Разработване на нова стратегия за управление на персонала. Разработване на стратегия за управление на персонала на организацията по примера на V-Laser LLC. Определяне на заплатите и обезщетенията: Проектиране на структура на заплащане и обезщетения за привличане, набиране и задържане

Има сигурност в цифри ...

Дори мъдрият лидер се нуждае от силен, висококвалифициран и сплотен екип, за да отговори на предстоящите предизвикателства.

Всяко дружество осъществява дейността си за всякакви цели, например може да се създаде търговско минно предприятие за разработване на находище на полезни изкопаеми, организация с нестопанска цел - за постигане на обществени блага, държавна институция - за предоставяне на различни услуги на населението.

Но за да бъде дейността на организацията ефективна, не е достатъчно само да се наемат служители, необходимо е редовно да се ангажира с повишаване на квалификацията на персонала, да се организират дейностите на служителите, така че като цяло тя да е възможно най -ефективна. В тази връзка е необходимо да се придаде значение на стратегията за управление на персонала.

HR стратегия и стратегически цели за управление

Стратегията за управление на персонала е инструмент за управление, насочен към идентифициране на основните блокове за развитие за изпълнение на стратегическите цели на организацията, като се вземат предвид бъдещите промени във външната и вътрешната среда.

Помислете за основните цели на стратегическото управление на персонала:

1. Осигуряване на взаимозаменяемост на персонала, формиране на кадрови резерв.
2. Определяне на заплати, които могат да задържат и мотивират персонала да работи ефективно.
3. Развитие на необходимите умения и компетентности на служителите.
4. Разработване на ефективни комуникационни инструменти между структурните звена.
5. Осигуряване на корпоративна култура.
6. Определяне на методи за идентифициране и регулиране на "психологическото време" в организацията.

Видове HR стратегия

• Иновационна стратегия.Този тип стратегия е типична за онези компании, които са насочени към предоставяне на нови услуги или производство на иновативни стоки. Следователно основните цели на стратегията са: набиране на млади, амбициозни специалисти, способни да генерират нови идеи и да ги прилагат; стимули за служителите; развитие на професионални умения на специалисти.
• Стратегия на растеж.Тази стратегия е насочена към професионални служители, които са готови да работят за резултат.
• Стратегия за печалба.Компанията със стратегия за печалба трябва да обърне голямо внимание на контрола върху работата на персонала и да поддържа дисциплина.
• Стратегия за премахване.Компаниите избират стратегия за ликвидация, когато печалбите рязко спадат и разходите се повишат. В този случай ръководството взема решение за реорганизация на компанията: намаляване на персонала, намаляване на работното време и т.н.

Основните компоненти на стратегията за управление

Когато се използва стратегическо управление, е необходимо да се вземат предвид общите структурни компоненти на управлението на предприятието.

Етапи на разработване на стратегия за управление на персонала

Етап 1 Анализ

За да разберете какво трябва да бъде включено в стратегията, трябва да отговорите на 5 въпроса:

• Какви са слабостите на организацията по отношение на управлението на персонала? За да отговорите на въпроса, можете да приложите SWOT анализ (инструмент за анализ на стратегически фактори, идентифициране на заплахи и възможности във външната среда, определяне на силните и слабите страни на организацията).
• Каква е целта за разрешаване на идентифицираните проблеми?
• Решаването на какви задачи ще допринесе за постигането на целта?
• Какво очаква персоналът от нас?
• Какви стъпки трябва да се предприемат, за да се гарантира, че служителите могат успешно да изпълняват новите задачи на организацията?

След като сте отговорили или сте получили отговори на поставените въпроси, вече имате ясна представа „с какво и с какво“ трябва да работите.

2. Етап Планиране

Всяка стратегическа цел трябва да бъде свързана с конкретна стратегическа цел (може да има няколко стратегически цели за една стратегическа цел). За да се определи какви мерки трябва да се предприемат за постигане на целта, се определят изискванията на заинтересованите страни. За HR стратегия трябва да съпоставим очакванията с очакванията на служителите на компанията.

Етап 3 Измеримост

Но как да разберете, че дадена дейност е извършена правилно? За да направите това, за всяко събитие се установява KPI (целева стойност) въз основа на разбиране на стратегията и желаните резултати.

Пример за HR стратегия

Преди да предложите готово пример, помислете кои области могат да бъдат включени в стратегията за управление на персонала:

• Персонална адаптация, кариерно ориентиране, системи за кариерно развитие;
• Развитие на лични и професионални умения на персонала чрез редовно обучение, разработване на матрица на компетентности и др.;
• Създаване на инструмент за материална и морална мотивация на персонала;
• Подобряване на информационните ресурси в контекста на управлението на персонала.

За по -добро усвояване на информацията предлагаме реален пример за стратегия за управление на персонала (името на организацията е скрито поради ограничения в използването на информация).

Стратегията за управление на персонала е приоритетна, добре дефинирана посока на действия, разработена от ръководството на организацията, необходима за постигане на дългосрочни цели за създаване на високопрофесионален, отговорен и сплотен екип и като се вземат предвид стратегическите цели на организацията и нейния ресурс възможности.

Стратегията дава възможност да се свържат множество аспекти на управлението на персонала, за да се оптимизира тяхното въздействие върху служителите, преди всичко върху тяхната трудова мотивация и квалификация.

Основното Характеристика HR стратегиите са:

Неговият дългосрочен характер, който се обяснява с фокуса върху развитието и промяната на психологическите нагласи, мотивацията, структурата на персонала, цялата система за управление на персонала или отделните й елементи, като такива промени, като правило, отнемат много време;

Връзка със стратегията на организацията като цяло, като се вземат предвид множество фактори от външната и вътрешната среда, тъй като тяхната промяна води до промяна или корекция на стратегията на организацията и изисква навременни промени в структурата и броя на персонала, техните умения и квалификации, стил и методи на управление.

Повечето висши ръководители твърдят, че стратегията за човешки ресурси е част от цялостната стратегия на организацията. На практика обаче има различни възможности за тяхното взаимодействие.

1. Най -често срещаният еконцепция за стратегия управление на персоналакато зависима производна на стратегията на организацията като цяло. В такава ситуация службите за управление на женския персонал трябва да се адаптират; действията на лидерите на организацията, подчиняващи се на интереса на общата стратегия.

2. Обща стратегия на организациятаи HR стратегията се разработват и развиват като цяло, което означава ангажиране на HR специалисти при решаване на стратегически задачи на корпоративно ниво. Това се улеснява от тяхната висока компетентност и следователно способността за независимо решаване на проблеми, свързани с персонала, от гледна точка на перспективите за развитие на цялата организация.

Стратегия за взаимоотношенияОрганизацията и изборът на стратегия за управление на персонала могат да бъдат показани по -долу пример.

Организационна стратегия, производство на продукти на определен пазар на стоки и стремеж към увеличаване на дела му на този пазар, се състои в намаляване на производствените разходи и съответно в намаляване на цената на продуктите. В същото време в областта на управлението на персонала има няколко възможности за постигане на евентуални икономии. Една от тях е, че провеждането на задълбочен анализ на потенциалните области спестява избор, например, това: рационализиране на работния процес, идентифициране и намаляване на ненужни, ненужни, повтарящи се трудови операции. Това ще бъде HR стратегията. Освен това прилагането на тази стратегия може да се осъществи и по няколко начина.

Една страна, анализ и идентифициране на ненужни операции могат да се извършват от специалисти в областта на организацията и икономиката на труда, работещи в предприятието или привлечени отвън, а от друга страна, което е за предпочитане днес, такъв анализ може да се извърши от самите заинтересовани работници, обединени в групи по проекти или кръгове за качество и които по същество са експерти по проблемите, присъстващи на техните собствени работни места. Решаването на такива специфични стратегически задачи трябва да бъде отразено в стратегическия план.

Стратегията за човешките ресурси като функционална стратегия може да бъде разработена на две нива:

За организацията като цяло, в съответствие с нейната цялостна стратегия - като функционална стратегия на корпоративно, корпоративно ниво;

За определени области на дейност (бизнес) на диверсифицирана, диверсифицирана компания - като функционална; стратегия на всяка бизнес област, съответстваща на целите на тази] област (например, ако голяма електрическа компания! се занимава с производство на самолетни двигатели, военна електроника, електрическо оборудване, пластмаси, осветителни тела, тогава стратегията за управление на персонала е разработени за всяка област на производство, тъй като те имат различия в структурата на персонала, изискванията за квалификация и професионално обучение, методите на преподаване и други въпроси).

В контекста на стратегическото управлениенастъпват качествени промени в областта на работата с персонал. Те се състоят в това, че в рамките на традиционните насоки за работа на персонала стратегическите аспекти стават все по -важни. В комбинация със стратегически технологии, такива специфични области на работа с персонала, като планиране на нуждите на персонала, подбор, бизнес оценка, обучение и други, действат като компоненти на стратегията за управление на персонала, придобиват ново качество и единна целева насоченост, в съответствие с целите и стратегическите цели на организацията ...

Компонентите на стратегията за управление на персонала са:

Условия и безопасност на труда, безопасност на персонала;

Форми и методи за регулиране на трудовите отношения;

Методи за разрешаване на индустриални и социални конфликти;

Установяване на норми и принципи на етични взаимоотношения в екип, развитие кодекс на поведение ;

Политика по заетостта в организацията, включително анализ на пазара на труда, системата за набиране и използване на персонал, установяване на работно време и почивка;

Кариерно ориентиране и адаптация на персонала;

Мерки за изграждане на човешки ресурси и по -доброто им използване;

Подобряване на методите за прогнозиране и планиране на нуждата от персонал въз основа на проучване на нови изисквания към работниците и работните места;

Разработване на нови професионални и квалификационни изисквания към персонала въз основа на систематичен анализ и проектиране на работата, извършена на различни длъжности и работни места;

Нови методи и форми за подбор, бизнес оценка и сертифициране на персонал;

Ориз. 4.6. Диаграма на организационната структура на стратегическата система за управление на персонала въз основа на службата за управление на персонала на организацията

Разработване на концепцията за развитие на персонала, включително нови форми и методи на обучение, планиране на бизнес кариера, професионално и повишаване на услугите, формиране на кадрови резерв, за да се подобрят тези събития във връзка с времето на възникване на необходимостта от тях;

Подобряване на механизма за управление на трудовата мотивация на персонала;

Разработване на нови системи и форми на възнаграждение, материални и нематериални стимули за служителите;

Мерки за подобряване на разрешаването на правни въпроси на трудовите отношения и стопанската дейност;

Разработване на нови и използване на съществуващи мерки за социално развитие на организацията;

Подобряване на информационното подпомагане в работата на персонала в рамките на избраната стратегия;

Мерки за подобряване на цялата система за управление на персонала или отделните му подсистеми и елементи (организационна структура, функции, процес на управление и др.) И др.

За всеки отделен случайстратегията за управление на персонала може да обхваща не всички, а само отделните й компоненти, а наборът от тези компоненти ще бъде различен в зависимост от целите и стратегиите на организацията, целите и стратегиите за управление на персонала.

Пример.Индустриалното предприятие е разработило следните кадрови стратези: наемете квалифицирани инженери за дългосрочно и им поверете НИРД... За това не е достатъчно да се предприемат подходящи мерки само за привличане на персонал и търсене на необходимите специалисти от дадена група с професионална квалификация на външния пазар на труда. Важно е да се даде на тези специалисти набор от задачи, съответстващи на тяхното потенциално ниво и изискващи независим подход за тяхното решаване; предоставят възможност на инженерите да поддържат своята квалификация: да посещават семинари, срещи, да имат на разположение професионална литература, да трупат допълнителен опит чрез ротация в предприятието. Не по -малко важна е системата за стимулиране, която трябва да бъде толкова привлекателна, че специалистите да не заминават при първа възможност в друго предприятие.

От този пример става ясно, че е необходимо да се комбинират различни компоненти за прилагане на стратегията за управление на персонала (това е подбор и привличане на персонал, разпределение на задачите и работата, мерки за развитие и насърчаване); създайте единна комбинация от HR инструменти, съответстващи на конкретна стратегия. Ако някой от тези инструменти (например система за набиране на персонал или възнаграждение) се провали, изпълнението на стратегията като цяло може да бъде застрашено.

Пример.Ако стратегията за управление на персонала на организацията е повишаване на квалификационния потенциал в екипа, т.е. степента на овладяване на професиите и спазването на изискванията за длъжности и работни места, тогава нейното изпълнение изисква взаимодействието на следните компоненти на политиката по заетостта в организацията: наемане на служители, като се отчита техният квалификационен потенциал; предлагане на форми на трудови отношения, предназначени за дългосрочна заетост за дългосрочно използване на съществуваща и бъдеща квалификация; административно управление на персонала: включване на служители в идентифициране и решаване на възникващи проблеми; редовни разговори за развитие със служители с цел постигане на обратна връзка; организация на работата: редовна смяна на задачите с цел придобиване на по -широк спектър от умения; разпределение между служителите на дейности, които изискват непрекъснато повишаване на тяхната квалификация; обучение и развитие на персонала: системно включване на служителите в дейности по обучение и професионално развитие на различни етапи от тяхната кариера; стимул: награда за успешно обучение и професионално развитие.

Още едно пример.Компанията е приела бизнес стратегия, насочена към ниски цени и голям обем производство, за да намали производствените разходи. Стратегията в областта на труда и персонала е избрана да увеличи производителността на труда с 10%. Компонентите на стратегията са (подбор на персонал:набирането е насочено към подобряване на качеството на кандидатите за тестване, за да се идентифицират най -мотивираните и квалифицирани сред тях); Информационна поддръжка(системата за обмен на информация между служителите на предприятието трябва да бъде подобрена, за да се увеличи производителността на тяхната работа); мотивация на персонала(при определяне на възнагражденията и бонусите вземете предвид интензивността на работата и крайните резултати от дейността на всеки служител).

Вече е посоченоче стратегията за управление на персонала може да бъде както подчинена на стратегията на организацията като цяло, така и комбинирана с нея, представляваща едно цяло. Но и в двата случая HR стратегията се ръководи от специфичен тип корпоративна или бизнес стратегия (бизнес стратегия). Връзката между стратегията на организацията и стратегията за управление на персонала (с нейните компоненти) е показана в таблица. 4.4.

Таблица 4.4

Връзка между организационната стратегия и стратегията за управление на персонала

Продължение на таблицата. 4.4.

Съставено от: Иванцевич Й., Лобанов А.А.Отдел Човешки ресурси. - М., 1993. С. 33.

Процес на разработване и изпълнение на стратегиятае непрекъснато, което се отразява в тясната взаимовръзка на решението на стратегически задачи както в дългосрочен, така и в средносрочен и краткосрочен план, т.е. техните решения в контекста на стратегическо, тактическо и оперативно управление. Такова конкретизиране на стратегията за управление на персонала и привеждането й към стратегически цели и индивидуални действия е въплътено в стратегически план- документ, съдържащ конкретни задачи и мерки за изпълнение на стратегията, графици за тяхното изпълнение и отговорни изпълнители за всяка задача, размера на необходимите ресурси (финансови, материални, информационни и т.н.).

Задачите на някои компоненти от стратегията за управление на персонала в контекста на стратегическо, тактическо и оперативно управление са представени в табл. 4.5.

HR стратегия Трябва допринасят: укрепване на способностите на организацията (в областта на персонала) да устои на конкурентите на съответния пазар, ефективно да използва силните си страни във външната среда; разширяване на конкурентните предимства на организацията чрез създаване на условия за развитие и ефективно използване на трудовия потенциал, формиране на квалифициран, компетентен персонал; пълно разкриване на способностите на персонала за творческо, иновативно развитие, с цел постигане както на целите на организацията, така и на личните цели на служителите.

Таблица 4.5

Задачи на основните компоненти на стратегията за управление на персонала в контекста на стратегическо, тактическо и оперативно управление

Разработване на стратегия за управление на персоналасе основава на дълбоко систематично анализ на фактори на външната и вътрешната среда,в резултат на това една холистична концепция за развитие на персонала и организацията като цяло може да бъде представена в съответствие с нейната стратегия. Външната среда включва макросредата и непосредствената среда на организацията, които имат насочено въздействие и контакти със системата за управление на персонала. Факторите, чрез които се извършва анализът на външната и вътрешната среда за разработване на стратегия за управление на персонала, са представени в табл. 4.6.

В резултат на анализа на външната и вътрешната среда с помощта на метода SWOT(CBOT) идентифицира силните и слабите страни на организацията в областта на управлението на човешките ресурси, както и възможностите, които има, и заплахите, които трябва да се избягват.

Разкриване сили и слабостиотразява самочувствието на организацията и й позволява да се сравнява с основните конкуренти на пазара на труда и евентуално на пазара на продажби. Оценката може да се извърши по отделни показатели и функции на управлението на персонала, използвайки т. Нар. Състезателен профил (Таблица 4.7). Оценката на отделните показатели се извършва по метода на сравнителния анализ, а управленските функции - по експертния метод.

Силните и слабите страни на организацията в областта на персонала, както и заплахи и възможности,определят условията за успешното съществуване на организацията. Следователно, в рамките на стратегическото управление на персонала, когато се анализира вътрешната среда, е важно да се идентифицират какви силни и слаби страни имат отделните области на управление на персонала и системата за управление на персонала като цяло.

За решаването на този проблем в стратегическото управление се използват такива добре познати методи и техники като SWOT метод, матрици на възможности, заплахи, компилиране на профил на среда и др.

След съставяне на конкретен списък на силните и слабите страни на организацията по отношение на персонала, както и заплахите и възможностите, етап на установяване на връзки между тях.За да се установят тези връзки, се изготвя SWOT матрица, предложена от Томпсън и Стрикланд(фиг. 4.7). Вляво са подчертани два блока: силни и слаби страни, в които съответно се вписват всички страни от управлението на персонала на организацията, идентифицирани в хода на предварителния анализ. В горната част на матрицата са подчертани и два блока, в които са записани възможностите и заплахите в областта на управлението на персонала, които са важни за определена организация.

В пресечната точка на тези блокове се образуват четири полета:

Поле I - силни страни и заплахи;

Поле II - Силни страни и възможности;

Поле III - Слабости и възможности;

Поле IV - Слабости и заплахи.

Таблица 4.6

Външни и вътрешни фактори, влияещи върху разработването на стратегия за управление на персонала

Таблица 4.7

Сравнение на конкурентния профил (въз основа на силни и слаби страни) за стратегическо управление на персонала

Задачата на HR специалист е да използва тези полета, за да разгледа всички възможни сдвоени комбинации и да подчертае тези, които трябва да се вземат предвид при разработването на HR стратегия.

По -специално, за тези двойки, които са избрани от поле II, трябва да се разработи стратегия за използване на силните страни на управлението на персонала на организацията, за да се възползват от възможностите, които съществуват във външната среда. За двойки от поле I стратегията трябва да бъде да се използват човешките сили на организацията, за да се елиминират заплахите от околната среда. За тези двойки, които са попаднали на поле III, стратегията за персонала трябва да бъде структурирана по такъв начин, че да се опита да преодолее слабостите в областта на персонала поради възникващите възможности във външната среда. А за двойките в поле IV стратегията за човешки ресурси трябва да бъде такава, която да позволи на организацията да премахне своите слабости в областта на човешките ресурси и да се опита да предотврати надвисналата заплаха от външната среда.

Продължаване на матрицата

Ориз. 4.7. Матрицата на Томпсън-Стрикланд, използвана за анализ на силните, слабите страни, възможностите и заплахите в областта на персонала

Така че, ако персоналът на организацията се отличава с високо ниво на квалификация и наличие на иновативен потенциал и в същото време в мащаба на областта, града, системата за социално осигуряване се влошава (поле I), управлението на персонала стратегията трябва да бъде насочена към намиране на допълнителни финансови и други източници и предприемане на мерки за запазване и развитие на социалната инфраструктура на тази организация, укрепване и разширяване на видовете социално подпомагане и подкрепа на нейните служители с цел запазване на техния брой и потенциал, за да се избегне изтичането на специалисти към други области и региони.

Или, например, ако организацията не финансира в достатъчна степен дейности в областта на управлението на персонала, насочени към развитие, обучение на своите служители, но организацията има благоприятно местоположение и следователно възможността за привличане на по -голям брой кандидати за свободни позиции и съответно изборът на най -добрите от тях (поле III), след това при разработването на стратегия за управление на персонала ръководителите на организацията следва да предвидят допълнително разпределение на средства, по -специално за обучение и други мерки за развитие на персонала в с цел привличане и задържане в организацията на най -квалифицираните служители измежду кандидатите за свободни позиции.

Характеристиките на силните, слабите страни, възможностите и заплахите в областта на персонала ще бъдат индивидуални за всяка организация, в зависимост от конкретната ситуация, в която се намира. Следователно при избора на стратегия за управление на персонала е необходимо да се вземат предвид всички възможни сдвоени комбинации, използващи матрицата SWOTи подчертават тези, които ще бъдат най -благоприятни и трябва да бъдат взети предвид при разработването на стратегия.

Поради това, стратегията за управление на персонала може да обхваща различни аспекти от управлението на персонала на организацията: подобряване на структурата на персонала (по възраст, категория, професия, квалификация и т.н.); оптимизиране на броя на персонала, като се отчита неговата динамика; подобряване на ефективността на разходите за персонал, включително заплати, възнаграждения, разходи за обучение и други парични разходи; развитие на персонала (адаптация - обучение, кариерно развитие); мерки за социална защита, гаранции, социално осигуряване (пенсионно, медицинско, социално осигуряване, социално обезщетение, социално, културно и социално подпомагане и др.); развитие на организационната култура (норми, традиции, правила на поведение в екип и др.); подобряване на системата за управление на персонала на организацията (състав и съдържание на функциите, организационна структура, персонал, информационна поддръжка и др.) и др.

При разработването на стратегия за управление на персонала трябва да се вземе предвид постигнатото, преобладаващо ниво във всички посочени области и като се вземе предвид анализът на външната и вътрешната среда на организацията и факторите, влияещи върху тяхната промяна, както и да се вземе предвид стратегията на организацията като цяло, трябва да се определи нивото, чието постигане ще направи възможно прилагането на организационната стратегия.

В същото време задачата за развитиенеобходимата стратегия за управление на персонала може да бъде толкова сложна поради липсата на финансови, материални, интелектуални ресурси, нивото на професионализъм на мениджъри и специалисти, че ще се наложи да се установят приоритети за избор на правилните посоки и компоненти на управлението на персонала стратегия. Следователно критериите за избор на стратегия могат да бъдат размерът на ресурсите, отпуснати за нейното изпълнение, ограниченията във времето, наличието на достатъчно професионално и квалификационно ниво на персонал и някои други. Като цяло изборът на стратегия се основава на силните страни и развитието на дейности, които укрепват способностите на организацията в конкурентна среда чрез предимства в областта на персонала.

Ефективността на функционирането на интегрираната система за управление на персонала на предприятието се счита законно за част от ефективната работа на предприятието като цяло.

Основните етапи от формирането и развитието на човешките ресурси на компанията са схематично показани на фигура 1.

Фигура 1 - Етапи на формиране и развитие на човешките ресурси

предприятия

В условията на пазарни отношения незаменимо условие за успешната работа на всяко предприятие е изборът и използването на стратегия за управление на собствения персонал. В този случай е необходимо да се вземат предвид специфичния пазар за продажба на стоки (услуги), специализацията на предприятието, неговия потенциал, вида на заетостта, разработването и внедряването на нови технологии и редица други фактори .

Терминът "стратегия" буквално преведен от гръцки (strategos) означава изкуството на генерала.

Като цяло стратегията е програма за действие, насочена към бъдещето, за да се осигури оцеляване и развитие. Тя се изразява в търсенето на най -ефективните възможности за въвеждане в експлоатация на ресурси (капитал, труд) в съответствие с основните цели на организацията и отчитане на пазарната ситуация както сега, така и очаквано в бъдеще.

Целта на стратегията е да се постигне дългосрочно конкурентно предимство, което позволява на организацията да генерира устойчива печалба и да гарантира рентабилност. В съвременните условия на глобална конкуренция и ускоряване на научно -техническия прогрес организациите са под постоянен натиск от страна на конкурентите, което ги принуждава да подобряват продуктите или услугите, да разширяват обхвата си, да оптимизират производствените и управленските процеси. Следователно съвременните компании са в състояние на постоянна промяна, чиято бързина на изпълнение зависи от успеха на компанията.

Ключът към овладяването на иновативното управление се крие в ефективното използване на наличните човешки ресурси и това може да бъде постигнато само ако управлението на персонала е част от цялостната стратегия за развитие на организацията.

Анализът на литературни източници и практически дейности позволи да се разграничат три подхода към класификацията на стратегиите за управление на персонала на предприятията, свързани с:

Развитието на предприятието и общата му стратегия;

Философия на управлението и политика на персонала;

Отделни елементи (мисия на предприятието, вид на работната сила, управленски функции и др.).

Според първия подход най -често срещаната е класификацията на стратегиите за управление на персонала в зависимост от типа обща стратегия на предприятието. В рамките на този подход стратегията за човешки ресурси се фокусира върху специфичен тип корпоративна или цялостна стратегия на организацията.

Различните учени обаче използват различни класификационни характеристики на общите стратегии, предопределят избора на различни видове стратегии за управление на персонала.

И така, Й. Иванцевич и А.А. Лобанов прави разлика между следните пет типа организационни стратегии: предприемаческа, стратегия за динамичен растеж, стратегия за рентабилност, ликвидация и циклична стратегия.

1) стратегия за предприемачество - тя се избира от организации, които се стремят да развиват нови области на дейност. В такива организации се наблюдава интензивна подмяна на съществуващия персонал с нови, обикновено млади, работници - новатори. Системата на трудовата мотивация рязко индивидуализира и е насочена към развитие на индивидуалните способности на индивида;

2) стратегия за динамичен растеж - нейната основа е промяната на целите на дейността на организацията, балансираща между промените и стабилността. Той съчетава запазването и развитието на съществуващия човешки потенциал с подбора на висококвалифицирани служители за ключови длъжности, които осигуряват модернизация на организацията. Системата за възнаграждение се основава на комбинация от индивидуални и групови стимули.

3) стратегия за печалба - използва се от стабилни организации с добре развит механизъм на дейност, квалифициран персонал с потенциални възможности за развитие. Те не са забелязали значителни промени в персонала, само тези специалисти са ангажирани в компетентността, от която има нужда. Стимулите за служителите са стабилни и балансирани в рамките на групите за професионална квалификация;

4) ликвидационна стратегия - използва се от организации, балансиращи на ръба на фалита. Неговите признаци са интензивно намаляване на броя на служителите, различни начини за минимизиране на разходите за персонал (преминаване към непълно работно време, по-кратък работен ден, неплатен отпуск, вътрешни движения на служители и др.). Набирането на нови служители не се извършва, а стимулите се извършват в рамките на официалните заплати;

5) стратегията за промяна на курса - тази стратегия е ефективна, когато една стабилна работеща организация започне да се бори за увеличаване на рентабилността, разработване на нов или разширяване на съществуващ пазар. Това е свързано с създаването на нови работни места, интензивно вътрешно движение на работници и набиране на квалифицирани специалисти отвън, осезаеми промени в системата за стимулиране на работниците (най -драматичните - в посока промяна на курса). Използването му е оправдано, когато е необходимо организацията да излезе от кризисно състояние чрез промяна на курса. При такива условия стратегията за управление на персонала е да консолидира персонала, в определени ограничения на системата за стимулиране, докато организацията постигне стабилни резултати.

Трябва обаче да се отбележи, че тази класификация на стратегиите за управление на персонала не отчита в достатъчна степен условията и средата на предприятието на пазара, неговия потенциал, конкурентни предимства и цели на дейност.

Като цяло, според първия подход към класификацията на стратегиите за управление на персонала на предприятието, при идентифициране на техните типове учените се основават на общите насоки на развитие на предприятието (корпоративна стратегия, маркетингови стратегии, етапи на развитие (жизнен цикъл) и т.н.) . Това не отчита влиянието на политиката на персонала и стила на управление върху съответния тип стратегия за управление на персонала на предприятието и опциите за нейното прилагане чрез набор от функции за управление на персонала, както и мотивационни мерки по отношение на неговия персонал.

Привържениците на втория подход за класифициране на стратегиите за управление на персонала разграничават техните видове в съответствие с философията на управление и видовете кадрови политики на предприятието.

Според философията на управлението, учените класифицират стратегиите за управление на персонала в предприятията в творби в три типа:

1. на Тейлър (съответства на типа човек "X", модел D. McGregor);

2. интегриран (съответства на типа лице "Y")

3. Японски.

Съгласно стратегията на Тейлър за управление на персонала, предпочитание се дава на по -малко квалифицирани, но ефективни работници, приравнени на ролята на инструмент.

Интегрираната стратегия е противоположна на тази на Тейлър и включва привличане на висококвалифицирани работници и развитие на персонал.

Японската стратегия за човешките ресурси се основава на система за наемане през целия живот, обучение на работното място и системна ротация на персонала.

При прилагането на такива стратегии вниманието е насочено към четири негови компонента (политика и гаранции по заетостта, организация на работата и професионално развитие на работниците). В същото време не се отдава дължимото значение на мотивационните дейности.

Като цяло, съгласно втория подход към класификацията на стратегиите за управление на персонала, не е установена целесъобразността да се използва стратегията за управление на персонала в определен момент от развитието на предприятието. Освен това не се взема предвид влиянието на работната сила и нейните характеристики в процеса на вземане на решения, както и съществуващия тип стил на лидерство.

При третия подход класификацията на стратегиите за управление на персонала се основава на различни елементи: мисията на предприятието, вида на работната сила, управленските функции и т.н.

В зависимост от мисията на предприятието, класификацията на стратегиите за управление на персонала му е дадена в трудовете на такива учени като

В И. Герчиков, И.Б. Гурков, О. И. Зеленова, А.А. Мутовин. Те идентифицират 6 вида стратегии за управление на персонала, които съответстват на основния компонент от цялостната стратегия на организацията - нейната мисия (печалба, клиенти, работа, служители, развитие, територия). В този случай разликата в видовете стратегии за управление на персонала се състои главно във възприемането и позиционирането на служителя като ресурс, активен комуникатор, специалист в случая, човек (партньор), източник и средство за развитие.

Според видовете трудов колектив руският учен Г.Б. Клайнер. Този автор идентифицира 6 типа колективи от работници, които съответстват на стратегията за управление на персонала. При тази класификация разликата между видовете стратегии за управление на персонала се крие в ролята на лидера (значим или незначителен) и връзката между членовете на екипа (съперничество, безразличие, сътрудничество).

В рамките на третия подход, в допълнение към класификациите на стратегиите за управление на персонала, разгледани по-горе, в научната литература за стратегическото управление и управлението на персонала изследователите предлагат да се разграничат техните типове по времеви период (краткосрочен, средносрочен, дълъг -срочен), броят на критериите (еднокритерийни, многокритериални), методите за вземане на решения (интуитивни, въз основа на съображения, основани на рационална процедура), по естеството на ресурсите (външни, вътрешни), по естеството на стратегията (реална, изразена) и др.

Като цяло, според третия подход, класификацията на стратегиите за управление на персонала е тясно фокусирана. В същото време не се вземат предвид основните насоки на развитие на предприятието, неговия потенциал и производствен капацитет, нивото на квалификация на персонала и др.

Анализът на разглежданите подходи към класификацията на стратегиите за управление на персонала на предприятието ни позволява да направим следните изводи:

Първо, всички изброени класификации на стратегии за управление на персонала съществуват и се използват отделно една от друга, тоест има нарушение на техните характеристики;

Второ, връзката между определени видове стратегии за управление на персонала не е установена;

Трето, няма тяхно йерархично представяне, тоест основните и второстепенните признаци на класификацията на стратегиите не са подчертани.

управление на персонала на предприятието.

В съвременните условия на висока конкуренция местните предприятия трябва да са компетентни в своята област на дейност, което ще осигури достатъчно високо ниво на тяхната конкурентоспособност. Осигуряването на достатъчно ниво на конкурентоспособност в стратегическа перспектива е възможно при условията не толкова на постоянно усъвършенстване, търсене на нещо ново, използване на най -новите технологии и методи за организиране на производството и управлението, колкото на обучение на персонал с уникални знания и опит в тази област .

В процеса на разработване на стратегия за управление на персонала за компетентна организация е необходимо да се вземат предвид нейните ключови компетенции, т.е. възможности, които оформят отделните черти на организацията, които са трудни за възпроизвеждане и отговарят на основните нужди на клиентите и позволяват навлизане на различни пазари.

При разработването на стратегия за развитие компетентната организация трябва да разчита не само на онези компетенции, които вече притежава, но и да предвижда тяхното по -нататъшно развитие или овладяване на нови компетенции. Тъй като носителите на ключови компетенции са служители на организацията, които натрупват разнообразен (технологичен, организационен, комуникативен и т.н.) опит, то при разработването на стратегия организацията трябва да бъде насочена към развиване на ключови компетентности, което предполага, на първо място, система за развитие на персонала като носител на ключови компетенции.

По този начин можем да заключим, че когато се формира стратегически набор от компетентна организация, стратегията за управление на персонала трябва да реши решаваща роля и да бъде интегрирана с общата стратегия и други стратегии на предприятието.

Методология за разработка и процедура за оценка на ефективността на стратегията за управление на персонала

Проблемът за разработване на методологичен подход за определяне на показателя за оценка на човешките ресурси е важен за различни стопански субекти, включително за държавните и общинските управленски структури.

Предложеният метод за определяне на нивото на човешки потенциал по компоненти се основава на необходимостта да се вземе предвид следното:

1) определяне на списъка на компонентите на кадровия потенциал на предприятието;

2) обосновката за избора на извадката и възможността за моделиране на персонал

потенциал, който би бил възможно най -близък до нуждите на стопанския субект (идеални човешки ресурси) въз основа на теорията за желанието;

3) ориентация при сравняване на компоненти не на средно ниво, а на

желано;

4) осигуряване на анализ на компоненти, които имат благоприятен ефект върху човешките ресурси, и компоненти, които намаляват неговото ниво, с цел разработване на набор от мерки за премахване на отрицателното им въздействие.

Оценката на избраната стратегия се извършва главно под формата на анализ на правилността и достатъчността на отчитане на основните фактори, които определят възможността за прилагане на стратегията при избора на стратегия. Процедурата за оценка на избраната стратегия в крайна сметка е подчинена на едно: дали избраната стратегия ще доведе до постигане на целите на фирмата. И това е основният критерий за оценка на избраната стратегия. Ако стратегията е в съответствие с целите на компанията, по -нататъшната й оценка се извършва в следните области.

Съответствие на избраната стратегия със състоянието и изискванията на околната среда. Проверява се до каква степен стратегията е свързана с изискванията на основните субекти на околната среда, до каква степен се вземат предвид факторите на пазарната динамика и динамиката на развитието на жизнения цикъл на продукта, дали прилагането на стратегията ще доведе до появата на нови конкурентни предимства и т.н.

Съответствие на избраната стратегия с потенциала и възможностите на фирмата. В този случай се оценява как избраната стратегия е свързана с други стратегии, дали стратегията съответства на възможностите на персонала, дали съществуващата структура позволява успешното прилагане на стратегията, дали програмата за прилагане на стратегията е проверена в време и др.

Приемливостта на риска, присъщ на стратегията. Оценката на обосновката на риска се извършва в три направления:

Реалистични ли са предположенията в основата на избора на стратегия;

До какви негативни последици за компанията може да доведе провалът на стратегията;

Възможен ли положителен резултат оправдава риска от загуби от неуспех при изпълнението на стратегията?

Предложеният метод за определяне на нивото на персонален потенциал на предприятие се основава на следните принципи:

Човешките ресурси се характеризират с набор от компоненти, които определят неговата годност за използване в специфични условия;

Оценка на човешките ресурси по показатели, важни за управлението;

Конкурентните предимства на човешките ресурси трябва да бъдат дългосрочни, т.е. бъдете насочени напред.

Предлага се да се оцени нивото на кадровия потенциал на предприятието на следните етапи:

1. Първият етап е изследването на външната среда, което включва събиране и анализ на информация, както и оценка на възможностите и заплахите.

2. Избор на списък от компоненти за оценка на нивото на човешките ресурси.

Компонентите за оценката трябва да отразяват тези свойства на човешкия потенциал, които са свързани с него от страна на управлението и могат да бъдат измерени.

Въз основа на общата номенклатура на компонентите на човешките ресурси, всеки мениджър трябва да формира списък с тях специално, за да оцени нивото на човешкия потенциал на своя стопански субект, въз основа на изискванията на анализа на неговото управление.

За да се реши този проблем, се провежда въпросник на мениджърите на предприятия или анкета на експерти, които са специалисти в тази област.

Определянето на компонентите, които предимно представляват интерес за ръководството и определянето на нивото на човешкия потенциал и възможността за постигане на целите на предприятието, е първата стъпка към оценката на степента на това удовлетворение и сравняването на човешкия потенциал на различните предприятия помежду си за всеки компонент поотделно и съвкупно.

3. На този етап се извършва анализ на компонентите на персоналния потенциал на предприятието с цел определяне на тенденциите в тяхната промяна и идентифициране на силните и слабите страни.

Разработването на цялостна методология за анализ на човешките ресурси разкри необходимостта от изграждане на система от показатели, класифицирани по отношение на определен признак.

В процеса на разработване и тестване на методологията за анализ на човешките ресурси показателите, които ги характеризират, се класифицират на първични, вторични и интегрални.

Първичните показатели се отнасят до системата от показатели на труда, характеризират количествените и качествените компоненти на човешките ресурси, определят се чрез изчисление или са нормативни.

Вторичните показатели се конструират отделно за всеки от компонентите на качеството на човешките ресурси, за да се получи групов индикатор. Вторичните показатели са основа за вземане на управленски решения и за цялостна оценка на нивото на човешките ресурси (определяне на интегралния показател). В по -нататъшните проучвания на човешките ресурси вторичните показатели са от голямо значение. Колкото по -гъвкави и смислени са те, толкова по -голяма е вероятността да постигнат целите си.

Интегралният индикатор може да включва първични, вторични и двата вида индикатори и се отнася за всяка група служители, структурно звено и цялото предприятие. В изследването интегралният показател е стойността на желаното и реално ниво на човешките ресурси

4. Определяне на нивото на кадровия потенциал на предприятието по компоненти: професионален и квалификационен, трудов, личен, психологически и физиологичен. Оценката на нивото на персоналния потенциал по компоненти се извършва за всички показатели, характеризиращи основните компоненти на даден компонент.

5. Определяне на интегралния показател за нивото на кадровия потенциал на предприятието, като се вземат предвид неговите компоненти.

Този показател дава сложна (интегрална) характеристика на нивото на човешкия потенциал, която отчита всички компоненти.

Основните критерии за оценка на управлението на персонала на държавен орган могат да бъдат следните:

1) ниво на персонала;

2) нивото на качество на квалификационните изисквания (по образование);

3) текучеството на персонала;

4) ротация на персонал "център-регион", "район-център";

5) обучение и развитие на персонала;

6) нивото на корупция;

7) удовлетвореност на държавните служители от работа в държавен орган;

8) нивото на развитие на системата за управление на персонала в държавния орган.

За всеки от горните критерии се определят показатели, в съответствие с които се присвояват точки. Претеглените стойности на критериите и показателите са представени в Приложение 2. Нека се спрем по -подробно на оценката на всеки критерий, предложен в методологията.

Оценката по критерия "персонал на държавния орган" се определя по следните показатели:

Делът на човекодневите свободни позиции;

Делът на човекодневите, през които длъжностите не са били заети поради заболяване на държавните служители и по други причини.

Оценката се извършва въз основа на анализа на аналитичната информация, предоставена от централните държавни органи. При оценката се вземат предвид данните от мониторинговите доклади за състоянието на персонала за броя на държавните служители.

K1 = P1 + P2 (3)

К1 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 е оценка по показателя "делът на свободните човекодни, формиран поради наличието на свободни длъжности, от общия брой човекодни";

P2 е приблизителна оценка според показателя „делът на човекодневите, през които длъжностите не са били заети поради заболяване на държавните служители и по други причини“.

P1 = k * (1 - 10 * a / b) (4)

a е броят човекодни, създаден поради наличието на свободни длъжности;

Общият брой човекодни се определя по следната формула:

в - средният персонал на държавния орган;

d е средният брой работни дни в годината.

Средният брой на персонала се определя като средната стойност на сумата от броя на персонала на държавен орган от първо до четвърто тримесечие включително.

P2 = k * (1 - 10 * a / b) (6)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броят човекодневи, през които длъжностите не са били заети поради заболяване на държавните служители и по други причини. Този брой не включва случаите, когато служителката е в годишен отпуск по труд, в отпуск по майчинство през периода, установен от Кодекса на труда на Република Казахстан, в командировка;

b е общият брой човекодни дни;

10 е показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

Оценяването според критерия "ниво на качество на квалификационните изисквания (по образование)" се определя от следните показатели:

- „делът на щатните длъжности, за които конкретни специалности (по образование) не са посочени в квалификационните изисквания“;

- "процентът щатни бройки на държавния орган, за които изискванията за образование са променени в квалификационните изисквания."

Изчислението се извършва по следната формула:

K2 = P1 + P2 (7)

К2 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 - оценка по показателя „дела на длъжностите, за които конкретни специалности (по образование) не са посочени в квалификационните изисквания, от общия брой на персонала“;

Р2 е приблизителна оценка според показателя „дела на щатните длъжности на държавния орган, за които изискванията за образование са променени в квалификационните изисквания, от общия брой на персонала“.

P1 = k * (1-5 * a / b) (8)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броят щатни бройки на държавния орган, за които конкретните специалности не са посочени в квалификационните изисквания (по образование);

б - средният брой служители в държавния орган.

5 - индикатор за тежестта на оценката;

P2 = k * (1-50 * a / b) (9)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броя щатни бройки на държавния орган, за които изискванията за образование са променени в квалификационните изисквания през отчетния период;

Оценката по критерия "текучество на персонал" се определя от следните показатели:

- "нивото на текучеството на управленския персонал";

- "нивото на текучеството на неуправляващия персонал";

- „средният стаж на всички служители (в дадена държавна агенция);

- „делът на уволнените ръководители след смяната на първия ръководител“;

- "делът на служителите, които не са изпълнителни директори, уволнен след смяната на първия управител."

Резултатът се изчислява по следната формула:

K3 = P1 + P2 + P3 - P4 - P5 (10)

К3 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 - оценка по показателя "ниво на текучеството на управленския персонал";

Р2 - оценка по показателя "нивото на текучеството на не -управленски персонал";

Р3 - оценка по показателя „среден стаж на всички служители (в дадена държавна агенция);

Р4 - оценка по показателя "дела на уволнените ръководители след смяната на първия управител";

Р5 - оценка по показателя "уволнен дял на неисполнителни служители след смяната на първия управител".

P1 = k * (1-5 * a / b) (11)

а - броят на държавните служители от ръководството на държавния орган, уволнен през отчетния период;

б - броят на водещите държавни длъжности;

5 - показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

P2 = k * (1 - 4 * a / b) (12)

k е коефициентът за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 10);

а - броят на държавните служители измежду неуправителния персонал на държавния орган, уволнен през отчетния период;

б - броят на неизпълнителните държавни длъжности;

4 - показател за тежестта на оценката.

P3 = k * ((a) / 10) (13)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а е средният стаж на държавните служители в държавна агенция;

10 - прагова стойност.

P4 = a, a = b / c (14)

а - делът (съотношението) на държавните служители от ръководството на държавния орган, уволнен преди края на отчетния период след смяната на първия ръководител;

б - броят на държавните служители измежду ръководството на държавния орган, уволнен до края на отчетния период след смяната на първия ръководител;

с - броят на водещите държавни длъжности.

Ако стойността (ите) е:

От 0 до 5%, резултатът е (0) точки.

От 11 до 15%резултатът е (-4) точки (извадени от общите резултати за този критерий).

Повече от 15%се дава оценка (-6) точки (извадена от общия резултат за този критерий).

P5 = a, a = b / c (15)

а - делът на държавните служители от не -управленския персонал на държавния орган, уволнен преди края на отчетния период след смяната на първия ръководител;

б - броят на държавните служители измежду неуправителния персонал на държавния орган, уволнен до края на отчетния период след смяната на първия ръководител;

с - броят на водещите държавни длъжности.

Ако стойността (ите) е:

От 0 до 3%, резултатът е (0) точки.

От 4 до 5%резултатът е (-1) точка (извадена от общия резултат за този критерий).

От 6 до 10%резултатът е (-2) точки (извадени от общите резултати за този критерий).

От 11 до 15%резултатът е (-3) точки (извадени от общия резултат за този критерий).

Повече от 15%, резултатът е (-4) точки (извадени от общите резултати за този критерий).

Ако общият резултат за този критерий е стойност със знак минус, държавният орган получава оценка 0.

При изчисляване на оценката на текучеството уволнените държавни служители не се вземат предвид: във връзка с прехвърлянето към друг държавен орган съгласно ротационната система „център-регион“, „район-център“; във връзка с пенсиониране; във връзка с реорганизация на държавна агенция или съкращаване на персонала; за здраве; във връзка с назначаването на политическа длъжност.

Оценка според критерия "ротация на персонала" център-регион ",

"регион-център" се определя от показателя "дела на държавните служители, назначени по реда на прехвърляне от център в регион, от регион в център, от броя на персонала."

Изчислява се по следната формула:

К4 = k * ((a / b * 100) / 3) (16)

К4 - оценка на държавния орган по този критерий;

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

a е броят на държавните служители, прехвърлени съгласно ротационната система "регион-център", "център-регион"; (към централните държавни органи от местните изпълнителни органи или териториалните подразделения на централните държавни органи), „център-регион“ (от централните държавни органи до местните изпълнителни органи или териториалните подразделения на централните държавни органи);

б - средният брой служители на държавния орган;

3 - прагова стойност.

Максималният резултат за този критерий е 5 точки.

Оценката по критерия "обучение и развитие на персонала" се определя от следните показатели:

- „дела на държавните служители, завършили курсове за повишено обучение“;

- „дела на държавните служители, завършили курсове за преквалификация“.

- „съответствие на субектите на програми за повишено обучение с целите и задачите на стратегическия план за развитие на държавния орган“

Изчисленията се извършват по следната формула:

K5 = P1 + P2 + P3 (17)

К5 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 - оценка по показателя "дял на държавните служители, завършили курсове за повишаване на квалификацията";

Р2 - оценка по показателя "дял на държавните служители, завършили курсове за преквалификация";

P3 е оценка по показателя „съответствие на субектите на програми за повишено обучение с целите и задачите на стратегическия план за развитие на държавния орган“.

P1 = k * (a / b) (18)

а е броят на държавните служители, завършили курсове за повишено обучение през отчетния период;

б - делът на държавните служители, подлежащи на обучение в курсове за опресняване през отчетния период.

P2 = k * (a / b) (19)

k е коефициентът за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 6);

а е броят на държавните служители, завършили курсове за преквалификация през отчетния период;

б - броят на държавните служители, които ще бъдат обучени в курсове за опресняване през отчетния период.

k е коефициентът за привеждане на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е равен на 3);

а - броят на държавните служители, обучени в курсове за опресняване, чиято тематика съответства на целите и задачите на стратегическите планове на държавния орган;

б е общият брой държавни служители, завършили обучение в курсове за опресняване;

Максималният резултат за този критерий е 15 точки.

Оценката според критерия "ниво на корупция" се определя от следните показатели:

- "дела на държавните служители, осъдени за корупционно престъпление";

- „дела на държавните служители, привлечени към административна отговорност за извършване на корупционно престъпление“;

- „дела на държавните служители, привлечени към дисциплинарна отговорност за извършване на корупционно престъпление“.

Резултатът се изчислява по следната формула:

K6 = P1 + P2 + P3 (21)

К6 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 - оценка по показателя "дял на държавните служители, осъдени за корупционни престъпления";

P2 е приблизителна оценка според показателя „дял на държавните служители, привлечени към административна отговорност за извършване на корупционно престъпление“;

Р3 - оценка по показателя "дял на държавните служители, привлечени към дисциплинарна отговорност за извършване на корупционно престъпление".

P1 = k * (1 - 100 * (a / b)) (22)

k е коефициентът за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 6);

а е броят на държавните служители, осъдени за корупционно престъпление;

б - средният брой служители на държавния орган;

100 е показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

P2 = k * (1 - 80 * (a / b)) (23)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броят на държавните служители, привлечени към административна отговорност за извършване на корупционно престъпление;

б - средният брой служители на държавния орган;

80 е показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

P3 = k * (1 - 50 * (a / b)) (24)

k е коефициентът за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 4);

а - броят на държавните служители, привлечени към дисциплинарна отговорност за извършване на корупционно престъпление от действителния брой;

б е персоналът на държавния орган;

50 е показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

Оценката по критерия „удовлетвореност на държавните служители от работа в държавен орган“ се определя от следните показатели:

- „делът на държавните служители, недоволни от възможностите за кариера“;

- „делът на държавните служители, недоволни от системата за мотивация и възнаграждение“;

- „делът на държавните служители, недоволни от условията на труд“.

Оценката се определя въз основа на резултатите от интервютата с държавни служители на изпълнителните органи. Анкетите се провеждат под формата на анонимни въпросници. Службите за човешки ресурси гарантират участието на държавните служители в проучването.

Резултатът се изчислява по следната формула:

K7 = P1 + P2 + P3 (25)

К7 - оценка на държавния орган по този критерий;

Р1 - оценка по показателя "дял на държавните служители, недоволни от възможностите за кариера";

Р2 - оценка по показателя "дял на държавните служители, недоволни от системата за мотивация и възнаграждение";

Р3 - оценка по показателя "дял на държавните служители, недоволни от условията на труд".

P1 = k * (1 - 2 * (a / b)) (26)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

a е броят на държавните служители, недоволни от възможностите за кариера в държавна агенция;

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

P2 = k * (1 - 2 * (a / b)) (27)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броят на държавните служители, недоволни от системата на мотивация и възнаграждение в държавния орган;

б - броят на държавните служители, които действително са присъствали на работа в дните на проучването;

2 - показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

P3 = k * (1 - 2 * (a / b)) (28)

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - броят на държавните служители, недоволни от условията на труд в държавна агенция;

б - броят на държавните служители, които действително са присъствали на работа в дните на проучването;

2 - показател за тежестта на оценката.

Ако полученият резултат е стойност със знак минус, държавният орган за този показател получава оценка 0.

Оценка според критерия „ниво на развитие на системата

управление на персонала "се определя от показателя" въвеждане на нови технологии за управление на персонала ".

Оценката се извършва въз основа на информация и документи, представени от централните държавни и местни изпълнителни органи. Мерките за въвеждане на нови технологии за управление на персонала включват различни системи за управление, насочени към повишаване на ефективността на държавните служители, като се вземат предвид обемът и качеството на тяхната работа, степента на отговорност и нивото на професионализъм. Новите технологии трябва да се фокусират върху крайния резултат и върху измерването на трудовия принос на държавните служители, определянето и развитието на професионалния потенциал на държавните служители, тяхната мотивация и планиране на кариерата.

Оценката взема предвид информацията на държавните органи, към които са приложени подкрепящи документи. Изчислява се по следната формула:

К8 - оценка на държавния орган по този критерий;

k - коефициент за намаляване на получените резултати до тегловна стойност (за този показател коефициентът е 5);

а - наличие / липса на мерки за въвеждане на нови технологии за управление на персонала.

Ако има събитие, се присвояват 100% от стойността на индикатора, при отсъствие - 0%.

Окончателна оценка на държавните органи

за управление на персонала се определя чрез добавяне на резултатите от изчисленията за всички критерии:

O = K1 + K2 + K3 + K4 + K5 + K6 + K7 + K8 (30)

О - окончателната оценка на централния държавен и местен изпълнителен орган за управление на персонала.

Заключението за резултатите от оценката на управлението на персонала трябва да съдържа: наименованието на оценения държавен орган; таблица с оценки за всички критерии; анализ на ефективността на дейността на държавния орган според критериите; заключения и препоръки.

Следващата стъпка трябва да бъде разработването на механизъм, който позволява на гражданите ясно да виждат и оценяват качеството на работата на всеки служител въз основа на реални случаи и документи, които ясно илюстрират формата и естеството на комуникацията с гражданите.

Заключения по първата глава

Управлението на персонала, както и организацията като цяло, е необходим елемент от живота на всяка организация. Руските експерти нямат консенсус относно дефиницията за управление на персонала. Системата за управление на персонала се разглежда като система, която има обект и субект на управление, между които съществуват организационни и управленски отношения, както и управленски функции, които се реализират чрез система от определени методи. Промяната, подобряването на системата за управление на персонала е сложен процес, който изисква да се вземат предвид много променливи. Препоръчително е да се разгледа промяната в самата система за управление на персонала от гледна точка на иновациите. Иновационният процес изисква подкрепата на персонала от ръководството и предоставянето на пълна информация за предстоящите промени. Задачата на мениджърите при въвеждане на иновация е да формират психологическата готовност на персонала, както и начини за лично участие в прилагането на иновацията.

Методите за управление на персонала са начини за въздействие върху управляващия субект върху управлявания обект, лидера в ръководения от него екип. В областта на работата с персонал се използват различни класификации на такива методи според естеството на въздействието, според признака на принадлежност към обща управленска функция, според атрибута на принадлежност към конкретна управленска функция.

HR стратегията е едно от основните конкурентни предимства на всяка компания. За да измерите ефективността му, трябва да знаете какви инструменти можете да използвате за това. Днес най -популярни са бенчмаркинг методът, методът за оценка на инвестициите в персонал, методът на метрични показатели за управление на персонала - HR Metrics.

Методология за оценка на ефективността на централните държавни и местни изпълнителни органи на региони, град с републиканско значение, столица за управление на персонала

разработен с цел оценка на работата на централните държавни и местни изпълнителни органи.

Източници на информация за оценка на управлението на персонала на държавната служба са доклади на държавни органи, статистически данни, информация, получена в хода на проверките, извършени от държавни органи. Препоръчително е ежегодно да се прави оценка на управлението на персонала.

Препоръчва се оценката на управлението на персонала на държавния орган съгласно следните критерии: ниво на персонал; нивото на качество на квалификационните изисквания (по образование); текучество на персонал; ротация на персонала "център-регион", "регион-център"; обучение и развитие на персонала; нивото на корупция; удовлетвореност на държавните служители от работа в държавна агенция; нивото на развитие на системата за управление на персонала в държавния орган. За всеки критерий се определят показатели, в съответствие с които се присвояват съответните точки.

Не забравяйте, че най -реалистичната оценка на работата на държавните служители трябва да бъде оценката на гражданите, следователно е необходим механизъм, който позволява на хората ясно да виждат и оценяват качеството на работата на всеки служител въз основа на реални деяния и документи.

Литература

12. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление на човешките ресурси 2 -ро издание, Rev. и добавете. - М.: UNITI, 2010.- 560 стр.

13. Баценко Л. Н. Подобряване на системата за оценка на персонала в земеделските предприятия // Млад учен. - 2013. - No9. - С. 149-152.

14. Брегел Е.Я. Работна тетрадка за управление. М., 2012.420s.

15. Величко В. В. Стратегия за ефективно използване на трудовите ресурси в земеделските предприятия. - Икономика на агропромишления комплекс, 2011. - No 5. - С.147-152.

16. Дейнека А.В. Управление на персонала; Дашков и К, 2010, 291 с.

17. Елагин Ю.А., Николаева Т.И. Технология и търговска дейност.Част 1. Търговия на дребно: Учебник. Екатеринбург: Издателство „Урал“. състояние икономичен. университет, 2010.-S236

18. Ендовитски Д.А. Беленова Н.Н. Цялостен икономически анализ на дейността на ръководния персонал. - М.: KnoRus, 2011.- 192 стр.

19. Иванцевич Й., Човешки ресурси на мениджмънта / Й. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М .: Дело, 2011. -133 с.

20. Клейнер Г.Б. Персонална стратегия на предприятието: систематизация и основни възможности / Г.Б. Клейнер // Наръчник на служител по персонала. - 2011. - No 6. - С. 268 - 272.

21. Комисарова Т.А. Управление на човешките ресурси: Учебник. надбавка;

Институт по бизнес и бизнес администрация. - М.: Дело, 2011.- 312 с.

22. О. В. Корниенко Изпитни листа. Управление. М., 2012.290 стр.

24. Малявин В.В. Основи на управлението на персонала. С.-П., 2012.246 стр.

25. Никифоров Г.С., Дмитриева М.А., Корнеева Л.Н. и друга психологическа подкрепа на професионалната дейност. Санкт Петербург, 2010., 371 с.

26. Панков Д.А., Головкова Е.А., Пашковская Л.В. Анализ на икономическата дейност на бюджетните организации. Учебник, - Москва, ООО "Нови знания", 2010. - 409 с.

27. Поршнев А.Г. Управление на организацията: учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. - М.: INFRA-M, 2010.- 669

28. Пястолов С. М. Анализ на финансово -икономическите дейности на предприятието АКАДЕМИЯ, 2012. - 336 с.

29. Румянцева Е.Е. Нова икономическа енциклопедия. М.: „Инфра-М“, 2013. Стр. 428

30. Семехин А.В. Управление на персонала / А.В., Семехин, Н.В. Коник М., 2012 С. С. 177.

31. Управление на персонала на организацията: Учебник / Под. Ed. Дан. проф. Кибанова А.Я. - М.: Инфра М, 2011., С.21

32. Haylbroner R.L. Управление. S-P., 2012 470 стр.

33. Чечевицина Л.Н. Анализ на финансово -икономическите дейности: учебник. - Ед. 6 -ти, преработен; Средно професионално образование, 2013 г. - 380 -те години.

34. Чехова О. Служителите ще бъдат благодарни // Наръчник за управление на персонала 2010. №10, стр. 32;

35. Чернишев С.Б. Основи на управлението. М., 2012, 245 стр.

36. Чиркова Е.В. Финансови и нефинансови механизми за управление. М., 2013 С. С. 49. Цветаев В.М. Управление на персонала. - СПб: Петър, 2010- 336 с.

37. С. В. Шекшня Управление на персонала на съвременна организация. Образователни и практически надбавка. Ed. 3 -ти ревизиран и добавете. -М.: ЗАО Бизнес училище Intel-Sintez, 2011.-352 с.

38. Shermerorn J. Организационно поведение / J. Shermerorn.-SPb .: Peter, 2011.-237s.

39. Шекова Е.Л. Мениджмънт: история и модерност / Е.Л. Шекова, А. К. Томич. М., 2012 г. Стр. 15.

40. Шерстнева Г.А. Управление: анализ на финансовата статистика на организациите. М., 2012 С. С. 144.

41. Щербак И.А. Анализ на опита и грешката на съвременната мотивация // Управление на ХХ век. 2012 г. С. 84

47. Tsyrlin S., NLMK: Нашата цел е ефективност във всичко, включително в системата за управление

48. Арефиев А.О., Баженов А.Д. Управление на компетентността и ротация на човешките ресурси на предприятие, ориентирано към проекти

49. Системи на нематериална мотивация на персонала. примери за изпълнение,

Статията съдържа теоретична и практическа информация, която ще улесни процеса на управление на персонала. Следвайки подканите, ще научите как компетентно да изградите и настроите системата, да изберете подходящите методи за въздействие върху екипа.

От статията ще научите:

Свързани материали:

Управление на човешките ресурси: определение

Динамиката на развитието на организацията, ефективността на труда, рентабилността и много по -пряко зависят от действията на мениджъра. Начинаещите мениджъри често правят грешки, които могат да бъдат избегнати, ако проучат задълбочено процеса на управление на персонала и въз основа на теоретичната информация разработят своя собствена стратегия.

Полезна маса. Проверете дали имате необходимите знания и умения за успешно управление на персонала

Цели и принципи на управление на персонала

Основните принципи и задачи на управлението могат да бъдат изобразени под формата на схематичен чертеж:

Какви принципи да спазвате:

• изберете персонал върху лични, професионални и бизнес качества;
• спазвайте приемственост - комбинирайте млади и опитни работници в екип;
• осигуряване на кариерно израстване на специалисти, своевременно преместване на най -добрите служители, които постоянно показват високи резултати;
• поддържайте духа на конкуренция, защото ви позволява да разгърнете потенциала на човек;
• вярвайте на служителите, но проверявайте тяхното усърдие;
• практикувайте автоматична смяна на отсъстващите служители с други специалисти, които са в състояние да се справят със служебните задължения;
• изпраща служители на обучение, така че нивото на квалификация на персонала да е на правилното ниво;
• взема решения въз основа на правни актове.

За да увеличите ефективността на работата с персонал, да премахнете ненужните документи, да намалите броя на грешките в документите, можете да автоматизирате процесите за управление на персонала.

Методи за управление

Важно! Уверете се, че в екипа няма негласни правила, насърчавани от лидарите. Те могат да противоречат на утвърдените норми, да повлияят негативно на процесите, екипа, психологическия климат, имиджа на организацията и т.н. Неформалният лидер стана ли източник на негативизъм?

Модели на управление на човешките ресурси

В световната практика, включително в Русия, се използват различни модели на управление на персонала, включително методи, принципи, стратегии и технологии. Изберете този, който ще допринесе за разкриването на творческия и трудовия потенциал, постигането на икономическо благосъстояние. Възползвайте се от нуждите на персонала. Например младите хора се стремят към кариерно израстване, развитие, овластяване, хората на възраст - към стабилност, високи заплати, признаване на заслугите.

Ако модел на управление не е избран или трябва да бъде преразгледан, сравнете няколко варианта помежду си, за да изберете най -подходящата система ... Предварително определете върху какви резултати са фокусирани служителите.

Модел No1. Мотивационно управление

Управлението на персонала чрез мотивация се основава на изследване на настроението, нуждите, интересите, целите на служителите. В същото време целите на служителите трябва да се припокриват с целите на компанията, в противен случай само една страна ще се възползва. Подобна кадрова политика е насочена към развитието на човешките ресурси, изпълнението на кадрови програми и укрепването на психологическия климат.

Тест за определяне на управленския стил на мениджъра

Модел No2. Рамково управление

Моделът предполага създаване на условия за развитие на отговорност, инициативност и независимост на служителите. Рамковото управление допринася за повишаване на нивото на организация, отговорност, удовлетвореност от работата. В хода на това се развива корпоративен стил на лидерство.

Модел No3. Управление на персонала на базата на делегации

Системата за управление чрез делегиране се счита за най -модерната и съвършена. Служителите са упълномощени да вземат самостоятелно решения и да ги прилагат. Те осъзнават своята отговорност, чувстват важността си. Работата в организацията е в разгара си дори в онези периоди, когато няма лидерство.

Модел No4. Предприемачески мениджмънт

Концепцията за вътрешно предприемачество е взета като основа. Отношенията между мениджъри и служители придобиват различна форма - екипът се трансформира в общност от създатели, новатори и предприемачи. Всеки се стреми да постигне целта си, но всеки се придържа към обща идея, която води до хармония, висока производителност и взаимно разбирателство. Ако управлявате активни служители, които идват с творчески идеи и се стремят да донесат и получават стойност, този модел на управление е оптимален.

Как да създадем перфектната HR система

Съвет номер 1. Разпределете ролите между ръководния персонал

Не можете да изпълнявате всички задачи сами. Дори и да положите много усилия, отделните процеси ще бъдат оставени на случайността.

Съвет номер 2. Работете с тесни места

Правете всичко възможно в работата си - пречат на управлението на персонала, провокират проблеми. Експерти от списание „Човешки ресурси“ разказаха как да действаме за лидер по човешки ресурси в случай на недостатъци.

Съвет номер 3. Слушайте не само ръководството, но и персонала

Предизвикателството за собствениците на бизнес е да увеличат максимално рентабилността. Често те оказват натиск върху човешките ресурси, принуждавайки ги да използват забранени методи за въздействие върху служителите, система от наказания. Вашата задача не е да разваляте отношенията нито със собствениците на компанията, нито със служителите. Изберете такива методи на управление, при които се отбелязва максимално удовлетворение и производителност на труда, мотивирайте, тогава не е нужно да действате като палач.

Съвет номер 4. Не изграждайте системата само по административни методи

Формализирането на всички процеси се отразява негативно на психологическия климат, не предразполага към творчество. Служителите отиват на работа като тежък труд и напускат организацията възможно най -скоро. Невъзможно е да се постигнат високи резултати от тях.

Съвет номер 5. Развивайте се

Повишете квалификацията си, посещавайте семинари и обучения. Ако нямате време за това, обърнете внимание.

Преди да изучите статията, преценете колко правилно сега обмисляте стратегията за развитие на персонала и нейното прилагане. Тестът ще отнеме 5 минути и ще определи дали трябва да се потопите по -дълбоко в темата или просто да изучите статията за общо развитие и да потърсите нови тенденции.

10 въпроса, за да определите дали HR стратегията е изградена правилно

Отговорете на въпросите „да“ или „не“. Ако искате да отговорите „частично вярно“ - вижте опцията „не“.

1. Има ли организацията план за човешки ресурси?
2. Съобразен ли е планът за човешките ресурси със стратегията на компанията?
3. Участва ли HR в разработването на стратегия за управление и план за развитие на персонала?
4. Бюджетът за човешки ресурси изчислен ли е и включен ли е в плана?
5. Планът за прилагане на стратегията за уволнение и набиране на персонал (в броя на хората), обучение и преместване, сертифициране и междинен контрол, развитието на корпоративната култура?
6. Разпределени ли са задачите в плана по дати и периоди?
7. Назначени ли са отговорните изпълнители за събитията?
8. Одобрява ли мениджърът план за действие и бюджет, за да съответства на стратегията на компанията?
9. Променя ли се планът драстично през годината, изпълняват ли се задачите според плана?
10. Има ли дейности през годината, които не са посочени в плана за изпълнение на стратегията?

Ако излязоха 10 отрицателни отговора, това не е страшно, всичко наваксва: внимателно проучете статията и обърнете внимание на материала, допълнително посочен в текста.

Ако положителните отговори от 1 до 5 са ​​началото на пътя към успеха, продължете да се задълбочавате във въпроса и изберете от статията какво ще подобрите тази година.

От 6 до 8 положителни отговора говорят за професионализма по отношение на планирането, може би статията ще разшири кръгозора ви и ще я направи още по -професионална.

Ако сте преброили 10 положителни отговора, най -вероятно вашата компания е в списъка на най -успешните предприятия в Русия. Моля, прочетете статията и оставете коментар какво друго е важно да вземете предвид при избора на HR стратегия и планирането на нейното прилагане, така че читателите да могат да използват тези методи като справка.

Варианти за възможни стратегии и цели на HR-ите.

HR стратегията е свързана със стратегията на предприятието. Помислете за типичните опции за тези пакети.

Корпоративни стратегии:
1. Предприемаческа стратегия.
Подходящ за компании, които са фокусирани върху създаването на нови решения. В същото време нивото на рисковете е високо, т.к Не е ясно предварително дали създаденият продукт ще бъде търсен.

А. Да привлече към компанията хора с творчески потенциал, които знаят как да работят в ситуация на несигурност и се фокусират върху постигането на резултати. Обучете ги да изчисляват рисковете.
Б. Запазване на ключови служители, които са в състояние да прилагат иновативната стратегия на компанията.
В. Да се ​​разработи индивидуална схема на мотивация за всеки мениджър, която формира иновативната дейност на предприятието.

2. Стратегия за динамичен растеж.
Подходящ за компании, които са представили нов продукт или услуга на пазара, които са станали с голямо търсене. За да подпомогнат растежа на печалбата, ръководителите започват да възпроизвеждат успешни бизнес процеси, а понякога и всички дейности (например отваряне на дилъри или франчайзинг). За да направят това, те поставят задачата да създадат стратегически карти на предприятието (посочвайки за всяко отделение стандартните цели, които могат да бъдат научени на новодошлите) и стандартите на работа.

HR стратегии:
А. Ангажирайте новодошлите да предоставят стандартизирани стратегии.
Б. Създайте система за мащабно набиране и обучение на специалисти.

3. Стратегия за рентабилност.
Той се прилага, когато компанията се разрасне, произвежда стабилен и стандартен продукт за пазара, а пазарът е конкурентен и наситен. Единственото нещо, което ще осигури растежа на печалбите на такава организация, е намаляването на разходите.

HR стратегии:
А. Организирайте работата за подобряване на ефективността. Тези. да се създадат системи от нови методи и начини на работа, сертифициране и развитие на компетенции. Ангажирайте специалисти с компетенции в оптимизацията на производството.
Б. Създайте корпоративна култура, фокусирана върху ефективността, пестеливостта и инициативата на служителите.
В. Създайте схема за мотивация, която възнаграждава фундаментално нови, по -ефективни решения от тези, които бяха преди.
Г. Направете план за замяна на неефективни служители.
Д. Привличане на минимален брой нови служители в компанията.

4. Ликвидационна стратегия.
Свързан с фалит, когато собствениците на предприятието или инвеститорите са стигнали до заключението, че бизнесът е неефективен. Всички действия са насочени към намаляване на разходите за ликвидация. Често предприятието е разделено на няколко независими организации, които имат определена стойност на пазара.

HR стратегии:
А. Намалете персонала възможно най -ефективно в рамките на закона.
Б. Наемете хора, които могат да създадат новаторски нови начини на работа във фирми, създадени за продажба.

5. Циклична стратегия или циклична стратегия.
Стремеж към оцеляване на падащ пазар. Задачата на предприятието е да задържи служители с ключови компетенции, да запази отделните процеси, както и да намери начини за по -нататъшно развитие.

HR стратегии:
А. Разработете система за мотивация за ключови служители, насочена към задържане.
Б. Укрепване на психологическия климат на екипа, така че да няма упадъчно настроение.
Б. Проявете инициатива за намиране на решения на настоящата ситуация.

Разработване на стратегия за управление на персонала

Има много подходи и алгоритми за разработване на стратегия за управление на персонала, но във всеки от тях има 3 основни стъпки:

1. Определяне на изискванията към служителите въз основа на стратегията на предприятието:
- съставът и структурата на предприятието, необходими за изпълнението на стратегията;
- компетентност и качество на знанията на служителите в тази структура.

2. Оценка на настоящото ниво на компетентности и качеството на знанията на специалистите с цел определяне на съществуващата разлика между изискванията и действителното състояние.

Често PEST анализът, SWOT анализът и други инструменти се използват за завършване на първите две стъпки, за да се подпомогне оценката на настоящите и бъдещите перспективи.

3. Съставяне на списък с действия, които ще помогнат за запълване на празнината между необходимото и съществуващото ниво. Включително определяне на източниците на придобиване на компетентности (например организиране на вътрешни програми за обучение, привличане на специалисти с готови компетенции, обучение на външния пазар и др.), Както и цената на тези ресурси.

Стратегията за развитие на персонала ще се основава на тези три стълба.

За формиране на стратегия обикновено се използва един от двата метода:

- „отгоре надолу“ - самото ръководство определя стратегията и комуникира с подчинените, разпределяйки списъците с планове и задачи по отдели;
- „отдолу нагоре“ - всеки отдел формира визия за своето развитие и изготвя организационни и технически мерки. Освен това идеите на отделите са обобщени в обща стратегия за управление на персонала на организацията.

Във втория вариант на формиране на стратегия е важно служителите да определят посоката, съответстваща на типа стратегия на предприятието. В противен случай предложените планове за действие могат да противоречат на приоритетите на управлението и няма да бъдат приети.

В резултат на това списъкът с необходимите действия е написан по -подробно и се превръща в план за управление и развитие на персонала, в съответствие с избраната стратегия.

Обикновено планът съдържа следните блокове информация:

1. Дата на одобрение, който изготвя и одобрява стратегията за управление на персонала.
2. Стратегия за развитие на компанията и нейната действителна позиция по отношение на крайните цели.
3. Правилата на играта в настоящата среда: ограничения, проблеми, възможности.
4. Цели за работа с персонал в рамките на избраната стратегия на компанията (пример е даден в таблицата по -горе).
5. План за действие за постигане на тези цели. Например в този формат:

6. График за изпълнение на планираните задачи. Например в този формат:

7. Бюджетът, необходим за изпълнение на стратегията.
Информация за това как да формирате бюджет ще намерите в статията.

8. Приложения с подробно описание на плана за действие на стратегията.

Основните компоненти на плана за действие за изпълнение на стратегията

2. План за смяна на персонала (включително за периода на ваканциите), съкращения и наемане.

3. Методи за оценка и подбор на специалисти.

4. Формиране на ясни квалификационни изисквания за обективен анализ на работата.

5. Кариерно ориентиране.

6. Създаване на вътрешни разпоредби и стандарти (етика, дрескод и др.).

7. Създаване на трудови стандарти.

8. Модернизация и развитие на съществуващите методи за прогнозиране на нуждата от служители.

9. Създаване на програми за насърчаване на служители (кариерно развитие, кадрови резерви и др.).

11. Подобряване на системата за мотивация на персонала.

12. Разработване на приемливи методи за възнаграждение, материални нематериални стимули.

14. Планиране на дейности за социална подкрепа.

15. Възможности за предоставяне на информация на всеки етап от стратегията за управление на персонала.

16. Списък на необходимите комуникации със служителите (срещи, срещи, статии в медиите, корпоративен вестник, семинари и др.).

В зависимост от стратегията и позицията на компанията, HR стратегията може да включва някои от изброените блокове и да ги комбинира в зависимост от необходимостта. Можете да прочетете повече за съставянето на план за развитие на персонала в статията.

Системата за стратегическо управление на персонала може да се счита за изградена компетентно, когато мениджърите могат да получават отговори на въпроси по всяко време:
Каква е позицията на компанията на пазара днес?
Какво е нивото на професионализъм на служителите в момента?
Как ще се развива развитието на служителите за прилагане на стратегията, какви дейности се извършват в момента за това?
Какво трябва да се направи, за да може екипът да започне ефективно да изпълнява нови задачи?

Оценете разработената стратегия за човешки ресурси по тези въпроси, преди да я отнесете към защитата на ръководството. Помислете дали мениджърът ще може да го разгледа с времето и да намери подходящи отговори на същите въпроси. Ако не, допълнете стратегията с липсващата информация.