Mehnat motivatsiyasi intizomi bo'yicha tayyor taqdimotlar. "Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish" taqdimoti. Ishdan "Umumiy mavzular" fanidan darslar va hisobotlar uchun foydalanish mumkin.

2 - xodimning mehnat faoliyati orqali o'z ehtiyojlarini qondirishga intilishi.Motivatsiya - bu shaxsning o'ziga nisbatan ongli va ongsiz harakatlantiruvchi kuchlar yig'indisi, bu odamni uyg'otish orqali uni ma'lum harakatlarga undash uchun unga ta'sir qilish jarayonidir. unda ma'lum motivlar.Motivatsiya -

3 FAOLIYATNING EHTiyoj VA MOTIVI VA FAOLIYAT MOTIVI TUSHUNCHASI Motiv motiv - ichki rag'batlantiruvchi sabab, biron bir harakat uchun sabab, biror narsa foydasiga tortishuv Rag'batlantirish - tashqi turtki beruvchi sabab, qandaydir harakatlar uchun rag'batlantirish Ehtiyojlar - ifodalaydi. istaklar, ma'lum bir natijaga intilish Motivatsiya - Motivatsiya tashkilotning shaxsiy maqsadlariga erishish uchun o'zini va boshqalarni harakatga undash jarayonidir. Mehnat motivlari jamiyat (yoki boshqaruv sub'ekti) ixtiyorida inson ehtiyojlarini qondiradigan zarur tovarlar to'plamiga ega bo'lganda paydo bo'ladi.

5 TASHKI VA ICHKI MOTIVATIYA Tashqi motivatsiya - bu maqsadga erishish vositasidir. Rasm - tashqi motivatsiya Dastlabki bosqichda tashqi motivatsiya samarali ish tizimini yaratish uchun yordam bo'lishi kerak. Bu konsolidatsiya davrida qo'shimcha qo'llab-quvvatlovchi rag'batlantirish sifatida ham ko'rib chiqilishi mumkin. Biroq, uzoq muddatli motivatsiya va xodimlarning xatti-harakatlaridagi samarali o'zgarishlarga faqat ichki motivatsiya yaratilgan taqdirdagina erishiladi.

6 Ichki motivatsiya Ichki motivatsiya - bu ma'no va ishonchni tushunish. Hozirgi ishlab chiqarish dunyosida ichki motivatsiya tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bu ish samaradorligi va ish munosabatlariga uzoq muddatli ta'siri tufayli muhimdir. Uning ta'siri qanchalik kuchli bo'lsa, asar mazmuniga qo'yiladigan talablar qanchalik baland va xilma-xil bo'lsa, odamning ichki holati unga shunchalik mos keladi.

7 MOTİVASYON NAZARIYASI MASLOW NAZARIYASI Inson xulq-atvori ierarxik tuzilmaning eng kam qondirilmagan ehtiyoji bilan belgilanadi.Ehtiyojlar birlamchi va ikkilamchi bo'linadi va ular ustuvorligiga ko'ra joylashgan besh darajali ierarxik tuzilmani ifodalaydi.Ehtiyojdan keyin. qanoatlansa, uning rag'batlantiruvchi ta'siri to'xtaydi.GERZBERGNING Maslou va Makklellandning fikricha, eng yuqori darajadagi ehtiyojlariga taxminan mos keladigan Motivatsiya NAZARIYASI inson xatti-harakatlariga faol ta'sir ko'rsatadi.Qo'l ostidagilarni samarali rag'batlantirish uchun rahbarning o'zi ish mohiyatini tushunishi kerak. Ehtiyojlar rag'batlantiruvchi va gigienikga bo'linadi.Gigiena omillarining mavjudligi faqat ishdan qoniqmaslikning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi.MakKLELLAND NAZARIYASI Uch.shaxsni rag'batlantiradigan ehtiyoj - kuchga, muvaffaqiyatga va tegishli bo'lishga bo'lgan ehtiyoj (ijtimoiy) Bugungi kunda ushbu yuqori darajadagi ehtiyojlar. ayniqsa muhimdir, chunki quyi darajadagi ehtiyojlar, qoida tariqasida, allaqachon qondirilgan

8 MOTİVATSIYANING PROTSESSAL NAZARIYALARI Kutish nazariyasi faol ehtiyojning mavjudligi shaxsni ma'lum bir maqsadga erishishga undashning yagona zarur sharti emasligiga asoslanadi. Inson, shuningdek, tanlangan xulq-atvori haqiqatan ham qoniqishga yoki xohlagan narsasini olishga olib kelishiga umid qilishi kerak. Aktsiyadorlik nazariyasi odamlar olingan mukofotning sarflangan sa'y-harakatlarga nisbatini sub'ektiv ravishda aniqlaydilar va keyin uni shunga o'xshash ishlarni bajaradigan boshqa odamlarning mukofotlari bilan bog'laydilar. Agar taqqoslash nomutanosiblik va adolatsizlikni ko'rsatsa, masalan. Agar biror kishi hamkasbi xuddi shu ish uchun ko'proq tovon olgan deb hisoblasa, u psixologik stressni boshdan kechiradi. Natijada, adolatni tiklash uchun ushbu xodimni rag'batlantirish, keskinlikni bartaraf etish va muvozanatni tuzatish kerak. Porter-Louler modeli Porter-Louler modeli kutish nazariyasi va tenglik nazariyasi elementlarini o'z ichiga oladi. Ushbu modelda beshta o'zgaruvchi mavjud: sarflangan harakatlar, hislar, olingan natijalar, mukofotlar va qoniqish. Shu bilan birga, erishilgan natijalar qilingan sa'y-harakatlar, qobiliyat va xususiyatlarga, shuningdek, xodimning o'z rolini bilishiga bog'liq. Harakat qilingan sa'y-harakatlarning darajasi mukofotning qiymati va ma'lum bir sa'y-harakatlar darajasi haqiqatan ham o'ziga xos mukofot darajasiga olib kelishiga ishonch darajasi bilan belgilanadi.

10 MEHNAT XULQI MOTİVLARINING TUZILISHI Pul mukofoti Tasdiqlash Harakat Bo'sh vaqt bilan mukofotlash Xodimga o'zaro tushunish va qiziqish bildirish Mansab ko'tarilishi va shaxsiy o'sish Mustaqillik va sevimli ish bilan ta'minlash Sovrinlar Rasm - Mehnat xatti-harakati motivlarining tuzilishi

11 Xodimlarni rag'batlantirishning yaxlit tizimida moddiy rag'batlantirishning o'rni Xodimlarni rag'batlantirishning yaxlit tizimining maqsadlari: Xodimlarni rag'batlantirishning yaxlit tizimining maqsadlari: Xodimlarni (ayniqsa, eng yaxshilarini) ushlab turish, xodimlarning sadoqati va sadoqatini ta'minlash; Xodimlarni (ayniqsa, eng yaxshilarini) saqlab qolish, xodimlarning sadoqati va majburiyatini ta'minlash; To'g'ri ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish; To'g'ri ishlab chiqarish xulq-atvorini rag'batlantirish; “Tashqi” bozordan kerakli xodimlarni jalb qilish”. “Tashqi” bozordan kerakli xodimlarni jalb qilish”.

12 Samarali motivatsiya tizimi samaradorlikni oshiradi Har bir ish joyida qo'shimcha qiymat yaratishga hissa qo'shadi Rag'batlantiradi Samarali bo'lmagan motivatsiya tizimi samaradorlikni oshirmaydi Har bir ish joyida qo'shimcha qiymat yaratishga hissa EMAS Har bir ish joyida qo'shimcha qiymat yaratishga hissa qo'shmaydi Zararli motivatsiya tizimi Samaradorlikning oshishiga to'sqinlik qiladi, samaradorlikni pasaytiradi. Har bir ish joyida qo'shimcha qiymat yaratish DEmotivates Motivatsiya tizimi

13 Sadoqat tashabbusi Ijodkorlik Yaxshi intizom Yuqori samaradorlik Yuqori mahsuldorlik Mas'uliyat Har bir ish joyida qo'shilgan qiymatning o'sishi Oquvchanlik Inertsiya Passivlik Yomon intizom Past samaradorlik Past mahsuldorlik Mas'uliyatsizlik Motivatsiya tizimi Samarali motivatsiya tizimining ko'rsatkichlari: samarasiz va zararli motivatsiya tizimining ko'rsatkichlari:

14 Moddiy rag'batlantirishning tarkibi Moddiy rag'batlantirishning tarkibi Iqtisodiy rag'batlantirishning tarkibiy qismi Moddiy rag'batlantirish Doimiy to'lovlar O'zgaruvchan to'lovlar Bir martalik to'lovlar Bilvosita moddiy rag'batlantirish Barcha xodimlar uchun mehnat va ijtimoiy nafaqalar Ayrim toifadagi xodimlar uchun imtiyozlar Doimiy to'lovlar - kelajakka ishonchni shakllantirish, barqarorlik hissini yaratish va ishonchliligi; Bonuslar ohang va kerakli e'tiborni saqlab qoladi va yuqori natijalar yoki fidoyi mehnat uchun Kompaniyaga minnatdorchilik shaklidir; Imtiyozlar va imtiyozlar Kompaniyaning o'z xodimlariga bo'lgan g'amxo'rligi va mehrini ta'kidlaydi va ideal holda o'zaro sevgini uyg'otishga mo'ljallangan.

15 Moddiy rag'batlantirish va tashkilotning rivojlanish tsikli Boshlash Moslashuvchan ish haqi Ish haqining pul bo'lmagan shakllari qo'llaniladi; Ish haqi past; Mukofotlar yuqori. O'sish Raqobatbardosh bazaviy ish haqi; Rag'batlantiruvchi to'lovlar ulushini oshirish; Uzoq muddatli bonus tizimlarining mavjudligi. Muddati Maoshlar ko'pincha bozordan yuqori bo'ladi; Uzoq muddatli xizmat uchun nafaqalar; Xarajatlarni kamaytirishni rag'batlantirish tizimlarini joriy etish. Retsessiya Ish haqi kamayadi yoki muzlatiladi; Bonuslar to'lanmaydi; Kompaniyaning imtiyoz tizimlari va qo'shimcha xizmatlari qisqartiriladi yoki bekor qilinadi.

16 Darajalar va ish haqi tizimini yaratish bo'yicha ishlarning ketma-ketligi Mavjud xodimlarga haq to'lash tizimining ijobiy va salbiy tomonlarini tahlil qilish Xodimlar xarajatlarining maqbulligini tahlil qilish (korxona ko'rsatkichlari dinamikasi va 1 xodimga to'lovlar) Lavozim tavsiflari mavjudligini ta'minlash. omillar va ularning vaznlari. Rahbariyatdan ma'qullash Ekspert komissiyasini shakllantirish (1 kishi ishtirokida) Aqliy hujum o'tkazish. Har bir pozitsiyaning integral bahosini aniqlang Grafik chizing: Ortiqcha va kam to'langan lavozimlarni aniqlang. Yo'laklar. 5-10 ta asosiy pozitsiyani tanlang. Ular asosida bozor ish haqi tahlilini o'tkazing.To'lov chegaralari asosida kompaniyaning imkoniyatlarini aniqlang.Ish haqi diapazonlari va darajalarini belgilang.

17 Ish haqi tuzilmasini qurish Darajalar sonining ish haqi tuzilmasini qurish Baholar sonini aniqlash. vilkalar bir-birining ustiga chiqishi Sanchkaning bir-biriga mos kelishini aniqlang. Maksimal bitta vilka martaba zinapoyasining keyingi bosqichi vilkalarining o'rta nuqtasi darajasida bo'lganda, bir-biriga yopishish to'g'ri hisoblanadi. sureb tarqalishi Sureb tarqalishini aniqlang. Turli sinflar uchun har xil bo'lishi mumkin. Katta spredlar tajriba, ish staji va yuqori noaniqlik sharoitida ishlaganlik uchun ish haqini oshirishni ta'kidlashni istagan joylarda qo'llaniladi.

18 Ish haqini belgilashga ta'sir qiluvchi omillar Joriy amaliyot - kompaniyaning joriy stavkalari va ish haqi miqdori, prognoz inflyatsiya omillariga muvofiq tuzatilgan. Kompaniyaning imkoniyatlari - ish haqi fondining rejalashtirilgan hajmlari va kompaniyadagi o'rtacha ish haqining o'sish yoki pasayish sur'atlariga asoslanadi. p Mintaqaviy va tarmoq mehnat bozorlari narxlari, kompaniya bo'sh ish o'rinlari uchun nomzodlarning da'volari.

19 Shaxsiy xodimlarni rag'batlantirish xususiyatlari. Model V.I. Gerchikova: Motivatsiya turlari: Instrumental (I) Instrumental (I) Avoidant (IZ) Avoidant (IZ) Patriot (PA) Patriot (PA) Professional (PR) Professional (PR) Iqtisodiy (X) Iqtisodiy (X)

20 Instrumental (I) Mukofot to'lash bo'yicha aniq kelishuvlarni afzal ko'rish; Ish haqi bo'yicha aniq shartnomalarga ustunlik berish; Pul ular uchun maqtov, minnatdorchilik va faxriy yorliqlardan ko'ra muhimroqdir; Pul ular uchun maqtov, minnatdorchilik va faxriy yorliqlardan ko'ra muhimroqdir; Ular kelishilgan qoidalar asosida o'z mehnati bilan ishlab topgan pulni afzal ko'radilar; Ular kelishilgan qoidalar asosida o'z mehnati bilan ishlab topgan pulni afzal ko'radilar; Buni bilib, shuni ta'kidlash mumkinki, ushbu turdagi mehnat motivatsiyasiga ega bo'lgan xodimlarga aniq, tushunarli rag'batlantirish tizimi eng yaxshi ta'sir qiladi, bundan tashqari, ushbu shaxsga bevosita bog'liq bo'lgan mezonlarga e'tibor qaratiladi. Buni bilib, shuni ta'kidlash mumkinki, ushbu turdagi mehnat motivatsiyasiga ega bo'lgan xodimlarga aniq, tushunarli rag'batlantirish tizimi eng yaxshi ta'sir qiladi, bundan tashqari, ushbu shaxsga bevosita bog'liq bo'lgan mezonlarga e'tibor qaratiladi.

21 Avoidant (AZ) Ushbu turdagi ish motivatsiyasiga ega bo'lgan xodimlar natijalarga erishishga qaratilgan tijorat tuzilmalari uchun eng yaxshi variant emas. Ushbu turdagi mehnat motivatsiyasiga ega bo'lgan xodimlar natijalarga erishishga qaratilgan tijorat tuzilmalari uchun eng yaxshi variant emas. Ko'pincha ular "sovet, totalitar" tafakkurning qoldiqlarini o'zlarida olib yurgan holda biznesni rivojlantirishda tormoz bo'lib xizmat qiladi. Ko'pincha ular "sovet, totalitar" tafakkurning qoldiqlarini o'zlarida olib yurgan holda biznesni rivojlantirishda tormoz bo'lib xizmat qiladi. Ular juda ko'p qo'rqishadi va o'z so'zlari uchun ham, o'zlari uchun ham, boshqa odamlarning ishlari uchun ham ortiqcha ish yoki mas'uliyatni o'z zimmalariga olmaydilar. Ular juda ko'p qo'rqishadi va o'z so'zlari uchun ham, o'zlari uchun ham, boshqa odamlarning ishlari uchun ham ortiqcha ish yoki mas'uliyatni o'z zimmalariga olmaydilar. Odamlar ko'pincha yaxshiroq ishlaydiganlarga, shu jumladan menejerlarga va ko'proq maosh oladiganlarga hasad qilishadi. Odamlar ko'pincha yaxshiroq ishlaydiganlarga, shu jumladan menejerlarga va ko'proq maosh oladiganlarga hasad qilishadi. Ular orasida, shaxsning turiga qarab, tanqidchilar bo'lishi mumkin. Ammo, o'zlarining komplekslarini ichki tushunish, bu odamlar odatda o'z joylarini yo'qotishdan qo'rqishadi. Ular orasida, shaxsning turiga qarab, tanqidchilar bo'lishi mumkin. Ammo, o'zlarining komplekslarini ichki tushunish, bu odamlar odatda o'z joylarini yo'qotishdan qo'rqishadi. Qoidaga ko'ra, ular o'z malakalarini oshirishni istamaydigan, mas'uliyatdan qochadigan va kuch-quvvatni minimallashtirishga intiladigan past ish haqiga ega yomon ishchilardir. Qoidaga ko'ra, ular o'z malakalarini oshirishni istamaydigan, mas'uliyatdan qochadigan va kuch-quvvatni minimallashtirishga intiladigan past ish haqiga ega yomon ishchilardir. Ularning o'zlari faollik ko'rsatmaydi va boshqalarga "burunlarini tashqariga chiqarishga" yo'l qo'ymaydi, ko'pincha ularni har qanday masala bo'yicha ishonchli, "ajralmas", "oqilona" pozitsiyasi bilan bostiradi. Ularning o'zlari faollik ko'rsatmaydi va boshqalarga "burunlarini tashqariga chiqarishga" yo'l qo'ymaydi, ko'pincha ularni har qanday masala bo'yicha ishonchli, "ajralmas", "oqilona" pozitsiyasi bilan bostiradi. Ushbu turdagi odamlarga ta'sir qilish usullaridan biri ko'rsatmalarning aniqligi va talabning qat'iyligi bo'lishi mumkin. Bular. Ular "tayoq" dan qo'rqishadi va bepul "sabzi" ni juda yaxshi ko'radilar. Ushbu turdagi odamlarga ta'sir qilish usullaridan biri ko'rsatmalarning aniqligi va talabning qat'iyligi bo'lishi mumkin. Bular. Ular "tayoq" dan qo'rqishadi va bepul "sabzi" ni juda yaxshi ko'radilar.

22 Ushbu turdagi mehnat motivatsiyasiga ega vatanparvar (PA) xodimlar tashkilotga juda sodiqdirlar va ko'pincha tashkilotning korporativ madaniyatini mustahkamlaydilar. Ushbu turdagi mehnat motivatsiyasiga ega bo'lgan xodimlar tashkilotga juda sodiqdirlar va ko'pincha tashkilotning korporativ madaniyatini mustahkamlaydilar. Ular odatda instrumental, professional yoki iqtisodiy motivatsiyaga ega bo'lgan xodimlarga qaraganda kamroq samarali va samaralidir. Ular odatda instrumental, professional yoki iqtisodiy motivatsiyaga ega bo'lgan xodimlarga qaraganda kamroq samarali va samaralidir. Shu bilan birga, bunday xodimlar har qanday tashkilotda ham muhimdir, chunki har qanday tashkilot o'z vazifalarini astoydil va samarali bajaradigan odamlarga muhtoj. Shu bilan birga, bunday xodimlar har qanday tashkilotda ham muhimdir, chunki har qanday tashkilot o'z vazifalarini astoydil va samarali bajaradigan odamlarga muhtoj. Bunday xodimlar o'z mehnatlari uchun haq to'lashga unchalik e'tibor bermaydilar, bu bir qator hollarda kompaniya uchun muhimdir. Ular uchun g‘oya yetakchiga va/yoki muvaffaqiyatga ishonish, shuningdek, ularning xizmatlarini jamoatchilik e’tirof etish darajasida muhim ahamiyatga ega. Bunday xodimlar o'z mehnatlari uchun haq to'lashga unchalik e'tibor bermaydilar, bu bir qator hollarda kompaniya uchun muhimdir. Ular uchun g‘oya yetakchiga va/yoki muvaffaqiyatga ishonish, shuningdek, ularning xizmatlarini jamoatchilik e’tirof etish darajasida muhim ahamiyatga ega.

23 Professional (PR) Ular professional bo'lishga, professional jihatdan boshqalardan yaxshiroq bo'lishga intilishadi. Ular professional bo'lishga, professional jihatdan boshqalardan ustun bo'lishga intiladi. Ushbu turdagi odamlar yangi va yangi vazifalarga qiziqishadi. Jarayonda oddiygina ishlaydigan tartib, ularning elementi emas. Ushbu turdagi odamlar yangi va yangi vazifalarga qiziqishadi. Jarayonda oddiygina ishlaydigan tartib, ularning elementi emas. Menejer bunday xodimlarga tobora murakkab vazifalarni qo'yishi mumkin va, qoida tariqasida, ushbu muammolarni hal qilish zarurati va maqsadga muvofiqligi haqida tushuncha topadi. Shunday qilib, bu xodimlar shaxsiy rivojlanish ehtiyojlarini qondiradilar. Menejer bunday xodimlarga tobora murakkab vazifalarni qo'yishi mumkin va, qoida tariqasida, ushbu muammolarni hal qilish zarurati va maqsadga muvofiqligi haqida tushuncha topadi. Shunday qilib, bu xodimlar shaxsiy rivojlanish ehtiyojlarini qondiradilar. Ular o'z ishlarini qanday qilishni tanlashda erkinlikni qadrlashadi. Ular o'z ishlarini qanday qilishni tanlashda erkinlikni qadrlashadi. Bunday xodimlar halol qilingan ish uchun ko'proq daromad olishni xohlashadi. Shu bilan birga, bir qator hollarda bunday xodimlar pul o'rniga, rahbariyat ularni eng yaxshilarning eng yaxshisi sifatida jamoatchilik oldida baholagani uchun minnatdor bo'ladi. Bunday xodimlar halol qilingan ish uchun ko'proq daromad olishni xohlashadi. Shu bilan birga, bir qator hollarda bunday xodimlar pul o'rniga, rahbariyat ularni eng yaxshilarning eng yaxshisi sifatida jamoatchilik oldida baholagani uchun minnatdor bo'ladi.

24 Iqtisodiy (X) Bunday turdagi xodimlar ba'zan ichki tadbirkorlar (tadbirkorlar) deb ataladi. Bunday turdagi xodimlar ba'zan ichki tadbirkorlar deb ataladi. Ular tashabbuskor, buning uchun ko'proq pul olishlari uchun emas - yo'q, bu ularning oddiy holati, shu tarzda ular o'zlarining mohiyatini, imkoniyatlarini tushunadilar. Ular tashabbuskor, buning uchun ko'proq pul olishlari uchun emas - yo'q, bu ularning oddiy holati, shu tarzda ular o'zlarining mohiyatini, imkoniyatlarini tushunadilar. Mustaqil, ijodiy va manfaatdor yondashuvni talab qiladigan asosiy sohalarda bunday xodimlarga afzallik beriladi. Mustaqil, ijodiy va manfaatdor yondashuvni talab qiladigan asosiy sohalarda bunday xodimlarga afzallik beriladi. Ular ixtiyoriy mas'uliyat va suverenitet (erkinlik hissi kuchayishi, nazoratning etishmasligi istagi) bilan ajralib turadi. Ular ixtiyoriy mas'uliyat va suverenitet (erkinlik hissi kuchayishi, nazoratning etishmasligi istagi) bilan ajralib turadi. Ularni erkinlik tuyg'usi, o'zlarining shaxsiy va boshqaruv salohiyatini namoyon etishi mumkin bo'lgan murakkab va mas'uliyatli vazifalarni bajarish, korxona faoliyatining asosiy jihatlari bo'yicha qarorlar qabul qilishda ishtirok etish, erkinlik hissi, rag'batlantiriladi. ular o'zlarining shaxsiy va boshqaruv salohiyatlarini namoyon etishlari mumkin bo'lgan murakkab va mas'uliyatli vazifalarni ta'minlash, korxona faoliyatining asosiy jihatlari bo'yicha qarorlar qabul qilishda ishtirok etish.

25 V.I. modelida qo'llaniladigan rag'batlantirish shakllari. Gerchikova Salbiy norozilik, jazo, tahdid Salbiy norozilik, jazo, ishni yo'qotish tahdidi. ishni yo'qotish. Naqd ish haqi, bonuslar, qo'shimcha to'lovlar. Naqd ish haqi, bonuslar, qo'shimcha to'lovlar. Uy-joyni natura shaklida sotib olish yoki ijaraga olish, uy-joyni natura shaklida sotib olish yoki ijaraga olish, avtomashinani taqdim etish va boshqalar. avtomobil bilan ta'minlash va boshqalar. Axloqiy minnatdorchilik va boshqalar. Axloqiy minnatdorchilik va boshqalar. Paternalizm - bu xodimga g'amxo'rlik qilish. Paternalizm - bu xodimga g'amxo'rlik qilish. Mehnat sharoitlari, uning mazmuni va tashkil etilishi. Mehnat sharoitlari, uning mazmuni va tashkil etilishi. Birgalikda egalik qilish va boshqaruvda ishtirok etishga jalb qilish. boshqaruv.

28 Misol: Tijorat direktori uchun bonus to'lovlarini hisoblash Tijorat direktorining nafaqalar bilan ish haqi rubl / oy. Tijorat direktorining nafaqalar bilan ish haqi oyiga rublni tashkil qiladi. Maksimal bonus miqdori ish haqining 50% = rub./oy. Maksimal bonus miqdori ish haqining 50% = rub./oy. Oy oxirida mumkin bo'lgan maksimal daromad: = rub. Oy oxirida mumkin bo'lgan maksimal daromad: = rub. Tijorat direktori faoliyatini baholash natijalari: Tijorat direktori faoliyatini baholash natijalari: K.1. “+” - rejalashtirilgan savdo ko'rsatkichlariga erishildi - 50% K.1. "+" - rejalashtirilgan savdo ko'rsatkichlariga erishildi - 50% K.2. “+” - mijozlardan shikoyat va shikoyatlar kelib tushmadi - 20% K.2. “+” - mijozlardan shikoyat va shikoyatlar kelib tushmadi - 20% K.3. “-” - hisobot davrida innovatsiyalar taklif etilmagan yoki joriy etilmagan - 0% K.3. “-” - hisobot davrida innovatsiyalar taklif etilmagan yoki joriy etilmagan - 0% K.4. “-” - savdo bo'limida intizom buzilishi qayd etildi - 0% K.4. “-” - savdo bo'limida intizom buzilishi qayd etildi - 0% K.5. "+" - Menejerning kompaniya faoliyatiga da'volari. Xizmat ko'rsatilmaydi - 10% K.5. "+" - Menejerning kompaniya faoliyatiga da'volari. Xizmat yo'q - 10% 5 ta baholash mezoni bo'yicha jami samaradorlik ko'rsatkichi - 80% 5 ta baholash mezoni bo'yicha jami samaradorlik ko'rsatkichi - 80% Bonus to'lovlarini hisoblash: X 0,8 = rub. Bonus to'lovlarini hisoblash: X 0,8 = rub. Oy uchun umumiy daromad: = rub. Oy uchun umumiy daromad: = rub.

29 Rag'batlantirishning yangi tizimini joriy etish tartibi Yangi kompensatsiya siyosatini rasmiylashtirish; Yangi kompensatsiya siyosatini rasmiylashtirish; Yangi kompensatsiya siyosatining barcha darajalarida menejerlarni o'qitish; Yangi kompensatsiya siyosatining barcha darajalarida menejerlarni o'qitish; 3 oy davomida "pilot" loyihasini o'tkazish (1 oy - eski, 1 oy - maksimal, 1 oy - yangi); 3 oy davomida "pilot" loyihasini o'tkazish (1 oy - eski, 1 oy - maksimal, 1 oy - yangi); Ish haqi masalalari bo'yicha menejerlar bilan doimiy maslahatlashuvlar tartibi; Ish haqi masalalari bo'yicha menejerlar bilan doimiy maslahatlashuvlar tartibi; Yangi kompensatsiya tizimidan qoniqish darajasini monitoring qilish; Yangi kompensatsiya tizimidan qoniqish darajasini monitoring qilish; Kompensatsiya siyosatini mumkin bo'lgan tuzatish tartiblari. Kompensatsiya siyosatini mumkin bo'lgan tuzatish tartiblari.

Slayd 2

"Motivatsiya" va "rag'batlantirish" ikkita yaqin tushunchadir, ammo "rag'batlantirish" tushunchasi asosan moddiy yoki ma'naviy rag'batlantirishni bildirish uchun ishlatilsa, "motiv" yanada kengroq qo'llaniladi va xodimlarning xatti-harakatlarining barcha tomonlarini qamrab oladi.

Slayd 3

Motivatsiya - bu odamning ma'lum bir xatti-harakat turini ongli ravishda tanlashi. Rag'batlantirish - bu shaxsga maqsadli ta'sir qilish, uni ma'lum bir tarzda harakat qilishga undaydigan tashqi muhitni yaratish.

Slayd 4

Korxonada mehnatni rag'batlantirish yoki motivatsiyani boshqarish - bu mehnat samaradorligini oshirish muammolarini hal qilish taktikasi bo'lib, u xodimlarni o'z ehtiyojlarini qondirish orqali yaxshiroq ishlashga undaydi. Korxonani rag'batlantirish tizimi - bu korxonada samarali mehnat uchun xodimlarga haq to'lash bo'yicha belgilangan tartiblar, shuningdek, har bir xodimning korxona maqsadlariga erishishdagi shaxsiy hissasiga, uning malakasi va malakasiga qarab ish haqi turlari va miqdorlari.

Slayd 5

To'g'ridan-to'g'ri tashkilotlarda (korxonalarda) yangi motivatsion tizimlarni ishlab chiqish va amaliy qo'llash ko'proq darajada kichik va katta jamoalarni boshqarishga qodir bo'lgan yangi yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish imkonini beradi, bunda birinchi navbatda shaxsiy motivatsiyaga e'tibor qaratiladi. xodim ishining miqdori va sifati.

Slayd 6

Inson ehtiyojlarining 5 asosiy darajasi - motivatsiya:

Slayd 7

Ehtiyojlar, motivlar, maqsadlar kabi tushunchalarga asoslanib, motivatsiya jarayonining umumiy tabiiy xususiyatini tasavvur qilishimiz mumkin:

Slayd 8

Taqdim etilgan diagramma juda shartli bo'lib, ehtiyojlar va motivlar o'rtasidagi munosabatlar haqida faqat eng umumiy fikrni beradi. Haqiqiy motivatsiya jarayoni ancha murakkab bo'lishi mumkin. Shaxsni harakatga keltiruvchi motivlar nihoyatda murakkab bo‘lib, tez-tez o‘zgarib turadi va tashqi va ichki omillarning butun majmuasi – qobiliyatlar, ta’lim, ijtimoiy mavqe, moddiy farovonlik, jamoatchilik fikri va boshqalar ta’sirida shakllanadi. Shuning uchun, turli motivatsiya tizimlariga javoban jamoa a'zolarining xatti-harakatlarini bashorat qilish juda qiyin.

Slayd 9

Ko'pgina menejerlar va rahbarlar ish haqi qat'iy ravishda belgilanmasligi kerak, lekin bir necha qismlardan iborat bo'lishi mumkin degan fikrga qo'shiladilar. Xodimlarning ish haqini hisoblash misoli sifatida: eng kam stavka + ish staji uchun to'lovlar + malaka va turli malaka uchun qo'shimcha to'lovlar uchun bonus (bu asosiy ish haqi), keyin turli xil rag'batlantiruvchi bonuslar bo'lishi mumkin (ish natijalari bo'yicha bonuslar).

Slayd 10

Ijtimoiy paket Kompensatsiya paketi tibbiy yordam; pensiya jamg'armasiga qo'shimcha to'lov; sug'urta; bolalarning dam olishini tashkil etish; tashkilot orqali malaka oshirish va boshqalar. sayohat kartalari uchun to'lov; yoqilg'i to'lovi; avtomobil ta'mirlash; aloqa xizmatlari uchun to'lov; havo va temir yo'l chiptalari uchun to'lov va boshqalar.

Slayd 11

Xodimlarni optimal rag'batlantirish tamoyillari: nomoddiy motivatsiya. 2. Motivatsiyaning doimiy qismi (ish haqi); 3. Ish haqining o'zgaruvchan qismi (foizlar, bonuslar, bonuslar va boshqalar);

Slayd 12

Baholash - bu kompaniyaning barcha xodimlari uchun universal lavozimlar (darajalar) ierarxiyasini yaratish usuli; Turli xil ish sohalari (lavozimlari) kompaniyasi uchun nisbiy qiymatni taqqoslash asosida barcha xodimlar uchun maqbul kompensatsiya darajasini aniqlash imkonini beruvchi baholash tizimi.

Slayd 13

O'zgaruvchan ish haqini aniqlash usullari: "Ustaning elkasidan"; Qobiliyatga asoslangan; Asosiy ishlash ko'rsatkichlari (KPI) asosida

Slayd 14

KPI (Asosiy samaradorlik ko'rsatkichi) - bu butun korxona, alohida bo'limlar va har bir alohida xodim tomonidan amalga oshirilgan harakatlar samaradorligini baholash imkonini beruvchi asosiy ish ko'rsatkichi. KPIga asoslangan motivatsiya tizimi quyidagilarga imkon beradi: Tashkilotning joriy va uzoq muddatli ko'rsatkichlari ustidan nazoratni ta'minlash. Har bir xodim, bo'lim va umuman korxonaning shaxsiy samaradorligini baholang. Kerakli natijalarga erishish uchun xodimlarni yo'naltirish. Ish haqi byudjetini boshqaring va uni hisoblash vaqtini qisqartiring. Korxona natijalari uchun jamoaviy va individual javobgarlikni ta'minlash. Faoliyatning asosiy ko'rsatkichlari va ularni hisoblash (baholash) usullari xodimlarning alohida toifalari uchun belgilanadi.

Slayd 15

KPI koeffitsienti yordamida ish haqining o'zgaruvchan qismini (PV) hisoblash sxemasi: PV = O'zgaruvchan qismning rejalashtirilgan miqdori * (KPI1 koeffitsienti * KPI2 koeffitsienti * KPI3 koeffitsienti). Xodimning ish haqini hisoblashning motivatsion formulasi quyidagicha: Ish haqi = Ruxsat etilgan qism (ish haqi) + O'zgaruvchan qismning rejalashtirilgan miqdori * (KPI1 koeffitsienti * KPI2 koeffitsienti * KPI3 koeffitsienti).

Slayd 16

Slayd 17

Xodimlarning mehnatga qiziqishini maksimal darajada oshirish uchun asosiy talablar (qoidalar) ro'yxati: 1. Ish haqini to'g'ridan-to'g'ri korxona samaradorligi va samaradorligini oshirishga olib keladigan faoliyat bilan bog'lash. 2. Sa'y-harakatlari va natijalari o'z toifalari bo'yicha o'rtacha ko'rsatkichdan yuqori bo'lgan shaxslarni ommaviy va aniq e'tirof etish. 3. Har bir xodim butun tashkilotning oshgan mahsuldorligidan o'z ulushini aniq olishi kerak degan tamoyilni har tomonlama amalga oshirish. Xodimlarni xodimlarning ish faoliyatini ishonchli o'lchash mumkin bo'lgan maqsadlar va ko'rsatkichlarni ishlab chiqishda menejerlar bilan ishtirok etishga undash. 5. Qayta qurish dasturini amalga oshirish va ish mas'uliyati va ish joylarini yaxshilashda tarmoq rahbarlari duch keladigan qiyinchiliklarga alohida e'tibor bering.

Slayd 18

6. Xodimlarning manfaatlari kompaniya farovonligini oshirish maqsadlariga zid bo'lishi mumkin bo'lgan vaziyatlarning paydo bo'lishi va rivojlanishiga yo'l qo'ymaslik (masalan, mehnat xavfsizligini pasaytiradigan yoki odamlarni ortiqcha ishlashga majburlaydigan yangi texnologiyani joriy qilmaslik kerak). . 7. Tashkilot barcha tegishli xarajatlarni to'liq to'lay olmaguncha sifat standartlarini oshirishga urinmang (ya'ni, yangi standartlarga javob bermaydigan mahsulotlarni ishlab chiqarishni rad etish, yuqori sifatli butlovchi qismlar uchun ko'proq pul to'lash, odamlarni boshqa ishlarga o'tkazish, yoki odamlarni ishdan bo'shatish , sifatli ishlarni bajarishga qodir emas). 8. Hosildorlikni oshirish dasturlari aslida ishdan qoniqish va ish ahamiyatini oshirishga qaratilgandek ko'rinishga urinmang.

Slayd 19

Bugungi kunda amaliyotda motivatsiya va rag'batlantirishni rivojlantirishning samarali strategiyalari eng ommabop, ammo ayni paytda ishlab chiqish eng qiyinlaridan biridir. Buning asosiy sabablari quyidagilardan iborat: korxonalarda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish sohasidagi ma'lumotlarni davriy ravishda (monitoring rejimida) olish imkonini beruvchi baholash usullarini yaxshi biladigan mutaxassislarning amalda yo'qligi; Bunday strategiyalarni ishlab chiqishda tajribaga ega bo'lgan mutaxassislarning etishmasligi. Agar siz tashqaridan yordam so'rasangiz, hozirda har bir konsalting kompaniyasida ushbu sohada malakali maslahatchilar mavjud emas; Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish sohasida zarur ma'lumotlarni olishga imkon beradigan juda kam miqdordagi ochiq baholash usullari mavjud.

Slayd 20

Bo'limlar yoki xodimlarni rag'batlantirish guruhlari funktsiyalari quyidagi tadbirlardan iborat bo'lishi kerak: korxonaning turli bo'limlari xodimlarining motivatsiyasini tizimli o'rganish; korxonada qo'llaniladigan mehnatni rag'batlantirish tizimlari va usullari samaradorligini baholash; korxona xodimlarining turli toifalariga nisbatan rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqish; mehnatni rag'batlantirishning yangi usullarini aniqlash va joriy etish; korxona xodimlarining turli toifalariga nisbatan yangi ish haqi tizimlarini asoslash; xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqish uchun ma'lumotlardan keyingi foydalanish bilan xodimlarni rag'batlantirish darajasi va rag'batlantirish tizimini baholash bo'yicha statistik ma'lumotlar bazasini shakllantirish; motivatsiyani baholash va turli rag'batlantirish usullarini qo'llash bo'yicha mahalliy va xorijiy korxonalar tajribasini o'rganish

Slayd 21

Rahbar va unga bo'ysunuvchi shaxs o'rtasidagi o'zaro tushunish bo'yicha tavsiyalar: 1. korxonada xodimlarni tanlash talabnoma beruvchilar uchun aniq talab va mezonlarga muvofiq amalga oshirilishi kerak; 2. boshqaruv tizimi ishni bajarish jarayoni va uni baholash bo'yicha aniq ko'rsatmalarni o'z ichiga olishi kerak; 3. kompaniya sun'iy ravishda "jamoa imidjini" yarata olmaydi va uni saqlay olmaydi; 4. kompaniya bo'limlar o'rtasida mas'uliyat taqsimotiga ega bo'lishi, vakolat va funktsiyalarga ega boshqaruv tuzilmasi noaniq bo'lmasligi kerak; 5. rahbar o‘z g‘oyalaridan voz kechmasligi va ularni oxirigacha amalga oshirishi kerak; 6. kompaniyada intizomni buzganlik uchun jazo choralari tizimi bo'lishi kerak; 7. Korxonada tashkilotning barcha xodimlarini qanoatlantiradigan motivatsion faoliyatning puxta o‘ylangan samarali tizimi bo‘lishi kerak.

Barcha slaydlarni ko'rish

Slayd 1

Slayd 2

Slayd 3

Slayd 4

Slayd 5

Slayd 6

Slayd 7

Slayd 8

Slayd 9

Slayd 10

Slayd 11

Slayd 12

Slayd 13

Slayd 14

Slayd 15

Slayd 16

Slayd 17

Slayd 18

Slayd 19

Slayd 20

Slayd 21

"Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish" mavzusidagi taqdimotni bizning veb-saytimizda mutlaqo bepul yuklab olish mumkin. Loyiha mavzusi: Har xil. Rangli slaydlar va illyustratsiyalar sinfdoshlaringiz yoki tomoshabinlaringizni jalb qilishga yordam beradi. Kontentni ko'rish uchun pleyerdan foydalaning yoki hisobotni yuklab olishni istasangiz, pleer ostidagi tegishli matnni bosing. Taqdimot 21 ta slaydni o'z ichiga oladi.

Taqdimot slaydlar

Slayd 1

Slayd 2

Slayd 3

Slayd 4

Slayd 5

Slayd 6

Slayd 7

Slayd 8

Slayd 9

Slayd 10

Ijtimoiy paket

Kompensatsiya to'plami

tibbiy xizmat; pensiya jamg'armasiga qo'shimcha to'lov; sug'urta; bolalarning dam olishini tashkil etish; tashkilot orqali malaka oshirish va boshqalar.

sayohat kartalari uchun to'lov; yoqilg'i to'lovi; avtomobil ta'mirlash; aloqa xizmatlari uchun to'lov; havo va temir yo'l chiptalari uchun to'lov va boshqalar.

Slayd 11

Xodimlarni optimal rag'batlantirish tamoyillari:

Nomoddiy motivatsiya. 2. Motivatsiyaning doimiy qismi (ish haqi); 3. Ish haqining o'zgaruvchan qismi (foizlar, bonuslar, bonuslar va boshqalar);

Slayd 12

Slayd 13

Slayd 14

Slayd 15

Slayd 17

Slayd 18

Slayd 19

Slayd 20

Slayd 21

Matn yaxshi o'qilishi kerak, aks holda tinglovchilar taqdim etilayotgan ma'lumotni ko'ra olmaydilar, hikoyadan juda chalg'ishadi, hech bo'lmaganda nimanidir aniqlashga harakat qilishadi yoki umuman qiziqishni yo'qotadilar. Buni amalga oshirish uchun taqdimot qayerda va qanday efirga uzatilishini hisobga olgan holda to'g'ri shriftni tanlashingiz, shuningdek, fon va matnning to'g'ri kombinatsiyasini tanlashingiz kerak.

Hisobotingizni takrorlash, tinglovchilarni qanday kutib olish, birinchi navbatda nima deyish va taqdimotni qanday yakunlash haqida o'ylash muhimdir. Hammasi tajriba bilan keladi.

To'g'ri kiyimni tanlang, chunki ... Nutqni idrok etishda notiq kiyimi ham katta rol o‘ynaydi.

Ishonchli, silliq va izchil gapirishga harakat qiling.

Spektakldan zavq olishga harakat qiling, shunda siz yanada xotirjam va kamroq asabiylashasiz.

Mehnatning dispozitsion nazariyalari Muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj nazariyasi (D. MakKlelland). Xodimlarning ishlashi ularning muvaffaqiyatga bo'lgan ehtiyoj darajasiga yoki yutuq motivatsiyasiga (muhim narsaga erishish, a'lo ishni bajarish, eng yaxshi bo'lish istagi) bog'liq. Muvaffaqiyat motivatsiyasi qanchalik yuqori bo'lsa, mehnat samaradorligi shunchalik yuqori bo'ladi va aksincha. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, tashkilotlar va jamiyatlarning iqtisodiy o'sishi xodimlar va fuqarolarning muvaffaqiyatga erishish motivatsiyasi darajasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Aniq yutuq motivatsiyasi bo'lgan odamlarning xususiyatlari: ular o'zlari uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga imkon beradigan sharoitlarda ishlashni afzal ko'rishadi. Ular hisoblangan tavakkalchilikka moyil bo'lib, o'zlariga erishish mumkin bo'lgan maqsadlarni qo'yadilar. Doimiy ravishda ularning xizmatlarini tan olish va fikr-mulohazalarga muhtoj (ular qanchalik yaxshi ishlayotgani haqida fikr).

Ehtiyojlar ierarxiyasi nazariyasi (A.Maslou) 5 ta asosiy ehtiyojni (hayotiy ehtiyojlar, xavfsizlikka bo'lgan ehtiyoj, boshqa odamlar bilan muloqot va muhabbatga bo'lgan ehtiyoj, hurmatga bo'lgan ehtiyoj, o'z-o'zini amalga oshirish zarurati) aniqladi va ularni tartibga soldi. inson uchun ortib borayotgan ahamiyati tartibida piramida shaklida. U yuqori darajadagi ehtiyojni quyi darajadagi ehtiyoj qondirilmaguncha to'liq qondirish mumkin emasligini aniqladi. Shu sababli, mehnat motivatsiyasini oshirish uchun ish beruvchi xodimning ehtiyojlarini doimiy ravishda qondirish uchun sharoit yaratishi kerak. Shunday qilib, hamkasblar bilan o'zaro munosabatda bo'lishga imkon beradigan sharoitlar muloqotga bo'lgan ehtiyojni qondiradi; xo'jayinni maqtash, ularni qulay ish joyi bilan ta'minlash - hurmatga bo'lgan ehtiyoj; kasbiy o'sish va ko'tarilish imkoniyati - o'z-o'zini namoyon qilish zarurati.

Motivator-gigienik (ikki omilli) nazariya (F.Gersberg) Ehtiyojlarning 2 turini aniqladi: motivator ehtiyojlar va gigienik ehtiyojlar. Motivator ehtiyojlari yuqori mehnat unumdorligini (individual ishlab chiqarish vazifalari, shaxsiy javobgarlik darajasi, yutuqlar, e'tirof etish, ko'tarilish, martaba rivojlanishi va kasbiy o'sish) rag'batlantiradigan ish atributlari bilan belgilanadi. Rag'batlantiruvchi ehtiyojlarni qondirish va ishdan qoniqish. Gigiena ehtiyojlari mehnat muhitining tashqi parametrlari (tashkiliy siyosat, boshqaruv, shaxslararo munosabatlar, ish joyidagi jismoniy sharoitlar, ish haqi, rag'batlantirish shakllari) bilan belgilanadi. Qoniqarsiz gigiena ehtiyojlari va ishdan norozilik.

Ish xususiyatlari nazariyasi (J.R.Xekman, G.R.Oldxem). Agar inson kasbiy o'sishga ehtiyoj sezsa, ishning ba'zi xususiyatlari ma'lum psixologik holatlarga (ijobiy his-tuyg'ularga) olib keladi, bu esa mehnat motivatsiyasining oshishiga olib keladi. Kasbiy o'sishga bo'lgan ehtiyoj mehnatning ma'lum xususiyatlariga ijobiy his-tuyg'ularni kuchaytirish mehnat motivatsiyasini kuchaytiradigan ish xususiyatlari Mehnat motivatsiyasini kuchaytiruvchi ko'nikmalarning xilma-xilligi. Ish joyida turli ko'nikmalar va qobiliyatlardan foydalanish o'lchovi. Ishni bajarish uchun qanchalik ko'p ko'nikma va qobiliyat talab qilinsa, u ijrochi uchun shunchalik jozibali bo'ladi. Ish tartibi identifikatori. Odatda yig'ish liniyasida bo'lgani kabi, parcha yoki qism emas, balki butun bir narsaga olib keladigan ish yanada jozibali. Ishning ahamiyati. Bajarilgan ishning hamkasblar yoki mijozlar hayoti va farovonligi uchun ahamiyati. Avtonomiya. Xodimning vazifani rejalashtirish va tashkil etishda ko'rsatishi mumkin bo'lgan mustaqillik o'lchovi. Qayta aloqa. Xodim tomonidan olingan ishning samaradorligi va sifati to'g'risidagi ma'lumotlar miqdori.

Mehnat motivatsiyasining kognitiv nazariyalari Umumiy kutishlar nazariyasi (V. Vroom). Mehnat samaradorligi ishni to'g'ri bajarish uchun mukofot kutishlari bilan belgilanadi. Inson o'zi uchun qadri shubhasiz bo'lgan mukofot olishni qanchalik ko'p istasa, u shunchalik ko'p mehnat qilishga tayyor bo'ladi. Mukofotning qiymati har bir kishi uchun har xil bo'ladi; mukofot ish haqini oshirish, boshliqlarning maqtovi, mas'uliyat darajasini oshirish va boshqalar bo'lishi mumkin. 1. Ishchilar ma'lum bir natijaga erishish ehtimoli (ularning kutganlarini qondirish ehtimoli) uchun ishga kechikmaslik, xavfsizlik qoidalariga rioya qilish yoki mehnat unumdorligini oshirish kabi muayyan yo'l tutishga tayyormi yoki yo'qligini hal qilishi kerak. ) etarlicha yuqori. 2. Xodimlar bu natija boshqa natijalarga erishishga olib keladimi yoki yo'qligini aniqlashlari kerak: masalan, mehnat intizomi bonus (instrumentallik) olishga olib keladimi. 3. Xodimlar ma'lum bir xatti-harakat (valentlik) uchun motivator bo'lish uchun bunday natijalar ular uchun etarlicha qimmatli yoki yo'qligini hal qilishlari kerak.

Adolat nazariyasi (J.S. Adams) Mehnat motivatsiyasi insonning ishda unga nisbatan qanchalik adolatli munosabatda bo'lishini o'ylashiga bog'liq. Adolatlilik kontseptsiyasi tashkilotga qo'shgan hissasi va ishining natijasini haq to'lash shaklida baholash va hamkasblarning o'xshash ko'rsatkichlari bilan taqqoslashdan iborat. Adolat to‘g‘risida turlicha tushunchalarga ega bo‘lgan kishilarning turlari 1. Hamkasblar ulardan yuqori baholangani ma’lum bo‘lganda, o‘zini qulay his qiladi va aksincha vaziyatda pushaymon bo‘ladi. 2. Ishonchimiz komilki, mukofot sarflangan sa'y-harakatlarga mos kelishi kerak. Bunday odam, agar u kam baholansa, o'zini baxtsiz his qiladi, agar u ortiqcha baholansa, aybdor bo'ladi. 3. Ular olgan hamma narsa o'z xizmatlarining natijasi ekanligiga ishonch hosil qiladi. Ularni faqat haddan tashqari ko'p haq to'lash bilan qondirish mumkin; kam baho berish yoki xizmatga ko'ra baholash ham ularga yoqmaydi.

Maqsad qo'yish nazariyasi (E. Lokk) Mehnat motivatsiyasi xodimning o'z oldiga qo'yadigan aniq ishlab chiqarish maqsadlarining mavjudligiga bog'liq. Muayyan maqsadlarga ega bo'lgan odamlar, bo'lmaganlarga qaraganda yaxshiroq ishlaydi. Maqsadga sodiqlik (insonning unga erishish uchun qanchalik qat'iy ekanligi) quyidagi omillarga ta'sir qiladi: tashqi (hokimiyatdagi odamlar, o'rtoqlarning ta'siri, tashqi mukofotlar); interaktiv (raqobat, ishlab chiqarishda ishtirok etish imkoniyati); ichki (o'zidan mukofot, muvaffaqiyatni kutish).

Tashkilot xodimlarining motivatsion sohasi bilan professional maslahatchining ishi Tashkilot xodimlarining motivatsion sohasi bilan professional maslahatchining ishi Tashkilot xodimlarining motivatsiyasining xususiyatlari: motivning yo'nalishi (aniq nima uchun bu faoliyat yanada jozibadorroq). shaxsga: uning bevosita mazmuni, jarayoni yoki yakuniy natijasi, mahsuloti); motivning mazmuni (bu faoliyatda insonning qanday ehtiyojlari qondiriladi).

Insonning tashkilotdagi ehtiyojlarini qondirish Insonning tashkilotga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish Shaxs uchun tashkilot, eng avvalo, uning ehtiyojlarini qondiradigan yoki uning ehtiyojlarini qondirish mumkin bo'lmagan hollarda kompensatsiya talab qiladigan muhitdir. Tashkilotdagi inson ehtiyojlari: tan olish, tasdiqlash zarurati; aloqaga bo'lgan ehtiyoj; mustaqil qarorlar qabul qiladigan shaxs bo'lish zarurati.

Ishga qabul qilish bo'yicha maslahatchining vazifalari: tashkilot xodimining motivatsion sohasi bilan ishlash; kadrlar harakati, xodimni ishdan bo'shatish, sertifikatlash, rag'batlantirish, xodimning qondirilmagan ehtiyojlarini qoplash yo'llarini topish holatlarida yechim topish; tashkilotda mavjud nafaqa va kompensatsiya tizimlaridan foydalanish, shuningdek uni kengaytirish va rivojlantirish, boshqaruvning yangi shakllarini izlash va taklif qilish; tashkilot xodimlarining birortasining quyidagi ehtiyojlari qondirilmagan vaziyatlarni hal qilish: tan olish, aloqalar, mustaqil qarorlar qabul qiladigan shaxs bo'lish zarurati.

Ishdan qoniqish va ish holatini nazorat qilish ishda menejerlarning kundalik to'qnashuvi quyidagilar bilan bog'liqligini ta'kidlaydi: 1) vaqt etishmasligi va yuqori darajadagi mas'uliyat tufayli yuzaga keladigan qiyinchiliklarni engish (bunday stress o'z-o'zini anglash va o'zini o'zi anglash zarurati kabi his-tuyg'ularni qondiradi). muvaffaqiyat); 2) maqsadlarga erishishga to'sqinlik qiladigan to'siqlarni, shu jumladan haddan tashqari mas'uliyat va etarli darajada qo'llab-quvvatlanmaslik (biz byurokratik to'siqlarni engib o'tish zarurati, yuqori rahbariyatning yordami etarli emasligi va ishdagi o'z pozitsiyasining mustahkamligiga ishonchsizlik haqida gapiramiz) .

Ishdan "Umumiy mavzular" fanidan darslar va hisobotlar uchun foydalanish mumkin.

Umumiy mavzular bo'yicha ko'plab taqdimotlar va hisobotlar sizga qiziqarli materialni topishga, yangi bilimlarga ega bo'lishga va turli savollarga javob berishga yordam beradi

Xodimlarni rag'batlantirish Rag'batlantirish - (rag'batlantirish - uchli tayoq) - harakatga undash uchun ta'sir qilish vositasi Rag'batlantirish - tegishli vositalar to'plamidan foydalangan holda xodimning xatti-harakatiga (xulq-atvorini boshqarish) maqsadli ta'sir "+" va "-" belgisi bilan ta'sir qilish

Xodimlarni rag'batlantirishning asosiy omillari - so'zsiz shartnomani buzish Xodimlardan muhim ma'lumotlarning etishmasligi, o'zi qadrlaydigan xodimlarning biron bir malakasidan foydalanmaslik, g'oyalar va tashabbuslarni e'tiborsiz qoldirish, kompaniyaga tegishli bo'lish hissi yo'qligi, xodimning maqomida o'zgarishlarning yo'qligi. rahbariyat va hamkasblar tomonidan erishilgan yutuq va natijalar tan olinishi adolatsiz jazo

Rag'batlantirishning ahamiyati (S/B so'roviga ko'ra) Nuqtai nazardan. menejer Ish haqi Ishonchli PM Ish o'sishi uchun imkoniyat Yaxshi ish sharoitlari t.zr bilan. xodimlar Insonni tan olish To'liq ma'lumotga ega bo'lish Shaxsiy masalalarda yordam Yosh mutaxassislar uchun: Trening bilan uyg'unlik

Xodimlarni saqlash dasturi Vaziyat tahlili: Anketa suhbatlari Seminarlar Korxona imidjini o'rganish Ishdan bo'shatish sabablari Xodimlarni bog'laydigan omillar Zaiflashtirish va bartaraf etish Kuchaytirish va barqarorlashtirish= Kuchaytirish natijalari: Kadrlar almashinuvini qisqartirish Ishga kelmaganlar va ishdan bo'shatishlar sonini kamaytirish Korxonaga bog'lanishni kuchaytirish

O'rta darajadagi menejerlarning samarali ishlashi uchun motivatsiya munosib ish haqi darajasi, ijtimoiy paket Bo'limning aniq belgilangan vazifalari Top-menejer tomonidan vakolatlarning berilishi Boshqaruv ierarxiyasiga rioya qilish (ularning boshlaridan "sakrab o'tmaslik") Qo'l ostidagilar ustidan leverajning mavjudligi

Ijrochilarning samarali ishlashi uchun motivatsiya Bozor sharoitlariga mos keladigan ish haqi darajasi va ijtimoiy paketi Aniq belgilangan vazifalar Rahbar tomonidan vakolatlarning berilishi Mehnatga haq to'lash tizimida “tenglash” yoki adolatsizlikning yo'qligi Mehnatga haq to'lash tizimining shaffofligi Xodimlar faoliyatini baholashning o'zaro bog'liqligi. bo'lim faoliyati bevosita rahbar tomonidan boshqaruv uslubi

V.I.ga ko'ra motivatsiyaning 5 turi. Gerchikova Motivatsiya turi Asosiy motiv Instrumental “Men pul ishlay olaman” Kasbiy “Men bilim va tajribamdan foydalana olaman” Vatanparvarlik “Men jamoaga kerakli his qilaman” Biznes “Men nima qilishni va qachon qilishni o‘zim hal qila olaman” Qo‘lga kiritib bo‘lmaydigan odatiy ish, barqarorlik

Kasbiy tip Ish mazmuni bilan qiziqadi Qanchalik to'lashidan qat'i nazar, o'zi uchun qiziq bo'lmagan ishga rozi bo'lmaydi Qiyin vazifalarga qiziqadi - o'zini namoyon qilish imkoniyati Operatsion harakatlarda erkinlikni muhim deb hisoblaydi Kasbiy tan olishni eng yaxshi deb biladi. kasbda muhim ahamiyatga ega

Qochish turi Qaysi ish bilan shug'ullanishga ahamiyat bermaydi, afzal ko'rmaydi, Boshqalar ko'proq olmaslik sharti bilan, kam maoshga rozi bo'ladi Malaka oshirishga intilmaydi, bunga qarshilik qiladi Past faollik va boshqalarning faoliyatiga qarshilik Past mas'uliyat, xohish boshqalarga o'tish uchun harakatni minimallashtirish istagi

Rag'batlantirish shakllari Salbiy Jarimalar, jazolar, ish joyini yo'qotish tahdidi Naqd ish haqi, barcha turdagi bonuslar va nafaqalar Tabiiy Avtomobil, telefon, uy-joy Ma'naviy sertifikatlar, faxriy yorliqlar, mukofotlar (20 ming) Paternalizm Qo'shimcha ijtimoiy va tibbiy sug'urta, dam olish sharoitlari Tashkiliy ishlar sharoitlar, uning mazmuni va tashkil etilishi Boshqaruvda ishtirok etish

Rag'batlantirishning motivatsion turlari va shakllarining muvofiqligi Rag'batlantirish shakllari Motivatsiya turlari Instr.Prof.Patr.House.Erilmagan. Salbiy 0-+–Baza pul bazasi+0+0 Tabiiy (ijtimoiy paket) +0+0Asosiy axloqiy -+Baza00 Paternalizm --+-Baza Tashkiliy Baza0+– Birgalikda egalik qilish va boshqarishda ishtirok etish 0++Baza–

F.Gersbergning motivatsiya nazariyasi Qoniqishsizlikka gigienik omillar ta'sir ko'rsatadi: Boshqaruv usuli Kompaniya va ma'muriyat siyosati Mehnat sharoitlari Shaxslararo munosabatlar Daromad Ishning barqarorligi bo'yicha noaniqlik Ishning shaxsiy hayotga ta'siri Qoniqishga motivatsion omillar ta'sir ko'rsatadi: Yutuqlar (malaka) va tan olinishi. muvaffaqiyat Mas'uliyatni oshirish xizmati Kasbiy o'sish imkoniyati

Motivatsiya tizimini ishlab chiqishdagi qiyinchiliklar Xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyatini etarli darajada tushunmaslik Xodimlarni rag'batlantirishning "jazoviy" tizimining ustunligi Xodimlarning umidlari va manfaatlari hisobga olinmaydi Natijalar va mukofotlar olish o'rtasidagi sezilarli interval.