AQSh va Yaponiyada xodimlarni boshqarishning xususiyatlari: qiyosiy tavsiflar. Xodimlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlari: turli mamlakatlar tajribasi McDonald's boshqaruvining o'ziga xos xususiyatlari

Kirish................................................................. ....... ................................................. ............. ........ 3

1. Rossiya amaliyotida xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribadan foydalanish imkoniyatlari...................................... ................................................................ ................................ 4

2. Amerika modelining xarakteristikalari...................................... ......... ......... 7

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi................................................ ......... ......... 15

4. G'arbiy Yevropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarishning xususiyatlari......... 22

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar...................................... ...................... ................................................ ................................................. 22

4.2. Moliyaviy bo'lmagan mukofotlar................................................. ............... .............. o'ttiz

Xulosa................................................. ................................................................ ...... .. 34

Adabiyotlar ro'yxati:............................................... ........................................ 36

Menejment tashkilot faoliyatining alohida jihati ekanligini tushunish birinchi marta Qo'shma Shtatlarda amalga oshirilgan. Bu shuni anglatadiki, menejmentning o'zi asosan Amerika hodisasi bo'lib, dunyoning Amerika manzarasining o'ziga xos xususiyatlarini aks ettiradi.

Amerika menejmenti qattiq boshqaruv tashkiloti bilan tavsiflanadi. Bu boshqaruv munosabatlarini rasmiylashtirish istagi bilan ajralib turadi.

Xodimning shaxsiy javobgarligi g'oyasi Amerika boshqaruvi uchun juda xosdir. Muayyan menejerning samaradorligi uning oldiga qo'yilgan maqsadlarga shaxsan erisha olganligi asosida aniqlanadi.

Yevropa menejmenti Amerika boshqaruvidan biroz farq qiladi. Gap shundaki, Evropa va AQSh juda yaqin madaniyatlardir va shuning uchun ular o'rtasida yutuqlar almashinuvi kamroq qiyinchilik bilan davom etadi.

AQShda bo'lgani kabi Evropada ham kichik va o'rta korxonalar iqtisodiyotda juda muhim rol o'ynaydi. Bu Yevropa menejmentining ayrim xususiyatlarini ham belgilaydi. Kichik firmalar uchun omon qolish zarurati ko'proq dolzarbdir, shuning uchun moslashish kerak bo'lgan vaziyatdagi har qanday, hatto eng kichik o'zgarishlarga tezroq javob berish kerak.

Evropa menejmenti va Amerika menejmenti o'rtasidagi muhim farqlardan biri shundaki, Evropada hatto yirik konsernlar va kompaniyalar ichida ham sho''ba korxonalar mustaqillikning muhim qismini saqlab qoladilar. Bu mustaqillik ishlab chiqarish va moliyaviy qarorlarga, shuningdek, innovatsiyalarga tegishli bo'lishi mumkin. Evropada nisbatan kichik korxonalarni boshqarish muammolari Qo'shma Shtatlarga qaraganda ancha dolzarbdir.

Yapon menejmentiga Yaponiyaning o'ziga xos madaniyati va jahon bozoriga faqat Ikkinchi jahon urushidan keyin kirganligi ta'sir ko'rsatadi. Yaponiya Yevropa va Qo'shma Shtatlar tajribasining ijobiy tomonlarini, birinchi navbatda, yangi texnologiyalar va psixologik boshqaruv usullariga yo'naltirilganligini o'zlashtirdi. Yaponiyada ish tajribasi ta'limdan ko'ra ko'proq qadrlanadi, shuning uchun Yaponiyada menejerlar bevosita ish joyida tayyorlanadi. Agar Evropa va AQShda ular dastlab nazariy bilimlarni berib, keyinchalik amaliyot bilan mustahkamlangan bo'lsa, Yaponiyada ular amaliyotni taqdim etadilar, shundan keyingina bilimga aylanadi.

Yaponlar odamlar o'rtasidagi aloqalarga, shuningdek, xodimlarning shaxsiy xususiyatlariga juda ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lishadi, ular pozitsiyani shaxsga emas, balki shaxsga tanlashga moyildirlar; Yaponlar o'z harakatlarida individualizmdan qochishadi, shaxsiy javobgarlikni yuklashga moyil emaslar va individual xodim harakatlarining samaradorligini deyarli nazorat qilmaydilar; ular uchun jamoaviy (guruh) mas'uliyat muhimroqdir. Yaponiya menejmentining yana bir xususiyati shundaki, menejment texnologik yangiliklarga alohida e’tibor beradi. Shu nuqtai nazardan qaraganda, Yaponiya dunyoning barcha davlatlaridan ustundir.

Rossiya menejmenti uchun Yaponiya tajribasining foydasi, birinchi navbatda, Evropa va AQShda biznes madaniyatida rivojlangan eng yaxshilarning yumshoq integratsiyasi bilan bog'liq. "Menejer" kasbi eng mashhur va eng muhimi, eng ko'p talab qilinadigan kasblardan biridir.

Rossiyada menejment fani boshlang'ich bosqichida. Muhim farqlar madaniyat bilan bog'liq - jamiyatimiz asosidagi qadriyatlar va tamoyillar. Iste'molchining xatti-harakati ham o'ziga xosdir. O'tgan asrlarda davlat arboblari va tadbirkorlar tomonidan yaratilgan boy an'ana hanuzgacha menejment haqidagi g'oyalarimizga integratsiyani kutmoqda.

2. Amerika modelining xarakteristikalari

Amerika boshqaruv modelini o'rganish ma'lum qiziqish uyg'otadi. Menejment fani va amaliyoti ilk bor AQShda shakllangan. Amerika modeli Buyuk Britaniya, AQSh, Avstraliya, Yangi Zelandiya, Kanada va boshqa ba'zi mamlakatlardagi korporatsiyalarda qo'llaniladi. Bu alohida aktsiyadorlarning mavjudligi va mustaqil, ya'ni korporativ bo'lmagan aktsiyadorlar sonining tobora ortib borayotganligi (bular "tashqi" aktsiyadorlar yoki "tashqi shaxslar" deb ataladi), shuningdek, huquq va huquqlarni belgilovchi aniq ishlab chiqilgan qonunchilik bazasi bilan tavsiflanadi. uchta asosiy ishtirokchining majburiyatlari: menejerlar, direktorlar va aktsiyadorlar.

Amerika menejmenti klassik maktab asoslarini o'zlashtirdi, uning asoschisi Anri Fayol. Amerikaliklar Lyuter Gulik va Lindal Urvik klassik maktabning asosiy qoidalarini ommalashtirish uchun ko'p ishlarni qildilar. Klassik maktab Amerika menejment nazariyasining boshqa barcha yo'nalishlarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Amerika boshqaruv modeli 19-20-asrlar boʻsagʻasida, AQSH iqtisodiy yuksalish davrini boshdan kechirayotgan paytda paydo boʻldi. Katta tabiiy resurslar o'sha davrning etakchi aql-idrokini o'ziga tortdi; texnika va texnologiyaning rivojlanish darajasi o'sha davrda shakllangan ishlab chiqarish munosabatlari tizimi bilan keskin ziddiyatga keldi. Klassik kapitalizm o'zining eng yuqori, monopoliya bosqichiga o'tmoqda edi. Aynan shu davrda AQSHda “ilmiy menejment”ning paydo boʻlishi va uning rahbari Frederik Uinslou Teylor faoliyati uchun obʼyektiv shart-sharoitlar shakllandi.

20-asr boshlarida menejment nazariyasi va amaliyotining rivojlanish markazi Angliyadan Amerikaga koʻchib kelganligi bejiz emas. "Ilmiy menejment" asoschilarining faoliyati klassik kapitalizm davrining o'ziga xos tendentsiyalarini - erkin bozor iqtisodiyoti, yakka tartibdagi tadbirkorlik, o'rta va kichik korxonalarning ustunligini aks ettirdi. Bunday «mahalliy xo‘jalik» sharoitida mehnat va boshqaruvni tashkil etish fanni tizimli qo‘llashni talab etmasdi, fanning o‘zi esa hali hukmron ijtimoiy institut, sanoatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi emas edi. Bu Arkrayt, Smit, Bolton va Ouen davridagi Angliyadagi vaziyat edi. Shunday qilib, biz Amerika menejment maktabining asosini ingliz, to'g'rirog'i anglo-sakson modeli tashkil etgan degan xulosaga kelishimiz mumkin.

19-asr oxiri - 20-asr boshlarida ishlab chiqarishning texnik darajasi boʻyicha jahon yetakchilaridan biri boʻlgan AQShda boshqacha vaziyat yuzaga keldi. Bir nechta faktlar nima uchun Amerika zamonaviy menejmentning vatani bo'lganini tushunishga yordam beradi. Hatto 20-asrning boshlarida ham Qo'shma Shtatlar inson o'zining kelib chiqishi va millati bilan bog'liq qiyinchiliklarni shaxsiy qobiliyatlarini namoyish etish orqali engib o'tishi mumkin bo'lgan amalda yagona mamlakat edi. Bu yerda menejment fani rivojlanishining asosiy omili oʻrta va kichik emas, balki yirik biznes – yirik va oʻta yirik korporatsiyalar, masalan, Midvale Steel va Bethlehem Steel boʻlib, ularning har birida bir necha ming kishi ishlagan. Amerikada, deb yozgan Piter Druker, "yirik korporatsiyalar ozchilikdir, ammo jamiyatning tipik tuzilishini, odamlarning xatti-harakatlarini, turmush tarzini belgilaydigan ozchilikdir. Katta biznes har qanday sanoatlashgan jamiyatning asosidir. Shuningdek, u katta ilm-fanni moliyalashtiradi va hayotga olib keladi. Hatto kasaba uyushmalari va davlat boshqaruvi organlari ham yirik biznes fenomeniga ijtimoiy javob berishdan boshqa narsa emas, aynan davlatning aralashmasligi o'z biznesini rivojlantirishning boshida muvaffaqiyat qozongan tadbirkorlarga monopolist bo'lishga imkon berdi.

Kontinental Yevropa va Shimoliy Amerikada sanoatning rivojlanishidagi farqlarni qayd etib, ayrim ekspertlar amerikaliklar barcha operatsiyalar kompleksini mexanizatsiyalashdan boshlaganliklarini, yevropaliklar esa alohida operatsiyalarni, masalan, to‘quvchilik yoki yigirishni mexanizatsiyalashga moyilligini ta’kidlaydilar.

Angliyada texnik fikr akademik fan doirasida rivojlandi. Aytgancha, davlat asosida, keyin esa, biroz vaqt o'tgach, amaliyotga erishdim. Amerikaliklar evropaliklarning eng yaxshi texnik g'oyalarini tayyor shaklda olishdi va ularni darhol aniq texnik modellarga tarjima qilishdi. Shimoliy Amerika yondashuvi yanada moslashuvchan va tezroq edi, texnologiyani joriy etish byurokratik tarmoqlarga kamroq aralashdi. Evropadagi texnologik taraqqiyot markazlari ko'pincha davlat idoralari va universitetlar, AQShda esa korxonalar bo'lib xizmat qilgan. Etakchi firmalarda texnika yutuqlarini amaliyotga tatbiq etishda ishtirok etadigan yaxshi jihozlangan laboratoriyalar mavjud edi. Bular Amerika menejment maktabining paydo bo'lishining tarixiy zaminidir.

Amerika menejment maktabida kompaniyaning muvaffaqiyati birinchi navbatda ichki omillarga bog'liqligi umumiy qabul qilingan. Ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish, mehnat unumdorligini muttasil oshirish, resurslardan samarali foydalanishga alohida e’tibor qaratilmoqda. Tashqi omillar fonga o'tib ketadi.

Ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish kompaniyaning alohida xodimlari va tarkibiy bo'linmalarining yuqori darajada ixtisoslashganligi va ularning mas'uliyatini qat'iy belgilashda ifodalanadi. Ixtisoslashuvning afzalliklari shundaki, u har bir ixtisoslashtirilgan ish joyida ishchilarni tayyorlash hajmini qisqartirish, kasbiy mahorat darajasini oshirish imkonini beradi, ishlab chiqarish vazifalaridan malakali mehnatni talab qilmaydigan va kam maosh oladigan malakasiz ishchilar tomonidan bajarilishi mumkin bo'lgan vazifalarni ajratib turadi. , shuningdek, maxsus jihozlarning imkoniyatlarini oshiradi.

Qarorlar ko'pincha individual ravishda qabul qilinadi va javobgarlik darajasi boshqaruv piramidasida rasmiy hokimiyatga ega bo'lgan menejerlar darajasidan bir yoki ikki pog'ona yuqoriroqdir. Bu boshqaruv o'z qo'l ostidagilar faoliyati uchun javobgar ekanligini anglatadi.

Amerika kompaniyasi tenglikni targ'ib qiluvchi ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erda ishchilar ko'proq harakatchan va shaxsiy imtiyozlarni izlashda ish joylarini osongina o'zgartiradilar. Shunisi e'tiborga loyiqki, amerikaliklar orasida "qurbonlik" (altruizm) ruhi kam uchraydi: hatto jamiyatga foyda keltirishga qaratilgan harakatlarda ham shaxsiy manfaat osongina aniqlanadi. Ko'pincha kompaniya xodimlar o'rtasidagi raqobatni rag'batlantiradi (rag'batlantirish usullaridan biri), shuning uchun amerikaliklar individualistlar deb talaffuz qilinadi va ba'zida ular uchun jamoada ishlash juda qiyin.

Amerika boshqaruv modeli ierarxik boshqaruv modeli bilan tavsiflanadi.

Ierarxik tashkilotning an'anaviy modelida, birinchi navbatda, biznesning strategik qarorlarini qabul qilish jarayoni va operativ qarorlar o'rtasida farq bor. Strategik menejmentning asosini tashqi (makromuhit va raqobatchilar) va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlili tashkil etadi.

Korporatsiyaning rejalashtirish ishlarining eng muhim tarkibiy qismi bu bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalar o'sishining sekinlashishi sharoitida yuzaga kelgan strategik rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi.

Korporatsiyalarda sodir bo'layotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda, ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish masalalarini muhokama qilishda ishtirok etadilar. , va turli xil tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Birinchisi, kompaniya faoliyatining asosiy yo'nalishlarini belgilaydigan biznes qarorlariga tegishli. Ikkinchisini ishlab chiqqandan so'ng, kompaniya o'z faoliyatini turli xil kutilmagan holatlarga (uskunalar buzilishi, nuqsonlar va boshqalar) va bozor kon'yunkturasining o'zgarishiga moslashtirish bo'yicha tezkor qarorlar qabul qiladi.

Hozirgi vaqtda AQSHda ishchilarni boshqaruvga jalb etishning toʻrtta asosiy shakli keng tarqalgan: ishchilarning mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda sex darajasida ishtirok etishi; ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) tuzish; foydani taqsimlash tizimini rivojlantirish; korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish.

Amerika iqtisodiyotida davlat ishlab chiqarish vositalarining egasi va umumiy tadbirkor sifatida muhim rol o'ynamaydi. Yalpi ichki mahsulotda davlat sektorining ulushi qariyb 4 foizni, mahalliy davlat hokimiyati organlari bilan birgalikda yalpi ichki mahsulotning 13 foizini tashkil etadi. Unda ishchi kuchining 14-15 foizi ishlaydi. Mulkning katta qismi - hududning deyarli 25 foizi, federal yo'llar tarmog'i va boshqa ko'plab infratuzilma korxonalari davlatga tegishli.

Mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish, atrof-muhitni muhofaza qilish, ilmiy sohani rivojlantirishda davlat hal qiluvchi rol o'ynaydi. U pul-kredit va byudjet siyosati va federal shartnoma tizimi orqali umummilliy tartibga solishni amalga oshiradi. Umuman olganda, davlat yoki tez daromad keltirmaydigan yoki xususiy xo'jalik yurituvchi sub'ektlar uchun maqbul bo'lmagan ijtimoiy ahamiyatga ega funktsiyalarni bajaradi.

Xulq-atvor xususiyatlari:

Ishbilarmonlar to'g'ridan-to'g'ri harakat qilishadi;

Ular muzokaralar chog‘ida yechimni kelishib olish jarayonida bosim va buyruqlarga murojaat qiladilar;

Ular uzoq chekinmaydilar, balki darhol masalaning mohiyatiga o'tadilar, ularni pragmatik jihatdan tasniflaydilar, muammolarni birma-bir hal qiladilar.

Asosiy maqsad - keng qamrovli kelishuv. Hamkorlar o'rtasidagi foyda va kelishuv emas, balki barcha qonunlar, qoidalar, qoidalarga rioya qilish eng muhim shartlardan biridir. Amerika delegatsiyasi muzokaralarda qaror qabul qilish huquqiga ega bo'lgan vakolatli vakil va advokatni o'z ichiga olishi kerak. Amerikalik menejerlar, agar ularning hamkasblari (sheriklari) munozaralar paytida to'xtatilsa yoki qaror qabul qilishdan oldin qarorlarini muhokama qilish uchun ketishsa, buni mamnuniyat bilan qabul qilmaydi.

Hozirgi vaqtda Qo'shma Shtatlarda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli keng tarqalgan:

Sex darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishchilarning ishtiroki;

Ishchilar va rahbarlarning ishchi kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) tuzish;

Foydani taqsimlash tizimini ishlab chiqish;

Korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini jalb qilish.

Ishchilarni korporativ boshqaruvning oliy organlari - direktorlar kengashlarida ishtirok etishga jalb qilish amaliyotda juda kam uchraydi.

Korporatsiyalarda sodir bo'layotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda, ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilish masalalarini muhokama qilishda ishtirok etadilar. , va turli xil tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Amerika kompaniyasida menejmentning asosiy xususiyatlari:

Funktsionallik, ya'ni xodimga aniq belgilangan mehnat majburiyatlari. Printsip: E'tiboringizni eng yaxshi qiladigan narsangizga qarating; Sizning kimligingiz muhim emas, muhimi mutaxassis sifatida nima qila olishingizdir.

Menejerning vazifasi xodimning ijodiy salohiyatini yuzaga chiqarishdir. Yangi g'oyalarni rag'batlantirish.

Majburiy qayta tayyorlash va uzluksiz o'qitish.

Maqsadlar bo'yicha boshqaruv. Yechim turli xil bilimlar to'plami bilan bog'liq bo'lgan har qanday muammoni ajratish. Maqsadga erishish uchun aniq algoritm.

Qarama-qarshi tendentsiyalarni amalga oshirish: qat'iy funktsional yondashuv (masalan, konveyer tizimi) va ko'plab rahbarlar va ijodiy shaxslar, markazsizlashtirish va markazlashtirish, o'z manfaatlarini himoya qilishda qat'iylik va amalga oshirishda moslashuvchanlik.

Karyera o'sishi qat'iy professional ixtisoslik doirasida sodir bo'ladi.

Rivojlangan korporativ madaniyat.

Menejment kuchli raqobat ustunligi hisoblanadi.

Kadrlar ishini qayta qurish menejerlar va yuqori maosh oladigan mutaxassislardan boshlandi. "Inson resurslari" kontseptsiyasi nuqtai nazaridan, ushbu xodimlarga investitsiyalar eng oqlanadi.

Yuqori darajadagi menejerlarning malakasi va shaxsiy "kompaniyaga qiziqishi" korporatsiyaning umumiy natijalariga tubdan ta'sir qiladi. Shu sababli, kadrlar ishi, shu jumladan mehnatga haq to'lash, ijtimoiy sug'urta va turli xil imtiyozlar tizimi kompaniyaning yuqori boshqaruv darajasini ta'minlashga qaratilgan. Oddiy ijrochilar bilan ishlashga e'tibor bermaslik esa, bu kadrlarning muddatidan oldin jismoniy yoki ma'naviy (kasbiy mahoratning eskirganligi) eskirishi va ish sifatining pastligi tufayli yuqori almashinuviga yordam berdi. 70-80-yillarda xodimlar bilan ishlashda keskin farqlangan yondashuv saqlanib qoldi, garchi bir qator kompaniyalar yangi ish usullarini xodimlarning kengroq kontingentiga o'tkazishga majbur bo'lishdi.

Shunisi e'tiborga loyiqki, birinchi navbatda, pul baholarining lavozimning o'ziga xos xususiyatiga bog'liqligi (masalan, o'rta menejerlar uchun tegishli baholashlar dasturchilarga qaraganda 3 baravar yuqori). Ikkinchidan, nisbiy nuqtai nazardan, aksariyat kasblar va lavozimlar uchun kompaniya uchun xodimning "shaxsiy qiymati" dagi katta farqlar aniqlandi. Ikkala yo'nalishdagi og'ishlar rasmiy ish haqining 40 dan 70% gacha. Eng yaxshi menejerlar kompaniyasining o'rtacha bo'lganlarga nisbatan qiymatidagi farq 30 ming dollarni tashkil etdi.

Shmidt va boshqalar tomonidan o'tkazilgan tadqiqotda juda kam ish turlari alohida ijrochilarning individual harakatlari va mahoratiga befarq emasligi aniqlandi. Bular, ayniqsa, qattiq mehnat qoidalari va qat'iy aylanmasi bo'lgan lavozimlardir. Bularga, masalan, korporativ buxgalteriya bo'limlarida kassir lavozimlari kiradi.

3. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Yaponiya tajribasi

Hamma zamonlar va xalqlar uchun mos keladigan boshqaruvning umumiy nazariyasi mavjud emas - faqat yapon, amerika, frantsuz yoki nemis boshqaruv tizimlarini o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan boshqaruvning umumiy tamoyillari mavjud, chunki ular muayyan milliy qadriyatlarni, xususiyatlarni hisobga oladi. milliy psixologiya, mentalitet va boshqalarning d. Yaponiya boshqaruv tizimi butun dunyoda eng samarali deb tan olingan va uning muvaffaqiyatining asosiy sababi odamlar bilan ishlash qobiliyatidir.

So'nggi yillarda butun dunyoda Yaponiyaning boshqaruv shakllari va usullariga qiziqish ortib bormoqda, chunki bu mamlakat iqtisodiyotining jadal muvaffaqiyatli rivojlanishi unga dunyoda etakchi o'rinni egallash imkonini berdi. Yaponiya dunyodagi eng yirik yengil avtomobil ishlab chiqaruvchisi; ommaviy yarimo'tkazgich chiplarining deyarli barcha toifalarini ishlab chiqarishda ustunlik qiladi; dunyodagi eng raqobatbardosh davlat sifatida tan olingan; savodxonlik, ijtimoiy siyosat va hayot sifatini ta'minlashda yetakchi o'rinni egallaydi. Bu va boshqa muvaffaqiyatlar asosan yuqori darajadagi boshqaruv bilan bog'liq bo'lib, ularning asoschilari Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka va boshqalar edi.

Yaponiya boshqaruv tizimi qisman mahalliy urf-odatlar ta’sirida, qisman Ikkinchi jahon urushidan keyingi Amerika istilosi natijasida, qisman urushdan keyin qashshoqlik va vayronagarchilikka qarshi kurashish zaruriyatiga munosabat sifatida rivojlandi.

Yaponiya menejmentining shakllanish jarayoniga amerikalik menejment g'oyalari ta'sir ko'rsatdi. Shunday qilib, yapon menejmentining xodim butun umri davomida bitta kompaniyada ishlashi kerakligi haqidagi eng muhim g'oyasi Amerikadan kelib chiqqan, ammo Yaponiyada bu g'oya juda katta ta'sirga ega.

Yaponiya menejmenti doimiy ravishda G'arb davlatlarining eng foydali boshqaruv tushunchalaridan, ularning uslub va uslublaridan foydalanadi, ularni milliy xususiyatlariga moslashtiradi, shu bilan ularning qadriyatlarini saqlaydi va mustahkamlaydi va faqat yapon menejerlariga xos bo'lgan o'ziga xos fikrlash uslubi va usullarini o'rnatishga yordam beradi.

Yapon boshqaruv modeli "Biz hammamiz bir oilamiz" falsafasiga asoslanadi, shuning uchun yapon menejerlarining eng muhim vazifasi xodimlar bilan normal munosabatlarni o'rnatish va ishchilar va menejerlar bir oila ekanligini tushunishdir. Bunga erishgan kompaniyalar eng katta muvaffaqiyatga erishdilar. Dunyoga mashhur Sony korporatsiyasi xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovlar shuni ko'rsatdiki, respondentlarning 75-85 foizi o'zlarini yagona "jamoa" deb hisoblashadi, ularning birgalikdagi harakatlari uning barcha a'zolariga foyda keltiradi.
Yaponlar tashkilotni “uchi”, ya’ni “uy, oila” degan ma’noni anglatadi va siz dunyoqarashingizni o‘zgartirishingiz, ajrashishingiz, familiyangizni va ismingizni o‘zgartirishingiz mumkinligiga ishonch hosil qilishadi – shunchaki kompaniyani o‘zgartirib bo‘lmaydi.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, uzoq vaqt birga ishlaydigan xodimlar o'z-o'zini rag'batlantirish va o'z-o'zini rag'batlantirish muhitini yaratadilar. Bunda menejment asosan maslahat xarakteriga ega - bu sharoitda har kimning mas'uliyat doirasi juda aniq belgilanmasligi kerak, chunki har kim zarur bo'lgan narsani qilishga tayyor.
Har qanday jamoada kompaniya xodimlarini markaziy vazifani hal qilishga, hamma narsa bo'ysunadigan maqsadga erishishga sodiq bo'lgan hamfikrlar jamoasiga birlashtiradigan aniq va tushunarli maqsad mavjud.

Har bir yapon xodimi o'zini ishlayotgan kompaniya bilan yaqindan tanishtiradi va o'zining kompaniya uchun muhimligi va ajralmasligiga ishonch hosil qiladi. Yaponiyaliklar uchun “kasb” so‘zi mehnat bilan birlashtirilgani bejiz emas, balki amalda ular ishlayotgan tashkilot (kompaniya) ma’nosini bildiradi: yapon ishchisi o‘z kasbi haqidagi savolga javoban o‘zi ishlayotgan kompaniya nomini aytadi.

Yaponiya boshqaruv tizimi xodimni kompaniya bilan identifikatsiya qilishni kuchaytirishga intiladi, uni kompaniya manfaatlari yo'lida qurbon qilish darajasiga keltiradi: yapon kompaniyalari xodimlari kamdan-kam hollarda dam olish yoki dam olish kunini oladilar, so'zsiz bajaradilar. qo'shimcha ish, to'liq haq to'lanadigan ta'tildan foydalanmang, aks holda ular kompaniyaga sodiqlik yo'qligini ko'rsatishiga ishonadilar.

Korxona oldidagi turli majburiyatlar bilan bog'langan va turli xil moddiy rag'batlantirishlarni hisobga olgan holda, xodim o'z imtiyozlarining asosiy qismini yo'qotmasdan kompaniyani tark eta olmaydi yoki boshqalar tomonidan o'tib ketishidan, unchalik nufuzli bo'lmagan ishga o'tishidan qo'rqib, ish intensivligini pasaytira olmaydi. , va boshqalar.

Natijada, yapon firmalarida xodimlar almashinuvi deyarli kuzatilmaydi va statistik ma'lumotlarga ko'ra, avtomobilsozlik sanoatida 1000 ishchiga atigi 25 kun ishdan bo'shatish to'g'ri keladi (AQShda - 343 kun, ya'ni 14 baravar ko'p).

Har bir xodimga uning shaxsiy farovonligi kompaniya faoliyati natijalariga bog‘liqligini doimiy ravishda singdirib, moddiy va ma’naviy rag‘batlantirishlardan, jumladan, ijtimoiy maqsadlarda xodimlarga katta miqdorda to‘lovlar to‘lashdan foydalanib, yapon rahbariyati mehnatning yuqori intensivligi va unumdorligiga erishmoqda.

Yapon boshqaruvini tushunish uchun yaponlarning guruhdagi xatti-harakatlarini hisobga olish kerak. Yaponiyada "og'irliklar" tushunchasi mavjud, ya'ni. shaxsga uning guruhdagi roli bilan belgilanadigan tegishli xulq-atvor qoidalariga rioya qilishni o'rgatadigan "sharaf burchi". Bu qoidalar shaxs bir guruhdan ikkinchi guruhga (oila, maktab, universitet, u ishlayotgan tashkilotning mikroguruhlari) oʻtishi bilan oʻzgaradi.

Shaxs o'zining "sharafli burchini" faqat o'zining qat'iy belgilangan joyini egallashi (bu "har kimning o'z joyiga" Konfutsiy tamoyiliga mos keladi) va guruhga sodiqlik ko'rsatishi bilan bajarishi mumkin, ya'ni. o'z xatti-harakatlarini ijtimoiy maqsadlarga bo'ysundirish. Shunga ko'ra, shaxsning xatti-harakati yaxshilik va yomonlikning mavhum mezonlari bilan emas, balki uning guruh faoliyatiga qo'shgan hissasi, guruh uchun foydaliligi bilan baholanadi.

Guruh an'analari yaponlarning guruhdagi va undan tashqaridagi xatti-harakatlarida o'z izini qoldirdi. Ularning guruhdan tashqaridagi xatti-harakatlari izolyatsiya va muloqot qilishni istamaslik bilan tavsiflanadi, ammo o'z guruhida, o'rnatilgan munosabatlar va aloqalar muhitida yaponlar har kimga yordam berishga tayyor. So'rovlarga ko'ra, yaponlarning 70 foizi o'zlarini do'stlarining ishlarida yaqindan ishtirok etishga majbur deb bilishadi (AQShda - 45%, Angliyada - 36%, Germaniyada - 31%, Frantsiyada - 12% va Rossiyada - 6%.

Guruhning asosiy printsipi - "boshingizni pastga tushiring", ya'ni. boshqalar kabi bo'ling. Guruhning o'zi kimningdir ustuvorligini tan olishi mumkin, ammo xodim bunga harakat qilmasligi kerak. Mehnat ko'rsatkichlarini oshirish kerak, lekin agar guruhdan kimdir yuqori natijalarga erishgan bo'lsa, bu guruhning yutug'i hisoblanadi.

Yapon menejmentining muhim qismi umrbod (yoki uzoq muddatli) ish va ish staji tizimidir. Yaponiyada ko'tarilish birinchi navbatda yoshga va xizmat muddatiga bog'liq, keyin esa boshqa barcha fazilatlar hisobga olinadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hammasini qaytadan boshlaydi. Ish joyini o'zgartirgan ishchilar ish haqi, nafaqalar va pensiyalar bo'yicha kamsitiladi; ularga ikkinchi darajali fuqarolar sifatida qarashadi.

Xodimlarning menejment va umuman kompaniya bilan aloqalarini mustahkamlashning muhim usuli bu turli shakllarda ifodalangan bir-biri bilan intensiv aloqani rag'batlantirishdir. Misol uchun, shanba va yakshanbadan tashqari har kuni barcha xodimlar kunni jismoniy mashqlar va o'z kompaniyasining madhiyasini kuylash bilan boshlaydilar. Shundan so‘ng kompaniyaning barcha xodimlari egallab turgan lavozimidan qat’i nazar, asosan mashaqqatli va vijdonli mehnatga, itoatkorlikka, mehnatsevarlikka, hayo va shukronalikka bag‘ishlangan devorlarga osilgan amrlarni o‘qiydilar.

Yaponiya kompaniyalari har yili "Kompaniya ta'sis kuni"ni nishonlaydi, bu kompaniya rahbariyatiga tadbirkorlar va xodimlar o'rtasida "umumiy manfaatlar" g'oyasini amalga oshirish imkoniyatini beradi.

Yapon menejeri uchun faoliyat normasi ishlab chiqarishda har kuni bo'lish, odamlar bilan doimiy muloqot qilish, yuzaga keladigan barcha muammolarni joyida hal qilish, ishlab chiqarishni yanada yaxshilash va biznes samaradorligini oshirish yo'llari haqida ishchilar va mutaxassislar bilan tizimli suhbatlardir. Xodimlarning barcha shikoyatlari, qoida tariqasida, rahbariyat tomonidan darhol javob bilan ta'minlanadi.

Har kuni ertalab tsex ustalari ishchilarga topshiriq beradilar, kechagi ish natijalarini o'qib beradilar va ishchilar kasal bo'lsa yoki biror narsadan tashvishlansa, ishlay olmasligini bilib, ishchilarning farovonligi bilan qiziqadilar. yaxshi.

Yaponiyadagi menejerlarga, hatto zavod direktoriga ham alohida kabinet berilmaydi - hamkasblari bilan birga ular oddiy va eng zarur mebellar bilan jihozlangan, bo'linishsiz bitta katta ochiq xonada joylashgan. Bu xodimlarga kompaniyani muvaffaqiyatli qilish uchun birgalikda harakat qilishlarini eslatishi kerak.
Daraja yoki sinfga qarab imtiyozlar, jumladan, alohida ovqatlanish xonalaridan foydalanish imtiyozlari yo'q. Sony korporatsiyasining menejerlari boshqa ishchilar kabi bir xil ko'k kurtkalarda kiyingan; Ishlab chiqarishning pasayishi davrida ularning ish haqi birinchi navbatda kamayadi. Bularning barchasi katta iqtisodiy va ma'naviy ta'sir ko'rsatadi, chunki ishchilar o'zlarini menejerlar va korporatsiya bilan bog'lanishadi.

Yaponiya menejmenti ham xodimlarni yollash, ko'tarish va o'qitish uchun ma'lum bir tartibdan foydalanadi. O'rta maktab va universitet bitiruvchilarini ishga qabul qilishda mehnat sulolalarini yaratish rag'batlantiriladi, ya'ni. xodimlarning farzandlari va yaqin qarindoshlarini ishga qabul qilish. Kompaniya xodimlaridan birining tavsiyasiga ko'ra ishga olish keng qo'llaniladi, uning tavsiyasi uchun mas'uldir. Statistik ma'lumotlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarda tavsiyalar asosida yollanganlar soni taxminan 45% ni tashkil qiladi.
Yaponiya firmalarida aylanish tartibi ham o'ziga xosdir. Amerika Qo'shma Shtatlaridan farqli o'laroq, inson butun umri davomida usta bo'lib ishlashi mumkin, agar bu uni va kompaniyani qoniqtirsa, Yaponiyada ular xodimning bir lavozimda uzoq vaqt qolishi ishga qiziqishning yo'qolishiga va ish qobiliyatining pasayishiga olib keladi, deb hisoblashadi. mas'uliyat darajasi. Shu sababli, ish joyini almashtirish odatiy holdir va ko'pincha lavozimga ko'tarilish bilan birlashtiriladi.

Aylanish chastotasi bir qator holatlarga (yoshi, tajribasi, mutaxassisligi va boshqalar) bog'liq va 4 yildan 7 yilgacha bo'lishi mumkin. Natijada har bir xodim 5-6 ixtisoslikni o‘zlashtirib, generalist kasb egasiga aylanadi. Ko'pgina hollarda, bu o'zaro almashish muammosini hal qiladi.

Yaponiya menejmenti ham mehnatga haq to'lash shakli, hajmi va mazmunining o'ziga xos xususiyatlari bilan ajralib turadi. Ish haqi, birinchi navbatda, ish staji va mehnat natijalari ko'rsatkichlari bilan belgilanadi. Yirik yapon korporatsiyalari xodimlarga ko'plab qo'shimcha imtiyozlar beradi: oilaviy nafaqalar, ishga borishlari, tibbiy yordam, ijtimoiy sug'urta va boshqa ijtimoiy imtiyozlar. Kompaniya boshqaruv xodimlarining maoshi kamdan-kam hollarda kompaniyaga endigina kirgan shogirdning maoshidan 7-8 baravar yuqori.

Yaponiya kompaniyalari yaxshi xodimlarni moddiy bo'lmagan (ma'naviy) rag'batlantirishning butun tizimidan foydalanadilar: lavozimga ko'tarilish; bonuslar va qimmatbaho sovg'alar berish; mualliflik guvohnomalarini berish; xodimning yuqori sifatli ishlashi qayd etilgan maxsus yig'ilishlar o'tkazish; kompaniya aktsiyalarini sotib olish uchun imtiyozlar berish; mijozning korxonalariga (shu jumladan, boshqa mamlakatlarga) pullik sayohatlar; ichki nashrda (matbuotda) maxsus maqolalar chop etish; kompaniya hisobidan xodimlarning oilalari bilan shahar tashqarisiga sayohatlarini tashkil etish; xodimlar va kompaniya rahbariyati o'rtasida qo'shma tushliklarni tashkil etish; maxsus ajratilgan to'xtash joylari va boshqalar.

Odamlarning psixologiyasi va ularning ijtimoiy mavqeini hisobga olgan va sanoatda g'ayrioddiy muvaffaqiyatlarga erishish imkonini beradigan yapon menejmentining o'ziga xos xususiyatlari iqtisodiyoti rivojlangan boshqa mamlakatlarda xodimlarni boshqarishning an'anaviy usullarini takomillashtirishga yordam berdi.

4. G'arbiy Evropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarishning xususiyatlari

4.1. G'arbiy Evropa boshqaruv modelidagi an'anaviy va innovatsion yondashuvlar

So'nggi paytlarda ish haqining o'zgaruvchan yoki o'zgaruvchan qismi yordamida menejerlarni rag'batlantirish nazariy va amaliyotda tobora rivojlanib bormoqda. Bu jahon iqtisodiyotida, mamlakatlar iqtisodiyotida va korxonalar iqtisodiyotida rivojlangan bir qator sabab va holatlar bilan o'zaro bog'liqdir.

Shubhasiz, ishlab chiqarish sohasida mehnatga haq to'lash bo'yicha to'plangan boy tajriba menejerlarni rag'batlantirish nazariyasi va amaliyotiga hissa qo'shgan. Mavjud tizimlarni to'g'ridan-to'g'ri o'tkazishning asosiy qiyinligi boshqaruv mehnatini o'lchashdagi qiyinchilikdir. Kompaniya strategiyasida biznes qiymatiga aniq e'tibor qandaydir tarzda boshqaruv harakatlarining natijasini hisoblash dilemmasini hal qildi. Biznesning qiymati (bozor qiymatini bildiradi) hozirgi vaqtda osongina aniqlanadi va solishtiriladi, lekin oldindan aytish qiyin. Xatolarga yo'l qo'ymaslik uchun (keraksiz xarajatlar yoki mehnatni kam baholash) kompaniya egalari ko'pincha aniqroq belgilangan ko'rsatkichga e'tibor berishadi yoki "xarajat o'yinlari" uchun ma'lum bir asos yaratadilar.

An'anaviy yondashuv Vaqt o'tishi bilan vazifalarni bajarishga emas, balki rahbarning malakasi, lavozimi, mas'uliyatiga (statik ko'rsatkichlarga) qarab ma'lum darajadagi pul ish haqini belgilashdan iborat. Bunday yondashuv davlat mulki tuzilmasi bo'lgan korxonalarda va egasi korxonaning ham rahbari, ham boshqaruvchisi bo'lgan korxonalarda qo'llaniladi.

Birinchi holda, o'zgaruvchan ish haqi shaklida qo'shimcha rag'batlantirish mexanizmini joriy etish qat'iy va moslashuvchan bo'lmagan davlat apparati va menejerlar oldiga qo'yilgan asosan notijorat maqsadlari tufayli mumkin emas.

Ikkinchi holda, agar mulkdor ham korxona boshqaruvchisi bo'lsa, korporativ boshqaruv muammolaridan biri yoki "menejer-egasi" munosabatlari mavjud emas.

Ish haqi quyidagi parametrlarga qarab belgilanadi:

· malaka;

· tegishli lavozimda ish tajribasi;

· qo'l ostidagilar uchun javobgarlik;

· korxona mulkini boshqarish bo'yicha vakolat sohalari va boshqalar.

Qo'shimcha rag'batlantirish muammosi umumiy tizimga birlashtirilmagan har xil turdagi imtiyozlar (korxona avtotransport vositalari, kompaniya mobil telefonlari, korxonaning ijtimoiy infratuzilmasi va boshqalardan foydalanish) yordamida hal qilinadi.

Asosiy vazifa ishlash yoki natijaga yo'naltirilgan yondashuv - menejerga natijalarga erishish uchun qo'shimcha motivatsiyani ta'minlash. Bunday holda, natijani ham miqdoriy, ham sifat jihatidan o'lchash mumkin (1-rasm).

Guruch. 1. Natijaga yo'naltirilgan mukofot tizimlari ierarxiyasi

"Xulq-atvor" ma'lum qadamlar uchun mukofotlarni, natijalarga erishishga hissa qo'shadigan xususiyatlarni anglatadi. Masalan, savdo menejerlarini malakasini oshirishga yordam beradigan o'quv mashg'ulotlari bilan ta'minlash, shubhasiz, mijozlar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini oshirishga olib keladi. Savdo hajmini oshirish vazifasi qo'yilsa, bu natijalarga erishish uchun aniq qadamdir.

Qoida tariqasida, miqdoriy o'lchanadigan natija sifatida menejer tomonidan ta'sirlangan ko'rsatkichlar qo'llaniladi. Bu ma'lum parametrlar (vaqt oralig'i, xodimlar soni) bo'yicha sotish hajmining ishlab chiqarish hajmiga o'sishiga bog'liq.

Sifat parametri korxona holatining moliyaviy ko'rsatkichi va korxonaning muvaffaqiyatli natijasi uchun ajralmas shart emas. Bu kompaniya mijozlarining qoniqishi yoki kompaniya xodimlarining qoniqishidir.

Shuni ta'kidlash kerakki, menejer "xulq-atvor" ga bevosita ta'sir qiladi va bu erda hamma narsa uning qo'lida. Yakuniy natijaga uchinchi tomon yoki tashqi ta'sirlar ta'sir qilishi mumkin: bozor sharoitlari, korxona yetkazib beruvchilari, hukumat harakatlari.

Bugungi kunda eng ko'p targ'ib qilinadigan va ayni paytda tanqid qilinadigan biznes (korxona) qiymatiga qaratilgan yondashuv.

Ba'zi kompaniyalarda ushbu usuldan foydalanish korxonaning gullab-yashnashi va strategiyani amalga oshirishga olib keldi, boshqa kompaniyalarda - korporativ janjal va bankrotlik. 1-jadvalda kompaniya qiymatini oshirishga qaratilgan boshqaruvni rag'batlantirish variantlari ko'rsatilgan.

1-jadval

Rag'batlantirish biznes qiymatini oshirishga qaratilgan

Xodimlarni boshqarish fani paydo bo'lgan paytdan to hozirgi kungacha moddiy ishlab chiqarishning tegishli rivojlanish bosqichlarini, alohida mamlakatlardagi mehnat munosabatlarining ijtimoiy-iqtisodiy sharoitlarini, ma'lum yutuqlar yo'nalishini aks ettiruvchi juda ko'p turli xil nazariyalar va tushunchalarni ishlab chiqdi. , va boshqalar.

Mahalliy tashkilotlar faoliyatida qo'llanilishi mumkin bo'lgan xorijiy korxonalarning xodimlarni boshqarish xususiyatlarini aniqlashga katta e'tibor beriladi, bu erda asosiy vazifa xodimlarni boshqarish fanining nazariy jihatlarini ko'rib chiqish, Amerika, Yaponiya va G'arbiy Evropa a. Tanlangan mamlakatlar yuqori darajada rivojlanganligi sababli, ularning boshqaruv strategiyalarini hisobga olgan holda, mahalliy korxonalarda yaxshilanishlarni amalga oshirish mumkin.

Yaponiyada ishchilarni uch toifaga bo'lish yo'q, ya'ni yuqori malakali, yarim malakali va malakasiz. Ishga qabul qilinganda barcha ishchilar malakasiz bo'ladi, lekin keyinchalik ular malakasini oshiradilar. Mashhur yapon iqtisodchilaridan biri M.Ayuki yapon rag‘batlantirish tizimining asosini kompaniya xodimlari erishgan yutuqlari va olgan bilimlari asosida o‘z martabalarida ko‘tarilish uchun kurashadigan darajalar ierarxiyasi tashkil etadi, deb ta’kidlaydi.

AQSH kompaniyalari mehnatni rag'batlantirish sohasida muhim afzalliklarga erishdilar, rag'batlantirishning individual usullari va shakllari butun dunyoda o'rganilmoqda va qo'llaniladi. Aynan shu mamlakatda http://gk-krugozor.ru/ kabi ko'plab kompaniyalar foydalanadigan xodimlarni ijaraga berish nazariyasi ishlab chiqilgan. Xususan, AQShda xodimlarni nomoddiy rag'batlantirishning ikkita asosiy yo'nalishi mavjud bo'lib, ulardan asosiysi menejer va unga bo'ysunuvchilar o'rtasida ishonchli munosabatlarni o'rnatish bo'lib, unga umumiy, ya'ni. Xodimlarga aniq vazifalar va faoliyat maqsadlari qo'yiladi, ularga erishish yuqori sifatli, samarali mehnat va ularning kasbiy darajasini doimiy ravishda oshirish natijasida amalga oshiriladi.

Amerika firmalarida xodimlarni boshqarishning eng muhim vositalaridan biri bu xodimlarni sertifikatlash bo'lib, u xodimlarni tanlash, qayta tayyorlash dasturlarini amalga oshirish va ish haqi to'lash bilan bog'liq. Qo'shma Shtatlarning o'ziga xos xususiyati xodimlarning kompaniya foydasi yoki daromad taqsimotidagi ishtirokiga asoslangan moslashuvchan ish haqi tizimidir.

Yevropa yetakchilari tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini takomillashtirishga katta e’tibor berishadi. G'arbiy Evropa kompaniyalari odamlar bilan ishlashga, ishlab chiqarish va boshqaruvning inson resurslariga qaratilgan bo'linma va matritsali boshqaruv tuzilmalarini joriy qilmoqdalar.

G'arbiy Evropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarish ko'p jihatdan Amerika texnologiyasi ta'sirida iqtisodiy omillar bilan belgilanadigan ma'lum xususiyatlarni hisobga olgan holda shakllangan.

Mahalliy korxonalarda motivatsiya tizimining samarali ishlashi uchun nafaqat kadrlar bilan ishlash usullari va tamoyillarini o'zgartirish, balki yangi fikrlash tarzini shakllantirish kerak.

Manbalar haqida ma'lumot.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Jahon menejmenti tajribasi. Xodimlarni boshqarishning Yevropa modelini joriy etish. Xodimlarni boshqarishning yapon modelining xususiyatlari. AQShda boshqaruv modelining o'ziga xos xususiyatlari. Evropa mamlakatlari va Ukrainada xodimlarni boshqarish siyosatining qiyosiy tahlili.

kurs ishi, 01/03/2011 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish: tushuncha va yondashuvlar. Menejmentning mohiyati, metodologiyasi va texnologiyasi. Ayrim xorijiy mamlakatlarda xodimlarni boshqarishning xususiyatlari: Yaponiya; AQSH; Germaniya. Zamonaviy rus sharoitida xorijiy tajribani qo'llash yo'nalishlari.

dissertatsiya, 23.11.2010 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish tushunchasi, uning maqsadlari, ob'ekti, predmeti. Tashkilotda xodimlarni boshqarish usullari va tamoyillari. Rossiya va rivojlangan mamlakatlardagi korxonalarda xodimlarni boshqarishning xususiyatlari. Korxonaning o'z ishchi kuchiga sarmoya kiritishning maqsadga muvofiqligi.

kurs ishi, 01/12/2017 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish fanining shakllanishi. Xodimlarni boshqarishning zamonaviy nazariyalarining xususiyatlari. Xodimlarni boshqarishning yapon, amerika va rus falsafiy va kontseptual tushunchasi. Xodimlarni boshqarish tushunchalari, qonuniyatlari va tamoyillari.

referat, 17.02.2011 qo'shilgan


Strategik menejment tushunchasi. Xodimlarni boshqarish strategiyasining mohiyati, maqsadi va asosiy maqsadlari. Xodimlarni boshqarish strategiyasini shakllantirish. Kadrlar strategiyasini tashkil etish. Tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini qurish usullari.

test, 27/06/2013 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarish tizimi. Rossiya Federatsiyasi Mudofaa vazirligining "301 VKG" Federal davlat muassasasining 5-sonli filiali misolida korxonada xodimlarni boshqarish elementlari. Ussuriysk. Xodimlarni boshqarish tizimining maqsadlar daraxti. Xodimlarni boshqarish tizimining faoliyat sohalaridagi funktsiyalar tarkibi.

kurs ishi, 12/04/2015 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarishning Evropa, Amerika va Yaponiya modellarini ko'rib chiqish. Evropa boshqaruv modelida xodimlarni rag'batlantirish tizimlari. Evropa mamlakatlarida inson resurslarini boshqarish amaliyoti. Evropa va Rossiyada xodimlarni boshqarish siyosatining qiyosiy tahlili.

kurs ishi, 08/06/2010 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarishning asosiy tushunchalari. Xodimlarni boshqarish shakllari va tamoyillari. "Volgogradoblgaz" OAJda xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari. Korxonada xodimlarning mehnatini rag'batlantirish. Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.

dissertatsiya, 29.08.2012 qo'shilgan

FEDERAL TA'LIM AGENTLIGI

SEVERSKIY TEXNOLOGIYA INSTITUTI

Federal davlat byudjeti ta'lim muassasasi

oliy kasbiy ta'lim

"MEPhI" Milliy tadqiqot yadro universiteti

(STI niyau mifi)

S&BU bo'limi

XORIJIY KORXONALARDA KODLARNI BOSHQARISH XUSUSIYATLARI

Kurs ishi

“Inson resurslarini boshqarish” fanidan

Talaba gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"___________ 2010 yil

Nazoratchi:

I.V. Votyakova

"____"_________ 2010 yil

Seversk 2010 yil

Kirish.

Xodimlarni boshqarish korxona hayotining eng muhim sohalaridan biri sifatida tan olingan, uning samaradorligini sezilarli darajada oshirishga qodir va "xodimlarni boshqarish" tushunchasi juda keng doirada ko'rib chiqiladi: iqtisodiy-statistikdan falsafiy-psixologikgacha.

Xodimlarni boshqarish tizimi kadrlar bilan ishlash usullarini doimiy ravishda takomillashtirish, mahalliy va xorijiy fan yutuqlaridan, ilg‘or ishlab chiqarish tajribasidan foydalanishni ta’minlaydi.

Xodimlarni, shu jumladan korxona xodimlarini, ish beruvchilarni va boshqa mulkdorlarni boshqarishning mohiyati boshqaruv sub'ekti va ob'ekti o'rtasida tashkiliy, iqtisodiy, ijtimoiy-psixologik va huquqiy munosabatlarni o'rnatishdan iborat. Bu munosabatlar xodimlarning manfaatlari, xulq-atvori va faoliyatiga ulardan maksimal darajada foydalanish maqsadida ta’sir ko‘rsatish tamoyillari, usullari va shakllariga asoslanadi.

Korxonani boshqarish tizimida xodimlarni boshqarish yetakchi o'rinni egallaydi. Uslubiy jihatdan, boshqaruvning ushbu sohasi o'ziga xos kontseptual apparatga ega, o'ziga xos xususiyatlarga va samaradorlik ko'rsatkichlariga, maxsus tartib va ​​usullarga ega - sertifikatlash, eksperiment va boshqalar; turli toifadagi xodimlar mehnatining mazmunini o'rganish usullari va tahlil qilish yo'nalishlari.

Hozirgi vaqtda tashkilotning xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi xodim shaxsining rolini oshirish, uning motivatsion munosabatlarini bilish, ularni tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq shakllantirish va yo'naltirish qobiliyatidir. Mamlakatimizda vujudga kelgan vaziyat, iqtisodiy va siyosiy tizimlardagi o‘zgarishlar bir vaqtning o‘zida har bir shaxsga ham katta imkoniyatlar, ham jiddiy tahdidlarni keltirib chiqarmoqda, deyarli har bir inson hayotiga sezilarli darajada noaniqlik kiritmoqda.

Bunday vaziyatda xodimlarni boshqarish alohida ahamiyatga ega: bu tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimini yaratishda shaxsiy omilni hisobga olgan holda insonning tashqi sharoitlarga moslashuvi masalalarining butun majmuasini umumlashtirish va amalga oshirish imkonini beradi.

Bozorga o'tish davrida ierarxik boshqaruvdan bozor munosabatlariga va mulkiy munosabatlarga o'tish asta-sekin sodir bo'ladi. Shuning uchun qadriyatlar ustuvorligiga mutlaqo yangicha yondashuvlarni ishlab chiqish zarur. Tashkilot ichidagi asosiy narsa xodimlar, tashkilotdan tashqarida esa mahsulot iste'molchilari hisoblanadi. Ishchilarning ongini xo'jayin va foyda tomon emas, balki iste'molchi tomon yo'naltirish kerak.

Tashkilot xodimlarini samarali boshqarish uchun kompaniya aniq maqsad va uni rivojlantirish bo'yicha puxta o'ylangan strategiyaga ega bo'lishi kerak. Chet elning yetakchi kompaniyalari (Jeneral Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony va boshqalar) strategik rejalashtirishga katta e’tibor berishadi. Tanlangan maqsadlarga qarab, strategiya ishlab chiqiladi - tashkilotning rivojlanishini belgilovchi harakatlar dasturi (asosiy mahsulotlar ishlab chiqarishni kengaytirish va uni allaqachon rivojlangan bozorlarga yanada ilgari surish; yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va ularni bir xil bozorlarda sotish) yangi savdo bozorlarini izlash, ishlab chiqarish va sotish faoliyatini diversifikatsiya qilish va boshqalar) va tegishli boshqaruv modeli;

1. Yaponiyada xodimlarni boshqarishning xususiyatlari (masalanToyota)

1.1 Yapon menejmentining asosiy xususiyatlari.

Yaponiya boshqaruv tizimini import qilingan g'oyalar va madaniy an'analarning sintezi sifatida ko'rish mumkin. Yaponiyada fan-texnika taraqqiyoti sharoitida qo‘llaniladigan boshqaruv faoliyatini tashkil etish usullarida mehnatni tashkil etishning an’anaviy, milliy va zamonaviy shakllari bir-biri bilan chambarchas bog‘langan.

Oddiy yapon firmasi uch bosqichli asosda tashkil etilgan: yaponlar uch bosqichli tuzilmani eng harakatchan va byurokratiyaga eng kam moyil deb hisoblaydilar.

Kompaniya boshqaruvi - direktorlar kengashi - boshqaruvning eng yuqori darajasini ifodalaydi. Odatda bu kengash raislari, prezident, vitse-prezident va ijrochi direktorlarni o'z ichiga oladi. Kengashga saylangan barcha direktorlar kompaniyaning o'ziga xos bo'linmalarini boshqaradilar. G'arbdan farqli o'laroq, kompaniya boshqaruviga tashqaridan direktorlar kamdan-kam taklif qilinadi.

Kompaniyada ular odatda operatsion boshqaruv bo'yicha tajriba orttirgandan so'ng va ma'lum bir yoshga - 50 yoshdan oshganidan so'ng, o'rta bo'limdan ko'tariladi. O'rta bo'g'in menejerlari darajasida barcha amaliy boshqaruv muammolari hal qilinadi. Bu daraja yuqori boshqaruv va ijrochilar o'rtasidagi ko'prikdir. Kompaniya menejerlari ushbu ko'prikdan oddiy xodimlarga tushadilar, ya'ni. ularni boshqaring.

Yaponlar amaliy fikrlaydigan odamlardir, ularning tafakkuri havas qilsa arziydigan aniqlik bilan ajralib turadi, ular har doim, hatto eng qiyin hayotiy masalalarni hal qilishda ham o'z harakatlarini amaliy shakllarga qo'yadi; Sanoat tashkilotlarining xodimlarni boshqarish tizimi bundan mustasno emas, bu erda ishchilarning mehnat faoliyatini rag'batlantirish muhim o'rinlardan birini egallaydi.

Yapon korporatsiyalarida boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi, qoida tariqasida, chiziqli-funktsional printsipga asoslanadi: gorizontal va vertikal aloqalar. Aksariyat yapon kompaniyalari hatto rivojlangan tashkiliy tuzilmaga ega emas; Honda qanday tashkil etilganligini hech kim bilmaydi, faqat u ko'plab loyiha jamoalaridan foydalanadi va juda moslashuvchan. Innovatsiyalar odatda bir nechta fanlarni kiritishni talab qiladigan chegara hududlarida sodir bo'ladi.

Shunday qilib, moslashuvchan yapon tashkiloti zamonaviy sharoitlarda ayniqsa qimmatli aktivga aylandi.

Yapon menejmentining asosi odamlar va inson resurslarini boshqarishdir. Keng qo'llaniladigan "xodimlarni boshqarish" atamasidan farqli o'laroq, yapon menejerlari va menejment bo'yicha mutaxassislar "odamlarni boshqarish" atamasini afzal ko'rishadi, bu esa kompaniya xodimlariga har tomonlama ta'sir ko'rsatish zarurligini, jumladan, chuqur tushunishga asoslangan samarali ijtimoiy va psixologik usullarni ta'kidlaydi. inson psixologiyasi.

Odatda menejment to'rtta asosiy funktsiyani o'z ichiga oladi: rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilish. Yapon menejmentining asosiy jihati bu xodimlarni boshqarishdir. Yaponiyada, yaponlarning o'zlari aytganidek, faqat bitta boylik bor - odamlar.

Aynan inson resurslarini samarali boshqarish, yapon mutaxassislarining fikriga ko'ra, yagona tuganmas resurslar bo'lib qolmoqda, bu mahsulotning yuqori sifatiga erishish va yapon mahsulotlari va texnologiyalarining xalqaro bozorda raqobatbardoshligini ta'minlaydi.

Yapon menejmentining ushbu sohasiga berilgan asosiy ahamiyat bu kompaniyaning boshqa barcha jabhalar va boshqaruv sohalarida muvaffaqiyati uchun asos ekanligini tan olish va anglashdir.

Bundan tashqari, yapon menejmentining asosiy xususiyati va o'ziga xosligi shundaki, firmalarni boshqarish mashina yoki ishlab chiqarish funktsiyalariga emas, balki shaxsning imkoniyatlariga asoslanadi. Yaponiya menejmentining bu xususiyati asosiy bo'lib qoldi.

Kirish

1. Amerika xodimlarni boshqarish tizimi

2. Yaponiyada xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari

3. AQSH va Yaponiya bojxona organlarida xodimlarni boshqarish

Xulosa

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Rossiya nisbatan yaqinda bozor iqtisodiyoti davriga kirdi. Sovet davrida menejerlar ko'pincha xodimlarni boshqarishni tegishli ma'lumot va ko'nikmalarga ega bo'lmagan odamlarga ishonib topshirishgan. Shu bois bugungi kunda mamlakatimizda kadrlar boshqaruvi instituti deyarli rivojlanmagan. Garchi yaqinda universitetlar dasturlariga yangi “Inson resurslarini boshqarish” intizomi joriy etilgan bo‘lsa-da, amaliyot shuni ko‘rsatadiki, mamlakatimizning aksariyat korxona va tashkilotlarida hali ham kadrlar bilan ishlashga noto‘g‘ri yondashuv mavjud.

Aynan shuning uchun ham boshqa mamlakatlar tajribasini amalga oshirishga harakat qilish juda qiyin: xodimlarni tanlashdan tortib, ularni rag'batlantirishgacha. Bu, o'z navbatida, ushbu mavzuning dolzarbligini ko'rsatadi. Shu bilan birga, biz bojxona organlarida kadrlar boshqaruviga alohida e'tibor qaratamiz, chunki Bojxona tizimi Rossiya Federatsiyasi iqtisodiyotida muhim rol o'ynaydi va Rossiya iqtisodiyotining hayotiyligi, Rossiya Federatsiyasining jahon hamjamiyatidagi obro'si, milliy xavfsizlik va davlat suverenitetini himoya qilish darajasi ko'p jihatdan Rossiya Federatsiyasining davlat suverenitetiga bog'liq. uni boshqarish sifati.

Shuni ta'kidlash kerakki, ko'r-ko'rona nusxa ko'chirish emas, balki milliy sharoitga mos keladigan foydali texnika, asboblar va boshqalarni chet el amaliyotidan to'g'ri, tanlab olish ijobiy natija berishi mumkin.

Bugungi kunda dunyoning aksariyat davlatlarining ijtimoiy-iqtisodiy rivojlanishidagi eng muhim muammolardan biri kadrlar bilan ishlashdir. Turli mamlakatlarda xodimlarni boshqarish bo'yicha o'ziga xos yondashuvlar ishlab chiqilgan va amalda bo'lgan, ular muayyan boshqaruv usullarining u yoki bu kombinatsiyasi bilan tavsiflanadi. Xodimlarni boshqarishning tubdan qarama-qarshi yondashuvlari orasida sobiq SSSRda mavjud bo'lgan (va bugungi kunda postsotsialistik mamlakatlarda keng tarqalgan) va G'arbda shakllangan yondashuvlar mavjud. Biroq, G'arb amaliyoti o'z ma'nosida bir hil emas, chunki, masalan, AQSh va Yaponiyada, shuningdek, Evropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarish usullaridan foydalanishda sezilarli farq mavjud.

Shuni ta'kidlash kerakki, Amerika va Yaponiya maktablari xodimlarni boshqarish tizimlari orasida "klassik" hisoblanadi, bu zamonaviy tashkilotlarni boshqarishda tez-tez qarama-qarshi usullarni qo'llash orqali ular faoliyatining maksimal samaradorligiga erishish mumkinligini ko'rsatadi. Ushbu modellar globallashuv, integratsiya va iqtisodiy hamkorlik jarayonlari bilan bog'liq bo'lgan ko'plab umumiy xususiyatlarga ega bo'lib, davlatlarning tarixiy rivojlanishi, xalqlar mentaliteti, ularning diniy va madaniy xususiyatlari bilan bog'liq sezilarli farqlarga ega.

Bizning fikrimizcha, AQSh va Yaponiyada xodimlarni boshqarish tajribasini chuqur tahlil qilish bizga hozirgi ichki voqelikka moslashtirilishi mumkin bo'lgan xarakterli xususiyatlarni ajratib ko'rsatishga imkon beradi.

Biz ushbu tahlilni Amerika maktabidan (AQSh) boshlash kerak deb hisoblaymiz, chunki bu mamlakat zamonaviy menejmentning “beshigi” deb ataladi.

Bir qator mahalliy va xorijiy olimlar dunyoning turli mamlakatlarida kadrlarni boshqarish muammolarini o'rganishmoqda, xususan: Asaliev A., M., Binner X., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. va boshq.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V o'z ishlarini bojxona organlarida xodimlarni boshqarish masalalariga bag'ishladilar. va boshqalar.

Ushbu ishni yozishdan maqsad - xodimlarni boshqarish bo'yicha xorijiy tajribani tahlil qilish, ya'ni kadrlarni tanlash, baholash va rivojlantirish; bojxona organlarida xodimlarni boshqarish jarayonida kadrlar xizmatlarining rolini o'rganish.

Ishda tadqiqot mavzusi xorijiy xodimlarni boshqarish tizimlari, ob'ekti esa AQSh, Yaponiya va qisman Rossiya bojxona organlarida xodimlarni boshqarish usullari, xodimlarni boshqarishning tashkiliy tuzilmalarini qurish usullari.

1. Amerika xodimlarni boshqarish tizimi

Xodimlarni boshqarish tizimlarining zamonaviy kontseptsiyalari ham menejmentga ilmiy yondashuvlarga, ham psixologiya va odamlarning kommunikativ o'zaro ta'siri nazariyasiga asoslanadi. Zamonaviy sharoitda xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining asosi - bu xodimning shaxsiyati, uning bilimi, motivatsiyasi, ularni shakllantirish va maqsadlarga erishishga yo'naltirish qobiliyatining ortib borayotgan roli.

Amerika xodimlarni boshqarish tizimi, birinchi navbatda, Amerika Qo'shma Shtatlari uchun xodimlarni boshqarish ko'plab ta'lim muassasalarida o'qitiladigan va o'quv jarayoni hech qachon to'xtamaydigan maxsus kasb, hunar va san'at ekanligida namoyon bo'ladi. AQSh menejment maktabining o'ziga xos xususiyati shundaki, muhim o'rinni "generalistlar" qatlami egallaydi, ya'ni. texnologiya, iqtisodiyot, ishlab chiqarish, bozor faoliyati va boshqalar bo'yicha vakolatli bosh menejer sifatida umumiy vazifalarni bajarish. Xodimlarni boshqarish jarayonida menejerlardan moslashuvchanlik va psixologik chidamlilikni talab qiladigan turli tashkiliy tuzilmalar qo'llaniladi, ayniqsa xodimlarni boshqarishning yuqori va o'rta darajalarida. Bundan tashqari, Qo'shma Shtatlarda kadrlarni tanlash, baholash, rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimida (boshqa mamlakatlardan farqli o'laroq) har bir rahbar va mutaxassisga individual yondashish juda ustunlik qiladi.

Deyarli barcha Amerika tashkilotlarida g'alaba tuyg'usini yaratish uchun har bir alohida xodimning psixologik munosabatiga asosiy urg'u beriladi (esda tutingki, AQShda butun milliy mafkura individual muvaffaqiyatga erishish tamoyiliga asoslanadi). AQSh kompaniyalarining top-menejerlari doimiy ravishda jamoada norasmiy raqobat muhitini saqlab qolishga harakat qiladilar, bunday ichki raqobatni rag'batlantirishning turli usullaridan foydalanadilar.

Qo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish bo'yicha ishlar kuchli tadqiqot bazasi, maslahat xizmatlari tarmog'i va yuqori darajadagi markazlashtirilgan boshqaruv infratuzilmasidan foydalanishga asoslangan bo'lishi kerakligi uzoq vaqtdan beri o'rganilgan.

Shunday qilib, tadqiqotchilar A.Asaliev va G.Vukovich inson resurslarini boshqarish amaliyotini rivojlantirish tendentsiyalari bilan bog'liq bo'lgan va Amerika tahlil markazlari tadqiqotlari natijalariga asoslangan xodimlarni boshqarishga amerikacha yondashuvni tavsiflovchi umumiy xulosalarni taklif qiladilar:

Texnologiya va texnologiyaning rivojlanishi bandlik ko'rsatkichlariga ta'sir qiluvchi muhim omil hisoblanadi. Agar yangi texnologiyalar xodimlarning qisqarishiga sabab bo'lsa, yangi va qolgan xodimlar uchun yuqori malaka talablari qo'yiladi. Bunday holda, xodimlar menejeri xodimlarni malakasini oshirishga undashga chaqiriladi;

Aksariyat tashkilotlar xodimlarning harakatchanligini oshiradilar. Ko'pincha doimiy xodimlar orasida yuqori maoshga ega yuqori malakali xodimlar ustunlik qiladi. Vaqtinchalik ishchilar - ishlab chiqarish hajmiga qarab ishga qabul qilinadigan past malakali xodimlar;

korxona ishlab chiqarishini avtomatlashtirish darajasini oshirishda xodimlarni boshqarish ishchilarni yangi bilim, ko'nikmalarni egallashga va ularning malaka darajasini oshirishga eng samarali rag'batlantirishi kerak. Aks holda, xodimlarning kasbiy darajasining pasayishi tufayli innovatsiya samarasiz bo'lishi mumkin;

menejerlar va unga bo'ysunuvchi xodimlarning mas'uliyati va malaka darajalarining integratsiyasi mavjud. Masalan, muhandis o'zi ishlayotgan ustaxona yoki ishlab chiqarish bo'linmasi rahbari lavozimini birlashtirishi mumkin;

majburiyatlarning integratsiyalashuvi munosabati bilan quyi bo'g'indagi rahbarlar o'qitish va malaka oshirish bo'yicha xodimlarni boshqarish funktsiyalarini o'z zimmalariga oladilar. Shu bilan birga, ular xodimlarni boshqarish va instruktor va maslahatchi sifatida ishlash uchun moliyaviy jihatdan rag'batlantiriladi. Shunday qilib, individualist Amerika korxonalarida xodimlarni boshqarish uchun jamoaviy mas'uliyat biroz ortib bormoqda;

mehnatga haq to'lashning yangi tendentsiyalari paydo bo'lmoqda - ish haqi nafaqat bajarilgan ish hajmiga qarab emas, balki xodimning tajribasi, malakasi va o'z-o'zini o'qitish darajasiga, uning mahoratiga qarab oshadi;

Tashkiliy tuzilma, moslashuvchanlikdan tashqari, ko'p funktsiyali - u kompaniyaning funktsional bo'linmalarining joylashuvi tuzilishi asosida emas, balki boshqaruv qarorlarini qabul qilish ierarxiyasi printsipi asosida qurilgan. Bu holda, deb atalmish ishchi guruhlar;

Xodimlarni boshqarish tizimini qayta qurish ishlab chiqarish va tashkiliy o'zgarishlar bilan birga amalga oshiriladi. Bu yangi asbob-uskunalarni ishlatish davrlariga, ishlab chiqarilayotgan mahsulotlar qatoridagi o'zgarishlarga, mahsulotlarning sifat ko'rsatkichlarini yaxshilash sohasidagi innovatsiyalarga, masalan, yangi materiallardan foydalanishga, ishlab chiqarishning yangi texnologiyalarini joriy etishga taalluqlidir. Shu bilan birga, boshqaruvning yangi usullarini uzoq vaqtdan beri tashkil etilgan tashkiliy tuzilmalarga mexanik ravishda o'tkazishga urinishlar, qoida tariqasida, muvaffaqiyat keltirmaydi.

Qo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish strategiyasini shakllantirish odatda kompaniyalarning yuqori rahbariyati tomonidan amalga oshiriladi. Amerika kompaniyalari xodimlarni boshqarishning ikkita yarim avtonom strategiyasini ishlab chiqdilar, ularning chegaralanishi AQSh mehnat qonunchiligida mavjud bo'lgan xodimlar toifalari o'rtasidagi huquqiy farqlarni aks ettiradi. Kengaytirilgan sxema bo'yicha boshqaruv zamonaviy vositalar va usullardan foydalangan holda boshqaruv xodimlariga, "ma'muriy xodimlar" nomi ostida birlashtirilgan yuqori malakali mutaxassislarga nisbatan amalga oshiriladi. Ushbu ma'muriy xodimlar uchun boshqaruv tizimlari, qoida tariqasida, tashkiliy jihatdan alohida - kompaniyaning bosh ofisida va bo'limlarida turli darajadagi boshqaruv xodimlari va mutaxassislar bilan ish olib boriladi, xodimlar, ishchilar va texnik xodimlar bilan esa boshqaruv vazifalari. korxonalardagi tegishli boshqarmalar tomonidan hal etiladi.

Yuqori va o'rta ma'muriy xodimlarni boshqarish strategiyalari Amerika xodimlarni boshqarish tizimida eng rivojlangan hisoblanadi. Yuqori rahbarlik lavozimlariga nomzodlarni tizimli tayyorlash va puxta tanlashga alohida ahamiyat berilmoqda. Ba'zi kompaniyalar o'zlarining tashkiliy tuzilmalarida xodimlarning eng yuqori darajasiga kelganda vaziyatlarni individual ravishda qayta ishlashni ta'minlaydigan xodimlar xizmatlarini ajratadilar: ularni tanlash, tayyorlash, o'qitish va malakasini oshirish, yaxlit martaba rivojlanishi. Shunday qilib, 1974 yildan beri General Electrics kompaniyasida kadrlar bo'yicha vitse-prezidentning bo'ysunishidan chiqarilgan va to'g'ridan-to'g'ri direktorlar kengashi rahbariga bo'ysunadigan bo'lim mavjud bo'lib, u faqat yuqori menejerlar bilan ishlaydi.

Amerika kompaniyalarida yollash quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi:

xodimni kelajakdagi funktsiyalari, huquq va majburiyatlari bilan tanishtirish;

agar xodim ishga qabul qilinadigan muayyan faoliyat turi yillik rejaga kiritilmagan bo'lsa, tegishli mehnatga haq to'lash tizimini yaratish uchun u asoslantirilishi va kadrlar bo'limida ro'yxatdan o'tkazilishi kerak. Kadrlarni tanlash faqat yuqori rahbariyat tomonidan vakansiya tasdiqlanganidan keyin boshlanadi;

Vakansiya paydo bo'lgan kadrlar bo'limi menejerga nomzodni tanlashda yordam beradi. Nomzodlarning qisqa ro‘yxati tayyorlanmoqda. Ba'zan majburiy talab - kompaniyaning boshqa bo'linmalari xodimlarini ro'yxatga kiritish;

ro'yxatga kiritilgan nomzodlar o'zlarining bo'lajak menejerlari (boshqaruvning ikki yoki uchta darajasida), hamkasblari va kerak bo'lganda, bo'ysunuvchilari bilan bir necha marta suhbatdan o'tadilar. Har bir suhbat menejerlarning xulosalari va tavsiyalari bilan qo'llab-quvvatlanadi, ular bevosita menejer uchun qaror qabul qilish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Xodimlarni, shu jumladan rahbarlarni ishdan bo'shatish, ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan ularning aybdorlik darajasini yoki ketish sabablarini aniqlash uchun suhbatlarsiz amalga oshirilmaydi, bundan o'ta og'ir holatlar (o'g'irlik, ichki tartib qoidalarini qo'pol ravishda buzish) bundan mustasno. Har bir ishdan bo'shatish ishi menejerlar tomonidan tahlil qilinadi.

Har bir xodimning ishi yiliga bir martadan bir necha martagacha vaqti-vaqti bilan baholanadi. Baholash natijalarini muhokama qilish jarayonida xodim ham, menejerlar ham tanish bo'lgan tegishli korxona hujjati tuziladi. Bo'ysunuvchi tomonidan imzolangan hujjatda uning xatolar ro'yxati va ularni bartaraf etish yo'llari ko'rsatilgan. Lavozimda keyingi xizmat ko'rsatish ish sifatini oshirish ko'rsatkichlariga bog'liq bo'lishi mumkin. Xodimni ishdan bo'shatish yoki lavozimidan chetlashtirish faqat ishdan bo'shatilgan xodimning bevosita rahbaridan bir necha daraja yuqori bo'lgan xo'jayin tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Agar ikkinchisi kasaba uyushmasi a'zosi bo'lsa, ishdan bo'shatish sabablari uning vakillari bilan va mehnat shartnomasiga (shartnomasiga) muvofiq muhokama qilinadi. Xodim ishdan bo'shatish to'g'risidagi qaror ustidan sudga yoki kompaniyaning yuqori rahbariyatini jalb qilgan holda shikoyat qilishi mumkin. Ba'zida xodimlarning noto'g'ri ishdan bo'shatilganligi haqidagi shikoyatlarini ko'rib chiqish uchun mehnat nizolari bo'yicha maxsus komissiyalar tuzish boshlanadi. Komissiya tarkibiga ma'muriyat vakillari va xodimlar kiradi.

Xodimlarni baholash tizimining ishlashiga kelsak, Amerikaning xodimlarni boshqarishga bo'lgan yondashuvining muhim xususiyati shundaki, to'g'ridan-to'g'ri rahbar nafaqat o'zining bevosita qo'l ostidagilari, balki tashkiliy ierarxiyada bir necha daraja pastroq lavozimlarni egallagan xodimlar haqida ham ma'lumotga ega bo'lishi kerak. . Bunday menejer har bir xodimning quyi bo'g'in rahbarlari tomonidan berilgan ish faoliyatini baholashni, ular aniqlagan reaktsiyalarni hisobga olgan holda ko'rib chiqadi, tekshiradi va tasdiqlaydi.

Ushbu tamoyil yuqori rahbariyatga eng istiqbolli xodimlarga nisbatan xodimlarni boshqarish masalalarini hal qilishda yaxshi ma'lumot berishga imkon beradi. Natijada korxonada xodimlarni boshqarishning haqiqiy markazlashuviga erishiladi.

Shunday qilib, Qo'shma Shtatlarda inson resurslarini boshqarish amaliyotini rivojlantirishning uchta asosiy xususiyati mavjud:

xodimlarni boshqarish har doim tashkilotning strategik rejalariga asoslanadi (bu yapon menejmentiga o'xshash xususiyatdir);

tashkilotning inson resurslarini boshqarish samaradorligining doimiy hisob-kitobi mavjud;

Amerika tashkilotlarining ko'p millatli xodimlarining muammolari har bir xodimga individual yondashuvni qo'llash, hamma uchun maqbul bo'lgan tashkilot madaniyatini yaratish orqali hal qilinadi, bu ayniqsa transmilliy kompaniyalar uchun dolzarbdir.

2. Yaponiyada xodimlarni boshqarishning o'ziga xos xususiyatlari

Yapon boshqaruv tizimining rivojlanishi va o‘ziga xosligi milliy me’yorlar, an’analar, hukmron dinlar (sintoizm va buddizm), aholi mentaliteti, Ikkinchi jahon urushidan keyingi Amerika bosqinining ta’siri, davlatni qayta tiklash zarurati bilan belgilanadi. urushdan keyingi davrdagi davlat va boshqalar. Yaponiya dunyoda birinchi bo'lib mehnat resurslarining ustuvorligini tan oldi. Mamlakatda xodimlarni korxona faoliyatiga faol jalb etish, qarorlar qabul qilish, korporativ ruhni shakllantirishni ta’minlovchi “inson qiyofasiga ega” boshqaruv faol rivojlanmoqda. Tabiiy resurslari kambag'al mamlakatda inson resurslari asosiy boylikka aylandi, bu esa ulardan samarali foydalanish uchun eng maqbul sharoitlarni yaratishni ta'minladi. Shuning uchun ko'pgina yapon korxonalari ijtimoiy tashkilotlar sifatida faoliyat yuritadi.

Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining birinchi o'ziga xos xususiyati - nizolarni, nizolarni oldini olish va mehnat jamoasida do'stona muhitni ta'minlash uchun psixologik va ijtimoiy muvofiqlikni hisobga oladigan xodimlarni ishga olish. Ko'p jihatdan, Yaponiyada etnik bir xillik tufayli buni qilish oson, chunki... Yaponiya ko'p millatli davlat emas, aholining katta qismini tarixiy sharoitlar birlashtirgan mahalliy xalqlar tashkil qiladi. Biroq, rus tili, xuddi Amerika haqiqati kabi, yapon tilidan sezilarli darajada farq qiladi, ammo agar biz bir kompaniyada bir xil ijtimoiy-siyosiy qarashlar va mos belgilarga ega bo'lgan vakillarni to'plasak, madaniy va ijtimoiy mojarolar muammosi yo'q qilinadi. Yaponlarning xodimlarni boshqarishga bo'lgan yondashuvini tahlil qilib, shuni aytishimiz mumkinki, bu uslub o'zini oqladi.

Ikkinchi xususiyat - samarali korporativ madaniyat. Bu holat, bir tomondan, birinchi xususiyat - monoetniklik bilan bog'liq. Boshqa tomondan, boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni o'rnatish sxemasi muhim ahamiyatga ega. AQSh va Rossiyada ular qat'iy bo'ysunishga odatlangan. Yaponiyada esa fuqarolar bolaligidanoq rahbarlarni dono ustozlar deb bilishga o‘rgatiladi. Jamoa ikkinchi oila sifatida joylashtirilgan, yaqin va tushunarli. Rossiyada, bu mumkin bo'lsa-da, menejer uchun mehnat munosabatlarining boshidanoq o'zini to'g'ri joylashtirish qiyin bo'ladi.

Uchinchi, asosiy juftlik - bu dunyoda deyarli o'xshash bo'lmagan xodimlarni umrbod yollash tizimi. Yaponiyada butun xodimlarni boshqarish tizimi ana shu ustunga - mehnat madaniyatining alohida ifodasi sifatida umrbod bandlikka tayanadi. Kadrlar almashinuviga yo'naltirilgan investitsiyalar xodimlar almashinuvi tufayli yo'qolmaydi, o'quv dasturlarini amalga oshirishga yordam beradi va buning natijasida kompaniyaning xodimlarning ijodiy qobiliyatlarini rivojlantirishga qiziqishi ortadi.

Xodimlarning 35% ga yaqini uzoq muddatli mehnat ta'minotiga ega, yirik kompaniyalarda esa - xodimlarning 50% yoki undan ko'p qismi. Xodimlarning rotatsiyasi yoki kompaniyada har uch-besh yilda bir bo'linmadan boshqasiga taxminan bir xil lavozimlarda o'tishi uning harakatchanligini, shaxslararo aloqalarni tuzatishni, turli xil ishlarda tajriba orttirishni, shaxsning funktsional va operatsion munosabatlarini tushunishni ta'minlaydi. ish joylari va umuman kompaniyaning manfaatlari. Shu munosabat bilan, yapon ishchilari ba'zan polivalent deb ataladi, ya'ni. har xil turdagi ishlarni bajarishga qodir.

Bu masalada rus mentalitetini Shimoliy Amerikanikiga yaqinroq deb atash mumkin - besh yildan ortiq bir jamoada ishlagan xodim ish motivatsiyasini va shuning uchun uning samaradorligini sezilarli darajada pasaytiradi. Bu muammo mehnat sharoitlari va kadrlar siyosati bilan chambarchas bog'liq va uni hal qilish juda qiyin. Biroq, xuddi o'sha yapon mutaxassislari o'ziga xos echimni ko'rsatmoqdalar: ular xodimlarni yollashning birlashgan tizimlarini yaratishga harakat qilmoqdalar, bunda umrbod bandlik to'g'risidagi qonun, go'yo rasmiy qoidalarni chetlab o'tadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, yapon tashkilotlari minimal byurokratikdir, aksincha, ular bo'ysunuvchilar va menejerlar o'rtasidagi yaqin hamkorlikni rag'batlantiradilar:

Maslahat uyushmalari yoki ularga qarorlar qabul qilish imkonini beradigan keng qamrovli tuzilma (ba'zi ma'lumotlarga ko'ra, yapon kompaniyasining har bir menejeri bir-biri bilan yaqindan hamkorlik qiladigan 60-80 rasmiy va norasmiy ishchi guruhlari ishida ishtirok etadi) ;

kompaniyada menejerlarni almashtirish tizimi, buning natijasida ularning ishining universal xususiyati ta'minlanadi, kasbiy va kommunikativ ko'nikmalar takomillashtiriladi, nizolarning oldini oladi;

turli funktsional xizmatlar va boshqaruv darajalari vakillari ishtirok etadigan barcha xodimlarning malakasini oshirish bo'yicha seminarlar, uchrashuvlar, muhokamalar o'tkazish.

Xulosa qilib aytganda, biz Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining asosiy tashkiliy tamoyillarini aniqlashimiz mumkin, xususan:

bozor sharoitlariga e'tibor berish;

innovatsiyalarni doimiy ravishda joriy etish;

alohida funktsiyalarga emas, balki ularning munosabatlariga e'tibor berish.

Yaponiya kompaniyalarida, xuddi Amerika kompaniyalarida bo'lgani kabi, ko'pincha bo'ysunuvchilar bilan ishlashning ikki darajasi mavjud - kompaniya darajasi va individual daraja. Birinchi bosqichda xodimlarni boshqarish institutsional va rasmiy jihatlarni qamrab oladi. Bundan tashqari, uning vazifalaridan biri menejerlarga individual darajada xodimlarni boshqarishda yordam berishdir, bu har bir xodim xodimlar bilan ishlashning shaxsiy va norasmiy jihatlari yoki joylarda shaxslararo munosabatlarni uyg'unlashtirish bilan shug'ullanishi kerakligini nazarda tutadi. Xodimlarni boshqarishda malakali va malakasiz ishchilar deb ataladigan qat'iy farqlanadi. "oq va ko'k yoqali ishchilar".

Shu bilan birga, butun xodimlarni boshqarish tizimi xodimlarni majburlash emas, balki ishontirishdan foydalanadi, bu esa salbiy hissiy reaktsiyalar va charchash sindromini keltirib chiqaradi. Menejerning asosiy mas'uliyati xodimlarni boshqarish emas, balki ularning uyg'un mehnat munosabatlarida o'z vazifalarini samarali va o'z vaqtida bajarishlariga yordam berishdir, deb ishoniladi. Bu shuningdek, yapon kompaniyalarida ko'pincha batafsil ish tavsiflari yo'qligini tushuntiradi.

Bo'limga kirgandan so'ng, xodim mehnat operatsiyalarini va jamoadagi mavjud munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini menejer ishtirokida ham, yangi hamkasblar yordamida ham o'zlashtiradi. Va ofislarning, ishlab chiqarish ob'ektlarining optimal jihozlanishi va ish joyini bevosita tashkil etish jamoaviy ishlashga yordam beradi. Shu bilan birga, yapon ishchisi individual ishlashi uchun emas, balki jamoaviy mehnatga qo'shgan hissasi va kompaniyaning umumiy unumdorligiga erishish uchun baholanadi. Xodimning o'z vazifalari va umuman ishiga qanday munosabatda bo'lishiga, hamkasblari bilan qanday hamkorlik qilishiga, qanchalik ehtiyotkor va mas'uliyatli ekanligiga, kompaniyaning muvaffaqiyati u uchun muhimmi yoki yo'qmi, alohida e'tibor beriladi. ichki dasturlar nuqtai nazaridan.

E'tibor bering, hozirgi kunga qadar Yaponiyaning xodimlarni boshqarish tizimining xususiyatlari Yaponiyaga xos bo'lishi mumkinmi yoki ular boshqa sohalarda qo'llanilishi mumkin bo'lgan xodimlarni boshqarish texnologiyalari va usullarining to'g'ri tanlangan ro'yxatini ifodalaydimi yoki yo'qligi haqida ko'p munozaralar mavjud. mamlakatlar.

Qo'shma Shtatlarda yaponiyalik xodimlarni boshqarish usullarini joriy etish tajribasini tahlil qilish bizga quyidagi xulosa va tavsiyalarni chiqarish imkonini beradi:

Yapon boshqaruv usullarini joriy etayotgan mamlakat rahbariyati bu juda ko‘p vaqt talab qilishini, shuning uchun inson resurslarini rivojlantirishda katta moliyaviy xarajatlarni talab qilishini tushunishi kerak;

tashkilotlar rahbariyati o'z xodimlariga yangi xodimlarni boshqarish tizimi zarurligini etkazishi kerak;

korxona rahbariyati, shuningdek, hech bo'lmaganda tanlab, uzoq vaqt davomida ishni yaxshi bajarayotgan xodimlar uchun "ikkilamchi ishga qabul qilish" tizimini qurishni tashkil qilishi kerak;

o‘rta boshliq kadrlarni qayta tayyorlashni boshlash zarur;

Yaponiya kompaniyalari namunasidagi sifat nazorati doiralarini shakllantirish va rivojlantirishni boshlashimiz kerak.

E'tibor bering, keng ko'lamli tadbirkorlikning o'sib borayotgan transmilliyligi fonida Amerika va Yaponiya modellari yaqinroq ta'sirga ega bo'lib, bir-birining xususiyatlarini o'zlashtira boshladi. Natijada, o'tgan asrning oxirida universal kombinatsiyalangan xodimlarni boshqarish tizimining asosiy tarkibiy qismlari aniqlandi:

bitta korxonada uzoq vaqt ishlash. AQSh va Yevropa davlatlari, garchi ular “umr bo'yi bandlik” tizimini qabul qilmagan bo'lsalar ham, xodimlar uchun qulay shart-sharoitlar yaratishga harakat qilish uchun motivatsiyadan foydalanmoqdalar;

xodimlar bilan har tomonlama ishlash, bunda xodim tashkilot tizimiga imkon qadar to'liq integratsiyalashgan. Barcha darajadagi xodimlarni uzluksiz ichki ta'lim, tayyorlash va qayta tayyorlash;

korxonani boshqarish jarayonida barcha darajadagi menejerlarning ishtiroki va buning natijasida xodimlarning o'zini o'zi boshqarishi kuchayishi, bu har qanday ish joyida ijrochiga ishlab chiqarish jarayonini mustaqil ravishda tartibga solish huquqining berilishida namoyon bo'ladi.

AQSh va Yaponiya bojxona organlarida xodimlarni boshqarish

2001 yil 11 sentyabrdagi teraktlardan so'ng AQSh bojxona xizmati infratuzilmasi qayta tashkil etildi: AQSh Qishloq xo'jaligi departamenti va boshqa ba'zi departamentlar bilan birgalikda AQShning Bojxona va chegaralarni himoya qilish byurosi (CBP) tashkil etildi AQSh Ichki xavfsizlik departamenti eng yirik keng qamrovli idoralardan biri bo'lib, uning asosiy vazifalari AQShga terrorizm va terroristik qurollarning kirib kelishining oldini olish, xalqaro savdoni tartibga solish va engillashtirish, bojxona to'lovlarini undirish, AQShning savdo qonunlari va iqtisodiy manfaatlarini himoya qilishdir. .

Штат Бюро по таможенным вопросам и охране границ США насчитывает свыше 56 тыс. сотрудников, среди которых больше 20 тыс. офицеров, 18 тыс. агентов пограничного патруля, около 1000 пилотов, свыше 2200 специалистов по сельскому хозяйству и много других экспертов, а также технический и xizmat xodimlari.

Keling, eng ko'p lavozim - AQSh federal huquqni muhofaza qilish organlarida eng yaxshi obro'ga ega bo'lgan AQSh bojxona va chegaralarni himoya qilish byurosi xodimining xususiyatlarini batafsil ko'rib chiqaylik.

AQSh bojxona va chegaralarni himoya qilish byurosining xodimi, xuddi Rossiya Federatsiyasi Federal bojxona xizmatida xuddi shunday lavozimda bo'lgani kabi, federal huquqni muhofaza qilish organi xodimi hisoblanadi va AQSh qonunlari va qonunlariga muvofiq o'z vazifalarini bajarishga vakolatlidir. AQSh Ichki xavfsizlik departamentining qoidalari.

AQSh hukumati lavozimlarining tasnifiga ko'ra, ishga qabul qilingandan so'ng, AQSh bojxona va chegara qo'riqlash xizmati xodimi umumiy ish stajiga qarab beshinchi yoki ettinchi darajaga ega bo'lib, maoshi yiliga mos ravishda 41,000 yoki 48,000 dollarni tashkil qiladi (ko'ra). 01/01/2012 holatiga ko'ra). O'n birinchi o'ringa ko'tarilish mumkin (yiliga 56 ming dollar). Afsuski, Rossiyada rasmiy maoshlar ancha past.

Ofitserning ish tavsifi quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Byuroning terrorizmga qarshi faoliyatida asosiy rol o'ynash;

xalqaro aeroportlar, dengiz portlari va quruqlikdagi o‘tkazish punktlarida yo‘lovchilar, yuklar va transport vositalarini jismoniy ko‘rikdan o‘tkazish va nazorat qilish;

tekshirish va nazorat qilishning an'anaviy usullari bilan birgalikda ilg'or texnologiyalardan foydalanish;

hamkasblari va boshqa AQSh huquqni muhofaza qilish idoralari xodimlari bilan hamkorlik.

AQSh federal huquqni muhofaza qilish organi xodimi sifatida Byuro xodimlari forma kiyishlari, o'qotar qurol olib yurishlari va kerak bo'lganda ishdan tashqari ishlashlari shart. Xodimlarning ma'lum bir qismi ma'lum funktsiyalarni bajaradi, masalan, it bilan shug'ullanuvchilar guruhi.

Ofitser lavozimiga da'vogar quyidagi talablarga javob berishi kerak:

AQSh fuqarosi bo'lish va AQShda yashash;

to‘liq tibbiy ko‘rikdan o‘tish, tibbiy ko‘rikdan o‘tish, harbiylashtirilgan xizmatga yaroqlilik va giyohvandlik tekshiruvidan o‘ta olish;

ba'zan og'ir sharoitlarda jiddiy jismoniy kuch sarflash uchun etarli sog'liq holatiga ega bo'lish;

haqiqiy haydovchilik guvohnomasiga ega bo'lish;

smenali jadval bo'yicha ishlashga tayyor bo'lish;

odamlar bilan muloyim va to'g'ri muloqot qila olish, ya'ni. tegishli psixologik fazilatlarga va chidamlilikka ega bo'lish;

37 yoshdan katta bo'lmagan.

AQSH bojxona va chegaralarni qoʻriqlash byurosi oʻziga yaxshi xulq-atvor va oʻzini-oʻzi motivatsiyaga ega boʻlgan jozibador erkak va ayollarni ishga oladi, chunki ofitserning yoʻlovchilar bilan doimiy munosabatda boʻlishi undan xotirjam, sabrli, eʼtiborli va ehtiyotkor boʻlishni talab qiladi. Ular mamlakat qiyofasi hisoblanib, tashqi ko‘rinish standartlariga javob berishi, xorijiy tillarni bilishi, xorijiy urf-odat va an’analarni bilishi shart.

Ishga qabul qilingandan so'ng, barcha abituriyentlar yozma imtihondan, tuzilgan suhbatdan, to'liq tibbiy ko'rikdan, umumiy jismoniy tayyorgarlik testidan, giyohvandlik testidan va to'liq ma'lumot tekshiruvidan o'tishlari kerak.

Yozma imtihon - Test besh soat davom etadi va to'rtta blokni o'z ichiga oladi: mantiqiy va miqdoriy aqliy qobiliyatlarni sinab ko'rish, yozish qobiliyatlarini sinab ko'rish va tajriba va yutuqlarni baholash. Nomzodga test natijalari to‘g‘risida uni topshirgan kundan boshlab 4-6 hafta ichida ma’lum qilinadi. Agar nomzod testdan yaxshi o'tgan bo'lsa, uning ismi geografik joylashuvi bo'yicha ofitser lavozimiga nomzodlar ro'yxatiga qo'shiladi. Tanlov test ballari asosida amalga oshiriladi va tanlangan geografik hududdagi ish ehtiyojlari va faxriylarning imtiyozlari asosida ko'rib chiqiladi. Shundan so'ng, nomzodga kerakli hujjatlar yuboriladi va Bandlikka ko'maklashish markazi vositachi sifatida suhbat o'tkaziladi.

Keyingi bosqichda yangi mutaxassislar 15 haftalik o'quv kurslaridan o'tadilar, jumladan, nazariya va amaliyot, shu jumladan. qurolga ega bo'lish. Ofitserlarga ijtimoiy himoyaning huquqiy kafolatlarining to‘liq paketi taklif etiladi.

Shu bilan birga, Yaponiya ham so'nggi o'n yilliklarda bojxona tizimini ancha muvaffaqiyatli isloh qildi, chunki u uyushgan jinoyatchilik va kontrabanda tahdidiga duch keldi va mamlakatning iqtisodiy mavqeini mustahkamlash zaruriyatiga duch keldi.

Yaponiya Moliya vazirligining Bojxona siyosati departamenti sakkiz sektorni o'z ichiga oladi: umumiy ishlar, boshqaruv va nazorat, rejalashtirish, ikkita xalqaro sektor, nazorat sektori, import sektori, eksport sektori va bojxona nazorati inspektsiyasi. Bojxona siyosati boshqarmasi butun bojxona tizimini tartibga soladi va rejalashtiradi, uni takomillashtirish bo'yicha takliflar kiritadi, bojxona masalalari bo'yicha boshqa davlatlar bilan hamkorlik qiladi. Bundan tashqari, boshqarma bojxona ishi uchun kadrlar tayyorlash, havo transporti bo‘yicha bojxona axborot markazi ishiga rahbarlik qiladi, bojxona statistikasini yuritadi.

Yaponiya bojxona siyosati departamenti xodimi lavozimiga nomzodlar amerikalik hamkasblariga deyarli o'xshash talablarga bo'ysunadilar, ammo faqat maxsus shartlar qo'shilishi bundan mustasno: texnik ma'lumot va avtomatlashtirilgan tizimlar bilan ishlash ko'nikmalari, chunki yapon bojxonasi butunlay elektron shaklda ishlaydi. , bu ham ish sifati va tezligini oshiradi. Ishga joylashish uchun ariza topshirayotganda nomzodlar kompyuter testidan, tibbiy ko‘rikdan va suhbatdan o‘tadilar. Ayniqsa, mehnat jarayonida uzluksiz malaka oshirish muhim ahamiyatga ega. Bojxona malakasini oshirish instituti doimiy ravishda yangi boshlanuvchilar va tajribali ishchilar uchun ko'pincha sifat nazorati to'garaklarining bir qismi sifatida kurslar o'tkazadi.

Umumiy madaniy saviyani oshirish uchun institutga iqtisodiyot, menejment, psixologiya, terrorizmga qarshi kurash asoslari va tabiiy ofatlar sharoitida ishlash va hokazolar bo‘yicha seminarlar o‘tkazish uchun boshqa ta’lim muassasalaridan o‘qituvchilar taklif etiladi. Shu bilan birga, Yaponiya Moliya vazirligi tomonidan bojxona xizmati, valyuta kurslarini tartibga solish bilan shug'ullanuvchi organlar va iqtisodiy ta'lim muassasalari uchun bojxona siyosatini tayyorlash va rivojlantirish bo'yicha qo'shma markaz tashkil etildi.

Yaponiya bojxona organlari qat'iy markazlashuv, mukammal intizom va xodimlarning shaxsiy fidoyiligi bilan ajralib turadi. Uch yil avval, xuddi Rossiya Federatsiyasidagidek, yapon bojxonachilariga dam olish kunlari va tungi smenalarda ishlaganliklari uchun qo‘shimcha haq to‘langan. Maxsus tarif bor edi. Endilikda, masalan, ishlab chiqarish uchun o‘ta zarur yoki tez buziladigan mahsulot kelgan bo‘lsa, import qiluvchi yoki broker bojxonachilarni bepul chaqirishi mumkin. Albatta, ofitserlarning ish haqi darajasi juda yuqori, hatto AQShdagidan ham yuqori.

Har yili boshqarma boshlig‘igacha bo‘lgan barcha bojxona xodimlari attestatsiyadan o‘tadilar, uning natijalari, shuningdek, bojxona organlari faoliyatining umumiy bahosi jamoatchilikka e’lon qilinadi. Yaponiya Moliya vazirligining Bojxona siyosati boshqarmasi Jahon bojxona tashkilotining muhim ishtirokchisi hisoblanadi. Zamonaviy axborot texnologiyalari va avtomatlashtirish tizimlari Yaponiya bojxona organlariga chegara nazorati rejimini imkon qadar soddalashtirish imkonini beradi.

Xorijiy tajribani o'rganar ekanmiz, shuni aytishimiz mumkinki, Rossiya Federatsiyasi bojxona organlarida xodimlarni boshqarish sifatini doimiy ravishda yaxshilash uchun ikki bosqichli sertifikatlashtirish va uzluksiz o'qitish tizimini ishlab chiqish va joriy etish kerak - bojxona organlarida ham (mansab) rivojlantirish dasturi) va boshqa ta'lim muassasalarida, kurslarda.

Kadrlar siyosatini amalga oshirishning aniq qadamlari kadrlarni tanlash va baholash, tayyorlash va malakasini oshirishning yagona tizimini, yuqori samarali mehnatni rag‘batlantirishning samarali mexanizmini yaratishni o‘z ichiga olishi kerak. Buning uchun bojxonada hamjihatlik va korporativ madaniyatni shakllantirish, jamoatchilik fikri va bojxona xizmati nufuzini oshirish muhim ahamiyatga ega. Bunda ish haqini oshirish, rahbariyat va unga bo'ysunuvchi xodimlarning ish haqidagi katta farqni yo'q qilish muhim rol o'ynaydi.

Bundan tashqari, yuqorida qayd etilgan xodimlarni boshqarish texnologiyalarini uzoq vaqt sinovdan o'tkazgan iqtisodiy rivojlangan mamlakatlar tajribasidan foydalangan holda, Rossiya Federatsiyasi sharoitida xodimlarni boshqarishning yangi ishlab chiqarish madaniyatini shakllantirish zarur. U jamoaviy ish tamoyillarini, kadrlar zaxirasi bilan mehnatni kompleks tashkil etishga e'tibor qaratgan holda kadrlar tayyorlash va malakasini oshirishni qayta tashkil etishni o'z ichiga olishi kerak.

Bizning fikrimizcha, xodimlarning unumdorligiga va shunga mos ravishda tashkilotning samaradorligiga ta'sir qiluvchi juda muhim omilga alohida e'tibor qaratish lozim - bu mehnat motivatsiyasi.

Biroq, eng afsuski, Rossiya bojxona organlari xodimlarni rag'batlantirishning barcha usullaridan to'liq foydalanmaydi. Shunday qilib, ko'pincha asosiy e'tibor faqat ish haqini oshirish yoki kamaytirish, ishdan bo'shatish va hokazolarga qaratiladi.

Kadrlarni tanlashda iqtisodiyotning xususiy sektorida kadrlar tanlash amaliyotidan, xususan, abituriyentlarning psixologik barqarorligi va kompyuter texnologiyalarini bilish darajasini tekshirish elementlari bilan test sinovlaridan foydalanish maqsadga muvofiq, deb hisoblaymiz.

Muhim vazifa - yo'lovchilar, tashuvchilar va boshqalar bilan muloqot qilishda xodimlarni aloqa ko'nikmalariga o'rgatish.

Federal bojxona xizmatining davlat xizmati va kadrlar bo'limida faqat texnik funktsiyalar bajariladi va kadrlar masalalari funktsional bo'limlar va xizmatlarning rahbarlari tomonidan hal qilinadi, ular mustaqil ravishda kerakli mutaxassislarni qidiradi, malaka oshirishga g'amxo'rlik qiladi va mutaxassislar tayyorlaydi. lavozimga ko'tarilish uchun zaxira, shu bilan xodimlarni boshqarish xizmatining vazifalarini bajaradi. Shu bois mazkur bo‘limlarni ularning funksiyalarini kengaytirgan holda qayta tashkil etish, jumladan, ishning barcha bosqichlarida kadrlarni tanlash, tayyorlash va qayta tayyorlashni tashkil etish va nazorat qilish zarur. Bu boʻlinmalar oʻzini-oʻzi boshqarish funksiyalarini ham oʻz zimmasiga olishi va bojxona organlari xodimlarining uzoq muddatli ishlashi uchun qulay shart-sharoitlar yaratishi mumkin.

Xulosa

Ushbu referatni yozganimizdan so'ng, biz xodimlarni boshqarish juda muhim intizom va ish hayotining amaliyoti ekanligiga amin bo'ldik, ularsiz tashkilotning samarali ishlashi mumkin emas. Bu, ayniqsa, mamlakatning ham “yuzi”, ham uning xavfsizligini ta’minlovchi himoya to‘sig‘i vazifasini o‘taydigan bojxona organlarida kadrlar boshqaruvi haqida gap ketganda to‘g‘ri keladi.

Shuningdek, bizning ishimiz natijasida biz dunyoda ikkita mashhur xodimlarni boshqarish tizimi mavjudligiga amin bo'ldik - Amerika (G'arbiy) va Yapon (Sharqiy). Birinchisi, amerikalik, xodimlarga nisbatan rasmiyroq, tartibga solinadigan munosabat bilan ajralib turadi, ammo Yaponiyada u otalik, murabbiylik ohangiga ega. Yaponiya menejerlari inson resurslariga asosiy milliy boylik sifatida yondashishga odatlangan, shuning uchun ular xodimlarning shaxsiy erkinligi va tashabbusini qadrlashadi. Biroq, birdamlik, yuqori korporativ madaniyat va "umr bo'yi bandlik" tizimi bilan bir qatorda, bu erkinlik va tashabbus mojarolarning rivojlanishiga olib kelmaydi, aksincha, xodimlarning ijodiy rivojlanishiga yordam beradi.

AQShda uzoq muddatli bandlik ham rag'batlantiriladi, lekin u motivatsiya vositalari va barqaror ijtimoiy kafolatlar bilan ta'minlanadi. AQSHda xodimlarning faoliyati alohida xodimlarning erishgan yutuqlari natijalariga qarab individual baholanadi, Yaponiyada esa butun jamoaning ishi baholanadi va alohida xodimlar uchun faqat umumiy ishga sadoqat ko‘rsatkichlari muhim ahamiyatga ega. Shu munosabat bilan, Amerika tizimida xodim tezda martaba pog'onasiga ko'tarilishi mumkin, ammo yapon kompaniyalarida martaba o'sishi asta-sekin, ko'pincha bo'limlar o'rtasida o'tish paytida sodir bo'ladi.

Shu bilan birga, Amerika va Yaponiya tizimlarining xususiyatlarini o'ziga singdirgan birlashgan xodimlarni boshqarish tizimini shakllantirish haqida gapirish mumkin. Bu uzoq muddatli ishga qabul qilish, barcha xodimlarga har tomonlama ta'sir ko'rsatish va bu jarayonda boshqaruvning turli darajadagi rahbarlarining ishtiroki bilan tavsiflanadi.

AQShning bojxona va chegaralarni qo'riqlash byurosi nisbatan yaqinda tashkil etilgan, ammo terrorizmga qarshi kurash va AQSh xavfsizligini ta'minlashda o'zini isbotlagan. Uning xodimlarining aksariyati qat'iy mezonlar bo'yicha tanlangan byuro xodimlaridir.

Yaponiyada shu maqsadda boshqaruv va nazorat sektori hamda bevosita kadrlar siyosatini hal qiluvchi bojxona malakasini oshirish institutini o‘z ichiga olgan Bojxona siyosati bo‘limi tashkil etilgan. Yaponiyada bojxona xodimlari AQShdagi kabi ehtiyotkorlik bilan tanlanadi, lekin umumiy va maxsus ko'nikmalardan tashqari, zamonaviy kompyuter va avtomatlashtirilgan tizimlar bilan ishlashda malakali bo'lishlari talab etiladi. Bunga Yaponiya bojxona tizimi to‘liq avtomatlashtirilgani sabab bo‘ldi. AQShda bojxona xodimlarini baholash vaqti-vaqti bilan, Yaponiyada muntazam ravishda - jamoatchilikka oshkor qilingan holda amalga oshiriladi. AQShda ishdan bo'shatish faqat baholash va tarbiyaviy ishlardan so'ng amalga oshirilishi mumkin Yaponiyada ish beruvchi tomonidan ishdan bo'shatish mehnat intizomini o'ta buzganlik uchun jazo hisoblanadi;

Rossiya Federatsiyasi asosan SSSR davridan meros bo'lib qolgan o'ziga xos boshqaruv an'analarini ishlab chiqdi. Amerika yoki Yaponiya tizimlarining xususiyatlarini singdirish aqliy farqlar va iqtisodiy muammolar bilan murakkablashadi. Biroq, umuman olganda, rus tashkilotlari uchun, shu jumladan. Bojxona organlari uchun biz xorijiy tajribadan foydalanish sifatida Amerika-Yaponiya birlashgan xodimlarni boshqarish tizimining muayyan usullarini tavsiya qilishimiz mumkin.

Xususan, biz taklif qilishimiz mumkin: Federal bojxona xizmatini tashkiliy isloh qilish, kadrlarni tanlash va baholashning yagona tizimini joriy etish, o'qitish va malakasini oshirish, uzluksiz o'qitish va malakasini oshirish doirasida xodimlarni sertifikatlashning ikki bosqichli tizimini, yuqori samarali mehnatni rag'batlantirishning samarali mexanizmini yaratish, shu jumladan. ish haqini oshirish va korporativ madaniyatni mustahkamlash orqali.

bojxona xodimlari

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Iqtisodiyot va inson resurslarini boshqarish. - M .: Infra-M, 2013. - 144 p.

Belyatskiy N.P. Xodimlarni boshqarish. - M .: Zamonaviy maktab, 2010. - 448 b.

Binner X. Tashkilotlar va ishlab chiqarishni boshqarish. Funktsional boshqaruvdan jarayonlarni boshqarishgacha. - M .: Alpina nashriyoti, 2010. - 282 b.

Burchakova M. Xalqaro biznesda inson resurslarini boshqarish // Xodimlarni boshqarish. 2009 yil. 23-son. 43-45-betlar.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Bojxona organlari faoliyatidagi jahon tajribasi va uni Rossiyada qo'llash imkoniyatlari // Milliy manfaatlar: ustuvorliklar va xavfsizlik. 2011 yil. 24-son. 25-33-betlar.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Xodimlar - bu zamonaviy kompaniya uchun noyob manba va muvaffaqiyat manbai // O'lchovlar olami. 2010. No 2. 12-18-betlar.

Kibanov A.Ya. Xodimlarni boshqarish. - M .: KnoRus, 2013. - 208 p.

Makarov I.K., Alyoxina O.E. Krainova L.M. Kompaniya xodimlarini jalb qilish, saqlash va rivojlantirish. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 b.

Miretin A.V. Bojxona organlarining innovatsion faoliyatini boshqarish tizimlari modeli // Iqtisodiyot va tadbirkorlik. 2012. No 6. S. 139-145.

Nikolskaya K.G. 21-asr boshlarida AQShning immigratsiya siyosati. // Jahon iqtisodiyoti va xalqaro munosabatlar. 2012. No 5. B. 93-102.

Panteleeva E. Zamonaviy yapon menejmenti // Xodimlarni boshqarish. 2009. No 14. 41-45-betlar.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Korporativ madaniyat: zamonaviy ilmiy nutq // Sankt-Peterburg menejment va iqtisodiyot universitetining ilmiy eslatmalari. 2010. No 3. B. 45-61.

Rashidova A.E. AQSh va Yaponiyada ijtimoiy resurslardan foydalanish strategiyasining qiyosiy tahlili // Zamonaviy gumanitar tadqiqotlar. 2009. No 1. P. 195-201.

Stongina Yu Yaponiya va Rossiya: mehnat falsafasi // Inson va mehnat. 2012. No 3. B. 59-63.

Yaponiyada texnologiya va innovatsiyalarni boshqarish. - M .: Wolters Kluwer, 2009. - 512 p.

Xodakova N.N. Mehnat hayoti sifatini oshirish muammolari va ularni boshqarish jarayonida hal qilish // Biznes. Ta'lim. To'g'ri. Volgograd biznes institutining xabarnomasi. 2010. No 1. B. 88-90.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzular bo'yicha maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini ko'rsatadilar.
Arizangizni yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.