Управление по цели: Ключови моменти. Внедряване на система за управление по цели за мотивиране и стимулиране на персонала Управлението по цели на MBO включва

Както вече беше отбелязано, контролът се основава на планиране. За да бъде контролът ефективен, той трябва да бъде тясно свързан с планирането. Тази връзка е от съществено значение за осигуряване на ефективността на процеса на управление като цяло. Бюджетирането осигурява ефективен количествен метод за такава връзка и контрол. Но какво можем да кажем за работната сила на организацията? Популярна техника за управление, която има потенциала да интегрира планирането и контрола в сложната област на човешките ресурси, е управление чрез цели, обикновено съкратено като управление чрез цели (MBO). В допълнение, MBO е и метод за мотивация, който помага за преодоляване на някои от негативните ефекти на контрола върху поведението на служителите. Следващото описание от Антъни Рай илюстрира основната цел на свързването на планирането и контрола, както и подобряването на производителността: „Фокусът (в MBO) е върху опитите да се предвиди и повлияе на бъдещето, вместо да се реагира и действа със задна дата. MBO също така е „ориентирана към резултатите“ управленска философия, която подчертава важността на постиженията и резултатите. Усилията обикновено се фокусират върху промяната и подобряването на ефективността както на индивида, така и на организацията.

Питър Дракър е известен с това, че е първият, който публикува концепцията за MBO като метод за подобряване на организационното представяне. Дракър вярва, че всеки лидер в една организация, от най-високото до най-ниското ниво, трябва да има ясни цели, които подкрепят целите на тези на по-високите нива, както е показано на фигура 1. 10.2. Дракър си представи, че този процес ще помогне на всеки мениджър да придобие ясно разбиране за това какво организацията очаква от него, целите на организацията и целите на неговия шеф. Този процес е изследван и от Джордж Одиорн, друг известен учен, който пише за MBO.

Ориз. 10.2. Йерархия на целите в MBO. Целите на всеки ръководител трябва да осигуряват постигането на целите на неговия преки ръководител. Целите се разработват отгоре надолу - по веригата на командване.

Дъглас Макгрегър, също привърженик на MBO, подходи към проблема от различен ъгъл. Той смята, че управлението по цели е необходимо, защото дава възможност да се оценяват мениджърите въз основа на резултатите, а не на личните качества. Например, да кажете на подчинен, че има малка инициатива, не е полезна форма на обратна връзка. Това не е достатъчно специфично за подчинения по отношение на коригирането на недостатъците в изпълнението. Но ако на подчинен бъде казано, че представянето му е с 10% под бенчмарка, определен преди шест месеца, тогава това осигурява ясна референтна рамка, бенчмарк за наблюдение на представянето и обсъждане на възникнали проблеми и какво може да се направи за подобряване на производителността. Следователно Макгрегър предлага всеки мениджър да установи конкретни производствени цели и средства за постигането им заедно с прекия си началник. След определен период от време ръководителят и подчиненият ще могат да оценят действителното представяне, като го сравнят с установените показатели.

Рая описва управлението чрез цели като процес, състоящ се от четири взаимозависими и взаимосвързани етапа (фиг. 10.3.).

1. Разработване на ясни, кратки формулировки на целите.

2. Разработване на реалистични планове за постигането им.

3. Системен контрол, измерване и оценка на работата и резултатите.

4. Корективни мерки за постигане на планираните резултати.

РАЗВИТИЕ НА ЦЕЛИ. Първият етап - разработване на цели - повтаря очертанията на нашето обсъждане на процеса на планиране. След като висшето ръководство е разработило дългосрочни и краткосрочни цели за организацията и за себе си лично, тези цели се формулират за следващото ниво на служителите в низходящ ред през командната верига. Споменатите по-горе автори, Дракър и Макгрегър, силно вярват, че подчинените мениджъри трябва да вземат активно участие в разработването на собствените си цели, като ги базират на целите на своите началници. Това може да стане чрез срещи на отдела, където подчинените обсъждат целите на отдела и перспективите за следващата година. Въз основа на получената информация всеки подчинен може да изготви набор от показатели за работното звено, което ръководи. След това ръководителят на отдел ще прегледа целите на тези отдели с всеки подчинен и ще се увери, че са съгласувани.

Ориз. 10.3. Етапи на процеса на управление по цели - MBO.

Изследванията обаче показват, че максималното участие в развитието на целите не винаги е така или дори винаги е желателно. В програмата MBO в General Electric беше установено, че мениджърите, които са свикнали с малко участие в поставянето на цели, не подобряват представянето си, когато участието им в определянето на цели се увеличава. Други проучвания показват, че броят на мениджърите, които действително участват в поставянето на цели, намалява от висшите към по-ниските нива на управление. Карол и Тоси, въз основа на своя опит в Black and Decker, твърдят: „Традиционната концепция за организационна структура и намалената свобода на преценка на по-ниските нива на организацията поставят практическо ограничение върху естеството и степента на участие и влияние, които могат да бъдат резултат от програма за изявление на мисията. По този начин мениджърите на най-високите нива на една организация обикновено имат повече власт да влияят върху това, какви ще бъдат техните цели, отколкото мениджърите на по-ниски рангове.

Независимо от степента на участие в тяхното развитие, целите на всеки подчинен трябва да допринасят за постигането на целите на неговия началник. Според Дракър целите

„...работата на всеки мениджър трябва да бъде оформена от приноса, който той трябва да направи за успеха на по-голямата единица, от която е част. Целите на мениджъра за конкретен търговски регион трябва да се определят от приноса, който той и неговите търговски агенти правят в работата на целия търговски отдел на компанията; Целите на изпълнението на водещия инженер по проекта се определят от приноса, който той, неговите подчинени инженери и чертожници имат за успеха на дизайнерския отдел.“

Ако това стане, всеки мениджър ще разбере „какво се очаква от него и защо, как ще бъде оценяван и по какви параметри“.

Когато процесът на поставяне на цели е в ход, е необходим двустранен обмен на информация, за да се гарантира, че всеки човек разбира своите специфични цели. В допълнение към изясняването на очакванията за изпълнение, двупосочната комуникация позволява на подчинените да съобщават на мениджърите какво им е необходимо, за да постигнат целите си. В табл 10.3. Изброява основните области, в които подчинените се нуждаят от подкрепата на своите мениджъри, за да изпълнят възложените задачи. На фиг. 10.4. Показана е типична цел за MBO.

Таблица 10.3.Ключови области, в които е необходима подкрепа на изпълнителната власт

Основният принцип на формирането на вертикална зависимост може да се формулира по следния начин: редът, в който се развиват целите на организацията, е обратно пропорционален на тяхната йерархия. Ако йерархичният характер предполага движение от по-ниските нива на управление към по-високите, тогава редът на разработване на целите, напротив, е от по-високи към по-ниски. По този начин, след разработването на цели за дейността на висшето ръководство (цялата организация), тяхното формиране започва за служителите от по-ниско ниво, след това за следващите и т.н.

С това са съгласни почти всички известни специалисти по управление по цели. Съществуват обаче две привидно противоположни гледни точки относно степента, в която мениджърите на средно ниво участват в разработването на собствените си цели. Някои изследователи са убедени, че за да се мотивира и стимулира управленският персонал трябва да вземе активно участие в този процес, други, напротив, смятат, че степента на такова участие трябва да бъде незначителна. В това обаче няма несъответствие: всичко в крайна сметка зависи от конкретния случай (спецификата на организацията като цяло, характеристиките на лидерите).

Система за мотивация и стимулиране на персонала на предприятието

Системата за управление по цели също има много поддръжници, тъй като този метод позволява значително да се повиши обективността на мотивацията и стимулирането на персонала, освобождавайки тази процедура от влиянието на субективни фактори. Разбира се, обективността е относително понятие, особено в области, пряко свързани с човешката дейност. Въпреки това е напълно възможно да се говори за външна обективност на определени оценки, ако предварително се определи какво точно действа като критерии. От гледна точка на система за управление по цели, това е оценка на персонала, основана не на личните качества на конкретен изпълнител, а на резултатите от неговата дейност по предварително установени параметри и с помощта на количествени методи, които позволяват ясно да се и точно изчисляване на размера на материалното възнаграждение.

Освен това въвеждането на методи за количествена оценка и установяването на пряка взаимозависимост със системата за мотивация и стимули за персонала сами по себе си могат да донесат практически ползи за организацията. Сред очевидните предимства на такава формализация са следните:

• установяване на общи и ясни правила на играта;
• разрешаване на някои съществуващи междуличностни конфликти и предотвратяване появата на нови;
• повишаване на ефективността на използване на ресурсите;
• рационализиране на кадровата политика; изграждане на система за мотивация и стимулиране на персонала за постигане на по-добри резултати;
• мотивация и стимулиране на персонала за самоусъвършенстване.

Разбира се, използването на количествени методи за оценка на представянето има определени недостатъци, основният от които е липсата на „вътрешна“ обективност. Първоначално може да се твърди, че те не винаги ще отговарят напълно на всички организационни реалности, тъй като всяка техника за количествена оценка е само модел на заобикалящата реалност. Да си модел обаче си има и предимства. Абсолютизирането, което първоначално прави един или друг метод за мотивиране и стимулиране на персонала недостатъчно обективен, води до необходимостта от постоянно връщане към неговия анализ и работа върху неговото усъвършенстване, като се вземе предвид новият управленски опит. В резултат на това вътрешната неяснота придава на цялата система от формални оценки динамичен и самоусъвършенстващ се статус.

Системата за връзка между целите на организацията и личните цели на персонала

Неведнъж е доказано, че колкото по-добре служителят разбира целите, поставени пред него и колкото по-точно те съответстват на вътрешните му стремежи, толкова по-вероятно е те да бъдат постигнати. Практическото прилагане на този принцип в условията на конкретна организация е доста сложно и това, като правило, е основната пречка за прилагането на система за управление по цели. Най-ефективният начин за решаване на този проблем е постепенното въвеждане в предприятието на система за връзка между целите на предприятието и персонала. Този процес може да бъде разделен на два етапа: първо - концептуална реализация, която дава възможност да се разграничат и съотнесат интересите на организацията и служителите, работещи в нея, след това - изграждане на подсистема за мотивация и стимули за персонала въз основа на критериите и количествено съотношение на целите на предприятието и персонала.

На пръв поглед може да изглежда, че самият модул за целеви взаимоотношения е второстепенен по своята същност в сравнение с другите два („вертикална система за целеви взаимоотношения“ и „система за оценка на ефективността на персонала“), но това не е така. Може да донесе не по-малко ползи. Неговата същност се състои в способността да се оценят в детайли силните и слабите страни на една организация, нейните външни контакти и стратегически насоки на развитие през призмата на човешките ресурси.

Етапи на внедряване на система за управление по цели

Според мен е неуместно да се изпълняват и трите модула едновременно. Извършването на този процес стъпка по стъпка има много предимства. По-специално, това не само ще ви позволи да разпределите разходите във времето, но и ще минимизирате загубите в случай на непредвидени ситуации.

Струва ми се, че няма смисъл да се препоръчва конкретна процедура - всичко зависи от спецификата на конкретна организация. Но тук можем да дадем някои общи препоръки. Така че в компании с висока трудоемкост на производството трябва да започнете с въвеждането на втория модул, а с голям брой нива на управление - с първия.

Но внедряването и на трите модула все още не гарантира прехода на организацията към система за управление по цели. Това е само първият етап, след което е необходимо да се направи задълбочен анализ и да се определят две неща. Първият е дали организацията все още се нуждае от управление чрез цели. На второ място, доколко ресурсно се задоволяват потребностите от по-нататъшното му прилагане. Възможно е ефектът от функционирането на основните модули да е достатъчен за мотивиране и стимулиране на персонала и последващата работа няма да донесе оправдана възвръщаемост.

Същността на втория етап се състои в сдвоеното интегриране на първи-трети и втори-трети модули (виж фигурата). В резултат ще се получат две нови макросистеми, които запазват своята независимост. Първият от тях (M1-M2) отразява стратегическите стремежи на организацията и представлява технологичния компонент за постигане на нейните цели. В нейните рамки системата на вертикална зависимост на целите корелира с ресурсното осигуряване на дейности на всяко ниво на управление. Втората от тези макросистеми (M2-MZ) действа в организацията като контролирана подсистема на мотивация и стимулация. Поради това оценката на резултатите и възнагражденията на персонала стават все по-целенасочени, което увеличава възможностите за регулиране на производствените, информационните и организационните процеси. На този етап всички първични модули всъщност са форматирани. Те стават по-твърди, структурирани, а показателите и корелациите, които ги описват, са по-ясни и конкретни.

Едва тогава, след задълбочен анализ и оценка на осъществимостта и графика на по-нататъшната работа по внедряването на система за управление по цели, се стига до третия етап. Основната му характеристика е необходимостта от двустепенен подход. От една страна има интеграция на три основни модула, а от друга макросистемите M1-MZ и M2-MZ са обединени в едно цяло. Невъзможно е да се разделят двата посочени процеса. Въпреки високите разходи за ресурси, те трябва да се извършват едновременно. В същото време за мотивиране и стимулиране на персонала се разработват планове за действие, използване на ресурсите, развитие, разпределение на работното време, както и се формира бюджет и система за отчитане. С края на последния етап системата придобива завършен вид, позволявайки на предприятието да постигне целите си с достатъчно ресурси и реалистична прогноза за пазарните условия.

Поетапният подход за внедряване на система за управление по цели в предприятията и организациите има много предимства. Първо, това дава възможност за рационализиране на разходите за преструктуриране на системата за управление. Второ, да се получат практически резултати дори преди пълното завършване на работата по внедряването на система за управление по цели. Трето, минимизиране на финансовите и организационните рискове. В руски условия това е особено ценно, тъй като позволява на предприятията и организациите постепенно да подобряват системата за мотивация и стимули за персонала.

Най-модерният метод на MBO е публикуван на връзката. Препоръчваме ви също да погледнете. В глава "Как да поръчам изграждането на система от BSC и KPI показатели?"Можете да се запознаете с процедурата за заявяване и извършване на тази услуга. Разгледайте нашите предложения за оптимизация на разходитеза тази работа в раздела „Цена за разработване на система от индикатори за KPI“.
Ако ти попълнете този формуляр, ние ще подготвим Търговско предложение , като се вземат предвид възможностите за такава оптимизация.

Управлението чрез цели е ключът към ефективността. BSC, MBO, KPI и други...

Технологията на “Управление чрез цели” - MBO (Management by goal) е предложена от Питър Дракър през 50-те години на ХХ век. По това време Западът ясно започна да разбира, че западните методи изискват промяна и корекция. Днес ръководството използва много техники за оценка на ефективността както на компаниите, така и на отделните служители. Това са например балансираната карта за резултати BSC (Balanced Scorecard), управление по цели MBO, управление на бизнес ефективността BPM (Business Performance Management), управление на базата на ключови показатели за ефективност – KPI (Key Performance Indicators). В Съветския съюз през 60-70-те години на 20 век концепцията за програмно-целевото планиране (ПЦП) става широко разпространена; идеите на тази концепция до голяма степен се припокриват с идеите на МБО.

Повечето американски компании използват MBO идеи в планирането и управлението. Тази технология се преподава в почти всички американски бизнес училища. И някои автори отдават икономическия успех, постигнат от Америка, именно на този подход.

Управление по цели като управленска технология

Има много определения за управление чрез цели, ето някои от тях:

Първият е систематичен и организиран подход, който позволява на ръководството да се фокусира върху постигането на целите и да постигне най-добри резултати с наличните ресурси.

Втората е работата на мениджмънта да формулира целите на организацията, да ги съобщи на служителите, да им осигури необходимите ресурси, както и да разпредели ролите и отговорностите за постигане на целите.

Използването на MBO систематизира процеса на управление, повишава производителността на предприятието и е ефективен инструмент за създаване и поддържане на система за управление на качеството в предприятието, поддържайки качеството на всички нива на предприятието.

Този подход поставя високи изисквания към персонала. Колкото по-добре служителят разбира целите, поставени пред него и колкото по-точно те съответстват на вътрешните му стремежи, толкова по-вероятно е тези цели да бъдат постигнати.

Връзката между стратегия и целево управление

Една от основните характеристики на управлението по цели е наличието на йерархия от цели в организацията. Дори П. Дракър, който пръв формулира най-важните принципи на MBO, каза, че всеки лидер в една организация, от най-високото до най-ниското ниво, трябва да има ясни задачи, които осигуряват подкрепа за целите на висшите мениджъри.

Разработването на показатели за изпълнение трябва да се извършва във връзка със стратегически насоки. От една страна, разбирайки връзката между показателите за ефективност и стратегията, служителите ще бъдат по-ангажирани в дейностите на организацията, от друга страна, показателите за ефективност трябва да отразяват връзката между текущите дейности и постигането на стратегическите цели на организацията.

За стратегическо планиране и измерване на постигането на стратегическите цели все по-често се използва методологията на системата за балансирани показатели (BSC). Балансирана карта с показатели- от английски Балансирана карта с резултати). BSC е инструмент за управление, който ви позволява да формализирате стратегическото планиране и поставянето на цели, да съобщавате стратегическите цели на компанията на персонала и също така да наблюдавате постигането на тези цели от служителите чрез KPI.

KPI – (ключови показатели за ефективност) се превежда в литературата по различен начин: „ключови показатели за ефективност“, „ключови показатели за ефективност“. „Ефективност“ и „ефективност“ са фундаментално различни неща. Най-успешният превод е „ключови показатели за ефективност (KPI)“ (производителност).

Тази техника може да се използва в компанията заедно с BSC технологията. В тази ситуация MBO ще бъде механизмът, чрез който ще се разпределят целите в йерархията на компанията и ще се осигури участието на персонала в постигането им.

В тази ситуация KPI са контролни точки в процеса на постигане на целите, характеристики на ефективността или ефикасността на работата на служителя и бизнес процесите като цяло.

Месечният работен план на служителя (MBO матрица) е списък от показатели, установени в съответствие със сферите на отговорност на тази длъжност. За показателя се определя коефициент на тежест, отразяващ значимостта на показателя за служителя. Сумата от тегловните коефициенти е равна на 100%. Планираните стойности на показателите се установяват въз основа на анализ на тенденциите в предходни периоди, като се вземат предвид прогнозите за развитие на компанията и плановете на компанията за периода, който се оценява.

Пример за MBO матрица за мениджър продажби:

Оценка на персонала и финансово възнаграждение.

MVO също има много поддръжници, тъй като този метод позволява значително да се повиши обективността (доколкото е възможно) на оценката на персонала. Обективността е относително понятие, особено в области, пряко свързани с човешката дейност. От гледна точка на MBO оценката се прави не на базата на личните качества и потенциал на служителя, а на базата на оценка на резултатите от дейността му по предварително зададени параметри и с помощта на количествени техники. Формализираният подход за оценка на резултатите от работата ви позволява да създадете алгоритъм, който ясно и точно определя размера на материалното възнаграждение в зависимост от резултатите от работата. Освен това въвеждането на методи за количествена оценка и установяването на пряка взаимозависимост със системата за възнаграждение сами по себе си могат да донесат практически ползи за организацията.

Ефекти от внедряванетоMBO:

1. Създаване на прозрачни и разбираеми правила за определяне на резултата от труда и изчисляване на материалното възнаграждение.

2. Разпределение на отговорността между служителите за постигане на целите на цялата организация, осигуряване на участието на персонала в дейностите.

3. Повишено удовлетворение от работата сред персонала, подобрени взаимоотношения мениджър-изпълнител.

4. Увеличава се изпълнителската дисциплина и скоростта на съобщаване на целите и задачите на изпълнителите.

5. Повишава се инициативността и самостоятелността на служителите при решаване на оперативни проблеми. Създава се система от стимули за лично професионално развитие и усъвършенстване.

6. Създават се условия за професионално и кариерно израстване на служителите. Определянето на най-ефективните служители създава условия за формиране на кадрови резерв за заемане на вакантни ръководни позиции.

7. Повишава ефективността на използване на ресурсите, идентифицирайки и елиминирайки неефективни бизнес процеси.

Управление по цели и други управленски технологии.

За ефективно използване на технологията е необходимо да се внедрят и автоматизират няколко технологии за управление: бюджетиране, CRM, система за управление на качеството (ISO 9001) и др.

Въвеждането на тези технологии носи независим ефект, освен това събирането на данни за изчисляване на целевите показатели е значително опростено. Използването на тези технологии дава възможност за събиране на данни за системни индикатори.

Освен това, за да се планират правилно стойностите на показателите, е необходимо да се събере статистическа информация за предишни периоди на дейност. В този случай поставянето на цели ще бъде разумно и видимо не само за мениджърите, но и за служителите. Съществуващата система за управленско счетоводство трябва да ни позволи редовно да следим бизнес показателите, които ни интересуват.

АвтоматизацияMBO

Условие за ефективно използване на MBO е автоматизирането на процеса на управление по цели. Това ще постигне следните резултати:

• осигуряване на единни стандарти за поставяне на цели и задачи на служителите;
• изчисляване и съхранение на данни за показатели за ефективност (KPI), събиране на статистически данни за анализ;
• автоматизирано събиране на данни от системата за управленско счетоводство за изчисляване на KPI;
• автоматично изчисляване на бонусната част от заплатите;
• гарантиране, че служителите са информирани чрез известия;
• разграничаване на достъпа до информация на базата на планови и реални данни в съответствие с длъжностната йерархия;
• бързо внедряване на система за управление по цели.

Въведение

Същността на метода на управление по цели. Понятието „организационни цели”. Функции на целите и изисквания към тях

Класификация на организационните цели

Етапи на управление по цели. Внедряване на системата "Управление по цели".

Заключение

Библиография

Въведение

Организацията е група от хора, чиито дейности са координирани за постигане на общи цели. Както следва от определението за организация, сред всички компоненти на нейната вътрешна структура, целите заемат специално място, тъй като всички дейности на организацията се извършват за тяхното постигане. Организация без цел е безсмислена и не може да съществува дълго време. В същото време целите са един от най-противоречивите въпроси в разбирането на една организация. Някои учени смятат, че целите са необходими при анализиране на организационното поведение, докато други, напротив, се опитват да омаловажат тяхното значение. Така бихевиористите вярват, че само индивидите могат да имат цели, но групите и колективите ги нямат.

Многобройни проучвания, проведени през последните години, показват, че важността на целите е на първо място сред останалите компоненти на организацията. Има много примери, когато проста промяна в целите или дори несигурност в тяхното формулиране води до такива сериозни негативни последици в организацията като грешен избор на стратегически насоки (това води до сериозни материални загуби), намаляване на синергичния ефект поради липса на единна ориентация сред членовете на организацията, нарушаване на комуникациите в организацията, отслабване на интеграцията в организационните структури, възникване на трудности при мотивирането на членовете на организацията и други сериозни проблеми.

Важността на определянето на целите се дължи на факта, че те са основата за управление, планиране, организация, мотивация, контрол; определят начини за подобряване на ефективността на организацията; формират основата на всяко бизнес решение; служи като ориентир за формиране на конкретни планови показатели.

Никоя организация не може да оцелее успешно в конкурентна среда, ако няма ясни насоки, насоки, които определят към какво се стреми, какво иска да постигне чрез своята дейност.

По този начин целите имат пряко въздействие върху почти всички компоненти на дейността на организацията. В тази връзка през последните години руските компании бързо преминават от управление, при което резултатите от дейността на подчинените се определят от мнението на мениджъра за тях, към управление, основано на по-обективна платформа - използване на система за управление, основана на цели и бенчмаркове.

Обект на изследване: целите на организацията и тяхното значение.

Предмет: метод на управление по цели.

Целта на тази работа е да се идентифицира същността на управлението чрез цели.

) разкриват същността на управлението по цели, характеризират понятието „организационни цели“; идентифицират изискванията за целите и техните функции;

) дават класификация на целите;

) идентифициране на етапите на управление по цели; показват характеристиките на прилагането на системата „Управление по цели“.

1. Същността на метода на управление по цели. Понятието „организационни цели”. Функции на целите и изисквания към тях

Ефективен метод на управление е методът на управление чрез цели.

Методът на управление чрез цели (MBO) навлиза широко в световната управленска практика през втората половина на 20 век. Този метод на управление позволява значително да се повиши обективността на оценката на персонала, като се елиминират субективните фактори. От гледна точка на MBO, това е оценка на персонала, основана не на личните качества на конкретен изпълнител, а на резултатите от неговата дейност: според предварително установени параметри и с помощта на количествени методи, които позволяват ясно и точно да се изчисли размер на материалното възнаграждение.

Определянето на конкретни цели помага да се премине от обща мисия към конкретни дейности, чрез които фирмата може да постигне успех. Определянето на целите се предшества не само от избора на мисия, но и като правило от формулирането на принципите на дейността на компанията.

Предимства на "Управление по цели":

· Изградена е йерархия на целите (от стратегическите цели на компанията до оперативните цели на служителите);

· Съгласуваност на целите на всички нива на управление;

· Обективност на критериите за оценка на труда;

· Ясни и възприети от служителите критерии за оценка на работата им;

· Постоянна обратна връзка и възможност за бърза оценка и коригиране на дейността на служителите, отделите и компанията.

По правило „слабите страни“ включват разходите за разработване на UOC.

Постигането на съгласие относно целите е втората най-трудна задача в управлението след съгласуването на ценностите. Допълнителни ползи от този процес обаче са установяването на комуникации между отделите и разбирането на взаимните влияния, в резултат на което се повишава скоростта и качеството на обмен на информация и вземане на решения, както и отговорността и сплотеността на екипа.

Разработването на целите се извършва в низходящ ред през йерархията от висшето ръководство до следващите нива на управление. Целите на подчинения ръководител трябва да осигуряват постигането на целите на неговия началник. На този етап от разработването на целите е необходима обратна връзка, тоест двупосочен обмен на информация, който е необходим за тяхното координиране и осигуряване на последователност.

Под цел се разбира идеалното или желано състояние на обекта на управление, в случая организацията. Именно към нейното постигане са ориентирани предимно управленските дейности.

Наличието на цел осигурява на организацията стабилност, баланс и единство на действията на участниците. Големите организации имат много цели на различни нива, като обикновено се допълват и подкрепят взаимно. Те са или открито обявени като бизнес насоки, периодични изявления от висшия мениджмънт, официални политически цели, или имплицитно загатнати чрез стандарти на поведение, философия.

Постигането на целите трябва да бъде полезно както за организацията, така и за всеки неин член поотделно, както и за тези, които си сътрудничат с нея - бизнес партньори, власти и обществото като цяло.

В същото време реалният резултат от човешката дейност като правило не съвпада с планираната цел, тъй като в процеса на придвижване към нея винаги могат да възникнат различни отклонения.

Целите на организацията се променят под влияние на външните условия на нейната дейност, оборудването и технологията, промените във възгледите на ръководството. Тази преориентация до голяма степен й осигурява оцеляването.

Целите на една организация се оформят от онези, които контролират ключови ресурси. В същото време формулировката им не е произволна, тя идва не само от личните възгледи на ръководството, но и от ролята, която организацията играе в обществото, естеството на нейното производство и кадровия потенциал. Ясно е например, че една фабрика за обувки не може да има за цел да произвежда компютри, а една нотариална кантора не може да има за цел да ремонтира автомобили. Те не разполагат с необходимото оборудване за това, а служителите им нямат съответните знания и опит. Ако една организация е малка, тя не може да се стреми да стане национален, още по-малко световен лидер в своята област – тя просто няма достатъчно ресурси за това. И накрая, една организация не може да си постави за цел да прави нещо, от което никой не се нуждае.

Формулирането на целите също е значително повлияно от интересите на субектите, свързани с дейността на организацията. Към тях, освен нейните собственици или управители, спадат служителите, на които организацията осигурява препитание; бизнес партньори, чието благосъстояние също зависи до голяма степен от нея; местните власти, на които организацията помага при решаването на много социални проблеми; обществото като цяло.

Разбира се, понякога условията на работа на една организация не се възприемат съвсем адекватно от нейното ръководство и оттам възникват грешки при поставянето на целите и определянето на начините за постигането им, което води до неефективни решения и разхищение на ресурси.

В системата за управление на организацията целите изпълняват редица важни функции:

) целите отразяват философията на организацията, концепцията за нейната дейност и развитие. И тъй като дейността и нейните отделни области формират основата на общата и управленска структура, целите са тези, които в крайна сметка определят характера и характеристиките на последната;

) целите намаляват несигурността на текущите дейности, както на организацията, така и на индивида, превръщайки се в насоки за тях в света около тях; да ви помогне да се адаптирате към него и да се концентрирате върху постигането на желаните резултати; ограничавайте се, устоявайте на моментни импулси и желания, регулирайте собственото си поведение. Това ви позволява да действате по-бързо, с по-голям ефект, да постигнете плановете си с минимални разходи и да получите допълнителни ползи;

) целите са в основата на критериите за идентифициране на проблеми, вземане на решения, мониторинг и оценка на резултатите от дейностите, насочени към тяхното изпълнение, както и материални и морални стимули за служителите на организацията, които са се отличили в най-голяма степен;

) целите, особено големите, независимо дали са реални или въображаеми, сплотяват около себе си ентусиасти, насърчават ги доброволно да поемат трудни отговорности и да полагат всички възможни усилия за тяхното изпълнение. Нещо повече, сложните и трудни цели водят до по-висока ефективност в сравнение с малки или никакви цели, или тяхното поставяне като цяло. Следователно целите трябва да съдържат предизвикателство.

Има достатъчно примери за това, включително и в руската история. Новите сгради от първите петгодишни планове, развитието на девствените земи, изграждането на Байкало-Амурската магистрала са резултат от труда не само на затворници, но и на комсомолци от онези години, вдъхновени от мечтите за светло бъдеще , и изобщо не е виновен, че тези сънища се оказаха измама;

) официално декларираните цели служат за обосноваване в очите на обществеността на необходимостта и легитимността на съществуването на дадена организация, особено ако нейната дейност води до неблагоприятни последици, като например замърсяване на околната среда. По този начин изграждането на атомна електроцентрала се свързва с възможността за предотвратяване на енергийна криза, причинена от недостиг на въглеродно гориво, което може да застраши съществуването на цивилизацията.

Успешното изпълнение на изброените и други функции е възможно при условие, че целите на организацията отговарят на определен набор от изисквания.

Могат да се разграничат следните изисквания за целите:

Първо, целите трябва да са постижими. Разбира се, целите трябва да включват някакво предизвикателство за служителите на организацията. Те не трябва да са твърде лесни за постигане, но не трябва да са и нереалистични, извън максимално допустимите възможности на изпълнителите. Нереалистичната цел води до демотивация на служителите, загуба на посока, което се отразява негативно на дейността на организацията;

второ, целите трябва да бъдат гъвкави. Целите трябва да бъдат определени по такъв начин, че да оставят място за корекция в съответствие с промените, които могат да настъпят в околната среда. Мениджърите трябва да помнят това и да бъдат готови да направят промени в установените цели, като вземат предвид новите изисквания, поставени пред организацията, или новите възможности, които са възникнали за организацията;

трето, целите трябва да бъдат измерими. Това означава, че целите трябва да бъдат формулирани по такъв начин, че да могат да бъдат количествено определени или по друг обективен начин да се оцени дали целта е постигната. Ако целите са неизмерими, те пораждат недоразумения, усложняват процеса на оценка на резултатите и предизвикват конфликти;

четвърто, целите трябва да бъдат конкретни, притежаващи необходимата специфика, която помага недвусмислено да се определи в каква посока трябва да функционира организацията. Целта трябва ясно да посочва какво трябва да се получи в резултат на дейността, в какъв срок трябва да бъде постигнато и кой трябва да постигне целта. Колкото по-конкретна е целта, толкова по-лесно е да се изрази стратегия за нейното постигане. Ако целта е формулирана конкретно, това дава възможност да се гарантира, че всички или по-голямата част от служителите на организацията лесно ще я разберат и следователно ще знаят какво ги очаква напред;

пето, целите трябва да са общи. Подравняването предполага, че дългосрочните цели са в съответствие с мисията, а краткосрочните цели са в съответствие с дългосрочните. Но времевата съвместимост не е единствената посока за установяване на съвместимост на целите. Важно е целите, свързани с рентабилността и установяването на конкурентна позиция, или целта за укрепване на позиция на съществуващ пазар и целта за проникване на нови пазари, целите за рентабилност и филантропия, да не са в конфликт помежду си. Също така е важно винаги да помните, че заедността изисква цел за растеж и цел за поддържане на стабилност;

шесто, целите трябва да бъдат приемливи за основните субекти на влияние, които определят дейността на организацията, и на първо място за тези, които ще трябва да ги постигнат. Когато формулирате целите, е много важно да вземете предвид какви желания и нужди имат служителите. Като се вземат предвид интересите на собствениците, които заемат водеща роля сред субектите на влияние върху организацията и се интересуват от печалба, мениджърът все пак трябва да се опита да избегне фокусирането върху получаването на големи краткосрочни печалби при разработването на цели. Той трябва да се стреми да си поставя цели, които биха осигурили по-големи печалби, но за предпочитане в дългосрочен план. Също така, когато се поставят цели, е необходимо да се вземат предвид интересите на обществото, като например развитието на местните условия на живот и др.

По този начин в системата за управление на организацията целите изпълняват редица важни функции, чието успешно изпълнение е възможно при условие, че целите на организацията отговарят на определен набор от изисквания

Съответствието с горните изисквания придава на целите на организацията систематичен характер, което предполага тяхната специфична класификация.

2. Класификация на организационните цели

Могат да се разграничат няколко нива на цел.

Най-ниската е обективната целесъобразност; следващият е фокусът на технически и организационни структури, които вече са насочени към постигане на по-високи социални цели.

Въз основа на източниците си целите могат да бъдат разделени на поставени отвън и формирани вътре в организацията. Първите, които се определят от нейното официално ръководство, обикновено отчитат нуждите на по-широката социална общност, в която организацията оперира. Вътрешните цели са целите на самия екип, насочени към задоволяване на неговите потребности. Те имат неформален характер и се формират или като резултат, или като съвпадаща част от индивидуалните цели на неговите участници. Последният е по-удобен за управление, тъй като отразява общите стремежи на хората и улеснява влиянието върху тях.

От гледна точка на сложността можем да говорим за прости и сложни цели; последните от своя страна се разделят на подцели.

Според степента на важност целите се делят на стратегически и тактически.

Стратегическите са насочени към решаване на обещаващи мащабни проблеми, които качествено променят лицето на организацията, например постигане на предимство в нейната област на дейност, навлизане на международни пазари, радикално актуализиране на материалната и производствената база, персонала и др.

Тактическите цели отразяват отделните етапи на постигане на стратегически, например извършване на основен ремонт. Те биват оперативни (цели на годишния план) и оперативни (текущи задачи).

Въз основа на периода от време, необходим за изпълнение, целите се разделят на:

дългосрочни (над пет години);

средносрочен (от една до пет години);

краткосрочни (до една година).

Краткосрочните цели се характеризират с много по-голяма детайлност и конкретизация на необходимите действия от дългосрочните и сами по себе си са крайъгълни камъни по пътя към изпълнението на дългосрочните.

технологичен;

икономически;

производство;

административна;

маркетинг;

научно-технически;

социални.

Технологичните цели включват компютъризация, въвеждане на гъвкави технологии и изграждане на нови промишлени сгради.

Пример за икономически цели е укрепване на финансовата стабилност на организацията, повишаване на рентабилността на работата, увеличаване на пазарната стойност на акционерния капитал.

Производствените цели могат да бъдат производството на определен обем стоки и услуги, подобряване на тяхното качество, повишаване на ефективността на производството и намаляване на разходите.

Административните цели предполагат например постигане на висока контролируемост на организацията, надеждно взаимодействие между служителите, добра дисциплина и съгласуваност в работата.

Маркетинговите цели са свързани със завоюване на определени пазари на продажби, привличане на нови купувачи и клиенти, удължаване на жизнения цикъл на стоките и услугите, постигане на лидерство в цените и др.

Научно-техническите цели са насочени към създаването и въвеждането в производството на нови образци и подобряването на съществуващите образци на продукти, привеждайки ги до нивото на изискванията на световните стандарти.

Социалните цели са насочени към осигуряване на благоприятни условия за труд, живот и почивка на работниците, повишаване на тяхното образователно и квалификационно ниво и др. Това е например премахването на тежкия и ръчен труд, установяването на отношения на социално партньорство в организацията, предоставянето на висококачествена медицинска помощ на хората и др.

По отношение на приоритета се разграничават:

първо, необходими цели, постигането на които решаващо влияе върху позицията на организацията, подразделението или отделен служител;

второ, желателни, чието изпълнение позволява да се подобри ситуацията до известна степен и да се създадат допълнителни гаранции за стабилност, и накрая, трето, възможни цели, постигането на които по принцип не променя нищо в момента.

Целите могат да имат троен фокус: върху крайния резултат, например освобождаването на определен обем продукти; да извършва тази или онази дейност, да речем, подобряване на технологията; за постигане на определено състояние на обекта на контрол - придобиване от служител на нова професия.

Въз основа на формата на изразяване можем да говорим за цели, характеризиращи се с количествени показатели и описани качествено. В първия случай говорим например за производството на продукти в рубли, тонове, парчета; във втория - за постигане на благоприятен морален и психологически климат в екипа, който не може да бъде измерен с нищо.

От гледна точка на характеристиките на взаимодействие, целите могат да бъдат:

безразлични един към друг (безразлични);

състезаващ се;

комплементарни (допълващи се);

взаимно изключващи се (антагонистични);

съвпадение (идентичен).

И накрая, головете могат да се разглеждат по ниво. Тук се подчертават мисията, общите организационни и специфични цели.

Мисията създава между другото представа за организацията, нейната философия, цел, социална отговорност към обществото и нейните служители, предпочитания, ценности, вярвания, принципи, култура, морален и психологически климат, най-привлекателните области на дейност, осигурява хармония на взаимодействието на организацията с вътрешната и външната среда, помага да се определят позициите и интересите по отношение на различни социални групи.

Мисията отразява и целите на компанията в областта на производството на стоки и услуги, завладяването на пазари, въвеждането на нови технологии, осигуряването на устойчивост, конкурентоспособност, рентабилност, икономически растеж, създава основа за формулиране на конкретни цели - общи и специфични, разработване на стратегия, разпределяне на ресурси на различни организационни нива, ръководи текущите дейности на мениджърите.

Изявлението за мисията се влияе от фактори като исторически традиции, конкурентни предимства, съществуващ потенциал на организацията, заплахи, мнения на заинтересованите страни и възгледи на висшето ръководство.

В известната японска компания Matsushita мисията включва следните точки: растеж чрез взаимна изгода за компанията и потребителите; реализиране на печалба чрез обслужване на общността; лоялна конкуренция на пазара; взаимна изгода за фирмата, доставчиците и партньорите; участие в управлението на всички служители.

Общите цели (обикновено са от 4 до 6) отразяват най-важните области на дейност на организацията като цяло и могат да бъдат интегрални и функционални. Първите са свързани например с постигане на неговата устойчивост, осигуряване на необходимото ниво на рентабилност, печалба, продажби, навлизане на външни пазари и др. Вторите – с отделни специфични области на работа (функционални указания) – финансови, маркетингови, кадрови – и са задачи за съответните служби.

Конкретните цели се разработват във всяко подразделение (стратегическа бизнес единица) и определят основните насоки на дейността му в светлината на изпълнението на общите цели. Обикновено те обхващат средносрочни и краткосрочни периоди и задължително се изразяват в количествени показатели, които са в основата на плановете.

Конкретните цели са оперативни и оперативни. Първите са разпределени към отделни служители, а вторите към отдели.

Тъй като конкретните цели не само конкретизират общите, но и отразяват интересите на относително независими звена, те неизбежно влизат в определени противоречия помежду си и следователно е необходимо тяхното съгласуване, като се вземе предвид постигането на максимални общи организационни резултати.

Целите могат да бъдат степенувани по следните признаци: принос за изпълнението на мисията на организацията; по възможност постигането им в даден срок при условия на ограничен ресурс; по размера на ползата, която може да се получи в процеса на тяхното изпълнение; според броя на проблемите, решени по пътя, или обратното - неблагоприятни последици, които възникват.

Целите се степенуват например, като се умножи степента на важност за организацията на всяка от тях, определена въз основа на експертни оценки (в точки) и приносът им към крайния резултат (в проценти или в части от единицата), и след което ги поставя в низходящ ред на получените стойности.

Въз основа на целите организацията формулира задачи, които трябва да бъдат решени в процеса на постигането им. Задачата е набор от изисквания за предприемане на действие в конкретна ситуация, изпълнена като поредица от работи, работа или част от нея, която трябва да бъде изпълнена по предварително определен начин в рамките на определен период от време.

Задачите са по-специфични и имат не само качествени, но и количествени, пространствени и времеви характеристики. Така че, ако целта на едно предприятие може да се формулира като „да постигне лидерска позиция на пазара на произведени продукти в близко бъдеще“, тогава задачата трябва да звучи много по-конкретно: „да завладее до 31 декември следващата година 40% от пазарът за продукти A, 30% от пазара за продукти B и 25% пазар за продукти B“.

За разлика от целите, целите съдържат и ограничения, тоест списък от действия, които трябва да се въздържат, например нарушаване на антитръстовите закони. Освен това, в сравнение с целите, задачите са по-индивидуализирани и персонализирани и включват елементи, които им позволяват да бъдат привлекателни за изпълнителите.

Следователно целите на една организация са разнообразни и има много причини за тяхното класифициране. Важно е всички цели на дадена организация да са взаимосвързани, да не си противоречат и да отговарят на изискванията към тях.

3. Етапи на управление по цели. Внедряване на системата "Управление по цели".

Методът на управление по цели се състои от следните етапи:

Планиране на дейности и поставяне на индивидуални цели

Текущо наблюдение на резултатите от изпълнението и обмен на информация (обратна връзка)

Междинна и окончателна оценка на работата на персонала.

Помощни и задължителни инструменти са система за мотивация и информационна система.

Първият етап на управление по цели - планиране на дейностите и поставяне на индивидуални цели - е основа за всички останали и наистина носи най-голямо натоварване. Включва:

разработване на дърво от цели - „матрьошки” на всички нива и направления (стратегически и оперативни);

формулиране на цели, което отговаря на изискванията за целеполагане;

компетентно приоритизиране (във всички посоки и нива);

координация, обвързване на целите на отделите на едно ниво и на различни нива;

последователност и баланс на личните и корпоративните цели.

Качеството на неговото развитие определя преминаването на всички останали етапи и в резултат на това постигането на поставените цели.

Процесът на поставяне на цели работи по различен начин в различните организации. В някои организации поставянето на цели е напълно централизирано, докато в други организации може да има пълна децентрализация. Има организации, в които процесът на поставяне на цели е междинен между пълна централизация и пълна децентрализация. Всеки от тези подходи има своите специфики, своите предимства и недостатъци. Така при пълна централизация при поставяне на цели всички цели се определят от най-високото ниво на управление на организацията. При този подход всички цели са подчинени на една ориентация. Това определено е предимство. В същото време този подход има значителни недостатъци, един от които е, че отхвърлянето на тези цели и дори съпротивата може да възникне на по-ниските нива на организацията.

В случай на децентрализация, процесът на определяне на цели включва, наред с горното ниво, и по-ниските нива на организацията. Има две схеми за децентрализирано целеполагане. В един случай процесът на поставяне на цели върви отгоре надолу. Декомпозицията на целите става по следния начин: всяко от по-ниските нива в организацията определя своите цели въз основа на това какви цели са поставени за по-високото ниво. Втората схема предполага, че процесът на целеполагане протича отдолу нагоре. В този случай по-ниските нива си поставят цели, които служат като основа за поставяне на цели на следващо, по-високо ниво.

В съвременните условия мисията и общите организационни цели често се формират в съвместен диалог между висшето ръководство на организацията, ръководителите на отдели и консултантите по управление.

Постоянните промени във външната и вътрешната среда на организацията водят до факта, че целите трябва да бъдат коригирани или преразгледани. Някои организации правят това с натрупването на промени; други - в зависимост от конкретната ситуация; трети - систематично, на базата на проследяване на тенденциите, без да се чакат сериозни сътресения.

Най-често тук се използва вид тактика на „пълзене“ на една цел върху друга. Например, първо се разработва дългосрочна цел и въз основа на нея краткосрочна. Когато последното бъде постигнато, като се вземат предвид натрупаните промени, се разработва нова дългосрочна цел, а на нейна основа - следващата краткосрочна.

В резултат на това организацията развива определена система от цели, както и механизъм за нейното постоянно актуализиране. В нейните рамки тези цели са подредени и балансирани.

Както можете да видите, има значителни разлики между различните подходи за поставяне на цели. Въпреки това, общото изискване за поставяне на цели е решаващата роля във всички случаи да принадлежи на висшето ръководство.

От гледна точка на логиката на действията, извършвани при поставяне на цели, можем да приемем, че процесът на поставяне на цели в организацията се състои от три последователни етапа. На първия етап се разбират резултатите от анализа на околната среда, на втория етап се разработва съответната мисия и накрая, на третия етап директно се разработват целите на организацията. Правилно организираният процес на разработване на цели включва преминаване през четири фази:

Идентифициране и анализ на тенденциите, които се наблюдават в околната среда.

Поставяне на цели за организацията като цяло.

Изграждане на йерархия от цели.

Поставяне на индивидуални цели.

Първа фаза. Влиянието на средата влияе не само върху установяването на мисията на организацията. Целите са силно зависими и от състоянието на околната среда. Преди това, когато се обсъждаше въпросът за изискванията за целите, беше казано, че те трябва да бъдат гъвкави, така че да могат да се променят в съответствие с промените, настъпващи в околната среда. От това обаче не бива да се заключава, че целите трябва да се обвързват със състоянието на околната среда само чрез постоянна корекция и адаптиране към промените. С правилния подход към поставянето на цели ръководството трябва да се стреми да предвиди състоянието на околната среда и да постави цели в съответствие с това предвиждане. За тази цел е много важно да се идентифицират тенденциите, характерни за процесите на развитие на икономиката, социалната и политическата сфера, науката и технологиите. Разбира се, невъзможно е да се предвиди всичко правилно. Освен това понякога в околната среда могат да настъпят непредвидими промени. Следователно мениджърите трябва да бъдат подготвени да отговорят на неочаквани предизвикателства, които средата може да им отправи. Те обаче трябва да формулират целите по такъв начин, че ситуационните компоненти да бъдат отразени в тях.

Втора фаза. При определяне на целите на организацията като цяло е важно да се определи коя от широката гама от възможни характеристики на дейността на организацията трябва да се вземе за основа. След това се избират определени инструменти за количествено изчисляване на размера на целите. От особено значение е системата от критерии, използвани за определяне на целите на организацията. Обикновено тези критерии се извличат от мисията на организацията, както и от резултатите от анализ на макросредата, индустрията, конкурентите и позицията на организацията в околната среда. При определяне на целите на организацията се взема предвид какви цели е имала на предишния етап и доколко постигането на тези цели е допринесло за изпълнението на мисията на организацията. И накрая, решението за целите винаги зависи от ресурсите, с които разполага организацията.

Трета фаза. Установяването на йерархия от цели включва определяне на такива цели за всички нива на организацията, чието постигане от отделните звена ще доведе до постигане на общите организационни цели. В същото време йерархията трябва да бъде изградена както според дългосрочните, така и според краткосрочните цели.

Четвърта фаза. За да може йерархията на целите в организацията да придобие своята логическа завършеност и да се превърне в наистина ефективен инструмент за постигане на целите на организацията, тя трябва да бъде съобщена на всеки отделен служител. В този случай се реализира едно от най-важните условия за успешното функциониране на една организация: всеки служител чрез личните си цели се включва в процеса на съвместно постигане на крайните цели на организацията. Служителите на организацията в такава ситуация получават представа не само какво трябва да постигнат, но и как резултатите от тяхната работа ще се отразят на крайните резултати от функционирането на организацията, как и доколко тяхната работа ще допринесе за постигането на целите на организацията.

Постигането на целите на организацията изисква определени производствени и управленски дейности на служителите на организацията, т.е. набор от действия, активно поведение. Ако дадена дейност изцяло или частично води до постигане на целите си, от управленска гледна точка тя се счита за ефективна. Степента на ефективност се определя от степента, в която са постигнати поставените цели. На първо място, трябва предварително да се създадат необходимите условия за това под формата на преференциални позиции в определени области, предотвратяващи влиянието на неблагоприятни обстоятелства както сега, така и в бъдеще, особено тези, чиито последици могат да бъдат необратими.

Самата реализация на дейността трябва да бъде навременна, което изисква избор на най-удачния момент за нейното начало, оптимална последователност на отделните етапи и недопускане на ненужни прекъсвания и загуба на време. Значението на отчитането на тези обстоятелства в контекста на нарастващата сложност на икономическите процеси не може да бъде надценено. Ефективните дейности за постигане на целите днес са невъзможни без свобода на маневриране, което предотвратява възможността да изпаднете в задънена улица. Ако такава свобода липсва, тогава човек често трябва да чака, което може да доведе до загуба на изгоден момент за действие. Свободата на маневриране се осигурява чрез постоянна готовност за тях, търсене на резерви и създаване на условия за пълно използване на предоставените възможности. Най-важното условие за ефективна дейност днес е нейната максимална автоматизация и компютъризация. Те позволяват на човек да се освободи не само от тежката работа, но и от рутинните операции; оковавайки неговите творчески способности и възможности.

И накрая, значително повишаване на ефективността на производствените и управленските дейности, насочени към постигане на целите на организацията, е възможно, когато нейните членове идентифицират тези цели със своите собствени. Това дава възможност да се използва така нареченото управление по цели, което днес става все по-разпространено на Запад. Методологията на анализа и процесът на формиране на целите са широко представени в три етапа:

Анализ на първоначалната информация. Обект на анализ са нормативни документи, различни държавни програми, схеми за развитие и разгръщане на производителните сили, световен и отечествен опит и др.;

Писане на сценарий. Сценарият е представен като инструмент за подреждане на нашата представа за бъдещето. Систематизиране на характеристиките на това бъдеще в един документ.

Декомпозиция на целите. Въз основа на основните свойства на целите, възможност за разгръщане и подчинение, крайната цел се разлага на нейните съставни подцели, така че връзката на тези подцели се определя в крайната цел. Инструментът, с който се систематизират целите, е модел - „дърво на целите“.

Организационните системи са системи, които осигуряват функционирането на група хора за постигане на определени цели. Самото определение за организационна система съдържа целенасочения характер на нейното функциониране. В процеса на анализиране на целите на организационните системи бяха предложени редица принципи и условия за тяхната класификация. И така, можем да ги разделим на общи и специфични, вътрешни и външни, количествени и качествени и т.н. В организационните системи има конкуренция и взаимно допълване на целите.

Времевият аспект на целите е важен и се използват формулировки „траектория“ и „точка“. Когато се описват стратегически дългосрочни цели от най-високо ниво, се използва формулировката „траектория“, тъй като тези цели определят само набор от възможни траектории, напредъкът по които се разбира като изпълнение на дадена цел. Те се конкретизират в качествена форма, която определя общата посока на развитие. Тяхното уточняване по отношение на времеви и количествени характеристики може да се извърши с помощта на „заострена“ формулировка, базирана на използването на целеви стандарти. Формирането на организационни цели е своеобразен итеративен адаптивен механизъм. В резултат на повтаряне на процеса на тяхното формиране, наблюдавайки резултатите от функционирането на системата, се отстраняват редица несигурности и се установява по-ясно, по-последователно разбиране.

Необходимостта от адаптивно регулиране на процеса на формиране на цели и критерии на системата за управление се дължи и на факта, че по време на функционирането на организацията външните условия могат да се променят, което значително влияе върху тяхното формиране. Съвременната методология за идентифициране, описание и анализ на целите се основава на използването на методи на декомпозиция (разчленяване), включително елементи на евристика, използващи дедуктивни и индуктивни методи на човешкото мислене и реализирани с участието на експерти. За да се гарантира, че процесът на поставяне на цели не се превръща във формално задължение, трябва да се следват определени правила и препоръки.

Също така в процеса на определяне на целите се използва експортно-аналитичният метод, който се състои от проучване и аналитично проучване на организацията, извършено от квалифицирани специалисти с участието на нейните мениджъри и други служители, за да се идентифицират специфични характеристики, проблеми, тесни места в работата на управленския апарат, както и да се разработят рационални препоръки за неговото формиране или преструктуриране въз основа на количествени оценки на ефективността на организационната структура, рационални принципи на управление, експертни мнения, както и обобщение и анализ на най-модерните тенденции в областта на организацията на управлението. Този метод е най-гъвкавият и всеобхватен и се използва в комбинация с други, особено с методи на аналогии и целево структуриране.

Методът на структуриране на целите включва разработването на система от организационни цели, включително техните количествени и качествени формулировки и последващ анализ на организационните структури от гледна точка на тяхното съответствие със системата от цели. При използването му най-често се изпълняват следните стъпки:

а) разработване на система („дърво“) от цели, която представлява структурна основа за свързване на всички видове организационни дейности въз основа на крайните резултати, независимо от разпределението на тези видове дейности между организационните единици и програмно-насочените подсистеми в организацията;

б) експертен анализ на предложените варианти на организационната структура от гледна точка на организационната подкрепа за постигане на всяка от целите, спазване на принципа за еднаквост на поставените цели за всяко подразделение, определяне на отношенията на управление, подчинение, сътрудничество на разделения въз основа на взаимовръзките на техните цели и др.;

в) съставяне на карти на правата и отговорностите за постигане на целите както за отделни отдели, така и за комплексни междуфункционални дейности, където се регламентира обхватът на отговорност (продукти, ресурси, труд, производствени и управленски процеси, информация); конкретни резултати, за постигането на които се носи отговорност; правата, предоставени на звеното за постигане на резултати (да одобрява и представя за одобрение, координира, потвърждава, контролира).

етап на управление по цели - текущ мониторинг на резултатите от изпълнението и обмен на информация, обратна връзка.

Важна отличителна черта на контрола в UOC е обективността на критериите за оценка и много по-високото ниво на самоконтрол на служителите. Служителят знае по какви критерии ще бъде оценена работата му. Освен това той участва пряко в тяхното разработване, което означава, че възприема критериите за оценка като свои, а не наложени отвън. Редовната комуникация между шеф и подчинен в рамките на обратната връзка, която е неразделна характеристика на UOC, позволява на мениджъра да управлява по-фино и бързо.

етап - междинна и крайна оценка на резултатите от работата на персонала

Ако първият етап от настройката е завършен ефективно и системата за мотивация е съгласувана с UOC, тогава на този етап всичко се случва от само себе си, точно, ясно и ясно. Основното внимание на този етап трябва да се обърне на действителната оценка и анализ на получените резултати: какво е постигнато, какво работи (поради какво), какво не работи (защо), какво може да се направи по-добре и т.н. Тук влизат в сила принципът на редовността и постоянството и принципът на обратната връзка. Мениджърът трябва да намери време за обратна връзка, за да насочва служителите, да коригира дейността им и да ги мотивира за постигане на желаните резултати.

Мотивацията играе важна роля в управлението чрез цели. Системата за мотивация, изградена в рамките на UOC, предлага на мениджъра всичко необходимо за успешно мотивиране и стимулиране: ясни и измерими цели, срокове и критерии за оценка на работата, в чиято обективност служителят е уверен, познаване на резултата - пропорция на възнаграждение преди започване на работа, чувство за собственост и разбиране на фирмената стратегия, което възниква сред служителите в момента на поставяне на цели и обсъждане на критерии и се подкрепя чрез редовна обратна връзка.

Информационната система, подобно на системата за мотивация, изпълнява поддържащи и позволяващи функции по отношение на UOC. Неговата задача е събирането, обработката и първичния анализ на информацията, необходима за вземане на решения.

„Управление по цели“ е сложна система, която включва всички функции и механизми за управление и работи върху тях, „система от системи“. Следователно, той трябва да се използва изцяло; частичното му използване се отразява на нивото и качеството на всички включени части. Най-честите тесни места са обратната връзка и системата за мотивация; те или изобщо не съществуват, или не са свързани със системата на UOC и живеят сами. Участието на персонала в разработването на тази система вече може да се счита за начало на внедряването, което гарантира успеха й с 30%.

Основни разпоредби за прилагане на промените:

оценка на готовността на компанията за прилагане на конкретни промени;

редовно информиране на служителите, постоянна обратна връзка;

преминете през основните етапи на внедряване: промени в планирането, начало на работа, детайлно изпълнение на работата, завършване на внедряването на системата.

Готовността на компанията за внедряване може да се оцени по формулата, предложена от Glacher:

=(ABD)>X, където

C - промени;

А - степента на неудовлетвореност от статуквото; ясна представа за желаното състояние; - цената на промените (финансови разходи, усилия, дискомфорт.

От формулата следва, че тогава трябва да настъпят промени. когато има три елемента - A, B, D, и освен това взети заедно те дават по-голям ефект от разходите за извършване на промени. Готовността на компанията за промяна ще бъде недостатъчна, ако A, B или D са твърде малки. Нивото на неудовлетвореност може да бъде „раздвижено“ (ако компанията наистина има нужда от промяна) чрез предоставяне на факти и показване на незадоволителна ситуация, как това ще се отрази на компанията в близко бъдеще и на самите служители.

Често именно липсата на информация за предстоящи промени носи нервност и поражда слухове (най-вече от негативен характер). Недаването на информация, провеждането на „закрити срещи” по темата, обикалянето с важен и загадъчен вид е най-простата рецепта за получаване на съпротива.

Ключови точки на всеки етап от прилагането на промените:

етап - ясно планиране на промените. От една страна, не пестете време и усилия за това и го работете ефективно, от друга страна, не го отлагайте, защото може да пропуснете момента на необходимото ниво на неудовлетвореност от ситуацията. За съжаление, на този етап всичко често свършва. Често разбирането на природата на промяната може да дойде само по време на проект за внедряване, така че планирането трябва да бъде гъвкаво.

етап - начало на работа. Много е важно на този етап всичко да се получи и резултатът да е видим. Добре е да започнете с някакъв малък и лесно разрешим проблем.

Това ще вдъхнови персонала за по-нататъшни подвизи в името на компанията. Освен това това е безопасно ниво, където можете да разберете баланса на силите, кой е за, кой е против или тихо саботира, кой е готов да поеме отговорност и кой не. Идентифицирайте „агентите на промяната“, които ги приемат и прилагат в масите.

етап - широко внедряване на промените.

Основната трудност е, че процесът на промяна може да отнеме месеци или години. При дългосрочно изпълнение има голяма вероятност от намалена мотивация, „умора“ от процеса и несигурност, постоянни промени. Поддържането на интереса е възможно чрез активното участие на персонала в осъществяването на промените и създаването на атмосфера на доверие.

етап - завършване на промените.

Важно е да се консолидират получените резултати, да се анализира внедряването и да се прегледа технологията за извършване на промени за в бъдеще. Естествено е необходимо да се оцени приносът на всеки и да се предоставят на служителите награди и обратна връзка.

Основен двигател и решаващ фактор за извършване на промени е „управленската воля” на мениджърите. Има мнение, че ако една организация непрекъснато прилага промени, то с течение на времето (след седем успешни итерации) персоналът започва да ги приема за даденост и отношението им към тях се променя.

Три са основните условия, които гарантират ефективното прилагане на системата „Управление по цели”:

Официализиране на дейността на компанията (наличие на доказани системи, технологии, работни стандарти и др.). Всичко това е характерно за втория етап от развитието на компанията - етапът на регулиране. Това е моментът за добро начало на прилагането на UOC, тъй като на следващия етап от „вътрешното предприемачество“ то вече е жизненоважно;

Компетентността на средното и висшето ниво на управление оказва значително влияние върху UPC системата (качеството на планиране, систематичен поглед върху компанията и процесите, протичащи в нея, способността за делегиране, включване на персонал в работата, поставяне на задачи, наблюдение на тяхното изпълнение и др. .).

Ефективно управление на времето.

Ако някое от основните условия липсва или е недоразвито, тогава е необходимо първо да се „повдигне“ до ниво, при което прилагането на UOC става възможно и оправдано.

По този начин същността на управлението чрез цели е съвместният процес на определяне на цели, избор на курсове на действие и вземане на решения. Важна част от управлението по цели е измерването и сравняването на текущите резултати на служителите помежду им и с набор от установени стандарти. В идеалния случай, когато служителите са включени в процеса на поставяне на цели и определяне на курса на действие, необходим за постигането им, тогава служителите са по-мотивирани да изпълняват своите отговорности.

управление цел управление

Заключение

Модерното предприятие е сложен икономически механизъм, който изисква научно управление. Тази сложност се дължи на факта, че управлението трябва да осигури ясно взаимодействие и координация не само на икономическия механизъм като цяло, но и на всички негови подразделения поотделно. Управлението чрез цели играе важна роля в съвременното организационно управление.

Управлението чрез цели е ефективен инструмент за управление, който изисква прецизност, постоянство и търпение. Разработването на цялостна UPC система отнема много време. Основното нещо е да доведете развитието на системата до нейния логичен завършек, да внедрите системата в експлоатация и да наблюдавате правилността на нейното използване. Важно е системата UPC да се въведе, когато това е наистина необходимо за компанията и са налице всички необходими условия. Частичното използване на UOC или внедряването на недовършена система само ще го дискредитира в очите на мениджърите и служителите на компанията. Опит за повторно внедряване (когато компанията наистина се нуждае от системата) ще предизвика естествена съпротива.

Системата за управление по цели е инструмент за управление от „втори ред”. И съответно този инструмент дава най-голям ефект, когато се прилага в организации, които успешно са решили всички типични проблеми на растежа. Ако организацията все още не е извършила целенасочена работа за анализ на собственото си състояние или не е извършила работа за идентифициране на резерви, тогава очевидно е преждевременно да се постави задачата за преход към система за управление по цели. Въвеждането на система за управление по цели трябва да бъде предшествано от сериозен одит на управлението и въвеждането на такива основни инструменти за управление като система за планиране, информационна система, система за вземане на решения, система за контрол и др.

Значението на целите в процеса на управление е много високо. Определянето на целта е първият и най-критичен етап; самият процес на управление зависи от избора на цел. Целта на управлението е от голямо значение при организацията и практическото изпълнение на управленските решения. Отговорностите на мениджъра включват ясно съобщаване на същността на целта на изпълнителите, така че да бъде разбрана правилно и да бъде стимул за високопродуктивна работа.

Целите са абсолютно необходими за успешното функциониране и дългосрочното оцеляване на една организация. Въпреки това, ако целите са лошо или неправилно определени, това може да доведе до много сериозни негативни последици за организацията. Богатият опит на човечеството в поставянето на цели ни позволява да идентифицираме няколко ключови изисквания, на които трябва да отговарят правилно формулираните цели. Спазването на тези изисквания прави целите на организацията систематични.

Установените цели трябва да имат статут на закон за организацията, за всички нейни звена и за всички членове.

Постигането на целите на организацията изисква определени производствени и управленски дейности на служителите на организацията, т.е. набор от действия, активно поведение. Ако дадена дейност изцяло или частично води до постигане на целите си, от управленска гледна точка тя се счита за ефективна.

Значително повишаване на ефективността на производствените и управленските дейности, насочени към постигане на целите на организацията, е възможно, когато нейните членове идентифицират тези цели със своите собствени. Това прави възможно използването на така нареченото управление по цели,

Библиография

1. Акимова Т.А. Теория на организацията. - М.: ЕДИНСТВО ДАНА, 2003. - 367 с.

Веснин В.Р. Управление за всеки. - М.: Адвокат, 1994. - 241 с.

Вихански О.С., Наумова А.И. Управление. - М .: Икономист, 2001 - 432 с.

Герчикова Н.И. Управление. - М.: ЕДИНСТВО, 2008. - 685 с.

Котлър Ф. Основи на маркетинга. - Санкт Петербург: Уилямс, 2000. - 944 с.

Коренченко Р.А. Обща теория на организацията. - М.: ЕДИНСТВО ДАНА, 2003. - 286 с.

Лукичева Л.И. Управление на организацията. - М.: Отела - Л, 2004. - 360 с.

Мескон М. Основи на управлението. - М.: Дело, 1998. - 800 с.

Минцберг Г. Структура в юмрук: създаване на ефективна организация. - Санкт Петербург: Питър, 2002. - 512 с.

Мухин В.И. Основи на теорията на управлението. - М.: Изпит, 2008. - 256 с.

Основи на управлението / изд. Д.Д. Вачугова - М.: Висше училище, 2001. - 367 с.

Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегическо управление: Учебник. - М.: КноРус, 2007. - 496 с.

Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и други. - М.: ИНФРА-М. 2007. - 432 с.

Русинов Ф.М. Управление. - М .: ND FBK-Press, 2009. - 504 с.

Тарелкина Т. Управление по цели // Управление днес. - 2009. - № 1. стр. 23 - 28.

Теория на управлението / ред. А.Л. Гапоненко - М.: Издателство RAGS, 2005. - 558 с.

Фролов С.С. Стратегическо управление. - М.: ГАРДАРИКИ, 2007. - 538 с.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаване на тема?

Нашите специалисти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Изпратете вашата кандидатурапосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Метод на управление по цели

Методът на управление по цели (Management By Objectives - MBO, управление чрез поставяне на цели и др.) Наскоро получи активно развитие не само като метод за оценка на персонала, но и като метод на управление и философия на управление (концепцията за управление по цели е въведен за първи път от П. Дракър през 1954 г.).

Оценката на персонала чрез управление по цели се основава на поставяне на цели пред един или друг служител, които трябва да бъдат постигнати от него за определен период. Въз основа на резултатите от метода могат да се вземат организационни решения като промени в заплатите, повишения по кариерната стълбица и др. Управлението по цели включва използването на обективни критерии (обем на продажбите, печалба, брой рекламации и др.) (Таблица 4.1).

Необходимо е целите да бъдат конкретни, възможно най-разбираеми и осъществими (примери за цели на търговския директор могат да бъдат подобряване на доставките на компанията, преговори с определен брой доставчици и др., а на финансовия директор - намаляване на разходите с определен процент и т.н.).

Методът на управление по цели е ефективен предимно за оценка на управленски работници и творчески видове работа, които трудно могат да бъдат описани с количествени и качествени показатели. Използването на тази техника ви позволява да повишите нивото на мотивация и лична отговорност на изпълнителите и е особено подходящо за оценка на работата на специалисти и мениджъри, които имат достатъчно правомощия да вземат самостоятелни решения в своята област на работа. Освен това, когато се използва методът, има голяма вероятност за формулиране на неясни цели, които са неразбираеми за служителя, както и надценени или подценени цели.

За да повишите нивото на надеждност и обективност на метода на управление по цели, можете да се ръководите от следните принципи: определяне на цели и йерархия на целите за конкретни служители, като се вземат предвид техните знания и умения; по време на първата процедура за оценяване обърнете специално внимание на анализирането на дейностите и определянето на цели за бъдещето; прилагайте този метод в комбинация с други техники; провеждайте оценка по метода ns по-рядко от веднъж годишно.

Таблица 4.1

Работна форма, използвана в практиката на управление по цели

Оценка на персонала в рамките на балансирана карта с показатели и KPI

В рамките на философията на управлението по цели можем да разграничим балансирана карта с резултати (SSP ), или „Балансирана карта с резултати“. Техниката възниква през 90-те години на миналия век, а нейни автори се считат за Р. Каплан и Д. Нортън. Основната цел на метода е да подобри системите за оценка, като вземе предвид както финансовите, така и нефинансовите показатели.

Дейността на компанията се следи чрез така наречените ключови показатели за ефективност (KPI), които измерват постигането на целите. Днес методологията се използва за оценка на работата на цялата компания, отделни подразделения и отделни служители. Методът позволява не само ефективно да се оцени работата на служителите, но и да се разработи компетентна система за възнаграждение.

Според системата за балансирани показатели представянето на една компания не винаги се демонстрира чрез финансови показатели (печалба, рентабилност, оборот). Успехът на една компания често се влияе от нейния иновативен потенциал, лоялността на клиентите, нивото на мотивация на служителите и степента на развитие на организационната култура.

• – традиционни финансови показатели (нетна печалба, оборот на фирмата и др.);
• – външната среда на компанията (степента на удовлетвореност на клиентите, привличане на нови клиенти, пазарен дял на компанията);
• – вътрешни процеси в компанията (иновационен потенциал, качество на продукта, следпродажбено обслужване и др.);
• – персонал (квалификация, удовлетвореност на служителите, вземане на решения, степен на делегиране на правомощия и др.).

По този начин, когато се използва балансирана карта с показатели, се идентифицират важни области (проекции) и се установяват ясни цели, цели и показатели, които позволяват на компанията да постигне ефективност в определена проекция (Таблица 4.2).

Таблица 4.2

Пример за цели и индикатори в балансирана карта с резултати

Въз основа на целите и показателите, установени за компанията, се разработват лични цели и показатели за всеки служител. Да кажем, че на директора по продажбите могат да се поставят цели като увеличаване на пазарния дял, увеличаване на броя на клиентите, а на директора по човешки ресурси може да се настрои да привлича нови служители, да подобрява квалификацията на персонала и т.н.

Когато изграждате система за KPI за службата по човешки ресурси, трябва да се ръководите от следния принцип: наборът от показатели, по които се оценява ръководителят на службата, трябва да бъде възможно най-близо до набора от ключови задачи на отдела. В този случай трябва да преминете от стратегическите цели на компанията през бизнес задачите като цяло, като ги конкретизирате до нивото на задачите на отдела. Основната цел на HR функцията е ефективното използване на служителите на организацията. Включва дейности по планиране, набиране, подбор, адаптиране, обучение, оценка на персонала, както и възнаграждения, компенсации, обезщетения и безопасност на труда.

Когато изграждате KPI за служителите на отдела за човешки ресурси, можете да се съсредоточите върху следните показатели:

• – текучество на персонала (отношението на служителите, напуснали организацията, към общия брой на служителите);
• – трудова и изпълнителска дисциплина (брой нарушения, наказания, брой уволнени в резултат на това);
• – атестация (брой подлежащи на атестация, които са я преминали);
• – брой лица, преминали обучение през отчетния период;
• – състоянието и структурата на кадровия резерв, числеността на резервистите;
• – производителност на труда;
• – ниво на персонал (скорост на запълване на свободните позиции, процент на тези, които не са преминали изпитателния срок, разходи за наемане на един служител) и др.

Най-често срещаните KPI за мениджъри по човешки ресурси в практиката на руски и чуждестранни компании са управление на производителността на труда, намаляване на загубата на работно време на служителите, нива на персонал, навременно запълване на свободни позиции, намаляване на текучеството и изпълнение на бюджета на разходите за персонал.

По този начин критериите, прилагани в картата с балансирани резултати, трябва да бъдат:

• – измерими (обем и растеж на продажбите; печалба; брой рекламации, привлечени клиенти, дефекти или грешки и др.);
• – ясно дефиниран (формулировката на показателя трябва да е ясна за всеки служител);
• – постижими (целта трябва да е реалистична);
• – критерият трябва да е в зоната на отговорност на служителя (Таблица 4.3).

Таблица 4.3

Примери за KPIза директор на търговски отдел

Сред предимствата на разглеждания метод са:

• – яснота на поставените цели за всеки служител и връзката им с бъдещите доходи;
• – силно мотивиран служител при използване на този метод на оценка.

Въпреки това, заедно с очевидните предимства, тази техника има недостатъци: ако даден отдел се представи лошо, всички служители, като правило, губят заплати (тъй като личните KPI са свързани с ключовите показатели за ефективност на целия отдел); не всички служители могат да повлияят на постигането на показатели за ефективност в цялата компания (да речем, секретар или счетоводител не може да повлияе на показателите за печалба и по този начин да увеличи личния си доход в компанията).

За постигане на максимален ефект от използването на този метод за оценка е необходимо да се установи различна комбинация от KPI показатели за различни позиции (например за мениджъри финансовите и управленските показатели трябва да бъдат решаващи, а за секретар, изпълнителни показатели и др. ).

• Указ. оп. стр. 61.
• Борисова Е. А.Оценка и сертифициране на персонала. Санкт Петербург: Питър, 2002. С. 113.
• Магура М. И., Курбатова М. Б.Указ. оп. стр. 61.
• HR-Лаборатория "Хуманитарни технологии" : [сайт]. URL: ht.ru.