Управление на проекти - какво е това? Предимства и недостатъци. Концепция на проекта. Проектен подход в управлението Проектен подход

Матюшок С.В.,
Кандидат на икономическите науки,
Директор на руската Goetzpartner
Фомина А.В.,
Доктор на икономическите науки,
Генерален директор на АД Централен изследователски институт Електроника
Хрусталев Е.Ю.,
Доктор на икономическите науки,
професор, водещ научен сътрудник
Централен икономико-математически институт на Руската академия на науките
Икономически анализ: теория и практика
34(385)-2014

Статията изследва възможностите на проектния подход за стратегическо управление и повишаване на производителността, конкурентоспособността и иновациите на съвременни индустриални предприятия с интензивно знание. Отбелязва се, че с разрастването на процесите на глобализация в икономиката и с нарастващата конкуренция не само на местните, но и на световните пазари, изискванията към качеството на управление непрекъснато нарастват, както и способността на предприятията непрекъснато да наблюдават резултатите от своята дейност. става все по-важен. Приспособявайки се към тези промени във външната среда, предприятията променят структурата си, превръщайки се в супер големи транснационални корпорации, ангажирани в различни области на дейност, често напълно несвързани помежду си. Системата за управление е изправена пред все по-сложни задачи: освен регулиране и изграждане на функции в една бизнес единица или няколко подобни, е необходимо да се изградят комуникации и функционалност в десетки различни бизнес единици.

Авторите отбелязват, че в съвременната икономическа наука няма ясна класификация на основните подходи за управление на предприятието. Въпреки това, оставайки в позицията на системен подход към управлението, могат да се разграничат следните основни подходи: структурен, функционален, процесен, ситуационен и проектен подход. Хармонизирането на проектния и процесния подход играе важна роля за повишаване на ефективността на компаниите. Статията формулира три основни етапа, които трябва да бъдат изпълнени, за да се осигури хармонично съчетаване на фирмения процес и проектните дейности: разработване на структура за оперативната дейност на компанията; създаване на механизми за реализиране на процеси в проектна форма; използване на механизми за единно изпълнение на проекти.

Решаването на много производствени проблеми е в областта на стратегическото управление на проекти, чиито цели са да превърнат стратегията на компанията в интегриран инвестиционен портфейл от проекти и програми, както и да управляват решаването на стратегическите цели на компанията на ниво изпълнение на индивидуални проекти.

В условията на несигурност или непоследователност на избора, проблемите, свързани с формирането на система от критерии и оценки за осигуряване на жизнеспособно и балансирано портфолио от проекти, отчитайки стратегическите цели на организацията, инвестиционната привлекателност и проектните рискове, идват на първо място. предна част.

От края на 1990-те - началото на 2000-те. Повечето международни компании преминават от традиционни йерархични структури към по-плоски, по-бързи, по-отзивчиви и по-гъвкави хоризонтални структури, базирани на екипи и проекти, които могат бързо да се адаптират към динамично променящите се пазари и технологии. Последната част на статията анализира успеха на използването на проектния подход от редица водещи чуждестранни компании.

Въведение

Всяко индустриално предприятие е сложна икономическа динамична система, която трансформира ресурсите, използвани в производството (енергия, суровини, материали, машини, труд, информация) в стоки и услуги. Система (от др. гръцки - цяло, съставено от части; връзка) е съвкупност от елементи, които се намират във взаимоотношения и връзки помежду си, което образува определена цялост, единство. Въпросът за целта на съществуването на сложна динамична система е централен въпрос на нейното изследване. Основната цел на всяка сложна система, включително икономическата, е самосъхранение и развитие, повишаване на ефективността на нейното функциониране. Целта на икономическите системи може да се изрази чрез икономическа ефективност (максимална печалба или доход, минимални разходи, рентабилност, производителност на труда, ресурсоемкост и др.). От общата теория на системите обаче е известно, че целта на съществуването на всяка система получава своя окончателен израз само от позицията на система от по-високо ниво. Следователно крайната цел на съществуването на една икономическа система е съществуването на човечеството. Но ако целта на човечеството е неговото съществуване, тогава естественият въпрос е: защо е необходимо това съществуване?

Разбира се, отговорът на този въпрос е извън обхвата на това изследване. Но за логичното завършване на системата от цели и по-дълбоко разбиране на смисъла на съществуването на икономическите системи е полезно да се знае отговорът на този въпрос. „Съществуването на човечеството“, казва В.А. Уфимцев - е средство за създаване, превръщане и развитие на по-напреднала система за обработка на информация, тази хипотетична бъдеща система, която човечеството трябва да създаде и ще създаде, точно както биологичният живот е родил ума.

Сложните динамични системи се поддържат и значително повишават ефективността си чрез промяна на тяхната структура и функция чрез адаптиране или използване на техники за контрол и оптимизация. Адаптацията е реакцията на системата към променени свойства на околната среда в посока на постигане на цел. Сложните социални системи, както всъщност почти всички живи системи и някои изкуствени системи, се запазват благодарение на напредналото отражение на реалността, благодарение на предвидливостта и прогнозирането на външни влияния. Системи, които имат такова проактивно отразяване на реалността, използват управлението като един от най-важните методи за самосъхранение и повишаване на тяхната ефективност.

С разрастването на процесите на глобализация в икономиката и засилената конкуренция не само на местните, но и на световните пазари, изискванията за качество на управление непрекъснато нарастват, способността на предприятията непрекъснато да наблюдават практическите резултати от своята дейност, преди всичко ефективност и съответствие с техните стратегически цели, става все по-важен. В допълнение към нарастващата конкуренция, има цялостно усложняване на произвежданите продукти. Технологиите стават все по-интензивни на знания, продуктите стават иновативни, услугите стават ултра-бързи.

Приспособявайки се към тези промени във външната среда, предприятията променят структурата си, превръщайки се в супер големи транснационални корпорации, ангажирани в различни области на дейност, често напълно несвързани помежду си. Системата за управление е изправена пред все по-сложни задачи: освен регулиране и изграждане на функции в една бизнес единица или няколко подобни, е необходимо да се изградят комуникации и функционалност в десетки различни бизнес единици. Несъмнено това изисква огромни разходи за управление, знания и въвеждане на нови техники за управление. Законът на Ашби за необходимото разнообразие, формулиран от английския изследовател Уилям Рос Ашби и заявяващ, че разнообразието на системата за управление трябва да бъде не по-малко от разнообразието на управляваната система, става по-актуален от всякога за теорията и практиката на управление на предприятието.

Теоретична основа за използване на проектния подход

В съвременната икономическа наука няма ясна класификация на основните подходи за управление на предприятието. Въпреки това, оставайки в позицията на системен подход към управлението, могат да се разграничат следните основни подходи: структурен, функционален, процесен, ситуационен и проектен подход.

Структурният подход предполага, че всяко предприятие като система има структура, т.е. се състои от елементи (отдели, цехове, обекти, екипи, отдели и др.), които могат и трябва да бъдат управлявани, правомощията и отговорностите да се разпределят между тях и да се координират дейностите им. Структурният подход се основава на използването на различни видове организационна структура на предприятието, главно йерархична. Управлението на дейността се осъществява според структурни елементи, връзките между които и координацията на дейностите се осъществяват чрез техните ръководители (директори на отдели, ръководители на цехове, отдели, секции). Структурният подход към управлението на организацията позволява координиране на елементите на дейността и взаимодействието между тях. Тя включва използването на децентрализация, разделение на труда, контролно покритие и други средства за повишаване на ефективността на производствения процес.

Заслужава да се отбележи, че използването на структурен подход към управлението на компанията в неговата чиста форма става все по-рядко в съвременния свят.

Функционалният подход осигурява взаимодействието на системните елементи помежду си и с външната среда, определя ролята на даден системен елемент или процес по отношение на цялото. Функционалният подход осигурява оптимално проектиране на организационната структура и определя границите между отделите на принципа на функционалните области. При създаването на функционален подход се постулира първоначален набор от стандартни функции, който се детайлизира и обвързва с конкретно предприятие, неговите услуги и подразделения. Функционалният подход се основава на идеите и принципите на класическата или административна школа по управление, за чийто основоположник се счита френският теоретик и практик на управлението, основател на класическата школа по управление Анри Файол (1841-1925).

Процесният подход е естествена еволюция на функционалния подход. Процес или режим на работа показва промяна в състоянията на системата. Контролът на процеса се отнася до контрола на движението на материала във времето и пространството, превръщайки суровините първо в полуготови детайли и след това в готови продукти, докато анализът на операциите изучава дейностите на работниците и машините при трансформирането на продукта.

Функциите и процесите не могат да съществуват изолирано един от друг. Резултатът от функционалния и процесния подход е едновременното проектиране на организационната структура (функционални области) и реда на взаимодействията в тази структура (процеси). До известна степен тези подходи трябва да се прилагат паралелно.

Ситуационният подход обяснява свойствата на организационната структура на предприятието като отворена система чрез спецификата на нейната адаптация към вътрешната и външната среда. Законът на ситуацията е формулиран за първи път в началото на 20-те години на миналия век. Американският изследовател Мери Паркър Фолет (1868-1933). Тя твърди, че ефективността на управленската работа зависи от нивото на знания на мениджъра и неговото съответствие с изискванията на ситуацията. Като младеж през 50-те години на миналия век. Благодарение на емпиричните изследвания на английската изследователка Джоан Удуърд, ситуационният подход се превърна във влиятелна теоретична концепция, синтезираща съществуващи концепции, базирани на теорията на системите. През 1970г с помощта на теорията на отворените системи, както и резултатите от практически изследвания, емпирични и статистически данни, беше направен значителен принос за формирането на нова концепция, която обяснява свойствата на организационната структура чрез характеристиките на нейната адаптация към факторите на вътрешната и външната среда. Тези фактори включват използваната технология, състоянието на околната среда и размера на организацията. И накрая, задачата беше да се опише алгоритъм за изграждане на структура, която да бъде оптимална и най-добре да отговаря на изискванията на конкретна ситуация.

Проектният подход като целенасочен метод за формиране на бъдещи системи е своеобразно продължение на процесния подход, но не процесът е поставен на преден план, а проектът като основна производствена, иновационна и конкурентна бизнес единица. През последните десетилетия понятието „проект“ се използва широко не само от инженерни, технически и строителни специалисти, но и от икономисти, мениджъри, финансисти, предприемачи, политици, учени за реализиране на идеи и визии за бъдещето, постигане на поставени цели и постигане на ефективни резултати при прозрачност в изразходването на всички ресурси в процеса на развитие на дейността си. Проектният подход се използва и при външноикономическо сътрудничество за реализиране на инвестиционни проекти в чужбина или в страната с чуждестранни партньори.

Проектният подход се използва в проектно-ориентирани компании: индустриални, изследователски, консултантски, строителни и др. По принцип може да се използва във всяка компания, която изисква целенасочени промени в системата за разработване и усвояване на нови видове продукти и технологични процеси, реконструкция на производството, изграждане на съоръжения и др.

Основният принцип за изграждане на структура на проекта е концепцията не за функции или процеси, а за проект - създаването на нов и, като правило, единичен, неповтарящ се продукт, например разработването на нов продукт, създаване и внедряване на нова технология, разработване и разработване на находище на полезни изкопаеми и др., изискващи сложни дейности и осигуряващи непрекъснато интегриращо и координиращо въздействие при строги ограничения на времето, разходите и качеството на работа.

Когато въвеждате проектен подход към управлението на предприятието, трябва да обърнете внимание на всички текущи проекти, тъй като те преминават през всички отдели, включват всички услуги и са фокусирани върху крайния резултат. Мениджърите започват да управляват проекти и да ги изграждат така, както компанията има нужда от тях.

Предимствата на структурата за управление на проекти са:

  • висока гъвкавост;
  • висока мотивация на служителите;
  • развитие на иновативни дейности;
  • намаляване на броя на управленския персонал в сравнение с йерархичните структури.

Първоначално междуфункционалната структура на проекта беше типична за изследователските предприятия на военно-промишления комплекс (MIC), но с глобализацията, повишената конкуренция и съкращаването на жизнения цикъл на стоките, тя започна да става популярна сред индустриалните публични и частни компании .

Съвременните компании използват предимно функционални и процесни подходи за управление. Използването на проектния подход тепърва започва да се разпространява сред големите международни компании, които вече получават осезаеми ползи от него. На пръв поглед процесният и проектният подход са много близки. Действително проектният подход е еволюция на процесния подход, но има редица съществени разлики.

За да идентифицирате основните разлики между проект и процес, е необходимо да се обърнете към дефиницията на последния. Бизнес процесът е логическа поредица от взаимозависими действия, които използват ресурсите на една организация, за да създадат и получат, в обозримо или измеримо-предвидимо бъдеще, краен резултат, който има стойност за клиента или самата компания. Основната разлика между бизнес процес и проект е способността му да се повтаря или възпроизвежда във времето. Проектът е уникален по своето въплъщение.

Въпреки това, според световноизвестния експерт, специалист по управление на проекти за разработване на иновативни продукти, президент на Time-to-Profit, Inc. Едуард Фърн, растежът на съвременното производство е невъзможен без персонализиране (унифициране) на произведените продукт спрямо индивидуалните изисквания на всеки отделен клиент, което всъщност размива границата между проект и процес, или функция на отделна производствена единица. Всеки екземпляр на даден процес става толкова специален, че има смисъл да се реализира под формата на проект.

Професорът в Университета за приложни науки Форарлберг (Австрия) W. Kremser предлага въвеждането на гъвкава, процесно ориентирана организация за управление на проекти, която е най-подходяща за ограничените възможности на малкия бизнес. Трябва да се положат специални усилия за интегриране на процесите за управление на проекти, доколкото е възможно, в развитието на бизнес процесите на основните оперативни дейности.

Много задълбочен анализ и конкретни практически препоръки даде R. Gareis, професор в Университета на Уилям и Мери в САЩ, относно организацията, анализа, оценката на зрелостта, реинженеринга и управлението на бизнес процесите в проектно-ориентирана компания . Основната идея на работата му е, че колкото по-зряла е една проектно-ориентирана компания в управлението на бизнес процесите, толкова по-стабилни и добри резултати ще има при управлението на проекти и програми.

Много фирмени процеси могат да бъдат изградени като отделни проекти. За да направите това, е необходимо да се разгледа класификацията на бизнес процесите, изградена на две основи: възможността за промяна на продуктовата линия на компанията и възможността за персонализиране на продуктовата линия, за да отговори на изискванията на потребителите.

В съответствие с тази класификация всички компании могат да бъдат разделени на четири групи, за да дадат примери за възможността за използване на метода на проектиране в процесите.

Разбира се, трябва да разберете, че разделянето на компаниите на четири сегмента е произволно. Всъщност в дейността на всяка компания в една или друга степен присъстват няколко или дори четирите групи процеси. Пример са големите транснационални компании (Siemens, Toyota, General Electric), в които отделни подразделения си предоставят различни услуги както за създаване и продажба на крайния продукт, така и за осигуряване на нормалната работа на подразделенията.

Хармонизирането на проектния и процесния подход играе важна роля за повишаване на ефективността на компаниите. Една от сериозните пречки пред внедряването на управление на проекти е неизбежно съпътстващото преразпределение на сферите на влияние в компанията както на средно, така и на висше управленско ниво. При функционален или процесен подход мениджърът е отговорен за решаването на конкретни задачи, изгражда подходящи процеси и назначава хора, които да ги изпълняват. Чрез прилагане на проектен подход подобни проблеми могат да бъдат решени по-ефективно. Но в същото време „собствеността“ върху част от процеса или някои отделни етапи от процеса трябва да премине към други хора - от функционални мениджъри до ръководители на проекти. За да се гарантира устойчивостта на компанията, е необходимо да се определят формални правила за съществуването на процесни и проектни дейности.

За да се организира проектен подход, е необходимо да се вземе предвид, че ръководителите на проекти са много изкушени да организират управлението по удобен за тях начин поради уникалността на задачите. Но ако всеки ръководител на проекти действа според този принцип, това неизбежно ще доведе до организационен и управленски хаос в предприятието. Решението на този проблем също се крие в създаването на корпоративен стандарт, който определя набор от процедури за управление и единни правила за тяхното поддържане и използване, независимо от използването на процесни или проектни методи.

Въз основа на тези съображения можем да формулираме три основни етапа, които трябва да бъдат изпълнени, за да осигурим хармонично съчетаване на процеса на компанията и проектните дейности.

Етап 1. Развитие на структурата на оперативната дейност на компанията. Основната задача на този етап е формалното описание на организационната и функционалната структура на бизнес процесите, в която трябва да бъдат подчертани всички функции на предприятието и техните основни изпълнители. Често, като част от този етап, мениджърите извършват частично преструктуриране на бизнес процесите, за да премахнат излишните или дублиращи се функции и да добавят липсващи.

Етап 2. Създаване на механизми за реализиране на процеси в проектна форма. Този етап се състои от няколко подетапа, включително:

  • изграждане на алтернативни възможности за реализиране на процеси;
  • адаптиране на системата за управление на компанията към изпълнението на проекти;
  • формиране на правила за взаимодействие между собствениците на процеси и ръководителите на проекти.

Етап 3. Създаване на механизми за единно изпълнение на проекти. Именно на този етап се формира равенство между проекти и процеси. Проектите губят своята аура на изключителност, изпълнението им става обичайно, рутинно.

Процесите, необходими за изпълнение на проекти, са групирани и описани под формата на процедури. Тези процеси имат свой собствен мениджър, който следи тяхната ефективност, правилно изпълнение и развитие.

Изграждането на проектно ориентирани компании се постига преди всичко чрез изграждане на матрични организационни структури, което несъмнено изисква специални системи за бюджетиране и счетоводство.

Специална роля в комбинирането на процеса и проектните дейности на предприятието играе разработването на корпоративни стандарти за управление на проекти, които включват методи и стандарти за управление на качеството. Всъщност за контрола на качеството е важен не толкова самият процес, а резултатът и постигането на целта.

Използване на проектен подход за прилагане на стратегическо управление и промяна в индустриални компании

Съвременната проектно-ориентирана компания се характеризира с това, че гледа през „проектна призма” на всички видове дейности. Контури на управление като управление на процеси, финанси и персонал тясно се пресичат с контура на управление на проекти, което е общоприет факт и е официално закрепено в стандартите на PMI RMBOK. Други контролни вериги тепърва започват да се използват в проектно-ориентирани компании. В момента областите на най-голям интерес са стратегическото и корпоративното управление.

Изпълнявайки стратегията на компанията и адаптирайки се към постоянните промени във външната среда, мениджърът на компанията е изправен пред проблема за най-ефективното управление на промените (както вътрешни, така и външни). Имайки твърда и регулирана структура за управление на предприятието, е изключително трудно да се реагира бързо на възникващи ситуации, поради което стратегическото управление предполага промяна не само в стратегическите възгледи за развитието на компанията, но и в самия процес на управление, въз основа на проект Приближаване.

При такова управление всяка област от дейността на компанията, а често и нейните по-малки структурни звена, се разглеждат като отделни проекти. Пример е компания, която произвежда подвижен състав и планира да пусне леярна за автомобилни рамки. В класическия мениджмънт, разширяването на производството ще означава само добавяне на друга функция към цялостния процес на управление (отливане). Използвайки проектно-базиран подход, двете продукции ще бъдат третирани като два отделни проекта с напълно различни процеси.

Различни реномирани издания публикуват статистики, които показват, че значителна част от инвестициите, заделени от компаниите за развитие, се изразходват неефективно. В много случаи това е пряка последица от недостатъчно внимание към връзката на проектите със стратегията на компанията. Така, според материали от Forbes, Fortune, Meta Group:

  • по-малко от 10% от корпоративните стратегии се изпълняват ефективно;
  • 40% от инвестициите нямат нищо общо със стратегически цели;
  • 60% от организациите не обвързват своите проекти със стратегии;
  • възвръщаемостта на инвестицията се предполага, но рядко се оправдава;
  • 90% от организациите изготвят отчети само по разходни показатели.

Според данни, получени от глобално проучване на Американската асоциация по мениджмънт:

  • само 3% от топ мениджърите вярват, че техните компании са успешни в прилагането на корпоративни стратегии;
  • Повечето топ мениджъри (62%) признават, че техните организации се стремят само към тази ефективност.

Решението на тези проблеми е в областта на стратегическото управление на проекти, чиито цели са да превърнат стратегията на компанията в интегриран инвестиционен портфейл от проекти и програми, както и да управляват решаването на стратегическите цели на компанията на ниво изпълнение на индивидуални проекти.

Методологически, тези констатации водят до разширяване на стандартното „тройно“ ограничение на дизайна и го превръщат в „пирамидално“ ограничение (фиг. 1).

Обикновено ръководителят на проекта е изправен пред така нареченото тройно ограничение, което може да бъде представено с помощта на проектния триъгълник на Г. Керцнер, показващ връзката между управляваните параметри на проекта: време, материални ресурси и обхвата или обхвата на проекта ( качество).

Пирамидалното ограничение на даден проект показва, че освен преките резултати от проекта, неговите инициатори трябва да се интересуват предимно от ефектите, свързани с постигането на стратегическите цели на компанията. Спазването на четвъртото ограничение на проекта (съответствие със стратегията) може да се контролира само ако компанията има разработена и формализирана стратегия, която определя основните приоритети на развитие и нейните количествени показатели.

Използването на инструменти за стратегическо управление на проекти ви позволява да:

  • рационализира разпределението на инвестициите за различни бизнес цели;
  • гарантира, че предвид съществуващите вътрешни възможности и външни обстоятелства могат да бъдат реализирани съответните инвестиционни програми и проекти;
  • премахване на субективизма при вземането на решения;
  • преструктуриране на портфолиото в случай на икономически промени;
  • бързо идентифицира тези инвестиции, програми и проекти, които трябва да бъдат разработени първи и обратно, които трябва да бъдат прекратени.

По този начин проектите са не само средство за организиране на операции (лат. operatio - действие), които не могат да бъдат извършени в рамките на нормалните дейности на организацията, но в съвременните компании те служат и като средство за прилагане на стратегия. Проектите се изпълняват въз основа на едно или повече стратегически съображения:

  • търсенето на пазара (проектът за газопровод „Син поток“ в отговор на разрастващия се газов пазар в Турция);
  • нуждите и изискванията на фирмата (проект за създаване на допълнителен производствен капацитет за поддържане на пазарна позиция на пазара);
  • изисквания на клиента (проект за изграждане на нов трафопост за захранване на нов ж.к.);
  • научно-технически прогрес (проект за въвеждане на роботизирана производствена линия за автомобили в АО АВТОВАЗ);
  • законови изисквания (петролните рафинерии модернизират съоръженията си, за да отговарят на стандартите Евро 5).

Инвестиционните проекти играят особена роля в изпълнението на стратегията на компанията. Проблемът с избора на инвестиционни проекти в модерна компания е изключително остър. Неправилният избор на проекти води или до неефективно използване на инвестициите, или дори до пълна загуба на инвестиции (прекратяване на проекти поради недостатъчна квалификация на спонсори или ръководители на проекти).

Проектът може или не може да бъде повече или по-малко съвместим със стратегията на компанията, може или не може да има подкрепа от текущия мениджърски екип и може или не може да има финансови или човешки ресурси. В съвременните компании ситуацията с избора на проект зависи от позициите на лица или групи вътре в компанията, които използват властови и административни ресурси за постигане на целите си. Всички тези фактори оказват значително влияние върху ефективността на използването на инвестициите.

В тези условия на несигурност или непоследователност на избора възникват въпроси, свързани с формирането на система от критерии и оценки за осигуряване на жизнеспособно и балансирано портфолио от проекти, като се вземат предвид стратегическите цели на организацията, инвестиционната привлекателност и проектните рискове. предната част.

Ефективността на прилагането на проектния подход в основните дейности на промишлените предприятия: чужд опит

От края на 1990-те - началото на 2000-те. Повечето международни компании преминават от традиционни йерархични структури към по-плоски, по-бързи, по-отзивчиви и по-гъвкави хоризонтални структури, базирани на екипи и проекти, които могат бързо да се адаптират към динамично променящите се пазари и технологии.

Пример за такава промяна е Siemens AG, немски мултинационален концерн, работещ в областта на електротехниката, електрониката, енергийното оборудване, транспорта, медицинското оборудване и осветителната техника, както и специализирани услуги в различни области на индустрията, транспорта и комуникациите. Седалищата на компанията са в Берлин и Мюнхен.

Компанията е в бизнеса от началото на 90-те години. започна да се отдалечава от йерархична структура в полза на структура на процеси, използвайки корпоративни модели на зрелост на процесите, за да подобри оперативната ефективност. В края на 1990г. Висшето ръководство на компанията осъзна, че корпорацията е на върха на развитието на процесния подход и е необходимо въвеждането на нови подходи за управление.

Притесненията относно липсата на бързи подобрения в управлението на проекти, промяната и иновациите за по-нататъшно подобряване на операциите и укрепване на позициите на международните пазари доведоха до решението за внедряване на система за управление на успешни проекти (MSP).

За тази цел беше създадена група от международни специалисти, ръководена от Джо Сопко, член на Siemens Corporate Research и Siemens Corporate Technology. Целта на групата беше да анализира ефективността на управлението на отделните бизнес звена и да разработи механизми за повишаване на зрелостта на управлението на компанията като цяло.

През 2000 г. проектът стартира и в продължение на две години групата проведе много интервюта, анализи, преговори и проучвания, за да разработи план за въвеждане на по-ефективно управление.

В резултат на извършената работа бяха направени изводи за това, което възпрепятства ефективното управление:

  • недостатъчно придържане към стратегическите корпоративни цели;
  • повечето инициативи са изпълнени като процеси, а не като проекти или програми;
  • недостатъчно непрекъснато подобряване на организационните компоненти;
  • липса на необходимите организационни промени в базираната на процеси корпоративна култура.

Компанията се нуждаеше от системна промяна от подобряване и подобряване на процесите към подобряване и подобряване на проекти и програми. Ръководителят на процеса не винаги може да оцени ефективността на своята работа, тъй като някои процеси нямат центрове за печалба или разходи, докато проектът или програмата винаги има поне един елемент: печалба или цена. Това улеснява ръководителя на проекта да оцени ефективността на своята работа.

През 2007 г. насоките на MSP бяха тествани в пилотен проект на компанията в американската електрическа индустрия. Заедно с група специалисти, Джо Сопко проведе редица специални обучения в компанията и обучи повече от 100 специалисти.

След внедряването на системата MSP компанията показа следните резултати:

  • удовлетвореността на клиентите се увеличи с 5%;
  • прогнозираният марж (в сравнение с планирания) се увеличава с 6% от продажбите;
  • Времето за изпълнение на проекта беше намалено с 3%.

На пръв поглед числата може да изглеждат неубедителни, но не забравяйте, че нивото на ефективност на компанията по това време вече беше на високо ниво.

В момента повечето от бизнес звената на компанията използват подход за управление на проекти. Повече от 60% от приходите на компанията през 2011 г. са получени от проектно-ориентирани подразделения на корпорацията.

Използването на проектно-ориентиран подход в Toyota позволява, според Едуард Фърн, да разработи своя дизайн, да организира производството на компоненти, да организира монтажа и да го предложи на клиентите само за единадесет месеца от появата на общата концепция на нов модел автомобил, докато при General Motors отнема четири години. Методологията на Toyota за оптимизиране на разходите, спазване на целевите разходи и контрол на качеството на продуктите й позволява да предлага на пазара нови продукти по-бързо от своите конкуренти на по-ниски разходи, които й носят много по-големи печалби.

Убедителен аргумент, потвърждаващ ефективността на проектния подход, е динамиката на промените в цените на акциите в сравнение с индекса S&P 500.

Относителната промяна в индекса S&P 500 и цената на акциите на Siemens от 2006 г. е показана на фиг. 2. Въпреки глобалната финансова криза, динамиката на цената на акциите на компанията почти винаги е била по-висока от индекса. Към октомври 2012 г. акциите бяха с 31% по-високи, отколкото в началото на 2006 г., докато индексът се повиши само с 13% през същия период. Този факт може да послужи като убедително доказателство за ефективността на проектния подход в компанията.

За да потвърдим ефективността на използването на проектния подход, ще разгледаме промените в цената на акциите на 10-те най-големи международни компании, които използват проектния подход в управлението (въз основа на това ще изградим индекс на проектно-ориентирани компании (POC).

Шест от десет проектно-ориентирани компании от 1 януари 2006 г. до 1 октомври 2012 г. показват значително увеличение на капитализацията (фиг. 3), няколко пъти по-високо от индекса S&P 500 (500 от най-големите компании в света). Четири компании обаче показаха отрицателна динамика на цените на акциите, което се дължи главно на промените в конкурентната среда (IBM засили позициите си на пазара на информационни технологии в сравнение с HP; Siemens започна да се конкурира по-остро с GE и др.).

Въз основа на тези данни авторите конструират POC индекса, използвайки принципа на среднопретеглената стойност. Превъзходството на доходността на индекса POK в сравнение с S&P 500 е очевидно (фиг. 4). Когато анализираме тези компании, трябва да отделим акциите на Apple, които показват изключително динамичен растеж от 2009 г. насам поради въвеждането на компанията на нови продукти, които се търсят на пазара. Инвестиция в POC би надхвърлила инвестиция в S&P 500 между януари 2006 г. и октомври 2012 г. с 50% (без Apple) и 130% (с Apple).

Един от основните показатели при анализиране на доходността на акциите (индексите) е съотношението на доходността към риска:

Sharp Ratio = индекс Er / вариация

В английската литература този показател се нарича Sharp Ratio, в руската литература не се среща. Това съотношение показва единицата възвръщаемост на единица риск на индекса.

След провеждане на статистически анализ бяха получени следните резултати (виж таблицата).

Според съотношението на Sharp POC показаха възвръщаемост от 0,81% на 1% риск (с изключение на акции на Apple) и 1,52% възвръщаемост на 1% риск, включително акции на Apple. Индексът S&P 500 показа 0,68% доходност на 1% риск.

Таблица 1. Резултати от статистически анализ

Показателен е опитът за ефективно управление на промените с помощта на проектен подход в корпорацията Boeing. Промяната е традиционна управленска практика в Boeing Corporation почти от основаването й от William Boeing през 1916 г. По време на Първата световна война Boeing Airplane Company получава първата си значителна поръчка за 50 хидроплана. В началото на 1920г. Висшето командване на американската армия осъзнава ролята на авиацията във военните дела. Това е най-добрият час на Boeing. Нейният преследващ самолет модел 15 (прототипът на съвременните изтребители) постави началото на ерата на почти неоспоримо превъзходство на продуктите на компанията на пазара на военни самолети. В същото време компанията успява на транспортния и пощенския пазар. Въпреки това, антитръстовите закони от 1934 г. забраняват на самолетните компании да бъдат едновременно собственици на транспортни и пощенски компании. Компанията беше разделена на три части: United Air Lines (въздушен транспорт), United Aircraft и Boeing Aircraft Company (строителство на самолети съответно на източното и западното крайбрежие на Съединените щати). През 1930г Boeing създаде легендарния бомбардировач B-17. До края на войната производството на тези самолети е разширено, като всеки месец се произвеждат над 350 бомбардировача. През 50-те години на миналия век Boeing разработи първите реактивни бомбардировачи, B-47 Stratojet и B-52 Stratofortress (който стана символ на Студената война). През същия период е разработен първият в света реактивен пътнически самолет Боинг 707, а десет години по-късно и широкофюзелажният пътнически самолет Боинг 747.

През 1990-те години. В резултат на геополитическите промени и глобализацията на пазарите на аерокосмическата индустрия, компанията не само не загуби, но и подобри конкурентната си позиция. Компанията е първата в бранша, която създава цялостна система за компютърно проектиране, която й позволява да намали времето, необходимо за проектиране на нови модели и да подобри качеството на продуктите.

Стратегическата цел на компанията е да постигне глобално лидерство в областта на авиацията и космоса до 2016 г. Проектите за сливания и придобивания играят важна роля за постигането на тази цел. През 1996 г. компанията Boeing поглъща компанията Rockwell Dynamics, която произвежда военно и космическо оборудване като част от корпорацията Rockwell International, а малко по-късно компанията McDonnell Douglas.

Структурата на управление на компанията е показана на фиг. 5.

Проектите на Boeing в Русия са доста успешни. Това е научен и технически център (STC), както и дизайнерският център на компанията Boeing в Москва, уникален тестов стенд в Жуковски, закупуване на титан от Verkhnesalda металургично производствено обединение VSMPO Avisma за производство на граждански самолети, съвместно предприятие между VSMPO-AVISMA и Boeing - Ural Boeing Manufacturing за обработка на титанови щампи за Boeing 787 Dreamliner, участие в програмата за развитие на регионалните самолети Sukhoi Supeijet 100.

По този начин постоянните промени, базирани на проектния подход в Boeing, гарантират висока оперативна ефективност и глобално лидерство на компанията. Почти 75% от световния граждански самолетен парк се произвежда от Boeing. Компанията достави 462 граждански самолета през 2010 г., изпълнявайки годишната си цел от 460 самолета. Получени са 530 поръчки. Книгата за поръчки на Boeing Civil Aircraft се увеличи до 3443 самолета. Броят на служителите в компанията е повече от 162 хиляди души. Приходите на компанията през 2010 г. са се увеличили със 152%, нетната печалба възлиза на 3,31 милиарда долара.

Има нарастващи примери за иновативно управление на проекти и програми в Япония за справяне с възникващите глобални нужди за устойчиво развитие и ускорено предоставяне на инфраструктура в развиващите се страни. През последните години корейски, западноевропейски и дори китайски фирми изместиха японските компании на световните пазари. За да преодолеят непрекъснатия спад на японското присъствие на световния пазар, японската индустрия и правителството отново стартираха национални проекти и програми за повишаване на конкурентоспособността.

Japan Railways Corporation, бивше държавно предприятие, обяви през есента на 2009 г., че ще изнася известната си скоростна скоростна система Shinkansen като интегриран пакет от свързано оборудване, технология за изграждане на гражданска инфраструктура, системи за контрол и общо ноу-хау за управление на операциите. . Японските компании, които се интересуват от износ на високоскоростни влакове, са се насочили към САЩ (13,7 хил. км), Виетнам, Бразилия, Китай (16 хил. км) и някои други страни. Японското правителство насърчава проекти за интелигентни мрежи на световния пазар. Ключът към създаването на интелигентна мрежа е интелигентната комбинация от енергийни технологии, бизнес знания и интелигентни ИТ решения, позволяваща формирането на бизнес консорциуми от електроцентрали и GG компании (например Fuji Electric Company и Fujitsu Limited) или съвместни предприятия от подразделения на една компания - електроцентрали и IT подразделения (например Hitachi, Ltd). Производството на слънчеви енергийни системи се счита за обещаващ проект. Глобалното търсене на фотоволтаични клетки ще се увеличи с 502% между 2008 г. и 2020 г. Очаква се цената на фотоволтаичните клетки да намалее наполовина до 2020 г., а делът на слънчевата енергия и енергията от вятърни турбини да достигне 40% от енергийния пазар на ЕС. Изследователският институт по фотоника към университета Кейо (Токио, Япония) обяви стартирането на програма за комерсиализиране на следващото поколение продукти за директна виртуална комуникация, базирани на пластмасови оптични кабели, използващи нови фотонни полимери и високопрецизни супершироки дисплеи. Целта на програмата е да комерсиализира модела Gigahouse в рамките на пет години след 2010 г. и да завладее пазара от 10 милиарда долара в индустрията за директни комуникации. Правителствата на Индия и Япония популяризират проекта за създаване на индустриален коридор от Ню Делхи до Мумбай като програма за междуправителствено сътрудничество. Общата инвестиция в програмата се оценява на около 90 милиарда долара, стартирала през 2009 г. и цели изграждането на Глобален производствен и търговски център в Индия. Японската група JGC Corporation предлага да изгради интелигентен и зелен град на бъдещето в Махаращра, надграждайки обширния опит на корпорацията в планирането и изпълнението на проекти, предоставянето на социални и екологични технологии и представянето на община Йокохама като модерен град. Разбира се, изпълнението на тези проекти ще спомогне за повишаване на конкурентоспособността на японската индустрия и подобряване на нейната ефективност.

Заключение

Анализът ни позволява да заключим, че проектно-ориентираните компании показват по-висок доход на единица риск в сравнение със средните за индустрията.

В допълнение към предимствата на управленския подход, проектно-ориентираните компании са по-малко рискови по време на криза. Освен преките предимства на проектния подход има и редица косвени, изразяващи се в правната структура, при която всеки фирмен проект е обособен в отделно юридическо лице. Тази мярка ви позволява ефективно да оцените икономическите показатели на всяко юридическо лице поотделно и да привлечете финансиране за всеки проект без регрес или с минимален регрес към холдинга (компанията майка).

Разбира се, проектното финансиране е по-скъпо от корпоративното, но в криза, в случай на неизпълнение на задълженията си към кредиторите, само една проектна компания е обект на фалит, а не целият холдинг. В допълнение към кризата, всяко отделно предприятие може да бъде изправено пред екологични, технически или правни рискове, които водят до плащане на глоби. В този случай отделната структура на бизнеса също помага за намаляване на регреса към холдинговата компания. Това, разбира се, е важно предимство на проектния подход при създаването и управлението на компании. Отчитайки предимствата на проектния подход, чуждестранните компании все повече го използват, за да намалят рисковете от оперативната си дейност и в резултат на това да увеличат капитализацията.

Литература

1. Авдонин Б.Н., Батковски А.М. Икономически стратегии за развитие на предприятията на радиоелектронната индустрия в следкризисния период. М.: Творческа икономика, 2011. 512 с.

2. Авдонин Б.Н., Хрусталев Е.Ю. Методология на организационно-икономическото развитие на индустрии с интензивно знание. М.: Наука, 2010. 367 с.

3. Алексеев Н. Управление на промените в епоха без модели. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Багриновски К.А., Бендиков М.А., Хрусталев Е.Ю. Съвременни методи за управление на технологичното развитие. М.: Росспан, 2001. 272 ​​с.

5. Батковски A.M. Прогнозиране и моделиране на иновативното развитие на икономическите системи. М.: OntoPrint, 2011. 202 с.

6. Дракър Ф. Питър Ефективно управление на предприятието. М.: Уилямс, 2008. 224 с.

7. Илиина О.Н. Системен подход към управлението на проекти в една организация. М.: Творческа икономика, 2012. 208 с.

8. Матюшок С.В. Ролята на проектния подход за повишаване на икономическата ефективност на индустриалните фирми. М.: РУДН, 2013. 22 с.

9. Хрусталев Е.Ю., Славянов А.С. Проблеми на разработването на национална инвестиционна стратегия в условията на финансова нестабилност // Национални интереси: приоритети и сигурност. 2009. № 6. С. 35-43.

10. Хрусталев Е.Ю., Хрусталев О.Е. Моделно обосноваване на иновативното развитие на наукоемкия сектор на руската икономика // Икономически анализ: теория и практика. 2013. № 9. С. 2-13.

11. Хрусталев Е.Ю., Хрусталев О.Е. Организационни и икономически методи за формиране на съвременни корпоративни структури // Икономически анализ: теория и практика: 2011. № 45. С. 11-16.

12 Ципес Г.Л., Товба А.С. Управление на проекти в практиката на съвременна компания. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 350 с.

Доскоро, когато говорехме за проект, имахме предвид чертежи и разчети, въз основа на които може да се построи нещо, и свързвахме управлението с „мениджмънт“ - работни колективи, цехове и т.н. но сега, във връзка с прехода към пазарна икономика, ние преразглеждаме много понятия и термини; Досега мнозина приравняваха проектните дейности с производствените дейности, като се фокусираха върху мащаба.

Всъщност разликата между процесите в производството и проектните дейности се състои в разликата в същността на тези видове дейности: в основата на проектните дейности е създаването на уникален продукт (услуга) и той съществува толкова дълго, колкото е необходимо. за получаване на крайния резултат. Целта на производствената дейност е да се създаде стандартен продукт (услуга), който няма предварително определено време за изпълнение и се определя само от наличието и големината на търсенето.

Необходимо е да се прави разлика между целите на проекта и продукта на проекта (продукти или услуги), създаден или произведен в резултат на проекта.

Целите на проекта са работата, която трябва да се извърши, за да се произведе продукт с определени свойства. Продуктовите цели са свойствата и функциите, които трябва да имат продуктите на проекта.

В ефективно организираните производствени дейности всички процеси са недвусмислено и строго регулирани, но в проектните дейности, поради първата характеристика, процесът на управление на проекта не е 100% регулиран, тъй като е необходимо да се идентифицират разликите във всеки проект в съответствие с количество новост, уникалност и иновативност.

Фиг.1.1 Процесна диаграма на производствените дейности

В проектните дейности процесите са организирани като затворени: но затворени не в пръстеновиден модел, а в циклична спирала, в която коригиращи данни, след анализ на процедурите за трансформация, от изхода на процеса се подават към входа. На базата на които се организират коригиращи действия, водещи до развитие и усъвършенстване на процеса.

Управлението на проекти се фокусира върху специализирани и междупрофесионални знания.

Специалните знания обхващат областите, в които се изпълнява проектът (строителни, иновационни, екологични и други познания). Управлението на проекти, техните методи и инструменти ви позволяват да:

  • -разработи и обоснове концепцията на проекта;
  • -оценява ефективността на проекта, като взема предвид рисковите фактори и несигурността;
  • -извършване на предпроектно проучване на проекта и разработване на бизнес план за проекта (Бизнес план);
  • - извършва систематично планиране на проекта на всички фази от неговия жизнен цикъл на проекта (жизнен цикъл на проекта);
  • -разработване на оценка на проекта (бюджет на разходите за планирана работа (BCWS) и бюджет на проекта);
  • - избор на изпълнители на проекти чрез конкурс (наддаване);
  • -подготвя и сключва договори за доставка;
  • -организиране на оптимална процедура за снабдяване и доставка;
  • - организира изпълнението на проекта, включително избор на т.нар. „Екип за управление на проекта“.
  • -осигурява ефективен контрол и регулиране, както и управление на промените, неизбежни по време на изпълнението на проекта;
  • -организира ефективно приключване на проекта (Project Close Out);
  • -организира системно управление на качеството на проектните продукти;
  • - да се вземе предвид напълно така нареченият „човешки фактор“, който често има решаващо влияние върху ефективността на проекта като цяло (3. Масловски „Управление на проекти“, бележки за лекции на IPK SFU, стр. 31- 43, 221-224).

В нашата концепция проектът е комплексно системно събитие, насочено към извършване на промени във всички аспекти на живота. Проект означава:

  • - план, идея, намерение;
  • - изображение, представяне, описание на определен обект, както материален, така и нематериален, на хартия или друг носител.

Западният свят е динамичен, сложен и променлив; фирмите често променят своите предложения, за да задоволят по-добре желанията на клиента и пазара, който обслужват. Зад тази работа стои голяма, сложна и старателна дейност на много хора, която започва с формулирането на идея и завършва с рекламирането на продуктите. Съвсем различни хора работят по създаването на този продукт, хора с различни професионални познания, нива на обучение и т.н. Сформираните екипи трябва да създадат оригинална идея, да я анализират, да представят качествен, функционален и икономичен продукт, да организират производството и продажбата му.

И тук методите и средствата, използвани в традиционното управление, не са достатъчни, тъй като сферата на функциониране е различна. При традиционно управление (в миналото) предприятията се създават и функционират доста дълго време, а появата на нов продукт се разглежда като събитие, поради липсата на насищане на пазара и липсата на разглезване на купувача.

Несъответствието с реалностите на съвременния свят и управление предизвиква появата на ново направление в научното управление, наречено управление на проекти (управление на проекти) „Кодексът на знанието за управление на проекти“ дава следната дефиниция. Проектът е определена задача с определени изходни данни и необходими резултати (известни още като цели), които определят метода за нейното решаване. Проект - включва идея (проблем, задача), средства за нейното изпълнение (решения) и резултати, получени в процеса на изпълнение.

Фиг.1.3. Основни елементи на проекта

Най-общо казано, проектът е „всичко, което е замислено или планирано (голямо начинание)“.

В широк смисъл проектът е нещо, което може да промени нещо в живота, в света, от тази гледна точка резултатите от проекта могат да бъдат:

  • -специфични (сгради, конструкции, организации, продукти и др.);
  • -реферат (планове, методи, знания, опит и др.);

Представяйки я като динамична система, разграничаваме:

  • -текущи резултати (документация, технология и др.);
  • - крайни резултати (продукт, печалба и др.);

Понятието „проект“ включва различни дейности, включително:

  • -насоченост към постигане на конкретни цели, конкретни резултати;
  • -координиране на различни взаимосвързани действия;
  • -ограничена продължителност във времето с конкретна начална дата (Start Date) и крайна дата (Finish Date);
  • -всички те са уникални и неповторими до известна степен.

Представените видове дейности са отличителната характеристика на проекта от другите видове дейности.

Фокусирайте се върху постигането на конкретни цели, конкретни резултати - с други думи, именно тези цели са движещата сила на проекта и всички усилия при планирането и изпълнението му са положени, за да се гарантира, че тези цели са постигнати. Проектът включва набор от взаимосвързани цели. Фактът, че проектите са насочени към постигане на цел, е от голямо значение за тяхното управление.

На първо място, важна характеристика на проекта е точното дефиниране и формулиране на целите, като се започне от най-високо ниво и се стигне до нивото на детайлни цели и задачи. Проектът трябва да се разглежда като преследване на внимателно подбрани цели, а придвижването на проекта напред е свързано с постигането на все по-високи цели до завършване и постигане на крайната цел.

Координиране на различни взаимосвързани дейности. В основата си проектите включват изпълнението на множество взаимосвързани действия; в някои случаи те са очевидни, но в други имат фина граница и нарушаването на синхронността на задачата може да доведе до заплаха за завършването на проекта и следователно за постигане на целта на проекта.

Тази характеристика ни навежда още веднъж на идеята, че проектът е система, която изисква специално внимание към управлението.

Ограничен период от време с определено начало и край. Проектите са временни и имат начало и край. Завършването на проекта настъпва, когато крайната цел е постигната, т.е. планът на проекта (Изпълнение на плана на проекта) е завършен. Доминиращата част от усилията в един проект са насочени към завършването му в срок. И за тази цел се извършва анализ на времето (Time Analysis), изготвят се графики (Gantt Chart), показващи началото и завършването на задачите в рамките на проекта, извършва се анализ на графика (Schedule Analysis) и продължителността на работа (Duration).

Проектите са до известна степен неподражаеми и уникални, но в същото време могат да се различават значително от един проект до друг. Ако се разработва един и същ проект, тогава степента на неговата уникалност не е голяма (конструкцията на къща, основните елементи са идентични с предишните построени къщи). Основните източници на уникалност могат да бъдат намерени в спецификата на конкретна производствена ситуация (в нашия случай местоположението на къщата и околния пейзаж).

В случай на разработване на специално устройство, ние се занимаваме с доста уникална задача, т.е. Разработваме нещо, което не е правено досега, съответно изпълнението на проекта е съпроводено с риск и несигурност.

Проектът е система, набор от елементи на връзки между тях, осигуряващи постигането на поставените цели.

Разгледана от гледна точка на системния подход, тя може да се приеме като процес на преход от първоначалното състояние към крайния резултат с участието на редица ограничения и механизми.

Ограничения:

  • -финансови;
  • -нормативно-правна;
  • -етичен;
  • -Проектна среда;
  • -главоблъсканица;
  • - методи за активиране;
  • - време;
  • - ниво на качество;
  • - непряко въздействие.

Фиг.1.4. Проектът като процес на преминаване на системата от начален към краен


Сигурност:

  • -Хората;
  • -знания и опит;
  • -инструменти и оборудване;
  • -технология.

Водени от систематичен подход, може да се отбележи, че:

  • -проектът възниква, съществува и се развива в определена среда, т.е. взаимодейства с външната среда;
  • - съставът на проекта не остава непроменен по време на неговото изпълнение: в него могат да се появят нови елементи, а други могат да бъдат изключени;
  • - проектът може да бъде разделен на елементи, които са взаимно свързани. координация на живота на проекта

Съответно от горното можем да заключим, че проектът е комплексно понятие, което обхваща различни научни дисциплини, отрасли на технологиите и икономиката и различни аспекти на социалния живот и дейност.

Дейността на всяка компания изисква постоянно управление, което включва: поставяне на цели, формулиране на задачи, изчисляване и търсене на ресурси, наблюдение на процесите и постигане на целите и мотивиране на персонала. Всичко това може да се осъществи в рамките на различни подходи (методологии) към управленските дейности. Някои от най-популярните методи в малкия и среден бизнес са функционалният и проектният подход в управлението.

Функционален подход

Функционалният подход се основава на универсалния принцип на разпределение на труда, при който всеки отдел/цех/сервиз има ясно дефинирана функционалност и добре осъзнава границите на своята отговорност. Първоначално се определят всички бизнес процеси и стандартни функции, участващи в ефективната работа на компанията (например алгоритъм за предоставяне на услуги на клиент), след което се възлагат на служители или отдели (ако предприятието е достатъчно голямо).

Така функционалният подход отговаря на въпроса „какво да правя?“ – всеки човек в организацията е отговорен за своята област на работа и всеки отдел е отговорен за изпълнението на своята задача. Безспорните предимства на този метод включват ясно разделение на работата, висока производителност, минимални разходи за управление, висока кохерентност на бизнес процесите и в резултат на това ефективността на компанията. Този подход е приложим в малки предприятия, компании, работещи в доста стабилна външна среда, както и в големи организации, където всички процеси са циклични (например при извършване на серийно и масово производство).

Този подход може да има и недостатъци, ако функциите, предписани за отделите, се възлагат изключително чрез бюрократични методи и в процеса на разширяване на дейността на компанията се изграждат според принципа на „пачуърк юрган“. Веригата от технологични процеси ще прилича на смесени „спагети“ и мениджърът може да срещне трудности при организирането на функциите и „размотаването“ на плетеницата от смесени процеси. Това може да бъде предотвратено чрез метода на ясното и компетентно планиране - ясно поставяне на цели, координирани и подредени помежду си.

Проектен подход

Управлението на проекти е приложимо в онези бизнес сектори, където има голям фокус върху създаването на уникален, единичен продукт (например разработване и внедряване на нова технология), където са включени иновативни методи на проектиране и дейностите на всеки специалист не могат да бъдат описани веднъж завинаги, но, напротив, той се нуждае от работа в условия на промяна (например по време на изграждането на сложно съоръжение). Проектният подход е подходящ за консултантски компании, строителни организации и проектно ориентирани предприятия. Приложим е и в онези компании, където методът на функционално управление се прилага активно, например вътрешните процеси на компанията са строго регулирани (управление на персонала, финансово управление, документационна поддръжка, управление на ИТ услуги), а работата с клиенти се извършва на проектна база (нов клиент или поръчка - нов проект).

Структурата на проекта е изградена не под формата на функции или процеси, а под формата на отделен набор от работи по конкретна задача, която има фиксирано начало и край. Тази структура е удобна, ако трябва да работите в условия на промяна, които изискват бърза гъвкавост и добра адаптивност. В някои случаи в организации с ясно регламентирани бизнес процеси се използват елементи на управление на проекти, ако традиционната структура е твърде тромава и тромава или не отговаря на всички изисквания за постигане на целите.

Дейностите на цялата компания могат да се планират и като набор от проекти ─ финансови, индустриални, трудови и др. Ако бизнесът е малък, всички тези въпроси се консолидират в един план на проекта: мениджърът определя целите, формира структура, организира работата и координира дейностите на изпълнителите. В по-голяма организация няколко мениджъри могат да отговарят за управлението на различни ресурси и те също работят в рамките на своята зона на отговорност, като координират действията помежду си.

Веднага след като проектът приключи, структурата на този проект се разпада и „компонентите“ придобиват нов статус, например служителите преминават към нов проект или напускат (ако са участвали на договорна основа).

Смесеното управление е най-често срещаният принцип на комбиниране на два подхода

Би било погрешно да се отдели един принцип за организиране на дейността на компанията и да се настоява само за неговото прилагане - както проектният, така и функционалният метод имат своите предимства за решаване на определен тип проблем или приложение на определен етап от развитието на бизнеса. Въпреки това, за постигане на висококачествени бизнес цели е препоръчително да използвате и двата инструмента, за да осигурите максимално използване на ресурсите на компанията.

Например, можете да реализирате вътрешни проекти, насочени към развитието на самата компания, в работните групи на които можете да включите отделни служители на функционални отдели с индивидуална мотивация. Така всяка дългосрочна цел може да бъде реализирана едновременно както дизайнерски, така и функционално, както и чрез смесване на двата подхода.

A2B инструменти за систематизиране на управленски задачи

Инструментите на системата A2B като инструменти за поддръжка на управлението ви позволяват да използвате онези методи, които са най-подходящи за компанията. Независимо дали предпочитате проектен или функционален подход или използвате смесен тип, вие винаги можете да осигурите прозрачност на счетоводството и наблюдение на изпълнението на цялата работа на вашите служители. Когато избирате който и да е подход на управление, можете да използвате най-удобния за вас метод или да комбинирате проектно и функционално управление, ако дейностите на организацията го изискват.

Поставяне на цели

Още на етапа на описване на целите на организацията, мениджърът може да фиксира основните цели в средносрочен и дългосрочен план, като използва модула „Цели“ на специализирания A2B портал. Това е първата стъпка към идентифициране на ключовите задачи на цялата компания, ориентиране и мотивиране на персонала за извършване на необходимата работа. Колкото по-ясно са описани целите, толкова по-прозрачна и разбираема ще бъде същността на работата и целта на всеки отдел или служител и толкова по-фиксирана ще стане зоната на неговата отговорност.

Модулът A2B „Цели“ ви позволява да описвате дългосрочни цели, да свързвате оперативните планове и проекти на компанията с тях и в процеса на изпълнение автоматично да събирате информация за степента на тяхното постигане (с подробни данни кой, как бързо и точно как се работи за постигане на всяка цел) .

Кликнете, за да видите.

Проектен подход

Когато избирате метода на проекта, ще трябва да свържете модула „Проекти“ към A2B.

Използвайки този модул, вие ще можете ефективно и напълно контролируемо да разпределяте ресурсите на компанията по проекти, да проследявате тяхното използване, да изготвяте визуален план за всеки проект с описание на задачите за всеки служител (както и посочване на срокове за тяхното изпълнение), планирайте и контролирайте управлението на всички проекти във вашата организация (външни и вътрешни, редовни и временни). Списъкът с функции на модул „Проекти“ включва създаване на списък с проекти, визуално представяне под формата на диаграма на Гант, коригиране на статуси (винаги можете да отбележите на какъв етап от изпълнението е проектът), бюджетиране на проекта, назначаване и контрол на отговорни лица; наблюдение на ефективността на проекта и постоянна комуникация с изпълнителите, обсъждане на проекта на специално определено място, издаване на кратки инструкции по проекта, които не са включени в графика, предоставяне на линк за гости за преглед и обсъждане на проекта (напр. приканване на клиента да оцени напредъка на проекта).

Кликнете, за да видите.

Функционален подход

Модулът „Планове“ е подходящ за компании, ориентирани към традиционното управление, когато на всеки отдел и служител се поставят задачи за текущия период и тяхното изпълнение се следи чрез получена отчетност.

С помощта на модула „Планове“ вашата компания може самостоятелно да определя периодите, за които са определени плановете, и да създава оперативни планове за отдели и служители. В оперативните планове се записва информация за задачите и дейностите, сроковете за изпълнение в рамките на отчетния период, планираните резултати и отговорниците за изпълнението. По време на внедряването автоматично се изчислява процентът на изпълнение на плановете на отделите и служителите на компанията. В края на отчетния период ръководителят на компанията сравнява действителните резултати с договорените планове и взема необходимите управленски решения: дали си струва да промени тактиката за постигане на целите, дали някой трябва да бъде награден или лишен от бонуси, или дали трябва да се намали персоналът или, обратно, да се увеличи персоналът.

Кликнете, за да видите.

Този модул значително улеснява организацията на дейностите, тъй като управлението се извършва в полуавтоматичен режим:

  • системата ясно ви позволява да наблюдавате изпълнението на задачата и да анализирате отклоненията;
  • зададеното приоритизиране фиксира вниманието на мениджъра върху най-важните задачи и му позволява по-внимателно да следи тяхното качество;
  • единното информационно пространство прави взаимодействието в компанията по-прозрачно и улеснява изпълнението на задачите, контрола и мотивацията (служителят винаги има пред очите си процента изпълнение на плана и крайната цел, сам изчислява натовареността си, без да има нужда от напомняния );
  • автоматично записаните резултати на служителите дават възможност за изчисляване на бонуси (мотивация) в края на отчетния период.

Виждайки изпълнението на плановете в съседните подразделения, служителите по-добре разбират кой какво прави в компанията, има мотивация за „изпреварване“ и постигане на по-висока степен на изпълнение на плановете от другите (в най-добрите традиции на „социалистическата конкуренция“ ).

Еднократни малки задачи и задачи

Освен това мениджърът може да има дребни и спешни задачи, които няма смисъл да включва отделно в проекти или планове, но е необходимо да следи тяхното изпълнение. В този случай системата A2B ви позволява да използвате модула „Поръчки” - проста и удобна услуга за ежедневна употреба, която идеално допълва както функционалния, така и проектния начин на организация на работата. Инструкциите могат да се делегират, приемат и отхвърлят, а ясният интерфейс и удобството няма да ви позволят да забравите дори най-незначителната задача.

Кликнете, за да видите.

Заключения относно използването на електронно управление

От гледна точка на постигане на стратегическите цели на компанията, препоръчително е да се използва A2B софтуер в тези компании, където „ръчното“ управление вече не е достатъчно и мениджърът няма достатъчно време за постоянен мониторинг. В малките и средни предприятия A2B инструментите ви позволяват да създавате прозрачни и ясно дефинирани планове за бъдещето, ефективно да разпределяте наличните ресурси, да посочвате степента на отговорност на изпълнителите и да поддържате ключови точки на контрол.

В допълнение, електронната система за поддържане на A2B планове запазва цялата натрупана информация, което прави по-ефективно управлението не само на системата за изпълнение и мотивация, но и на корпоративните знания и опит.

Можете да тествате системата за управление на бизнеса A2B напълно безплатно за 30 дни.

Партньорски материал

Функционирането и системното развитие на едно предприятие или организация трябва да се основава на най-новите постижения на научната, техническата и управленската мисъл, които съответстват на съвремието. На този етап не е достатъчно просто да се произвежда някакъв продукт или да се предоставя услуга; необходимо е редовно да се въвеждат иновации, да се разработват нови продукти или видове услуги. Това изисква привличане на инвестиции и извършване на редица процеси, несвързани с нормалната дейност на компанията, т.е. необходим е специален план, чието управление на проекта ще помогне за ефективното изпълнение.

Същност на управлението на проекти и неговите основни цели

Управлението на проекти се отнася до техника за управление на важни и мащабни задачи, които имат конкретна цел, определени срокове и ограничени ресурси. Този подход ни позволява да комбинираме постоянни (линейни) процеси, протичащи в компанията, и целеви (еднократни) инициативи в едно цяло.

Научният и технологичният прогрес, нарастващата сложност на реализираните планове, засилената конкуренция във всички индустрии, засилената интеграция и взаимодействие между производството и науката правят управлението на проекти актуално в съвременния свят. Този тип управление позволява:

  • постигане на планирани показатели чрез прилагане на такива инициативи, които ще бъдат най-полезни за компанията в краткосрочен или дългосрочен план;
  • осигури разработването на продукт с предварително установени показатели за качество;
  • спазване на срокове за постигане на резултати, като ги синхронизира с останалата работа на фирмата;
  • ефективно управлява трудови, финансови, материални и технически ресурси.

Основните цели включват:

  • разработване и внедряване на нови видове продукти, базирани на съвременни технологии, които ще дадат на компанията конкурентно предимство на пазара;
  • въвеждане на съвременни технологии за управление в компанията, които могат да повишат ефективността на дейностите на всички нива на управление (оперативно, тактическо и стратегическо);
  • намаляване на разходите за административния апарат чрез повишаване на ефективността на работата му и намаляване на броя на служителите;
  • материална мотивация на служителите за висококачествена работа, ориентирана към резултатите;
  • привличане на външни инвестиции чрез въвеждане на обещаващи инициативи;
  • концентрация на човешки, научни, технически и производствени ресурси, рационална организация на работата, в резултат на това намаляване на времето, изразходвано за разработване и производство на продукти и намаляване на разходите им.

Днес управлението на проекти е иновативно, защото фокусира управленската наука върху решаването на приложни проблеми.

Разлики между традиционното и проектното управление

Дълго време организациите и предприятията използват традиционни методи на управление. Проектният подход започва да се използва едва през 50-те и 60-те години на 20-ти век, въпреки че хората отдавна изпълняват мащабни планове, помнете само изграждането на египетските пирамиди, пътуванията на Колумб и Магелан проучване на американския запад.

Самата същност на проекта предвижда редица отличителни характеристики от традиционните производствени дейности:

  • уникалността на всяка идея, насочена към създаване на продукт с иновативни характеристики;
  • насоченост към постигане на конкретна, предварително определена цел;
  • наличието на времеви, ресурсни и финансови ограничения;
  • взаимосвързаността на голям брой процеси с различно ниво и скорост.

Управлението на проекти често се сравнява с традиционното управление, което дава ясна представа за техните различия. Традиционният има следните характеристики:

  • ориентация в хода на събитията и организация на процесите;
  • липса на ясно ограничени срокове за завършване на работата;
  • всички длъжности са планирани и за тях са разпределени ресурси;
  • фокус върху изпълним работен процес и работна норма;
  • характеризира се с относителна надеждност, често преминаваща в монотонност;
  • За изпълнение на задачите се наема постоянен персонал.

При проектния подход акцентът е върху задачи, които са забележимо различни от традиционното управление:

  • ориентация към постигане на предварително определена цел;
  • основното не е организацията на работа, а постигнатият резултат;
  • всички действия са строго ограничени от финансови възможности и времеви рамки;
  • извършва се детайлно планиране на необходимите ресурси, към които са съобразени процесите;
  • на всеки етап се определят постижими цели, процесът е важен само в рамките на постигането на поставената цел;

  • резултатът е окончателното приемане на цялата работа, всяка отделна задача се разглежда само от гледна точка на цялостния успех;
  • надеждността на всички действия е предвидима във връзка с постигането на желания резултат;
  • изпълняваните функции често не са стандартизирани, разнообразни и изискват нестандартен подход;
  • За всяка инициатива се избира екип със специализации и умения в зависимост от фокуса на проекта.

Повечето организации в Русия използват принципите на традиционното управление, въпреки факта, че изпитват трудности при наемането на висококвалифицирани служители за изпълнение на постоянно повтарящи се задачи. В същото време развитието на компанията може да се стимулира чрез иновативна бизнес идея и привличане на външни мениджъри и изпълнители. В същото време трябва да сте подготвени за допълнителни разходи за обучение на персонала и повишаване на квалификацията му. Освен това някои служители може да не са готови да преминат към нови условия на работа.

Възможности за организиране на управление на проекти във фирма

За да се въведат принципите на управление на проекти в една организация, струва си да се помисли как ще бъдат разрешени междуорганизационни, междугрупови и междуличностни конфликти, свързани с организацията на хоризонтални и вертикални системи за взаимодействие. Когато възникне необходимост от изпълнение на комплексен план, който, от една страна, обхваща дейността на съществуващи и функциониращи линейни звена, а от друга, за решаване на цяла поредица от нови проблеми от икономическо, социално и техническо естество, тогава необходимо е да се търси най-подходящата организационна форма.

Можете да разгледате и анализирате трите най-често срещани варианта за решаване на проблема:

  • Създава се работна група или специален отдел, тъй като съществуващата структура не е готова да се справи с новото предизвикателство. В същото време новата структура не е в състояние да реализира всички процеси сама без участието на стандартни линейни единици. Властта е разпределена между изпълнителите, но няма отговорен за резултата.

  • На един от ръководителите на стандартни отдели се дава отговорност и правомощия за решаване на нови проблеми заедно с функционалните му отговорности. Но всички възникващи проблеми и конфликтни ситуации са принудени да бъдат разрешени от мениджър от по-високо ниво. Разсейването на отговорността и редовната намеса на висшите мениджъри има разрушителен ефект върху изпълнението на инициативата.
  • Назначава се лидер, който да реализира нова инициатива и му се дават пълни правомощия за разрешаване на възникващи проблеми. Той отговаря за оперативното управление, планирането, ресурсите и финансирането на проекта. Не е обвързан с линейни процеси и работи за постигане на конкретна цел в съответствие с установените изисквания (разходи и време).

Третият вариант е най-приложим при сложни проекти, включващи голям брой междинни етапи и сложни технически спецификации (космическа индустрия, електроника, разработване на нови технологии).

Прилики и разлики между управление на проекти и процеси

Често възниква въпросът как да се управлява една компания, ако новите инициативи след тяхното реализиране се превърнат в стандартни процеси. В края на краищата управлението на процеси и проекти се извършва с помощта на различни методи.

Процесите и проектите имат своите разлики, които са както следва:

  • Проектът създава уникален краен резултат, това е еднократен списък от дейности, извършени в рамките на определен период от време.
  • Бизнес процесът е набор от дейности, които се повтарят редовно, консумират необходимите ресурси и създават продукт, който е необходим на потребителя, но не е уникален.

Именно върху уникалността/неуникалността на резултата и повторяемостта/еднократното използване на действията възниква разделението между процеса и проекта.

От една страна, всичко изглежда ясно, но има нюанси. Да вземем за пример компания за производство на автомобили. Конвейерното производство на автомобили несъмнено е процес. Разработката на нов модел автомобил е проект, тъй като... изисква допълнително планиране, нови инженерни и дизайнерски решения и специално оборудване. Това твърдение е много подходящо за компания, която създава нови модели веднъж на всеки 5-10 години. Въпреки това, ако дизайнерското бюро на автомобилен производител произвежда нов модел всяка година, тогава такава идея придобива характеристиките на процес поради установяването на стандартна последователност от действия.

От друга страна, създаването на нов бизнес процес може да придобие проектно-базирани характеристики, ако е нетипично за даден производител. По този начин започването на производство на стар модел автомобил, използващ електродвигател вместо двигател с вътрешно горене, и въвеждането на самото производство на електродвигатели ще бъде проект, въпреки факта, че повечето от етапите ще бъдат стандартни .

Следователно можем да заключим, че внедряването на бизнес процес и внедряването на нова бизнес идея при някои условия могат да се заменят взаимно: стандартен проект е по-близо до процеса по показатели, а нов процес е подобен по своите характеристики към еднократна инициатива. Непрекъснатото подобряване на продукт или услуга не е проект, тъй като не включва концепцията за уникалност.

Това трябва да се разбере и да се вземе предвид в работата ви, тъй като принципите на управление и в двата случая са различни. Компания, която е в състояние ясно да дефинира към какъв вид дейност принадлежи, ще може да избегне загуби на ресурси и време при управление на дейността си.

Много експерти смятат, че разчитането само на управление на проекти е най-малкото късогледо, тъй като с тази форма на управление е трудно да се реагира бързо на бързо променящите се пазарни условия. Това важи особено за индустриалното производство, където основната задача е постоянното производство на продукти с определено качество с незначителни подобрения в зависимост от желанията на клиента в рамките на възможностите на наличното оборудване. Тук се нуждаем от управление на процесите, но ако има нужда от разработване и внедряване на някаква еднократна технологична иновация, тогава е по-рационално да поканите външен мениджър и неговия екип за този план.

Управлението на проекти е добро за организации, които първоначално са били фокусирани върху генерирането на нестандартни идеи и разработки. В същото време напълно различни компании със стандартни методи на управление могат да ги въведат в производството.

Методологии за управление на проекти

Въпреки уникалността на изпълняваните планове, процесите, извършвани по пътя, се поддават на систематизиране и стандартизиране. Официалните документи, разработени въз основа на тези стандарти, се наричат ​​методология за управление. Някои от тези методологии са универсални по своята същност и могат да се прилагат за всички видове предприятия, които се прилагат, други са ефективни само в определени области. Нека да разгледаме най-популярните лидерски техники.

Водопад (каскада)– традиционна методология, подходяща за всички индустрии, популярна в строителството. В него има седем етапа, един след друг:

  • разработване на изисквания;
  • проектиране и планиране;
  • продажби (производство, строителство);
  • завършване и изпълнение;
  • тестване, конфигуриране и отстраняване на грешки;
  • монтаж и ;
  • експлоатация и последващата техническа поддръжка.

Преходът от една фаза към друга става само след завършване на предходния етап и одобрението му от клиента. Ако крайната цел е материален продукт, произведен чрез ясна последователност от действия, тогава каскадният метод е най-ефективен. Гъвкавостта му обаче е ниска, тъй като изготвянето на технически спецификации за очаквания резултат и планирането отнема много време и изисква значителни инвестиции. Това го прави недостатъчно подходящ за идеи с недобре дефиниран краен резултат.

Методикае структурирана система, приложима както в бизнеса, така и в държавните и общински органи. Той се фокусира върху процесите от по-високо ниво (организация, управление, контрол), оставяйки настрана събития от по-ниско ниво (планиране, планиране на цялата работа).

Основните принципи на метода са:

  • редовна оценка на икономическата целесъобразност на начинанието - дали планираният продукт ще бъде печеливш след преминаване през всички цикли на развитие;
  • обучение на членовете на екипа въз основа на предишни инициативи;
  • разпределение на ролеви модели – създаване на ясна организационна йерархия и структура, която да позволи привличането на необходимите специалисти конкретно за всяка задача;
  • поетапно управление - мониторинг и контрол се извършват на всяка от планираните фази;
  • определянето и задаването на максимални стойности на отклонение по време на изпълнението на плана е пряко свързано с отговорността на изпълнителите;
  • фокусиране върху качеството на крайния продукт;
  • адаптиране на всички инструменти и процеси към мащаба, сложността и важността на работата, рисковете и изискванията за квалификация.

В допълнение, жизненият цикъл на една бизнес задача е разделен на 7 процеса на управление:

  • стартиране на инициатива;
  • неговото управление;
  • посвещение;
  • наблюдение на изпълнението на междинните етапи;
  • управление на създаването на продукти;
  • управление на граници и отклонения;
  • закриване на инициативата.

PRINCE2 помага за стандартизиране и координиране на всички дейности. Улеснява планирането и наблюдението на плана, както и коригирането му. Въпреки това, за малки инициативи с възможни промени в продуктовите изисквания и обеми.

Пъргаве пример за итеративна и инкрементална методология. Използва се при проекти, при които в началото на изпълнението няма пълна яснота относно жизнения цикъл на начинанието и крайния резултат. Освен това всички дейности са разделени на „спринтове“ - итеративни фази, състоящи се от голям брой задачи със собствен краен резултат и продукт. Същността на Agile се свежда до това да се гарантира, че ръководството има постоянна обратна връзка и може постоянно (след всеки „спринт“) да подобрява продукта.

Отговорността се разпределя между три вида участници:

  • Собственик на продукт, който определя цели и изготвя работен график в рамките на необходимите параметри. Той настройва процесите към променящите се условия и дава приоритет на характеристиките на необходимия продукт.
  • Scrum майстор, който определя приоритетите на членовете на екипа за решаване на конкретни проблеми и разрешава всички възникнали трудности.
  • Членове на екипа, които изпълняват текущи задачи, осъществяват текущо управление, изготвят отчети и контролират качеството на продукта.

Методът Agile е гъвкав и бързо променлив, много подходящ за ИТ областта (графичен дизайн или разработка на нов софтуер). В същото време, в проекти с ясно определени параметри, той няма да покаже най-добрите си страни.

RAD(ускорено разработване на приложения) обикновено се използва при разработването на нов софтуер, насочен към създаване на приложения. Той е много динамичен и разграничава 4 фази на плана:

  • предварително планиране;
  • ориентиран към потребителя дизайн;
  • ускорен дизайн;
  • преминаване към друга област на работа.

Този метод на управление работи добре при малки и средни софтуерни разработки; позволява подобряване на управлението на риска и повишаване на показателите за ефективност. В същото време не е подходящ за мащабни многокомпонентни ИТ разработки поради недостатъчно високото качество на програмния код и необходимостта от постоянно ангажиране на клиента в работата.

Обобщавайки всичко казано, можем да заключим, че управлението на проекти несъмнено има редица сериозни предимства пред традиционните методи на организация. В същото време е невъзможно да се каже, че този метод е единственият правилен, тъй като в зависимост от структурата на компанията и задачите, които изпълнява, най-добрият вариант може да бъде класическият метод на управление.

Концепцията за проект има много дефиниции, всяка от които е уникална и зависи от обхвата на приложение и индустрията.

В най-общ смисъл проектът е ограничена във времето целенасочена промяна в отделна система с установени изисквания за качество на резултатите, възможна рамка за изразходване на средства и ресурси и специфична организация.

Проектът е набор от задачи или дейности, свързани с постигането на планирана цел, която обикновено е от уникален и неповтарящ се характер. Това е система от организационни, правни, разплащателни и финансови документи, необходими за извършване на всякакви действия или описание на такива действия.

В по-тесен смисъл проектът е предварително проектирано и планирано създаване или модернизиране на физически обекти, технологични процеси, техническа и организационна документация за тях, материални, финансови, трудови и други ресурси, както и управленски решения и мерки за тяхното изпълнение. .

От горните определения можем да заключим, че всеки проект е ограничен във времето, разходите (бюджета) и съдържанието. Този оператор се използва за изграждане на тройно ограничение или проектен триъгълник (Фигура 1.4).

Триъгълникът на проекта описва баланса между обхвата на проекта, разходите, времето и качеството. Качеството беше добавено по-късно, така че първоначално се наричаше тройно ограничение.

Промяната на едната страна на триъгълника засяга останалите страни. И въпреки че всички елементи са еднакво важни за проекта, като правило само един от тях, в зависимост от приоритетите, има най-голямо влияние върху останалите.

От гледна точка на системния подход, проектът може да се разглежда като процес на преход от първоначалното състояние към крайното състояние - резултатът с участието на редица ограничения и механизми (Фигура 1. 5).

Проектите, изпълнявани в различни области от различни специалисти, имат значителни различия помежду си, което води до необходимостта от класифициране на проектите. Класификацията на видовете проекти е представена в таблица 1.1. Трябва да се отбележи, че днес най-често срещаните проекти са дългосрочни, сложни, многопроектни, което се обяснява със съвременните икономически тенденции и силно конкурентната среда. Проектният цикъл или жизненият цикъл на проекта също се увеличава, т.е. периодът от време между момента на появата на проекта и момента на неговото ликвидиране. Концепцията за жизнения цикъл на проекта е една от най-важните за предприятието, тъй като текущият етап определя задачите, методите и използваните инструменти.

Жизненият цикъл на проекта е първоначалната концепция за изучаване на проблемите на финансирането на работата по проекта и вземане на подходящи решения.

Всеки проект, независимо от неговата сложност и обема на работата, необходима за изпълнението му, преминава през определени етапи (фази) в своето развитие. В същото време няма универсален подход за разделяне на процеса на изпълнение на проекта на фази. Когато решават такъв проблем за себе си, участниците в проекта трябва да се ръководят от ролята си в проекта, опита и специфичните условия на проекта.

Жизненият цикъл на проекта и неговите фази са представени схематично на фигура 1.6, от която можете да разберете кои фази представляват основните инвестиции и най-високите стойности на приходите и печалбите.

Маса 1. 1 - Класификация на видовете проекти

Класификационен признак

Видове проекти

1. На ниво проект

програма

2. По мащаб на проекта

Моно проект

Мултипроект

Мегапроект

3. По срокове за изпълнение

Къс

Средносрочен план

Дългосрочен

4. По ниво на финансиране

5. По степен на трудност

Супер сложно

6. Трудност

Организационно сложни

Технически трудно

Ресурсно-комплексен

Сложно комплексно

7. Според изискванията за качество и начините за осигуряването му

Без дефекти

Модулен

Стандартен

8. Според характера на проекта / ниво на участниците

Международен

Домашни

9. По сфера на дейност

Технически

Организационни

Икономически

Социални

Смесени

10. По предназначение

Инвестиция

Иновативен

Проучване

Образователни

Смесени

Фигура 1.6 - Жизнен цикъл на проекта

Таблица 1.2 - Съдържание на фазите на жизнения цикъл на проекта

Първоначален (прединвестиционен)

Инвестиция (строителство)

Оперативен

Прединвестиционно проучване

Разработване на проектно-сметна документация

Провеждане на търгове и сключване на договори; Организация на покупките и доставките, подготвителна работа

СМР

Завършване на строителната фаза на проекта

Проучване на прогнози и насоки за развитие на страната (регион, град).

Формиране на инвестиционен план. Предварително одобрение на инвестиционния план. Изготвяне и регистрация на оферти.

Изготвяне на обосновка на инвестициите, оценка на жизнеспособността на проекта.

Избор и предварително съгласуване на местоположението на обекта

Екологична обосновка. Експертиза.

Предварително инвестиционно решение.

Изработване на предварителен проект

Разработване на план за проектиране и проучване.

Проектно задание и изработка на строителен проект.

Съгласуване, разглеждане и одобряване на строителния проект.

Издаване на задание за проектиране.

Разработване, съгласуване и одобряване на работна документация.

Вземане на окончателно инвестиционно решение

Отреждане на земя за строителство

Разрешение за строеж. Задание за изработване на работен проект.

Разработване на проектен план.

Търгове за проектиране и проучване и сключване на договори. Търгове за доставка на оборудване и сключване на договори

Търгове за възлагане и сключване на договори.

Търгове за консултантски услуги и договори.

Разработване на планове (графици) за доставка на ресурси.

Подготвителни работи за строителство.

Разработване на оперативен застроителен план. Разработване на графици за работа на машини. Извършване на СМР. Мониторинг и контрол. Корекция на проектния план и оперативния строителен план (управление на промените). Заплащане на извършена работа и консумативи.

Пусконаладъчни работи. Приемане и предаване на обекта. Приключване на договора. Демобилизация на ресурсите. Анализ на резултатите.

Експлоатация. Ремонт. Развитие на производството. Затваряне на проекта:

Отстраняване от обслужване;

Демонтаж на оборудване;

Модернизация (стартиране на нов проект)

Проектът работи в специфична среда, включваща вътрешни и външни компоненти, които отчитат икономически, политически, социални, технологични, регулаторни, културни и други фактори.

Външната среда на проекта е тази част от средата, която съществува независимо от проекта. Вътрешната среда на проекта е тази част от средата, която съществува само по време на изпълнението на проекта. Основните компоненти на външната и вътрешната среда на проекта са представени на фигура 1.7.

Проектът винаги е насочен към резултати, към постигане на поставените цели. Общата цел (мисия) на проекта се разграничава от целите на първото и следващите нива, както и подцели/задачи, действия и резултати.

Мисия- това е общата цел на проекта. Той подробно описва състоянието на проекта, предоставя насоки за определяне на целите на следващите нива, както и стратегии на различни организационни нива.

Стратегия на проекта- централна връзка в разработването на насоки за действие, за да се получат резултатите от проекта, посочени от мисията. Подготовката на проектна стратегия може да бъде разделена на три последователни процедури:

1) стратегически анализ;

2) разработване и избор на стратегия;

3) изпълнение на стратегията.

Стратегическият анализ започва с анализ на външната и вътрешната среда. От външната среда може да се очаква или заплаха, или възможност за реализиране на проекта (т.нар. SWOT анализ).

Разработването и изборът на стратегия се извършва на три организационни нива. Има:

Корпоративна стратегия (общи насоки на развитие, т.е. стратегия за растеж, опазване или намаляване);

Бизнес стратегия (конкурентна стратегия за конкретен продукт на конкретен пазар);

Функционална стратегия (разработена за всяка функционална единица, за да се конкретизира избраната проектна стратегия).

Изпълнението на стратегията предполага на първо място необходимостта от определени промени в организационната структура, поради което често е необходимо да се създадат специални механизми за координация в допълнение към съществуващата структура на управление: проект, междупроектни (програмни) групи, рискови (за проекти с високи нива на риск) групи.

Ефективното управление на проекти на всички етапи от жизнения цикъл ви позволява да постигнете проектен подход. Като модерен подход в управлението, основата на проектния подход в предприятието е системният анализ. Същността му е, че сложните производствени дейности са разделени на части: работа, етапи, действия. Системният анализ изучава взаимодействието на отделните компоненти в едно цяло (предприятие).

Проектният подход включва управление на предприятието като управление на набор от проекти. С този подход организационната структура на предприятието става по-прозрачна, вижда се висока ефективност на управлението по отношение на оптимизиране на сроковете, разходите за работа и производителността.

Проектният подход в предприятието е много важен, тъй като с негова помощ е възможно да се създадат гъвкави организационни структури, предназначени да решават проблеми, които включват отклонения от планирания ход на производството.

Свързани публикации