Пазарна организационна култура. Глава I. Бизнес етика и корпоративна култура Име на организацията с култура на управление на клана

Разработено от Ким Камерън и Робърт Куин въз основа на материали от западни организации. С многократно практическо използване от автора на тази технология, тя се утвърди като най-ресурсоспестяващата, холистична и визуална.

Въпреки всички видими разлики между западните и местните организации, поразителното е общото, което ги прави сходни. Организациите са принудени да се адаптират към околната среда и промените в организациите трябва да се извършват пропорционално на дълбочината и скоростта на промените в околната среда. Условията, в които функционират организациите, изискват реакция, при отсъствието на която организацията престава да съществува.

Работата с тази техника помага да се идентифицират теоретичните основи на типологията на организационните култури, да се разбере как е изградена рамката на конкуриращи се ценности, които определят определен тип организация.

Този дизайн се основава на измерване и корелация на организационни показатели, които характеризират действителното ниво на състоянието на основните показатели за ефективността на организацията. Освен това тези показатели са основните ценности на организацията, фокусът на основните предположения, ориентации и ценности, тези елементи, които формират нейната организационна култура и по които може да се направи преценка за компанията.

Ключовите критерии бяха 39 показателя, които съставляват определящия набор от мерки за организационна ефективност. Този списък беше анализиран, за да се установят определени модели или групи от показатели, характеризиращи определени видове корпоративна култура на организациите.

„Тези индикатори позволиха да се идентифицират две основни измерения, едното от които беше отразяването на критерии, подчертаващи характеристиките на нивото на гъвкавост, дискретност и динамика в сравнение с нивото на стабилност, ред и контрол...

Второто измерение са критериите за изпълнение, които определят нивото на вътрешна ориентация, интеграция и единство заедно с нивото на външна ориентация и конкуренция. Така някои организации могат да постигнат максимална ефективност, ако имат характеристиките на вътрешна хармония. Други – ако фокусът на тяхната дейност е насочен към взаимодействие или конкуренция извън собствените им граници” (фиг. 3.1).

Ориз. 3.1. Схема за измерване на организационната култура по К. Камерън и Р. Куин

По този начин континуумът на първото измерение се простира от организационната гъвкавост и пластичност в единия край до организационната твърдост и издръжливост в другия.

Следователно някои организации могат да се считат за ефективни, ако се отличават със способността си бързо да се адаптират към промените във външната среда. Ръководството на такива организации непрекъснато търси нови форми на управление, стандарти за качество, начини за оптимизиране на производствената технология и промяна на гамата от произвеждани стоки или услуги. Други организации могат да станат ефективни, ако техните форми на управление са стабилни и предсказуеми, а производственият процес се характеризира с трайност и последователност, както в структурата, така и в гамата от произвеждани стоки или услуги.

Континуумът на второто измерение се простира от организационната кохезия и съгласуваност в единия край до организационната разединеност и независимост в другия.

По този начин някои организации могат да бъдат ефективни, ако основното внимание се обърне на изискванията за гладкост, прогресия и непрекъсната работа на всички функционални отдели, чиито служители са длъжни стриктно да следват инструкциите и правилата на вътрешната организационна структура.

Други организации трябва да се съсредоточат върху професионалната компетентност и способности на отделните служители, чиито действия могат да повишат нивото на конкурентоспособност на организацията на пазара и да осигурят бърза реакция на променящите се потребителски предпочитания. Индивидуално оценявайки приноса на всеки служител към крайния резултат от дейността на организацията, предоставяйки възможност за самостоятелно избиране на оптималната форма на работа, ръководството стимулира вътрешната конкуренция, която разкрива интелектуалния и професионалния потенциал на всеки служител.

И двете измерения, обсъдени по-горе, образуват четири квадрата, всеки от които представлява ясно разграничим набор от индикатори за организационна ефективност.

Тези четири групи критерии определят основните ценности, по които се оценява една организация. Основните ценности, разположени в различни краища на всеки континуум, се отхвърлят взаимно, тоест гъвкавостта противоречи на стабилността, вътрешната ориентация противоречи на външната ориентация. В резултат на това и двете измерения образуват квадрати, които се отричат ​​взаимно и се конкурират помежду си. Всеки от тези квадрати получи име, съответстващо на неговите най-забележителни характеристики: клан, адхокрация, пазарИ йерархия(фиг. 3.2).

Ориз. 3.2. Дизайн на рамката. Модели на организационни култури според К. Камерън и Р. Куин

Всеки квадрат представлява фокуса на основните допускания, ориентации и ценности, елементи, които изграждат организационната култура. Нека разгледаме всеки от тези видове.

Йерархична култура.Най-ранният подход към разбирането на организацията в съвременната епоха се основава на работата на немския социолог Макс Вебер. Той предложи седем характеристики, които в крайна сметка бяха признати за класически атрибути на бюрокрацията (правила, специализация, система за подбор по заслуги, йерархия, отделна собственост, деперсонализация, счетоводство). Съответствието с тези характеристики гарантира висока ефективност. Те са били широко използвани от организации, чиято основна цел е да осигурят рентабилен, надежден, плавен и предвидим продукт. Ключовите ценности на успеха се считат за ясни линии на разпределение на правомощията за вземане на решения, стандартизирани и формализирани правила и процедури, механизми за контрол и счетоводство.

Прилаганият принцип на рационалност (рационален избор) осигурява прогресивно развитие и ефективност на организационната система. А разширяването на принципа на влияние доминира способността за използване на иновации и организационна гъвкавост. Организациите с такава култура се стремят да осигурят стабилно функциониране и прогресивно развитие чрез рационализиране на управленските решения, формализиране на административни, производствени и поведенчески норми. Стратегически важен става въпросът за съответствието и съответствието на служителите с процедурите, правилата и длъжностните характеристики. Пътищата за кариерно развитие се определят от организационната йерархия и статус. Стабилността и почтеността на позицията на служителя е не по-малко ценна за организацията от неговата компетентност. Основните проблеми на тази организация, които възникват по време на нейното функциониране, включват липсата на способност на тази система бързо да се адаптира към промените във външната среда и липсата на гъвкавост на системата за управление.

Пазарна култура.Друга форма на организация започва да набира популярност в края на 60-те години, когато компаниите все повече се изправят пред нови конкурентни предизвикателства. Тази форма на организация до голяма степен се основава на работата на Оливър Уилямсън и Бил Оучи. Организационните учени са идентифицирали алтернативен набор от дейности, които според тях могат да послужат като основа за организационна ефективност. Те смятат транзакционните разходи за най-важни. Този нов дизайн се нарича пазарна форма на организация. Нейният фокус е предимно върху транзакции с външни клиенти, включително доставчици, клиенти, изпълнители, лицензополучатели, профсъюзи и регулаторни агенции.

Рентабилността, крайните резултати, силата в пазарни ниши, разтегливите цели и сигурните клиентски бази са основните цели на компанията. Основните цели, които доминират в компаниите от пазарен тип, са конкурентоспособност и производителност. Те се постигат чрез силен акцент върху външни позиции и контрол.

Организационната структура и системата за управление са динамични, променящи се в зависимост от характера и спецификата на целта или задачата, стояща пред организацията и нейните служители. Организацията лесно се адаптира към промените във външната среда.

Кланова култураполучи името си поради сходството си с организация от семеен тип. Формите от кланов тип са пропити от споделени ценности и цели, сплотеност, участие, индивидуалност и усещане за организацията като „ние“. Те са повече като разширени семейства, отколкото икономически субекти. Вместо правилата и процедурите на йерархия или конкуриращи се печеливши пазарни центрове, типичните характеристики на фирмите от кланов тип са работа в екип, програми за ангажиране на служителите и корпоративни ангажименти към служителите.

Основните основни допускания в културата на клана са, че: външната среда се справя най-добре чрез организиране на екипна работа и грижа за подобряване на уменията на наетите работници; потребителите е най-добре да се възприемат като партньори; организацията работи в бизнес, който създава хуманна външна среда за работника; Основната задача на ръководството е да делегира правомощия на служителите, да покаже отдаденост и ангажираност към организацията.

Такива компании се отличават с висока ангажираност; те се фокусират върху дългосрочните ползи от личното развитие, отдават значение на високата степен на сплотеност на екипа, придържането към традициите и моралният климат.

„Човек в центъра на властта трябва да има интуиция и да може да мисли в общи категории.“

Адхократична културасе формира, когато светът премина от индустриалната към информационната ера. Организациите с този тип култура реагират най-адекватно на бързо променящите се външни условия.

Основните допускания са, че иновативните и изпреварващи времето решения са това, което води до успех. Организацията работи предимно в областта на разработването на нови продукти, подобряването на услугите и подготовката за бъдещи икономически пробиви. Основната задача на управлението е да ускори предприемачеството, да насърчи креативността и активността на преден план. Адаптирането към външната среда и иновациите водят до придобиване на нови ресурси и повишаване на рентабилността, акцентът е върху предвиждането на бъдещето и дори се допуска известна организационна анархия. Има силен акцент върху индивидуалността и насърчава поемането на риск и предвиждането на бъдещето.

Думата "адхокрация" идва от латинския израз ad hoc(по повод) и определя временна, специализирана, динамична организационна единица. Основната цел на адхокрацията е да ускори адаптивността, да осигури гъвкавост и креативен подход към работата на работниците в ситуации, в които са типични несигурността и неяснотата.

В дългосрочен план организацията се фокусира върху бърз растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство или предоставяне на уникални и оригинални продукти или услуги.

Използвайки систематичен подход към разглеждането на феномена организация, може да се твърди, че организациите са преди всичко икономически системи, поддържани и обслужвани от социалната част на своите компоненти. Те са надарени не само с общи характеристики, но и със специфични характеристики, които отразяват функционирането на всяка отделна единица, която от своя страна е елемент от система на по-високо ниво на организацията. Това дава основание да се смята, че проблемите на формирането и прилагането на културен модел се решават различно както на макро ниво (в мащаба на страната и регионите), така и на микро ниво (т.е. на ниво конкретни организации). , като се вземат предвид съществуващите модели на организационна култура и съответните тенденции на развитие).

Основният ресурс е уменията и потенциала на отделните служители, които съставляват ефективността на подобни организации. Организационната структура и системата за управление са динамични и се променят в зависимост от разпределението на персонала по функционални длъжности.

Все пак трябва да се помни, че тези типологии на организации са „идеални и представени като цялостна система“. В действителност една организация не може да принадлежи само към един тип, приемайки целия комплекс от свойства, които характеризират само този тип. Това определя комплекса от ценностни ориентации на съответните модели на организационни култури. Всяка организация трябва да има основни характеристики от един или друг тип, които да доминират. Но това не пречи тя да има други, второстепенни фактори, които в същото време я класифицират като различен тип организационна структура.

По-скоро говорим за установяване на „системообразуващи” фактори за ефективността на организацията, на които си струва да се обърне специално внимание. Необходимо е също така да се съсредоточат усилията върху мерките за тяхното актуализиране и, обратно, за идентифициране на недостатъци и погрешни насоки в дейността на организацията с оглед последващото им коригиране.

Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организациите са като големи семейства. Лидерите и ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той поставя акцент върху дългосрочните ползи, личното усъвършенстване и отдава значение на високата степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на това да се чувстваме добре с клиентите и да се грижим за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

Критични точки.

Управление на екип.

Лидерски роли.

Съучастник

Наставник

Критерии за ефективност.

Кохезия.

Морален климат.

Развитие на човешките ресурси.

Теория на управлението.

Динамично, предприемаческо и креативно място за работа. Хората са готови да заложат собствените си вратове и да поемат рискове. На лидерите се гледа като на новатори и поемащи риск. Обединяващата същност на организацията е нейната отдаденост на експериментирането и иновациите. Подчертава се необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство, предоставяне на уникални и нови продукти или услуги. Важно е да сте лидер на пазара на продукти или услуги. Организацията насърчава личната инициатива и свобода.

Критични точки.

Управление на иновациите.

Стратегическо управление.

Управление на непрекъснатото развитие.

Лидерски роли.

Новатор. Талантлива и креативна личност, способна да предвижда промените. Лидерството се основава на представяне на по-добро бъдеще и подкрепа на другите за постигането му. Иновациите и адаптивността към променящите се условия се насърчават активно.

Прорицател. Човек, който е ориентиран към бъдещето, загрижен за това накъде върви организацията, фокусиран върху нейните възможности и оценка на вероятността за успех. Отличителна черта на този лидерски стил е стратегическото планиране и непрекъснатото подобряване на текущите дейности.

Критерии за ефективност.

Резултатът е на върха.

Създаване.

Теория на управлението.

Иновациите създават нови ресурси.

Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори. Поддържането на гладкото протичане на операциите на една организация е от решаващо значение. Една организация се държи заедно от официални правила и официални политики. Дългосрочните му грижи са да осигури стабилност и показатели за ефективност за гладкото протичане на икономически ефективни операции. Успехът се определя от гледна точка на надеждността на доставките и плавните графици на разходите. Управлението на служителите се характеризира със сигурност на работата и дългосрочна предвидимост.

Критични точки.

Управление на координацията.

Лидерски роли.

Инструктор. Човек, който следи детайлите и познава бизнеса. Технически добре информиран експерт. Лидерството се основава на управление на информацията. Активно се насърчава управлението на документацията и информацията.

Координатор. Личност, която заслужава доверие, надеждна и поддържа структурата и работния поток. Неговото влияние се основава на ситуационно инженерство, управление на планиране, разпределение на задачи, разпределение на ресурси и т.н. Стабилността и контролът се насърчават активно.

Критерии за ефективност.

Рентабилност.

Навременност.

Безпроблемно функциониране.

Теория на управлението.

Организация, ориентирана към резултатите, чиято основна грижа е да свърши работата. Хората са целенасочени и състезателни. Лидерите са трудни лидери и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Това, което обединява организацията, е нейният акцент върху победата. Репутацията и успехът са обща грижа. Перспективният фокус е поставен върху състезателни действия, решаване на поставени задачи и постигане на видими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и пазарен дял. Конкурентните цени и лидерството на пазара са важни. Стилът на организацията е стриктно следвана линия на конкурентоспособност.

Критични точки.

Лидерски роли.

Боец. Агресивна и решителна личност, активно се стреми да решава проблеми и да постига цели, получавайки заряд от енергия в конкурентни ситуации. Постигането на победа е доминиращата цел, фокусът е върху външните конкуренти и пазарната позиция.

Създател на проблеми. Човек, който е фокусиран върху мисленето за проблемите и вземането на решения, постигайки резултати чрез упорит труд. Лидерството се основава на постоянни и интелигентни аргументи за постигане на нещата. Производителността се насърчава активно.

Критерии за ефективност.

Пазарен дял.

Постигане на целта.

Поражение на конкурентите.

Теория на управлението.

Конкуренцията насърчава производителността.

Инструментът OCAI е предназначен да оцени шест ключови измерения на организационната култура.

1. Най-важните характеристики на организацията.

2. Общ стил на лидерство.

3. Управление на наемните работници.

4. Свързващата същност на организацията.

5. Стратегически цели на организацията.

6. Критерии за успех.

Всеки служител на организацията може да участва в оценяването. От него се иска да изрази мнението си по шестте измерения, изброени по-горе. Служителят попълва следния формуляр (при спазване на препоръките за попълване).

Всеки от шестте въпроса има четири възможни отговора. Разпределете точките по 100-точкова рейтингова скала между четирите опции в съотношението, което най-добре подхожда на вашата организация. Дайте най-много точки на опцията, която е най-подходяща за вашата организация. Например, ако при отговора на първия въпрос смятате, че опция А е много подобна на вашата организация и опции B и C са по някакъв начин еднакво характерни за нея, докато опция D едва ли е характерна за нея, тогава дайте 55 точки към вариант A, според 20 точки за вариант B и C и само 5 точки за вариант D. Не забравяйте да се уверите, че когато отговаряте на всеки въпрос, сумата от точките, които давате, е равна на 100. В началото на въпросника , не забравяйте да напишете длъжността, която заемате и общия си трудов стаж в тази организация.

Таблица 3.1. Въпросник

За всеки въпрос са предложени четири възможни варианта, отразяващи състоянието на организацията. На изпитвания се дава възможност да разпредели 100 точки между четири варианта в съотношението, в което присъстват в момента в организацията. След това тази операция трябва да се повтори, но полагащият теста, разпределяйки 100 точки, трябва да се ръководи от ориентация към бъдещето и да отразява идеалния, според него, модел на организацията. Ето защо са предвидени две колони за отговори: „Сега“ и „Бих искал“.

След това се изчислява средният брой точки, дадени от полагащия теста за всяка опция A, B, C, D в цифров еквивалент. (Сумата от всички точки за вариант А за всичките шест въпроса, разделена на броя на въпросите, е 6; същата процедура за изчисление за останалите алтернативи B, C и D.) Тази процедура се изпълнява два пъти: за отговора „Сега“ колона и за колона отговор "Бих искал".

След това, на следващия формуляр, на скали с цифрови стойности, в съответствие с буквата на опцията (A, B, C, D), точките, получени след горепосочените аритметични изчисления на средното число за всяка опция ( A, B, C, D) са маркирани (фиг. 3.3).

Впоследствие тези точки се свързват с линии и заемат формата на неправилен четириъгълник. Тъй като тестът съдържа две колони с отговори, трябва да има два четириъгълника. За да се избегне припокриването на един четириъгълник с друг, точките от колоната с отговори „Сега“ трябва да бъдат свързани с плътна линия, а точките, получени при обработката на колоната с отговори „Бих искал“, трябва да бъдат свързани с пунктирана линия. Очевидните разлики в посоката и формата на четириъгълниците ще покажат доколко реалното общо състояние на нещата в организацията изисква промени, колко радикални трябва да бъдат те и в каква равнина трябва да бъдат тези промени. Как това става очевидно?

Факт е, че върховете на четириъгълниците са в определени зони (A, B, C, D), които съответстват на определени видове култури. Всеки тип култура има свои собствени характеристики: това са видове лидерство, критерии за ефективност, теория на управлението и много други.

Всички горепосочени графични процедури трябва да се повторят за всеки от шестте въпроса в теста с въпросник въз основа на първоначално получените числа при разпределяне на 100 точки между четири варианта.

Ориз. 3.3. Шаблон за конструиране на графични резултати за измерване и диагностика на профила на организационната култура

Това проучване ще предостави подробен анализ на всяка от шестте критични характеристики на конкретна организация. Освен това ще ви позволи да разберете на какво трябва да обърнете специално внимание, какво изисква спешна промяна и ще ви позволи да сравните текущата ситуация с желания идеален модел. В същото време е възможно бързо да изберете необходимите инструменти и методи за реорганизация във всяка област.

Например, въз основа на резултатите от анализа, можете да получите следното графично изображение (фиг. 3.4). (Действителното състояние е обозначено с плътна линия; желаното състояние е обозначено с пунктирана линия.)

Ориз. 3.4. Графично представяне на профила на организационната култура

Както виждаме, върховете на ъглите са разположени едновременно в два квадрата, което показва пристрастие към йерархичния модел на вътрешноорганизационната структура и в същото време същото пристрастие към пазарния модел.

По време на разяснителното интервю служителят, попълнил въпросника, посочи следните характеристики на компанията.

Много формализирано и структурирано място за работа. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Поддържането на гладкото протичане на операциите на една организация е от решаващо значение. Една организация се държи заедно от официални правила и официални политики. Дългосрочните му грижи са да осигури стабилност и показатели за ефективност за гладкото протичане на икономически ефективни операции. Репутацията и успехът са обща грижа. Перспективният фокус е поставен върху състезателни действия, решаване на поставени проблеми и постигане на видими цели. Успехът се определя от гледна точка на проникване на пазара и пазарен дял. Конкурентните цени и лидерството на пазара са важни. Стилът на организацията е стриктно следвана линия на конкурентоспособност.

Критични точки.

Управление на системата за контрол.

Управление на конкурентоспособността.

Стимулиране активността на наемните работници.

Управление на обслужване на клиенти.

Лидерски роли.

Боец. Личността е агресивна и решителна. Лидерството се основава на управление на информацията. Активно се насърчава управлението на документацията и информацията. Постигането на победа е доминиращата цел, фокусът е върху външните конкуренти и пазарната позиция. Контролът и производителността се насърчават активно. Неговото влияние се крие в ситуационното инженерство, управлението на графика, разпределението на заданията, разпределението на ресурсите и т.н.

Критерии за ефективност.

Рентабилност.

Безпроблемно функциониране.

Пазарен дял.

Поражение на конкурентите.

Теория на управлението.

Контролът насърчава рентабилността.

В същото време, по мнението на този служител, следната комбинация от основни организационни стратегии и характеристики на организационната структура, с преобладаващия модел на кланова култура, може да се счита за по-ефективна.

Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организацията е по-скоро семейна. Лидерът и ръководителят на организацията се възприемат като възпитатели и може би дори като родители. Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажираността на организацията е висока. Той поставя акцент върху дългосрочните ползи, личното усъвършенстване и придава значение на високата степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя от гледна точка на това да се чувстваме добре с клиентите и да се грижим за хората. Организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и хармонията.

Критични точки.

Управление на екип.

Управление на междуличностните отношения.

Управление на подобряването на другите.

Управление на културното развитие.

Стимулиране активността на наемните работници.

Лидерски роли.

Съучастник. Човек, който е ориентиран към хората и процесите, разрешава конфликти и търси консенсус. Лидерството се основава на включването на хората във вземането на решения и решаването на проблеми. Участието и откритостта на бизнеса се насърчават активно.

Наставник. Грижовна и грижовна личност, която разбира другите и проявява загриженост към нуждите на хората. Лидерството се основава на взаимно уважение и доверие. Моралните ценности и отдадеността се насърчават активно.

Критерии за ефективност.

Кохезия.

Морален климат.

Безпроблемно функциониране.

Навременност.

Теория на управлението.

Участието изгражда ангажираност.

Останалите характеристики и обяснения на пример за графично изображение зависят от целите, преследвани от интерпретатора. Броят на тези характеристики може да бъде значителен, както ще се види от обобщеното описание на практическото значение на провеждането на изследвания с помощта на технологията OCAI.

По този начин, въз основа на лични данни, е възможно да се изгради графичен образ, характеризиращ състоянието на нещата в организацията като цяло. Можете също така да изградите графични изображения, които отразяват основните ключови фактори на вътрешната организационна структура по шест ключови измерения: най-важните характеристики на организацията, цялостен стил на лидерство, управление на служителите, свързващата същност на организацията, стратегическите цели на организация, критерии за успех.

В същото време са представени практически инструкции за управление на културни профили под формата на утвърдителни характеристики на процеса на управление на персонала. Характеристиките трябва да отразяват уменията и способностите, необходими за определен модел на организационна структура, доколкото това ще бъде приемливо за спецификата на вашата организация и което ще отговаря на изградения от вас графичен образ.

Управление на иновациите.Основа: Насърчаване на хората да правят иновации, да се овластяват, да растат творчески и да предлагат нови идеи без ненужни затруднения.

Насърчаване на други служители във вашия отдел да генерират нови идеи и методи.

Помагане на другите да получат ресурсите, необходими за реализиране на техните новаторски идеи.

Безплатна възможност да се изкажете и да предложите нова идея; оказване на помощ при осъществяването на идеята.

Редовно измисляйте нови и креативни идеи, свързани с процесите, продуктите или процедурите на вашата организация.

Създайте среда, в която експериментирането и креативността се възнаграждават и признават.

Стратегическо управление.Основа: Комуникация на визии на служителите и подкрепа за тяхното изпълнение.

Ясна визия за възможността за постижения в бъдеще.

Постоянно укрепване и съобщаване на визията на бъдещите членове на екипа.

Подпомагане на служителите да видят бъдещето, като се вземат предвид както потенциалните възможности, така и вероятните проблеми.

Разработете ясна стратегия, за да помогнете на вашия отдел успешно да реализира своята споделена визия.

Влияние върху въображението и емоционалното състояние на другите, когато става въпрос за виждане на бъдещето.

Управление на непрекъснатото развитие.Основа: фокусиране на служителите в техните производствени дейности върху непрекъснато усъвършенстване, гъвкавост и продуктивна промяна на личността.

Постоянна работа за подобряване на процесите, използвани за постигане на желаните резултати и цели.

Улесняване на създаването на климат на непрекъснато подобрение във всеки отдел.

Насърчаване на всеки служител в отдела непрекъснато да подобрява или актуализира всичко, с което се занимава.

Насърчаване на всички служители непрекъснато да подобряват работата си.

Помогнете на служителите на вашия отдел да се придвижат към подобряване на всички аспекти от живота си, не само тези, свързани с работата.

Управление на конкурентоспособността.Основа: Подкрепа на конкурентните способности и агресивен фокус върху надхвърляне на показателите за ефективност, постигнати от конкурентите.

Поставяне на амбициозни цели, които мотивират подчинените да работят над стандарта.

Повишаване на чувството за конкуренция, за да се помогне на членовете на отдела да се представят на по-високо ниво от членовете на други звена.

Насърчаване на членовете на екипа да постигнат конкурентни резултати от световна класа в предоставянето на услуги или производството на продукти.

Вярата, че всички екипни действия са фокусирани върху предоставянето на най-доброто обслужване на клиентите.

Облекчаване и елиминиране на климата на агресивност и енергийно напрежение във вашия блок.

Стимулиране активността на наемните работници.Основа: мотивация и вдъхновяващо въздействие върху хората с цел поддържане на тяхната активност, формиране на желание за полагане на допълнителни усилия и желание за енергична работа.

Мотивиране и вдъхновяване на членовете на екипа да вършат по-добра работа.

Устойчива мотивация за интензивна и упорита работа и висока продуктивност.

Дайте възможност на членовете на екипа да ускорят създаването на атмосфера на споделена ангажираност, която зарежда с енергия всеки служител.

Провеждане на непрекъснат мониторинг на силните и слабите страни на най-добрите прояви на конкурентоспособност в организацията и предоставяне на информация на служителите за естеството на направените наблюдения.

Създаване на климат, който насърчава хората да постигат по-високи нива на ефективност от тези, определени от конкурентните изисквания.

Управление на обслужване на клиенти.Фундаментално: Подкрепа за ориентация към обслужване на клиенти, ангажиране на клиентите в бизнеса на компанията и предвиждане на очакванията на клиентите.

Имате редовни или чести лични контакти с вътрешни или външни клиенти.

Осигуряване на увереност, че ръководството е в състояние да прецени колко добре са изпълнени очакванията на клиентите.

Увеличаване на конкуренцията във всяко подразделение, насърчаване на другите да предоставят услуги или да произвеждат продукти, които ще изненадат или зарадват потребителите, като надхвърлят техните очаквания.

Гарантиране, че всеки отдел непрекъснато събира информация за нуждите и предпочитанията на потребителите.

Включване на потребителите в процеса на планиране и оценка на работата на отделите.

Управление на екип.Основа: Подкрепа за ефективно, сплотено, гладко функциониране с помощта на екипна работа, която гарантира висока организационна ефективност.

Организиране на хората в сплотени, отдадени екипи.

Осигурете ефективно разпространение на информация и решаване на проблеми във всеки отдел.

Създайте среда, в която подобряването и участието на служителите във вземането на решения се насърчават и възнаграждават.

Гарантиране, че във всеки отдел се обръща достатъчно внимание както на изпълнението на задачите, така и на междуличностните отношения.

При ръководене на група работници, създаване на атмосфера на сътрудничество и положително разрешаване на конфликти между нейните членове.

Управление на междуличностните отношения.Основа: Подкрепа за ефективни междуличностни отношения, включително предоставяне на обратна връзка, изслушване на мненията на хората и разрешаване на междуличностни конфликти.

Служителите на отдела трябва да споделят проблемите си с преките си ръководители. А те от своя страна трябва да се стремят да подкрепят своите подчинени.

Подчинените трябва да имат постоянна обратна връзка от ръководството и да бъдат информирани за мнението на ръководството за тяхното представяне. Като дава отрицателна обратна връзка на служителите, ръководството ги мотивира да се подобряват, вместо да създава отбранителна позиция или негодувание.

Мениджърите трябва да слушат внимателно служителите, когато споделят своите идеи, дори ако ръководството не е съгласно с тях.

Създаване на атмосфера на доверие и откритост, демонстриране на разбиране на гледната точка на хората, които идват при ръководството със своите проблеми или опасения.

Управление на подобряването на другите.Основа: Подпомагане на служителите да подобрят представянето си, да разширят своите компетенции и да получат възможности за личностно развитие.

Редовно насърчаване на подчинените да подобряват своите управленски умения, за да постигнат по-висока производителност.

Гарантиране, че на служителите във всеки отдел са предоставени възможности за растеж и лично усъвършенстване.

Делегиране на правомощия на подчинени и възлагане на отговорности с цел осигуряване на благоприятни възможности за тяхното израстване и личностно усъвършенстване.

Активно подготвя служителите за изкачване по организационната стълбица.

Улеснете създаването на работна среда, в която служителите, независимо от тяхната позиция, се учат един от друг и си помагат взаимно да се усъвършенстват.

Управление на културното развитие.Основата: подпомагане на служителите да развият усещане за перспектива, как най-добре могат да се позиционират за работа в компанията и какви са културата и стандартите в организацията.

Гарантиране, че всички служители са наясно с политиките, ценностите и целите на организацията.

Гарантиране, че служителите разбират как тяхната работа е свързана с работата на другите в компанията.

Предоставяне на възможност на служителите да придобият опит, който допринася за тяхната социализация и интеграция в културата на организацията.

Постигане на ясно разбиране от страна на членовете на всяко подразделение какво конкретно иска ръководството от тях.

Установете ритуали за признание и възнаграждение във всеки отдел, които укрепват ценностите и културата на организацията.

Управление на системата за контрол.Основа: поддържане на увереност, че системите за мониторинг, процедурите и инструментите за измерване са на правилното ниво и осигуряват постоянен контрол върху процесите и показателите за ефективност.

Внимателно наблюдение как всеки отдел се справя с въпроса.

Увереност в редовното отчитане и оценка във всеки отдел.

Създаване на система за контрол, която да осигури увереност в последователността на качеството, нивата на обслужване, разходите и производителността в целия отдел.

Редовна координация на работата с ръководители на различни отдели на организацията.

Използване на измервателна система, която осигурява непрекъснат мониторинг на процесите и резултатите от работата.

Управление на координацията.Основа: засилване на координацията както вътре в организацията, така и извън нея – с външни организации или мениджъри, предоставяне на информация на тези, които са извън организацията.

Интерпретирайте и опростете сложна информация, така че да е достъпна и използваема в цялата организация.

Използване на рационален системен анализ на управленски решения (например логически анализ на компонентите на проблемите) за намаляване на сложността на проблемите.

Разпределя информация между организационните граници, за да улесни координацията.

Поддържайте официална система за събиране и предоставяне на обратна връзка за информация, която възниква в други части на организацията.

Иницииране и създаване на междуфункционални или ориентирани към задачи екипи, които се фокусират върху важни организационни задачи.

Практическо значениеИзвършването на диагностика и измерване на организационната култура с помощта на технологията OCAI може да се характеризира по следния начин.

1. Проучването, проведено в шест ключови области, отразява реалното състояние на нещата в организацията. При сравняване на получените резултати веднага се забелязват несъответствия в позицията на ръководството на компанията с мнението на мениджърите, както и с гледната точка на обикновените членове на екипа относно очакваните и желаните пътища и мащаба на реорганизацията. Както показва практиката на провеждане на този вид изследвания, въпреки сходството във възгледите и общото разбиране за това към какво трябва да се стреми организацията, графичното изражение на резултатите от изследването в повечето случаи се оказва различно, а в някои случаи тази разлика дори може да бъде шокиращо.

2. Ако получените резултати се изнесат за колективно обсъждане, дебатът ще помогне да се идентифицират проблемите, които преди това не са били обсъждани в екипа, както и различията във възгледите на отделните служители. На общо събрание на всички членове на екипа трябва да се изработи обща гледна точка, общо разбиране на ситуацията и да се изобрази графично идеалният модел. И именно този идеален модел трябва да се превърне в цел на работата на работната сила. Колективното обсъждане на резултатите от това проучване ще помогне:

Изграждане на единна, максимално последователна гледна точка върху протичащите процеси в организацията;

Поставяне на цели за близко и далечно бъдеще;

Разработване на стратегически план за действие за прилагане на необходимите промени;

Определя конкретни срокове и назначава отговорници за въвеждане на иновации и извършване на реорганизация;

Разработете подходяща система за наблюдение на изпълнението на задачите.

3. Основното е, че това проучване ще помогне на служителите:

Научете се да поставяте конкретни организационни въпроси;

Повдигнете въпроса за ресурсите на организацията;

Ще предостави възможност за работа в екип;

Помага ви да разберете по-ясно целите и ценностите на организацията;

Разработване на обща стратегия за управление;

Стимулиране на потребността от придобиване на нови знания;

Ще даде възможност на всеки служител да демонстрира лидерски и интелектуални способности, независимо от неговия статус.

4. Сравнението на резултатите, получени по време на проучването сред ръководството и работната сила, ще направи възможно:

Определете основните нужди на персонала, както и елементи от стратегията за управление на персонала, които по една или друга причина не отговарят на служителите;

Формулирайте - с помощта на идентифицираните нужди на персонала и точките, които не ги устройват - списък с организационни въпроси, които изискват допълнително дешифриране и обяснение за работната сила;

Идентифицира области на управление, които изискват повишено внимание и по-високо ниво на компетентност;

Сравнете връзката между профила на организационната култура и действителния стил на управление;

Разработете, въз основа на идентифицираните и очевидни причини за конфликти в екипа, необходимите методи за разрешаване на тези конфликти;

Разработване на ясна стратегия на управленско поведение за осъществяване на необходимите промени;

Определете зависимостта на личната ценностна система от организационната.

Въпреки това, това изследване само по себе си не може да даде холистична и надеждна представа за това какви мерки трябва да предприеме ръководството на организацията, за да повиши своята ефективност и ефективността на своя екип.

Да преминем към следващата стъпка.

През 80-те години миналия век Уилям Оучи обърна внимание на факта, че противопоставянето на два вида организации един с друг: бюрократични и пазарни - не отчита възможността за съществуването на трети тип организация - клан.

Кланова културасе основава на сътрудничество, идентифициране на себе си с организацията, организациите от кланови тип са пропити със споделени ценности и цели, сплотеност и усещане за организацията като „ние“.

Основни ценности на клановата култура: сплотеност, участие, доверие, ангажираност.

Казус № 4. Какво е добро за японците...

Руското подразделение на голяма транснационална компания със седалище в Япония постигна много добри резултати в продажбите. Първо място в Европа и второ в света. По този повод във фирмата дойде ръководителят на европейския отдел, финландец. Той провежда среща, казва топли думи, награждава победителите. По-специално, той предава на ръководителя на руското подразделение, японец, лично поздравително писмо от президента на корпорацията (също японец).

Тогава финландецът дава думата на „руския“ японец и го моли да каже няколко думи за това какво според него е позволило на руската част да постигне такъв успех.

„Руският“ японец излиза на сцената и първо се задушава от щастие, а след това открито ридае, говори за каква прекрасна компания работи, какъв велик човек я управлява в Япония и какво е за него („руският“ японец ) ) означава да получите лично писмо от този човек. После благодари на всички присъстващи и... завършва речта си.

Публиката, предимно млади и амбициозни руснаци, е в недоумение. Всички гледат с интерес финландеца и чакат реакцията му.

Фин мълчи за няколко секунди и след това обобщава: „Г-н ... брилянтно ни показа какъв е ключът към успеха на руската част. В хора, които са отдадени на компанията и работата си.”

Организация с кланова култура се характеризира като приятелско място за работа, където хората имат много общи неща и си вярват. Такива компании се отличават с висока ангажираност, те се фокусират върху дългосрочните ползи от личното развитие и отдават значение на високата степен на сплотеност на екипа и морален климат.

Адхократична култура

Идеите на U. Ouchi са развити в проучванията на Ким Камерън и Робърт Куин, които идентифицират друг тип организационна култура - адхократичен.

дума " адхокрация“ идва от латинския израз ad hoc (без повод). В този тип култура повечето работници изпълняват задълженията си като част от временен (адхократичен) екип, който се разпуска веднага щом възложената задача бъде изпълнена.

Основната цел на културата на адхокрацията е да осигури гъвкавост и креативност в ситуации, които се характеризират с несигурност, неяснота и/или информационно претоварване. Основният ресурс са специалисти. Хората не изпълняват функциите, които са им възложени, а изпълняват конкретни проекти.

От време на време възникват адхократични блокове и в големи корпорации, където доминира различен тип култура. Основните характеристики на културата на адхокрацията са липсата на каквато и да е организационна структура, временни роли, креативност и иновации.

Основната разлика между адхократичната култура и пазарната култура е приоритетът на задачата пред организацията.

Тази култура е типична за организации, фокусирани върху дизайна и пускането на нови продукти и продукти, където се създава работна група за всяка задача. Връзката тук е крехка и съществува само по време на изпълнението на проекта. Критерият за човешка стойност е качеството на индивидуалната работа и степента на отдаденост на задачата.

Според методологията на Куин-Камерън всички видове култура могат да присъстват в една или друга степен във всяко предприятие. Следователно не трябва да говорим за идентифициране на типа организационна култура, а за изграждане на профил на културата на организацията (фиг. 1).

Ориз. 1. Профил на организационната култура

За целта въз основа на измерването на определен брой индикатори се намират средните количествени приноси на основните типове организационни култури a, b, c, d и се нанасят върху ъглополовящите на съответните квадранти. Сумата a+b+c+d трябва да е постоянна, което е важно при сравняване на различни профили (четириъгълник ABCD). Обикновено се приема, че е равен на 100. Съответно a, b, c, d изразяват процентния принос на основните видове култури към изследваната култура.

Организационна култура- това са нормите и ценностите, които се споделят от абсолютното мнозинство от членовете на организация или предприятие, както и техните външни прояви (организационно поведение).

Основни функции:

• вътрешна интеграция (дава на всички членове на структурата представа за формата на тяхното взаимодействие помежду си);
• външна адаптация (адаптира организацията към външната среда).

Процесът на формиране на организационна култура е опит за конструктивно влияние върху поведението на персонала. Ангажира се с формирането на определени нагласи и ценностни системи сред служителите в рамките на специфична организационна структураМожете да стимулирате, планирате и прогнозирате желаното поведение, но в същото време трябва да вземете предвид корпоративната култура на организацията, която вече е изградена. Често мениджърите, които се опитват да формират философията на своята организация, декларирайки прогресивни норми и ценности, дори инвестирайки пари в нея, не получават желаните резултати. Отчасти това се случва, защото действителните ценности и норми са в конфликт с прилаганите организационни норми. Поради това те са отхвърлени от по-голямата част от екипа.

Елементи на организационната култура

• Поведенчески стереотипи (жаргон, общ език, използван от членовете на организацията; традиции и обичаи, спазвани от тях; ритуали, изпълнявани при определени поводи).
• Групови норми (модели и стандарти, които регулират поведението на членовете на организацията).
• Прокламирани ценности (добре известни и декларирани ценности и принципи в организацията, към които организацията се придържа и прилага. Например „качество на продуктите.“).
• Философия на организацията (общи идеологически и дори, може би, политически принципи, които определят действията на организацията по отношение на служители, клиенти, посредници).
• Правила на играта (правила за поведение на служителите по време на работа; ограничения и традиции, необходими за усвояване на всички нови членове на екипа).
• Организационен климат („духът на организацията”, който се определя от състава на екипа и характерния начин на взаимодействие между неговите членове, както и с клиенти и други лица, качествени чаши).
• Съществуващ практически опит (техники и методи, използвани от членовете на екипа за постигане на определени цели; способност за извършване на определени действия в определени ситуации, които се предават в екипа от поколение на поколение и които не изискват задължително писмено записване).

Видове организационни култури

Най-популярната типология е създадена от К. Камерън и Р. Куин. Базира се на четири групи критерии, които определят основните ценности на организацията:

• дискретност и гъвкавост;
• контрол и стабилност;
• интеграция и вътрешна насоченост;
• диференциация и външен фокус.

Клановата организационна култура.Това предполага много приятелски екип, в който членовете му имат много общи неща. Подразделенията на една организация приличат на големи семейства. Лидерите на организацията се възприемат от нейните членове като възпитатели. Организацията е неделима чрез традиция и отдаденост, а вътрешно се отдава голямо значение на моралния климат и сплотеността на екипа. Успехът в бизнеса се определя като грижа за хората и добро чувство за потребителите. С този тип организационна култура се насърчава работата в екип и съгласието.

Адхократична организационна култура.Включва активна предприемаческа и творческа работа. За да постигнат общ успех, служителите са готови да поемат рискове и да правят лични жертви. Лидерите на такава организация се считат за новатори и поемащи риск. Свързващият елемент на организацията е отдадеността на иновациите и експериментирането. Подчертава се важността на работата на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху придобиване на нови ресурси и растеж. Успехът е производството на уникални продукти или предоставянето на нови услуги. В този случай лидерството на пазара на услуги или продукти е важно. Организацията насърчава креативността, свободата и личната инициатива.

Йерархична организационна култура.Този тип организационна култура се среща във формализирани и структурирани организации. Всички дейности на служителите се ръководят от процедури. Лидерите са рационални организатори и координатори. Организацията цени поддържането на основния курс на своята дейност. Обединяващият факт е официалната политика и формалните правила.

Пазарна организационна култура.Този тип е доминиращ в организации, които са фокусирани върху постигането на резултати. Основната задача е да се постигнат поставените цели. Служителите на такава организация винаги са целенасочени и постоянно се конкурират помежду си. Лидерите са трудни конкуренти и фирмени администратори. Винаги са взискателни и непоклатими. Организацията е обединена от целта винаги да печели, за нея успехът и репутацията са основните ценности.

Организационната култура на едно предприятие представлява поведенческите и бизнес стандарти и ценности, споделяни от мнозинството служители. Има няколко вида организационна култура от гледна точка на организиране на работния процес. За всеки вид бизнес дейност е необходимо да изберете вида, който най-добре отговаря на целите на компанията.

От статията ще научите:

Една от популярните типологии, предложена от G. Hofstede, се основава на оценката на удовлетвореността на персонала от тяхната работа, ръководство и колеги. А също и върху изучаването на възприемането на проблеми, възникващи в процеса на работа, убеждения и житейски цели. Г. Хофстеде идентифицира значителни разлики в поведението на мениджъри и служители от различни страни, обяснявайки това с националната култура. Бяха идентифицирани четири параметъра, които характеризират персонала и предприятието като цяло:

колективизъм/индивидуализъм;

избягване на несигурността;

мощност разстояние;

женственост/мъжественост.

Типологията на Р. Акоф се основава на анализа на предприятията от гледна точка на управленските нагласи. Те идентифицираха два критерия: степента на отношение на служителите към установяването на цели и задачи в компанията и степента на участие на служителите в избора на средства за постигане на тези цели и решаване на проблеми. В резултат на това бяха идентифицирани четири типа организационна структура с характерни лидерски взаимоотношения:

Корпоративен тип организационна културасе определя от ниската степен на участие на служителите в поставянето на цели и същата ниска степен на участие в избора на средства за постигане на целите. Типичен случай е компания с централизирана структура на управление и единство на командването, авторитарни отношения.

Консултативен типсе характеризира с висока степен на ангажираност на служителите в определянето на целите на организацията и ниска степен в избора на средства за постигане на целите. Обикновено тази версия на организационната култура е оправдана в организации, които предоставят услуги (медицински, социални и образователни).

За т.нар партизански типОрганизационната култура се характеризира с ниска степен на участие на персонала в определянето на целите и висока степен на участие в избора на средства.

Най-популярната типология на организационната култура

Най-често се използва типологията на Р. Куин и К. Камерън. Базира се на четири групи параметри, комбинация от два фактора - външната (вътрешна) ориентация на фирмата и гъвкавостта (твърдостта) на контрола. Това съотношение определя основните ценности на предприятието:

• гъвкавост и дискретност;
• интеграция и вътрешна насоченост;
• контрол и стабилност;
• диференциация и външен фокус.

Кланов тип организационна култура

Клановият тип организационна култура се формира на семейна основа и предполага много приятелски екип, вид семейство, в което членовете имат много общи неща. Лидерите на компанията се възприемат от служителите като възпитатели.

Фирмата работи като единен организъм благодарение на традициите и отдадеността, моралния климат в екипа и сплотеността на служителите са от голямо значение. При този тип организационна култура се насърчава работата в екип и хармонията в екипа. Успехът в бизнеса се определя като грижа за служителите и добро отношение към клиентите. Служителите на клановата организация извършват предимно екипна работа по специално разработена програма, използвайки наемен труд.

С организацията на клановата култура се създава специална корпоративна среда, която делегира управленски правомощия на служителите. Ръководителят на такова предприятие трябва да се съсредоточи върху редовното подобряване на квалификацията на служителите и правилно да организира съвместната им работа.

От морална гледна точка най-ефективна е клановата организационна култура. Служителите тук са отдадени на приетите традиции и ценности. Между тях се установяват отношения на доверие и взаимопомощ.

Прочетете също материали по темата:

Ппредприемачески тип организационна култура

Предприемаческият тип организационна култура предполага активна предприемаческа и творческа работа в компанията. В такава организация отдадеността на иновациите и експериментирането от страна на всички членове на екипа е важна. За да постигнат общ успех, служителите трябва да са готови да поемат рискове и да правят лични жертви. Основният лост за влияние върху служителите са парите, имиджа, връзките и т.н.

В предприемачеството лидерството на пазара на продукти или услуги се счита за важно. Привлекателността на тази организационна култура се състои в гарантираното задоволяване на потребностите на персонала от усъвършенстване. Отговорността тук не се предписва на служителите, а се поема от тях самостоятелно, въпреки риска, който носи. Способността да се стигне до края, да се работи с пълна отдаденост дори в извънработно време е особено високо ценена в подчинените.

Такава мания за работа създава висока производителност, но значително повишава нивото на тревожност в екипа, като цяло осигурява тежък негативен фон.

Пазарен тип организационна култура

Пазарният тип организационна култура е доминиращ в предприятията, фокусирани върху постигането на конкретен резултат. Основната задача тук е постигането на поставените цели. Служителите на такава организация постоянно се състезават помежду си и са изключително целенасочени. Мениджърите на всяко ниво се отличават с твърди административни мерки и са силно конкурентни, взискателни и непоколебими. Това, което свързва организацията, е желанието за победа.

Финансовият успех и репутацията са важни за една компания. В пазарния тип организационна култура следните критерии за ефективност са най-високо ценени:

пред съперниците в състезанието,

постижения на целите,

увеличаване на пазарния дял и получаване на максимални печалби.

Органичен тип организационна култура

Органичният тип организационна култура може да се нарече и патриархален. Предприятията с този тип организационна култура са насочени към стабилност и придържане към традициите. Такива компании, като правило, набират персонал чрез познати; Затова често много роднини и познати работят в организации.

Личният авторитет на лидера тук е основният контролен лост. Ефективен лидер е този, който действа в съответствие с приетите норми на екипа. По правило такива норми се формулират под формата на традиции. Служителите, работещи в такава култура, трябва да се придържат както към тези традиции, така и към колективните цели.

Особено внимание се обръща на поведението в екип. Такива работници трябва да бъдат включени в екип; за тях е трудно да работят индивидуално. Такива служители са общителни, фокусирани върху емоционално приемане, подкрепа и взаимоотношения. Примери за такива групи включват мини, строителни екипи и всеки семеен бизнес.

В заключение може да се подчертае, че при избора на един или друг тип за формиране на организационна култура трябва ясно да се разберат целите и задачите на предприятието. Организацията на работния процес може да бъде ефективна само ако има пълно съответствие с посоката на компанията и очакванията на нейния персонал.

Наред с нивата и елементите са подчертани видовете организационна култура. Предложена е една от най-популярните типологии К. Камерън и Р. Куин. Базира се на четири групи критерии, които определят основните ценности на организацията:

Гъвкавост и дискретност,

Стабилност и контрол,

Вътрешен фокус и интеграция,

Външен фокус и диференциация.

Организационна култура на клана:Много приятелско място за работа, където хората имат много общи неща. Организациите (подразделенията) са като големи семейства. Лидерите или ръководителите на организации се възприемат като възпитатели и дори като родители. Организацията се държи заедно с отдаденост и традиция. Ангажиментът му е голям. Организацията поставя акцент върху дългосрочните ползи от личностното развитие и отдава значение на високата степен на сплотеност на екипа и морален климат. Успехът се определя като чувство за добро отношение към потребителите и грижа за хората. В този тип организационна култура организацията насърчава работата в екип, участието на хората в бизнеса и консенсуса. Организацията е като едно голямо семейство, свързващо всички служители с лоялност, приятелство и традиция. Ако бъде прекомерно развит, той се превръща в „безотговорен селски клуб“.

Адхократична организационна култура (от латински ad hoc - „случайно“):Динамично, предприемаческо и креативно място за работа. В името на общия успех служителите са готови на лични жертви и рискове. На лидерите се гледа като на новатори и поемащи риск. Ядрото на организацията е нейната отдаденост на експериментирането и иновациите. Подчертава се необходимостта от действие на преден план. В дългосрочен план организацията се фокусира върху растеж и придобиване на нови ресурси. Успехът означава производство/предоставяне на уникални и нови продукти и/или услуги. Важно е да сте лидер на пазара на продукти или услуги. Организацията насърчава личната инициатива, креативност и свобода.

Йерархична организационна култура:много формализирано и структурирано място за работа. Често се нарича бюрократичен тип организационна култура. Това, което хората правят, се управлява от процедури. Лидерите се гордеят с това, че са рационални фасилитатори и организатори. Оценява се поддържането на основния курс на дейността на организацията. Една организация се държи заедно от официални правила и официални политики. Управлението на служителите включва загриженост за сигурността на работата и дългосрочната предвидимост. Културата на армията, университетите, промишлените предприятия. Целта на такава компания е да поддържа стабилност и да формализира отношенията. Процедурите играят важна роля в работния процес.

Пазарна култура.Този тип организационна култура доминира в организациите, ориентирани към резултати. Основната й грижа е да изпълни поставената задача. Хората са целенасочени и състезателни. Лидерите са трудни мениджъри и трудни конкуренти. Те са непоколебими и взискателни. Това, което обединява организацията, е нейният акцент върху победата. Репутацията и успехът са въпрос на обща грижа. Стилът на организацията е стриктно следвана линия на конкурентоспособност. Организацията е ориентирана към резултати и се стреми да печели. В такива компании се насърчава вътрешната конкуренция. Добър на етапа на бързо развитие, улавяне на пазара.

таблица 2

Основни характеристики на четирите типа култура