Ishlab chiqarishni hisoblashdagi to'siqlar. To'siqlarni aniqlash. Optimal ishlab chiqarish yoki assortiment dasturini rejalashtirish. Transformatsiyalar. ASC1 do'konidagi yangi tashkilot

Biznes jarayoni tavsifiga misol

"Biznes jarayoni" ga oddiy misol - nonushta uchun sendvich tayyorlash. Jarayon tavsifini bajarayotganda, kuzatilishi kerak bo'lgan kichik nozikliklar mavjud. Sendvich tayyorlash jarayonining tavsifi bilan tanishing:

1. Komponentlarni tayyorlang;

2. Nonning bir qismini pichoq bilan kesib oling;

3. Bir parcha nonga sariyog 'yog'lang.

Ta'rif alohida operatsiyalar asosida tuzilgan. Har bir operatsiya ma'lum bir mahsulot bilan tugaydi ( jadvalga qarang. 3)

3-jadval - Biznes jarayoni tavsifiga misol

Jarayon tavsifiga qo'yiladigan talablar:

1. Jarayonning tavsifi to'liq va qisqa bo'lishi kerak. Bu juda batafsil, batafsil bo'lmasligi kerak. Shunday qilib, masalan, jarayon tavsifiga "qo'lingizga pichoq oling", "yog'ning bir qismini pichoq bilan ajratib oling" kabi harakatlarni kiritish shart emas.

2. Jarayonning tavsifi muhim elementlarni o'tkazib yubormasdan, izchil bo'lishi kerak. Amaliyotlar ketma-ketligini “nima uchun?” degan savol yordamida qurish va boshqarish mumkin.

Masalan: "Qo'shimcha qismlarni tayyorlang" nima uchun? "Bir bo'lak nonni kesib tashlash" uchun

Nega "Bir bo'lak nonni kesib tashlang"? "Bir parcha nonga sariyog' surting".

3. Jarayonning har bir operatsiyasining tavsifi noaniq shakldagi fe'l bilan boshlanadi "Oshpaz ...", "Kesish ...", "Yayilish ...".

Fe'lning uchinchi shaklini ishlatishga ruxsat beriladi: tayyorlaydi, kesadi, yoyadi.

G.S.ning so‘zlariga ko‘ra. Altshuller: "Darboğaz" - bu qo'shimcha vaqt, kuch, moliya, moddiy resurslar talab qilinadigan ish joyi, operatsiya (funktsiya, vazifa), ba'zan mutaxassis. Darboğazning o'ziga xos xususiyati shundaki, u noqulaylik sifatida seziladi, ammo bu haqda kam odam o'ylaydi - uning mavjudligining sababi nimada? Bunday joyni topib, muammoni shakllantirish mumkin, ammo kelajakdagi "kuchli va chiroyli yechim" mavjudligining belgisi sifatida qarama-qarshilikni shakllantirish foydaliroqdir.

Biznes jarayonlarini tavsiflashda barcha biznes jarayonlari to'rt guruhga bo'linadi, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega.

25-rasm - Biznes jarayonlari guruhlari

Guruhga mayor quyidagi biznes jarayonlarni o'z ichiga oladi:

1) kompaniya ishlab chiqaradigan mahsulotga qiymat qo'shadigan jarayonlar;

2) tashqi mijoz uchun qimmatli mahsulot yaratuvchi jarayonlar;

3) bevosita maqsadi daromad olish bo'lgan jarayonlar;

4) tashqi mijoz pul to'lashga tayyor bo'lgan jarayonlar.

Asosiy jarayonlarning o'ziga xos xususiyati shundaki, ular kompaniyaning biznes sohalarini amalga oshirishda bevosita ishtirok etadilar. Ko'pgina hollarda, asosiy biznes jarayonlari ro'yxati kompaniyaning biznes yo'nalishlari daraxtining oyna tasviridir. Bunga qo'shimcha ravishda haqida asosiy biznes jarayonlari kompaniyaning daromadlarini belgilaydi. Aynan ular biznesning profilini belgilaydilar, ular strategik ahamiyatga ega. Hech qanday holatda ularni autsorsing qilish kerak emas, chunki tashkilot raqobatbardoshligini yo'qotadi. Aynan shu jarayonlar raqobatbardosh kompaniya o'z sohasida boshqalarga qaraganda yaxshiroq ishlashga qodir bo'lishi kerak. Kompaniya faoliyati davomida asosiy biznes jarayonlar bozor talabi va kompaniya strategiyasiga qarab rivojlanadi yoki o'ladi.

4-jadval - Asosiy biznes jarayonlarining xarakteristikalari

Kiyim va poyafzal ishlab chiqaradigan va sotadigan kompaniya uchun asosiy yuqori darajadagi jarayonlarga misol 3-rasmda ko'rsatilgan. Kiyim va poyabzal ishlab chiqarish uchun materiallar bir xil - charm, mato va boshqalar. Shuning uchun jarayon Kiyim va poyafzal uchun "sotib olish materiallari" bir xil bo'ladi: axir, ma'lum miqdorda materiallar sotib olinadi, keyin esa kiyim-kechak va poyabzal ishlab chiqarishga saralanadi.

26-rasm - Kiyim-kechak va poyafzal kompaniyasi uchun yuqori darajadagi asosiy jarayonlarga misol

Biznes jarayonlarini qo'llab-quvvatlash. Asosiydan farqli o'laroq ta'minlash biznes jarayonlari boshqa maqsad va maqsadlarga ega. Asosiy biznes jarayonlari mahsulot ishlab chiqarish va mijozlar ehtiyojlarini qondirish orqali pul olib kelsa-da, faollashtirish jarayonlari tashkilot infratuzilmasini qo'llab-quvvatlaydi. Mijozlar ular uchun pul to'lashga tayyor emaslar, ammo bu jarayonlar kompaniyaning mavjudligi uchun zarurdir. Qo'llab-quvvatlovchi jarayonlarning mijozlari odatda tashkilotning bo'limlari va xodimlari bo'lib, ular jarayonlarni tavsiflashda ichki mijozlar deb ataladi. Ma'muriy va iqtisodiy qo'llab-quvvatlash, xavfsizlik, huquqiy qo'llab-quvvatlash va boshqalar kabi biznes jarayonlari ta'minlovchi deb hisoblanadi.

Qo'llab-quvvatlovchi jarayonlarga quyidagilar kiradi:

mijozlari tashkilotning asosiy jarayonlari, tarkibiy bo'linmalari va xodimlari bo'lgan jarayonlar;

tashkilot infratuzilmasini qo'llab-quvvatlovchi jarayonlar.

Biznes jarayonlarini faollashtirish tashqi bozorda sotish uchun mos mahsulotlar ishlab chiqarishi mumkin, ammo bu mahsulotlar asosiy emas, ular ikkilamchi yoki qo'shimcha mahsulotlardir. Biznes jarayonlarini qo'llab-quvvatlash strategik ahamiyatga ega emas. Kompaniya o'z faoliyatini davom ettirar ekan, qo'shimcha mahsulotni asosiy mahsulot qilish to'g'risida qaror qabul qilinishi mumkin. Bunday holda, qo'llab-quvvatlovchi biznes jarayoni asosiy bo'ladi. Qarama-qarshi nuqtai nazar ham mavjud - agar tashqi muhitda o'zlarining ixtisoslashuvi va yuqori malakasi va tajribasi tufayli ushbu biznes jarayonini arzonroq, tezroq va samaraliroq bajara oladigan boshqa tashkilotlar mavjud bo'lsa, kompaniya o'zini qo'llab-quvvatlovchi biznes jarayonini autsorsing qilishi mumkin.

5-jadval - Biznes jarayonlarini qo'llab-quvvatlash xususiyatlari

Boshqaruv jarayonlari ham ta’minlamoqda. Ular tashqi mijoz uchun kerak emas, balki kompaniyani boshqarish uchun kerak, chunki aynan mana shu jarayonlar kompaniyani boshqarish, uning yashashi, raqobatbardoshligi va rivojlanishini ta’minlash imkonini beradi.

Boshqaruv guruhiga quyidagi biznes jarayonlar kiradi:

1) tashkilotning yashashi, raqobatbardoshligi va rivojlanishini ta'minlaydigan va uning joriy faoliyatini tartibga soluvchi jarayonlar;

2) bevosita maqsadi tashkilot faoliyatini boshqarish bo'lgan jarayonlar.

Boshqaruv jarayonlarining o'ziga xos xususiyatlari ularning tipik tuzilishidir. Boshqaruv jarayonlari o'rtasidagi farq ular boshqaradigan boshqaruv ob'ektlarining o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Masalan, “Moliyaviy menejment” biznes jarayoni “pul” ob’ektini, “Marketing menejmenti” biznes jarayoni “mijoz” ob’ektini, “Xodimlarni boshqarish” biznes jarayoni “kadrlar” obyektini boshqaradi va hokazo.

7-jadval – Biznesni boshqarish jarayonlarining xarakteristikalari

27-rasm - Biznesni boshqarish jarayonlarining tipik tuzilishi

Har qanday boshqaruv jarayoni ushbu sxemaga to'g'ri keladi. Agar biz "Byudjetlashtirish" jarayonini oladigan bo'lsak, unda "Rejalashtirish" bosqichi "Byudjetlarni ishlab chiqish" deb nomlanadi, uning natijasi moliyaviy va operatsion byudjetlar bo'ladi. Keyinchalik budjetlar ijrosi ta’minlanadi, erishilgan natijalar qayd etiladi va hokazo. Agar “Strategik menejment” jarayonini ko‘rib chiqsak, birinchi bosqich “Strategik rejalashtirish” deb nomlanadi, uning natijasi strategik reja.

Ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan biznes jarayonlarining oxirgi guruhi bu biznesni rivojlantirish jarayonlari.

Rivojlanish biznes-jarayonlari investitsion faoliyatni ifodalaydi, unda bugungi kunda harakatlar amalga oshiriladi va ma'lum bir davrdan keyin natijalar olinadi. Loyiha nima? Loyiha - bu bir marta amalga oshiriladigan jarayon, shundan so'ng u o'z mavjudligini tugatadi. Uning o'rnini yangi loyiha egallaydi va bu holat ko'p marta takrorlanadi.

8-jadval. Biznesni rivojlantirish jarayonlarining xususiyatlari

Darboğazni tahlil qilish metodologiyasi

Amalda qo'llaniladigan ko'rsatkichlar va ularning yig'indisi, qoida tariqasida, ma'lum bir korxona sharoitlariga mos keladi. Bu nafaqat korxonaning strategik salohiyatini aniqlash, balki uning eng ko'p "darbog'lari" ni aniqlash imkonini beradi. Korxonaning "darbog'lari" ni tahlil qilish asosida ko'rsatkichlar strukturasini qurish misoli Jadvalda keltirilgan. 8.1.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi

Hozirgi iqtisodiy sharoitda Rossiya kompaniyalarining faoliyati odatda tashqi muhitdagi beqarorlik darajasining oshishi, jiddiy xavflar va qattiq raqobat bilan bog'liq. Shu bilan birga, ko'pgina kompaniyalar strategiyani amalga oshirish uchun noaniq harakatlar rejasiga ega bo'lgan hozirgi sharoitda juda noaniq xatti-harakatlar strategiyasiga ega.

8.1-jadval. Tizim tahlilidagi "darbog'lar" ko'rsatkichlari

bittasi yo'q. Shu fonda bir qator subyektiv va ob’ektiv sabablarga ko‘ra korxonalar “moliya”, “mijozlar bilan munosabatlar”, “ichki biznes jarayonlari”, “kadrlar tayyorlash va malakasini oshirish” quyi tizimlarining o‘zaro bog‘lanishiga zarur e’tibor qaratmaydi. Pirovardida, bularning barchasi oqilona iqtisodiy strategiyani ishlab chiqish va uni amalga oshirish va nazorat qilishning amaliy usullarini belgilash imkonini bermaydi.

Agar biz xalqaro amaliyot va uning eng yaxshi ijobiy o'zgarishlarini Rossiya iqtisodiyoti va boshqaruviga joriy etish haqida gapiradigan bo'lsak, unda misollardan biri monitoringdan foydalanish va tadbirkorlik sub'ektlarining faoliyatini baholash uchun muvozanatli ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqish va qo'llashdir. korxona darajasini tarmoq tizimi, mintaqaviy iqtisodiyot, xalq xo'jaligi va davlat, hudud, kompleks, korxonaning keyingi boshqaruv tizimlariga birlashtirilgan komplekslar darajasiga.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi / The muvozanatli ko'rsatkichlar kartasi ( SSP/BSC ) sizga strategik maqsadlarni bo'limlar va asosiy xodimlarning operatsion faoliyatining aniq rejasiga aylantirish va asosiy faoliyat ko'rsatkichlaridan foydalangan holda strategiyani amalga oshirish nuqtai nazaridan ularning faoliyati natijalarini baholash imkonini beradi ( kalit ishlash ko'rsatkichi , KRI ).

Balanced Scorecard Garvard Iqtisodiyot professorlari Devid Norton va Robert Kaplan tomonidan 1990 yilda o'tkazilgan tadqiqot natijasida ishlab chiqilgan. Tadqiqot samaradorlikni oshirish va biznes maqsadlariga erishishning yangi usullarini aniqlash uchun o'tkazildi. Norton va Kaplan tadqiqotni o'tkazishda quyidagi gipotezaga asoslanishdi: moliyaviy ko'rsatkichlar yordamida boshqaruv to'g'ri va o'z vaqtida boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun etarli ma'lumot bermaydi. Natijada ular strategik maqsadlarning samaradorligi va bajarilishini monitoring qilishning “Muvozanatlangan ko‘rsatkichlar tizimi” deb nomlangan tubdan boshqacha tizimini ishlab chiqdilar. Ushbu ishlanmalarning birinchi nashri eng yuqori reytingni oldi: Garvard Business Review Balanced Scorecardni so'nggi 75 yil ichida boshqaruv amaliyotiga qo'shgan eng muhim hissa deb atadi.

Agar kompaniya tizimli rivojlansagina muvaffaqiyatga erishadi. Menejment nuqtai nazaridan "rejalashtirilgan rivojlanish" tushunchasi strategik rejalarni yaratish va amalga oshirishni anglatadi. Amalda strategik rejalarni amalga oshirish tashkilot uchun eng jiddiy sinovga aylanadi. Xodimlarning individual hodisalari va harakatlarining massasi maqsadlarga erishish uchun eng kam xarajat va eng qisqa vaqt ichida muvofiqlashtirilishi kerak. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasi kompaniyaning asosiy maqsadiga erishish uchun bo'limlar va xodimlarning harakatlarini muvofiqlashtirish vositasi sifatida yaratilgan.

Ushbu boshqaruv texnologiyasining yuqori samaradorligiga sabab bo'lgan BSC ning asosiy printsipi shundaki, siz faqat o'lchash mumkin bo'lgan narsalarni boshqarishingiz mumkin. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, menejerga aniq nima qilish kerakligini va maqsadga erishish nuqtai nazaridan u o'zi qilayotgan ishni to'g'ri bajarayotganligini bildiradigan miqdoriy ko'rsatkichlar mavjud bo'lgandagina maqsadlarga erishish mumkin. Tizim moliyaviy bo'lmagan samaradorlik ko'rsatkichlariga e'tibor qaratadi, bu esa mijozlarning sodiqlik darajasi yoki kompaniyaning innovatsion salohiyati kabi o'lchash qiyin bo'lgan ko'rinadigan faoliyat jihatlarini baholash imkonini beradi.

BSC mualliflari kompaniyaning muvaffaqiyatli ishlashi uchun eng muhim savollarga javob beradigan samaradorlikni baholashning to'rtta yo'nalishini taklif qildilar: "Moliya" quyi tizimi uchun - aktsiyadorlar va investorlar orasida kompaniyaning g'oyasi qanday? "Mijozlar" - uning mahsulotlarini xaridorlari qanday kompaniyani ko'rishadi? "Biznes jarayonlari" - qaysi biznes jarayonlari optimallashtirishni talab qiladi, qaysi tashkilotlarga e'tibor qaratish kerak, qaysilaridan voz kechish kerak? "O'rganish va o'sish" - kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi uchun qanday imkoniyatlar mavjud?

Ushbu to'rtta o'zaro bog'liq va muvozanatli jihat ma'lumotlarni to'playdi va tahlil qiladi. Tizim quyidagi tashkilot parametrlarini o'z ichiga oladi:

• o'qitish va o'sish istiqbollari - xodimlarning xususiyatlari, axborot texnologiyalari, motivatsiya va yo'nalish;
• kompaniya ichidagi jarayonlar - bozor tavsifi, bozorga kirish, ishlab chiqarish, yetkazib berish, xizmat ko'rsatish;
• iste'molchi jihati - bozor ulushi, iste'molchilarni saqlab qolish va qozonish qobiliyati; iste'molchilarning qoniqishi; iste'molchilarning rentabelligi;
• moliyaviy jihat - daromadning o'sishi, xarajatlarni boshqarish, aktivlardan foydalanish.

Balanslangan ko'rsatkichlar kartasining yo'nalishlari bilan kompaniyaning strategik ko'rsatmalari o'rtasidagi munosabatlar modeli 2-rasmda ko'rsatilgan. 8.4.

Ba'zi tashkilotlar yuqoridagi to'rttasiga beshdan birini qo'shadi yoki to'rttadan birini tashkilotning missiyasi va strategiyasini eng yaxshi aks ettiruvchisi bilan almashtiradi.

Ammo to'g'ri echimni tanlash uchun har bir quyi tizim uchun faqat strategiyaning mohiyatini aniq aks ettiradigan ko'rsatkichlarni tanlash kerak. Pol R. Niven o'z asarlarida strategiya uchun eng mos ko'rsatkichlarni tanlash uchun foydalaniladigan bir qator mezonlarni o'rganishni taklif qiladi.

Guruch. 8.4.

BSC ning ko'pgina afzalliklaridan biri shundaki, u tashkilotni bir nechta alternativalar orasidan tanlashga majbur qiladi. Ko'rsatkichlar kartasini ishlab chiqishda standartlarga javob beradigan maqsadlar va tashabbuslarni tanlash muhokama qilinishi kerak. Hech bir joyda qiyin tanlov jarayoni samaradorlik ko'rsatkichlarini tanlashdan ko'ra aniqroq emas. Ushbu ko'rsatkichlar muvozanatli tizimning markaziy qismi bo'lib, butun tashkilot uchun benchmark va etalon bo'lib xizmat qiladi. Quyida ko'rsatkichlarni baholash va tanlashda tajriba va tadqiqotlar samarali ekanligini ko'rsatgan tanlov mezonlari keltirilgan.

Strategiyaga havola. Bu mezon eng aniq, ammo uning ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Ko'rsatkichlar kartasi - bu strategiya haqida gapiradigan samaradorlik ko'rsatkichlari orqali strategiyani harakatga aylantirish uchun vosita. Strategiyani amalga oshirishga ta'sir qilmaydigan samaradorlik ko'rsatkichlarini tanlash chalkashlik va chalkashlikka olib kelishi mumkin, chunki xodimlar kompaniyaning umumiy maqsadlariga erishishga ta'sir qilmaydigan samaradorlik ko'rsatkichlariga qimmatli resurslarni sarflaydilar.

miqdoriy ifoda. Har qanday ko'rsatkichlarning miqdoriy baholarini topish kerak, hatto faoliyatning sub'ektiv tavsifini nazarda tutadi, masalan, etkazib beruvchilarni baholash: "yaxshi", "qoniqarli" yoki "o'rtacha". Bundan tashqari, har bir mutaxassis ushbu ta'riflarga turli xil ma'nolarni kiritadi. Biroq, masalan, etkazib beruvchilar mahsulotlarni o'z vaqtida etkazib berish ulushi bilan baholansa, natijalar ob'ektiv va aniq bo'ladi. Agar siz ijodiy yondashuvni qo'llasangiz, unda deyarli barcha ishlash ko'rsatkichlarini miqdoriy baholashingiz mumkin.

Mavjudligi. O'tmishda qayd etilmagan va faqat BSCni ishlab chiqish jarayonida paydo bo'lgan ishlash ko'rsatkichlari mavjud. Hech shubha yo'qki, yangi va noan'anaviy ko'rsatkichlar BSC ning ajoyib afzalligi, faqat ularni aniqlash bilan bog'liq xarajatlar va foydalarni hisoblash kerak.

Aniqlik. BSC foydalanuvchilari har bir ko'rsatkichning operatsion va strategik oqibatlarini darhol tushunishlari kerak.

Balans. Suboptimallashtirish ta'siridan qochish kerak (ya'ni, bir ko'rsatkichni boshqalar hisobiga yaxshilash). Ko'rsatkichlar tizimi optimal kombinatsiyalarni izlashni va resurslarni taqsimlash bo'yicha qaror qabul qilishni talab qiladi. Muayyan ko'rsatkichlarga e'tibor raqobatbardoshlikni pasaytiradigan vaziyat yaratilmasligi kerak.

Muvofiqlik. Tizimdagi ko'rsatkichlar o'lchash kerak bo'lgan jarayon yoki maqsadni to'g'ri aks ettirishi kerak. Yaxshi test - berilgan ko'rsatkich natijalari bo'yicha harakat qilish mumkinligini aniqlash. Agar faoliyatning biron bir jihati yomon bajarilgan bo'lsa, muammoning mohiyatini baholash va uni bartaraf etish kerak. Buni ko'pgina tashkilotlar o'zlarining ko'rsatkichlar kartalarida ishlatadigan ishlash ko'rsatkichlari yordamida ko'rsatish mumkin. Indeks - bu qandaydir atribut bilan birlashtirilgan va faoliyatning yagona umumiy ko'rsatkichini ifodalovchi bir nechta alohida ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi. Indekslar juda foydali ma'lumotlarni taqdim etishi mumkin, ayniqsa, bir qator ko'rsatkichlarni kiritish va bir vaqtning o'zida Tizimda ularning umumiy sonini cheklash zarur bo'lganda. Biroq, barcha ko'rsatkichlar to'plamida beshdan ortiq indeks bo'lmasligi kerak.

Umumiy ta'rifga ega bo'lish. Balanslangan tizim bir qator yuqori darajada ixtisoslashgan ishlash ko'rsatkichlarini o'z ichiga olishi mumkin va bu mutlaqo to'g'ri, chunki u ushbu strategiya haqida gapiradi. Noaniq ta'riflarga ega yoki ta'riflarsiz ko'rsatkichlar tizimga kiritilmaganda muammolar paydo bo'ladi. O'z vaqtida yetkazib berish eng muhim ko'rsatkich bo'lishi mumkin, ammo o'z vaqtida nimani anglatadi? Faoliyat ko'rsatkichining aniq qiymatini belgilash muhimdir.

Muhim nuqta, shuningdek, ishlash ko'rsatkichlarining kerakli sonini aniqlashdir. Bu BSC ning to'rtta komponenti uchun tanlangan strategiya haqida ob'ektiv hikoyani talab qiladi. Strategiya hikoyasi BSC bo'ylab asosiy natijalar (kechikish ko'rsatkichlari) va ishlash drayverlarining (etakchi ko'rsatkichlar) to'liq to'plamini talab qiladi. Ko'pincha ular orasidagi nisbat birdan birga teng, lekin ba'zida bitta yakuniy ko'rsatkich uchun ikkita faoliyat omili mavjud. Agar ularning nisbati birdan birga teng deb hisoblasak, BSC kamida sakkizta ko'rsatkichni talab qiladi, 1: 2 nisbati 12 ko'rsatkichni taklif qiladi. Ba'zi ko'rsatkichlar bir nechta ko'rsatkichlarga ega ekanligini hisobga olsak, ko'rsatkichlar soni tezda 20 yoki undan ko'pga ko'payadi. Ko'pchilik Scorecard amaliyotchilari va maslahatchilari tashkilotdagi eng yuqori daraja uchun Scorecard 20 dan 25 gacha ko'rsatkichlarni talab qiladi, degan fikrda. Turli sohalarda BSCni amalga oshirish uchun benchmark bilan taqqoslash bir xil natijalarni berdi. Biroq, bu "temir" qoidasi emas; agar strategiyani baholash uchun 30 ta ko'rsatkich kerak bo'lsa, unda BSCda shuncha ko'p bo'lishi kerak. Xuddi shunday, agar strategiyani tavsiflash uchun 15 ko'rsatkichdan foydalanish mumkin bo'lsa, bo'shliqni to'ldirish uchun qo'shimcha ko'rsatkichlarni qo'shmang.

Misol tariqasida, quyida tashkilotdagi eng yuqori darajadagi BSC komponentlari uchun ko'rsatkichlar soni:

• Moliya. Kutilayotgan moliyaviy natijalarning uch-to'rtta ko'rsatkichi. Tashkilot o'zining moliyaviy maqsadlari haqida juda aniq bo'lishi va juda ko'p parametrlarni o'z ichiga olmaydi.
• Mijozlar. Beshdan sakkizgacha ko'rsatkichlar. Ko'rsatkichlar tarkibi taklifning sotib olish qiymatiga qarab belgilanadi. Mijoz komponenti odatda juda ko'p etakchi ko'rsatkichlarga ega.
• ichki jarayonlar. Beshdan o'ngacha ko'rsatkichlar. Ushbu komponent mijozlarga va tashkilotdagi moliyaviy manfaatlarga ega bo'lganlarga qo'shimcha qiymat qo'shishni davom ettirish uchun takomillashtirilishi kerak bo'lgan asosiy jarayonlarni belgilaydi. Jarayonlar butun tashkilotni qamrab olishi mumkin va shuning uchun bu komponentda boshqalarga qaraganda ko'proq ko'rsatkichlar mavjud.
• Xodimlarni tayyorlash va o'sishi. Uchdan oltitagacha ko'rsatkichlar. Bu ko'rsatkichlar boshqa uchta ustunning harakatlantiruvchi kuchidir. Bularni aniqlash va kelishish ko'pincha qiyin.

Muvozanatli tizim doirasida erishilgan natijalarni o'lchaydigan ko'rsatkichlar va ushbu natijalarga hissa qo'shadigan jarayonlarni aks ettiruvchi ko'rsatkichlarni farqlash kerak. Ikkala toifadagi ko'rsatkichlar bir-biri bilan bog'langan bo'lishi kerak, chunki birinchisiga erishish uchun (masalan, ishlab chiqarishning ma'lum darajasi), ikkinchisini amalga oshirish kerak (masalan, ishlab chiqarish quvvatlaridan ma'lum darajada foydalanishga erishish).

BSC tizimi tashkilotning barcha tarkibiy bo'linmalarini qamrab oladi va ularning birgalikda va muvofiqlashtirilgan ishlashini ta'minlaydi.

O'z maqsadlariga erishish uchun tashkilot bir qator boshqaruv texnologiyalaridan foydalanishi mumkin, masalan, BSCni boshqa tizimlar bilan integratsiyalash. Biroq, muvozanatlashtirilgan ko'rsatkichlar kartasining muvaffaqiyatli ishlashi uchun har bir belgilangan ko'rsatkichni to'g'ri va tezkor baholash uchun ob'ektiv va to'liq birlamchi ma'lumot talab qilinadi. Balanslangan ko'rsatkichlar kartasini qo'llash - bu strategiyani ishlab chiqishdan iborat bo'lmagan jarayon, lekin uni amalga oshirishda aniq shakllangan strategiyani talab qiladi.

Ko'rsatkichlarni strategik maqsadlar bilan bog'lash misoli Jadvalda keltirilgan. 8.2.

Strategiyaning har bir komponenti bo'yicha asosiy ko'rsatkichlarni shakllantirishni o'rta bo'g'in menejerlaridan (guruhlar, bo'limlar, mas'uliyat markazlari) boshlash kerak. Buning uchun ularni amalga oshirish uchun kim javobgar bo'lishini aniqlash zarur.

8.2-jadval. Kompaniyaning balanslangan ko'rsatkichlari kartasi

yo'q. Tanlangan guruhlarning har biri uchun ko'rsatkichlar ro'yxati imkon qadar batafsil bo'lishi kerak. Masalan, bosh direktor "aktsiyadorning (egasining) qoniqishini" baholash uchun javobgardir. Natijada, ko'rsatkichlarning umumiy ro'yxatiga bir necha yuzlab ko'rsatkichlarni kiritish mumkin. Keyin, umumiy ro'yxatda siz boshqaruv uchun haqiqatan ham boshqarish uchun zarur bo'lgan va faqat "ma'lumot uchun" kuzatilmaydigan, maqsadlaringizga erishish darajasini baholashga imkon beradigan ko'rsatkichlarni tanlashingiz kerak. Bunday tanlov uchun ekspert guruhi tuzilishi mumkin. Qoidaga ko'ra, uning tarkibiga bo'lim va bo'lim boshliqlari kirishi kerak. Ularning vazifasi har bir ko'rsatkichni mezonlar bo'yicha tavsiflashdir, masalan:

• 1) ko'rsatkich kompaniyaning strategik maqsadlariga erishish darajasini aks ettiradimi;
• 2) u yoki bu ko'rsatkichning ta'rifi aniq va bir ma'noli bo'ladimi. Avvalo, ko'rsatkich uning asosida qaror qabul qilishi kerak bo'lgan menejerlar uchun tushunarli bo'lishi kerak;
• 3) ko'rsatkich qaror qabul qilish uchun foydalimi yoki yo'qmi.

Natijada kompaniya faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari ro'yxati (tizimi) ishlab chiqilishi kerak (8.3-jadval).

Kelajakda kompaniya faoliyatini tahlil qilishda ushbu yondashuvni amalga oshirish tanlangan ko'rsatkichlarni baholash mezonlarini belgilashni o'z ichiga oladi.

BSC faoliyatidan foydalanish nazorat qilish tizimiga strategik rejalarni operatsion rejalar bilan bog'lash imkonini beradi. Asosiy ko'rsatkichlar monitoringi va aniqlangan og'ishlarni tahlil qilish fikr-mulohazalarni ta'minlaydi va tuzatish choralarini ishlab chiqishga yordam beradi.

Nazorat qilish tizimidagi nazorat nafaqat reja va haqiqatni taqqoslashni, balki og'ish sabablarini tushuntirishni ham o'z ichiga oladi. Nazorat aybdor shaxsni topishga emas, balki bu og'ishning sabablarini aniqlashga qaratilgan. Ba'zan rejalashtirilgan ko'rsatkichlarning bajarilmasligi korxonaga ularning 100% bajarilishidan ko'ra kamroq yo'qotishlarni keltirib chiqaradi. Misol uchun, agar bozor kon'yunkturasining kutilmagan yomonlashuvi tufayli haqiqiy sotuvlar pasayishni boshlagan bo'lsa, ishlab chiqarish rejasining 100% bajarilishi yo'qotishlarga olib keladi, chunki omborda tayyor mahsulotlarning ortiqcha qismi hosil bo'ladi, bu boshqa narsa emas. korxonaning real rentabellik darajasini pasaytiradigan o'lik aylanma mablag'larga qaraganda.

8.3-jadval. Korxona faoliyatining asosiy ko'rsatkichlari tizimi

Shunday qilib, boshqaruv tizimidagi nazorat rejalashtirilgan va haqiqiy qiymatlarni bozorda rivojlanayotgan vaziyat bilan taqqoslashdan iborat. Strategik nazoratda rejani amalga oshirish masalasi quyidagicha shakllantiriladi: "Bugungi sharoitda rejani amalga oshirish (bajarish) iqtisodiy jihatdan maqsadga muvofiqmi yoki yo'qmi?" Shu bilan birga, iqtisodiy maqsadga muvofiqlik deganda belgilangan strategik maqsadga yaqinlashish tushuniladi.

Masalan, agar investitsiya qilingan kapitalning ma'lum bir daromadlilik darajasiga erishish strategik maqsad sifatida tanlangan bo'lsa, u holda, masalan, tayyor mahsulot zaxiralari yoki debitorlik qarzlarining ko'payishi bilan solishtirganda aylanmaning bir vaqtning o'zida o'sishi nimani anglatishini tushunish kerak. reja olib keladi. Agar investitsiya qilingan kapitalning rentabelligi oshsa, bunday og'ish mamnuniyat bilan qabul qilinishi kerak.

• URL: fd.ru

Ishlab chiqarish quvvatlari profili deb ataladigan alohida uchastkalar, sexlar quvvatlarining diagrammasini qurish orqali alohida bosqichlarning ishlab chiqarish quvvatlarini grafik jihatdan solishtirish qulay. Bunday diagrammada alohida bosqichlarning ishlab chiqarish quvvatlari nisbati, ishlab chiqarishdagi darboğazlar va zahiralarning vizual tasviri berilgan (IX.4-rasm). Ishlab chiqarish chegaralari bo'yicha quvvatlarning mutanosibligini aniqlashda, butun ob'ektning (yoki bo'linmaning) quvvati bir birlik uchun (yoki 100) o'rnatiladigan etakchi uskunaning (bo'lim, ustaxona) quvvatini olish tavsiya etiladi. %), va qolganlarning kuchi ushbu bazaga nisbatan hisoblangan koeffitsientlar sifatida ifodalanishi kerak.

Hisob-kitoblar natijasida mavjud uskunalarning yuklanish darajasi, ishlab chiqarishdagi to'siqlar va ofis texnik hodisalarini ishlab chiqish uchun ob'ektlar aniqlanadi.

Progressiv tizimdan foydalanishning tejamkorligi ishlab chiqarish hajmining oshishi bilan ustaxona xarajatlarining doimiy qismi (isitish, yoritish, apparatlarga texnik xizmat ko'rsatish) deyarli o'zgarmasligi bilan izohlanadi, shuning uchun ushbu xarajatlarning mahsulotga to'g'ri keladigan ulushi. (qurilma) kamayadi, bu uning narxini sezilarli darajada kamaytiradi. Bunday haq to'lashga korxona direktori tomonidan vaqtincha faqat ishlab chiqarishdagi to'siqlarda ruxsat beriladi.

Mualliflar turli ustaxonalar uchun birlashtirilgan kompyuterda ishlab chiqarish quvvatlarini hisoblash usulini taklif qilishadi. Uning qo'llanilishi quvvatni hisoblashning aniqligi va samaradorligini oshirishni ta'minlaydi, ishlab chiqarishdagi to'siqlarni o'z vaqtida aniqlash va ishlab chiqarish uskunalarini bir xil yuklashni rejalashtirish imkonini beradi.

Ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish choralari.

A / D "va 1" 1 elementlari ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish choralarini tavsiflaydi va 9A shaklining ettinchi ustuni kodlariga mos keladi.

A / D "" va a / d "" elementlari chop etish uchun 10A shaklni berishda ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni bartaraf etishda dasturiy ravishda to'ldiriladi.

13, 14-shakllarning ma'lumotlari ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish chora-tadbirlarini yaxshiroq belgilashga, ularni amalga oshirish xarajatlarini aniqlashga yordam beradi. Ular ishlab chiqarish hajmini oshirish uchun korxonada mavjud imkoniyatlardan foydalanishni maqsad qilgan.

Shuni ta'kidlash kerakki, ma'lumotlardan ishlab chiqarish ob'ektining ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatini boshqarishning barcha darajalarida foydalanish mumkin. Xususan, ishlab chiqarishdagi to‘siqlarni bartaraf etish uchun kapital xarajatlar hajmini rejalashtirish, asosiy vositalarga buyurtmalar joylashtirish ob’ektlarini aniqlash va hokazolarda foydalanish mumkin.

Ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etishga quyidagi tadbirlar orqali erishish mumkin

Ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish o'ziga xos xususiyatlarga ega va hodisaning xususiyatidan kelib chiqqan holda ma'lum qoidalarga muvofiq amalga oshiriladi.

10-shaklda olingan hisob-kitob natijalari tahlil qilinadi, to'siqlar aniqlanadi va ularni bartaraf etish bo'yicha tashkiliy-texnik chora-tadbirlar belgilanadi, ular 9A (ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish bo'yicha asosiy chora-tadbirlar) shaklida kiritiladi.

10-shakl massiv ma'lumotlari ishlab chiqarishdagi to'siqlarni bartaraf etish choralarini va ortiqcha (etishmayotgan) jihozlar sonini hisobga olgan holda uskunaning yuklanish koeffitsientini aniqlash uchun ishlatiladi. 10A shaklidagi massiv hujjatlaridan barcha qismlar (mahsulotlar) qayta ishlanadi

Qisqa muddatli ishlab chiqarish dasturini tuzishda mahsulot va xizmatlarning miqdori va assortimenti belgilanadi. Buning uchun siz ishlab chiqarish va marketingning darbog'larini bilishingiz kerak.

20-asrdagi AQSh tajribasi. chuqur innovatsion vosita, koʻpayishning oʻz-oʻzini harakatga keltirish oʻzagi insonga mavjud boʻlgan barcha moddiy va maʼnaviy boyliklarning ishlab chiqaruvchisi va isteʼmolchisi sifatida tayanish ekanligini yaqqol koʻrsatdi. Amerika iqtisodiyoti birinchi bo'lib faoliyatlar yig'indisining dinamik formulasiga - istiqbolli (innovatsion) ehtiyojlarga o'tdi. Ikkinchisi bozorda hozirda mos keladigan mahsulot yoki xizmatlar mavjud bo'lmagan ehtiyojlardir. Ular ishlab chiqarish va iste'mol qilishdagi qiyinchiliklarda yuzaga keladi va innovatsion rivojlanishning ustuvor yo'nalishlarini tanlashda ko'rsatma bo'lib xizmat qiladi.

Ushbu hisobotlarni tayyorlashda asosiy narsa ma'lum ishlab chiqarish natijalarining rejalashtirilgan ko'rsatkichlardan chetga chiqish hollari to'g'risida rahbarlarni xabardor qilishdir. Shunday qilib, buxgalteriya tahlilchisi ishlab chiqarish natijalarini tahlil qilish va ishlab chiqarishning zaif tomonlarini aniqlashga yordam beradi, ishlab chiqarish jarayonining rejaga muvofiq amalga oshiriladigan operatsiyalariga vaqt ajratmasdan, balki rahbariyatning e'tiborini ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarga qaratadi.

Belgilangan vazifalarning natijalari Nomzodga lavozim uning oldiga qo'ygan vazifalarni shakllantirish taklif etiladi, buning uchun u zaxirada bo'lishi rejalashtirilgan. Nomzodning lavozimga yaroqlilik darajasi ishlab chiqarish muammolari va darbog'larini bilish darajasi, shuningdek, ishlab chiqarishdagi innovatsion imkoniyatlarni ko'rish qobiliyati bilan belgilanadi. Belgilangan vazifalarni tahlil qilish tajribali mutaxassislar tomonidan amalga oshirilishi kerak.

Ushbu buyurtmalarni bajarish korxona quvvatining 35 foizidan foydalanishni talab qiladi, bu nafaqat uning maksimal imkoniyatlaridan oshib ketadi, balki ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni qo'shimcha ravishda yuklaydi - etishmovchilik sharoitida amalga oshiriladigan metall kesish dastgohlarida qismlarga ishlov berish. mashina operatorlari.

Birinchi bosqichda, ya'ni tashkiliy tayyorgarlik davrida ijodiy guruhlar tuziladi, ish dasturi va usullari aniqlanadi. Ikkinchi bosqich har bir ishlab chiqarish uchastkasida mehnatni tashkil etish holatini tavsiflovchi ma'lumotlarni yig'ish, ularni qayta ishlash va tahlil qilish, zaxiralarni aniqlashni o'z ichiga oladi. Ushbu bosqichda ishlab chiqarishdagi to'siqlar aniqlanadi, chora-tadbirlarni ishlab chiqishning ahamiyati va ketma-ketligi belgilanadi.

Ratsionalizatorlik faoliyatining boshlang'ich nuqtasi tematik rejalashtirishdir. Ixtiro va ratsionalizatsiyaning tematik rejasi ishlab chiqarishdagi qiyinchiliklarni muhokama qilish jarayonida tuziladi. Shimoliy quvurlarni qurish uchun tematik rejada odatda quyidagi bo'limlar mavjud: iqtisodiy tartibga solish bo'yicha ishlar tayyorgarlik va qazish ishlari, yuklash-tushirish va transport ishlari, qor tozalash ishlari, payvandlash va montaj ishlari, izolyatsiyalash va yotqizish ishlari, balastlash va mahkamlash ishlari, armatura agregatlarini o'rnatish, tozalash va sinov ishlarini jihozlash va boshqa ishlarni ta'mirlash.

Yuqorida aytib o'tilganidek, ishlab chiqarish quvvatlarining qiymati hisoblangan davrning boshida va oxirida aniqlanadi, bu davrda mehnat unumdorligi va shuning uchun ishlab chiqarish mahsulotining mehnat zichligi doimiy bo'lib qolmaydi. Hisoblangan davr oxirida mehnat zichligi boshidan kamroq bo'lishi kerak. Binobarin, hisoblangan davr oxirida quvvatni hisoblashga kiritilgan mehnat sarfining progressiv darajasi ham kamroq bo'lishi kerak. Mehnat unumdorligini oshirishning rejalashtirilgan koeffitsienti bo'yicha mehnat zichligining bunday kamayishi mahsulot konstruktsiyalarini, texnologik jarayonlarni va ishlab chiqarishni tashkil qilishni takomillashtirish rejasiga muvofiq ustaxonalar, uchastkalar va uskunalar guruhlari tomonidan ta'minlanadi. Bunday holda, asosiy e'tibor ishlab chiqarishga to'sqinlik qiladigan detallar operatsiyalari uchun mehnat zichligi me'yorlarini kuchaytirish orqali ishlab chiqarishdagi to'siqlarda mehnat zichligini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlarni ishlab chiqishga qaratilishi kerak.

Maqolada texnologik, logistika va tashkiliy biznes jarayonlaridagi to'siqlarni tahlil qilish va bartaraf etish usuli ko'rib chiqiladi. Texnologik, logistika va tashkiliy biznes jarayonlarini o'rganish uchun ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonlari yondashuvi qo'llaniladi. Resurslarni konvertatsiya qilish jarayonlarini modellashtirish uchun tobora ko'proq hisoblash resurslari talab qilinadi. Shu munosabat bilan resurslarni konvertatsiya qilish jarayonlarining ko'p agentli modellarini qurish va tahlil qilishning yangi tamoyillarini aniqlash va ulardan foydalanish dolzarbdir. Ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonidagi qiyinchiliklarni tahlil qilish va bartaraf etish usuli resurslarni konvertatsiya qilish jarayoni modeli, ehtimollik tarmoqlarini operativ tahlil qilish, ko'p agentli yondashuv va ekspert tizimlarini birlashtirishga asoslangan. Ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonida tahlil qilish va to'siqlarni bartaraf etish usuli metallurgiya mahsulotlarini ishlab chiqarishning avtomatlashtirilgan tizimida dasturiy ta'minlangan.

avtomatlashtirilgan axborot tizimi

texnologik operatsiyalar

resurslarni konvertatsiya qilish jarayoni

to'siq

ko'p agentli modellashtirish

1. Aksenov K.A., Aksenova O.P., Vang Kay. Ko'p agentli simulyatsiya asosida qurilishda loyiha portfelini rejalashtirish // Sankt-Peterburg davlat politexnika universiteti jurnali № 6 (162) 2012. Informatika. Telekommunikatsiya. Boshqaruv. Sankt-Peterburg, 171-174-betlar.

2. Aksenov K.A., Antonova A.S., Spitsina I.A., Sysoletin E.G., Aksenova O.P. Ko'p agentli yondashuv asosida metallurgiya korxonasi uchun tahlil qilish, modellashtirish va qarorlar qabul qilishning avtomatlashtirilgan tizimini ishlab chiqish // Sanoatda avtomatlashtirish. – M., 2014. – No 7. – B. 49–53.

3. Aksenov K.A., Vang Kay, Aksenova O.P. Loyihalar portfelini rejalashtirish muammosini hal qilish va ko'p agentli modellashtirish va tanqidiy yo'l usuli asosida biznes jarayonidagi qiyinchiliklarni tahlil qilish // Fan va ta'limning zamonaviy muammolari. - 2014 yil - 2-son; URL: www..04.2014).

4. Aksenov K.A. Resurslarni o'zgartirishning ko'p agentli jarayoni modeli va tashkiliy-texnik tizimlarning tizimli tahlili. // Kompyuter va axborot texnologiyalari byulleteni. - 2009. - No 6. - S. 38–45.

5. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Dasturlash tillari uchun zamonaviy prototiplash vositalarini tahlil qilish // Dasturiy ta'minot muhandisligi. - 2014. - No 12. - B. 3–10.

6. Borodin A.M., Mirvoda S.G., Porshnev S.V. Korporativ axborot tizimlarini nosozliklarni yaratish usuli bilan sinash xususiyatlari // Fan va ta'limning zamonaviy muammolari. - 2014. - 5-son. - URL: www..02.2015).

7. Litvin V.G., Aladishev V.P., Vinnichenko A.I. Ko'p dasturli kompyuterlarning ishlashini tahlil qilish. M.: Moliya va statistika. - 1984. - 159 b.

8. Tomashevskiy V., Jdanova E. GPSS muhitida simulyatsiya modellashtirish. M .: Bestseller. - 2003. - 416 b.

9. Aksyonov K.A., Bykov E.A., Aksyonova O.P. Qurilish korporatsiyasida qarorlarni qo'llab-quvvatlash uchun ko'p agentli simulyatsiyani qo'llash va uni tanqidiy yo'l usuli bilan taqqoslash // Amaliy mexanika va materiallar jild. 278-280 (2013) Trans Tech nashrlari, Shveytsariya. doi: 10.4028/www.scientific.net/AMM.278-280.2244. pp. 2244–2247.

Texnologik, logistika va tashkiliy biznes jarayonlarini tahlil qilish va simulyatsiya qilishning mavjud usullari ko'pincha elementlarning soni yuzdan ortiq bo'lgan ob'ektlarga duch keladi. Shu munosabat bilan, bunday modellarning simulyatsiya tajribasini o'tkazish uchun ko'proq hisoblash resurslari va kompyuter vaqti talab qilinadi. Texnologik, logistika va tashkiliy biznes jarayonlari resurslarni o'zgartirish jarayonlarini anglatadi. Ushbu turdagi jarayonlarning o'ziga xosligi ularning tarkibida qarorlarni qabul qilish va kelishish uchun kichik jarayonlar (operatsiyalar), kichik jarayonlar yoki boshqaruv elementlari, qaror qabul qiluvchilar (DM) mavjudligidir. Qaror qabul qiluvchi modellar va qarorlar qabul qilish (boshqarish va muvofiqlashtirish) stsenariylarini rasmiylashtirish uchun ushbu maqola ko'p agentli va ekspert tizimlari apparatlaridan foydalanishni taklif qiladi. Shu munosabat bilan ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonlarida (MPPR) to'siqlarni tahlil qilish va bartaraf etishning yangi usulini ishlab chiqish vazifasi dolzarb vazifadir.

Ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonida to'siqlarni tahlil qilish va yo'q qilish usuli

Korxona jarayonlarida (texnologik, logistika, tashkiliy biznes-jarayonlar) to'siqlarni tahlil qilish va bartaraf etish uchun foydalaniladigan MPPR jarayonining ikkita asosiy elementini (operatsiya va agent) ko'rib chiqaylik. Usulning nazariy asosi sifatida ehtimolli tarmoqlarning operativ tahlilidan foydalaniladi.

MPR jarayonining Op operatsiyasining ishlashini baholash uchun quyidagi parametrlarni ko'rib chiqing: QOp_av operatsiyasi bo'yicha so'rovlarning o'rtacha navbati, UOp_av operatsiyasining o'rtacha ish yuki, PMechOp ob'ektlari yo'qligi sababli oddiy operatsiya, oddiy operatsiya tufayli. PResOp kirish manbalarining etishmasligi:

,

,

qayerda TEND- kuzatish vaqti (jarayonni kuzatish oralig'ining davomiyligi),

N- operatsiyani bajarish soni Op kuzatish paytida TEND,

TOP- operatsiya davomiyligi Op,

Takt- vaqt birligi,

soni_Mech_qulfni ochish- joriy operatsiyalarni amalga oshirishda blokirovka qilinmagan mablag'lar birliklari soni;

soni_Mech_foydalanish- operatsiyani boshlash uchun zarur bo'lgan mablag'lar birliklari soni Op,

soni_Res- resurs birliklarining joriy soni,

soni_Res_In- operatsiyani boshlash uchun zarur bo'lgan resurs birliklari soni Op.

Navbatni baholashga o'xshab, resurslarning o'rtacha holati (ma'lum bir operatsiya yoki agent qoidasiga nisbatan kirish va chiqish) baholanadi. Jarayon operatsiyalarida asbobdan foydalanishni baholash uchun UMech_av asbobining o'rtacha ish yukini hisobga oling:

,

bu erda Count_Mech_Lock - joriy operatsiyalarni bajarish paytida qulflangan asbob birliklari soni,

Count_Mech - Mech birliklarining umumiy soni.

QAg_av agentiga so'rovlarning o'rtacha navbati va UAg_av so'rovlarini qayta ishlash agentining o'rtacha ish yuki asosida agentning ishlashi statistikasini tahlil qilamiz:

,,

qayerda - ilovalarni qayta ishlash operatori (ilovani yaratish, o'chirish yoki bloklash (shu jumladan parametrlarni o'zgartirish)),

AgSolutIf - agent shartlari "Agar",

AgSolutThen - "To" agenti uchun shartlar.

Keling, MPR jarayonining parametrlarini tahlil qilish va to'siqlarni bartaraf etish qoidalarini (o'zgartirish (katlama / kengaytirish) qoidalari) qarorlarni qidirish diagrammasi shaklida taqdim qilaylik (1-rasm). Grafikning uchlari quyidagi belgilarga ega: 0 - nol qiymat, M - kichik qiymat, C - o'rtacha qiymat, B - grafikning tegishli ob'ektining yuqori qiymati (navbat, ish yuki yoki bo'sh vaqt). Grafik o'tishlarning nuqtali chiziqlari operatsiya uchun nol va kichik tartibli navbatlar uchun echimlarga, qattiq chiziqlar qolgan holatlardagi echimlarga mos keladi.

Tajriba natijasida MRM jarayoni operatsiyalarida operatsiyalarning bajarilishi, agentlarning faoliyati, resurslar va so'rovlarning sarflanishi va shakllanishi, mablag'lardan foydalanish statistikasi shakllantiriladi. Tajribalarni tahlil qilish natijalariga ko'ra, to'siqlar tashxis qilinadi va MPR jarayonini buzish/kengaytirish to'g'risida qaror qabul qilinadi (darboğazlarni bartaraf etish). Tahlil usulini to'xtatish va resurslarni konvertatsiya qilish jarayonida to'siqlarni bartaraf etish mezoni kutish vaqtini barcha bloklar uchun maqbul qiymatlarga qisqartirishdir.

MPR jarayonini o'zgartirish quyidagi harakatlar bilan amalga oshiriladi: operatsiyani o'chirish yoki parallel operatsiyani qo'shish orqali; operatsiya(lar) tomonidan foydalaniladigan mablag'larni qo'shish/olib tashlash (miqdorini oshirish/kamaytirish); resurslar miqdorini oshirish / kamaytirish; agent qoidasini qo'shish yoki olib tashlash, agentni o'chirish.

1-rasm. MPPR jarayonida tahlil qilish va to'siqlarni bartaraf etish qoidalarini qo'llash bo'yicha echimlarni izlash uchun diagrammalar

Usul metallurgiya mahsulotlarini ishlab chiqarishning avtomatlashtirilgan tizimida (AS VMP) dasturiy ravishda amalga oshiriladi. Usulning dastlabki bosqichi - bu jarayon modellarini (PMS) yaratish modulida korxona jarayoni modelini yaratish va takomillashtirish (modifikatsiya qilish). 2-rasmda MPR jarayonida to'siqlarni tahlil qilish va bartaraf etish usulining sxemasi ko'rsatilgan. Rasmda ishlatiladigan qisqartmalar:

IM - modelni integratsiyalash moduli;

KZ - so'rovlar konstruktor moduli;

OPP - korporativ jarayonlarni optimallashtirish moduli;

SMP - jarayon modellarini yaratish moduli;

TBPI - ishlab chiqarish jarayonlarini o'zgartirish uchun metallurgiya korxonasining odatiy doimiy biznes jarayoni.

Guruch. 2. Ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonidagi qiyinchiliklarni tahlil qilish va bartaraf etish usulining umumiy sxemasi

Usulning asosiy bosqichlarini ko'rib chiqing. Taklif etilayotgan usul quyidagi bosqichlardan iborat (2-rasmdagi bloklarning raqamlanishiga muvofiq bosqichlarni raqamlash).

1. Agar korxona jarayoni modeli ilgari SMP modulida qurilgan bo'lsa, keyingi bosqichga o'ting. Korxona jarayonining simulyatsiya modelini yaratishda (SMP modulida) quyidagi kichik modellar quriladi:

1) ob'ektlarni (ishlab chiqarish birliklari (PU) / loyihalar / buyurtmalar) yaratish, MPRM modelidagi bunday ob'ekt atributlar to'plamiga ega bo'lgan dastur (tranzaksiya) namunasi sifatida taqdim etilishi mumkin;

2) ob'ektlarni o'tkazish jarayonlari (birliklar va jihozlarda ishlab chiqarish birliklarini qayta ishlash, foydalanilmayotgan birlikni tashish va buyurtmalarni / loyiha bosqichlarini / ishlab chiqarish operatsiyalarini bajarish bilan bog'liq texnologik, logistika va tashkiliy biznes jarayonlari), MPPR modeli, arizani qayta ishlash marshruti konvertorlardan (operatsiyalar va agentlardan) iborat bloklar zanjiri tomonidan shakllantiriladi;

3) iste'mol qilinadigan resurslarni (xom ashyo, materiallar va yarim tayyor mahsulotlar) etkazib berish, MPPR modelida resurslarni etkazib berish yo'nalishi operatsiyalar va agentlardan iborat bloklar zanjiri orqali shakllanadi;

4) vositalarning (mashinalar, uskunalar, agregatlar, transport, xodimlar) ishlashi.

2. OPP modulidagi korxonaning joriy jarayonlari uchun modelni yangilash uchun birinchi navbatda KZ va IM modullari bilan o'zaro aloqada bo'lgan model o'zgaruvchilari qiymatlarini yangilash kerak.

4. Tajribani ilgari surilgan farazlarga muvofiq rejalashtirish. Tajribalar rejasini tuzish modelning bunday kirish (nazorat qilinadigan) parametrlarini tanlashdan iborat bo'lib, ularning qiymatlari modelning chiqish (hisoblangan) parametrlarining qiymatlariga eng katta ta'sir qiladi.

5. Simulyatsiya tajribalari OPP modulida amalga oshiriladi. Tajribalar optimal yoki samarali yechim topilgunga qadar tajribalar rejasiga muvofiq amalga oshiriladi.

6. Darboğazlarni tashxislashda MPR jarayonining quyidagi parametrlari tahlil qilinadi:

1) operatsiyadan, vositadan, agentdan foydalanish darajasi;

2) operatsiya, agent uchun navbatdagi arizaning o'rtacha vaqti;

3) mablag'lar va/yoki kirish resurslarining etishmasligi tufayli to'xtab qolish. Operatsiya va agentning dinamikasini baholash uchun operatsiya, agentga so'rovlarning o'rtacha navbati, shuningdek resurslarning o'rtacha holati tahlil qilinadi.

7. Tajriba natijasida MRM jarayoni operatsiyalarida operatsiyalarning bajarilishi, agentlar faoliyati, resurslar va ilovalarning sarflanishi va shakllanishi, mablag'lardan foydalanish statistikasi shakllantiriladi. Tajribalar statistik ma'lumotlarini tahlil qilish natijalariga ko'ra, to'siqlar tashxis qilinadi va MPR jarayonini o'zgartirish (katlash/supurish) to'g'risida qaror qabul qilinadi. Ushbu bosqichda optimal echimni tanlash amalga oshiriladi.

Usulni to'xtatish mezoni, shuningdek, kutish vaqtini modelning barcha bloklari uchun maqbul qiymatlarga qisqartirish bo'lishi mumkin. Ushbu bosqich buyurtmaga (buyurtmalarga) kiritilgan mahsulot birliklarini ishlab chiqarish uchun parallel jarayonlarni o'z vaqtida parallellashtirish muammosini hal qilishga qaratilgan (simulyatsiya modeli bloklarida ilovalarni parallel qayta ishlash holatlari yuzaga kelishi mumkin).

8. Agar oldingi bosqichda optimal yechim topilgan bo'lsa, u holda 12-bosqichga, aks holda 11-bosqichga o'ting (2-rasmga qarang).

9. Agar 9-bosqichda optimal yechim topilmasa, u holda tajriba rejasi tuzatiladi va 5-bosqichga o‘tish amalga oshiriladi.

10. Agar 9-bosqichda optimal yechim topilgan bo'lsa, unda jarayonni o'zgartirish bo'yicha tavsiyalar beriladi. Ushbu bosqich to'siqlarni bartaraf etish uchun korxona jarayonini (texnologik, logistika, tashkiliy biznes jarayoni) yaxshilash uchun TBPIni ishga tushirishni boshlaydi.

Usul biznes jarayonlari resurslarini muvozanatlash vazifasi bo'yicha sinovdan o'tkazildi.

Xulosa

Ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonida to'siqlarni tahlil qilish va bartaraf etish usulini ishlab chiqish vazifasi ehtimoliy tarmoqlarning operativ tahlilini, ko'p agentli yondashuvni, resurslarni konvertatsiya qilish jarayoni modeli va integratsiyalashuvi natijasida hal etiladi. ekspert tizimlari apparati. Qarorlarni qidirish diagrammalari asosida ko'p agentli resurslarni konvertatsiya qilish jarayonidagi qiyinchiliklarni (o'zgartirish qoidalarini) tahlil qilish va bartaraf etish qoidalari ishlab chiqilgan. Usul metallurgiya mahsulotlarini ishlab chiqarishning avtomatlashtirilgan tizimida dasturiy tarzda amalga oshiriladi.

Ish Rossiya Federatsiyasi Ta'lim va fan vazirligining moliyaviy ko'magida 02.G25.31.0055-sonli shartnoma (2012-218-03-167 loyihasi) asosida amalga oshirildi.

Taqrizchilar:

Porshnev S.V., texnika fanlari doktori, professor, V.I. nomidagi Ural Federal universiteti Axborot tizimlarining radioelektronika kafedrasi mudiri. Rossiyaning birinchi prezidenti B.N. Yeltsin, Yekaterinburg;

Dorosinskiy L.G., texnika fanlari doktori, professor, Ural Federal universiteti Radiotexnikaning nazariy asoslari kafedrasi mudiri. Rossiyaning birinchi prezidenti B.N. Yeltsin, Yekaterinburg.

Bibliografik havola

17. Korxonada yuzaga kelayotgan darboğazlarni tahlil qilish.

Ishlab chiqarish dasturini operativ rejalashtirish vazifasi mahsulot assortimenti va hajmini aniqlashdan iborat. Buning uchun quyidagi ma'lumotlar ma'lum bo'lishi kerak:

1) mahsulot narxi;

2) ishlab chiqarish xarajatlari;

4) mavjud ishlab chiqarish quvvatlari.

Ishlab chiqarish dasturini rejalashtirish muammolari

birinchi navbatda ishlab chiqarishdagi to'siqlarning turi va soni bilan belgilanadi. Bundan tashqari, mumkin bo'lgan muqobil texnologik jarayonlar muhim ahamiyatga ega. Biz o'rnatilgan uskunalar va ishlab chiqarish jarayonida foydalanish intensivligi haqida gapiramiz.

Ishlab chiqarish dasturini rejalashtirishda turli xil yondashuvlar mavjud.

Korxonada uchta asosiy yondashuv mavjud:

a) To'siqlar yo'q.

Hech qanday qiyinchilik yo'qligi sababli, barcha mahsulotlarni ishlab chiqarish mumkin.

b) bitta to'siqning mavjudligi.

Faraz qilaylik, korxonada bitta darboğaz borligi aniqlandi. Yagona va mumkin bo'lgan muqobil texnologik jarayonning holatlarini farqlash kerak.

Agar vaqt birligi uchun o'zgaruvchan xarajatlar barcha mahsulotlar uchun bir xil bo'lsa, unda siz qoplash miqdori barcha mahsulotlar va jarayonlar uchun ijobiy yoki mahsulot va jarayonlarning ma'lum kombinatsiyalari uchun salbiy ekanligini tekshirishingiz kerak.

Agar mahsulot birligiga sotishdan tushgan tushum va o'zgaruvchan xarajatlar, demak, qoplash miqdori ma'lum bo'lsa, u holda optimal ishlab chiqarish dasturini bosqichma-bosqich shakllantirish mumkin.Qoplama miqdoriga e'tibor qaratish, agar faqat mavjud bo'lsa, dasturni ketma-ket qurish imkonini beradi. bitta to'siq.

c) Bir nechta to'siqlarning mavjudligi.

Agar sotish va ishlab chiqarish dasturlarini tekshirganda, ishlab chiqarishda bir vaqtning o'zida bir nechta to'siqlar mavjudligi aniqlansa, qaror qabul qilish qiyinroq bo'ladi. Bunday holda chiziqli dasturlash usullaridan foydalanish kerak.

Optimal ishlab chiqarish dasturini rejalashtirish faqat xarajat nuqtai nazaridan amalga oshirilmasligi kerak, ammo foydaga yo'naltirilgan mezonlarni hisobga olish kerak. To'liq xarajatlarni hisoblash ma'lumotlari optimal ishlab chiqarish dasturini rejalashtirish uchun etarli emas, chunki bunday hisob-kitoblar xarajatlarni o'zgaruvchan va doimiy xarajatlarga ajratmaydi. Xarajatlar bilan bir qatorda, boshqaruv qarorlarining sotishdan tushgan tushumga va qoplash summalariga ta'sirini hisobga olish kerak. Shu munosabat bilan qoplash summalarini hisoblash ma'lumotlaridan foydalanish talab etiladi.

Bitta to'siqning mavjudligini ikkita sabab bilan izohlash mumkin:

a) agar ishlab chiqarish jarayoni bir bosqichli bo'lsa, unda mavjud quvvat barcha mahsulotlarning maksimal miqdorini ijobiy qoplash miqdorini ishlab chiqarish uchun etarli emas;

b) agar ishlab chiqarish jarayoni ko'p bosqichli bo'lsa, unda darboğaz faqat bitta sohada yuzaga keladi, uning quvvati barcha mahsulotlarni ishlab chiqarish uchun etarli emas.

Agar korxonada darboğaz mavjud bo'lsa, alohida mahsulot guruhlari uchun to'siq yuklash vaqtining birligi uchun qoplashning nisbiy miqdorlarini hisoblash kerak. Buni hisobga olib, ishlab chiqarish natijasining optimal qiymatiga erishish uchun mahsulotlarni ishlab chiqarishning tartiblangan ketma-ketligini o'zgartirish kerak. Darbog'dagi mavjud imkoniyatlarni hisobga olmagan holda sotish va ishlab chiqarish dasturini aniqlash umumiy qoplama miqdorini kamaytiradi. Bu noto'g'ri qaror, chunki bu holda kompaniya o'z qoplamalarini yo'qotadi.