Kadrlar bo'limining yil uchun ish rejasi. Noldan boshlab HR xizmatini yaratish tajribasi. HR direktorining shaxsiy martaba maqsadlari haqida eslatma

Shunday qilib, martaba rejasi. Ko'pchilik bu iborani oldin eshitgan, ammo amaliyot shuni ko'rsatadiki, kam odam uning qanday ko'rinishini, uning tarkibini va hokazolarni aniq tasavvur qiladi. Mening amaliyotimga asoslanib, bunday elementlarni martaba rejasiga kiritish muhim.

Shaxsiy martaba maqsadlari

Sodiq va tajribasiz xodimlar ko'pincha shaxsiy maqsadlarni korporativ maqsadlar bilan aralashtirib yuborishadi, shuning uchun men aniqlab beraman. Ish topish, sinov muddatini yakunlash, lavozimga ko'tarilish, ish haqini oshirish, ishdagi nizolarni hal qilish, ko'tarilish sharti sifatida loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish - bular shaxsiy martaba maqsadlari. Chunki siz kompaniya emas, balki benefitsiarsiz. Shuning uchun martaba rejasi ko'plab HR xodimlariga ma'lum bo'lgan xodimlarni rivojlantirish rejasidan tubdan farq qiladi.

Harakat rejasi nimani o'z ichiga oladi?

Shaxsiy martaba maqsadlaringizga qanday va qanday erishasiz. Masalan, sizning hamkasblar, menejer va individual shaxslarga nisbatan sizning pozitsiyangiz qanday bo'lishi kerak: sherik, dominant, do'stona va hokazo. Siz kim bilan munosabatlar qurasiz yoki rivojlantirasiz, ular nimaga asoslanadi. Siz kimga, qanday maqsadda va qanday ta'sir qilasiz. Sizning oraliq maqsadlaringiz va ularga erishish ko'rsatkichlari. Siz kim bilan do'stsiz va kim bilan janjallashasiz va qanday sharoitlarda? O'z obro'ingizni qanday va nima uchun yaratasiz? Siz muloqot qilayotgan hamkasblaringizga olib keladigan hissiy va oqilona foyda. Shaxsiy resurs holatini qanday saqlaysiz?

Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan asosiy omillar

Karyera rejasi siz ishlayotgan kompaniyaning korporativ madaniyati kabi omillarga asoslanadi; kasbiy etuklik darajangiz; sizning rahbarlaringiz va atrofingizdagilarning shaxsiy turi; kompaniyaning rivojlanish bosqichi; sanoatning holati; shaxsiy sharoitingiz va korporativ rolingiz. Asosiy omillarni e'tiborsiz qoldirish shamol tegirmonlariga qarshi uzoq va qahramonona kurashni kafolatlaydi. Shaxsiy martaba maqsadlariga erishish uchun harakat rejasi sizning sevimli taomingiz uchun retsept yoki futbol jamoasi uchun o'yin rejasiga o'xshaydi.

Voqealar rivojlanishining bir yoki bir nechta stsenariylari

Reja bir nechta stsenariylarni o'z ichiga olishi mumkin. Ideal va "B" rejasi. Stsenariylar soni o'zingizni topadigan vaziyat va sharoitlarga bog'liq. Shunga qaramay, stsenariylar asosiy omillarga va voqealar ehtimoliga asoslanadi.

Vaqt konventsiyasi

Bu aniqlik muxlislarini hafsalasi pir qiladi, ammo vaqtni belgilash rejaning eng qiyin qismidir. Va shuning uchun ham. Karyera rejasi ma'lum bir vaqt uchun ham - sinov muddatini tugatgandan keyin ham, aniq maqsadga erishilgunga qadar - ishga joylashish uchun ham tuzilishi mumkin. Muayyan maqsadga erishish uchun martaba rejasining davomiyligi, ehtimol, "dan" va "to"gacha bo'lgan vaqt oralig'iga ega bo'ladi. Chunki martaba maqsadiga erishish yo'lida u yoki bu bosqichdan o'tish ko'pincha sharoitga bog'liq. Ayniqsa, agar bu allaqachon tashkil etilgan mutaxassislarning ishlash rejalariga tegishli bo'lsa, chunki ular o'zlari topadigan kontekstda juda ko'p omillar mavjud.

Qaror qabul qiluvchi: qaror qabul qiluvchi

Sizning martaba yuksalishingiz bunga bog'liq bo'lganligi sababli, reja kompetentsiyalarni rivojlantirish va natijalarga erishishdan tashqari, aloqa vazifalarini o'z ichiga oladi. Rejaning asosiy maqsadlaridan biri Big Boss va boshqa qaror qabul qiluvchilarga sizga kerakli qarorni qabul qilish imkonini beruvchi shart-sharoitlarni yaratishdir.

Xavf va qiyinchiliklar

Maqsadlarimizga erishishga har doim salbiy ta'sir ko'rsatadigan sabablar mavjud. Ularni hisobga olish kerak va neytrallashtiruvchi "antidot" ni ixtiro qilish kerak. Misol tariqasida taqdim etilgan holatda, bu beshinchi martaba vazifasidir.

Qabul qilish imkoniyati

Muvaffaqiyatlilik deganda men reja yozilgan odamning har bir martaba vazifasida barcha harakatlarni bajarishi va kerakli natijalarga erisha olishiga ishonchini tushunaman. Buning uchun ijrochi o‘z ishonchini 1 dan 10 gacha bo‘lgan shkala bo‘yicha 8 balldan kam bo‘lmasligi kerak.

Karyera rejasi kimga kerak?

Bu, birinchi navbatda, o'sib borayotgan va tashkil etilgan mutaxassislarga kerak. Va agar o'sib borayotganlar bilan hamma narsa aniq bo'lsa, unda o'rnatilganlar korporativ hayotga chuqurroq "singdirilgan", ya'ni ularning rejasini ko'p sonli ishtirokchilar va o'zgaruvchilar bilan amalga oshirish batafsil va, eng muhimi, tayyorlangan qarorlar va qarorlarni talab qiladi. oldindan o'ylangan harakatlar.

Ishtirokchi mutaxassislarning martaba rejasi barqaror motivatsiya, kontekstdagi xatti-harakatlar bo'yicha tavsiyalar va nima sodir bo'layotganini to'g'ri tushunish bilan qo'llab-quvvatlanadigan shaxsiy intizomga asoslanadi.

Bundan tashqari, kontekst, amalga oshirish shartlari va motivlar o'zgarganda martaba rejasi o'zgartirilishi mumkin.

Karyera rejasiga misol

Nomzod konteksti: Svetlana, 26 yosh, kadrlar bo'limiga ishga yollovchi, o'z bo'limi boshlig'ining bola tug'ish niyati haqida bilib, uch yillik boshliqning o'rnini egallashga qaror qildi. Homiladorlik va tug'ish ta'tillari. Svetlananing kompaniyadagi lavozimdagi tajribasi 3 yil, HR sohasida - 5 yil.

Kompaniya konteksti:

• Chakana savdo uchun muzlatgichlarni sotish va ularga xizmat ko'rsatish, biznes faolligining mavsumiy o'sishi yozda sodir bo'ladi.
• Korporativ madaniyatning oilaviy turi. Xodimlar - 312 kishi.
• Big Boss (qaror qabul qiluvchi) - bosh direktor, u ham egasi, natijaga yo'naltirilgan, o'zi yaratgan kompaniya obro'sini qadrlaydi.
• Kadrlar bo'limi quyidagilardan iborat: bo'lim boshlig'i, ishga qabul qiluvchi, HR menejeri va tashrif buyuruvchi biznes murabbiy.

Karyera pozitsiyasini shakllantirish kerak. Lavozim ma'no(lar)ni bildiradi - ehtimol, xohlaydi, sodiq. Va Big Boss, jarayonning asosiy ishtirokchilari tomonidan olinadigan hissiy va oqilona imtiyozlar va nomzod foydasiga dalillardan iborat. Optimal pozitsiya, mening fikrimcha, quyidagilar bo'ladi.

Balki:

• Asosiy va strategik (yollanganlar kompaniyada bir yildan besh yilgacha ishlaydi) funktsiyalarda Svetlana juda malakali va tajribali va bu amalda tasdiqlangan asosiy omil.

• U kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini, jarayonlarini yaxshi biladi va ichki mijozlar bilan munosabatlarni o'rnatgan. Bozordan olingan nomzodga moslashish va ichki korporativ munosabatlarni o'rnatish uchun vaqt kerak bo'ladi, shuningdek, bu bosqichdan hech qachon o'tmaslik xavfi bekor qilinmagan.

Xohlaydi:

U o'zining "mahalliy" kompaniyasida martaba o'sishiga undaydi, lekin sodiqlik juda qimmatga tushadi va siz uni bozordan ololmaysiz.

Sodiq:

Rostini aytsam, intrigasiz, u o'zini yuqori lavozimda isbotlash imkoniyatini kutmoqda va bu ko'pincha etishmayotgan va hurmatga sazovor bo'lgan ekologik tozalik va odoblilik.

Ehtimol, yuqorida aytilganlarning barchasi allaqachon aniq deb aytasiz. Buni hamma biladi va Big Boss birinchi navbatda Svetlananing ko'tarilishidan manfaatdor. Lekin yoq! Amaliyot shuni ko'rsatadiki, Big Boss ham, boshqa menejerlar ham birinchi uchrashuv effektidan ta'sirlanishi mumkin. Bu tez-tez sodir bo'ladi: siz ishga joylashasiz, kompaniyada bir necha yil ishlaysiz, shaxs va professional sifatida o'sasiz, lekin Big Boss uchun siz birinchi intervyuga kelgan paxta libosidagi qiz bo'lib qolasiz. Bu uyat, shunday emasmi? Bundan tashqari, Big Boss taqqoslash uchun boshqa nomzodlar bilan uchrashish huquqiga va ko'pincha istagiga ega. Shuning uchun biz keyingi qadamni qo'yishimiz kerak.

Ikkinchi qadam. Karyera rejasi vazifalarini bajarish orqali Big Bossga martaba mavqeingizni ma'lum qiling. Aniqlik uchun men ulardan ba'zilarini mantiqni tushuntirish bilan taqdim etaman.

1. Karyera muammosi (nima?), oxirgi muddat: ish garderobini yangi lavozim holatiga moslashtiring. Ishga qabul qilish rejasi boshlanganidan 10 kungacha.

Usullari, resurslari (qanday qilib? nima bilan? kim bilan?): Svetlana stilist bilan, biznes shkafi va aksessuarlaringizni yangilang.

Kutilayotgan natija, o'lchov birliklari (nima uchun? nima uchun?): tashqi ko'rinish holatni bildirishi kerak. Buni sizga hamkasblarning maqtovlari va Big Bossning ijobiy munosabati aytib beradi. Tashqi ko'rinishingizni o'zgartirish birinchi marta paydo bo'lgan ta'sirni engishning ajoyib usuli hisoblanadi.

2. Karyera muammosi: resurs holatini saqlash. Karyera rejasini amalga oshirishning butun davri davomida.

Usullar, manbalar: yoga, sport zali, do'stlar bilan dam olish.

Kutilayotgan natija: martaba vazifalarini bajarish uchun energiya mavjudligi. Barcha martaba o'tishlari katta hissiy va jismoniy resurslarni talab qiladi. Ularning tiklanishisiz siz hissiy charchashni boshdan kechirasiz.

3. Karyera muammosi: menejment bo'yicha bilim va ko'nikmalarni "yangilash". Big Boss bilan Svetlananing nomzodini ko'rib chiqish haqida suhbatlashishdan oldin.

Usullar, manbalar: videolar, menejment bo'yicha kitoblar, tashqi mentor, menejment bo'yicha trening (video kurs).

Kutilayotgan natija: rolini tushunish, boshqaruv vositalari, rejalashtirish, vakolat berish, vazifalarni belgilash, nazorat qilish ko'nikmalari. Menejerning natijasi uning qo'l ostidagilari natijalarining yig'indisidir, shuning uchun boshqaruv bilimlari va ko'nikmalari Svetlana uchun kasbiy rivojlanishning eng yaqin sohasiga aylanadi. Samarali tasdiqlardan biri treninglar, kurslar, boshqaruv bo'yicha o'qilgan kitob haqida ichki korporativ elektron pochta xabarnomalari bo'ladi: bu Big Boss uchun muhim ko'rsatkichlar.

4. Karyera muammosi: o'zingizni isbotlang (agar siz allaqachon ajoyib obro'ga ega bo'lsangiz ham). Karyera rejangizni amalga oshirish davomida.

Usullar, manbalar: Svetlana ichki mijozlar bilan o'zaro aloqada.

Kutilayotgan natija: Oila tipidagi kompaniyadagi Big Boss sodiq va samarali mehnatkashlarni yaxshi ko'radi. Siz o'zingizni bu pozitsiyada isbotlashingiz mumkin. Bu bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishda tezlik va sifat maksimal bo'lishi kerakligini anglatadi. Ko'pgina savdo kompaniyalarining qadriyatlari va ustuvorliklari tizimi haqiqiy natijalarga qaratilgan. Shuning uchun soatdan keyin qoling yoki shanba kuni tashqariga chiqing. Qo'shimcha harakatlar sizning sadoqatingiz va motivatsiyangizni ko'rsatadi va natijalar va ichki mijozlarning ijobiy fikrlari sizning malakangizni ko'rsatadi.

5. Karyera muammosi: nizolarning yo'qligi. Mojaro xavf omilidir. Karyera rejasini amalga oshirish davomida uni kuzatib borish kerak.

Usullar, manbalar: Svetlana, kompaniya xodimlari, mijozlar.

Kutilayotgan natija: Hamkasblar tomonidan tez-tez hasad va ular bilan bog'liq provokatsiyalar mavjud. Mojarosiz munosabatda bo'ling va provokatsiyaga tayyor bo'ling. Esingizda bo'lsin, mojaro hamma narsani buzishi mumkin. Shuning uchun, undan uzoqroq turing: buni hazil qiling, mojaro keltirib chiqaradigan yoki hissiy mavzularni muhokama qilishni keyinga qoldiring, salbiy ayblangan hamkasblardan qoching.

Men kadrlar bo‘yicha hamkasblarimning e’tiborini nafaqat vazifalarga, balki ularga erishishning o‘ziga xos xususiyatlariga ham qarataman. Karyera rejasini amalga oshirishda yuqori sifatli jarayon natijalar va optimal harakatlarni kafolatlaydi. Sizning martaba rejangizni qanday amalga oshirishingiz boshqalarga sizning qadriyatlar tizimingizni, korporativ tomonidan tasdiqlangan ish amaliyotlariga moyilligingizni va menejeringizning ideal nomzod haqidagi g'oyasiga qanchalik mos kelishini ko'rsatadi.

Sergey Protsenko, martaba bo'yicha maslahatchi-murabbiy

Siz boshqa ishga o'tishga qaror qilasiz - nima sababdan bo'lishidan qat'i nazar. Yangi joyda qaerdan boshlash muhim. Bir fikr bor - "yaxshi boshlanish - urushning yarmi" va bu haqiqat. Qanday boshlash kerak, bu kasbda o'zini namoyon qilishga qaror qilgan yangi boshlovchiga ham, tajribali mutaxassisga ham tegishli. Bundan tashqari, kompaniya menejerlari orasida keng tarqalgan noto'g'ri tushuncha mavjud - "HR menejerini tayinlashning hojati yo'q, u buni o'zi qilishi kerak".

Tezroq o'tishga qanday yordam bera olasiz? Va lavozimga mos keladigan maqomni egallash uchunmi? Keling, kirish jarayonini bosqichma-bosqich ko'rib chiqaylik.

BIRINCHI QADAM. HR menejerining funktsiyalari, vakolatlari va mas'uliyatini aniqlash.

Ushbu bosqichning vazifasi tashkilotda HR menejeri uchun professional yo'nalishni ishlab chiqishdir. U quyidagilarni o'z ichiga oladi: xodimlar bo'limining maqsadi va funktsiyalari, vakolatlari va mas'uliyat sohalari. Ushbu bosqichda menejerning kutganlari HR menejerining kutganlari bilan qanchalik mos kelishini solishtirish muhimdir. Agar turli fikrlar mavjud bo'lsa, unda siz munozarali masalalarni muhokama qilishingiz va kelishuvga kelishingiz yoki alohida ishlashingiz kerak degan xulosaga kelishingiz kerak.

Keling, ushbu bosqichni batafsil ko'rib chiqaylik.

Birinchidan, siz menejerdan HR menejeridan nimani kutayotganini bilib olishingiz kerak. Buni ochiq savollarni berish orqali amalga oshirish mumkin, masalan, "Kadrlar bo'yicha menejer korxonada qanday funktsiyalarni bajarishi kerak?" yoki "Siz HR menejerining ishini qanday ko'rasiz?" yoki "Kadrlar bo'limi menejeridan nimani kutasiz?" Agar menejer HR menejeri ishining maqsadini tushunmasa va aniq vazifalarni qo'ya olmasa, siz unga ish profilini taqdim etishingiz mumkin (1-ilova) va uni bugungi kunda korxona uchun dolzarb deb hisoblagan funktsiyalarni belgilashga taklif qilishingiz mumkin. . Shuningdek, siz HR menejerining funktsiyalariga ustuvorlik berishni taklif qilishingiz mumkin (masalan, eng muhim funktsiyaga 10 ball, eng muhimi - 1 ball berilgan ballardan foydalanish). Yoki kadrlar bo'yicha menejerning ish vaqtining umumiy fondini muayyan funktsiyalarning davomiyligi uchun taqsimlang (masalan, ish vaqtining umumiy miqdori - 100%, shu jumladan korxonani kadrlar bilan ta'minlash - 30%, ishchilarni moslashtirishni tashkil etish - 10%, rejalashtirish va xodimlarni o'qitish va malakasini oshirish bo'yicha chora-tadbirlarning amalga oshirilishini ta'minlash - 15% va boshqalar).

Shuningdek, menejer bilan HR menejeriga qanday vakolatlar berilishini muhokama qilish muhimdir. Masalan, HR menejeri qaysi masalalarni mustaqil ravishda hal qiladi va qaysi biri muvofiqlashtiriladi.

Shuningdek, menejer bilan HR menejeri qaysi vazifalarni o'zi hal qilishi va qaysi vazifalarni bajarish uchun boshqa mutaxassislarni (shu jumladan tashqi) jalb qilishini muhokama qilish kerak.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi korxona rahbari tomonidan tasdiqlangan kadrlar bo'limi menejerining ish tavsifi hisoblanadi.

IKKINCHI QADAM. Kadrlar auditi.

Keyingi bosqich - korxonadagi mavjud vaziyatni baholash. Ushbu bosqichda HR menejeri faoliyatning o'ziga xos xususiyatlarini tushunishi muhimdir. Buning uchun sizga kerak bo'ladi:

Korxonaning tashkil etilishi bilan tanishing. Buni asosiy ichki me'yoriy hujjatlarni o'rganish orqali amalga oshirish mumkin: boshqaruv tizimiga oid hujjatlar (masalan, korxonaning tashkiliy tuzilmasi to'g'risidagi nizom va boshqalar), tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizomlar, shuningdek, korxona rahbarlari bilan suhbatlashish.

Korxona qanday iqtisodiy vaziyatda ekanligini tahlil qiling: u qanchalik barqaror va muvaffaqiyatli, qanday moliyaviy va moddiy resurslarga ega. Bu vazifalarning ustuvorligini aniqlash, ularni hal qilish uchun tegishli vositalarni tanlash va ularni amalga oshirish uchun byudjetni aniqlash uchun kerak bo'ladi. Iqtisodiy vaziyat to'g'risida ma'lumotni korxonaning iqtisodiy faoliyati to'g'risidagi hisobotlardan va ushbu masalalarda vakolatli mutaxassislar bilan suhbatlardan olish mumkin.

Inson resurslarini boshqarish jarayonlarini baholang: ular qanchalik yaxshi rivojlangan va tartibga solingan, ular korxona oldida turgan muammolarni hal qilishga qanchalik imkon beradi, ularning qaysi biri rasmiylashtirilgan (hujjatlarda yozilgan) va qaysi biri rasmiylashtirilmagan. Buning uchun siz xodimlarni boshqarish bo'yicha ichki qoidalarni tahlil qilishingiz kerak, shuningdek, menejerlar bilan suhbatlar o'tkazishingiz va xodimlarning so'rovlarini o'tkazishingiz mumkin (bu jarayonlar aslida qanday amalga oshirilayotganini aniqlash uchun).

Inson resurslarini baholash: yo'l harakati ko'rsatkichlari dinamikasini (2-ilova) va xodimlardan foydalanish samaradorligini, kompaniyaning maqsadlariga muvofiq (son va sifat jihatidan) xodimlar bilan ta'minlanishini tahlil qiling.

Korxonaning imidji (tashqi va ichki). Uni baholash uchun siz quyidagilardan foydalanishingiz mumkin: mijozlar va xodimlarning so'rovlari, shuningdek mehnat bozori ma'lumotlari. Mijozlar uchun manfaatdor bo'lmagan uchinchi shaxslar (masalan, potentsial mijozlar) bilan suhbatdan o'tishlari tavsiya etiladi. Xodimlar bilan yozma (3-ilova) yoki og‘zaki (namunaviy intervyu yordamida) yoki ikkala usulda suhbat o‘tkazilishi mumkin. Ishga qabul qilish agentliklaridan kompaniyaning mehnat bozoridagi imidji haqida ma'lumot so'rashingiz mumkin. Shuningdek, har bir yuqori va o'rta boshliqlar bilan chuqur suhbatlar o'tkazish kerak.

Ma'lumotni tizimli va tez yig'ish uchun maxsus shakllardan foydalanish tavsiya etiladi.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi korxonaning xodimlarni boshqarish tizimini diagnostika qilish natijalari bo'yicha hisobotdir (u tizimning kuchli va zaif tomonlari tavsifini, shuningdek uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalarni o'z ichiga olishi kerak).

UCHINCHI QADAM. Vazifa rejasini ishlab chiqish.

Keyinchalik, to'plangan ma'lumotlar va amalga oshirilgan tahlillarga asoslanib, vazifa rejasini tuzish kerak. U vazifalarni amalga oshirishning ustuvor yo'nalishlari va muddatlarini belgilashi, ularni hal qilish uchun vositalar va chora-tadbirlar majmuini tavsiflashi, chora-tadbirlarni amalga oshirish uchun mas'ul shaxslarni belgilashi va ularni hal qilish uchun smeta byudjetlarini belgilashi kerak. Masalan, siz kompaniyada xodimlarning beqarorligi bilan bog'liq muammo borligini aniqladingiz (o'tish darajasi 60%, shu jumladan dastlabki testdan o'tmagan xodimlarning 40%, kompaniyadagi xodimning o'rtacha ishlash muddati 8 oy). . Bu holatning sabablari, sizningcha, kadrlarning noto'g'ri tanlanishi, xodimlarning motivatsiyasining past darajasi, maoshdan noroziligi, ayrim rahbarlarning boshqaruv uslubidan xodimlarning noroziligi. Bu, birinchi navbatda, mehnatga haq to‘lash va to‘lash tizimini qayta ko‘rib chiqish, xodimlarni rag‘batlantirish dasturlarini joriy etish, tanlash tartibi ustida ishlash, yangi xodimlarni moslashtirish, rahbarlarni qo‘l ostidagilar bilan samarali hamkorlik qilishga o‘rgatish zarurligini bildiradi.

Ushbu bosqichdagi ishning natijasi vazifa rejasidir.

TO'RINCHI QADAM. Korxona rahbari bilan munosabatlarni o'rnatish.

HR menejeri va biznes menejeri o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish jarayoni suhbatdan boshlanadi. Agar boshlanish muvaffaqiyatli bo'lsa, u ish tekisligida davom etadi. "Menejer" maqomini olish uchun HR menejeri boshidanoq o'zini oddiy ijrochi sifatida emas, balki sherik sifatida "joylashtirishi" kerak. Qanday qilib? KOMPETENSIYA va PROFESSIONALIZM orqali. Kadrlar bo'limi menejeri sifatida bunday xodimlar bo'limining ishlashidan kompaniyaning afzalliklarini ko'rsatish uchun odatda olti oydan bir yarim yilgacha vaqt ketadi. Bundan tashqari, samaradorlik ko'rsatkichlari qanchalik yuqori bo'lsa, HR menejerining menejment oldida qanchalik og'irligi bor. Barkamol rahbar faqat raqamlarni, aniqrog'i ularning o'sishini tushunadi.

Ushbu bosqichdagi ish natijasi kompaniya direktori tomonidan HR menejerining qarorlarini qo'llab-quvvatlashdir.

BESHINCHI QADAM. O'rta menejerlar bilan munosabatlarni o'rnatish.

HR menejerining kasbiy faoliyatidagi bir xil darajada muhim bosqich - bu o'rta menejerlar bilan munosabatlarni o'rnatish. Ushbu bosqichda bir xil PROFESSIONALIZM va KOMPETENSIYA talab qilinadi, muzokaralar olib borish qobiliyati va hatto NLP texnikasi ham yordam beradi. O'rta boshqaruv bilan, harakat rejasi direktor bilan bir xil. Yagona farq shundaki, liniya menejerlari ko'pincha HR menejerini o'z domeniga - o'z qo'l ostidagilariga tajovuz qilayotgan raqib sifatida qabul qiladilar. Kadrlar menejeri, ayniqsa yangi boshlanuvchilar uchun katta armiyasiz qo'mondon bo'lish juda qiyin: axir, unga bevosita bo'ysunadigan ikkita xodim bor. Shuning uchun u xodimlarni bevosita boshqarmasdan, ya'ni odamlarni emas, balki jarayonlarni boshqara olishi kerak. Bu uning o'rta menejerlardan asosiy farqlaridan biridir.

Yo'nalish menejerlari bilan muvaffaqiyatli munosabatlar direktorning yordamini talab qiladi. U ularga kadrlar bo'limi menejerining o'rni va vazifalari nima ekanligini tushuntirishi va bu vazifalarning korxona uchun ahamiyatini ko'rsatishi kerak. HR menejerining o'zi u bilan hamkorlik qilishning afzalliklarini ko'rsatishi, shuningdek, etakchi sifatida o'z mavqeini himoya qilishi kerak, chunki ko'plab menejerlar uni o'zlarining mustaqil kotibiga aylantirmoqchi bo'lishadi. Menejerlar orasida obro'ga ega bo'lish uchun HR menejeri tashkiliy tuzilmadagi o'z pozitsiyasini aniq tushunishi, o'z majburiyatlari chegaralarini bilishi va o'z ishining natijalari uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishi muhimdir.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi o'rta menejerlarni o'z bo'limlari xodimlari bilan ishlashda qo'llab-quvvatlashdir.

OLTINCHI QADAM. Korxona jamoasi bilan munosabatlarni o'rnatish.

Ushbu bosqichda etakchilik qobiliyati va direktor va bo'lim boshliqlarining yordami talab qilinadi. Ular HR menejerini shunday ko'rsatishlari kerakki, xodimlar uni boshqaruvning "oltiligi" sifatida emas, balki "biznesdagi muhim o'yinchi" sifatida qabul qilishlari kerak. Kadrlar bo'limi menejeri, o'z navbatida, uning ishining maqsadi korxona foydasini ko'paytirish ekanligini unutmasligi kerak, balki xodimlar uchun ish beruvchidan pul mablag'larini "tovlash" emas. Professionallik bilan erishilgan obro' jamoaga "egilish" orqali olingan vakolatdan ko'ra ishonchliroqdir.

HR menejeri xodimlar uchun korporativ standartlar standarti bo'lishi kerak, uning kompaniyaga sodiqligi uning professionalligi uchun zaruriy shartdir.

Xodimlar HR menejerining foydaliligini ularning muammolari qanday hal qilinishi va menejerlar ularning fikrlari va so'rovlarini eshitishlari bilan baholaydilar.

HR menejeri muvaffaqiyatining muhim mezoni bu uning xodimlarga maslahat uchun kelganlarida, o'z fikrlarini bildirganda, muammolari va umidlarini u bilan baham ko'rishda va uning bayonotlarini tinglashda vakolatidir.

Ushbu bosqichdagi faoliyat natijasi xodimlarning hurmati va ishonchidir.

Ettinchi QADAM. Vazifa rejasini tasdiqlash.

HR menejeri menejerlar bilan birgalikda har bir vazifa uchun asosiy samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqishi kerak (masalan, aylanma ko'rsatkichlarini 10% gacha kamaytirish, kompaniyadagi o'rtacha ish stajini 2 yilgacha oshirish; ishdan mamnun bo'lgan xodimlar sonini ko'paytirish. 80% gacha, xodimlar xarajatlarini 20% ga kamaytirish va hokazo) va ularni vazifa rejasiga qo'shish. Keyinchalik, vazifa rejasi menejerlar bilan kelishilgan bo'lishi kerak. Tasdiqlangandan so'ng, rejaga kerakli tuzatishlar kiriting va uni direktor bilan tasdiqlang.

Xodimlar bo'yicha ish rejasini ishlab chiqish muddati korxonada qabul qilingan rejalashtirish tartibiga bog'liq. Mahalliy korxonalarda, odatda, olti oy (chorak) uchun batafsil tavsiflangan holda, kadrlar bo'yicha vazifalar rejasi bir yil davomida ishlab chiqiladi.

Ushbu bosqichdagi ish natijasi direktor tomonidan tasdiqlangan kadrlar bo'yicha ish rejasidir.

SAKKINCHI QADAM. Kadrlar bo'yicha ish rejasini amalga oshirish.

Reja kelishilganidan va tasdiqlanganidan so'ng, HR menejeri uni faol ravishda amalga oshirishi kerak.

Ushbu bosqichdagi ish natijasi belgilangan maqsadlarga erishish va samaradorlik ko'rsatkichlari hisoblanadi.

Yangi kompaniyada qaysi yo'lni bosib o'tishingiz muhim emas - ushbu maqolada taklif qilingan yoki o'zingizniki. Muhimi, sizning mehnatingiz natijasida korxona va unda ishlaydigan odamlar nima oladi.

Kadrlar bo'yicha guruhning ishi o'z rivojlanishida sifatli sakrashga tayyorlanayotgan yoki turg'un bozorda mehnat resurslaridan foydalanishni yaxshilashga intilayotgan kompaniyada asosiy rol o'ynashi mumkin. Yangi tashkil etilgan HR xizmati biznes maqsadlariga erishishga chinakam hissa qo'shishi uchun top-menejer bilan o'zaro munosabatlarda ma'lum "o'yin qoidalari" ga rioya qilgan holda o'z ishini to'g'ri tashkil etish kerak.

Biz qaror qabul qila olmaganimiz uchun emas, balki tez-tez muvaffaqiyatsizlikka uchraydi
muammo, lekin biz noto'g'ri muammoni hal qilishga harakat qilayotganimiz uchun.
Rassell Ackoff

Kim bunday tashabbuslar bilan chiqsa, ularning dushmanligiga duch keladi
eski tartibdan foyda ko'rganlar, yangidan foyda ko'rganlarning sovuqligi.
N. Makiavelli. "Suveren"

Rahbar bilan hamkorlik

Yangi HR tuzilmasi rahbarining samaradorligi, birinchi navbatda, u va "mijoz" (loyihani boshqarishda qabul qilingan atamani qo'llash uchun) - oxirgi so'zni aytadigan shaxs o'rtasida aloqa va o'zaro munosabatlar qanchalik muvaffaqiyatli o'rnatilishiga bog'liq. qarorlar qabul qilishda. HR bo'yicha mijoz kompaniyani shaxsan boshqaradigan bosh direktor yoki egasidir. Qisqasi, men uni "Birinchi shaxs" deb atayman. O'z tajribamdan shuni aytishim mumkinki, agar kompaniya direktorining buyrug'i egasi / yirik aktsiyador tomonidan bekor qilinishi yoki o'zgartirilishi mumkin bo'lsa (aslida direktor "Birinchi shaxs" emas), siz o'z takliflaringizni muhokama qilishingiz kerak. so'zi hal qiluvchi bo'lgan bilan.

HR loyihasini amalga oshirish uchun eng xavfli vaziyat:

• HR xizmatining paydo bo'lishining tashabbuskori - yollangan menejer va "Birinchi shaxs" ning o'zi nima uchun korxonaga yangi bo'linma (va yangi xarajatlar) kerakligini juda yaxshi tushunmaydi;
• Egasi HR xizmatini yaratishni taklif qiladi, ammo yollangan direktor bunga ehtiyoj sezmaydi.

Ikkala holatda ham yuqori mansabdor shaxslarning manfaatlari to‘qnash keladi. Menimcha, aloqalar shunday tuzilishi kerakki, HR direktorining takliflari yakuniy so'zni aytadigan shaxs tomonidan ma'qullanadi. Aks holda, bu kompaniya aniq natijalarga erisha olmaydi. Albatta, yollangan top-menejer va egasi o'rtasidagi aloqalarni boshqarish juda qiyin vazifadir. Direktor va egasi bilan bunday muloqotda tajribaga ega bo'lmasa, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga rozi bo'lmaslik yaxshiroqdir, chunki top-menejerlar yangi tashkil etilgan HR xizmatining maqsad va vazifalarini tushunmasa, har qanday loyiha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

Faraz qilaylik, "Birinchi shaxs" va yollangan top-menejer asosiy masalalar bo'yicha umumiy fikrga kelishdi. Kadrlar bo'limi ishini noldan tashkil qilish uchun nima qilish kerak? Men sizga o'z tajribamga asoslanib aytaman.

Avvalo, men "Birinchi shaxs" bilan shaffof aloqa o'rnatish uchun bor kuchimni sarflayman. Kadrlar bo'limining kompaniyadagi o'rni, maqsadlari, joriy va istiqboldagi vazifalari (shuningdek, ularni amalga oshirishni baholash tizimi) to'g'risida tasavvurni shakllantirgandan so'ng, men uning yordamiga murojaat qilaman. To'liq ma'lumotni olgandan so'ng, "Birinchi shaxs" munozaraga qo'shiladi, o'z nuqtai nazarini bildiradi - bu uning o'zgarishlarga qo'shilish hissini yaratadi (bu ko'plab menejerlar, ayniqsa biznes egalari uchun psixologik jihatdan juda muhimdir). Natijada men nafaqat HR xizmatining yaqin kelajak uchun ish rejasini tayyorlash, balki kelajakda o‘zaro tushunish platformasini yaratish imkoniyatiga ega bo‘ldim. Va asosiysi, "Birinchi shaxs" dan (yig'ilishda yoki kompaniyaning muhim rahbarlari ishtirokida) jamoatchilik yordamini olishdir. Bunday yordamsiz xodimlarga kerakli ta'sir ko'rsatishning iloji yo'q, ularsiz eski tizimni qayta tashkil etish mumkin emas.

HR auditi va ish rejasi

Keyinchalik, kompaniyadagi HR jarayonlarining auditini o'tkazish kerak. Ishlarning haqiqiy holati haqida ma'lumot olish uchun men buni tekshirish va baholashga e'tibor bermasdan, kompaniya bilan tanishishning bir qismi sifatida qilaman. Agar xodimlar haqiqiy HR auditi o'tkazilayotganidan xabardor bo'lmasalar, ular salbiy ma'lumotlarni yashira olmaydi. Va hech qanday holatda kompaniyadagi oldingi tartib-qoidalar haqida izoh bermang. "Faxriylar" buni o'zlarini tanqid qilish deb bilishadi: "Avval hamma yomon ishlagan!"

Audit davomida men kompaniyada "Birinchi shaxs" harakatlarining mantig'i sifatida rasmiylashtirilgan yoki hech bo'lmaganda "virtual" kadrlar siyosati mavjudligini aniqlashga harakat qilaman. Menejerning odamlarni boshqarish siyosatining ahamiyatini tushunishi yaxshi belgidir. Bu qadam Birinchi Shaxsning taxminlarini aniqlashtirishga yordam beradi va ularni strategiya haqidagi taxminlarim bilan taqqoslab, mening pozitsiyamni aniqlaydi.

Kadrlar siyosatining asosiy masalasi biznesni belgilangan vazifalarni bajarishga qodir bo'lgan talab qilinadigan malakaga ega ishchilar bilan ta'minlashdir. Shuning uchun men o'zimga va boshqa menejerlarga doimo savol beraman: "Bizga qanday xodimlar kerak?" (1-jadval).

Jadval 1. Kompaniyamizda qanday xodimlar ishlashi/ishlashi kerak?

Albatta, talab qilinadigan xodimlarning xususiyatlarini aniqlash nafaqat "Birinchi shaxs" va HR direktorining fikriga, balki ko'plab ob'ektiv parametrlarga ham bog'liq:

• kompaniya strategiyasi bo'yicha (xarajatlarni tejash, sifatni boshqarish va boshqalar);
• uning rivojlanish bosqichlari;
• biznesning o'ziga xos xususiyatlari;
• masshtab (raqamlar, tashkiliy tuzilmaning murakkabligi, filiallarning mavjudligi va boshqalar);
• mehnat bozoridagi vaziyat;
• ish turlarining murakkabligi (malaka, lavozimga "kirish" vaqti va boshqalar);
• ishga yollovchining malakasi va boshqalar.

Masalan, uzoq tarixga ega va yaxshi yo'lga qo'yilgan jarayonlarga ega bo'lgan korxonada rahbarlik lavozimlarida ish haqi bozor medianasidan yuqori bo'lishi mumkin, o'rta bo'g'in menejerlarining maoshi o'rtacha darajada yoki biroz pastroq (5-8 foizga) , oddiy ishchilar o'rtachadan past (10-15% ga) maosh oladi. Ammo xodimlarning kichik maoshlari kengaytirilgan ijtimoiy paket (tibbiy sug'urta, mobil aloqa uchun limit ajratish va boshqalar), o'qitish imkoniyatlari, martaba istiqbollari, moslashuvchan ish jadvallari, ta'tildan foydalanish va boshqalar bilan qoplanishi mumkin.

Olingan ma'lumotlarni tahlil qilish bizga taxmin qilish imkonini beradi:

• mehnat bozorida xodimlarni topishning qiyinchilik darajasi;
• o'qitish modeli (shu jumladan kerakli darajadagi tafsilotlar);
• afzal qilingan xodimlarni rag'batlantirish tizimlari;
• nazorat detallari darajasi;
• zarur xulq-atvor modellari (maqsad/vazifa/harakat);
• korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha ko'rsatmalar va boshqalar.

Keyingi bosqichda men asosiy menejerlarning boshqaruv uslublarini baholayman, buning uchun men amerikalik tadqiqotchilar R. R. Bleyk va J. S. Moutonning "Boshqaruv tarmog'i" dan foydalanaman. Menejerlarning har qanday faoliyati ikki “o‘lchov”da – “ishlab chiqarishga e’tibor” va “odamlarga e’tibor”da baholanadi (1-rasm).

Guruch. 1. Bleyk-Mouton "Boshqaruv tarmog'i"

Menejerlarning ustun boshqaruv uslublarini tahlil qilish tashkilotni o'ziga xos turga ajratishga yordam beradi: "tez" yoki "sekin" (2-jadval).

Jadval 2. Ko'ra tashkilot turi

Shu bilan birga, men menejerlarning istaklarini tahlil qilaman, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni va biror narsani o'zgartirish istagi mavjudligini aniqlayman. Dastlabki "razvedka" natijalariga asoslanib, men "o'zgarishlarga sodiqlik daraxti" ni quraman (2-rasm).

Guruch. 2. “Sodiqlik daraxti”

Butun "o'rmon" ni - har bir rejalashtirilgan HR loyihalari uchun alohida "daraxt" qurish yaxshiroqdir (masalan, "Ma'lum bir toifadagi/guruhdagi xodimlarni tayyorlash tizimini yaratish", "Kadrlarni rag'batlantirish tizimini yaratish", va boshqalar.). Ushbu ma'lumot juda muhim, chunki loyihani amalga oshirish taktikasi odamlarning unga bo'lgan munosabatiga qarab ishlab chiqilishi kerak - befarqlik, sodiqlik yoki tajovuzkor qarshilik...

Amaliyot ko'rsatadi:

• o'zgarishlardan foyda ko'rgan bo'limlar/xodimlar o'zgarishlarga sodiq bo'lishadi yoki ularga befarq munosabatda bo'lishadi;
• xodimlar va o'zgartirishlar kiritilayotgan bo'lim boshlig'i dastlab keskin qarshi.

"Sodiqlik daraxti" - bu tushunishga yordam beradigan foydali vosita: kim meni umumiy yig'ilishda qo'llab-quvvatlashi yoki muayyan jarayonlarning nuanslari haqida aytib berishi mumkin, kim bilan o'zgarishlarni oldindan muhokama qilishim kerak, kimdan qarshilik kutish kerak (shu jumladan, "Birinchi shaxs" darajasida) ...

Keyinchalik, men asosiy HR jarayonlarini tahlil qilaman. Siz ularni nazorat ro'yxatidan foydalanib baholashingiz mumkin (3-jadval). Asosiy HR jarayonlari ro'yxatidagi tafsilotlar darajasi kompaniya biznesining xususiyatlariga bog'liq. Baholash ikki xil - "ha/yo'q".

Jadval 3. Mavjud/kerakli HR jarayonlarini baholash uchun nazorat ro'yxati

Tekshirish ro'yxatini to'ldirishda quyidagilarga e'tibor bering:

• "Jarayonning mavjudligi" ustuni. Agar jarayon qisman, nomuvofiq yoki mantiqsiz amalga oshirilsa, "Yo'q" beriladi. Masalan, tashkilotda kadrlarni tanlash amalga oshiriladi - funktsiya mavjud, ammo uni chiziqli menejerlar va kadrlar bo'limi amalga oshiradi. Yoki - qidiruv arizasi o'z vaqtida topshirilmagan, ariza shakli mavjud emas, bo'sh lavozimlar uchun profil ishlab chiqilmagan, mas'uliyat va ish sharoitlari tavsiflanmagan va hokazo. Bularning barchasi kompaniyada o'rnatilgan HR jarayoni mavjud emasligini ko'rsatadi.
• "Jarayonni rasmiylashtirish" ustuni. Hujjatlarda qayd etilgan standartlar va tartib-qoidalar amalda bajarilgan bo'lsa, "Ha" beriladi.
• "Jarayonlarni baholash" ustuni. Agar kompaniyada ushbu jarayonning bajarilishi sifatini baholash tizimi mavjud bo'lsa va uning natijalariga ko'ra ijrochilarning harakatlari tuzatilgan bo'lsa va bu harakatlar jarayonning samaradorligiga ta'sir qilsa, "Ha" belgisi qo'yiladi. butun kompaniya.

Masalan, ishga qabul qiluvchilarning “o‘z vaqtida to‘ldirilgan bo‘sh ish o‘rinlari foizi”ga erishishga e’tibor qaratishlari ular yangi xodimlarni tezda tanlashga intilishlariga olib keladi, bu esa nomzodlarning sifatiga putur etkazadi. Albatta, menejerlar ko'pincha bu bilan "yordam berishadi", chunki ular doimo "shoshilinch" kerak! Miqdoriy ko'rsatkichni tanlashning iloji bo'lmagan hollarda, xodimlar bajarishi kerak bo'lgan harakatlar ketma-ketligini tavsiflash yaxshiroqdir (qoida tariqasida, algoritmni tekshirish oson), shuningdek dastlabki baholash bosqichida qat'iy filtrlarni o'rnatish va tanlash. Shu bilan birga, qidiruv tezligini qidirish ustuvorligini boshqarish yoki qo'shimcha resurslarni jalb qilish orqali oshirish mumkin.

• "HR ko'rsatkichlarining mavjudligi" ustuni. Agar kompaniya sanoat mezonlari bilan taqqoslaganda HR jarayonlari samaradorligini baholash imkonini beruvchi ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqqan bo'lsa, "Ha" beriladi. Masalan: savdo menejeri / to'liq kunlik xodimga to'g'ri keladigan savdo hajmi, xizmat ko'rsatish va ishlab chiqarish xodimlarining nisbati, xodimlarning aylanish darajasi.

Ko'rsatkichlarni to'g'ri tanlash jarayonlarni o'zgartirishga yordam beradi: agar kompaniyaga rahbarlar kerak bo'lsa va tanlash mezoni rahbarning topshiriqlarini tezda bajarish qobiliyati bo'lsa, tanlov mezonlarini moslashtirish kerak; agar menejerning kompaniyadagi o'rtacha ish muddati bir yarim yil bo'lsa (u o'z samaradorligining eng yuqori cho'qqisida ketadi va bizdan olingan ko'nikmalar raqobatchi tomonidan qo'llaniladi) - biz asosiy mutaxassislarni saqlab qolish uchun dasturlarni ishlab chiqishimiz kerak va hokazo. Yaxshi HR ko'rsatkichlari biznesni rivojlantirish rejalarini amalga oshirishda yordam beradi.

Darhaqiqat, audit natijalari yaqin kelajakda kadrlar bo'limining ish rejasini tayyorlash uchun asos bo'ladi. Faqat ustuvorliklarni belgilash qoladi. Buning uchun men kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlari va asosiy biznes jarayonlarining sifat ko'rsatkichlarini (sotish statistikasi, ishlab chiqarish hajmlari, marketing xarajatlari va boshqalar) o'rganaman, shuningdek, "Birinchi shaxs" ning ushbu yoki ustuvorligi bo'yicha taxminlarini bilib olaman. bu masala (3-rasm). Natijada, men ish vazifalarimning ketma-ketligi/ustuvorligi haqida qaror qabul qilaman.

Guruch. 3. Kompaniyaning ustuvor yo'nalishlari modeli

Dastlab, yangi kadrlar bo'limi direktorining harakatlari tabiiy ravishda butun jamoaning diqqatini jalb qiladi. Ushbu bosqichda qilish kerak bo'lgan eng aqlli narsa - bu kompaniya uchun eng muhim vazifani emas, balki haqiqatan ham amalga oshirilishi mumkin bo'lgan vazifani hal qilishdir. Axir, eng samarali yechim yo'qligidan ko'ra yaxshiroq emas!

Bundan tashqari, muvaffaqiyatli ishlash uchun HR direktoriga ma'lum bir "quvvat manbai" kerak. U tomonidan taqdim etiladi:

• "Birinchi shaxs" HR loyihalarini davlat tomonidan qo'llab-quvvatlash;
• qarorlar qabul qilishda vakolat olish (yollash, xodimlarni baholash, motivatsiya tizimlarini ishlab chiqish, jarayonlarni tasdiqlashga ta'sir qilish);
• HR jarayonlarini haqiqatda amalga oshirish yoki o'zgartirish bo'yicha harakatlarning samaradorligi.

Asosiysi, kuch maqsad emas, balki rejalashtirilgan narsaga erishish vositasi ekanligini unutmaslikdir!

Kadrlar xizmatini noldan yaratishda, xodimlarni ta'minlash tizimini ishlab chiqish va joriy etishdan boshlash yaxshidir. Men o'z modelimni ishlataman, uni ko'plab kompaniyalarda sinab ko'rganman, uni yangi sharoitlarga moslashtiraman. Avval men asosiy bosqichlarni tasvirlayman:

• bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun ariza berish tartibi;
• tanlov tizimi;
• qaror qabul qilish mexanizmi;
• qaror qabul qilish jarayoni.

Agar kerak bo'lsa, men xodimlarni rejalashtirish tizimini va shtat jadvalini tasdiqlashni ham kiritaman.

Kadrlar tizimi ishga tushgandan so'ng, men moliyaviy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishni boshlayman. Samarali tizim bir qator mezonlarga javob berishi kerak:

1. Kompaniyaning strategik maqsadlariga mos kelishi kerak. (Siz, masalan, odamlardan xizmat sifatini talab qila olmaysiz va uni sotish hajmi/ishlab chiqarilgan mahsulot soni bo'yicha baholay olmaysiz).
2. Xodimlarning takliflarini inobatga oling baholash tizimi va baholash mezonlarini yaratishda: amaliyot shuni ko'rsatadiki, odamlar ko'pincha juda muhim qo'shimchalarni taklif qilishadi va qanday nuanslarga e'tibor berish kerakligini taklif qilishadi.
3. Moslashuvchan bo'ling. Motivatsiya tizimi mehnat bozoridagi yoki kompaniya ichidagi o'zgarishlarni hisobga olgan holda tezkor tuzatishlar kiritishga imkon berishi kerak. Bundan tashqari, bonus mexanizmini o'zgartirmasdan uni "qayta yo'naltirish" imkonini bergani yaxshi.
4. Samarali bo'ling. Motivatsiya tizimini joriy etish natijasida xodimlarning ish samaradorligini oshirishdan olinadigan foydaning oshishi uni amalga oshirish va boshqarish xarajatlaridan oshishi kerak.
5. Muvozanatli bo'ling- kompaniyaning raqobatbardoshligi va ichki adolatliligi o'rtasidagi optimal muvozanatni ta'minlash.
6. Ishchi bo'lish uchun. Rag'batlantirish tizimi to'g'ri va tizimli ravishda qo'llanilishi kerak.
7. Rag'batlantirish. Xodimlarga beriladigan nafaqalarni oshirish kompaniya daromadlarining o'sishi bilan bog'liq bo'lishi kerak.
8. Aniq bo'ling. Xodimlar bonusni hisoblash mexanizmini mustaqil ravishda tushunishlari va uni o'zlariga nisbatan hisoblashlari kerak. Aks holda ishlamaydi.

Mening tajribam shuni ko'rsatadiki, yangi modelni ishlab chiqish uchun kamida ikki oy vaqt ketadi - loyiha boshlanganidan boshlab tizim ishga tushirilgunga qadar. Ko'p hollarda xodimlarning xatti-harakatlaridagi sezilarli o'zgarishlar yangi qoidalar kiritilgandan keyin ikkinchi oyda paydo bo'ladi. Ya'ni, yangi tizimga o'tish to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab, birinchi natijalarga qadar kamida to'rt oy, hatto undan ham ko'proq vaqt o'tadi. Buni yodda tutish kerak, chunki raqiblar sizni bir oy ichida taklif qilingan modelning zaifligida ayblashadi.

Baholash va ish haqi tizimini o'zgartirish bosqichida eng katta qiyinchilik mezonlarni va haqiqatan ham kompaniyadagi bo'limlarning faoliyatini baholashning butun tizimini qayta ko'rib chiqish zarurati bo'lishi mumkin. Bu butun tashkilotning ishtirokini talab qiladigan jiddiy ish. Har bir aniq holatda, bunday loyihani boshlash to'g'risida qaror biznesning ehtiyojlarini hisobga olgan holda va faqat "Birinchi shaxs" ning so'zsiz ko'magi bilan qabul qilinishi kerak.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, har bir jarayon uchun yangisini o'zgartirish / amalga oshirish 1,5-2,5 oyni oladi. Ayni paytda siz yangi jarayonning amalga oshirilishini kuzatishga e'tibor qaratishingiz va xodimlarga yangi usulda ishlashda doimiy yordam ko'rsatishingiz kerak.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish uchun men ma'lum harakatlar algoritmini ishlab chiqdim:

1. Birinchidan, men "Birinchi shaxs" ni qo'llab-quvvatlayman - men o'z pozitsiyamni iqtisodiy hisob-kitoblar bilan qo'llab-quvvatlab, yangi HR jarayoniga ehtiyojni oqlayman. Men menejer qabul qilingan qoidalardan chetga chiqish mumkin emasligini tushunishiga ishonch hosil qilaman. Men sizni ogohlantiraman, bu ko'p odamlar, hatto o'ta obro'lilar orasida qarshilik ko'rsatishi mumkin.
2. Men tegishli me'yoriy hujjatlarni (nizomlar, tartiblar va boshqalar) ishlab chiqaman va imzolayman.
3. Men "sodiq" va "befarq" odamlar bilan bunday HR jarayonining zarurati va maqsadga muvofiqligini muhokama qilaman va ulardan yordam so'rayman.
4. Men menejerlar yig'ilishini o'tkazaman, unda men yangi HR jarayonini taqdim etaman, shuningdek, "Birinchi shaxs" tomonidan jamoatchilik tomonidan qo'llab-quvvatlanaman va boshqa ishtirokchilarning roziligini olaman.
5. Shundan keyingina men barchani qabul qilingan qaror haqida xabardor qilaman va barchani asosiy qoidalarni tavsiflovchi reglament bilan qisqacha tanishtiraman.
6. Yangi HR jarayonini amalga oshirgandan so'ng, men vaqti-vaqti bilan barcha asosiy shaxslarga (odatda elektron shaklda) asosiy talablarni eslatib turaman.

Birinchi ikkita HR loyihasi muvaffaqiyatli amalga oshirilgandan keyingina men "Kadrlar xizmati to'g'risidagi nizom"ni ishlab chiqishni boshlayman - endi men zarur vakolatlarni tasdiqlash vakolatiga egaman. Mening keyingi harakatlarim ma'lum bir kompaniyaning ehtiyojlariga bog'liq.

Hamkasblar uchun maslahat

HR xizmatini noldan qurish oson emas. Bunday loyihani amalga oshirishda HR o'zining kuchli tomonlarini ehtiyotkorlik bilan baholashi kerak. O'z tajribamdan shuni aytishim mumkinki, men o'zimning kamarimda (va turli sharoitlarda) uchta muvaffaqiyatli yakunlangan loyihaga ega bo'lganimda o'zimni juda malakali menejer sifatida his qildim. Chuqur professional bilim va asosiy HR jarayonlarini ishlab chiqish va amalga oshirish mexanizmlarini tushunish o'zgarmas talabdir. Siz tushunmaydigan jarayonlarni o'rnatish mumkin emas ...

HR xizmatini noldan muvaffaqiyatli ishga tushirishga nima yordam beradi?

1. O'z manfaatlaringizni qat'iy himoya qilishni o'rganing - busiz bitta loyihani amalga oshirish mumkin emas. Esingizda bo'lsin, siz butun kompaniyaning xatti-harakatlariga ta'sir qilishingiz kerak bo'ladi.
2. Diplomatning (yoki Yitzhak Adizis tilidan foydalangan holda "integrator") vakolatlarini rivojlantiring - atrofingizdagi odamlarni to'plashni va ularni bemalol birlashtirishni, shuningdek ular o'rtasida vazifalarni taqsimlashni o'rganing.
3. Barcha harakatlaringizni mehnat unumdorligini oshirishga yo'naltiring. Siz o'z daromadliligingizni faqat raqamlarda isbotlash orqali Birinchi Shaxs uchun muhim xodimga aylanishingiz mumkin! Uning yordami sizning resurslaringizdir.
4. Hokimiyatni topshirishni o'rganing. Bir vaqtning o'zida hamma narsani qilishga urinmang - siz ish bilan to'lib-toshgan bo'lasiz. Esingizda bo'lsin, siz barcha hal qilinmagan muammolarni ayblashingiz mumkin bo'lgan ideal ob'ektsiz. Har doim maqsadni "ushlab turing" - siz ijrochi bo'lmang, tizim yaratishingiz kerak!
5. O'zingizni perfektsionizmdan davolang: "yomon jarayon hech qanday jarayondan ko'ra yaxshiroqdir".
6. "Birinchi shaxs" ning yordamiga ega bo'ling - busiz muvaffaqiyatga erishib bo'lmaydi.
7. Hech qachon "bu dahshatli edi!" Demang. Xo'rlash hurmat qo'shmaydi, haqorat sadoqat qo'shmaydi.
8. Sizda mavjud bo'lgan narsalardan maksimal darajada foydalaning. Agar juda zarurat bo'lmasa, ishlaydigan narsani o'zgartirmang.
9. Ayyor bo'lishga va "kuchli" bo'lishga urinmang. Oddiylik, ochiqlik va kuch o'ziga jalb qiladi.
+1 -1

Hozirda siz xodimlarni boshqarish bo'yicha ko'plab materiallarni topishingiz mumkin, ko'plab treninglar va seminarlar o'tkazilmoqda, ammo shunga qaramay, HR boshqaruvi sohasidagi savollar kamaymayapti. Bu, menimcha, kadrlar xizmati faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari bilan bog'liq. Xodimlarni boshqarish - bu menejmentning bir nechta sohalaridan biri bo'lib, unda menejment uchun tayyor retseptlar mavjud emas, ammo shablonni qo'llash mumkin bo'lmagan umumiy nazariya mavjud. Alohida faoliyat sohasi rahbari sifatida kadrlar xizmati direktori xodimlarni boshqarish masalalarini hal qilish uchun tashkilotning yuqori rahbariyati bilan o'zaro hamkorlik qiladi va shu bilan birga xodimlar va ish beruvchilar manfaatlarining muvozanatini ta'minlaydi. Shu bilan birga, u butun jamoa, shu jumladan boshqa sanoat sohalari rahbarlari tomonidan amalga oshirilayotgan o'zgarishlarga qarshilikni engib o'tishi kerak. Albatta, har bir tashkilot o'z faoliyat sohasi bilan bog'liq o'ziga xos xususiyatlarga ega, ammo shunga qaramay, barcha HR menejerlari uchun umumiy muammo - kadrlar xizmatining umumiy boshqaruvini qurish.

Kadrlar bo'limidan kadrlar xizmatigacha

O'tgan o'n yilliklarda tashkilotda xodimlar bilan ishlash kadrlar hisobini yuritishga qisqartirildi. "Kadrlar" va "HR xizmati" kabi tushunchalar taxminan 15 yil oldin qo'llanilgan. 15 yil juda uzoq vaqt bo'lishiga qaramay, xodimlarni boshqarish sohasi ko'plab ish beruvchilar uchun juda yangi sohadir. Bundan tashqari, an'anaviy kadrlar bo'limlari mavjud bo'lib, ularning vazifasi kadrlar hisobini yuritish bilan cheklangan. Ba'zan ularga kadrlarni tanlash funktsiyasi ishonib topshiriladi va ish nomzodlarni suhbatga taklif qilish uchun qisqartiriladi ("birlamchi tanlov" deb ataladi) va aslida kadrlarni tanlash bo'lim boshliqlari tomonidan amalga oshiriladi. ikkinchi intervyu o'tkazish. Shu bilan birga, tashkilot rahbariyati ko'pincha ularning HR xizmati yaxshi ishlayotganiga ishonadi va "HR xodimlari" ni mustaqil tuzilmaga o'tkazish mantiqiy emas. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи va hokazo. Borgan sari bunday ish beruvchilar raqobatchilar tomonidan xodimlarni "brakonerlik" bilan shug'ullanishlari kerak.

HR direktori: u kim?

Bunday vaziyatdan chiqishning yagona yo'li tashkilot bo'linmasi sifatida HR xizmatini yaratish kabi ko'rinadi. Bu, birinchi navbatda, kadrlar bo'limi direktori yoki kadrlar bo'limi boshlig'i lavozimini yaratish, unga "birinchi daraja" - top-menejer vakolatlarini berishni o'z ichiga oladi. Shu bilan birga, o'rinli savol tug'iladi: "xodimlarni boshqarish" o'quv intizomi bir necha yil oldin ta'lim standartiga kiritilgan, shuning uchun ushbu sohada sertifikatlangan mutaxassislar kam. Va kadrlar bo'limi direktorining ishi tashkilot faoliyatining bir nechta sohalariga ta'sir qiladi: xodimlar bilan mehnat munosabatlari - advokat foydali, kadrlarni tanlash - psixolog kerak, ish haqi tizimini ishlab chiqish - moliyani bilmasdan qilolmaysiz, iqtisodchi bo'lish to'g'ri. HR direktori kim bo'lishi kerak: psixolog, huquqshunos, moliyachi? Albatta, ideal holda u barcha sanab o'tilgan fazilatlar va bilimlarni birlashtirishi kerak, ammo tashkilot strategiyasini yaratishda ishtirok etish uchun u birinchi navbatda menejer bo'lishi kerak. Axir, uning vazifasi inson resurslarini boshqarish maqsadlarini aniqlash. Bu kadrlar xizmati boshlig'i va ushbu bo'limning boshqa xodimlari - kadrlar inspektorlari, kadrlar va ishga yollash bo'yicha menejerlar o'rtasidagi asosiy farq, chunki ularning har biri ishning ma'lum bir sohasi - ish yuritish, tanlash, rag'batlantirish uchun javobgardir. , treninglar va boshqalar.

Strategiyani qurish qaerdan boshlanadi?

Kadrlar bo'yicha direktorning asosiy vazifasi boshqaruvning iqtisodiy jihatlarini ish beruvchi va xodimlarning ehtiyojlari bilan muvozanatlashdir.

Ta'kidlanganidek, HR direktori HR maqsadlarini belgilash uchun javobgardir va strategdir. Amalda u juda ko'p turli xil muammolarni hal qilishi va ko'pincha sinov va xato bilan harakat qilishi kerak, chunki xodimlarni boshqarish sohasida tayyor sxemalar mavjud emas.

Nazariy jihatdan strategiyani qurish maqsadlarni belgilashdan boshlanadi, ammo amalda HR direktorining ishi tashkilotdagi mavjud vaziyatni o'rganishdan boshlanadi. Bunday holda, umumiy monitoringni ham, kadrlar xizmati ishining monitoringini ham amalga oshirish kerak. Ishning ushbu bosqichida ichki me'yoriy hujjatlar o'rganiladi, xodimlar tarkibi, ish haqi va moddiy bo'lmagan motivatsiya tahlil qilinadi, xodimlarga ish yuki, ularning mehnat sharoitlari va boshqa ko'plab jihatlar baholanadi. Bu sizga xodimlarning haqiqiy ishi haqida ma'lumot olish imkonini beradi. Shundan so'ng, o'z ko'rsatkichlaringizni sanoatdagi raqobatchilarning ko'rsatkichlari bilan solishtirish foydali bo'ladi. Amalda, bosqich ikki oydan olti oygacha davom etadi - kompaniyaning faoliyat sohasi, tashkiliy tuzilmasi va shtat darajalarini hisobga olgan holda, masalan, mintaqaviy bo'limlar mavjud bo'lsa, biznesga kirish orqali vaziyatni o'rganishingiz kerak. sayohatlar. Vaziyatni monitoring qilish va tahlil qilish xodimlar bilan ishlashning eng muammoli yo'nalishlarini aniqlash imkonini beradi. Shundan so'ng, HR xizmatining joriy ish rejasi tuziladi.

Va bu erda kadrlar xizmati rahbari uchun asosiy xavf - tuzilgan reja bo'yicha muntazam ish, aniqlangan kamchiliklarni bartaraf etish va bu erda, aslida, strategiya ustida ishlash hali boshlanishidan oldin tugaydi.

Nazariy jihatdan strategiyani qurish uchun maqsadlar va maqsadlar ierarxiyasini, shu jumladan aniq xodimlar uchun maqsadlarni, ularning bilimlari, istaklari, ko'nikmalari va qobiliyatlarini hisobga olgan holda belgilash kerak. Maqsadlarni belgilash masalasi butun tashkilot rahbariyatining vazifasidir. Ushbu bosqichda kadrlar xizmati uchun ishning ustuvor yo'nalishlari aniqlanadi va uzoq muddatli reja tuziladi.

Tashkilotga qanday kadrlar kerak?

Tashkilotning maqsadlarini aniqlagandan so'ng, uning xodimlarining profilini aniqlash kerak. Profil - ma'lum bir tashkilotda ma'lum ishni bajarish uchun zarur bo'lgan vakolatlar va tajribalarning tavsifi. Umuman olganda, xodimlarning profili tashkilotning strategik maqsadlariga bog'liq. Agar rejalar faoliyatning yangi yo'nalishlarini rivojlantirish bo'lsa, "g'oyalar yaratuvchilari", shuningdek, innovatsiyalarni amalga oshirishga qodir bo'lgan xodimlar kerak. Agar tashkilotda barqarorlikni ta'minlash zarur bo'lsa, uzoq muddatli ishlay oladigan tizimli fikrlaydigan xodimlarni izlashga arziydi. Bundan tashqari, xodimlarning profilini tuzishda ular qanday funktsional vazifalarni hal qilishlari kerakligini ham hisobga olish kerak. Masalan, reklama bo'limi nostandart echimlarni topishga qodir bo'lgan noan'anaviy fikrlaydigan xodimlarni talab qiladi, buxgalteriya bo'limiga esa joriy ishlarni aniq bajara oladigan va allaqachon belgilangan sxema bo'yicha harakat qila oladigan xodimlar kerak bo'ladi. Odatda, xodimlarning profili suhbatdoshlar tomonidan tuziladi. Bular. Taklif etilgan vakolatlar va qadriyatlar ro'yxatidan ma'lum lavozimlar uchun muhim bo'lganlar tanlanadi, so'ngra ko'rsatilgan mezonlar ahamiyatiga qarab tartiblanadi. Masalan, tanlangan mezonlar: ma'lumot, kasbiy tajriba, motivatsion omillar, shaxsiy fazilatlar (muloqot ko'nikmalari, xushmuomalalik, ishontirish qobiliyati, odamlar bilan ishlash istagi, yaxshi tayyorlangan savodli nutq, jamoada ishlash qobiliyati) va boshqalar. Turli lavozimlar uchun bu mezonlarning ahamiyati bir xil emasligi aniq. Menejerlar o'z maqsadlariga erishish uchun qaysi xodimlarni qo'l ostida bo'lishni afzal ko'rishlarini aniq bilishlari kerak. Bu nazariy jihatdan. Amalda, menejerlardan bo'lim boshliqlarigacha bo'lgan rahbarlar xodimlarning xususiyatlarini aniqlashda qiynaladi. Eng yaxshi holatda, barchasi "standart ishga olish arizasi" ga to'g'ri keladi.

Xodimlarni samarali ishga olish uchun bo‘sh ish o‘rinlari uchun xodimlarni tanlash tizimini ishlab chiqish zarur. Xodimlarni tanlash tizimi - bu tashkilotning strategik maqsadlariga muvofiq kadrlar bilan ta'minlanishini ta'minlaydigan boshqaruv harakatlarining yig'indisidir. Kadrlarni tanlash tizimini yaratish, yuqorida aytib o'tilganidek, tashkilot xodimlarining profilini aniqlashdan boshlanadi. Shundan so'ng tanlash usullari va usullari aniqlanadi. Ba'zi bo'sh ish o'rinlari uchun an'anaviy tanlov usullari mos keladi: ommaviy axborot vositalari bilan bog'lanish, ishga qabul qilish agentliklari bilan ishlash, o'z-o'zini tanlash, boshqa bo'sh ish o'rinlari uchun esa alohida tanlash metodologiyasini ishlab chiqishingiz kerak bo'ladi, ayniqsa kamdan-kam uchraydigan kasblar haqida gapiradigan bo'lsak. mehnat bozorida yoki muayyan mutaxassislarda. Tizimli tanlovni ta'minlash uchun nomzodlar ma'lumotlar bazasini yaratishning maqsadga muvofiqligi masalasini hal qilish kerak. Bundan tashqari, kadrlarni tanlash sxemasini ishlab chiqish va tasdiqlash quyidagilarni o'z ichiga oladi:

"Kadrlar uchun ariza" shaklini ishlab chiqish (nomzodning profilini hisobga olgan holda),

kadrlarni tanlash tizimini qurish: intervyu metodologiyasi, intervyu darajalarini aniqlash (nomzodlar bilan ko'p bosqichli, bir necha bosqichli suhbatlar o'tkazish mumkin), turli testlardan (IQ, professional, psixologik),

nomzodlar bo'yicha qarorlar qabul qilish tartibini muvofiqlashtirish.

Kadrlar xizmati boshlig'i va turli bo'limlar rahbarlari o'rtasidagi o'zaro aloqasiz - bo'lim boshliqlari darajasida tanlov tizimini qurish mumkin emas. Shu bilan birga, kadrlar xizmatiga yuborilgan odatiy ariza ko'pincha shunday ko'rinishi mumkin: "M / f 25 dan 40 gacha, ish tajribasi 2 yildan". Ular aytganidek - sharhlar yo'q.

Yuqorida aytib o'tilgan kadrlar bilan bog'liq muammolarga qo'shimcha ravishda, HR xizmati rahbari ko'pincha nomzodlar bo'yicha qaror qabul qilish jarayonini optimallashtirish muammosiga duch keladi. Ammo bu tanlov tizimining yakuniy bosqichidir va aynan shu erda uni qurish uchun qilingan barcha harakatlar behuda ketishi mumkin. Qaror qabul qilish uchun ikki haftadan ko'proq vaqt talab qilish oldingi va o'rta darajadagi lavozimlar uchun amaliy emas. Mehnat bozorida haqiqiy raqobat mavjudligini inobatga oladigan bo'lsak, ariza beruvchi nomzodlar bo'yicha qaror qabul qilishning kechikishi qidiruvni qaytadan boshlashga olib keladi. Albatta, kadrlar xizmatining ishi kadrlarni tanlash bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi va bundan tashqari, tanlov sohasida ishlaydigan xodimlarning motivatsiyasining pasayishiga olib keladi - natijada ish qilish istagi kamroq va kamroq bo'ladi. hech kimga foyda berma.

Xodimlarning motivatsiyasi - manfaatlar muvozanati

Xodimlarni rag'batlantirish HR menejeri ishining asosiy yo'nalishlaridan biri hisoblanadi. Oddiy xodimlar va o'rta darajadagi menejerlarni rag'batlantirish uchun "kutish nazariyasi" eng maqbul deb hisoblanadi. Bu erda "harakat - ish qilish - mukofot" sxemasi ishlaydi. Shu bilan birga, "ish haqi" deganda, tashkilot rahbarlari ko'pincha faqat ish haqini to'lashni tushunadilar - ya'ni. moddiy mukofot. Shu bilan birga, ular "g'alati vaziyatga" duch kelishadi - ish haqi oshganda, xodimlar yaxshi ishlay boshlamaydilar, bonus to'lovlari endi ish uchun mukofot sifatida qabul qilinmaydi, ammo bonuslarni olib tashlash kuchli salbiy reaktsiyaga sabab bo'ladi. ish haqini qisqartirish mavzusi. Shuning uchun ish haqini keskin oshirish variant emas. Tez-tez uchrab turadigan yana bir ekstremal - bu xodimlar uchun turli nomoddiy rag'batlantirishlarni ixtiro qilish, shu bilan birga ushbu toifadagi ishchilar uchun o'rtacha bozor darajasidan past ish haqi darajasini saqlab qolish. Bunday holda, xodimlarning past ko'rsatkichlariga qo'shimcha ravishda, tashkilot ko'pincha yuqori almashinuvni boshdan kechiradi. HR menejerining vazifasi motivatsiya tizimining moddiy va nomoddiy tarkibiy qismlarini muvozanatlashdan iborat. (Bu nazariy jihatdan). Amalda motivatsiya tizimini yaratish uchun xodimlarning shaxsiy va kasbiy maqsadlarini bilish kerak. Agar xodimlarning ehtiyojlari haqida aniq tasavvurlar bo'lmasa, bajarilgan ishlarga qiziqishni oshirish mumkin emas. Shu bilan birga, motivatsiyaning har xil turlari mavjudligini unutmasligimiz kerak: xodimlarni tashkilotga jalb qilish, tashkilotda xodimlarni saqlab qolish, tashkilotni rivojlantirish. Va bu erda, amalda, biz xodim profilini to'g'ri ishlab chiqish qanchalik muhimligiga yana bir bor ishonch hosil qilishimiz kerak. Aslida, bu motivatsiya tizimini yaratishning asosidir. Rivojlangan xodimlar profiliga qarab, tashkilotda allaqachon mavjud bo'lgan "inson resurslari" baholanadi. Shu bilan birga, xodim va ish beruvchining manfaatlari o'rtasidagi muvozanatni saqlash muhimdir. Masalan, ish beruvchining malakali kadrlarga bo'lgan ehtiyoji aniqlanadi va shu bilan birga xodimlarning o'zlarining kasbiy va martaba o'sishiga, shu jumladan o'qitishga bo'lgan ehtiyoji aniqlanadi. Bunday holda, ko'rsatilgan xodim profilini yaratishdan tashqari, "motivatsiya paketini" yaratish vositasi - bu xodimlarni sertifikatlash. Tashkiliy o'zgarishlar rejasini ishlab chiqishda, shu jumladan yangi ish haqi tizimini ishlab chiqish, yangi xodimlarni moslashtirish tizimi va o'qitish tizimini yaratishda kadrlar direktorining asosiy vazifasi jamoadagi o'zgarishlarga qarshilik va salbiy bosimni engishdir.

O'zgarishlarga qarshilikni engishda HRning roli

Har qanday tashkiliy o'zgarishlar xodimlarning noroziligiga olib kelishi mumkin va HR xizmati rahbari bunga hech kim kabi tayyor bo'lishi kerak. Har qanday qayta tashkil etish chora-tadbirlarini amalga oshirishda uning asosiy vazifasi birinchi navbatda xodimlarga amalga oshirilayotgan o'zgarishlarning maqsadlarini tushuntirish. Ma'lumki, har qanday past baho mish-mish va shubhalarni keltirib chiqaradi va jamoada keskin muhit yaratadi. Ammo har qanday boshqa voqea sertifikatlash kabi jamoada shunchalik ehtiyotkorlik va norozilikni keltirib chiqarishi mumkin emas. Garchi u kadrlarni tanlash va joylashtirishni yaxshilash, ishchilarni malakasini oshirishga rag'batlantirish, ish sifati va samaradorligini oshirish, martaba o'sishini ta'minlashga qaratilgan bo'lsa-da, aksariyat ishchilar ongida shakllangan stereotip bunday oqibatlarga olib keladigan uyushmalarni uyg'otadi. pasaytirish, ish haqini kamaytirish va hatto va hatto ishdan bo'shatish kabi sertifikatlash. Shu bilan birga, sertifikatlash haqiqatining o'zi ko'plab xodimlar tomonidan o'z kasbiyligiga ishonchsizlik va rahbariyatning kiruvchi xodimlardan xalos bo'lish istagi sifatida qabul qilinadi. Amalda, xodimlarning ehtiyotkorligini bartaraf etish, qayta tashkil etish o'zgarishlar tizimini ishlab chiqishdan ko'ra qiyinroq bo'lishi mumkin. Bunday holda, attestatsiyadan o'tkazilishi kerak bo'lgan xodimlarning o'zlarini uni amalga oshirish uchun hujjatlarni, shu jumladan tashkilotning sertifikatlashtirish standartlarini ishlab chiqishda va sertifikatlashtirish komissiyasini saylovlarida jalb qilish tavsiya etiladi. Bunday hollarda sinovdan o'tgan ixtiyoriy sertifikatlash yaxshi natija beradi. Bu xodimlarni o'zgarishlar jarayoniga jalb qilish va yangi tashkiliy tuzilmaning poydevorini qurish imkonini beradi.

Qanday shakllantirish kerak, va eng muhimi - harakatga olib keladi HR-strategiya kompaniyalar? Agar HR strategiyasini iloji boricha aniq ifodalaydigan to'g'ri so'zlarni topish uchun HR menejeri cho'l orolga yuborilsa; shakllantirishni boshlashdan oldin kompaniyaning holatini qanday tahlil qilish kerak?

- Tatyana, qanday qilib samaralisini buyurish kerakHR-strategiya: buning uchun nima kerak, kimni jalb qilish kerak?

Samarali HR strategiyasini yozish uchun bu juda muhim biznesning strategik maqsadlariga asoslanadi. Agar kompaniya 5-7 yil davomida global biznesni rivojlantirish strategiyasiga ega bo'lsa, unda HR strategiyasini shakllantirishda strategik biznes-rejaga alohida murojaat qilish juda muhimdir.

Nega? Chunki moliya, tashkiliy tuzilma, marketing kabi sohalardagi biznes maqsadlari va, xususan, har qanday strategiyada shakllantirilishi kerak bo'lgan muvaffaqiyatning asosiy omillari kompaniyaning kadrlar siyosatini ham belgilaydi. HR strategiyasi ko'p jihatdan biznesning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq.

Misol uchun, o'z strategiyasiga quyidagi xabarni qo'yadigan kompaniyalar bor - xodimlar yuqori professional bo'lishi kerak. Aynan shu kompaniyaning HR strategiyasi bozordan yuqori sifatli mutaxassislarni jalb qilish va ularni kompaniya ichida o'stirishga qaratilgan. Kompaniya o'z xodimlarining kasbiy va martaba rivojlanishiga katta miqdorda sarmoya kiritadi.

Boshqa HR strategiyalarining bir qismi sifatida, boshqa korxonalar va boshqa kompaniyalar, xodimlarning professionalligi, ularning ish haqi va boshqa mezonlar nuqtai nazaridan mutlaqo boshqa jihatlar hisobga olinishi mumkin.

Xulosa: Biznes maqsadlariga qarash juda muhim.

- Sizningcha, eng yaxshi shakllantirish mexanizmi qaysi?HR-strategiyalar? Jamoa sifatida aqliy hujum qiling yoki taqdim etingHR menejeri cho'l orolda bir kun dam olish?

Xodimlar bo'yicha direktor buni kompaniya rahbari va top-menejerlar bilan birgalikda qilsa yaxshi bo'ladi. Aynan shu guruh yana biznes maqsadlariga asoslangan HR strategiyasini birgalikda belgilashi kerak. Ushbu jarayonni tartibga solish, tizimlashtirish va tizimlashtirish uchun siz ushbu jarayonda yordam beradigan va o'zlarining, odatda, chuqurroq tajribalarini taqdim etadigan tashqi provayderlar va maslahatchilarni jalb qilishingiz mumkin. HR strategiyasini belgilashda yordam beradigan tashqi maslahatchilarning asosiy qadriyati ularning biznes maqsadlari va tuzilmasidan boshlash va top-menejerlar va HR direktori yaratgan hamma narsani tizimlashtirish qobiliyatidir va eng muhimi, " strategiyani erga tushiradi", ya'ni ular uni yanada hayotiy qiladi, takomillashtirish bo'yicha ham, amalga oshirish uchun ham amaliy tavsiyalar beradi.

Yuqorida aytib o'tganimdek, buni kompaniya rahbari, top-menejerlar va HR direktori bilan birgalikda qilish yaxshidir. Ushbu kompozitsiyada HR strategiyasi, odamlar, HR jarayonlari va kompaniyaning HR strategiyasida ustuvor bo'ladigan narsalar bilan bog'liq asosiy fikrlarni aniqlash juda muhimdir. Tafsilotlar va mexanizmlarga kelsak, HR direktori buni mustaqil ravishda tasvirlashi mumkin.

- Shakllantirishdan oldin kompaniyaning holatini qanday tahlil qilish kerakHR-strategiyalar, qaysi asosiy nuqtalarga e'tibor berish kerak?

Tahlilni boshlashdan oldin biz quyidagi savollarga javob beramiz:

1. Tajriba va kasbiy saviyasi jihatidan qanday darajadagi odamlarni ishga olamiz? Biz ko'proq tajribaga ega bo'lmagan yangi kelganlarga yoki bozordan olishimiz kerak bo'lgan va qimmatroq bo'lgan mutaxassislarga ko'proq e'tibor qaratyapmizmi?

2. Induksiya va keyingi rivojlanishga qanchalik ahamiyat beramiz?

3. Kompaniya korporativ madaniyatining xususiyatlari qanday?

Kompaniya haqiqatan qanday yashaydi, qanday normalar, qoidalar va qadriyatlar, bu ham HR strategiyasi bilan bog'liq bir qator savollarga olib keladi.

1. Kadrlar, kompensatsiya va imtiyozlar masalasi.

Korxonada haqiqiy ish majburiyatlari qay darajada ko'rsatilgan va Internetdan ko'chirilmagan;

Ular biznes muammolarini hal qilish rasmini qanchalik aniq aks ettiradi;

Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari qanchalik to'g'ri belgilangan va xodimlarning mukofot tizimi ularga bog'langanmi?

Bular kadrlar bilan bog'liq bo'lgan masalalar va HR strategiyasini ishlab chiqishda tizimlashtirish, tuzatish yoki agar u mavjud bo'lmasa, ta'riflanishi kerak bo'lgan sohadir. Bu erda kompaniyaning mehnat bozori, ish haqi va boshqa narsalar bo'yicha qayerda ekanligini aniqlash juda muhimdir.

Misol uchun, biz ishlagan kompaniyalardan biri kadrlar strategiyasida quyidagi asosiy nuqtani aniqladi: xodimlarning ish haqini bozor darajasida ushlab turish yoki undan ham yuqori, mutaxassislar oqimini ta'minlash uchun va buni HR strategiyasining ustuvor qismi deb biladi.

2. HR strategiyasining muhim jihati bu savollardir kadrlarni tanlash, ishga qabul qilish.

Bu erda aniqlik kiritish uchun bir nechta asosiy narsalar mavjud:

1) Kompaniyaning ishga qabul qilish tartibi qanchalik soddalashtirilgan.

2) Vakolatlilik asosida xodimlarni tanlashning yagona standartlari qay darajada amalga oshirilgan?

3. Xodimlarni ishga tushirish va rivojlantirishni boshqarish. Kompaniyada qay darajada barcha xodimlarning lavozimlari bo'yicha bilim va malaka profillari yoziladi, xodimlar qanday baholanadi va ushbu baholash asosida individual rivojlanish rejasi shakllantiriladimi yoki xodimlarni o'qitish bo'yicha tadbirlar rejalari tuziladimi. Bu juda muhim nuqta va biz bunga e'tibor qaratishimiz kerak, ayniqsa HR strategiyasi haqida gapirganda.

4. Yuqorida aytib o'tilgan oxirgi nuqta korporativ madaniyat.

Korporativ madaniyatning asosiy elementlari kompaniyada yozilganmi: missiya, qarash, kompaniya qadriyatlari.

Ular hayotga qanchalik tatbiq etilmoqda, ya'ni xodimlar ularni haqiqatan ham hayotga olib keladi.

Bular HR strategiyasini shakllantirishdan oldin e'tiborga olinishi kerak bo'lgan asosiy fikrlardir. Shuni esda tutish kerakki, umumiy yo'nalish biznesning maqsadlari, biznesning o'ziga xos xususiyatlari va ushbu biznes bozoridir, chunki, masalan, farmatsevtika kompaniyasining kadrlar strategiyasi yirik chakana sotuvchining strategiyasidan juda farq qiladi. IT startapi.

Videoni tomosha qiling: “Bilayn”ning HR strategiyasi “yoshroq va ilg‘or” bo‘ldi

- Samarali misollar qandayHR- Bizga strategiyalarni bera olasizmi?

Bunday misol. Yirik FMCG kompaniyalaridan biri brenddir, shuning uchun u tajribasiz xodimlarni, odatda, hatto talabalik davridan ham ishga oladi, lekin yuqori salohiyatli nomzodlarni tanlaydi. Shu bilan birga, xodimlar birinchi navbatda eng kam ish haqi bo'yicha amaliyot o'tash uchun keladi va ular mutaxassis bo'lib yetishganda, ular bozor darajasida yoki undan pastroq maosh oladilar. Bular. kompaniya yuqori maosh to'lamasligi bilan mashhur, katta foyda va'da qilmaydi. Shu bilan birga, u o'z xodimlariga juda jiddiy sarmoya kiritadi., ularni rivojlantiradi, shuning uchun xodimlarning bu erga kelishlari va uzoq vaqt ketmasliklari uchun rag'batlantiruvchi omillardan biri shundaki, kompaniya haqiqatan ham xodimlarning kasbiy rivojlanishiga sarmoya kiritadi va boshqa narsalar qatorida martaba qilish imkoniyati mavjud. Ushbu tashkilot kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish tizimini yaratdi, bu kompaniya tomonidan 99% tashqi provayderlarni jalb qilmasdan amalga oshiriladi.

Bu strategiyalardan biri bo'lib, kompaniya brend bo'lgan va sizning rezyumeingizda ushbu kompaniya nomining mavjudligi haqiqatan ham obro'li bo'lgan hollarda samarali bo'ladi.

Yana bir misol. Yirik xalqaro farmatsevtika kompaniyasi o'z strategiyasiga asoslanadi "jamoa barqarorligi" tushunchasi farmatsevtika bozori, ayniqsa, savdo guruhlari orasida juda yuqori aylanmasi bilan tavsiflanadi. HR strategiyasining barcha harakatlari aynan shunga qaratilgan edi.

1. Haqiqatan ham yuqori salohiyatli xodimlarni jalb qilish uchun ishga qabul qilishning juda aniq tizimi o'rnatildi.

2. Xodimlarning ishlashi va rivojlanishini boshqarish tizimi juda aniq yo'lga qo'yildi. Xodimlar baholandi, mukofot tizimi ularning ishiga bog'liq edi, ish haqi bozorda va hatto biroz yuqoriroq edi. Shuningdek, xodimlarning bilim va ko‘nikmalarini muntazam ravishda baholash tartib-taomilidan o‘tkazilib, muntazam ravishda tegishli o‘quv mashg‘ulotlari olib borildi, bu esa ularning bilim va ko‘nikmalarini oshirish, kasbiy mahoratini oshirish, kasbiy muvaffaqiyatlarga erishish imkonini berdi va bu ularning mukofot jamg‘armasida ham o‘z aksini topdi.

Strategiyaning muhim tarkibiy qismlaridan biri mavjud korporativ madaniyat doirasida qulay mehnat sharoitlarini yaratish edi. Natijada, xodim kompaniyaga qo'shilgandan so'ng, u deyarli ketishga hojat qolmadi. U yoqimli muhit, yaxshi jamoa, kasbiy va martaba jihatdan o'sish va rivojlanish imkoniyatini oldi va u o'z daromadiga ta'sir qilishi mumkinligini tushundi, chunki bu uning ishining natijalariga juda bog'liq edi. Shunday qilib, kompaniya asosiy narsalarni kafolatladi. Natijada, kadrlar bo‘yicha malakali strategiya va uni izchil amalga oshirish natijasida bugungi kunda kompaniya bor-yo‘g‘i 4 foiz aylanmaga ega bo‘lib, bu umuman har qanday kompaniya uchun, ayniqsa farmatsevtika bozori uchun juda yaxshi natijadir va shuni ta’kidlash kerakki, bu ko'rsatkich 4% ni tashkil etadi, chunki xodim ish beruvchidan noroziligi sababli emas, balki shaxsiy sabablarga ko'ra, masalan, turmush o'rtog'ining boshqa mamlakatga ko'chib o'tishi bilan bog'liq.

- Qanday olib kelish kerakHR-strategiya harakatga?

HR strategiyasining asosini tashkil etuvchi 4 nuqta:

Xodimlar, kompensatsiyalar, imtiyozlar;

Xodimlarni yollash va tanlash;

Xodimlarni jalb qilish va rivojlantirish;

Korporativ madaniyat.

Ularni amalga oshirishga kelsak, bizning tajribamizga ko'ra, HR strategiyasini muvaffaqiyatli amalga oshirishning kaliti bir nechta asosiy fikrlardir:

1. HR direktori juda biznesga yo'naltirilgan bo'lishi kerak, u odamlar bilan muomala qilishiga qaramay, buni amalga oshirishini tushunishi kerak; odamlar va psixologiya nomidan emas, biznes nomidan. Chunki HR jarayonlarini qurish orqali HR direktori birinchi navbatda biznes muammolarini hal qilishga yordam beradi.

2. HR tizimlarini moslashtirish odamlarga va biznes natijalariga ta'sir qilishini kompaniya rahbari, top-menejerlarning birinchi qatori va HR strategiyasi bilan bog'liq jarayonlarga ta'sir ko'rsatadigan menejerlar ham tushunishlari kerak.

Endi, agar ushbu 3 asosiy guruh odamlarni ishga qabul qilish tizimidan tortib kadrlar zaxirasini yaratish tizimigacha bo'lgan barcha HR tizimlarini joriy etishning muhimligi va zarurligini tushunsa, bu juda samarali amalga oshiriladi. Bu esa, o'z navbatida, muvaffaqiyatli HR strategiyasiga olib keladi, uning asosiy ko'rsatkichlari:

Kam aylanma

Xodimlar kompaniyada uzoq vaqt ishlaydi

Xodimlar o'z lavozimlarida juda samarali

Shu sababli, amalga oshirish samaradorligi yuqorida qayd etilgan xodimlarning tushunish birligi va muvofiqlashtirilgan ishiga bog'liq.

HR-menejerlar HR strategiyasini amalga oshirish vaqtida kompaniyaning turli bo'limlari boshliqlariga ma'lumot etkazganda, ular tushunishlari kerak. har bir tizimning g'oyasini sotish, buni aniq tushuntirib beradi. HR strategiyasi va HR tizimlarining har bir komponenti ma'lum bo'limlarning muayyan menejerlariga olib keladigan foydalarni etkazish orqali. Misol: ishga qabul qilish tizimi joriy etilganda, kompaniya bir necha baravar ko'proq "yuqori sifatli" xodimlarni oladi, ularni ishga olish osonroq va natijada tezroq natijalar beradi.

4. HR tizimining har bir komponenti ichida juda aniq va aniq, eng muhimi, oddiy va tushunarli vositalar bo'lishi kerak. Ular mavjud bo'lganda, HR strategiyasining elementlarini amalga oshirish juda samarali bo'ladi.

- Qanchalik tez-tez yangilash kerak?HR- Sizningcha, strategiya?

Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5- 7 yil. Lekin tavsiya etiladi har yili ko'rib chiqish, unda nimani o'zgartirish kerak va nimani tark etish va audit o'tkazish va biz to'g'ri yo'ldan ketayotganimizni va mehnat bozori va kompaniya faoliyat yuritadigan bozorning tashqi omillari tomonidan biron bir xususiyat yuklanganligini tekshirib ko'ring.

Materialdan foydalanganda portal saytining tegishli sahifasiga giperhavola kerak