Вътрешен маркетинг - управление на работната сила в хотела. Вътрешен и външен маркетинг на хотелската дейност Вътрешен маркетинг - управление на човешките ресурси на хотела

Вътрешен маркетингхотелите са фокусирани върху това служителите на всички нива да са наясно с влиянието на техните дейности върху формирането на нагласите на клиентите. Целта на вътрешния маркетинг е да помогне на служителите да предоставят правилната услуга на клиента.

Маркетингът на хотелските услуги включва комплекс от различни дейности, а именно:

1) идентифициране на желанията и нуждите на потребителя;

2) създаване на комплекс от стоки и услуги, които да задоволят тези желания и потребности;

3) насърчаване на стоки и услуги на пазара и продажбата им с цел създаване на приемливо ниво на рентабилност за предприятието.

Изборът на конкретни маркетингови инструменти до голяма степен се определя от неговите отличителни характеристики:

1. Нематериалност на продукта.Когато клиент закупи хотелска услуга като продукт, тя е напълно нематериална за него. Използвайки услугите на хотела, гостът получава услуги под формата на регистрация и регистрация на настаняване и напускане, обслужване в ресторанта и под формата на други удобства. Когато гостът напусне хотела, не му остава нищо осезаемо, което да му напомня за часовете, прекарани в хотела. Процесите на производство и потребление на хотелски услуги са неотделими един от друг и протичат едновременно.

2. Участие на потребителите.По време на престоя си в хотела гостите влизат в контакт с обслужващия персонал, обяснявайки как трябва да се извърши услугата.

3. Контрол на качеството.Ако даден продукт е дефектен във фабриката, той може да бъде премахнат от производството, за да се коригира дефектът. Това не е възможно при поддръжка. Ако хотелският портиер се отдалечи от мястото си и не може да помогне на госта, последният може да развие негативно отношение към нивото на обслужване в хотела. Това налага увеличаване на разходите в структурата на услугите, свързани с масовото ангажиране на временни работници в натоварените периоди на хотелите. Качеството не може да бъде проверено преди сервиране на госта. В тези условия особено значение придобива нивото на организация на управленския труд на работното място, рационалното използване на работното време, професионалните знания и квалификация на работниците на всички нива, социално-психологическата страна на предоставяните услуги.

4. Невъзможност за натрупване и съхраняване за бъдеща употреба.Ако в комерсиалното производство продуктът може да се съхранява, то в хотелиерството броят на стаите се изчислява на момента. Загубените приходи в резултат на престой се губят завинаги, точно както излишните заявки за настаняване нямат значение, тъй като броят на стаите е ограничен. Хотелите са принудени да таксуват резервации на стаи дори в случаите, когато не е трябвало да бъдат използвани. Ресторантите започват да таксуват пари предварително за тези, които желаят да резервират маса. Те разбират, че ако посетител не се появи в уречения час, може да няма шанс да настани някой друг на тази маса.

5. Канали за разпространение.Хотелите предлагат услугите си само на територията на хотела.

Необходимостта от внедряване на вътрешен маркетинг произтича от културата на обслужване.

Организационна култура– система от ценности и вярвания, която дава на служителите на хотела разбиране за неговите задачи и им предоставя правила за поведение в него.

Всеки хотел трябва да има своя собствена организационна култура. Във висококласните хотели всеки служител е носител на тази култура. Ако хотелската култура е висока, тогава самата организация и нейните служители действат като едно цяло. Високата култура на обслужване насърчава служителите да бъдат ориентирани към клиента. Хотелите с ниска цялостна култура не се придържат добре към нормалните стандарти за обслужване. Мениджърите на хотели трябва да прилагат маркетингови принципи, за да привлекат и задържат добри служители. За да работят ефективно, служителите трябва редовно да получават информация за своята организация (обикновено служителите нямат представа за менюто в хотелския бар или ресторант). Хотелът трябва да разработи програма за обучение на нови служители, за да ги подготви за работа в екип и да намали текучеството на персонала. Прилагането на програма за обучение на служителите може да допринесе за развитието на една организация. Колкото по-добре служителите изпълняват задълженията си, толкова по-положителен ще бъде имиджът и толкова повече гости ще бъдат привлечени.

Пазарите се състоят от купувачи, а купувачите се различават един от друг по различни начини. Те могат да имат различни желания, възможности, покупателни нагласи и покупателни навици. Предлагането на хотелско настаняване на широк кръг клиенти трябва постепенно да остане в миналото. Необходимо е точно дефиниране на гамата от продукти и услуги, за да се задоволят нуждите на тясна категория пътуващи. Хотелиерската индустрия може да бъде сегментирана, както следва:

1) пълен пансион за бизнес туристи;

2) обслужване в икономична класа;

3) обслужване в апартаментите;

4) най-висок икономически клас на обслужване;

5) курортни услуги;

6) обслужване в центъра на града и в неговите покрайнини;

7) обслужване по магистрали.

Сегментиране на хотелския пазарразчита на следните променливи:

Демографски – пол, възраст, доходи, образование;

Поведенчески – чести, редки, редки пътувания;

Цена – висока, средна, ниска цена на услугите;

Психографски – начин на живот, поведение, изисквания към нивото на комфорт.

Географска сегментация . Компанията решава да работи в отделни географски области или всички наведнъж, като взема предвид географските различия в нуждите и търсенето на потребителите. Хотелиерските компании се създават като местни или регионални предприятия.

Демографскисегментация. Именно демографските фактори се вземат предвид основно при сегментирането на потребителите, тъй като промените в потребностите, желанията и интензивността на потреблението са тясно свързани с демографските показатели и в сравнение с други са по-податливи на промяна. Възрастта и жизненият цикъл на семейството променят нуждите и желанията на човека с течение на времето. Сегментирането по пол включва разделяне на гостите на мъже и жени. Освен това около 40% от пътуващите по работа са жени.

Сегментиране на пазара по ниво на доходитевлияе върху ценовата стратегия на хотелиерското предприятие.

Психографска сегментациякупувачите се разделят на групи въз основа на принадлежност към определена социална класа, начин на живот и тип личност.

Сегментиране по тип поведение.Обстоятелства: меден месец. Някои хотели в Пенсилвания в планината Поконо са специализирани в пазара за меден месец. В някои случаи двуетажните стаи са оборудвани с вани във формата на сърце и фонтани от стъклени шампанско. Хотелиерската индустрия в Хавай, Нова Зеландия и Австралия процъфтява на пазара на меден месец. В Япония такива обиколки се практикуват, когато няколко младоженци отиват на екскурзия до едно или повече интересни места.

Интензивност на потреблението. Постига се висок процент текучество за сметка на малък процент клиентела. За привличане на големи потребители се прилага програмата „Редовен гост“.

Според степента на лоялност някои потребители могат да бъдат привърженици на една марка, други - на друга. В тази връзка се обръща голямо внимание на формирането на маркетинг на взаимоотношенията, когато се създава клиентска база данни, която позволява управление на взаимоотношенията между хората.

Проучване на хотели в Сингапур показва, че трябва да се вземе предвид относителното значение на факторите за сегментиране на пазара.

Външен маркетингхотелиерството включва избор на канал за разпространение на хотелските услуги и формиране на комуникационна политика.

Канал за дистрибуция на хотелски услугиобхваща различни видове търговска дейност.

Директна продажбаизвършва директно на клиенти. Резервации се приемат от физически и юридически лица.

Агент продажбиосъществява се чрез посреднически връзки, отношенията с които се изграждат на договорна основа.

Корпоративни продажби– приемане на заявки от корпоративен клиент за настаняване на негови служители.

Независимо дали каналът за продажба ще бъде изграден на принципа на корпоративна или договорна маркетингова схема, могат да се разграничат следните критерии за избор на посредници:

Професионализъм и опит в работата;

Територия, която покрива посредникът;

Покритие на целевия пазар;

Организационно-правно състояние на посредника;

Използвани технологии за продажба;

Простота и надеждност на системата за взаимно разплащане;

Бизнес репутация.

Комуникационна политика.Хотелът трябва да поддържа непрекъсната комуникация с потенциални клиенти. Следователно всеки хотел неизбежно започва да играе ролята на източник на комуникация. Модерната хотелска компания управлява сложна система от маркетингови комуникации. Общата програма за маркетингови комуникации включва основните средства за промоция - реклама, насърчаване на продажбите, връзки с обществеността, директен маркетинг.

Подчертайте предимствата на хотела;

Предлага се като решение на много проблеми.

Хотелът трябва да избере целеви пазари, да проучи техните нужди, да подготви съобщение, да избере необходимите публикации, телевизионни предавания и радио програми, които ефективно да повлияят на сегмента. Потенциалните сегменти включват бизнес туристи, частни туристи, държавни и спортни групи. Рекламното послание трябва да има за цел да информира хората за предлаганите от хотела услуги и да ги убеди да отседнат в него. Тя трябва да бъде написана на ясен език, да предизвиква интерес, да изглежда убедително, да информира за местоположението и да предоставя телефони за връзка.

Съвременните хотелски сгради са украсени с подходяща светеща реклама в процеса на екстериорно проектиране. Хотелските сгради трябва да имат външна реклама - името на заведението "хотел", името - на руски и латински букви. Външната реклама трябва да направи рекламата да се отличава от другите сгради. Сградата трябва да има уличен знак и номер на къщата. В хотели с много сгради е необходимо да се оборудват щандове с диаграма на разположението на сградите. В хотели, къмпинги или пансиони с големи територии можете да инсталирате табели за тяхното местоположение и маршрути. Индексите могат да бъдат дублирани в чужд превод.

Външният вид на заведението трябва да отговаря на неговата специфика. Това е неразделна част от цялостното впечатление, което трябва да остане в паметта на клиента. Напоследък озеленяването на интериори и парцели се използва широко за създаване на положителен имидж на организацията.

Специално проектирана стойка ще ви помогне да се ориентирате в непознат град с опростена карта на града, показваща архитектурни или исторически паметници.

Успешни са витрините и изложбите на печатни рекламни издания, които запознават гостите със забележителностите на града, изкуството на театрите, музеите и изложбите. За да се подобри дизайнът на хотелската реклама, е необходимо да се привлекат художници и дизайнери.

Най-широко използваните продукти са брошури, брошури, визитни картички, брандирани пощенски пликове и хартия, брандирани корици на менюта, поздравителни картички и пътеводители. Съдържанието и дизайнът на рекламата зависи от предназначението на хотела и характеристиките на неговата клиентела.

Всяко предприятие в индустрията на хотелиерството работи в постоянно променяща се среда, обусловена от разнообразието от взаимоотношения, които се развиват както вътре в него, така и между него и други икономически субекти, има за цел да гарантира, че служителите на всички нива са наясно с въздействието на тяхната дейност по формиране на клиентски нагласи. Целта на вътрешния маркетинг е да помогне на служителите да предоставят правилната услуга на клиента.

Маркетингът на хотелските услуги включва комплекс от различни дейности, а именно:

– идентифициране на желанията и нуждите на потребителя;
– създаване на комплекс от стоки и услуги, които да задоволят тези желания и потребности;
– популяризиране на стоки и услуги на пазара и тяхната продажба с цел създаване на приемливо ниво на рентабилност за предприятието.

1. Нематериалност на продукта Когато купувачът закупи хотелска услуга като продукт, тя се оказва напълно нематериална за него. Използвайки услугите на хотела, гостът получава услуги под формата на регистрация и регистрация на настаняване и напускане, обслужване в ресторанта и под формата на други удобства. Когато гостът напусне хотела, не му остава нищо осезаемо, което да му напомня за часовете, прекарани в хотела. Процесите на производство и потребление на хотелски услуги са неотделими един от друг и протичат едновременно;
2. Участие на потребителя По време на престоя си в хотела, гостите влизат в контакт с обслужващия персонал, обяснявайки как трябва да се извърши услугата;
3. Контрол на качеството, ако продуктът е дефектен във фабриката, той може да бъде премахнат от производството, за да се отстрани дефектът. Това не е възможно при поддръжка. Ако хотелският портиер се отдалечи от мястото си и не може да помогне на госта, последният може да развие негативно отношение към нивото на обслужване в хотела. Това налага увеличаване на разходите в структурата на услугите, свързани с масовото ангажиране на временни работници в натоварените периоди на хотелите. Качеството не може да бъде проверено преди сервиране на госта. В тези условия особено значение придобива нивото на организация на управленския труд на работното място, рационалното използване на работното време, професионалните знания и квалификация на работниците на всички нива, социално-психологическата страна на предоставяните услуги;
4. Невъзможност за натрупване и складиране Ако при търговското производство продуктът може да се съхранява, то в хотелиерството броят на стаите се изчислява на момента. Загубените приходи в резултат на престой се губят завинаги, точно както излишните заявки за настаняване нямат значение, тъй като броят на стаите е ограничен. Хотелите са принудени да таксуват резервации на стаи дори и в случаите, когато не е трябвало да бъдат използвани. Ресторантите започват да таксуват пари предварително за тези, които желаят да резервират маса. Те разбират, че ако посетител не пристигне в уречения час, може да няма шанс да настани някой друг на тази маса;
5. Каналите за дистрибуция предлагат услугите си само в рамките на обекта.

Необходимостта от внедряване на вътрешен маркетинг произтича от културата на обслужване.

Организационната култура е система от ценности и вярвания, която дава на служителите на хотела разбиране за неговите задачи и им предоставя правила за поведение в него. Всеки хотел трябва да има своя собствена организационна култура. Във висококласните хотели всеки служител е носител на тази култура. Ако хотелската култура е висока, тогава самата организация и нейните служители действат като едно цяло. Високата култура на обслужване насърчава служителите да бъдат ориентирани към клиента. Хотелите с ниска цялостна култура не се придържат добре към нормалните стандарти за обслужване. Мениджърите на хотели трябва да прилагат маркетингови принципи, за да привлекат и задържат добри служители. За да работят ефективно, служителите трябва редовно да получават информация за своята организация (обикновено служителите нямат представа за менюто в хотелския бар или ресторант). Хотелът трябва да разработи програма за обучение на нови служители, за да ги подготви за работа в екип и да намали текучеството на персонала. Прилагането на програма за обучение на служителите може да допринесе за развитието на една организация. Колкото по-добре служителите изпълняват задълженията си, толкова по-положителен ще бъде имиджът и толкова повече гости ще бъдат привлечени.

– демографски – пол, възраст, доходи, образование;
– поведенчески – чести, редки, редки пътувания;
– цена – висока, средна, ниска цена на услугите;
– психологически – начин на живот, поведение, изисквания към нивото на комфорт.

Външният маркетинг на хотелския бизнес включва избор на канал за разпространение на хотелските услуги и формиране на комуникационна политика. Резервациите се приемат от физически и юридически лица чрез посредници, отношенията с които се изграждат на договорна основа - прием на заявки от корпоративен клиент за настаняване на негови служители.

– професионализъм и опит в работата;
– територия, покрита от посредника;
– покритие на целевия пазар;
– организационно-правен статус на посредника;
– използвани технологии за продажба;
– простота и надеждност на системата за взаимно разплащане;
– делова репутация.

Хотелът трябва да поддържа непрекъсната комуникация с потенциални клиенти. Следователно всеки хотел неизбежно започва да играе ролята на източник на комуникация. Модерната хотелска компания управлява сложна система от маркетингови комуникации. Общата програма за маркетингови комуникации включва основните средства за промоция - реклама, насърчаване на продажбите, връзки с обществеността, директен маркетинг.

Проспектът на хотела е печатна публикация под формата на листовка или брошура, на една от страниците на която е изобразен общият вид на хотела. Интересни в историческо или архитектурно отношение сгради, площади и паметници допълват впечатлението от града. Те могат да създават красива панорама или да бъдат поставени като отделни изображения. В началото на текста е дадена малка историческа справка за града. Основно място заемат снимки на главния вход, жилищните стаи, фоайето, ресторанта или бара и сервизните точки.

Книжката се отпечатва на един лист формат А4 и след това се сгъва. Може да се оформи по различни начини. На първия лист е препоръчително да поставите снимка на хотела, списък на услугите, да посочите работното им време и телефонен номер, на който можете да се обадите за информация. В брошурата има място за информация относно правилата за ползване на хотела. Книжката може да рекламира забележителностите на града и околностите.

Допълнителните услуги в хотелите трябва да се рекламират по оригинален и колоритен начин. Видовете компютърна реклама, например чрез Интернет, придобиха особено значение. Клиентът, който се интересува от избора на хотел, може да получи информация, без да става от стола си.

Така можем да заключим, че много зависи от това как изглежда човекът, който прави маркетинга, как се облича и как отговаря на въпроси. В индустрията на хотелиерството служителите имат най-важното влияние върху пазара. Дори и малки грешни изчисления могат да окажат влияние върху качеството на предоставяните услуги.

В следващата глава ще разгледаме организационните и икономически характеристики на Hotel Belgorod LLC.

Sheraton Perth е един от най-добрите хотели в Австралия. Бари Ъркехарт, консултант по управление в сектора на услугите, чакаше в хотела, за да отпразнува сватбата на племенницата си. Urkehart не пие кофеинови напитки и се наслаждава само на капучино от време на време. Отпускайки се след сватбената вечеря, Уркехарт реши да забрави за диетата си. Когато сервираха чай и кафе след вечеря, той попита сервитьора за капучиното, което не беше в менюто на банкета, и каза, че е готов да плати за капучиното отделно. Сервитьорът отговори, че първо трябва да се обслужат останалите гости. Уркехарт знаеше, че това е умно, защото специалната му поръчка ще отнеме време за подготовка. По-късно обаче забеляза, че всички гости вече са обслужени, а той пак остана без капучино. Сервитьорът, след като му напомни за поръчката, отговори, че началникът отказва да изпълни поръчката. Уркехарт се ядоса и поиска да говори с него. Супервайзорът се появи и обясни, че капучиното не е включено в обедното меню.

Уркехарт отново каза, че ще плати капучиното отделно и ще изчака да бъде приготвено. Супервайзорът отговори, че капучино се сервира само в ресторанта на долния етаж и според правилата на компанията горе не може да се сервира кафе от този вид. Когато Уркехарт попита банкет майстора дали знае слогана, поставен до всяко легло в хотелите Шератон, той отговори, че не знае. А лозунгът гласеше: „Всеки малък детайл има значение в Шератон“.

Сега Уркехарт казва, че виждането му за веригата Sheraton се е променило. Отсядал е в хотели Шератон по целия свят. И навсякъде преди в подобни случаи молбите му са изпълнявани. Лозунгът над леглото беше верен и засили вярата му в качественото обслужване на Шератон. Но в деня на сватбата на племенницата си той осъзна, че понякога такива малки неща наистина не означават нищо за някои служители на някои хотели. Тогава той се запита как може да различи онези хотели Шератон, където всички малки неща имат значение? Репутацията на Sheraton като петзвездна хотелска верига в Азиатско-тихоокеанския регион е отлична, но един надзорен орган на банкета беше достатъчен, за да хвърли съмнения на Urkehart относно репутацията на цялата верига Sheraton. На свой ред началникът смята, че правилно е изпълнил инструкциите на фирмата, като е инструктирал сервитьора да не изпълнява поръчката на клиента. Този пример показва как служителите могат да повлияят на мнението на клиента за услугата. Проблемите са неизбежни, когато възникне конфликт между посетител на хотела и служители.

Резюме на главата

Главата започва с обсъждане на значението на вътрешния маркетинг, т.е. маркетинг, насочен вътре в компанията и засягащ нейните служители.

Вътрешният маркетинг се осъществява на етапи и се състои от четири стъпки: въвеждане на висока култура на обслужване, разработване на маркетингов подход към управлението на персонала, съобщаване на информация за маркетинга на всички служители и въвеждане на система от награди и стимули.

Всеки от тези етапи е разгледан подробно в главата. Главата завършва с дискусия

нетрадиционни ситуации.

Вътрешен маркетинг

Такива истории не винаги са негативни. Повечето пътници ще кажат добри неща за служителите, които са им предоставили отлично обслужване. Тези два примера показват как хотелите могат да задържат клиенти, като отговарят на техните нужди и възнаграждават служители, които надхвърлят справедливия си дял. Бари Ъркхарт също разказа за момент, когато се върнал в стаята си и излязъл на балкона, за да подиша чист въздух, когато чул викове за помощ, идващи от горните етажи. Оказало се, че балконската врата се е хлопнала и гостът не може да влезе в стаята си. Уркехарт се обадил на администратора и няколко минути по-късно гостът бил освободен. На следващия ден Уркехарт получава бутилка шампанско като подарък от хотела за стаята си. Затова му благодариха, че е уведомил персонала на хотела за проблема. Този неочакван подарък засили доброто впечатление от хотела.

Карл Албрехт, съавтор ServiceAmerica,отседнал в хотел в Сидни. Той поиска да удължат малко престоя си, за да може да проведе бизнес среща в стаята си. За съжаление хотелът беше напълно резервиран и стаята му беше необходима за гостите, пристигащи през деня. Мениджърът предложи да му подготви безплатно конферентна зала. Албрехт изрази готовност да плати за тази услуга, но хотелът отказа. Приходите, които хотелът впоследствие получава от Карл Албрехт, далеч надхвърлят разходите, които е направил този ден.

Гостоприемството в маркетинга и туризма е основно изискване за всички служители; това не трябва да бъде отговорност само на отделите по маркетинг и продажби. Маркетингът трябва да бъде неразделна част от философията на цялата организация, а маркетинговата функция трябва да се изпълнява от всички служители. В производствените фирми маркетинговата функция често се изпълнява от маркетинговия отдел, тъй като много служители не взаимодействат с клиента. В сектора на услугите обикновените служители изпълняват повечето от маркетинговите функции (фиг. 11.1).

Мениджърите трябва да разберат, че лошото обслужване предизвиква по-голяма реакция от доброто обслужване. Когато към гостите се отнасят лошо, те говорят повече за инцидента. Проучване, проведено по програмата за техническа помощ, установи, че ако човек получи добра услуга, той би казал на петима души за това. Ако човек има негативен опит, той ще разкаже за него на десет души. Разпространението на положителен опит е по-трудно. Няколко отрицателни точки могат да съсипят много положителни. Целта на компанията е да предоставя услуги, които надхвърлят очакванията на клиентите.

Целият персонал на хотела - регистраторът, сервитьорът, обслужващ трапезарията, придружителят на главния вход и портиерът - трябва да положат усилия гостът да си тръгне доволен. Тяхното отношение, външен вид и готовност да изпълнят всяка молба на госта оформят цялостното впечатление от хотела. Служителите на хотелиерските компании предоставят услуги, които чрез тяхната агенция стават част от продукта. Често е доста трудно да се разграничи материалната част от продукта на конкурентните компании. Вечерите със стекове и хотелските стаи в един и същи ценови диапазон се различават много малко по цена. Разликите в продуктите често се дължат на факта, че служителите на компанията обслужват клиентите си по различен начин. В хотелиерството повечето маркетингови дейности се извършват от служители извън маркетинговия отдел, а не от маркетингови специалисти. Маркетинговата програма привлича клиенти в хотела. Персоналът на хотела трябва да обслужи първия гост, така че той да се превърне в редовен клиент. Приходите на хотела пряко зависят от това - колкото повече са редовните клиенти, толкова по-висока е печалбата на хотела. Изследванията показват, че 5% увеличение на постоянните клиенти може да доведе до 25% и дори 125% увеличение на печалбите.

Ричард Норман от Services Management Group казва, че ключов компонент на силната конкурентоспособност на почти всички обслужващи компании са мерките за мобилизиране на креативността на екипа, който измисли термина „момент на истината“, който по-късно беше популяризиран от Ян Карлсън (SAS ).

ориз. 11.1. Връзка между маркетинговата функция и маркетинговия отдел

„Моментът на ИСТИНАТА“ настъпва, когато служителят и клиентът влязат в пряк контакт. Норман заявява, че последствията от такъв контакт вече не подлежат на влияние от компанията. Уменията, мотивацията и способностите, използвани от представителя на фирмата, от една страна, очакванията и поведението на клиента, от друга, създават процеса на предоставяне на услугата. Норман получи идеята от тореадорите, които използваха термина, за да опишат момента, в който тореадор застава пред бик на ринга. Въпреки цялото обучение и подготовка на тореадор, едно грешно движение или непредсказуемо движение на бика може да завърши катастрофално. По същия начин, когато служители и клиенти си взаимодействат, грешка, направена от служителя, или неочаквано искане от клиент може да доведе до това, че клиентът не е доволен от услугата.

Индустрията на хотелските и туристическите услуги е уникална в това отношение че служителите са част от продукта (стоката).Хотелът трябва да има персонал, който е в състояние да изпълни задачата добре по време на „моментите на истината“. Когато хората мислят за маркетинг, те обикновено мислят за усилия, насочени навън, към пазара, но основните маркетингови усилия на хотел или ресторант трябва да бъдат насочени навътре, към неговите служители. Мениджърите трябва да се уверят, че служителите познават техните услуги (продукти) и вярват, че имат висока клиентска стойност. Служителите трябва да са ентусиазирани за своята компания и услугите, които продават. В противен случай е невъзможно да се заинтересуват клиентите. Външният маркетинг води клиентите в хотела, но няма голяма полза, ако служителите не отговарят на техните очаквания.

Специалистите по маркетинг трябва да разработят методи и процедури, за да гарантират, че служителите са способни и желаят да предоставят качествени услуги. Концепцията за вътрешен маркетинг, разработена от специалисти по маркетинг, формализира маркетинговите процедури специално за служителите. Работата на вътрешния маркетинг е проектирана така, че служителите на всички нива на организацията да извършват бизнеса на практика и да са наясно, че различните им дейности и състоянието на околната среда формират съзнанието на клиента. Целта на вътрешния маркетинг е да помогне на служителите да осигурят удовлетворение на клиентите. Кристиан Грьонроос подчертава: „Концепцията за вътрешен маркетинг гласи, че служителите на компанията трябва да бъдат най-добре мотивирани да предоставят смислени услуги и да извършват работа, ориентирана към клиента. Концепцията за вътрешен маркетинг предполага активен маркетингов подход и подходяща координация на дейностите на персонала.“ Вътрешният маркетинг използва маркетинговите възможности за по-добро управление на служителите на фирмата. Вътрешен маркетинг- Това е маркетинг, насочен вътре в компанията, към нейните служители.

Вътрешен маркетингов процес

Вътрешният маркетинг е процес, който включва следните точки:

1. Въвеждане на култура на обслужване.
2. Разработване на маркетингов подход към управлението на персонала.
3. Разпространение на маркетингова информация сред служителите.
4. Въвеждане на система за стимулиране и възнаграждение.

Култура на обслужване
Програмата за вътрешен маркетинг произтича от културата на обслужване. Програмата за маркетингови услуги е обречена на провал, ако организационната култура на фирмата не поддържа обслужването на клиентите. Статия в пресен брой на национален вестник Австралиецътсъобщава, че четири фирми са инвестирали 2 милиона долара в програми за обслужване на клиенти с слаби резултати. Една от причините, поради които тези усилия за обслужване на клиенти се провалиха, беше, че предприемаческата култура на компаниите не беше ориентирана към услугите. Компаниите изпълняваха програми за обслужване на клиенти, защото вярваха, че могат да задоволят клиентите и да генерират по-големи парични печалби за фирмата. Тези фирми обаче скоро откриха, че добрата програма за обслужване на клиенти включва много повече от просто работа със служители на първа линия. Програмата за вътрешен маркетинг изисква стриктна ангажираност от самите мениджъри и ръководството на компанията.

Основната бариера при подготовката и изпълнението на повечето вътрешни маркетингови програми е средният мениджмънт. Мениджърите са обучени да следят цените и да увеличават печалбите. Техните системи за стимулиране обикновено се основават на постигане на определено ниво на разходите. Представете си служител на рецепцията на хотел, който е преминал маркетингово обучение и е фокусиран върху подпомагането на гостите. Той ще прекара малко повече време с клиентите или може би ще отмени посещение в здравен клуб, за да помогне на нещастен гост и да оправи нещата, ако клиентът по някакъв начин е бил недоволен от хотелското обслужване. Въпреки това, същият служител, но който не е преминал такова обучение, може да счита всичко това за допълнително (непродуктивно) прекарано време, а предоставените услуги - за разточителни.

Ако ръководството очаква служителите да имат положително отношение към клиента, те самите трябва да имат положително отношение както към клиента, така и към служителите. Твърде често организациите наемат „специални обучители“, за да прекарат един ден в работа с техните служители, ориентирани към клиентите, и да им внушат интерес към качественото обслужване на клиентите. Въздействието на това обучение обикновено е краткотрайно, тъй като организациите правят малко, за да подкрепят служителите, които работят добре с клиентите. Мениджърите убеждават рецепционистите да бъдат полезни и приятелски настроени към гостите, когато този отдел например няма персонал. Поздрав, предназначен да накара рецепционистката да изглежда искрена и услужлива - „Добро утро Plaza Hotel, говори Елизабет, как мога да ви помогна?“ - не носи необходимата полза, ако всичко това е компресирано в 3 секунди и също така е допълнено в края с думите „Моля, не затваряйте!“ Клиентът може да изчака, докато телефонът звънне четиринадесет пъти и когато най-накрая му отговорите, ще чуе студен поздрав, изречен бързо. Управлението трябва да се развива култура на обслужване,култура, която е насочена към обслужване на клиента въз основа на определени правила, процедури, системи за възнаграждение и действия.

Организационна култура- система от ценности и вярвания, която дава на членовете на организацията разбиране за нейните задачи и им предоставя правила за поведение в нея. Всяка организация има култура. В някои компании може да е ниско. В добре управляваните компании всеки служител е носител на тази култура. Голямата култура помага на организациите по два начина. Първо, определя поведението на служителите. Те знаят как да действат и какво се очаква от тях. Второ, страхотната култура дава на служителите чувство за цел и ги кара да се чувстват добре в компанията си. Те знаят какво иска да постигне тяхната компания и как могат да й помогнат да го постигне.

Културата служи като спойката, която държи една организация заедно. Ако културата на една организация е висока, тогава самата организация и нейните служители действат като едно цяло. Въпреки това, компания, която има висока култура, не е задължително да има висока култура на обслужване. Силната култура на обслужване насърчава служителите да бъдат ориентирани към клиента в действията си и е първата стъпка към развитието на ориентирана към клиента организация.

Разработването на организация, ориентирана към клиента, изисква ангажираност на ръководството по отношение на време и финансови ресурси. Преходът към система за управление, ориентирана към клиента, може да доведе до промени в наемането, обучението, системите за възнаграждение и методите за разрешаване на жалби на клиенти, както и в правомощията на служителите. За да направят това, мениджърите ще трябва да отделят време за комуникация както с клиентите, така и със служителите, работещи с тях. Ръководството неизбежно ще трябва да се съгласи с това. Културата на обслужване не следва от меморандума на изпълнителния директор1. Управлението, ориентирано към клиента, ще се развива постепенно благодарение на действията на ръководството на компанията. Например, мениджър на хотел, който посреща гостите при настаняване и разпитва за тяхното благосъстояние, когато напускат хотела, демонстрира загриженост за гостите.

1 главен изпълнителен директор - главен изпълнителен директор -. главен административен директор, управляващ директор, за разлика от COO - chief operation officer - главен изпълнителен директор, изпълнителен директор (Бележка от научния редактор на превода).

В някои компании, включително Hyatt, McDonald's и Hertz, мениджърите работят заедно с персонала за обслужване на клиенти. Това показва на служителите, че ръководството не иска да губи контакт, когато работи с клиенти, и следователно мениджърите се грижат както за служителите, така и за клиентите подкрепени от ръководството, ще бъдат неефективни. Организациите не могат да очакват служителите да извършват работа, ориентирана към клиента, освен ако това не е ясно подкрепено от мениджърите на компанията.

Ниска култура.Фирмите, които имат ниска цялостна предприемаческа култура, имат малко или никакво придържане към конвенционалните норми и ценности на услугите. Служителите често се ръководят в работата си от фирмените политики и инструкции за управление, въпреки че може да не се изисква от тях да предоставят качествено обслужване на клиентите. В резултат на това служителите често поемат рискове, като вземат решения извън тези правила и разпоредби. Ако основните ценности на компанията не са дефинирани, тогава служителите не знаят насоките на компанията за това как трябва да действат и следователно прекарват допълнително време, за да решат как да се държат и как да действат във всеки конкретен случай. По-специално, те трябва да получат одобрението на своя ръководител, преди да вземат решение по проблема. И тези мениджъри от своя страна ще се опитат да прехвърлят отговорността нагоре, спечелвайки одобрението на своите началници. Докато проблемът се решава, клиентът трябва да чака и да губи време, за да получи отговор. В компания с висока култура на обслужване служителите сами знаят какво да правят и сами си вършат работата. В резултат клиентите получават бързи отговори на въпросите си и бързи решения на проблемите си.

La Quinta Motor Inns събира служителите на хотела от всеки от своите 18 региона в централата си за специални сесии. Целта на тези сесии е 1) да покажат признателност към служителите и 2) да подчертаят, че всички служители са овластени да направят всичко необходимо, за да отговорят на очакванията на гостите. Когато компанията упълномощаваслужителите да вземат независими решения в полза на потребителя, това измества правомощията и отговорността при вземане на решения от различни видове шефове към обикновени служители.

Ресторантът за бързо хранене не позволяваше на клиентите да използват служебен телефон, въпреки че в помещенията нямаше телефони за клиенти. Но една вечер мъж, който беше нападнат близо до ресторант, поиска разрешение да използва телефона. Служителите му отказали това. Инструкциите предвиждат посетителите да не използват телефона. Фокусът на цялостната им култура на обслужване обучаваше служителите да действат стриктно според инструкциите. Те не успяха да вземат извънредно решение, което противоречи на указанията на ръководството на компанията. Тази история беше представена в пресата като ярък пример за безразличното отношение на бизнеса към хората. В резултат на това ресторантът получи негативна реклама и само късметът помогна на компанията да избегне съдебно дело.

Когато имате работа с организация, която има силна култура, веднага го усещате. По този начин служителите на Marriott вече имат навик незабавно да се „обръщат с лице към клиента“. Ръководител на компанията е J. Willard Bill Marriott Jr. Последователно наставлява, обучава и напомня на служителите за важността на клиента и неговите искания. Веригата Four Seasons включва няколко хотела и във всеки от тях служителите неизменно посрещат госта топло, с искрено желание да помогнат. Има голяма разлика във възприятието на госта на служител, който просто помни поздрава и го повтаря на посетителите, и служител, който искрено се интересува от гостите и показва това с цялото си поведение. Служителите в хотелите Four Seasons винаги са в най-доброто от себе си и това укрепва решението на посетителите да останат в тези хотели.

Завъртане на организационната структура на компанията към ориентация надолу.Обичайната организационна структура на една компания е триъгълник. Например в хотел главният административен директор и главният изпълнителен директор са разположени в най-високата точка на триъгълника. Генералният мениджър е на следващото ниво, следван от ръководителите на отдели, супервайзорите, служителите на линията и клиентите (Фигура 11.2). Кен Бланчард, автор „Едноминутен мениджър“твърди, че проблемът с конвенционалната организационна структура е, че всеки служител работи за собствения си шеф. И тъй като служителите искат да успеят в организацията, основната им грижа е как ръководството оценява тяхното представяне. Например ръководителите на отдели са загрижени какво мисли генералният мениджър за тях, но генералните мениджъри искат целият екип да има високо мнение за тях. Проблемът с този тип организация на компанията е, че всеки служител е загрижен за това как изглежда пред шефа, а цялата организация обръща много малко внимание на клиента.

Фигура 11.2. Възходящи и низходящи организационни структури на фирма

В компания със силна култура на обслужване клиентът винаги е на първо място, а администрацията и управлението са в дъното на организационната структура. В този тип организация работата на всеки служител е насочена към възможно най-доброто обслужване на клиента. Мениджмънтът в цялата компания помага на генералните мениджъри да обслужват клиента, генералните мениджъри подпомагат съответните си отдели при обслужването на клиента, ръководителите на отдели разработват системи, които позволяват на мениджърите на обекти да обслужват по-добре клиента, а мениджърите на обекти помагат на служителите в обслужването на клиента.

В хотел Ritz-Carlton пиколо по погрешка донесе багажа на гост само час след като той се регистрира в хотела. След като багажът беше доставен със закъснение, той каза на своя ръководител на обекта за това. Мениджърът на обекта лично се извини на госта и отбеляза в компютърната база данни на хотела, че гостът има проблем и трябва да получи изключително обслужване до края на престоя си. Това е рационален начин за решаване на проблема, но това се случва изключително рядко. В хотел с нормална организационна структура служител, допуснал грешка, се надява прекият му началник никога да не разбере за нея и дори се опитва да скрие факта. Той знае, че може да бъде наказан, ако шефът му разбере за грешката, която е направил. Хотел Ritz-Carlton има висока култура на обслужване - организационната му структура се върти отгоре надолу, така че целта е най-доброто обслужване на клиента. Пиколото беше загрижен основно за проблема на госта и знаеше, че прекият му началник ще вземе мерки, които ще позволят на хотела да поправи грешката му. Той от своя страна също няма да се страхува да съобщи за грешката на други отдели и тяхното ръководство. Когато промените структурата на една организация и я направите ориентирана към клиента, всеки работи с цел по-добро обслужване на гостите. В конвенционалната организационна система персоналът работи по такъв начин, че собственикът да е доволен.

Маркетингов подход към управлението на човешките ресурси

Разкриване на работни места и привличане на качествени кадри
Мениджърите трябва да прилагат маркетингови принципи, за да привлекат и задържат добри служители. Те трябва да подобрят разбирането си за своите нужди, както и да проучат нуждите на клиентите. Не всички служители са еднакви. Някои търсят работа, която ще увеличи доходите им; други търсят работа, която ще бъде единственият им източник на доходи. Специалистите по маркетинг могат да използват маркетингови методи, за да изследват пазара на служителите, като избират най-добрите за своята компания и разработват маркетингов микс, за да им повлияят.

За служителите компонентите на маркетинга са самата работа, заплащане, придобивки, добро местоположение, транспорт, паркинг, работно време, престиж на работата и перспективи за напредък. Точно както купувачът проучва продукт, който иска да купи, служителите търсят различни предимства при наемане. Някои може да харесат гъвкавото работно време, други може да харесат предимствата на здравното осигуряване, докато трети може да бъдат привлечени от възможностите за гледане на деца. Гъвкаво работно време за офис служители, икономки или работници в кафенетата е популярно, защото те получават собствен пакет от обезщетения. Грижата за децата може да се използва и за привличане на определена категория служители. Трябва да се разработи и реклама за бъдещи служители и компанията да изгради положителен имидж за настоящи и бъдещи служители и клиенти. Служителите избират работодатели и напускат работата си по подобни причини като гостите, които избират определени хотели и след това решават да не отсядат отново там. Еднакво лошо е една компания да загуби както клиенти, така и служители. Използването на маркетингов подход за създаване на работни места и ползи за една компания ѝ помага да привлече и задържи добри служители.

Приблизителната цена на текучеството на служителите в края на 80-те години на миналия век е средно 2100 долара на час, когато се плаща на час. Това означава, че за хотел със 100% текучество и 200 служители, тази цифра би била повече от $400 000, цената на текучеството на служителите е несъмнено по-висока днес. Намаляването на броя на служителите също може да спести стотици хиляди долари.

La Quinta Motor Inns проучи проблема със загубите от текучеството на персонала на управленско ниво и успя да ги намали през годината от 36 на 21%. Компанията е идентифицирала четири основни фактора за решаване на този проблем.

Избор. La Quinta поддържа строги стандарти за наемане на мениджъри и се фокусира върху наемането на семейни двойки. В този случай бъдещите двойки преминават през обширно интервю - интервю.
Ориентация.Всяка избрана двойка трябва да завърши интензивен 13-седмичен курс на обучение плюс обучение на работното място (като участващ мениджър).
Стабилност.Ръководният екип (двойка) не може да поиска да бъде преместен на друга позиция, преди да са навършили две години служба. La Quinta установи, че честите смени на работата увеличават разходите за наемане.
образование.Изпълнителният вицепрезидент по развитието на La Quinta Ан Бинс Блис казва: „Трябва да наемете и задържите хора, ако искате те да бъдат част от вашия екип.“ La Quinta вярва в необходимостта от непрекъснато подобряване на уменията на своите служители.

При изследване на проблема с текучеството на персонала в ресторантьорския бизнес експертите стигнаха до следното заключение:

1. Сред управителите на ресторанти има по-голямо текучество, отколкото сред управителите на кетъринг в хотели.
2. Помощник-мениджърите са по-склонни да сменят работата си, отколкото генералните мениджъри.
3. Главните мениджъри вероятно страдат повече от обезличаване, отколкото техните помощници.
4. Тенденцията на текучество е по-висока сред необвързаните, отколкото сред женените.
5. Мъжете са по-малко податливи на това явление от жените.
6. Доброто отношение от генералните мениджъри вероятно намалява текучеството сред техните помощници.

Тези констатации показват, че текучеството на служителите варира между различните групи служители и различните видове ресторанти. Програмите за обучение и мотивация на служителите очевидно трябва да бъдат структурирани така, че да вземат предвид специфичните нужди на различните групи. Точно както една маркетингова стратегия е малко вероятно да привлече всички участници на пазара, единният подход към служителите вероятно ще се провали.

Студентите в колежи и университети със специалност хотелиерство и участващи в изследователски програми свидетелстват, че има много други фактори, различни от заплатата и други материални придобивки, които са важни при избора на работодател. По-долу са основните:

Възможности за напредък и растеж.
- Интересна работа.
- Възможност за повишена отговорност.
- Добри условия на труд.
- Усещането да си част от цялото.
- Преценка на необходимостта от извършваната работа.
- Безопасност при работа.
- Добра тренировъчна програма.
- Лична лоялност на компанията към служителя.
- Добра заплата.
- Добър екип от служители.
- Възползвайте се от допълнителни придобивки (пенсии, платен отпуск и др.)
- Достъп до по-високи сфери.
- Географско положение.
- Удобно работно време.
- Помощ при решаване на лични проблеми.

Процес на наемане.Текучеството на служители от 100% или повече е често срещано явление в хотелиерската индустрия. Организациите с високо текучество на служители не могат да осигурят висока култура на обслужване на клиентите. В компании с голямо текучество на служители мениджърите не полагат достатъчно усилия при наемането на работа и разчитат основно на факта, че наетото лице ще работи на ниска заплата и ще запълни съществуващо свободно място.

Ако искате служителите да обслужват клиентите по приятелски и любезен начин, трябва да наемете приятелски настроени и любезни хора. Фирмите за хотелиерство, които предоставят качествено обслужване на клиенти, изглежда следват този съвет. Тези фирми разбират, че е трудно хората да бъдат обучени да бъдат приятелски настроени към клиентите. Възможно е да дадете на служителите определени технически умения, необходими за извършване на работа, но е много трудно да ги обучите да бъдат приятелски настроени и грижовни.

Swissair внимателно подбира кандидатите за работа и провежда специални лични интервюта с тях. По-специално, кандидатите преминават през 5-6 часов процес на подбор. След това авиокомпаниите поставят успешните кандидати на тримесечен изпитателен период. Те инвестират много усилия и пари във всеки кандидат, защото разбират, че е по-добре да похарчат пари за правилния избор на служител, отколкото да се опитват по-късно да коригират грешки, причинени от лошото му представяне. Swissair разбира важността на наемането на правилните хора за работата.

Всички кандидати, от миячи на чинии до одитори, кандидатстващи за работа в хотели Guest Quarters, трябва да преминат през четири кръга устни интервюта, включително едно с генералния мениджър на хотела. „Ние не наемаме“, казва Робърт Т. Фоли, старши вицепрезидент по човешките ресурси на Guest Quarters, „Влизаме в равни отношения с тях. Ние плащаме достатъчно и предлагаме добър набор от предимства. Техният ангажимент към нас е. гарантирайки, че те са ориентирани към клиента в работата си."

Disney World дава правото на най-добрите служители да избират бъдещи служители. Те получават три седмици обучение, за да започнат подбора. След това обучение те се изпращат да проведат 45-минутни интервюта, за да изберат потенциално най-добрите нови служители. Джеймс Пойзънт, бивш мениджър на Disney World, обяснява, че служителите обикновено избират кандидати, които са подобни на тях самите. „По време на 45-минутно интервю най-добрите служители могат веднага да видят кой заблуждава и кой казва истината.“

Days Inns въведе програма за наемане на повече служители-ветерани, които да помогнат за наемането на персонал за своя център за резервации в Атланта. Служители-ветерани участваха в панаир на труда, където регистрираха участници, организираха обиколки, отговаряха на въпроси относно работата си и действаха като набирачи на доброволци за Days Inns.

Една ефективна програма за вътрешен маркетинг изисква тясно сътрудничество между маркетинга и човешките ресурси. Набирането и обучението, традиционните области на човешките ресурси, са ключови области във всяка програма за вътрешен маркетинг. Маркетинговият подход към управлението на човешките ресурси започва с наемането на правилните служители. Определянето на методи за проверка, които идентифицират кандидатите, фокусирани върху клиента, е част от процеса на наемане.

Работа в екип, в екип.Служителите, които не са фокусирани върху удовлетвореността на клиентите, често се опитват да прехвърлят отговорността за обслужването на клиентите на други. Те са лоши членове на екипа, лоши кандидати за групова работа. В компаниите, които практикуват вътрешен маркетинг, когато служител направи грешка, другите служители се опитват да поправят грешката му, преди гостът да я забележи. В тези организации клиентите не трябва да знаят как работи хотелът, за да са сигурни, че техните нужди ще бъдат удовлетворени. Отделът по регистрация приема голяма част от заявките на посетителите, като прехвърля желанията им към съответния отдел. В ресторанти, които използват вътрешен маркетинг, служителите могат напълно да се заменят един друг, за да подобрят културата на обслужване. Служителите, които виждат, че клиентът има нужда от нещо, ще го обслужат, дори и да не е част от преките им задължения.

Организации, които нямат добре координирана работа в екип, създават неудобна среда за потребителите. Например, гост се обади на служителя на рецепцията в хотел Las Hadas, петзвезден курорт в Мексико, и поиска допълнителни кърпи. Служителят, отговарящ на телефона, беше озадачен. Разбира се, гостът може да е знаел, че трябва да се обади в съответния отдел относно кърпите. Затова операторът заяви, че това е регистрация и такъв въпрос не влиза в служебните му задължения, след което посъветва госта да се обади в отдела за домакинство и затвори. Или, например, често посетителите на ресторанта, седнали на маси и гледайки обедното меню, поискаха да им донесат алкохол. На някои от тези гости беше казано, че трябва да се свържат със сървъра за коктейли, а не със сървъра за храна. Сервитьорът, пренасочвайки клиента към друго лице, по този начин прави грешка, оставяйки заявката на посетителя неизпълнена. И в двата горепосочени случая първият служител, към когото клиентът се е обърнал, е трябвало да се погрижи за заявката му и сам да я препрати на съответния служител. Този подход се нарича участие в решаването на проблема. В Ritz-Carlton отговорен е първият служител, получил искане или оплакване от гост. Първият служител е този, който гарантира, че гостът получава това, от което се нуждае, и който сам препраща заявката към съответните отдели на компанията, след което се уверява, че всичко е направено добре и клиентът е доволен. В този случай клиентите няма да се налага да изучават структурата на хотела или организацията на ресторанта. Няма да се налага да отправят повторна заявка към друг служител, за да я обслужат. Целта на процедурата по наемане е да идентифицира добрите членове за бъдещия сплотен екип.

Служителите-ветерани са група, която изненадва някои мениджъри с желанието си да подкрепят други служители. Някои мениджъри смятат, че по-възрастните служители не са склонни да работят с по-млади служители или да докладват на по-млад мениджър. Kentucky Fried Chicken и McDonald's са първите фирми в ресторантьорството и други индустрии на хотелиерството, които доказват, че тези предположения са погрешни. ."

Значението на първоначалното обучение
Един ден, докато отсядаше в Holiday Inn, един гост попита служителя на рецепцията за структурата на компанията: колко хотела обединяват? Къде се намират? Служителят не можа да отговори на въпроси. При друг случай е дочут разговор между клиент и сервитьорката в трапезарията на Ramada Inn. Гостът попита къде би го посъветвала да яде. Мениджърите очакват домакинята първо да предложи ресторанта на хотела на посетителя и едва след това да спомене други близки ресторанти. Вместо това служителката каза, че току-що се е преместила в района и все още не знае къде е най-добрият ресторант. Така често служителите не знаят много за хотела, в който работят, и не могат да ангажират правилно госта. Ако служителите не се гордеят със своята компания и продуктите и услугите, които продават, е трудно да се очаква клиентите да се интересуват от тях.

За да работят ефективно, служителите трябва редовно да получават информация за своята компания. Историята на компанията, текущото състояние на нещата, мисията на компанията и нейната визия - служителите трябва да знаят всичко това. Те трябва да бъдат насърчавани да се чувстват горди от новия си работодател. Те трябва да имат желание да допринесат за цялостния успех на компанията. В Disney всички нови служители преминават обучение по традиции, където научават за своята компания, нейния основател и нейната система от ценности и вярвания. След това служителите се обучават в техните специфични професии. Disney обучава продавачи на билети в продължение на четири дни, защото компанията иска те да бъдат нещо повече от продавачи на билети и да станат страхотни членове на екипа. Това означава, че всички те са членове на един и същи екип. Подобно на други служители на Disney, те влизат в ролята на представители на компанията. Докато продават билети в павилионите, посетителите на увеселителния парк постоянно задават много въпроси. Те трябва да знаят отговорите на тези въпроси или да могат бързо да ги намират. Disney разбира важността на тези моменти. Компанията осигурява задълбочено обучение на своя персонал, така че те да са напълно оборудвани да посрещнат първия „момент на истината“ при общуване с клиенти. Компанията Disney стана толкова известна с качеството на своята система за обучение и управление на персонала, че сега провежда подобни курсове за други компании.

Хотел Opryland разработи програма за обучение за нови служители, която започва с представяне на новодошлите в компанията и цялостната им ориентация, за да се гарантира, че служителите се гордеят с историята, културата и авторитета на хотела, в който сега ще работят. Целта на процеса по ориентиране на персонала е да създаде вдъхновяваща атмосфера и работна етика в компанията като цяло и да намали текучеството на персонала. Според Марк Кларк, директор по обучението в Opryland, „Новата програма за ориентация на служителите и всички политики за човешките ресурси са изградени на основата на почтеност и искреност в обслужването на клиентите, ако служителите, особено мениджърите, не обслужват директно гостите, те трябва обслужват тези служители, които комуникират директно с клиентите."

Homestead в планините Allegheny във Вирджиния е курорт, пропит с традиции. Посетителите усещат почти 100-годишна традиция в архитектурата и обичаите на района - като "джентълменски спорт" и следобеден чай - но това се предава главно чрез отношението на персонала. Според г-н Х.Н. Ingalls Jr., важно е да „запазим страхотното в този курорт и да предадем това усещане на гостите“. Ingalls насърчава служителите да работят усилено, за да спечелят "пета звезда" за хотела. Похвалявайки служителите, той отбеляза, че "подкрепата на нашите служители е като подкрепата на разширено семейство. Те предоставят услугата, която клиентите очакват."

Това усещане за принадлежност към голямо семейство от служители е нещо, което успешни компании като Disney World, Opryland и Homestead са постигнали и е нещо, към което всички хотелиерски компании трябва да се стремят.

Непрекъснато обучение.Две основни характеристики са идентифицирани в компаниите, които са лидери в обслужването на клиенти. Първо, те подчертават важността на кръстосаното обучение и второ, те настояват всеки служител да получи практика на различна работа. Стюардесите на Delta Airlines трябва да усвоят няколко умения в домашния офис на фирмата, преди да започнат работа като стюардеси. Повечето програми за хотелско обучение за завършили колеж насочват новите служители към работа във всички отдели на хотела. Това дава на стажантите разбиране за важността на всеки отдел и необходимостта да работят заедно, за да предоставят качествено обслужване на клиентите. Ресторантите за бързо обслужване на James Coney Island обучават служителите, за да се гарантира, че разбират други работни места в ресторанта. Хотелите Embassy Suites отиват малко по-далеч, увеличавайки заплатите на служителите в зависимост от броя на специалностите, които са усвоили.

Компаниите трябва да се уверят, че техните служители са запознати с всички продукти и услуги, които продават. Например, всички служители на ресторанта трябва да са готови да информират клиентите относно късната закуска в неделя, дори тези, които не работят в неделя. Служител в хотелски ресторант трябва да може да го препоръча на здравен клуб. Служителите често не разбират добре продуктите и услугите на своята компания, защото никога не им се дава възможност да ги изпробват. Ако човек от сферата на услугите не познава вкуса на даден продукт или услуга, се възприема така, сякаш служителите и ръководството не ги е грижа за клиента.

Един ден служителката на рецепцията каза, че се почувствала неловко, когато гостите я попитали за шоу в нощния клуб на хотела. Хотелът подчертава важността на рекламирането на събитието, но не позволява на служителите на гишето за настаняване да гледат шоуто. В резултат на това служителят каза на госта само, че шоуто е невероятно. Но когато гостът зададе по-подробни въпроси, отговорите разкриха липсата на знания на служителя за шоуто, което го постави в неудобно положение пред клиента. Би било мъдро решение за хотела да предостави на служителите на гишето за настаняване възможност да видят това шоу. Те биха могли активно да популяризират шоуто, с познания от първа ръка по въпроса, и дори може би да го направят по собствена инициатива, без да чакат посетителите да питат за това.

В добре управляваните ресторанти служителите познават менюто си. Те са обучени как да помагат на гостите при избора на ястия, които най-добре да отговарят на техните вкусове, и как най-добре да продават всеки елемент от менюто. Ресторантът трябва да има дегустационен отдел, където служителите могат да опитат продуктите, които продават и сервират на гостите.

Процесът на обучение е непрекъснат процес и трябва да бъде част от дейността на всяка компания. Понякога учебният процес трябва да включва познания по изобразително изкуство. Grand Hyatt в Хонг Конг е страхотен хотел с приветлив и добре обучен персонал. Има дори специална зала за допълнително обучение. Grand Hyatt е истински музей на изкуството в рамките на хотела, пълен със скулптури, картини и друго изобразително изкуство. За съжаление обаче никой от служителите няма достатъчно познания за тези скъпи и внимателно подбрани произведения на изкуството, за да се включи в подходящ разговор с гостите. Ако изобразителното изкуство е част от предоставяната услуга, то трябва да бъде и част от обучението. Това ще направи благоприятно впечатление на гостите, а служителите ще бъдат още по-горди от своя хотел.

В резултат на обучението служителите на хотела придобиват чувство на гордост от принадлежност към компанията и удовлетворение от работата си, което допринася за по-доброто обслужване на гостите. Проучването на такава тясна взаимозависимост показва, че удовлетвореността на служителя от работата му, чувството му за участие в решаването на основните задачи на компанията и сигурността на работата повишават степента на удовлетвореност на клиентите.

Служителите на застрахователната компания, напускайки Sheraton Boca Raton, оставиха ключовете си в заключен автомобил. Освен това колата беше блокирана от други коли, а служителите бързаха да стигнат до самолета. Служителят на хотела се обадил на ключаря, като му съобщил марката и номера на колата, а други служители на хотела извадили колата от образувалото се задръстване. 15 минути след обаждането на дежурния пристига ключар с дубликати на ключове. Така служителите се справиха успешно с проблема, тъй като бяха подготвени за подобни инциденти. Те знаеха, че кола, блокираща главния вход, може да предизвика задръстване, така че винаги имаха специален мотокар, който да издърпа колите. Обслужващите знаят телефоните на най-близките ключари, които също разбират важността на удовлетворяването на заявките на клиентите, за да дойдат отново и да се опитат да разрешат проблемите им. В случая служителите непрекъснато информираха своите гости - застрахователни агенти какво се прави за разрешаване на проблема. За тях напускането на Sheraton Boca Raton можеше да бъде пагубно, но това не беше така, тъй като персоналът на хотела показа своя професионализъм и увери гостите, че са направили правилния избор по отношение на хотела, в който са отседнали.

Хотел Hyatt Sanctuary Cove в Австралия представи своята програма за обучение. Обучението вече се предоставя от всеки отдел, а не от „обучител-специалист“ от отдела по човешки ресурси. Отделите идентифицират своите нужди от обучение и разработват подходящи програми, за да отговорят на тези нужди. Хотелът позволява на всеки служител да присъства на всеки цикъл на обучение и изпраща по пощата информация за всички програми за обучение, така че всеки служител да може да прегледа графика си за следващия месец. По време на посещение в хотел Хаят служител от счетоводството забелязва сервитьор, който се обучава да използва компютъризираната система за поръчки и счетоводство. От разговора им стана ясно, че всеки служител научава за работата на други отдели и как отделите могат по-добре да се подкрепят взаимно.

Прилагането на добра програма за обучение може да помогне за задвижването на растежа на организацията във възходяща спирала. Изследванията показват, че качеството на услугата е обратно пропорционално на текучеството на служителите. Правилно обучени служители могат да осигурят качествено обслужване на гостите, което спомага за създаването на „репутация“ на компанията и привличането на повече гости и служители в организацията. Някои фирми се чудят дали си струва да харчат пари за обучение на служители, ако могат да напуснат. Това може да се окаже пророчество за фирмите с този подход. Ако служителите не са подходящо обучени, те не могат да осигурят качествено обслужване на клиентите. Липсата на добро обслужване на клиентите кара служителите да се чувстват недоволни от себе си и работното си място и да искат да напуснат компанията. За съжаление, това затвърждава убеждението сред работодателите, че не трябва да харчат пари за обучение на своите служители. Но нежеланието да се инвестира в програми за обучение на служители води до голямо текучество на служители и неудовлетвореност на клиентите.

Компаниите от хотелиерския бизнес и други области на хотелиерството са добре запознати с важността на обучението на служителите и са своеобразни пропагандатори на тази философия сред всички служители, независимо с каква дейност се занимават и независимо къде се намират. свят. Centennial Hotel Management Company of Canada има писмена философия за човешките ресурси, която включва ориентация и обучение. Този подход е отличен инструмент за вътрешен маркетинг.

Ориентация
- Целта на ориентацията на служителите е да обучи новите служители да вземат правилни решения и да ценят своята принадлежност към компанията, екипа и индустрията.
- Ориентацията учи служителите, че компанията осигурява подкрепата, от която се нуждаят, за да бъдат успешни. Той също така предоставя въведение в основните ценности на компанията и структурата на нейните основни услуги.

образование
- Компанията счита за свой дълг да осигурява последователно обучение на служителите в основите на дейността на компанията, както и непрекъснато повишаване на тяхната квалификация. Обучението на всеки трябва да бъде планирано, систематично и изчерпателно. Успехът на обучението трябва да доведе до съответните практически резултати.

Разпространение на маркетингова информация на служителите
Най-често най-ефективната комуникация с клиентите се осъществява чрез служители, пряко ангажирани в обслужването им. Те могат да предложат допълнителни услуги като хотелски здравен клуб или бизнес център и да предоставят всякакви други услуги, ако това е от полза за госта. Служителите често имат възможност да предотвратят възникването на определени проблеми за клиента. За всичко това служителите се нуждаят от информация. За съжаление, много компании изключват служителите, които са пряко ангажирани с обслужването на клиенти, от предоставянето на подходяща информация. Маркетинг директорът може да информира мениджърите и ръководителите на обекта за предстоящи събития, различни видове рекламни кампании и нови средства за промоция на услуги, но някои мениджъри ще сметнат, че обикновените служители не трябва да знаят тази информация.

Бет Лоренцини от ресторанти и институции заявява, че "кампания за насърчаване на търсенето и продажбите, предназначена да генерира потребителски интерес и продажби, може да има обратен ефект, ако служителите не участват в нейното планиране и изпълнение."

Моника Кас, координатор по продажбите и маркетинга на Lawry's The Prime Rib в Чикаго, подчертава, че служителите и маркетинговите професионалисти, които насърчават продажбите на продукти и услуги, трябва да работят в тясно сътрудничество с увеличаването на продажбите на Lawry за Деня на благодарността с 48%, като включват служителите в решаването на планирания проблем. Lawry's покани целия си персонал на вечеря за Деня на благодарността, но една седмица преди самия празник храната беше същата като тази, която се сервира на клиентите на Деня на благодарността служи и като инструмент за обучение. Сега служителите знаеха точно какво да сервират на Деня на благодарността, включително вината, които се съчетаваха най-добре с конкретни ястия. .реклама на стоки и услуги. В Деня на благодарността всеки член на екипа получи цветя или подарък. Подобно на служителите в Lawry's, целият персонал на фирмата трябва да бъде информиран за насърчаване на продажбите и стимулиране на търсенето. Те трябва да научават за промоциите на продажбите и новите продукти и услуги от ръководството, а не от реклами, предназначени за външни клиенти.

Действията на ръководството са единственият начин за комуникация с персонала на организацията. Мениджърът на всяко ниво трябва да разбере, че служителите наблюдават реакцията му в дадена ситуация и изучават поведението му. Ако главният мениджър вдигне лист хартия от пода, другите служители ще направят същото. Мениджър, който подчертава важността служителите да работят като екип, може да затвърди принципа на екипна работа. Проявявайки интерес към работата на служителите, подкрепяйки ги, наричайки служителите по име и обядвайки с тях в кафенето, мениджърът ще спечели доверие в думите си.

Една организация в индустрията за хотелиерство и други хотелиерски услуги трябва да използва печатни публикации като част от своите вътрешни комуникации. Повечето компании с множество хотели издават бюлетин за служителите, а големите хотели също обикновено имат свои собствени вътрешни бюлетини за ефективно рекламиране на нови продукти и услуги и провеждане на промоционални кампании. Освен масмедийното, важно е и личното общуване. Леонард Бери предлага да има два годишни отчета - един за акционерите и един за служителите. Предложението му вече е прието от много фирми.

McDonald's предложи "говорещ" годишен бизнес отчет на видеокасета. Този необичаен и креативен подход за представяне на необходимия годишен отчет се оказа отлично средство за информиране на акционерите и служителите. Докладът, изготвен в тази форма, беше широко представен в медиите.

Необходими са редовни контакти между ръководството и служителите, както под формата на колективни срещи, така и под формата на редовни индивидуални разговори. Всеки служител, работещ с клиента, обслужва стотици клиенти. Мениджърите трябва да се срещнат с тези служители, за да разберат исканията и нуждите на клиента и да определят как кампанията може да помогне на служителя да ги обслужва по-лесно.

Ansett Airlines в Австралия даде пример какво може да се случи, ако служителите не бъдат информирани за промени в маркетинговите планове на компанията. Пътешественик се обади на Ansett и попита за неговата система за промоция на нови услуги, която беше рекламирана във вестникарски реклами. Представителят на авиокомпанията, който отговори на телефона, не знаеше нищо за това и попита обаждащия се откъде знае това. Когато обаждащият се каза, че е чел за това в днешния вестник, представителят на авиокомпанията обясни, че затова не знае нищо за рекламната кампания, тъй като все още не е чела вестника. По-късно се оказа, че този инцидент се е случил няколко дни преди тя да получи копие от информационно писмо, съдържащо подробности за промотирането на нови услуги в нейната авиокомпания. Организациите в хотелиерството, ресторантьорството, туристическата и други индустрии на хотелиерството често отделят много време и усилия за разработване на кампании, за да се конкурират за конкретни пазари, които ефективно привличат клиенти. Но ако клиентите трябва да имат работа със служители, които не са информирани и не могат да им предоставят информацията, която изискват, те могат да останат недоволни.

Служителите на рецепцията са центърът на всички хотелски комуникации, но те често не знаят имената на изпълнителите или съдържанието на развлеченията, които се провеждат в хотелските зали. Те може също да не знаят за специални маркетингови проекти. Салонът на покрива на хотел Westin Oaks в Хюстън беше известен като добро място за забавление и почивка. Когато от хотела се обадили, за да разберат кой свири в залата, служителят на регистратурата съобщил името на непозната група. На въпрос каква музика свирят, тя не можа да отговори.

Хотелите могат да използват технологии и обучение, за да предоставят на служителите знания за продуктите и услугите, предлагани на потребителите. Технологията може да се използва за разработване на база данни. Информацията трябва да е достъпна за служителите, така че те лесно да научават за стоките (продуктите) на хотела и неговите услуги. И накрая, служителите могат да бъдат насърчени да опитат продуктите на компанията. Те могат да вечерят в ресторант, да пренощуват в хотел и да получават покани за гледане на развлекателни програми. Тогава директната информация от служителя на бюрото за регистрация ще звучи много по-убедително, отколкото просто да му прочетеш съответното описание.

Служителите трябва да получават информация за нови продукти (услуги) и техните модификации, маркетингови събития и промени в процеса на обслужване. Всички маркетингови кампании, всички етапи на маркетинговия план трябва да включват вътрешен маркетинг. Например, когато фирма рекламира нова медийна кампания, тя трябва да я съобщи на своите служители. Повечето служители виждат фирмени реклами за първи път в медиите. Преди рекламите да се появят в медиите, компанията трябва да обясни естеството на рекламите на своите служители. Мениджърите трябва да им разяснят и целта на съответната рекламна кампания и нейното значение.

Един от авторите на тази книга някога е работил в ресторант, чийто собственик, без да обсъжда със служителите, е решил да инсталира система за компютърно обслужване. Системата започна да работи по време на обяд, когато имаше много клиенти, а преди това ресторантът не беше провеждал почти никакво компютърно обучение на служителите. В резултат на това системата не работеше достатъчно добре и служителите искаха да се отърват от нея възможно най-бързо. Те установиха, че системата е чувствителна към мазни петна по касовите бележки. Ако служителят, обслужващ клиента, сложи маслено петно върху касовата бележка, клиентът трябваше да заплати допълнителни елементи от менюто. Някои служители умишлено развалят чекове с мазни петна, за да надценят клиента. Когато клиент се оплака, че сметката е коректна, сервитьорът му обясни, че проблемите са свързани с новата компютърна система. В резултат клиентите бързо застанаха на страната на обслужващия персонал и в рамките на три месеца собственикът на ресторанта беше принуден да премахне новата система. Ако ръководството се беше консултирало със служителите преди инсталирането на системата, служителите можеха да поддържат компютрите. Ръководството може да покаже на служителите, че системата ще им помогне да обслужват по-добре клиентите чрез автоматично издаване на разписки и съхраняване на всички разписки в паметта. Това може да спечели подкрепа за иновациите от служителите. Вместо това, без подходяща информация и обучение, служителите решиха да се отърват от компютрите от самото начало.

Маркетингови маяци 11.1

Walt Disney Company е изключително отговорна организация
Компаниите в сектора на услугите - хотели, болници, колежи, банки и т.н. все повече осъзнават, че техният набор от маркетингови мерки за влияние върху пазара - маркетинговият микс се състои не само от продуктова политика, ценова политика, политика за формиране на търговска мрежа, генериране на търсене. политика и насърчаване на продажбите (реклама и др.), но включва и кадрова политика. Освен това хората са най-важният елемент от маркетинговия микс. Служителите на една организация са в постоянен контакт с потребителите и могат да създадат добро или лошо впечатление за себе си и за компанията.

Организациите се опитват да разберат как да насочат вътрешните си служители към обслужване на външни клиенти. Тук ще разгледаме какво прави организацията на Disney, за да създаде благоприятни възприятия на клиентите за своите служители.

1. Disney Human Resources обявява специална покана за нови кандидати. Наетите получават писмени инструкции за това къде да се появят, какво да облекат и колко време ще продължи всеки етап от обучението.

2. В първия си ден новите служители пристигат в Disney University за целодневна сесия за ориентиране. Те сядат четирима на една маса, получават етикети с имена, наслаждават се на кафе, сок и бисквити, докато се представят и опознават. Резултатът е, че всеки нов служител веднага научава за другите трима служители и се чувства част от групата.

3. Презентацията запознава служителите с философията и дейностите на Disney, използвайки най-съвременни аудиовизуални технологии. Те разбират, че сега са в развлекателния бизнес. Те са бъдещи членове на единен екип, чиято работа трябва да се извършва с интерес, да бъде компетентна и професионална и да има за цел да обслужва посетителите на Disney Park възможно най-добре. Те се обучават за всяко подразделение на компанията и новите служители научават каква роля ще играят в шоуто. След това са поканени на закуска, обиколка на парка и отведени в специална част на парка за служебно ползване. Тази зона съдържа езеро, зала за отдих, места за пикник, разходка с лодка и риболов и голяма библиотека.

4. На следващия ден нови служители пристигат на възложената им работа, те стават охранители, шофьори, чистачи на терени или работници в ресторанти. Те получават допълнително обучение на място в продължение на няколко дни, преди да започнат да работят самостоятелно. След като новодошлите усвоят своите отговорности, те са оборудвани с подходящите „сценични костюми“ и са готови да изпълнят ролята си в шоуто в Дисни Парк.

5. Новите служители са обучени допълнително да отговарят на най-често задаваните от посетителите въпроси за парка. Ако служителят не знае отговора, той може да набере телефонния номер на оператора на бюрото за помощ, който е въоръжен с дебели справочници и е готов да отговори на всеки, дори и на най-сложния въпрос.

6. Служителите получават вестник на Disney Park, наречен Eyes and Ears, който предоставя новини за фирмените дейности, възможности за работа, специални предимства за работа, образователни предложения и т.н. Всеки брой е пълен със снимки на усмихнати служители.

7 . Всеки мениджър на Disney прекарва една седмица всяка година в „кръстосана работа“, оставяйки бюрото си да работи на „първата линия“, като контрол на билети, продажба на пуканки или качване и слизане на посетители от атракции. По този начин ръководството остава във връзка с реалния живот на парка и поддържа качествено обслужване, за да зарадва милиони посетители. Всички мениджъри и служители носят баджове с името и адреса си, независимо от ранга.

8. Всички служители попълват въпросник, питайки защо им харесва да работят в Disney и какви оплаквания имат. Ето как Disney определя дали служителите са доволни и в крайна сметка дали посетителите на парка са доволни. Тогава не е чудно, че служителите на Disney са толкова успешни в обслужването на своите посетители. Внимателното отношение на мениджърите към служителите помага на последните да се чувстват важни хора, лично отговорни за успеха на „шоуто“. Усещането на служителите, че те са „собствениците на тази организация“ се предава на милионите клиенти, които обслужват.

Награди и повишения
Служителите трябва да знаят как да работят ефективно. Комуникацията с тях трябва да бъде структурирана така, че да получават оценка за работата си. Програмата за вътрешен маркетинг включва стандарти за обслужване и методи за оценка, които определят доколко организацията отговаря на тези стандарти. Резултатите от оценките на услугите трябва да бъдат съобщени на служителите. Sheraton, Marriott и други известни хотели провеждат анкети сред гостите, за да определят степента им на удовлетвореност от определени услуги. Един изследовател установи, че проста информация, събрана от клиенти, може да промени отношението на служителите към работата. Оценките за обслужване на клиенти имат положителен ефект върху отношението на служителите към работата и клиентите. Но това при положение, че резултатите се съобщават на всички, а тези, които обслужват добре клиента, се открояват и получават определен вид награда. Ако искате да имате служители, ориентирани към удовлетвореността на клиентите, потърсете начини да ги признаете и възнаградите за доброто обслужване.

Повечето системи за възнаграждение за услуги в хотелиерството, ресторантьорството и туристическата индустрия се основават на това служителите да постигат целеви разходи, като постигане на определени разходи за труд или храна. Системите за възнаграждение могат да се основават на постигането на определени цели за продажби. Но сега има много компании, които възнаграждават доволен клиент, но тези компании са изключение от правилото. Ако компаниите искат да имат служители, ориентирани към клиента, те трябва да ги възнаградят за обслужването на клиентите. Системите за възнаграждения и бонуси, базирани на удовлетвореността на клиентите, са единственият метод за възнаграждение на добрите служители въз основа на нивото на обслужване на клиентите.

Нетипични ситуации
Една добра програма за вътрешен маркетинг трябва да се съсредоточи върху развитието на служители, които могат да се сблъскат с необичайни ситуации като искането на Бари Ъркехарт за капучино. Програмите за обучение и специалните ръководства могат да подготвят служителите как да се държат в нормални или рутинни ситуации с клиенти. Вътрешните маркетингови програми ще им помогнат да общуват с посетителите по топъл и приятелски начин. Но не всички контакти са обикновени. В тази глава вече обсъдихме искането на Бари Уркехарт за капучино, искането на Карл Албрехт за по-късно освобождаване в хотела, когато беше пренаселено, и накрая ситуацията на тези, които напускат хотел, които са заключили ключовете си в колата си. Основното предимство на програмата за вътрешен маркетинг е, че тя предоставя на служителите правилно отношение, знания, комуникационни умения и овластяване за справяне с необичайни ситуации. Умението за работа в нетипични ситуации отличава най-добрите хотелиерски и туристически компании от посредствените. Необичайна ситуация при обслужване на клиент е уникална ситуация. Броят на възможните типични ситуации е толкова голям, че не могат да бъдат обхванати в ръководството за обучение.

Ръководството трябва да даде на служителите правомощия да вземат решения, които ще помогнат за решаването на проблемите на клиентите и да се довери на способността на служителите сами да вземат подходящи решения. Саймън Купър, президент на Delta Hotels and Resorts, хотелска верига от 25 звена със седалище в Торонто, вярва, че служителите, които не правят нищо повече от надзора на другите служители, е лошо за организацията. Той смята, че помощник-управителят на домакинството трябва да обиколи и да провери как камериерките изпълняват задълженията си. Наличието на тази позиция обаче е знак, че фирмата не може (не знае как) да наеме добри работници. Купър казва, че Delta успешно е намалила броя на тези асистенти. Имат само няколко помощник-управители, които сега преминават специално обучение. Камериерките тук, когато приключат с почистването на стаите, знаят, че следващият, който влезе, ще бъде гост. Купър заявява, че високата степен на доверие ги прави много по-добри служители. Когато служителите се ползват с доверие, те решават проблемите на клиентите по-ефективно и създават по-малко причини за недоволство на клиентите.

Сервизните компании, които разчитат повече на строга верига на командване и процедури за контрол, отколкото на проактивни, добре обучени и овластени служители, имат малък шанс да постигнат превъзходно удовлетворение на клиентите. Това е изразено много добре от Robert C. Lewis:

Успехът на концепцията за вътрешен маркетинг в крайна сметка се свежда до управлението. От служителите на ниско ниво не може да се очаква да покажат по-голяма грижа за клиентите, освен ако самите мениджъри не дават пример. Оперативно ориентираните мениджъри, които се интересуват предимно от управленски политики и технически регламенти, често забравят за самия клиент, като по този начин подкопават усилията на вътрешния маркетинг на компанията и намаляват работата на служителя до чисто техническо изпълнение на съответните функции, които предоставят малко на служителя по отношение на на неговата самореализация или самочувствие и лично насърчаване. Освен това, като изисква от служителите да се придържат към строго установени правила, оперативно ориентираният мениджър по този начин обвързва техните действия, ограничавайки възможността за предоставяне на качествено обслужване на клиентите.

В бъдеще въпросът за нетипичните ситуации ще стане още по-важен. Фирмите в индустриите на хотелиерството и туристическите услуги вече използват технология, предназначена да обслужва рутинните нужди на потребителите. И използването на такава стандартна технология ще се разшири. Компютъризираното настаняване, видеонаблюдението и роботиката ще бъдат адаптирани към нуждите на хотелската и туристическата индустрия, така че служителите да могат по-често да се справят с решаването на необичайни проблеми. Уверените клиенти ще се възползват от усъвършенстваната технология, предназначена да подобри и ускори обслужването им. Неуверените клиенти или клиентите, които изпитват трудности или проблеми с технологиите, ще търсят контакт със служителите. Тъй като работните места стават все по-автоматизирани, служителите ще играят все по-голяма роля при отговарянето на въпроси и решаването на проблемите на клиентите. Те също трябва да са готови да поемат отговорност за справяне с необичайни ситуации.

Както казва Парасураман, „Доброто обслужване на клиентите за дълъг период от време може да пострада значително само от едно незначително негативно докосване в процеса на обслужване на необичайна ситуация. Никакви писмени циркуляри, политики или инструкции не могат да предотвратят появата им и само добър работен персонал, удовлетворяването на клиента може да подобри ситуацията." Това е висока култура на обслужване, която позволява на служителите да вземат необходимите решения в извънредни ситуации.

Резюме на главата

I. Вътрешен маркетинг
1) Хотелиерският бизнес е уникален в този смисъл служителите са част от продукта.
2) Специалистите по маркетинг трябва да разработят практики и технологии за обслужване, за да гарантират, че служителите имат способността и желанието да предоставят качествено обслужване на клиентите.
3) Вътрешен маркетинг- Това е маркетинг, насочен вътре в компанията, към нейните служители.

II. Вътрешен маркетингов процес
1) Формиране на култура на обслужване
а) Култура на обслужванее организационна култура, която поддържа системата за обслужване на клиенти чрез фирмени политики, циркуляри, системи за възнаграждение и други действия.
б) Организационна културае система от ценности и вярвания, която дава на служителите представа за организацията и също така определя набор от норми и правила за тяхното поведение в нея.
в) Ротиране на организационната структура отгоре надолу.Фирмите за услуги трябва да разработят организационна структура, която да подкрепя служителите, обслужващи клиентите.

2) Разработване на маркетингов подход за управление на човешките ресурси
а) Създаване на работни места, които да привлекат добри кадри.
b) Процес на набиране на персоналслужители трябва да означава и да доведе до набор от служители, фокусирани върху обслужването на клиентите.
в) Цел на първоначалното обучение на служителите- да ги запознае с основното управленско кредо на компанията и да им даде необходимите знания за стоките и услугите, предоставяни на клиента.
G)Програми непрекъснато обучение на служителите.

III. Донасяне на маркетингова информация до обикновените служители
1) Най-ефективният начин за комуникация с потребителите е чрез служители, които работят директно с тях.
2) Служителите трябва да научават за промоциите за продажби и пускането на нови продукти от тяхното ръководство, а не от реклами, предназначени за външна употреба, т.е. за потребителите.
3) Мениджърът на всяко ниво трябва да разбере, че служителите наблюдават неговите реакции и поведение.
4) Организациите за хотелиерство, ресторантьорство и туристически услуги трябва да използват печатни публикации като част от своите вътрешни комуникации.
5) Хотелите могат да използват технологии и обучение, за да предоставят на служителите знания за продуктите (стоките и услугите), които предоставят.
6) Служителите трябва да бъдат информирани за нови и заместващи продукти, маркетингови кампании и промени в предоставянето на услуги.

IV. Въвеждане на система от награди и стимули
1) Служителите трябва да знаят как да работят ефективно.Комуникацията със служителите трябва да е насочена към оценка на свършената от тях работа.
2) Вътрешната маркетингова програма включва стандарти за обслужване и методи за оценка, които определят доколко организацията отговаря на тези стандарти.
3) Ако искате да имате служители, ориентирани към клиента, потърсете начини да признаете доброто им обслужване, да ги възнаградите и насърчите да се представят по-добре.

V. Нетипични ситуации
1) Една умела програма за вътрешен маркетинг трябва да е насочена към развиване на служители, които трябва да могат да поемат отговорност в необичайни ситуации.
2) Едно от предимствата на програмата за вътрешен маркетинг е предоставянето на служителите на правилното отношение, знания, комуникационни умения и авторитет, необходими за справяне с необичайни ситуации.
3) Нетипична ситуация е уникално искане или предложение от клиент, с което служителите обикновено се сблъскват за първи път.
4) Ръководството трябва да даде на служителите правомощия да вземат решения, за да помогнат на клиентите да се справят с проблемите си.

Въпроси за обсъждане.
1. Защо служителите се наричат вътрешни потребители (клиенти)?
2 . Какво е култура на обслужване? Защо това е изискване на програма за вътрешен маркетинг?
3. Обсъдете възможни начини за използване на маркетингови технологии при решаване на проблеми с управлението на човешките ресурси.
4. Какви са ползите от обясняването на рекламните кампании на служителите, преди те да се появят в медиите?
5. Методите за справяне с необичайни ситуации могат да разграничат висококачествените организации в хотелиерския бизнес и други сектори на услугите от редица посредствени компании. Обсъдете това твърдение.

Ключови термини
Вътрешен маркетинг.Маркетинг, насочен към екипа на компанията.
Делегиране на правомощия (овластяване).Когато една компания дава правомощия на обикновени служители, тя прехвърля от техните преки началници правата и способността да вземат решения самостоятелно.
Култура на обслужване.Организационна култура, която поддържа системата за обслужване на клиенти чрез фирмени политики, циркуляри, стимули и други организационни действия.
Най-добрите служители на екипа (членове на актьорския състав).Термин, използван за служители, които са част от екип и изпълняват задълженията си най-добре за задоволяване на нуждите на клиентите.
Моменти на истината.Те се постигат чрез комуникация между служител и потребител.
Нетипична ситуация (нерутинна транзакция).Това е уникална заявка, клиентско предложение, с което служителите обикновено се сблъскват за първи път.
Организационна култура.Система от ценности и вярвания, която дава на служителите представа за организацията и също така определя набор от норми и правила за тяхното поведение в нея.
Кръстосано обучение на служители.Обучение по две или повече професии в една организация.
Служители за контакт с клиенти.Служители, които влизат в пряк контакт с потребителя (клиента).

Вътрешният хотелски маркетинг има за цел да гарантира, че служителите на всички нива са наясно с влиянието на техните дейности върху формирането на нагласите на клиентите. Целта на вътрешния маркетинг е да помогне на служителите да предоставят правилната услуга на клиента.

Маркетингът на хотелските услуги включва комплекс от различни дейности, а именно:

идентифициране на потребителските желания и нужди;

създаване на набор от стоки и услуги, които да задоволят тези желания и потребности;

насърчаване на стоки и услуги на пазара и продажбата им с цел създаване на приемливо ниво на рентабилност за предприятието.

Изборът на конкретни маркетингови инструменти до голяма степен се определя от неговите отличителни характеристики.

1. Нематериалност на продукта. Когато клиент закупи хотелска услуга като продукт, тя е напълно нематериална за него. Използвайки услугите на хотела, гостът получава услуги под формата на регистрация и регистрация на настаняване и напускане, обслужване в ресторанта и под формата на други удобства. Когато гостът напусне хотела, не му остава нищо осезаемо, което да му напомня за часовете, прекарани в хотела. Процесите на производство и потребление на хотелски услуги са неотделими един от друг и протичат едновременно.
2. Участие на потребителите. По време на престоя си в хотела гостите влизат в контакт с обслужващия персонал, обяснявайки как трябва да се извърши услугата.
3. Контрол на качеството. Ако даден продукт е дефектен във фабриката, той може да бъде премахнат от производството, за да се коригира дефектът. Това не е възможно при поддръжка. Ако хотелският портиер се отдалечи от мястото си и не може да помогне на госта, последният може да развие негативно отношение към нивото на обслужване в хотела. Това налага увеличаване на разходите в структурата на услугите, свързани с масовото ангажиране на временни работници в натоварените периоди на хотелите. Качеството не може да бъде проверено преди сервиране на госта. В тези условия особено значение придобива нивото на организация на управленския труд на работното място, рационалното използване на работното време, професионалните знания и квалификация на работниците на всички нива, социално-психологическата страна на предоставяните услуги.
4. Невъзможност за натрупване и съхранение за бъдещо използване. Ако в комерсиалното производство продуктът може да се съхранява, то в хотелиерството броят на стаите се изчислява на момента. Загубените приходи в резултат на престой се губят завинаги, точно както излишните заявки за настаняване нямат значение, тъй като броят на стаите е ограничен. Хотелите са принудени да таксуват резервации на стаи дори и в случаите, когато не е трябвало да бъдат използвани. Ресторантите започват да таксуват пари предварително за тези, които желаят да резервират маса. Те разбират, че ако посетител не се появи в уречения час, може да няма шанс да настани някой друг на тази маса.
5. Канали за разпространение. Хотелите предлагат услугите си само на територията на хотела.

Необходимостта от внедряване на вътрешен маркетинг произтича от културата на обслужване.

Външният маркетинг на хотелския бизнес включва избор на канал за разпространение на хотелските услуги и формиране на комуникационна политика.

Каналът за дистрибуция на хотелските услуги обхваща различни видове търговски дейности:

1. Директните продажби се извършват директно на клиентите. Заявки за резервация идват от физически и юридически лица;
2. Агентските продажби се осъществяват чрез посредници, отношенията с които се изграждат на договорна основа;
3. Корпоративни продажби - приемане на заявки от корпоративен клиент за настаняване на негови служители.

1. професионализъм и трудов опит;
2. територия, която покрива посредникът;
3. достигане до целевия пазар;
4. организационно-правно състояние на посредника;
5. използвани технологии за продажба;
6. простота и надеждност на системата за взаимен сетълмент;
7. делова репутация.

Маркетингът на хотелските услуги включва комплекс от различни дейности, а именно:

1. Идентифициране на желанията и нуждите на потребителя;
2. Създаване на комплекс от стоки и услуги, които да задоволят тези желания и потребности;
3. Популяризиране на стоки и услуги на пазара и тяхната продажба с цел създаване на приемливо ниво на рентабилност за предприятието.

1. Нематериалност на продукта. Когато клиент закупи хотелска услуга като продукт, тя е напълно нематериална за него. Използвайки услугите на хотел, клиентът получава услуги под формата на регистрация и записване на настаняване и напускане, обслужване в ресторанта и под формата на други удобства. Когато гостът напусне хотела, не му остава нищо осезаемо, което да му напомня за часовете, прекарани там. Процесите на производство и потребление на хотелски услуги са неотделими един от друг и протичат едновременно.
2. Участие на потребителите. По време на престоя си в хотела гостите влизат в контакт с обслужващия персонал, обяснявайки как трябва да се извърши услугата.
3. Контрол на качеството. Ако даден продукт е дефектен във фабриката, той може да бъде премахнат от производството, за да се коригира дефектът. Това не е възможно при поддръжка. Ако хотелският портиер се отдалечи от мястото си и не може да помогне на госта, последният може да развие негативно отношение към нивото на обслужване в хотела. Това налага увеличаване на разходите в структурата на услугите, свързани с масовото ангажиране на временни работници в натоварените периоди на хотелите. Качеството не може да бъде проверено преди сервиране на госта. В тези условия особено значение придобива нивото на организация на управленския труд на работното място, рационалното използване на работното време, професионалните знания и квалификация на работниците на всички нива, социално-психологическата страна на предоставяните услуги.
4. Невъзможност за натрупване и съхранение за бъдещо използване. Ако в комерсиалното производство продуктът може да се съхранява, то в хотелиерството броят на стаите се изчислява на момента. Загубените приходи в резултат на престой се губят завинаги, точно както излишните заявки за настаняване нямат значение, тъй като броят на стаите е ограничен. Хотелите са принудени да таксуват резервации на стаи дори и в случаите, когато не е трябвало да бъдат използвани. Ресторантите започват да таксуват пари предварително за тези, които желаят да резервират маса. Те разбират, че ако посетител не се появи в уречения час, може да няма шанс да настани някой друг на тази маса.
5. Канали за разпространение. Хотелите предлагат услугите си само на територията на хотела.

Необходимостта от внедряване на вътрешен маркетинг произтича от културата на обслужване.

Корпоративната култура се отнася до системата от ценности и вярвания, споделяни от всички служители, колективното създаване и манталитета на хотела, техните взаимоотношения с клиенти, ръководство, посредници, доставчици и др. корпоративната култура дава на служителите чувство за цел и изгражда лоялност към тяхната организация.

Хотелът трябва да разработи програма за обучение на нови служители, за да ги подготви за работа в екип и да намали текучеството на персонала. Прилагането на програма за обучение на служителите може да допринесе за развитието на една организация. Колкото по-добре служителите изпълняват задълженията си, толкова по-положителен ще бъде имиджът и толкова по-голям брой гости ще бъдат привлечени.

Важни елементи от създаването на корпоративната култура на хотела са:

1. Лидерско лидерство. Ключовата фигура в едно предприятие, което създава собствена корпоративна култура, е мениджърът. Той трябва да може да създаде или промени културата на хотелското предприятие, така че поведението на доставчиците на хотелски услуги да съответства на целите на предприятието и неговата стратегия. Освен това всеки мениджър трябва първо внимателно да анализира поведението и отношението си към бизнеса, за да стане след това пример за служителите с по-нисък ранг;
2. Правилна организация на работата. Важно е да можете да си поставяте конкретни цели и ясно да разпределяте отговорностите и правомощията на служителите. При правилна организация на работата човек, заемащ ръководна позиция, не е незаменим;
3. Научен подход при подбора на персонал. Информация за особеностите на корпоративната култура трябва да бъде предоставена на всеки кандидат за свободна позиция в хотел, за да може човек сам да реши дали е съгласен да следва приетите в организацията ритуали и традиции или не;
4. Провеждане на корпоративни обучения. По време на процеса на обучение е по-лесно да се обясни на служителите какво организацията очаква от тях, какво ще насърчи, подсили, приветства;
5. Организиране на фирмени събития. Създателите на корпоративни събития в хотел трябва ясно да познават истинските нужди на персонала на компанията. Тъй като провеждането на такива събития само в интерес на ръководството няма нищо общо с корпоративната култура;
6. Нефинансови стимули. Независимо какво точно прави един подчинен, той винаги трябва да чувства, че работата му е много важна и без нея хотелът може да спре;
7. Спазване на традициите и правилата. Ръководството е длъжно внимателно да съхранява и спазва традициите на хотелското предприятие, тъй като те са предназначени да консолидират корпоративната култура. Ако установените правила бъдат нарушени, това ще бъде доказателство за нежеланието на ръководството да споделя декларираните ценности, което естествено ще намали мотивацията на подчинените;
8. Своевременно информиране на персонала. Служителите, без да осъзнават причините за определени управленски решения, се опитват сами да разберат какво се случва. В резултат на това се раждат противоречиви слухове, персоналът започва да се тревожи, организацията престава да работи ефективно;
9. Обръщане на специално внимание на корпоративната идентичност на хотела. Красиво изработените календари, сувенири, облекла и елементи от интериорния дизайн обикновено са повод за гордост за служителите и причина за популяризиране на корпоративната култура на хотела във външната среда;
10. Компетентна документация. Добре написаният и естетически оформен документ е показател за високата култура на хотела.

Има четири вида корпоративна култура:

1. „Бейзболен отбор“ възниква в ситуация, в която се вземат рисковани решения, в която се осъществява непосредствена и пряка връзка с външната среда. В компании с такъв тип корпоративна култура бизнес решенията се вземат много бързо. В такива организации интервалът от време между факта на вземане на решение и установяването дали решението е правилно е минимален. В такава култура се насърчават талантът, иновациите и инициативата. Ключовите успешни служители се смятат за „свободни играчи“ и компаниите просто се борят за тях. Служителите с ниско представяне бързо изпадат от работната сила и „завършват на пейката“;
2. „Клубната култура” се характеризира с лоялност, отдаденост и работа в екип. Стабилната и безопасна среда насърчава служителите да се възползват от възрастта, опита и позицията. Много прилича на армията – идват млади и остават завинаги, като постепенно се издигат до по-високи позиции. Само служителите на тази компания получават повишения, а кариерното израстване става бавно и постепенно. От служителя се очаква да овладее всички тънкости на работата и да овладее уменията на всяко ново ниво. Следователно служителите в такива компании имат широка професионална перспектива.
3. „Академичната култура“ включва постепенно кариерно израстване на служителите в компанията. Организация с корпоративна култура в академичен стил набира нови млади служители, които се интересуват от дългосрочно сътрудничество и нямат нищо против бавното придвижване нагоре по кариерната стълбица. Въпреки това, за разлика от клубната култура, служителите тук рядко се местят от един отдел в друг (от една посока в друга). Всеки служител има свое специфично направление, в което усъвършенства професионалния си опит и умения, развива своя творчески и професионален потенциал. Добрата работа и професионалните постижения са основа за насърчаване и напредък.
4. „Отбранителната култура” възниква в ситуация на нужда от оцеляване. Текстилните компании, спестовните банки и кредитните институции са примери за отрасли, които неотдавна са доминирали на пазара, но сега отчаяно се борят за оцеляването си. В тази култура няма възможност за професионално израстване, тъй като компаниите често трябва да претърпят преструктуриране и намаляване на персонала, за да се адаптират към новите външни условия.