или неговите подразделения ”.

Организациите използват различни начини, както официални, така и неформални, за да въведат хора в своите общности. Формално, по време на наемането, организацията предоставя на лицето информация за себе си, така че очакванията на кандидата да са реалистични. Обикновено това е последвано от обучение по специфични работни умения и интервю за това, което се счита за ефективна работа.

В хода на неформалната комуникация новите служители научават неписаните правила на организацията, кой има реална власт, какви са реалните шансове за повишение и увеличаване на възнаграждението, какво ниво на производителност се счита за достатъчно от колегите на работното място. Нормите, нагласите и ценностите, възприети в неформалните групи, могат да работят или в подкрепа на, или против официалните цели и задачи на организацията.

Организациите имат постоянна нужда да осигуряват висока производителност на работниците. Много организации също се грижат за цялостното качество на работната сила. Един от начините за постигане на тази цел е набирането и подбора на най -квалифицираните и способни нови служители. Това обаче не е достатъчно. Ръководството също трябва да провежда систематични програми за обучение и обучение на служителите, за да им помогне да реализират пълния си потенциал в организацията.

Обучението учи служителите на умения за подобряване на тяхната производителност. Крайната цел на обучението е да предостави на вашата организация достатъчен брой хора с умения и способности, необходими за постигане на целите на организацията.

Обучението е полезно и се изисква в три основни случая. Първо, когато човек влезе в организацията. Второ, когато служител е назначен на нова длъжност или когато му е назначена нова работа. Трето, когато одитът установи, че лицето няма определени умения, за да върши ефективно работата си.

Образованието е голяма, специализирана област. Специфичните методи на преподаване са многобройни и трябва да бъдат съобразени с изискванията на професията и организацията. Някои основни изисквания за ефективността на програмите за обучение са, както следва:

1. Нуждаете се от мотивация, за да се научите. Хората трябва да разберат целите на програмата, как обучението ще увеличи тяхната производителност и по този начин тяхната собствена удовлетвореност от работата им.

2. Лидерството трябва да създава благоприятен климат за учене. Това предполага насърчаване на учениците, активното им участие в учебния процес, подкрепа от учители, желание да отговарят на въпроси.

3. Ако уменията, придобити чрез обучение, са сложни, тогава учебният процес трябва да бъде разделен на последователни етапи. Участникът в програмата трябва да има възможност да практикува уменията, придобити на всеки етап от обучението, и едва след това да продължи.

4. Учениците трябва да усещат обратната връзка по отношение на учебните резултати, необходимо е да се осигури положително затвърждаване на преминатия материал.

Следващата стъпка, след като служителят се адаптира в екипа и получи необходимото обучение за ефективно изпълнение на работата си, ще бъде да се определи степента на неговата ефективност на работа. Това е целта на измерването на производителността, което може да се разглежда като разширение на функцията за наблюдение. Оценката на работата изисква от мениджърите да събират информация за това колко ефективно всеки служител изпълнява делегирани отговорности. Предавайки тази информация на подчинените си, мениджърът ги информира за това колко добре си вършат работата и им дава възможност да коригират поведението си, ако то не съответства на приетото. В същото време оценката на ефективността позволява на ръководството да идентифицира най -изявените служители и действително да повиши нивото на техните постижения, като ги прехвърли на по -атрактивни позиции.

По принцип оценката на изпълнението служи за три цели: административна, информационна и мотивационна.

Административни функции: повишаване, понижаване, прехвърляне, прекратяване на трудов договор.

Информационни функции: Оценката на представянето също е необходима, за да се информират хората за относителното ниво на тяхното представяне. С пълната настройка на този случай служителят ще разбере не само дали работи достатъчно добре, но и каква точно е неговата сила или слабост и в каква посока може да се подобри.

Мотивационни функции: Оценката на работата е важно средство за мотивиране на поведението на хората. Като идентифицира силни работници, ръководството може правилно да ги възнагради с благодарност, заплата или повишение.

Обучението се свежда до развитие на уменията и способностите, от които служителите се нуждаят, за да изпълняват ефективно своите задължения или работни задачи в бъдеще. На практика систематичните програми за обучение най -често се използват за подготовка на ръководителите за повишаване. Успешното обучение по мениджмънт, както и образованието като цяло, изисква внимателен анализ и планиране.

Чрез оценката на работата една организация трябва преди всичко да определи възможностите на своите мениджъри. След това, въз основа на анализа на съдържанието на работата, ръководството трябва да установи какви способности и умения са необходими за изпълнение на задълженията във всички линейни и щатни позиции в организацията. Това позволява на организацията да разбере кой от лидерите има най -подходящата квалификация за определени позиции и кой се нуждае от обучение и преквалификация.

Обучението за лидерство има за цел да гарантира, че мениджърите придобиват уменията и уменията, необходими за постигане на целите на организацията. Друго съображение, неотделимо от предишното, е необходимостта да се задоволят нуждите на по -високо ниво: професионален растеж, успех, изпитване на силите.

Обучението по мениджмънт може да се осъществява чрез организиране на лекции, дискусии в малки групи, анализ на конкретни бизнес ситуации, четене на литература, бизнес игри и обучение, основано на ролите. Варианти на тези методи са курсове и семинари, организирани ежегодно по проблемите на управлението. Ротацията на работа е друг широко използван метод. Чрез преместване на низов лидер от отдел в отдел за период от три месеца до една година, организацията запознава новия лидер с много аспекти на дейността. В резултат на това мениджърът разбира разнообразните проблеми на различните отдели, разбира необходимостта от координация, неформална организация и връзката между целите на различните отдели. Тези знания също са жизненоважни за успешна работа на по -високи позиции. но особено полезно за лидери от по -ниските нива на управленската йерархия.

Като продължение на програмите за обучение на лидери в началото на 70-те години много компании и консултантски фирми разработиха програми за управление на кариерата. промоция. Програмите за управление на кариерата помагат на организациите да се възползват максимално от способностите на своите служители и дават възможност на самите служители да се възползват максимално от техните способности.

Едно от последните важни разработки в областта на управлението на човешките ресурси в предприятието е свързано със създаването на програми и методи за подобряване на качеството на трудовия живот.

Високото качество на трудовия живот трябва да се характеризира със следното:

1. Работата трябва да е интересна.

2. Работниците трябва да получават справедливо възнаграждение и признание за работата си.

3. Работната среда трябва да е чиста, с нисък шум и добро осветление.

4. Надзорът на ръководството трябва да бъде минимален, но да се извършва винаги, когато възникне необходимост.

5. Работниците трябва да участват в решения, които засягат тях и тяхната работа.

6. Трябва да има гаранция за работа и развитие на приятелски отношения с колегите.

7. Трябва да се осигурят съоръжения за битови и медицински услуги.

Двата най -широко използвани метода на реорганизация на труда разширяват обхвата на работата и обогатяват нейното съдържание.

Обемът на работата е броят на различните операции, извършени от работника, и честотата на тяхното повторение. Обемът се нарича тесен, ако работникът изпълнява само няколко операции и ги повтаря често. Типичен пример би бил работата по поточна линия. Обемът на работата се нарича широк, ако човек извършва много различни операции и рядко ги повтаря.

Смисълът на работата е относителната степен на въздействие, което работникът може да окаже върху самата работа и работната среда. Това включва фактори като независимост при планиране и изпълнение на работа, определяне на ритъма на работа и участие в процеса на вземане на решения. Работата може да бъде реорганизирана чрез промяна на нейния обем или съдържание. Укрепването на работата се отнася до подобряване на организацията чрез увеличаване на нейния размер. Обогатяването на съдържанието му предвижда промени чрез увеличаване на съдържанието.

Подобряването на организацията и условията на труд предвижда повишаване на вътрешното удовлетворение от работата чрез разширяване на кръга от задачи, които трябва да бъдат решени, осигуряване на по -голяма независимост, по -силна реакция към резултатите от работата или създаване на условия за служител да изпробва силите си. Реорганизирането на условията на труд е успешно, но е подходящо само за определени хора и при определени условия. Особено трудно е да се приложи в условия на трудна технология. Реорганизацията може да бъде неуспешна, ако ръководството първо не определи дали организацията има положително отношение към нея.

Глава II: Управление на персонала в сектора на гостоприемството като основа за ефективната работа на предприятието.

2.1 Политика на персонала и основни изисквания за мениджър в хотелска компания.

Хотелът е основното предприятие в индустрията на хотелиерството, чиято цел е да посрещне, да осигури отдих и хранене на клиентите.

Според дефиницията на Световната туристическа организация, хотелът е колективно съоръжение за настаняване, състоящо се от определен брой стаи, с едно управление и предоставящо определени услуги, групирани в определени класове и категории в съответствие с видовете предоставени услуги, с наличното оборудване.

Управлението на персонала в хотелиерските предприятия включва планиране, търсене и набиране на персонал, развитие и осигуряване на персонал, управление на тях - от регистрация до работа до прекратяване на отношенията, произтичащи от трудов договор. Отделът по персонала подпомага ръководителите на хотелското предприятие при решаването на тези проблеми.

Службата за персонал е функционално и помощно подразделение на хотели, тъй като нейните служители косвено участват в създаването на хотелска услуга. По правило служителите на отдела по човешки ресурси действат като експертни съветници на редовни мениджъри, когато решават въпроси относно наемането и уволнението, назначаването на нова длъжност, изпращането им на професионално обучение, повишаване на заплатите и т.н.

С отслабването на централизираната система за управление се появяват принципно нови задачи, свързани с управлението на персонала. Решаването на тези проблеми изисква напълно различни умения и умения. Поради това се появи нова професия „мениджър персонал“, тоест мениджър персонал. Персоналните мениджъри са независима група от професионални мениджъри, чиято основна цел е да увеличи производството, творческата ефективност и активността на персонала, да разработи и внедри програма за развитие на хотелския персонал.

Основните задачи на HR услугите са:

· Формиране на персонала на организацията (планиране, набиране и набиране, освобождаване, анализ на оборота и др.);

· Развитие на персонала (професионална ориентация и преквалификация, сертифициране и оценяване, организиране на кариерно развитие);

· Подобряване на организацията на труда и неговото стимулиране.

Изисквания към управителя.

Оценката на личността на мениджъра от универсална човешка гледна точка се основава на факта, че той трябва да бъде много умен и високо културен човек, професионалист в своята област и т. Н. На първо място, той трябва да се грижи не за своите собствена печалба (както препоръчват някои съвременни публикации), но как да помогнем на клиента на хотела, как да го обслужим културно, тъй като хотелът печели пари от това. Така отправната точка при разглеждането на изискванията към мениджъра на хотел е, че той разбира какво точно е изгодно за хотела.

Мениджърът извършва управленски дейности и решава управленски проблеми. Като член на трудовия колектив той постига резултатите от труда, като влияе върху други членове на колектива (изпълнители). Ефективността на работата на мениджъра зависи до голяма степен от това дали служителите, подчинени на мениджъра, са готови активно да си сътрудничат с него. Ако е така, това значително ще увеличи сплотеността на екипа.

Не всички мениджъри играят една и съща роля в хотел, която е свързана преди всичко с нивото на управление, техните задачи и функции.

От разнообразието от роли, изпълнявани от мениджърите на хотели, е необходимо да се отделят основните - тези, които не зависят от вида на хотелите и различията в гостите, които обслужват. Тези основни роли са:

1. Подготовка, приемане и изпълнение на управленски решения. Това е основната функция на мениджъра. Тъй като е надарен със специално право да взема управленски решения, тогавашният мениджър също носи отговорност за техните последствия.

2. Информационна роля. За да се вземе ефективно управленско решение, е необходимо да се получат и обработят надеждна информация за развитието на системата за управление на хотелския комплекс. Нищо чудно, че казват: "Който притежава информацията, той притежава света." Резултатът от работата му до голяма степен зависи от това колко пълна е информацията, която мениджърът притежава, как може ясно и ясно да предаде необходимата информация на изпълнителите.

3. Работа като лидер, създаване на взаимоотношения вътре и извън организацията, мотивиране на членовете на работната сила за постигане на целите на организацията.

Ефективното лидерство предполага способността да споделяте вашето виждане за проблемите с другите, да ги мотивирате да постигат целите си, тоест да управляват заедно с хората, а не да управляват хората.

Тъй като хората и ситуациите се променят постоянно, мениджърът трябва да бъде достатъчно гъвкав, за да се адаптира към текущата промяна. Разбирането на ситуацията и знанието как да управлявате човешките ресурси са основни компоненти на ефективното лидерство. Всичко това показва, че управленската работа е един от онези видове човешка дейност, които изискват специфични личностни качества, които правят определен човек професионално годен за управленска дейност.

Съвременната теория и практика на мениджмънта в хотелиерската индустрия налагат следните изисквания към мениджъра:

1. Професионална компетентност - основана на знания и способности. Това, което се изисква от служителите, мениджърът също трябва да може да направи. Това означава, че той трябва да бъде пример в работата.

2. Социална компетентност - предполага познания в областта на управленската психология (познания на хората) .Способността за мотивиране на служителите е предпоставка за продуктивна работа в екип.

3. Концептуална компетентност - означава способността на мениджъра да разпознава проблемите и да ги решава. По този начин концептуалната компетентност на мениджъра предполага развито чувство за това, което е значимо, способността да се анализира, да се вземат предвид тенденциите и моделите.

Принципът на работата на мениджъра трябва да бъде спазване на правилата за бизнес етика, включително следните правила:

· Максимизиране на печалбата не трябва да се постига за сметка на разрушаването на околната среда;

· В конкурентната борба трябва да се използват само допустими методи, тоест да се спазват правилата на пазарната игра;

· Разпределението на обезщетенията трябва да бъде справедливо;

· Дайте личен пример за етично съответствие на работното място и у дома.

Умело използвайки информация, време и хора, мениджърът гарантира резултатите, които повишават конкурентоспособността на хотела.

2.2 Основните функции на управлението на персонала в хотела.

Мениджърът трябва да има предвид, че трудовият колектив, като основна единица на обществото, изпълнява две взаимосвързани функции: икономическа и социална. Икономическата функция е, че колективът извършва съвместна трудова дейност, в резултат на което се създават материални или духовни ценности. Социалната функция е да задоволява социалните потребности на членовете на трудовия колектив - способността да работят, да получават възнаграждение за работа, да общуват, да получават признание, да участват в управлението, да използват правата си в съответствие със закона (правото на труд, почивка, здравеопазване и др.)).

Формирането на екип е сложен процес: основните интереси и цели на неговите членове имат различия и противоречия (често личните цели и интереси противоречат на целите на организацията). В зависимост от степента на единство на индивидуалните цели и груповите нагласи може да се говори за степента на колективност или степента на социална зрялост на трудовия колектив. Характерът и съдържанието на управленската дейност на мениджъра зависи от степента на такава зрялост.

В своето формиране и развитие работният колектив преминава през три основни етапа.

На първия етап, когато екипът е току -що създаден, членовете му се опознават. Важно е мениджърът да гледа внимателно хората и да се опитва да идентифицира най -влиятелните и авторитетни служители, за да ги спечели на своя страна и да ги постави на правилното място на работното място. На този етап лидерът действа като „външна сила“ по отношение на екипа. Повечето изисквания идват от него и чрез него.

На втория етап се формират микрогрупи (създават се неформални отношения). Характерна особеност на този етап е, че лидерът може да управлява екипа и да поставя изисквания към него не само лично, но и чрез неформални лидери.

На третия етап съзнанието и активността на служителите достигат високо ниво: подчинените разбират добре своя лидер и изпълняват задълженията си без административен натиск. Характерна особеност на този период е постигането на хармонично съчетание на групови и лични интереси.

Развитието на екипа е постоянен процес и не завършва с третия етап. Този процес продължава и се изразява в развитието на творческите сили на екипа, самоуправлението, укрепването на социално-психологическия климат и укрепването на социалната сфера.

Планирането на персонал е една от задачите на управлението на персонала. Същността на планирането е, че хотелската компания в точното време разполага с необходимата работна сила, отговаряща на нуждите от качество и количество.

Планирането на персонал включва следните стъпки:

1. разкриване на нуждата от персонал;

2. търсене на персонал;

3. планиране използването на персонал;

4. планиране на развитието на персонала;

5. планиране на освобождаването на персонал.

Планирането на персонал не може да се извършва изолирано, а трябва да се съсредоточи върху нуждите на хотелиерския бизнес като цяло и в частност на специалните отдели. Когато изчислявате нуждата от персонал на хотела, вземете предвид:

· Налична резервация (седмица, месец, година);

· Средна продължителност на престоя;

· Дял на краткосрочната резервация (в%);

· Определяне на тенденцията на натоварване (сравнение с предходната година);

· Ситуацията с обслужването на банкети и срещи;

· Специални събития (в рамките на предприятието, града, региона);

· Възможното въздействие на дейностите за насърчаване на продажбите.

В идеалния случай планирането се осъществява в сътрудничество с отделите за човешки ресурси и мениджърите на съответните хотелски услуги. За да получите очакваните резултати в процеса на планиране на хотелския персонал, трябва да знаете:

· Броят на заетите помещения;

· Средната продължителност на престоя на гостите;

· Заемане на помещения над наличните места;

· Хотелски стандарти (например колко време отнема на камериерката да почисти стая);

· Реално представяне.

След процеса на планиране, когато се изчисли броят на необходимите хора за свободните позиции, започва основната работа на мениджъра - набиране на персонал. Същността на тази функция е да се привлекат подходящи квалифицирани работници, като се вземат предвид изискванията към кандидата.

При набиране на персонал се използва външният пазар - търсенето на служители отвън; и вътрешно - привличане на служителите му, преместване на по -висока позиция.

Източниците на информация при подбора включват заявление за работа, снимка, биография, личен въпросник, сертификат за зрелост, трудова книжка, препоръки, разговор с кандидата, пробна работа, мед. преглед, психологически тестове и графологично заключение. Значението на правилното решение на проблема с подбора на персонал е свързано с високата цена на труда, затова на първо място е необходимо да се определи дали това лице е необходимо на компанията.

За ефективно търсене на кандидат за длъжността се съставя списък с изисквания. Например изискванията към служител на службата за приемане и сетълмент се състоят от следните критерии:

· Образователно или практическо образование. Колеж или гимназия, завършено висше образование (хотелиерство) или средно образование (училище за хотелиерство);

· Възраст. Средно 20 години;

· Професионален трудов опит. Работа в службата за рецепция и изчисления на подобен хотел, за предпочитане поне 2 години опит в луксозни хотели;

· Възможности. Задължително владеене на поне 2 чужди езика (основен английски), неконфликтен характер, способност да направите добро впечатление;

· Външен вид. Чист, непреклонен и привлекателен.

Въз основа на получените заявления е необходимо да се определи кой кандидат е най -подходящ за тази позиция.

Оценката на персонала е целенасочен процес за установяване на съответствието на бизнес и личните качества на индивида с изискванията на длъжността.

Методите за оценка на персонала могат да бъдат разделени на три групи:

1. методи за прогнозиране - анализ на лични данни, писмени и устни характеристики, мнения на мениджъра и колегите, психологически тестове;

2. практически методи - проверка на годността на служител да изпълнява служебни задължения въз основа на неговата практическа работа (техника на пробни движения);

3. симулационни методи - задаване на конкретен проблем, който трябва да бъде решен.

В резултат на това се извършва експертна оценка на имотите и бизнес качествата на дадено лице, въз основа на която се взема решение за наемане или отказване на услугите на този кандидат.

В момента голямо внимание се отделя на човешкия фактор в предприятията. Абрахам Маслоу, представител на поведенческата школа на мениджмънт, идентифицира пет основни нива на нуждите на индивида: физиологични, нуждата от безопасност, уважение и признание, любов и самореализация. Всеки ръководител трябва да вземе това предвид, тъй като друга негова функция е развитието и осигуряването на персонал.

Основната задача на развитието и осигуряването на персонал е да се адаптира служителят към хотелиерството, да се постигне напреднало обучение.

Предоставянето на персонал се осъществява чрез допълнителна парична и социална помощ (осигуряване на жилище, работно облекло, храна, служебен транспорт и др.).

Развитието на персонала включва обучение и планиране на кариерата (курсове за опресняване, семинари и др.).

В момента използването на управление на човешките ресурси набира скорост. Човешкият фактор оказва огромно влияние върху ефективността на предприятието, конкурентоспособността, популяризирането на продуктите и продажбите. Организациите трябва да вземат предвид всички аспекти, които засягат работата на хората (т.е. човешкия фактор), в резултат на което служителят няма да иска да загуби тази работа и следователно ще изпълнява задълженията си в съответствие с изискванията.

Заключение

Създават се предприятия и след известно време някои от тях не могат да издържат на конкуренцията и излизат от бизнеса. В хотелиерската индустрия думата „услуга“ означава система от мерки, които осигуряват високо ниво на комфорт, задоволявайки най -разнообразните битови, икономически и културни нужди на гостите. И всяка година тези искания и изисквания за услуги се увеличават. И колкото по -висока е културата и качеството на обслужването на гостите, толкова по -висок е имиджът на хотела, толкова по -привлекателен е за клиентите и, което е не по -малко важно днес, толкова по -успешен е материалният просперитет на хотела.

Персоналът е „малък свят“ в „огромна вселена“, който трябва да се управлява разумно, за да процъфти.

Хотелските услуги имат специфични характеристики: неосезаемост и неделимост на потреблението от производството.

Професионалистите в хотелиерството често казват, че гостоприемството е изкуството на малките неща. Работата на всеки служител в хотел, ресторант, туристическа агенция е еднакво важна. Качеството на една -единствена услуга - осигуряването на храна - зависи от това колко добре сервитьорът ще посрещне госта, сервитьорът ще сервира, готвачът ще приготви ястията, качеството на съдомиялната машина ще измие съдовете, чистачката ще подготви ресторантската зала за обслужване и служителят на спалното бельо за маса. В многофункционален хотел има десетки такива услуги и гостът е техният единствен потребител, докато всеки гост е индивидуален. За администратора, сервитьор, главен сервитьор, портиер, портиер, турист, който пристига в хотела вечер, може да бъде една стотна на смяна, но за гост това е първият администратор, първият сервитьор и т.н.

Персоналът на предприятието, работещо в областта на туризма, няма шанс да коригира брака и в резултат на това (предвид ожесточената конкуренция на пазара на туристически услуги), няма шанс гостът да се върне. В същото време гостът, избирайки друго място за почивка, съветва останалите да направят същото. Изследванията показват, че негативната информация се разпространява много по -бързо от положителната.

След като анализираме всичко по -горе, можем да заключим, че управлението на персонала е една от най -важните функции на мениджъра, за успешното функциониране на хотел, човек трябва да следва не само икономическите, политическите закони, но и социалните.

Библиография.

1. Хотелиерство.Учебник / Под ред. Проф., Доктор по икономика Чудновски А.Д. - М.: Асоциация на авторите и издателите "ТАНДЕМ". Издателство ЕКМОС, 2000.

2. Уокър Дж. Р. Въведение в гостоприемството: Учебник / Пер. от английски - М.: UNITI, 1999.

3. Braymer R.A. Основи на управлението в хотелиерството / Пер. от английски - М.: Aspect Press, 2003.

4. Папирян Г.А. Управление в хотелиерството (хотели и ресторанти). М.: АД "НПО Издателство" Икономика ", 2002.

5. А.А. Зубков С.И. Чибисов Наръчник на служител в хотелиерството - Москва "Висше училище" 2000

6. Управление на хотелиерски и ресторантьорски услуги - Москва 2002, Руска международна академия по туризъм.

7. B.L. Л. А. Соловьов Tolstova Hospitality Management - Москва 2003, Руска международна академия по туризъм.

8. Яскина Е. Д. Основи на туристическата дейност - Москва "Спорт" 2000, Руска международна академия по туризъм.

9. Хотелиерство и туризъм: Учебник за университети / Пер. от английски Ed. Nozdrevoy RB ... M.: UNITI, 1998.

Разглеждайки понятието „управление“, срещнахме неочаквани трудности. Поради чуждия произход на думата, значението й на руски варира твърде широко, за да бъде напълно вярно. Освен това е имало историческа еволюция на думата. Ако в началото на 20 -ти век, когато терминът току -що беше влязъл в употреба и научният мениджмънт правеше първите си стъпки, понятието „управление“ означаваше набор от процеси на научно управление на производството и производствения персонал, беше ограничено до икономическата сфера на дейност, тогава сега мениджмънтът е изкуство и управленска наука като цяло, той има както научна, така и приложна, практическа страна. Установихме, че честото използване на термина „управление“ по смисъла на „контрол“ е неправилно, защото и двете концепции са в общи отношения помежду си.

Въведение

Хотелът е основното предприятие в индустрията на гостоприемството, осигуряващо прием и обслужване на посетителите; съоръжение за колективно настаняване, състоящо се от определен брой стаи с едно управление, предоставящо набор от услуги и групирани в класове и категории в съответствие с предоставяните услуги и стайно оборудване. Хотелският мениджмънт като отделна дисциплина започва да се развива сравнително наскоро: първите мениджъри със специализирано образование се появяват едва през 20 -те години на миналия век (преди това всички управители на хотели са били чисти практикуващи), а въвеждането на съвременни методи за управление започва едва в средата на 20 -ти век. Някога управлението на гостоприемството беше толкова специфично, че теорията за управлението не беше приложима за хотели. ...

1. Въведение 3 2. Същността на управлението в хотелския комплекс ………………….… ..4 3. Теоретични основи на управленските функции в сферата на гостоприемството ……………………………… ………………… ...................... ………………………………………………… .. 18 6. Списък на използваната литература ……… ..................... ................... ..... 19

Библиография

1. Александров Г.И. Управление в сектора на услугите // VNIINTPI: express-inform. - 2015. - No 3, с. 145-168 2. Боголюбов В.С. Финансов мениджмънт в туризма и хотелиерството / В.С. Боголюбов. - М.: "Дело", 2014. - 253с. 3. Бример К. Основи на управлението на предприятия и организации в хотелиерството // Alma mater: Бюлетин на висшето училище. - 2013. - No6. - С. 40-47 4. Елисеева Т.И. Организация и мениджър на хотелиерството / Т.И. Елисеева. - М.: „Икономика“, 2016. - 235с. 5. Исмаев Д.К. Маркетинг и управление на качеството на хотелските услуги / Д.К. Исмаев. - СПб.: "Петър", 2017. - 26с. 6. Караневски П.И. Учебно ръководство по дисциплината „История на предприемачеството в туризма и хотелиерството“ / П.И. Караневски. - М.: (B.i.), 2015.- 17стр. 7. Управление: Учебник / изд. Проф. В И. Кралица. - М.: „Икономист“, 2016. - 432с. 8. Панкова Л.В. Характеристики на стратегическото планиране в хотелиерския бизнес / Л.В. Панков. - СПб.: "Петър", 2016.- 222с. 9. Папирян Г.А. Мениджмънт в хотелиерството / Г.А. Папирян. - М.: „Икономика“, 2017. - 253с. 10. Поршнев А.Г. Мениджмънт: теория и практика в Русия / А.Г. Пистнев. - М.: „Икономист“, 2016. - 364с. 11. Уокър Д.Р. Въведение в гостоприемството / Д.Р. Уокър. - М.: „Финанси и статистика“, 2015. - 37с. 12. Фатхутдинов Р.А. Иновационен мениджмънт: Учебник, 4 -то изд. - СПб.: "Петър", 2016. - 400 -те.

Откъс от творбата

1. Същността на управлението в хотелския комплекс Хотелският мениджмънт като отделна дисциплина започва да се развива сравнително наскоро: първите мениджъри със специално образование се появяват едва през 20 -те години на миналия век (преди това всички управители на хотели са били чисти практики), а въвеждането на съвременни методи на управление започва едва в средата на ХХ век. Някога управлението на гостоприемството беше толкова специфично, че теорията за управлението не беше приложима за хотели. Целта на управлението на хотелиерска компания е да се намерят начини за подобряване на ефективността и качеството на хотелския живот в съвременните пазарни условия чрез професионален мениджмънт. Задачите на професионалния мениджмънт са следните: 1. Необходимо е ясно познаване на основните функции и свързващите процеси на управление на хотелска компания; 2. да може да се възползва максимално от наличната информация в процеса на вземане на управленски решения; 3. да овладеят методите за моделиране и оптимизиране на управленските решения; 4. да идентифицира и анализира рисковите фактори, съпътстващи разработването и приемането на управленски решения в процеса на управление на хотелско дружество; 5. взема ефективни решения в конфликтни ситуации; 6. ръководи набирането на персонал за хотелиерски предприятия въз основа на съвременни методи за подбор и оценка на персонала; 7. разработват и прилагат управленски решения въз основа на съвременни психологически подходи. 2. Теоретични основи на управленските функции в сферата на хотелиерството Мениджмънтът е професионално осъществявано управление на предприятието в условията на пазарни отношения във всяка област на икономическа дейност, насочено към реализиране на печалба чрез рационално използване на ресурсите. Индустрията на гостоприемството може да се разглежда като планирана система от предприятия и предприемачи за обслужване на туристи. Управленските функции са специфичен вид управленска дейност, която се осъществява чрез специални техники и методи, това е и подходящата организация на работа и контрол на дейностите.

2.2. Контролни функции

Управлението се разглежда като процес, поредица от непрекъснати взаимосвързани управленски функции. Всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои от поредица от взаимосвързани дейности. Процесът на управление на малките хотели е сбор от всички функции.

Процесът на управление на малките хотели включва четири взаимосвързани функции: планиране, организация, мотивация и контрол.

Планиране

Планирането е основната функция на управлението на малките хотели; това е вид дейност за формиране на средства за влияние, които осигуряват постигането на поставените цели. Планирането се отнася до важни решения, които определят по -нататъшното развитие на малките хотели.

Същността на планирането се проявява в конкретизирането на целите за развитие на всички малки хотели и всяко негово подразделение поотделно.

за определен период: определяне на икономически задачи, средства за тяхното решаване, срокове и последователност на изпълнение, идентифициране на материални, трудови и финансови ресурси за решаване на задачите. Планирането дава възможност предварително да се вземат предвид вътрешните и външните фактори, които осигуряват благоприятни условия за нормалното функциониране и развитие на малките хотели.

При планирането се решават много проблеми, основните причини за които са:

Основни характеристики (проблемите с планирането са зле структурирани и трудни за дефиниране и измерване)

Характеристики на крайното състояние (естеството на въздействието върху целите и ресурсите по време на планирането не е дефинирано, но ще се окаже само в бъдеще, наличието на много цели);

Проблеми с алтернативите (има несигурност относно наличните алтернативи, намирането на други изисква време и пари);

Проблеми с инструментариума (избор на оптималния)

Отговорност (вземащите решения поемат отговорност, но други правят плана)

Проблем с контрола (по време на компилиране, внедряване и корекция).

v Настоящите темпове на промяна и разширяване на знанията са толкова високи, че стратегическото планиране е единственият начин за формално предвиждане на бъдещи предизвикателства и възможности. Стратегическото планиране осигурява основата за вземане на решения, помага за намаляване на риска при вземане на решения, а също така допринася за създаването на обща цел в самия хотел.

Планирането може да бъде класифицирано по няколко критерия:

По степен на покритие (общо и частично)

предпоставки за съществуващи възможности и направления, оперативни - реализиране на конкретни възможности)

За субекта (обекта) на планиране (цел, средства, потенциал, оборудване, материали, финанси, информация, действия);

По области на дейност (предоставяне на услуги, производство, маркетинг, изследвания, финанси);

По термини (краткосрочни, средносрочни, дългосрочни)

За гъвкавост (твърда и гъвкава).

Принципите на планиране са:

Пълнота (всичко трябва да се вземе предвид)

Подробности (дълбочината му се определя от целта на планирането)

Точност;

Простота и яснота;

Непрекъснатост;

Еластичност и гъвкавост (използване на планираните резерви, разглеждане на много възможни алтернативи, отлагане на подробностите за планирането до изясняване на обстоятелствата, множество партньорства)

Изравняване при планиране (като се вземат предвид тесните места)

Рентабилност.

Когато оценявате рентабилността на планирането, трябва да вземете предвид неговата полезност (което обикновено е доста трудно) и цената на неговото изпълнение.

Подходът на управление към планирането може да се осъществи чрез определяне на критерии и задачи по планиране, определяне на инструменти за планиране, методи за координиране на планове, насоки и методи на планиране.

Трябва ясно да се дефинира:

Обект на планиране (какво се планира)

Предмет на планиране (кой планира)

Период на планиране (хоризонт) (за колко време)

Инструменти за планиране (например компютърен софтуер)

Методология за планиране (как да планирате)

Координиране на плановете (какво, с кого и при какви условия).

Техника и видове планиране

Експертите разграничават:

Последователно планиране (нов план се съставя след изтичане на предишния);

Постоянно планиране (след изтичане на част от срока на валидност на предишния план, той се ревизира за оставащия период, а нов се изготвя за периода след изтичане на целия период на валидност на предишния и т.н. .);

Строго планиране (всички цели и дейности са посочени)

Гъвкаво планиране (като се вземе предвид възможността за неясни условия и преразглеждане на плана, като се вземат предвид тях).

Основните характеристики на стратегическото планиране са:

Целта на планирането е да осигури дългосрочно съществуване и изпълнение на мисията на хотела;

V - носителят на идеята за планиране - топ мениджмънт;

Проблеми при планирането - липса на надеждност и структуриране;

Хоризонт за планиране - продължителност на времето;

Покритие - глобален, широк спектър от алтернативи.

Разбира се, важните проблеми при планирането са

пазари за промоция и продажби.

Стратегическото планиране включва:

Разработване на стратегия;

Стратегическо планиране на производствената програма;

- ^ Планиране на развитието на капацитета.

Тактическото планиране (хоризонт 1 - 5 години) се осъществява въз основа на стратегически и е ядрото на изпълнението на стратегическите планове. Това се отнася преди всичко за финансиране, инвестиции, системи за насърчаване и продажби, материално -техническо снабдяване, персонал.

Отличителни черти на оперативното планиране са:

Носителите на идеите за планиране са средното и по -ниското ниво на управление;

Задачата за планиране е да се осигури надеждност и относително структуриране;

Хоризонт - кратко и средно време за планиране;

Дълбочина - подробности за плановете;

Обхват - ограничен набор от алтернативи;

Създаденият потенциал е основата.

Оперативното планиране обхваща отделните функционални части на хотела.

Цели на малки хотели

Основната обща цел на дейностите на малките хотели - ясно изразената причина за тяхното съществуване - е определена като мисия на хотелите. Определени са цели за изпълнение на тази мисия. Мисията подробно описва състоянието на хотела и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на управление на хотела. За да избере подходящата мисия, ръководството на хотела трябва да проучи своите клиенти и кои от техните нужди може да отговори.

Общите цели за малки хотели са формулирани и дефинирани въз основа на споделена мисия и определени ценности и цели за висшето ръководство. Тези цели трябва:

1) да бъдат конкретни и измерими;

2) имат специфичен прогнозен хоризонт: дългосрочни (около 5 години), средносрочни (от 1 до 5 години), краткосрочни (до 1 година);

3) бъде постижимо;

4) да бъдат ефективни (трябва да има синергичен ефект, т.е. множество цели на малките хотели трябва да са взаимозависими и взаимосвързани).

Трябва също така да се отбележи, че целите ще бъдат определящ компонент от процеса на стратегическо управление на хотела само ако висшето ръководство ги формулира правилно, след което ефективно ги институционализира, съобщава и гарантира тяхното изпълнение.

Организация на дейностите

Организацията е процес на създаване на структура от малки хотели, която позволява на служителите да работят ефективно за постигане на определена цел.

Организацията като процес е функция за координиране на много задачи. Има два основни аспекта на организационния процес: разделяне на организацията на отдели според целите, стратегиите и делегиране на правомощия.

Делегирането на правомощия включва прехвърляне на задачи и правомощия на лице, поема отговорност за тяхното изпълнение. Делегирането се осъществява само в случай на приемане на правомощия и действителната отговорност не може да бъде делегирана. Мениджърът не може да разрежда отговорността, като я прехвърля на подчинен. Въпреки че лицето, на което е възложена задачата да изпълнява задача, не е задължено да я изпълнява лично, той остава отговорен за правилното завършване на работата. Ако се очаква дадено лице да поеме отговорност за правилното изпълнение на задача, ръководството на хотела трябва да му предостави необходимите ресурси. Ръководството постига това чрез делегиране на правомощия заедно със задачи.

Властта е ограничено право да използва ресурсите на малките хотели и да насочва усилията на някои от служителите си за изпълнение на определени задачи.

Те са ограничени от планове, процедури, правила и устни заповеди на висшестоящите, както и фактори на околната среда (например закони) и културни ценности. В някои случаи границите на властта променят естеството си, така че е необходимо да се разгледа връзката между нивата на власт, която се проявява под формата на два общи типа.

Броят на персонала, който докладва директно на мениджъра, представлява неговата степен на контролируемост. Неспазването на адекватно ограничаване на контрола ще създаде объркване и ще затрупа мениджъра. Потенциалът за объркване относно властта може да бъде смекчен чрез принципа на едноличен мениджмънт - служителят трябва да получава директни инструкции само от един шеф и да отговаря само на него.

Делегирането рядко е ефективно, ако ръководството не се придържа към принципа на съответствие, според който обхватът на правомощията трябва да съответства на делегираната отговорност.

Трябва да се избере организационна структура, която да е в съответствие със стратегическите планове и да осигурява ефективно взаимодействие с околната среда, както и да допринася за постигането на поставената цел. Структурата на организацията не може да остане непроменена за дълго време, защото се променя както външната, така и вътрешната среда. Повечето малки хотели днес използват линейна, бюрократична структура на управление. Традиционната бюрократична структура е функционална организация, когато цялата структура е разделена на отдели, има специализирани функции.

Тъй като чисто функционалните структури не са много ефективни, някои хотелски комплекси преминаха към използване на дивизионни структури. Дивизионните структури на малките хотели са фокусирани върху различни видове услуги или различни групи потребители. Изборът в полза на определена структура на малки хотели се определя от важността на този елемент в стратегическите му планове.

Предимствата на линейните управленски структури се състоят в ясно разделение на труда, йерархично подчинение на служителите и ръководните органи на малък хотел. В професионален растеж, основан на компетентност, както и в подредена система от правила и стандарти, които управляват функционирането на хотела. Недостатъците на тези структури са твърдото предварително зададено поведение, трудностите в комуникацията в рамките на организацията. Тези проблеми нарастват бързо, тъй като средата се променя бързо. Някои проблеми могат да бъдат решени чрез въвеждане на органични или адаптивни структури. Основните видове адаптивни структури са организация на проекти, матрична организация и конгломерати.

В организацията за проектиране и матрица специално създадени временни целеви структури се наслагват върху постоянната структура на организацията. Припокриването на властта, което прави това, понякога води до борби за власт, съответствие при групово вземане на решения и прекомерни разходи.

Мотивация

Когато планира и организира работа, управителят на хотела определя какво точно, кога и как трябва да изпълнява всеки човек или отдел. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, мениджърът получава възможност да реализира своите решения, прилагайки на практика основните принципи на мотивация, тоест насърчаване на себе си и другите да работят за постигане на лични цели или целите на организацията. Стимулирането е функция, свързана с процеса на подобряване на дейността на хората и трудовите колективи, насочена към повишаване на ефективността на резултатите от работата на обслужващия персонал, това е система от мерки, използвани за морално и материално възнаграждение на обслужващия персонал, в зависимост от качеството и количеството изразходван труд.

Контрол

Контролът е процесът, който осигурява постигането на целите на организацията. Той е от съществено значение за откриване и разрешаване на проблеми, които възникват, преди да станат твърде сериозни, и също така може да се използва за стимулиране на успешното изпълнение.

Процесът на контрол се състои в определяне на стандарти, промяна на действително постигнатите резултати и извършване на корекции в случай, че постигнатите резултати се различават значително от установените стандарти.

Надзорът е критична и сложна управленска функция в малките хотели. Една от най -важните характеристики на контрола, която трябва да се има предвид на първо място, е, че контролът трябва да бъде всеобхватен. Всеки лидер, независимо от ранга си, трябва да упражнява контрол като неразделна част от служебните си задължения, дори ако никой не го е инструктирал специално да го направи.

Контролът е основен елемент от управлението на малък хотел. Нито планирането, нито създаването на организационни структури, нито мотивацията могат да се разглеждат напълно изолирани от контрола. Всъщност всички те са неразделна част от цялостната система за контрол в тази организация. Има три основни вида контрол: предварителен, текущ и краен. По отношение на изпълнението всички тези видове контрол са сходни, тъй като имат една и съща цел: да помогнат да се гарантира, че действителните получени резултати са възможно най -близо до планираните. Те се различават само по времето на изпълнение.

Предварителният контрол обикновено се прилага под формата на специфични политики, процедури и правила. На първо място, той се прилага по отношение на трудовите, материалните и финансовите ресурси. Текущият контрол се осъществява, когато работата вече е в ход и обикновено се извършва под формата на контрол върху работата на подчинен от неговия непосредствен ръководител. Окончателният контрол се извършва след приключване на работата или изтичане на времето, определено за нея.

Текущият и окончателният контрол се основава на обратна връзка. Системите за управление в организациите имат отворен контур за обратна връзка, тъй като ръководителят, който е външен елемент по отношение на системата, може да се намесва в нейната работа, променяйки целите на системата и естеството на нейната работа.

Тези функции на управление на малък хотел - планиране, организиране, мотивиране и контрол - имат две общи характеристики: всички изискват вземане на решения и комуникацията е необходима за всички, обменът на информация е установен, за да се вземе правилното решение и разбиране от всички служители. Следователно, а също и поради факта, че тези две характеристики обединяват и четирите управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост, комуникация и вземане на решения често се наричат ​​свързващи процеси.

Основно изискване за вземане на ефективно обективно решение или дори за разбиране на истинския мащаб на проблема е наличието на адекватна точна информация. Единственият начин за получаване на такава информация е чрез комуникация, т.е. процесът на обмен на информация, нейното смислово значение между двама или повече хора.