Системи за управление и проектиране. Проектиране на ефективна система за управление на персонала за Khochudipl LLC. Има правила за прилагане на последователно разлагане на основната цел на организацията на подцели

Цялостното изследване на системата за управление в една организация е в основата на нейното интегриран дизайн,което включва решаване на следните проблеми:

избор на цели за функциониране на системата за управление на организацията;

формиране на състав от решения, насочени към постигане на тези цели;

моделиране на организационни технологии на процеса на вземане на решения;

формиране на нова управленска структура или извършване на промени в съществуващата структура;

разработване на документация, регулираща дейностите на системата за управление на организацията (правилници на отдела, длъжностни характеристики, правила за работа на изпълнителите).

При проектирането на организационни системи за управление на една организация най-важното е формиране на неговите цели. По правило всички организации имат много цели с различни периоди на валидност.

Проектирането на нова система за управление за множество цели е много трудно. Ето защо броят на целите трябва да бъде намален, ако е възможно. Периодът на валидност на целите също трябва да бъде сравним с периода на проектиране на новата система за управление.Необходимо е да се структурират целите, т.е. “ изградете дърво на целите". За тази цел могат да бъдат привлечени независими експерти, които не са пряко свързани с организацията.

При проектирането на системи за управление, в допълнение към експертните методи, широко се използва моделирането, което се използва при проектирането на управленски решения.

Броят на управленските решения, използвани в една организация, зависи от броя на структурните подразделения на тази организация. На всеки отдел се определя група от решения (например счетоводен отдел - решения за счетоводство и анализ на икономическите дейности, отдел за икономическо планиране - решения за техническо и икономическо планиране и др.).

Сравняват се броят и съставът на решенията, взети от всеки отделен отдел с идеален модел,който е избран от дизайнерите на предварителния етап. Като такъв модел можете да използвате (с частична модификация) стандартния информационен модел, известен като модел на Deitch.

Моделирането на управленски решения изисква подобряване на процеса на подготовка и вземане на управленски решения на всички нива на управление и на всички етапи от неговото развитие до вземане на окончателното решение. Провежда се симулация въз основа на проектирания информационен модел.

Интегрираното проектиране на система за управление включва нейното подобряване въз основа на избрани качествени цели за изпълнение и включва проектиране на процеса на вземане на решения и структурата на управление на ниво управленски решения.

Проектирането на система за управление включва 6 етапа (вижте стр. 97). По-долу са дадени обяснения на тази диаграма.

Етап 1. Определя се пълен списък от управленски решения, необходими за функционирането на системата за управление на организацията.

Етап 2. Съставя се списък на документите, използвани при подготовката и вземането на управленски решения. Някои документи са често срещани при подготовката на различни управленски решения.

Етап 3. Списък от групи управленски решения по функции се съставя по такъв начин, че всяка група използва минимален брой документи за изготвяне на решения. Използват се методи за анализ и логика, както и компютри.

Схема. Основни етапи на проектиране на система за управление

Етап 4. Целта на разпределението на решенията между нивата на управление е да се идентифицира група от решения, за подготовката на които отговаря ръководителят на съответното ниво на управление. Това взема предвид натоварването и пропускателната способност на този контролен слой. Квалификациите и компетентността на мениджъра трябва да са достатъчни за вземане на решения за тази група.

Разпределението на решенията обхваща всички нива на управление в организацията.

Етап 5. Формирането на структурна схема на управление на организацията, като правило, се основава на стандартни структури за управление. Използва се като стандарт матрична схема за управление на персонала. Формирането на управленска схема включва разпределение на управленските решения между нивата на управление, изчисляване на натоварването на нивото на управление за координационно, проблемно или функционално ниво, което в крайна сметка ще даде обосновка за избора на типа структура на управление. Окончателният избор на вариант на структурна схема и всички допълнителни изчисления се извършват в рамките на избраната структура на управление.

6 етап.Разработват се документи регулиране дейността на системата за управление: правилник за отделите, длъжностни характеристики, правила за работа на изпълнителите.

В тема 3 беше формулирана концепцията за подобряване на механизма за управление на организацията, която е въплътена в схемата за проектиране на системата за управление (виж стр. 97). Предимството на предложената концепция е, че редица етапи се решават с помощта на компютърна технология, което опростява проектирането на системата.

Обикновено ефективният дизайн на система за управление изисква значителни иновации.

Иновация– търсене, дефиниране и внедряване на различни иновации, иновации в човешката дейност, отразяващи неговата потребност от промяна, развитие, модернизация, реконструкция, усъвършенстване, реформиране и др.

В момента иновациите заемат голямо място в управленската дейност на организациите, което им дава възможност да се адаптират към пазарната среда и постоянно да актуализират всички аспекти на управлението и производствено-икономическата дейност.

Иновациите в областта на технологиите и технологиите са тясно свързани с научно-техническия прогрес. В управлението иновациите засягат методите управление, управленски структури, методи за вземане на решения и др.,и

1) Системната концепция за подобряване на механизма за управление на организацията включва анализ на системата за управление като система за вземане на решения, изследване на процеса на управление и структурата на управление (на ниво управленски решения). Въз основа на резултатите от анализа се проектира цялостна система за управление, фокусирана върху избрани цели за качество, като в крайна сметка подобрява цялата система за управление на организацията.

Насочени към иновациите за проектиране на методи за управление, трябва да помогне за подобряване на техническата, икономическата и организационната осъществимост на избора на управленски решения.

Насочени към иновациите за подобряване на управленските структури, трябва да допринесе за хармонизирането на управленските структури и управленските обекти, от друга страна.

Както големите, така и средните и малките организации могат да прибягнат до използването на иновации при проектирането на нови системи за управление и подобряването на съществуващите. Но за това всички те трябва да разполагат със значителни финансови ресурси, тъй като разходите за разработване на иновативни идеи и тяхното внедряване нарастват все повече.

Проектирането на система за управление на организация изисква развитие иновационна стратегия, който е целенасочен план за въвеждане на иновации в най-важните области на подобряване на системата за управление.

Иновационната стратегия се реализира чрез управленски решения, отразяващи спецификата на дейността на организацията.

Основните разпоредби на иновационната стратегия са отразени в програмата, която посочва целите, задачите, етапите на нейното изпълнение, взаимосвързани по отношение на времето, ресурсите и изпълнителите.

ТЕСТОВЕ ЗА САМОКОНТРОЛ

1. Основата за интегрирано проектиране на система за проектиране на система за управление е:

експериментиране на системата за управление;

моделиране;

цялостно изследване;

наличие на информация.

(отговор: c).

2. Посочете проблемите, които не могат да бъдат решени в процеса на интегрирано проектиране на система за управление: (тип 1, PS)

изучаване на тенденциите в развитието на организацията;

коригиране на управленската структура;

изявление на мисията;

определяне на насоките на изследване;

съставяне на списък с решения.

(отговор: a + d).

3. Интегрираният дизайн започва с определение: (тип 1, C)

избор на мисия;

формулиране на голям брой задачи;

привличане на експерти;

набор от действия на персонала, насочени към постигане на целите.

(отговор: а).

4. В процеса на проектиране на система за управление се използва компютърна технология: (тип 1, C)

(отговор: а).

5. Иновацията е: (тип 1, PS)

страх от риск; избягване на иновациите; търсене на иновации (отговор: c).

6. При проектирането на система за управление иновациите са насочени към:

подобряване на управленската структура;

повишаване на отговорността на мениджърите;

привличане на организационни технологии;

подобряване на методите на управление.

(отговор: a + c + d).

КОНТРОЛНИ ИЗПИТВАНИЯ

1. Възможно ли е да се образува затворен цикъл при конструирането на „дърво на целите“: ​​(тип 1, PS).

(отговор: b).

2. „Дърво на целите“ се отнася за следния тип графики: (тип 1, PS).

мрежова диаграма;

диаграма;

дървовидна графика;

циклограма.

(отговор: c).

3. „Дърво на целите“ – това е: (тип 1, PS)

разпределение на целите между организационните единици;

разпределение на целите между нивата на управление;

делегиране на цели;

взаимодействие на организационните цели.

(отговор: b).

4. Методи за проектиране на системи за управление: (тип 1, PS)

методи за проектиране;

инструменти за оптимизиране на дизайна;

основни етапи на проектиране (отговор: б).

5. Установете връзката между изследване и проектиране на система за управление: (тип 1, P)

проектирането предшества изследването;

проектирането се извършва успоредно с изследванията;

изследването предшества проектирането;

изследванията и дизайна по никакъв начин не са свързани помежду си.

(отговор: c).

6. Новаторска стратегия за проектиране на система за управление е:

(1 тип, PS)

общ, цялостен план за постигане на целите;

фокусиран план за иновации;

начина на използване на средства и ресурси, насочени към постигане на целта;

обща програма за действие за постигане на основната цел.

Раздел 9. Проектиране на системи за управление

9.1. Същността на проектирането на системи за управление: концепция, цели, задачи, методи за изпълнение

Проектирането на системи за контрол включва вземане на решения за това какви стоки/услуги трябва да бъдат произведени и как ще бъдат произведени, т.е. как ще бъде организирана работата, какво оборудване ще се използва, как ще си взаимодействат хората и оборудването.

Проектирането на системи за управление включва:

Прогнозиране на бъдещото търсене;

Дизайн на продукт/услуга;

Проектиране на процеса.

Прогнозиране на бъдещото търсенее една от основните задачи на дизайна на операционната система. Основната задача на дизайна е да задоволи нуждите на потребителите, да предвиди бъдещото търсене на изходните продукти на системата.

Методите за прогнозиране попадат в три категории:

7) производство на нов продукт/услуга.

Възможни са два вида дизайн:

- „щафета“, когато отговорността за проекта се прехвърля от звено на звено. Този тип дизайн е типичен за западноевропейските фирми;

- непрекъснато производство– процес на производство на хомогенен продукт, който трудно се променя, например производството на електроенергия.

За производството на услуги се използва различна класификация:

- професионални услуги– близък контакт с клиентите, нестандартност и адаптивност към промени в клиентските заявки, висока трудоемкост (управленски консултации, архитектурно проектиране);

- фирми за услуги– заемат междинна позиция между професионалните и масовите услуги, висока степен на контакт с клиента. Висока капиталова интензивност (магазини, ресторанти);

- масови услуги– ограничен контакт с клиента, висока интензивност на труда. Услугата е строго дефинирана от производителя и леко варира в зависимост от желанията на клиента (летище, супермаркет).

Важен етап от проектирането на оперативен процес е изграждането на диаграма на процеса. Диаграмата определя физическото местоположение на ресурсите, извършващи трансформацията (оборудване, материали, персонал) и потока на трансформираните ресурси (материали, информация, клиенти) в оперативния процес. Изборът на дизайн на процеса зависи от основните видове процеси.

Има четири основни типа диаграми на процеси: конструктивна диаграма, инсталационна схема, конвейерна диаграма, групова диаграма (фиг. 1).

Фигура 1. Връзки между типовете вериги и работните типове

процеси

Таблица 1

Сравнителна оценка на проекти на процеси

9.2. Проектиране на стратегическо задание

Успехът на операцията зависи от това колко добре е изпълнен дизайнът на задачата. Има два подхода за проектиране на задачи: научно управление и бихейвиоризъм.

Научното управление се състои в последователно решаване на три проблема:

1) научно изследване на задачата;

2) подбор и обучение на работници за работа по нови методи;

3) въвеждане на нов метод.

Предимството на този метод е систематичното изучаване на трудовите действия с цел подобряване.

Недостатъци, които съпътстват този метод:

Хората са обречени на скучна и монотонна работа;

Повишена експлоатация;

Фокусирайте се върху количеството, но не и върху качеството на продукта;

Творческият потенциал на работниците се игнорира.

Бихейвиористичният подход се основава на:

На осъзнаване значимостта на произведението;

За съзнание за отговорност за резултатите от работата;

При познаване на резултатите.

Ако тези фактори са изпълнени, работникът получава висока вътрешна мотивация за висококачествена и високопродуктивна работа и получава удовлетворение от работата си

И накрая, проектирането на системите за контрол трябва да вземе предвид процеса, който трябва да бъде част от стратегическото планиране на операциите. Изборът на технологичен процес зависи от:

От мащаба на производството – определя количеството на изходящия продукт;

От степента на автоматизация – определя до каква степен технологията зависи от хората, които я управляват;

От степента на интеграция - определя степента, в която отделните елементи на техническата база са свързани помежду си, дали е възможно да се комбинират в интегрирана система.

В допълнение към дизайна, най-важните аспекти на системите за управление са планирането и контрола.

9.3. Планиране на системи за управление: същност, цели, задачи, методи

Планирането на системите за управление е една от най-важните дейности на мениджъра и се състои от 5 етапа:

1) анализ на същността на планирането на CS;

2) разработване на стратегия за планиране;

4) планиране на проекта;

5) управление на запасите и материалите.

Основата анализ на същността на планиранетосистеми за управление е концепцията за контролен контур, осъзнаване на времевия мащаб на планиране, като се вземат предвид характеристиките на планирането на входните ресурси и тяхното управление, планиране на процеса.

Основната задача на управлението е да задоволи нуждите на потребителите при възможно най-ниски разходи. Това изисква следното:

План – документ, който определя какви операции се очаква да бъдат извършени в даден период от време;

Измерване - необходимо е да се регистрира обемът, количеството, гамата на изходните продукти, количеството ресурси, необходими за осъществяване на процеса на трансформация;

Сравнение - съпоставяне на реално случилото се с планираното;

Контролни действия - решаване какви действия са необходими и предприемане на тези действия.

Описаната верига за управление се нарича управляваща верига .

Управлението на входните ресурси включва основно следното:

Управление на персонала (обучение, мотивация, награди, организация на работа и др.);

Управление на материалите (материалите влизат в организацията от доставчици и се обработват или използват в оперативния процес);

Управление на информацията (използвана както е получена, така и трансформирана в оперативния процес); - управление на оборудването (основният фактор, определящ производствените възможности на организацията).

Разбирането на времевия мащаб на планирането е стратегическо планиране и планиране.

Стратегическо планираневключва вземане на решения, които определят колко продукция може да бъде произведена, като същевременно се вземат предвид тесните места и синхронизирането на търсенето и предлагането.

Има два подхода за решаване на тези проблеми:

След търсене;

След офертата.

В първия случайобемът на изходния продукт се променя в зависимост от промените в търсенето. Промяната в обема ще доведе до промени в условията на труд и броя на служителите. Следователно проследяването на търсенето или управлението на предлагането включва функции в следните случаи:

При наемане и освобождаване на персонал;

При организиране на извънреден труд;

Когато работното време е по-дълго;

При създаване на материални запаси;

При издаване на договори за подизпълнение;

С участието на потребителите.

Във втория случайОбемът на продукта остава същият, независимо от търсенето. Следването на предлагането или управлението на търсенето включва характеристики в следните случаи:

При определяне на цените;

При резервация;

Докато чакате;

При освобождаване на допълнителни стоки/услуги.

Графиксе основава на стратегическо планиране и включва: производствен план (необходим за определяне на седмичната задача) и работен план (за определяне на ежедневното натоварване), включително маршрутизиране, зареждане, разпределение на ресурсите, като се вземат предвид особеностите при работа при наличие на опашки , изпращане.

Планиране на проектавключва ясно определение на началото и края на работата, взема предвид уникалността на проекта.

Управление на запаситематериалите е от особено значение при планирането на производствените процеси. Те включват суровини, полуготови продукти и готови продукти.

Основната задача при планирането е да се определи размерът на складовата наличност, времето за доставка на поръчката и количеството на доставките.

9.4. Подобряване на системите за управление

Подобряването на системите за управление е жизненоважно за всяка организация. За оценка на системата за управление се използват следните показатели: икономичност, ефективност, ефективност.

Икономиченхарактеризира методите за получаване на входящи ресурси при най-ниски разходи, като същевременно се спазват установените изисквания за тези ресурси. За да увеличите този фактор, трябва да обърнете внимание на качеството, количеството, навременността и избора на доставчици. Нивото на ефективност на системата за контрол се определя от разходите за закупуване на стоки и услуги, необходими за оперативния процес. В този случай трябва да обърнете внимание на следните точки:

Качеството на закупените стоки или услуги;

Броят на закупените стоки или услуги;

Своевременност на доставките;

Внимателен подбор на доставчици на суровини.

Ефективностозначава производството на желания продукт (услуга), който отговаря на изискванията за минимизиране на количеството вложени ресурси. Ефективността е тясно свързана с производителността.

Ефективностозначава производството на крайни стоки/услуги, необходими на потребителя.

За да измерите показателите на CS, можете да използвате понятията за производствени стандарти, информацията за които може да бъде получена както от вътрешни източници, така и от външни.

За да определите необходимостта от промени в операциите, можете да използвате матрицата на N. Slack (фиг. 2).

С помощта на тази матрица можете да анализирате всички фактори на системата за управление и да оцените необходимостта от промени. За да направите това, е необходимо да се определи количествено постигнатото ниво на експлоатационни характеристики за всеки експлоатационен фактор, да се сравнят със съответните стандарти и да се оцени важността на всички експлоатационни фактори за потребителите. Това ще ви позволи да въведете всеки от производствените показатели в една от клетките на матрицата.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Излишък

Приемливо

Приемливо

Приемливо

Подобрете

Подобрете

Подобрете

Спешни мерки

Спешни мерки

DIV_ADBLOCK7">

Излишък– постигнатата стойност на производствения показател значително надвишава нормата, която осигурява запазване на бизнеса.

След като бъдат идентифицирани областите, изискващи подобрение, и коригиращите действия са приоритизирани, е необходимо да се реши какви промени ще бъдат необходими.

Има две общи категории промени:

Драстична промяна - значително повишаване на производствените показатели в една стъпка чрез нови технологии, нови методи на работа или нови методи на управление;

Непрекъснатото подобрение е непрекъсната поредица от малки подобрения.

Общото за всички дейности за подобряване на системата за управление е, че те задължително са свързани с промени. В този случай успехът на усилията, положени за подобряване на системата за управление, зависи от персонала и от това как организацията управлява промяната.

9.5. Стратегически нужди за проектиране на системи за управление

В съвременните условия стратегията често изисква не просто промяна на организационната структура, а проектиране на организацията. Този подход е качествено различен от широко разпространените методи за повишаване на ефективността на организациите (традиционно разделяне и обединяване на експериментална основа на отдели или области на отговорност на мениджърите, тяхната замяна, подобряване на определени организационни процедури), тъй като не включва количествени промени в организацията, а качествени (превръщане на организацията в модел, напълно различен от предишната й форма).

Центрове за отговорност и вземане на решения

Разработената стратегия трябва да бъде свързана със съответните структурни единици на предприятието, в които трябва да се прилага стратегията. Тоест трябва да има динамичен баланс между стратегия и предприятие и на първо място избраната стратегия трябва да съответства на организационната структура на управление.

Във вътрешната практика има традиция да се комбинират функциите по разработване и изпълнение на планове в един и същи отдел. Мисля, че това е съвсем оправдано. В противен случай се намалява отговорността за крайните резултати. Ето защо на етапа на изпълнение на стратегията е необходимо да се делегират част от правомощията (и отговорностите) на онези звена, които участват в нейното изпълнение. В същото време общото управление, координация и контрол остават функциите на висшето ръководство (стратегически център).

Бюджет за финансиране на стратегията. Принципът на разделяне на бюджетите на текущи и стратегически

За да се направи стратегическото планиране по-ефективно и да се премахнат несъответствията между стратегията и текущите дейности, е необходимо да се прави разлика между текущи и стратегически бюджети. Бюджетът за стратегически проект също е важен за наблюдението на изпълнението на този проект. За вземане на максимално информирано решение на този етап е необходимо да има няколко алтернативни варианта за стратегически проекти. Критериите за подбор трябва да бъдат не само степента на риск и финансовите показатели за ефективност на инвестицията, но и степента, в която се постигат приоритетните цели на предприятието в резултат на изпълнението на конкретен проект. По-специално, когато се сравняват няколко проекта с приемлив риск и приемливи финансови показатели, може да се установи, че финансовите показатели за инвестиционна ефективност са по-високи за някои проекти, а очакваната степен на постигане на приоритетите е по-висока за други. В такива случаи е необходимо да се определи какво е най-важно за предприятието: получаване на високи финансови показатели за използване на инвестициите или постигане на максимални възможни резултати в приоритетни области на развитие.

Ако последното е най-важно, тогава трябва да се приеме за изпълнение проектът, който позволява постигането на най-високи резултати при постигането на приоритетните цели на предприятието. Отказът от такъв проект може да бъде оправдан само поради много значими причини (изключително важно да се получи бърза възвръщаемост на инвестицията, недостъпност на необходимия размер на финансовите ресурси и др.).

Приемането на стратегически проектен бюджет е одобрено решение за изпълнение на стратегията.

Бюджетът за финансиране на стратегията е инвестиционен план за периода на изпълнение на стратегията. Показва посоките на инвестиране и времето на инвестиране. Най-трудно е да се определи времевата рамка за начало и край на изпълнението на стратегията.

Като цяло организационната структура на управлението на дизайна регулира взаимоотношенията между отделите и служителите в организацията, установява разпределението на ролите, правомощията и отговорностите между тях, както и реда на функционалните и техническите връзки, които възникват в процесите на управление.

Организационната структура и организационният механизъм като комуникационна система в дадена организация формират организационните форми на управление на дейността на екипа. Можете да предоставите на разработчиците най-модерните инструменти за проектиране, ясни форми на документация, работни планове, методи за контрол, но без подходяща организация няма да получите проект, който да отговаря на нуждите на клиента. Обратно, перфектната форма на организация на дизайна може да компенсира липсата на ефективни инструменти за проектиране и, в някои случаи, дори квалификацията на разработчиците.

Функционалният принцип на изграждане на структурата на организацията се използва при изпълнение на дизайнерски задачи с постоянен характер. За изпълнение на всеки вид задача, например разработване на декларация за икономически цели, информационна поддръжка и т.н., се формират функционални звена от специалисти от определен профил. Такава организационна структура има висока степен на централизация на управлението и се характеризира с авторитарен стил на ръководство. В областта на развитието на ИС много рядко се среща функционална организационна структура.

За изграждане на организационните структури на проектантските организации най-често се използва проектният принцип. На този принцип се формира организационна единица - проектна група (проект), която е предназначена за еднократно разработване на ИС. Специалистите от проектния екип образуват автономна организационна единица, чийто ръководител (главен дизайнер) има съответните правомощия и носи пълна отговорност за резултатите от дейността на проектния екип, който може да бъде разпуснат след приключване на проекта.

Матричният принцип на изграждане на организационни структури включва формирането в организацията, която разработва EIS, на специалисти от функционални отдели на проектни групи за разработване на конкретни проекти. В същото време специалистите не губят своята принадлежност към съответното функционално звено и са в двойно подчинение: на ръководителя на проекта (отговорност на проекта) и на ръководителя на функционалното звено (организационна отговорност).

Матричните структури се използват в условия на висока степен на взаимодействие между функционалните звена. Тези структури се основават на специален механизъм за взаимодействие на функционални и проектно-целеви подсистеми на апарата за управление на проектантска организация. Основната характеристика на матричните структури е задължителното разпределение на конкретно лице - ръководител на проекта, който носи пълна отговорност за постигане на целта на дизайна и значителни управленски права, които са му делегирани от висшето ръководство.

Изборът на подходящо разделение на труда за разработчиците на ИС зависи от редица фактори, които в различна степен влияят върху решаването на проблема. Най-важните фактори са следните:

Потенциал на развойния екип;

Обем и сложност на разработваните проекти;

Технология за проектиране на системи;

Модел на жизнения цикъл на системата.

Структури на екипа по проекта

Отворената организационна структура на екипа по проекта е различна по това, че няма фиксирано организационно разпределение на отговорностите. Всеки член на екипа за разработка е неформален лидер на етапа на разработка на системата, където е по-квалифициран от останалите. Отговорностите на отделните етапи се разпределят между разработчиците в съответствие с техните знания, опит и способности.

Централизираната организационна структура на проектната група включва висококвалифициран специалист като ръководител, осигуряващ административно и техническо ръководство. Той е и основният посредник между групата, клиента на проекта и външни организации.

Децентрализираната организационна структура на проектен екип има свойствата на горните две структури. Тази организационна структура се използва в екипи с голям брой разработчици (над 10 души), които проектират големи EIS, декомпозирани на подсистеми (схеми, модули) и набори от задачи.

Структурата на организацията на работа по проектиране на ИС, характерна за организацията разработчик

В организационен аспект управлението на дизайна се разглежда на нивата на организационно-административната структура със съответните права и отговорности на субектите на процеса на проектиране.

Организацията на работата по проектирането на електронна информационна система се определя от реда на взаимодействие между няколко страни, участващи в този процес: потребител, клиент, администратор и разработчик.

Потребител е организация или група от отдели, които използват резултатите от обработката на информация на компютър.

За информационните системи потребителят се разбира предимно като административен и управленски апарат, за който се създава тази система. Потребителят изпълнява следните функции:

Генерира изходни данни за проектиране и обработка;

Определя състава на задачите за автоматизация;

Определя основните изисквания към задачите и режима на работа на системата.

Клиентът е отговорно лице, което се разбира като организация или подразделение и което изпълнява функциите:

Генерира изисквания към системата и нейните части;

Издава технически спецификации, финансира разработването на ДОВОС;

Осигурява изпълнението на комплекс от мерки за създаването му;

Извършва изпълнение и приемане на проекта за ДОВОС.

В същото време клиентът носи отговорност пред потребителя за съответствието на състава и характеристиките на решаваните задачи, режима на работа на EIS с първоначалните данни на потребителя, за времето на създаване на системата и правилно използване на ресурсите в процеса на проектиране.

Администратор е отговорното лице, което експлоатира програмно-хардуерната и информационно-методическата поддръжка на ЕИС (технологични и инструктивни карти).

Администраторът носи отговорност пред потребителя за коректността на резултатите от EIS и тяхната навременност, а пред клиента и разработчика за спазване на условията на работа и изискванията за техническа документация.

Разработчикът е отговорно лице (организация или подразделение), което изпълнява следните функции:

Разработва ЕИС по техническо задание на клиента;

Участва в изпълнението;

Доставя проекта на клиента;

Разработчикът носи отговорност пред клиента за правилното изпълнение на изискванията на техническите спецификации за EIS, научното и техническото ниво на развитие, времето на работа, качеството на проектната документация и правилното изразходване на финансовите ресурси. .

Разработчикът се разбира както като една организация, така и като определен набор от организации, който включва родителската организация и организациите-изпълнители.

Има няколко вида схеми за организация на работа с участието на страни, изборът на които зависи от обема на поръчката.

1. Ако поръчката е малка по цена и продължителност на работа, тогава се приема първата схема, при която клиентът, разработчикът и администраторът действат като едно лице.

Предимствата на тази схема включват минималния брой организации, участващи в процеса и минималното време и разходи за разработка.

Въпреки това, комбинирането на функциите на развиващата се страна и приемащата страна в една организация има редица съществени недостатъци:

Липсва ефективен контрол върху научно-техническото ниво на развитие, времето на работа;

Не е постигнато високото професионално ниво на разработчиците.

2. При големи и сложни поръчки се използва схема, според която функциите на разработчика са отделени от функциите на клиента и администратора и се изпълняват от друга организация.

Предимствата на тази схема включват:

Рационално разпределение на функциите между участниците в създаването и експлоатацията на ДОВОС;

Възможност за включване на специализирани организации (изследователски институти, специално конструкторско бюро) в разработването на EIS.

Тази схема обаче има и недостатъци:

Липса на директна комуникация между разработчика и потребителя, което създава трудности при навременното получаване и детайлизиране на първоначалните данни за проектиране;

Има известни трудности при приемането на проекта в експлоатация поради желанието на администраторите да получат методическа подкрепа за задачи, които най-добре отговарят на идеалните условия на работа, което от своя страна изисква дълго време и обхват за финализиране на проекта.

3. Ако клиентът е голяма организация, която наблюдава разработването на няколко EIS проекта, се използва схема, при която на клиента се възлагат функциите за поддържане, поръчка и приемане на проекти на няколко EIS.

Предимствата на тази схема са:

По-висока степен на специализация на работниците, следователно по-високо професионално ниво;

Възможност за организиране на контрол върху времето и качеството на работа.

4. Отделянето на клиента от разработчика позволява на последния да включва в работата си съизпълнители от различни нива на йерархия, което от своя страна позволява използването на труда на специализирани и професионални организации.

Основните документи, регулиращи отношенията между клиента и дизайнера, са техническата спецификация и договорът за работа.

Блокови схеми за корпоративни информационни услуги

Има три вектора, по които е препоръчително да се изгради първото ниво в организационната йерархия:

1. функции,

2. клиенти,

3. продукти.

Организация по функция

Най-често се използва разделяне по функции, особено в информационните услуги. Например отделът се състои от отдели:

Отдел за технологичен анализ и документация,

Отдел за приложни системи,

Отдел Телекомуникации,

Катедра по системно инженерство и основен софтуер.

Привлекателността на този подход е следната.

Осигурена е специализация. Всеки отдел изпълнява ограничен набор от функции, което насърчава ефективното споделяне на знания.

На практика няма дублиране, създават се условия за стандартизация както вътре в информационното обслужване, така и извън него.

Ефективният мащаб е по-лесен за постигане, което е особено важно за решения, базирани на тежък мейнфрейм, и в по-малка степен, но все пак важно, за системи клиент-сървър. Ефективният мащаб се отнася до размера на единиците, при които извършването на капиталоемки функции става икономически осъществимо. Например пет малки отдела, разработващи софтуер в рамките на своите скромни бюджети, ще използват евтин Microsoft Access. Консолидирано подразделение с консолидиран бюджет може да си позволи да използва скъп Oracle.

Ръководителят на отдела улеснява себе си при вземането на решения относно изпълнителите на всяка нова задача.

Недостатъците на функционалния подход също са добре известни:

Проблеми възникват при цялостното обслужване на клиентите (външни подразделения), предоставянето на различни услуги на различни клиенти.

Скоростта и качеството на предоставяните услуги страдат.

Между отделите се издигат „парохиални” бариери, което се отразява негативно на желанието за извършване на промени в съответствие с промените във външната среда.

Недостатъците на функционалния подход са частично компенсирани от използването на клиентска или продуктивна схема.

Организация по клиенти

Организационната структура на отдела по клиент може да изглежда например така:

Отдел производствени системи,

Отдел продажби и маркетингови системи,

Отдел Счетоводни и отчетни системи,

Отдел за управление на записи и системи за управление на персонала.

Организационната схема на клиента осигурява:

По-добро и по-бързо обслужване поради насочване към определени категории клиенти и дори отделни клиенти.

По-пълно удовлетворение на клиента поради подробно познаване на неговите нужди и вътрешни характеристики.

Недостатъците на клиентската схема са:

Дублиране на функции (тези, определени за отдели от функционалната структура), изпълнявани отделно за всеки клиентски сегмент.

Загуба на икономии от мащаба.

Организация по продукт

Продуктите (резултатите) от дейността на информационното обслужване са информационни системи, разбирани като набор от хардуерни и софтуерни комплекси и услуги за поддръжка на тези комплекси. Управлението по продукти, чисто условно, би могло да изглежда така:

Отдел за разработка и поддръжка на System X,

Отдел за развитие и поддръжка на система Y,

Z Отдел за развитие и поддръжка на системи.

В този случай, освен предимствата, характерни за клиентската схема, възниква още едно - намаляване на времето за разработване на нови продукти (системи).

Допълнителните недостатъци включват проблема с цялостното обслужване на клиентите за набор от продукти.

В допълнение към изброените опции, има още няколко начина за изграждане на първото ниво на йерархията на управлението:

На териториален принцип,

Според основните вътрешни процеси.

Първият от тях е по-скоро следствие от твърда необходимост и исторически причини, отколкото резултат от съзнателен избор. Вторият метод е добра алтернатива на функционалния вариант, той има допълнителни предимства, но изисква специална подготовка и точност. Най-голямата трудност при използването на този метод е правилното идентифициране на основните процеси, което само по себе си е нетривиална задача, особено ако преди това тази работа не е била на правилното ниво.

Все пак може да си представим един от вариантите за това структурно решение, при което информационната служба беше разделена на две части: едната отговаряше за развитието, другата за поддръжката. И този подход даде добри резултати.

Планиране и контрол на проектантската работа

Управлението на дизайна на ИС във функционален аспект се разглежда като набор от взаимосвързани процеси. Процесите на управление се разбират като действия и процедури, свързани с решаването на конкретни проблеми или изпълнението на управленски функции, които включват:

Процеси на иницииране, свързани с вземане на решение за започване на проект или следващ етап или фаза от него;

Процеси на планиране - набор от процедури, свързани с определяне на цели и критерии за успех на проекта и разработване на работни схеми и постижения;

Процеси на изпълнение, предназначени да координират хора и други ресурси за изпълнение на план;

Процеси на анализ, които позволяват да се определи съответствието на плана и изпълнението на проекта с поставените цели и критерии за успех и да се вземат решения за необходимостта от прилагане на коригиращи действия;

Процесите на оперативно управление или регулиране са набор от процедури, предназначени да определят необходимите коригиращи действия, тяхното координиране, одобрение и прилагане;

Процеси на завършване - процеси на формализиране на изпълнението на проекта и отчитане.

Стратегическо планиране за развитие на ИТ и ИС в управлението. Видове ИС и тенденции в тяхното развитие.

Формирането и развитието на информационна система в предприятието, предназначена да осигури формулирането и подкрепата за вземане на решения за производствени и управленски проблеми в тяхната стратегическа перспектива, винаги изисква дългосрочно планиране, фокусирано върху стратегически цели в областта на организацията, развитие и използване на информационни технологии, т.е. стратегическо IP планиране. Тези задачи и функции са част от управлението на корпоративната информация и на свой ред изискват пълна интеграция на задачите на IS в системата за планиране на предприятието като цяло.

Процесът на автоматизация, както всеки управляван процес, изисква следните контролни функции:

планиране,

Мониторинг на изпълнението на плана,

Регулиране – анализ на резултатите и вземане на решения.

Планиране

Като цяло има два вида планове за автоматизация на предприятието:

Стратегически план

Оперативен план.

Много е желателно както стратегическият, така и оперативният план да бъдат в писмен вид. Разликата между стратегически план и оперативен план е следната.

С редки изключения стратегическият план не съдържа план за конкретна работа. Той определя принципите и условията, при които трябва да се вземат решения във всеки период от време, и резултатите, описани в бизнес термини, които трябва да бъдат постигнати, ако тези условия са изпълнени. Следователно в известен смисъл, от една страна, това е план за вземане на управленски решения, а от друга, той фиксира условията, които трябва да се спазват при вземането на решения. Стратегическият план може да не е календарен, т.е. предназначени за една година, три или пет години, но да бъдат условни, т.е. действайте, докато настъпят определени условия, например формиране на нови поделения, постигане на обем на продажбите поне ... и т.н.

Резултатът от стратегическия план за ИС трябва да бъде документ, който съдържа, първо, изложение на текущата ситуация в областта на ИС както в предприятието, така и извън него, и второ, стратегии, разработени през годините в тази област и необходимите мерки за внедряването им в предприятието.

Оперативният план, като правило, съдържа план за конкретна работа за изпълнение на приетите стратегически решения, описани в технически термини. Включва събития, които се предполага, че ще се случат и имат календарен характер, т.е. обвързани с календарни дати (година, шест месеца, тримесечие) и са придружени от оценка на разходите или инвестиционен график.

Мониторинг на изпълнението на плановете

Мониторингът на изпълнението на плановете предполага наличието на процедури за периодично събиране на информация, нейното обобщаване и представяне на оперативна информация на вземащите решения във формата, приета в предприятието. Например изоставане от календарните срокове, преразход или, обратно, недоизразходване на средствата, отпуснати за автоматизация.

Предоставената оперативна информация задължително трябва да включва информация за проблеми, възникнали по време на изпълнението на плана.

Анализ на резултатите и вземане на решения

Анализът на резултатите и вземането на решения предполага наличието на процедура за анализ на резултатите, въз основа на която планът се преразглежда или се правят промени в хода на процеса. Процедурата може да бъде периодична или инициирана при настъпване на събития: превишаване на бюджета, изоставане от графика.

Стратегически план

Стратегията за автоматизация трябва преди всичко да съответства на приоритетите и стратегията (целите) на бизнеса на предприятието. Концепцията за стратегия трябва да включва и начини за постигане на това съответствие. Стратегическият план за автоматизация трябва да вземе предвид следните фактори:

Среден период между промените в основните производствени технологии;

Средна продължителност на живот на произвежданите от предприятието продукти и техните модификации;

Обявени дългосрочни планове на доставчиците на технически решения по отношение на тяхното развитие: намаляване на дела на нестандартизирани компоненти на всички нива (интерфейси, контролери, операционна система и др.), разширяване на видовете съвместими платформи; създаване на инструменти за конвертиране на данни и системи за архивиране; интеграция със сродни системи;

Срок на амортизация на използваните системи;

Стратегически план за развитие на предприятието, включително планове за сливания и разделяния, промени в броя и асортимента на продуктите;

Планирани промени във функциите на персонала.

По този начин стратегията за автоматизация е план, който е съобразен по отношение на времето и целите със стратегията на организацията.

Въз основа на горното, мерките за запазване на инвестициите трябва да бъдат насочени към осигуряване на необходимата рентабилност от експлоатацията на информационната система и възможността за нейното развитие, като се вземат предвид направените разходи. Ниската възвръщаемост на използването на информационната система при високи разходи за нейното функциониране, както и невъзможността на компанията да промени тази ситуация, показва нецелесъобразността от поддържане на тези инвестиции, т.е. По-добре е да не използвате системата в бъдеще.

Концепцията за стратегия за автоматизация включва основните принципи, използвани в автоматизацията на предприятието. Състои се от следните компоненти:

Бизнес цели:

Сфери на дейност на предприятието и последователността, в която ще бъдат автоматизирани;

Степента на съответствие между приоритетите за автоматизация и бизнес стратегията, а именно целите, които трябва да бъдат постигнати:

Намалена себестойност на продукцията;

Увеличаване на количеството или обхвата;

Съкращаване на цикъла: разработване на нови продукти и услуги – навлизане на пазара;

Преминаване от складово производство към производство за конкретен клиент, съобразено с индивидуалните изисквания и др.

Стратегическите бизнес цели, като се вземат предвид ограниченията (финансови, времеви и технологични), се преобразуват в стратегически план за автоматизация на предприятието.

Метод на автоматизация:

по площ,

· упътвания,

· цялостна автоматизация.

Дългосрочната техническа политика е набор от вътрешни стандарти, поддържани от предприятието: видове стандарти за оборудване и софтуер, списък на доставчици и производители на основен хардуер и софтуер, върху използването на чиито продукти е фокусирано предприятието, списък на продукти и продуктови линии, които се използват или се очаква да бъдат използвани в полевата автоматизация;

Ограничения

Основните ограничения, които трябва да имате предвид при избора на стратегия за автоматизация, включват следното:

финансови,

Временно

Свързани с влиянието на човешкия фактор,

технически.

Финансовите ограничения се определят от размера на инвестициите, които предприятието може да направи в развитието на автоматизацията. Този тип ограничения са универсални, тъй като останалите три вида могат частично да се превърнат във финансови.

Времевите ограничения обикновено се свързват със следните фактори:

Промяна на основните производствени технологии,

Пазарна стратегия на предприятието,

държавно регулиране на икономиката.

Ограниченията, свързани с влиянието на човешкия фактор, включват следното:

Корпоративна култура – ​​отношение на персонала към автоматизацията:

Характеристики на пазара на труда:

Трудово законодателство, регулиращо процесите на освобождаване на персонал, освободен в резултат на автоматизацията.

Корпоративната култура е преди всичко отношението на персонала към автоматизацията, навика да се работи по стандартизирани процедури и дисциплина на изпълнение. Значителна част от информацията се въвежда в информационната система ръчно по време на производствени дейности. Следователно спазването на работните разпоредби, особено по отношение на въвеждането на информация, е изключително важно. Пренебрегването на такъв фактор като корпоративната култура доведе до факта, че надеждите за автоматизирана система, от която лесно можете да получите цялата информация, необходима в работата на всеки служител, бяха заменени от разбирането за острата необходимост от създаване на нови работни процедури, значително увеличаване на натоварването на персонала в началото, нуждата от учене и в крайна сметка връщане към старите, изпитани и верни начини с калкулатор и лист хартия.

Характеристиките на пазара на труда могат да окажат негативно влияние, ако има трудности при наемането на персонал с необходимия профил и квалификация.

Техническите ограничения са свързани с реалните възможности на предприятието: липса на помещения за разполагане на компютърно оборудване, ограничения за използването на определен вид оборудване и др.

Технологии

При избора на стратегия за автоматизация състоянието на технологиите играе важна роля. Ако необходимата система не е на пазара, възможните решения са ограничени до следното:

Интегриране на няколко съществуващи системи;

Разработване на уникална система за предприятието;

Отлагане на решението за започване на работа по автоматизация, докато чакате необходимата система да стане достъпна.

проблеми

Типичните проблеми, които възникват при разработването на стратегия за автоматизация, обикновено включват следните фактори:

· състояние на пазара на информационни технологии;

· определяне на ефективността на инвестициите в информационни технологии;

· необходимостта от реорганизация на дейността на предприятието при въвеждане на информационни технологии.

Внедряването на система за автоматизация на управление е сложен и доста болезнен процес. В процеса възникват много големи и малки проблеми. Някои от тях могат да бъдат предотвратени или сведени до минимум, като по този начин се увеличи ефективността на самата система.

Липса на изложение на проблема

Внедряването на системата зависи пряко от това какви цели и задачи си поставят мениджърите на компанията. Ако задачите са неизвестни, тогава какво да се автоматизира също е неизвестно. Опитът да се програмира хаос не води до нищо добро. Следователно, първото нещо, което трябва да се направи, за да бъде успешен проектът за внедряване на автоматизирана система, е да се опитаме да формализираме максимално всички критерии, на които трябва да отговаря системата и да опишем всички модули, включени в нея. Тези. Задължително е извършването на предпроектна проверка на предприятието. Ще идентифицира всички тесни места предварително и ще се опита да оптимизира някои функции. Тази работа е трудоемка и за да я направите, може да се наложи да привлечете външни консултанти или да създадете група от специалисти от собственото си предприятие.

Съпротива на служителите на предприятието

При внедряването на информационни системи много често възниква активна съпротива от служителите на предприятието (тих саботаж).

Това може да забави изпълнението на проекта за неопределено време, а понякога просто да го наруши. Корените на този проблем се крият в прости човешки слабости:

В обичайния страх от всичко ново.

В консерватизма.

Страх да не загубите работата си.

Повишаване на отговорността за вашите действия.

Следователно ръководителите на предприятието трябва да помогнат на групата за внедряване по всякакъв възможен начин: да провеждат разяснителна работа с персонала, да издават заповеди и инструкции, т.е. създайте усещане сред вашите служители, че внедряването е неизбежно.

Временно увеличаване на натоварването на служителите

На някои етапи от проекта за внедряване натоварването на служителите на предприятието временно се увеличава. Това се дължи на факта, че в допълнение към изпълнението на нормалните работни задължения служителите трябва да усвояват нови знания и технологии. По време на пробната експлоатация и по време на прехода към промишлена експлоатация на системата за известно време е необходимо да се извършва бизнес, както в новата система, и да продължи да се извършва по традиционни начини (поддържане на хартиен документооборот и съществуващи системи). В тази връзка някои етапи от проекта за внедряване на системата могат да бъдат отложени под предлог, че служителите вече имат достатъчно спешна работа по предназначение, а овладяването на системата е второстепенна и разсейваща дейност. В такива случаи ръководителят на предприятието, в допълнение към провеждането на разяснителна работа със служители, които избягват да усвояват нови технологии, трябва:

Повишете нивото на мотивация на служителите да овладеят системата под формата на стимули и благодарности;

Предприемане на организационни мерки за намаляване на периода на паралелно водене на делата.

Неуместност на собствените разработки

Много големи предприятия имат системи, разработени през 80-90-те години. в операционната система DOS. Често тези системи са създадени от специалисти по ACS на предприятието.

За съжаление, днес технологията за автоматизация на предприятието изисква значително повече труд, отколкото преди.

Разработката на софтуер за Windows е много по-трудна, отколкото за DOS.

Съвременните бази данни изискват повече висококвалифицирани специалисти. Задачите пред разработчиците са много по-широки.

И там, където можеше да се справи един талантлив програмист, днес се изисква добре организиран екип от 10 души. Малко вероятно е вътрешен отдел за разработка да може да създаде и поддържа висококачествена и напълно функционална система в рамките на приемливо време. Това включва и проблеми с текучеството на персонала и отговорността за разработване на проекти.

Ето защо е по-добре да изберете автоматизирана система за управление на предприятието, която има положителен опит при внедряването.

Програмистите имат една поговорка, че внедряването на една система е като ремонт - не може да бъде завършено, а може само да бъде спряно. Така внедряването всъщност никога няма да приключи, защото системата трябва непрекъснато да расте, да се развива и подобрява заедно с предприятието.

IP класификация

В зависимост от характера на обработката на информацията в информационните системи на различни нива на управление (оперативно, тактическо и стратегическо) се разграничават следните видове информационни системи:

Системи за обработка на данни (EDP – електронна обработка на данни);

Управленска информационна система (MIS – управленска информационна система);

Система за подпомагане на вземането на решения (DDS – Decision Support System).

Системите за обработка на данни (DPS) са предназначени за счетоводно и оперативно регулиране на бизнес транзакции, изготвяне на стандартни документи за външна среда (фактури, фактури, платежни нареждания). Хоризонтът за оперативно управление на бизнес процесите варира от един до няколко дни и осъществява регистриране и обработка на събития, например регистриране и наблюдение на поръчки, постъпване и разход на материални активи в склада, поддържане на графики и др. . Тези задачи са итеративни, регулярни по своята същност, изпълнявани от лицата, пряко ангажирани в бизнес процесите (работници, складови служители, администратори и др.) и са свързани с подготовката и изпращането на документи в съответствие с ясно дефинирани алгоритми. Резултатите от бизнес транзакциите се въвеждат в базата данни чрез екранни форми.

Информационните системи за управление (MIS) са фокусирани върху тактическото ниво на управление: средносрочно планиране, анализ и организация на работата за няколко седмици (месеци), например анализ и планиране на доставки, продажби, изготвяне на производствени програми. Този клас проблеми се характеризира с регулиране (периодично повторение) на формирането на документи с резултати и ясно дефиниран алгоритъм за решаване на проблеми, например набор от поръчки за формиране на производствена програма и определяне на необходимостта от компоненти и материали въз основа на продуктовите спецификации. Решаването на такива проблеми е предназначено за мениджъри на различни корпоративни служби (отдели за доставки и продажби, работилници и др.). Проблемите се решават въз основа на натрупаната оперативна база данни.

Системите за подпомагане на вземането на решения (DSS) се използват предимно на висшето ниво на управление (управление на фирми, предприятия, организации), които имат стратегическо дългосрочно значение за година или няколко години. Такива задачи включват формиране на стратегически цели, планиране на привличане на ресурси, източници на финансиране, избор на местоположението на предприятията и др. По-рядко проблемите от клас DSS се решават на тактическо ниво, например при избор на доставчици или сключване на договори с клиенти. Задачите на DSS по правило са нередовни по природа.

Проблемите на DSS се характеризират с недостатъчна налична информация, нейната непоследователност и неяснота, преобладаване на качествени оценки на целите и ограниченията и слаба формализация на алгоритмите за решаване. Като средства за обобщаване най-често се използват инструменти за съставяне на аналитични отчети в свободна форма, методи за статистически анализ, математическо и симулационно моделиране.

Развитие на PPR системите са експертните системи (ЕС), които използват експертни знания, представени в някаква формална форма. В този случай се използват бази данни с обобщена информация, информационни хранилища, бази от знания за правила и модели за вземане на решения.

Идеална ИС е тази, която включва и трите изброени типа информационни системи.

В зависимост от обхвата на функциите и нивата на управление се разграничават корпоративни (интегрирани) и локални информационни системи.

Корпоративната (интегрирана) ИС автоматизира всички управленски функции на всички нива на управление. Такава ИС е многопотребителска и работи в разпределена компютърна мрежа.

Локалният IS автоматизира индивидуалните контролни функции на отделните нива на управление. Такава информационна система може да бъде еднопотребителска, работеща в отделни отдели на системата за управление.

В зависимост от технологичните характеристики на обработката на информация обикновено се разграничават функционални и поддържащи подсистеми.

Едно от основните свойства на ИС е делимостта на подсистеми. Акцент:

Функционални подсистеми на EIS, които информационно обслужват определени видове дейности на предприятието, характерни за структурни подразделения и управленски функции (управление на производството, технико-икономическо планиране, счетоводство и др.).

EIS поддържащи подсистеми, които играят поддържаща роля във връзка с функционални подсистеми: системен софтуер, хардуер, компютърни мрежи и обмен на данни.

Разделянето на подсистеми има редица предимства от гледна точка на разработването и експлоатацията на EIS, които включват:

Опростяване на разработването и модернизацията на ИС в резултат на специализация на проектантските екипи по подсистеми;

Опростяване на внедряването и доставката на готови подсистеми в съответствие с реда на работа;

Опростяване на работата на ИС поради специализацията на работниците в предметната област.

Интегрирането на функционални подсистеми в единна система се постига чрез създаването и функционирането на поддържащи подсистеми, като информационни, софтуерни, математически, технически, технологични, организационни и правни подсистеми.

Начини за развитие на IP

Трансформация на информационни системи

Теоретично всяка информационна система може да бъде изградена, подобрена или развита по много начини, понякога дори много различни, при избора на които много фактори трябва да се вземат предвид. В тези условия, освен квалификация, от специалистите се изисква и ясно и непредубедено отношение към възможните варианти на системата.

Основата на информатизацията на съвременния етап са автоматизираните системи за управление, създадени едновременно в много предприятия в страната. Те обаче вече не отговарят на съвременните цели на предприятията и в момента претърпяват значителни трансформации, чиято същност трябва да бъде правилно разбрана, за да се насочва систематично процеса на трансформиране на автоматизирани системи за управление в правилната посока.

Определението за автоматизирана система за управление, дадено в ерата на националното планиране и управление, е следното: „Автоматизираната система за управление е система, състояща се от персонал и набор от средства за автоматизиране на неговата дейност, прилагане на информационни технологии за изпълнение на поставени задачи .” По този начин автоматизираните системи за управление бяха внедрени, за да може предприятието бързо и по-добре да изпълни дадения отгоре план. На това е подчинено всичко в автоматизираната система за управление. Освен това самите автоматизирани системи за управление са изградени до голяма степен отгоре, т.е. според индустриалните стандарти. Сега предприятието е автономно по въпросите на създаването на IP.

Развитието на автоматизирани системи за управление може и става по пътя на превръщането им в така наречените корпоративни информационни системи (CIS). Въпреки че на пръв поглед това са почти едно и също нещо, всъщност разликата в тях е толкова значителна, че CIS може да се тълкува като цел за разработване на автоматизирани системи за управление. Това следва от дефиницията: „CIS съчетава бизнес стратегията на предприятието (със структура, изградена за нейното прилагане) и напреднали информационни технологии за прилагане на управленска идеология.“ Като сравните дефинициите на ACS и CIS, можете да разберете разликата.

Бизнесът, който се развива самостоятелно в пазарни условия, се обръща към въпросите на изграждането на КИС, когато вече не може да се справи с управлението на материални, финансови и други потоци в своята организация с други средства и започва да губи в конкуренцията. Никой не принуждава компаниите да правят това и никой не им налага план отгоре. Това означава, че създаването на корпоративна информационна система в една компания не зависи от плана на висшите органи, а само от желанието на директорите да създадат ефективно работеща организация и от способността им да решат този проблем.

В същото време нивото на CIS се определя не само от функциите, свързани с оперативното счетоводство и възможността за анализ на състоянието на бизнеса, но и от оригинални високотехнологични алгоритми, въз основа на които системата може да решава наистина сложни проблеми извън контрола на хората. Технологиите, базирани на отворени платформи, предоставят неоспорими предимства в ОНД. Освен това технологиите трябва да бъдат подбрани така, че смяната на хардуерни и софтуерни платформи да не унищожи най-важното в една информационна система – данните, натрупани в продължение на няколко години.

CIS е предназначена да поддържа така нареченото редовно управление. Ако такъв не съществува в предприятието (и няма опити за установяване), КИС ще бъде „чуждо тяло“ в предприятието. В благоприятни случаи, когато висшето ръководство на компанията е решено да създаде управляваща ИС, предприятието трябва да създаде водеща група за създаване на КИС, да разпредели всички необходими ресурси, да предостави пълномощия и сериозно да подкрепи дейността си с ресурси, технологично и психологически, за дълго време.

Значителна роля в развитието на информационните системи от автоматизирани системи за управление до корпоративни информационни системи във всяка компания също принадлежи на услугите за автоматизация. Въпреки това, в местните предприятия отделите за автоматизирана система за управление бяха спомагателни; пряката връзка между дирекцията и службата за автоматизирана система за управление, като правило, все още е прекъсната. Изключение правят само някои банкови структури. В тази връзка мащабните задачи, използващи сложни технологии, все още се възлагат на малки автоматизирани системи за управление, чиито възможности са ограничени.

Автоматизацията на управлението в нашата страна традиционно се свързва с технологичните процеси на обработка на информация, така че и до днес ръководителите на информационни отдели все още се стремят да подменят оборудването и програмите, най-често без да разбират как това ще се отрази на бизнеса на предприятието като цяло. . За внедряването на повечето CIS са необходими не толкова ИТ иновации, а по-скоро интегрирането на софтуер и хардуер, тяхното качество и надеждност.

CIS в една компания засяга интересите на много служби и длъжностни лица, отношенията между които често са много трудни. Много екипи вече са разкъсани от противоречия и в навечерието на информатизацията възникват слухове за съкращения на персонала и повишени производствени стандарти. Всеки специалист защитава своята област на компетентност и обичайния си режим на работа от чужда намеса, така че може да започне директен или скрит саботаж на иновациите. Понякога в такива случаи е необходима помощта на професионални консултанти или психолози.

Създаването на КИС е организационно сложна работа. От една страна, за услугата на автоматизираната система за управление е полезно да включва трета организация, от друга страна, отговорността за системата все още ще бъде възложена на нея. Ако правите всичко само сами, тогава има голяма вероятност да пропуснете крайни срокове поради липса на ресурси и изобилие от текущи задачи.

Професионални консултанти на трети страни с по-широка перспектива могат по-лесно да оценят пригодността на определена технология, отколкото собствените служители на компанията. Те могат също така да определят какво може да поеме компанията и какво трябва да бъде възложено на външни изпълнители. В същото време, във всеки случай, предприятието трябва да има служители, които напълно разбират всички решения на външни изпълнители и консултанти, така че предприятието не може без собствените си специалисти по корпоративни решения и ИТ в този случай. Службите на ACS, ангажиращи външни консултанти за анализ и избор на технологии, трябва да следят работата им.

За да започнете изграждането на КИС, е необходимо да завършите процедурата по стратегическо планиране, да определите основните бизнес процеси и информационни структури за поддръжка на тези процеси. Тогава създадената IP ще стане основа за функционирането и развитието на предприятието, един от неговите ключови ресурси.

Ако проектът не е координиран с променящите се бизнес условия, CIS може да остарее, преди да бъде завършен. Разбира се, разработването и внедряването на КИС е обикновен голям проект, който изисква бюджет и разчети и трябва да се управлява от гледна точка на финансовия мениджмънт. В същото време бързината на текущите промени както в икономиката като цяло, така и (в частност) в ИТ прави традиционното планиране неадекватно. Това не означава, че трябва да спрете да планирате. Освен това информационните модели и оперативните бази данни позволяват да се разгледат различни варианти и да се избере подходящият. CIS, разбира се, може да се създаде на части, но само ако има един цялостен системен проект, така че загубите да бъдат сведени до минимум.

ИТ внедряването изисква значителни ресурси, и то не само финансови; много време и трябва да се посвети от най-компетентните специалисти и лично от ръководителя на организацията. Успешното внедряване на CIS може да се постигне само от екип, състоящ се от представители на разработчика и клиента и фокусиран върху крайния резултат. Екипът има нужда от лидер, генератор на идеи, а критиката трябва да включва хора както с аналитичен, така и със синтетичен ум.

Документацията за системата не трябва да е по-лоша от самата система. Генерирането на документация ни позволява да предоставим диаграмна техника за представяне на процеси на управление, например IDEF диаграми (Intergrated DEFinition). Процесите се описват под формата на функции, които трансформират входната информация в изходна. Използвайки количествени характеристики на функциите („цена“, „продължителност“ и т.н.), е възможно не само да се опишат, но и да се моделират процесите на управление и да се намерят начини за тяхното оптимизиране.

Проектната документация трябва да описва информацията, софтуерната архитектура и тяхната софтуерна и хардуерна реализация. Документацията за поддържане и развитие на КИС съдържа технологична, методологична и организационна основа. Всъщност това са правила за промяна на системата, които могат да обхванат всички етапи от първоначалния проект.

Експлоатационната документация трябва да бъде логически завършена, както и лесна за представяне и използване. Предприятията и техните отдели за автоматизирани системи за управление "страдат" от едни и същи заболявания, включително липсата на регулации или тяхното неспазване, слаба оперативна дисциплина и ненавременно отразяване на промените, направени в системата.

Освен това е важно да се гарантира, че клиентът и изпълнителят могат да говорят един и същи език – езикът на спецификациите. всеки

Внедряването на всяка CIS подсистема трябва да бъде предшествано от създаването на високо ниво на структурни диаграми и спецификации, съгласувани с клиента. Важни са логическата пълнота на спецификациите и тяхната прозрачност за разбиране. Тук няма дреболии: появата на „диалекти“ в информационното пространство или липсата на спецификации за периоди на съхранение, поставяне и архивиране на информация бързо води до сериозни проблеми.

Характеристики на проблемите с избора на платформа

Постановка на проблема. ИС включва различни компоненти: изчислителни, периферни, софтуерни, информационни, комуникационни и технологични. Има много възможни варианти за всеки компонент, което дава много резултати за дизайна на системата като цяло и нейното развитие. В тази връзка някои утвърдени комплекси от основни инструменти, които понастоящем се наричат ​​платформи, обикновено се разглеждат като основа на ИС. Основата на всяка платформа е компютърът и основният софтуер. Всички други решения в системата до голяма степен зависят от избора на тези компоненти.

Различни платформи могат да се използват в различни части на сложна система: някои - като сървъри на различни нива, други - на работните места на потребителите и служителите на информационните отдели като работни станции. Изборът на опции за платформа е ключово решение при проектирането на информационна система.

По същество това винаги е важен и сложен проблем, който трябва да бъде решен при изграждането на всяка ИС за различни цели. Ако задачата е поставена по-строго - да се обоснове оптималността на избраните опции за платформа, тогава нейното формулиране и решение изискват доста обширни и интензивни изследвания (формиране на модели, определяне на критерии за оптималност, както и извършване на моделиране, което в някои случаи е доста трудоемко). Няма единни препоръки за решаване на тези проблеми. Някои компании използват ефективни версии на системи, в които чрез прехвърляне на основните операции от централната машина към работни станции се увеличава степента на паралелизиране на изчислителния процес. Други, напротив, предпочитат консолидирани централни системи, които осигуряват паралелизиране на процесите поради по-добро управление и в същото време висока степен на информационна сигурност.

Опции за структура. Освен разнообразието от възможни комбинации от инструменти, които могат да формират основата на една ИС, е необходимо да се вземат предвид множеството възможности за организиране на системата, технологичните процеси, които могат да бъдат внедрени в системата, и съответните стандарти, т.к. както и разнообразието от персонални и управленски стратегии за вземане на решения.

Естествените критерии в проблемите на избора на решения за развитие на системата са икономическите показатели. В тях основните променливи могат да бъдат разходите. Разходите за закупуване и инсталиране на набор от технически, софтуерни и други инструменти не изчерпват всички разходи. Обучението на персонала, подготовката и поддръжката на помещенията, разработването на приложни програми, поддръжката на оборудването и други цели също изискват средства, така че избраният прост вариант може да не е оптимален, като се вземат предвид всички свързани разходи, т.е. според ОПС.

При тези условия свеждането на проблема до избор между просто централна и разпределена система също не отразява ситуацията в нейната цялост. По този начин, според аналитичната компания ITG, централна система, базирана на IBM ES/9000 мейнфрейм с мрежа от 50 или повече IBM PC, има ясни предимства пред разпределената: средната обща цена на една компютърна потребителска работна станция в тази система е приблизително 2 пъти по-ниска, а средната обща цена на транзакция е приблизително 7-10 пъти по-ниска, отколкото онлайн.

Остава пълното разчленяване, а обратният процес вече е в ход. Признава се, че централизираната поддръжка на компютърни ресурси с голям брой потребители е икономически по-изгодна от разпределената поддръжка. Според ITG за финансови системи цената на потребител на година с децентрализирана система, базирана на UNIX сървъри, е $11,6 хиляди, при използване на един UNIX сървър - $4,9 хиляди, а IBM S мейнфрейм /390 - $3,4 хиляди (това се отнася за ниво от 500 потребители, предимството на S/390 се увеличава още повече).

Според големия системен отдел на IBM Източна Европа, с увеличаване на броя на потребителите в разпределена система цената на една работна станция се увеличава, докато в централизирана система, напротив, намалява. В допълнение, пускането на нови процесори води до намаляване на цената на 1 MIPS: в началото на 1999 г. тази цена в различни системи вече беше 5-6 хиляди долара и намалява все повече и повече. Това води до съответно намаляване на праговия брой работни станции, при който поддръжката на една работна станция в системи, базирани на мейнфрейм S/390, е по-малко, отколкото в разпределена система, и използването на мейнфрейм става по-изгодно. Тази граница в началото на 1999 г. беше на ниво 100 работни места.

Цената на електронната поща на година на човек за брой потребители от 1 до 5 хиляди е $287 в децентрализирани системи, базирани на Windows NT, $149 в централизирани системи, базирани на NT, $116 в UNIX-базирани системи и S/390 база - $88.Общата цена на собственост (TCO) на потребител, работещ с приложения за онлайн обработка на транзакции с централизирана поддръжка от UNIX сървъри, е почти $5,5 хиляди, а за мейнфрейми - около 3,1 хиляди долара.

Вярно е, че когато се опитваме да приложим тази статистика към руските условия, трябва да помним вътрешната специфика. Тук на първо място трябва да се вземе предвид относително по-ниското ниво на заплатите у нас, докато цената на труда в „американската“ оценка има решаващ принос за общите разходи при голям брой потребители. Много други позиции на разходите също са свързани с нивото на заплатите в индустрията. И все пак желанието за централизация е очевидно. Така през март 2000 г. в отдела на Министерството на данъците и таксите в Москва беше инсталиран суперсървър SUN Enterprise 10 000. Тя включва:

– 16 процесора Ultra SPARC 400 MHz;

– 8 GB RAM;

– основен дисков масив StorEdge A 5200 с капацитет 127 GB;

– операционна система Solaris 7;

– СУБД Oracle 8.1.

Към подсистемата „Единен държавен регистър на данъкоплатците“ са свързани около 4 хиляди потребители.

Семинар, проведен в Красноярск през 2000 г., показа, че в този регион клиентите проявяват интерес към системи, дори по-стари от RISC сървърите, например платформите AS/400 и S/390.

В същото време тенденцията към дезагрегиране на системите очевидно продължава. Потребността на висшето ръководство на системата от нейната висока сигурност и централна управляемост обаче не може да бъде задоволена от евтини и достъпни PC-базирани системи и води до избора на UNIX-базирани системи или по-мощни архитектури, характерни за средно големи машини ( например IBM AS / 400) или дори мейнфрейми (например IBM ES/9000).

Разработването на стратегия клиент-сървър представлява желанието да се комбинират предимствата на двата подхода: с наличието на мощни инструменти на работното място, да имате управлявана и сигурна система като цяло. Има и някои особености по този път.

По този начин, когато се премине от двуслойна изчислителна архитектура, включваща сървър и клиентска работна станция, към тристепенна, която също включва междинен сървър за приложения, както разходите за разработка на системата, така и общата цена на лицензите за СУБД намаляват, ако изобщо, не много. Разходите за поддръжка на приложения са значително намалени: вместо да инсталира и конфигурира софтуер на всяка работна станция (макар и дистанционно, както се случва в двустепенната версия), системният администратор на тристепенна система ще инсталира и конфигурира приложението само на сървъри . Клиентските интерфейси ще се зареждат на работните станции автоматично; следователно броят на администраторите на пълен работен ден може да бъде намален.

При тези обстоятелства предприятие, което е на път да закупи ново приложение „клиент-сървър“, е изправено пред въпроса:

Кое е по-изгодно - да закупите двустепенна система и да наемете още двама системни администратори, които да я поддържат, или да закупите тристепенна система, като в същото време закупите още един компютър за инсталиране на сървър за приложения и наемете само една нова система администратор? Отговорът до голяма степен зависи от това кое е по-евтино - сървърът или работникът.

Друг важен фактор в тези условия е необходимостта да се вземе предвид перспективата за развитие на системата. Тъй като потребителите задават задачи, изискванията за ресурси се увеличават и системата се натоварва над номиналните си параметри, което намалява качеството на работа. На практика много изисквания могат да бъдат ефективно удовлетворени както от мощни модели компютри от нисък клас, така и от модели компютри от висок клас с ниска мощност: например мощен компютър или UNIX машина, UNIX машина или AS/400; AS/400 или ES/9000. По правило всички семейства машини позволяват значително увеличаване на ресурсите (производителност, капацитет на паметта, брой процесори) в себе си, наречено мащабиране, което винаги е по-евтино от смяната на платформата. Това позволява на системата да съществува доста дълго време в рамките на една платформа.

Преходът от една платформа към друга за всяка система не е безболезнен и изисква усилия, време и пари, в някои случаи доста значителни. Предприятието губи приходи, докато понякога цялата система претърпява значителни трансформации. На тази основа изборът на по-стари модели от фамилията компютри изглежда рискован поради перспективата за бързо използване на възможностите за тяхното разширяване.

В продължение на много години IP у нас се развива на базата на единни стандартни решения. През 90-те години Вече се появиха различни опции за платформа и изборът на платформа за система изглежда е многокритериална задача за оптимизация, като се вземат предвид конкретни условия.

Завършвайки този раздел, можем отново да подчертаем следните основни характеристики на текущия период и, най-вероятно, доста дългосрочна перспектива за производството на тези средства:

– създаване на единен световен пазар за информатизация;

– изчезване на граници в дейността на фирмите;

– постоянно развитие на технологичната база на всички компоненти на системата, взаимно проникване на различни технологии;

– липса на резки граници между производствените сектори:

– използват се едни и същи основни елементи, софтуерът и информационните средства са съответно съвместими и др.;

– размиване на границите между компаниите (многобройни корпоративни проекти, съвместни предприятия, сливания и взаимно покълване на компании, частично участие в капитала);

– „отричане на отрицанието“: създаването и въвеждането на нови продукти с по-добри характеристики значително подкопава интереса към тези, които все още се продават. По този начин основните компоненти на ИТ - операционни среди, системи за обработка на данни, инструменти за създаване на приложни програми и сложни приложни системи, както и изчислителни инструменти - осигуряват създаването на устойчиви структури, които позволяват цялостно развитие.

Особено внимание заслужава нарастването на мощността и подобряването на експлоатационните характеристики на мощните компютри, от една страна, и значително увеличената мощност на средните, мини- и микрокомпютрите, от друга страна. В резултат на това на базата на последното стана възможно да се изградят и развият такива информационни системи и технологии, за които преди това бяха използвани мощни и свръхмощни компютри с общо предназначение.

Проектирането на система за управление е сложен, трудоемък и отнемащ време процес, схематично представен на фиг. 4.1.

Показано на фиг. 4.1 Етапите на процеса на проектиране обикновено се групират в общите етапи или етапи на проектиране на система за управление:

1) разработване на технически спецификации за проектиране;

2) идеен проект;

3) идеен проект;

4) технически (работен) проект;

5) серийно производство;

6) операция.

ориз. 4.1. Основни етапи на проектиране на система за управление

Висококачественото разработване на технически спецификации за проектиране на система за управление до голяма степен определя както нивото, така и успеха на разработването на система за управление.

Предварителният проект се извършва с цел определяне на принципите за изграждане на система за управление и намиране на нови принципи, структури и технически средства, които отговарят на техническите спецификации. Предварителният проект обикновено се нарича етап на проучване и развитие.

Концептуалният проект и следващите етапи са етапи на разработване на експериментален дизайн (R&D). Резултатът от предварителния проект е детайлна разработка на възможността за създаване на система за управление, отговаряща на зададените изисквания.

На етапа на техническо проектиране се разработват в детайли схемни, дизайнерски, софтуерни и технологични решения. Задачата за проектиране на софтуера на разработената система за управление и програмна документация е доста сложна и отнема много време.

В процеса на серийно производство се извършва окончателното усъвършенстване на възприетите технически решения, софтуер и разработване на производствени технологии, като се вземат предвид характеристиките на серийното производство. По време на работа проектантът на системата за управление получава информация, която му позволява да направи необходимите промени, за да доведе параметрите на системата до зададените.

Характеристики на процеса на проектиране

Системи за управление

Изучаването на процеса на проектиране на системи за управление е възможно с помощта както на физически, така и на математически модели. Тъй като изграждането на физически модели на процеса на проектиране е свързано със значителни материални и времеви разходи, естествено в момента се предпочитат математическите модели на процеса на проектиране на системата за управление.

През 60-те години изследването на процеса на проектиране се извършва въз основа на теорията на управлението. В този случай системата за проектиране се разглежда като стационарна детерминирана
линейни самоходни оръдия, в повечето случаи като едноизмерни. Този подход все още се използва при проектирането на системи за управление за относително прости обекти за управление.

В повечето случаи системата за проектиране се разглежда като сложна система за управление със следните характерни характеристики.

1. Индивидуалните контролирани подпроцеси са автономни в смисъл, че всеки контролер контролира ограничен брой подпроцеси.

2. Подпроцесите се управляват въз основа на относително ограничено количество информация.

3. Колкото по-високо е нивото на управление, толкова по-малко информация е необходима за неговото изпълнение, т.е., когато се движите нагоре в йерархията, информацията изглежда уплътнена.

4. Наличие на управленска цел за всяка подсистема и обща цел за цялата система.

5. Взаимно влияние на подпроцесите поради ограничения върху общата цена на системата за управление и, като следствие, ограничения върху персонала, оборудването и други ресурси.

Възможните математически модели на процеса на проектиране на системата за управление са показани на фиг. 4.2.

Детерминистичен математически модел се изгражда в случаите, когато факторите, влияещи върху крайния резултат от процеса на проектиране, могат да бъдат точно оценени, а случайни фактори или липсват, или могат да бъдат пренебрегнати. Ако факторите, влияещи върху крайния резултат от процеса на проектиране, са случайни, тогава се изгражда вероятностен математически модел.

Тъй като процесът на проектиране на системи за управление може да бъде представен като процес на обработка на информация, може да се използва информационен математически модел за описание на процеса на проектиране.

ориз. 4.2. Математически модели на процеса

проектиране на система за управление

Дизайнът на системите за управление все още се основава до голяма степен на интуиция, аналогия и индукция, т.е. на евристични методи. Евристичните процедури не са получили формализиран дисплей, а са ограничени главно до описателна форма на представяне. Въпреки това, процесът на проектиране може да бъде представен, до известна степен на приближение, чрез евристичен математически модел.

Проектирането на системи за управление често се извършва в условия на непълна информация, когато възникват конфликтни ситуации. В тези случаи процесът на проектиране може да бъде представен чрез теоретико-игров модел.

Методите за мрежово планиране позволяват обективно да се установи минималното необходимо време и потребление на човешки и материални ресурси за завършване на работата по проектиране, идентифициране на критични пътища, т.е. тесни места в процеса на проектиране и извършване на необходимите корекции. Това предполага, че процесът на проектиране на системата за управление може да бъде описан чрез мрежов модел.

Изисквания към математическия модел на процеса на проектиране:

1) моделът трябва да отговаря на строго поставената задача - не трябва да бъде по-точен от необходимото за решаване на този специфичен проблем;

2) моделът трябва да бъде прост и удобен за анализ и в същото време изключително чувствителен към изследваните променливи, като не трябва да се вземат предвид фактори, които не са важни за решавания проблем;

3) усложняването на модела с ненужни подробности рискува фактът, че влиянието на променливите, които ни интересуват, ще се „удави“ в съвкупността от влиянието на други фактори.

Процесът на проектиране на системи за управление включва творчески и нетворчески (рутинни) операции. Творческите операции включват: изобретяването на нови, несъществуващи досега алгоритми, принципи, методи, инструментални решения
и др. Нетворческите операции включват: трудоемки операции по изготвяне на техническа, програмна и технологична документация, многократно повтарящи се изчисления, записване на резултатите от изпитванията, построяване на графики, таблици и др.

Особено място при проектирането на системите за управление заема задачата за събиране на информация. Тази информация трябва да включва:

1) информация за предварително проектирани системи за управление и техните компоненти;

2) характеристики на системите за управление и устройствата, които се проектират и планират за проектиране;

3) параметри на технически средства;

4) характеристики на сервизното оборудване;

5) набор от изисквания към проектираната система за управление;

6) информация за компютърната технология, използвана при проектирането на системата за управление, наличните алгоритми за решаване на проектни проблеми и софтуера, който изпълнява тези алгоритми;

7) информация за наличното производствено оборудване и неговите възможности.

Нетворческите процедури за проектиране са до голяма степен податливи на формализиране (алгоритмизация), което прави възможно включването на компютри в изпълнението, по-специално системите за компютърно подпомагано проектиране (CAD). Следователно, за тяхното внедряване е възможно също така широкото използване на CAD и на първо място при избора и анализа на различни дизайнерски опции за системи за управление.

Социално-икономическото развитие на регионите е динамично и изисква постоянно усъвършенстване на организационните форми на управление, което поражда обективна необходимост от рационализиране на техните структури. Организационните структури трябва да се усъвършенстват на научна основа, което включва отчитане на моделите и общите принципи на организационното управление, както и използването на принципи и методи за тяхното проектиране.

В процеса на формиране на нови и усъвършенстване на съществуващи управленски структури могат да се разграничат три етапа на тяхното проектиране: аналитичен(изучаване на структурите, които се използват), дизайн (разработване на нова или модернизация на съществуваща структура) и организационни(изпълнение).

Организационните и структурни схеми на управленския апарат отразяват състава на структурните подразделения и техните функции, подчинеността на подразделенията и вътрешната структура на всеки от тях, както и формите на връзки между тях.

IN щатни таблициотбелязва се числеността на професионалния и квалифициран персонал и общия фонд работна заплата. Разпоредбите относно структурните подраздели обхващат правни въпроси и връзката на всеки структурен подраздел с други връзки. В тях ясно се разграничават целите и задачите, функциите, правата, служебните връзки и отговорностите на всеки подраздел, като се отчита спецификата на работата му.

Длъжностни характеристикиса разработени въз основа на квалификационния указател на служителите, одобрени разпоредби за подраздели, вътрешни правила на предприятия, организации, институции. Те се състоят от следните секции:

отговорности;

отговорност;

показатели за оценка на изпълнението на служебните задължения;

стимулиране;

процедура за назначаване на длъжност.

Проектирането на системи за организационно управление се извършва с помощта на методи: аналогии, структуриране на целите, експертно-аналитично и организационно моделиране.

Метод на аналогиитевключва използването на системи за организационно управление, които са се доказали в организационни системи с подобни характеристики. В същото време аналоговите организации са разумно избрани, техните системи за организационно управление са изчерпателно анализирани и е разработена подобна типична структура. В края на краищата методът на аналогията е подобен на типичния метод на проектиране. Този метод е най-ефективен при разработването на типични организационни системи за управление на териториални икономически системи. Типичните организационни решения трябва да бъдат вариантни (алтернативни) и нееднозначни; преглеждани и коригирани на редовни интервали; с допустими отклонения в случаите, когато условията на работа на определена организационна система се различават значително от условията, за които се препоръчват типични системи за организационно управление. Методът не изисква големи разходи, но не цели намирането на най-рационалните структури.

Метод за структуриране на целтавключва изграждането на „дърво на целите” на организационната система с последващ анализ и избор на най-подходящата структура от алтернативни системи за организационно управление според „дървото на целите”.

Методът се състои в поетапно изпълнение на целите:

1) определя цялостния състав и състава на организационната система, за която се проектира нова система за организационно управление;

2) определя функциите и задачите на управлението, определени от поставените цели;

3) изясняват изискванията към организационната система за управление и определят факторите, които влияят върху формирането на последната;

4) в съответствие с изискванията на системата за организационно управление, установете нейната принципна диаграма;

5) определя предишния общ състав на звената за управление, като им възлага приблизително функции и задачи;

6) разпределя функционалната и административна отговорност между служителите на всеки подраздел, формира вътрешната структура на подразделенията и системата за тяхното подчинение на всички нива на структурата;

7) определя последователността и продължителността на работа за всяка конкретна управленска функция, както и оценява интензивността на труда и разходите за управленска работа; документира разработения проект на системата за организационно управление.

Методът за структуриране на целите не изисква специално проучване, което го прави лесен за изпълнение. Основният недостатък е неяснотата на нейното прилагане поради липсата на ясни правила за изграждане на системата (или „дърво на целите“) и методи за анализ на системата за управление на организацията.

Експертно-аналитичен метод се състои от научно и аналитично изследване на организационните системи. В същото време те разкриват особености и тесни места в работата на управленския апарат, разработват препоръки относно неговото формиране или преструктуриране въз основа на количествени оценки на ефективността на системата за управление на организацията, експертни заключения, обобщение и анализ на най-добрите тенденции в сферата на организацията на управлението.

Методът осигурява:

провеждане на диагностичен анализ на съществуващи системи за организационно управление;

експертно проучване на мениджъри и членове на организационни системи за идентифициране и анализ на индивидуалните характеристики на структурата и функционирането на управленския апарат;

разработване на графични и таблични описания на организационни системи и процеси на управление, които показват препоръки за подобряване на тяхната организация, като се вземат предвид вариантите за възможни организационни решения.

Експертни интервютамениджъри и членове на организационни системи е не само ценен източник на информация, но и начин за проверка на определени организационни решения.

Напоследък ролята на статистически методи за анализ на системите за организационно управление(математическа статистика, корелационно-регресивна, рангова корелация, работни фактори), с помощта на които показват устойчиви зависимости между параметрите на характеристиките на системите за управление на организацията и факторите, които действат върху тези характеристики.

Статистическите зависимости се установяват чрез изследване на хомогенна група от най-добрите организационни системи:

събира данни за количествените стойности на структурните параметри и фактори;

с помощта на корелационен анализ се определя степента на идентифициране на влиянието на всеки фактор върху структурните параметри и се избират най-важните фактори;

извеждат стандартни формули за изчисляване на параметрите на структурата.

За определена организационна система получените зависимости се признават за най-добри; те се използват при проектирането на организационни системи за управление от подобен тип.

Положително за статистическия метод е широкото използване на математически инструменти при определяне на количествени параметри, чрез които може да се избере най-рационалната система за организационно управление за този клас организационни системи. Основният му недостатък е неговият консерватизъм.

Метод на организационно моделиранеосигурява разработването на формализирани математически, графични, машинни и други описания на разпределението на правомощията и отговорностите в съществуващата система за организационно управление. Това трябва да се направи, за да се оцени рационалността на взетите организационни решения въз основа на ясно формулирани критерии. Съвкупността от такива описания представлява модел на система за управление на организацията, която е спомагателен научен и аналитичен инструмент при търсенето, обосноваването и избора на рационални решения относно формирането на нова система за управление на организацията.

Положително за този метод е възможността да се подобри качеството на проектиране на система за организационно управление чрез използване на допълнителна информация, получена в резултат на нейното моделиране. Основният му недостатък е сложността на моделирането на система за управление на организацията поради слабото развитие на методите за моделиране на човешкото поведение, което ограничава обхвата на практическото приложение на организационните модели.