Doimiy takomillashtirish. SMSni takomillashtirish metodologiyasi Qiymat nima

Ushbu maqolada qanday savollarga javob topasiz:

Nima uchun bosh direktor ishchilarni tinglashi kerak?
Xodimlarni o'z ishini yaxshilashga qanday rag'batlantirish kerak?
Ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun qanday amaliy vositalar mavjud?

Siz ham o'qiysiz:

Ishchi guruh VSMPO-Avisma korporatsiyasidagi nuqsonlar bilan bog'liq muammoni qanday hal qildi?
Nima uchun Kaluga avtomobil elektrotexnika zavodida umumiy ishlab chiqarish tsikli vaqti kamaydi?
Mutaxassis maslahati: kaizenni besh kun ichida qanday amalga oshirish kerak (Maykl Vader sharhi)?

Dvigatelni yig'ishdan oldin tebranishlarni bartaraf etish uchun dvigatel armaturasi muvozanatlanadi - plastilin kabi butun bo'lakdan ajratilgan pasta bo'laklari biriktiriladi.

Davriy ish - bu ishlab chiqarish yoki qismni qayta ishlashning har bir tsikliga kirmaydigan faoliyat: nazorat qilish, asboblarni, moyni, qabul qiluvchi qismlarni, omborxonalardagi materiallarni, ish joyini tozalash va boshqalarni almashtirish.

Ishlab chiqarishning samarali ishlashi uchun asbob-uskunalar sotib olish va ishlab chiqarish texnologiyasini yo'lga qo'yish etarli emas. Ishlab chiqarish jarayonining asosiy qismi xodimlarning mehnatidir. Agar siz odamlarni nafaqat kundalik ishlarini samarali bajarishga o'rgatibgina qolmay, balki ularni ishlash natijalarini doimiy ravishda yaxshilashga qiziqtirsangiz, unda sizning ishlab chiqarishingiz muammosiz va samarali ishlaydi. To'g'ri nazorat qilish texnologiyasini tanlash muhimdir.

G'arbiy boshqaruv usullari jarayonlarni standartlashtirishni, ularni me'yoriy hujjatlarda tavsiflashni va ularni qat'iy ravishda "yuqoridan pastga" xodimlarga etkazishni tavsiya qiladi. Ammo bunday usullar menejerning odamlarga bo'lgan fikr-mulohazalarini deyarli istisno qiladi. Natijada, bosh direktor ishlab chiqarishga tez-tez tashrif buyurmaydi va ishchilar yoki texnik xodimlarning fikrlarini tinglashni zarur deb hisoblamaydi. Natijada ko‘pgina ishlab chiqarish jarayonlari samarasiz bo‘lib, vaziyatni o‘zgartirishga qodirligi ishchi yoki mutaxassisning xayoliga ham kelmaydi. Misol uchun, mashina tugmasi ishchining o'ng qo'li ostida joylashgan va operatsiyani bajarish uchun u butun jarayonga taxminan bir daqiqa sarflab, orqasiga o'girilishi kerak. Butun korxona miqyosida bu muhim vaqt investitsiyasidir. Agar siz chap qo'lingiz ostidagi tugmachani harakatlantirsangiz, protsedura 15 soniyadan ko'proq vaqtni oladi. Muammo shundaki, bunday masalalar, qoida tariqasida, yuqori boshqaruv darajasiga etib bormaydi.

Jarayonda o'zini manfaatdor tomon sifatida his qiladigan ishchi menejerga ishlab chiqarish operatsiyalarini qanday tezlashtirish kerakligini aytadi. Va vaqtni tejash aniq bo'ladi.

Bosh direktor xodimlarni qanday qiziqtirishi mumkin?

Agar siz jamoada doimiy rivojlanish yo'llarini izlash muhitini yaratsangiz, xodimlar o'z saytlarida ishlab chiqarish jarayonlarini takomillashtirishga kundalik va zarur ish sifatida qarashadi. Buni qanday qilish kerak? Qo'l ostidagilaringizga quyidagi fikrlarni etkazishga harakat qiling:

Men kompaniyaning barcha xodimlarining fikri bilan qiziqaman.
Har kim o'z ish jarayoni uchun javobgardir va yaxshilanishlarni taklif qilishi mumkin. Hamma eshitiladi.
Ishlab chiqarish jarayonlarini o'zgartirish to'g'risidagi qaror ishchi guruhlarda muhokama qilinadi va birgalikda qabul qilinadi.
Tashabbuskor ishchilar rag'batlantiriladi.

Xodimlar o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlayotganingizni, butun korxona boshqaruv tizimi ularga qaratilganligini ko'rganlarida, ular o'z ishlarini yaxshilash yo'llarini faol ravishda izlaydilar. Xodimlarning kelajakka ishonchi bir xil darajada muhimdir. Ishdan bo'shatish tahdidi havoda bo'lsa, javobgarlik va ish jarayonini yaxshilash mumkin emas. Masalan, korxonamizda men ishlab chiqarishga rahbarlik qilayotganimda hech kim ishdan bo‘shatilmaydi, deb odamlarga va’da berdim. Gap men bir necha yil davomida shakllangan hamfikrlar jamoasi haqida ketmoqda. Kadrlar almashinuvi tez-tez sodir bo'ladigan spirtli ichimliklar bozorida ishtirok etuvchi kompaniya uchun bunday kafolatlar juda dolzarbdir.

Rivojlanish uchun yana bir rag'bat - bu zavodda kasbiy mahoratga ega bo'lish imkoniyati. Ishlab chiqarish ochilganda mutaxassislar kam edi. Universitet bitiruvchilarini texnolog sifatida ishga oldik va ularni noldan tayyorladik. Vaqtimning 70-80 foizini do‘konlarda, menejerlar va ishchilar bilan suhbatlashish, tizimli muammolarni hal qilish bo‘yicha maslahatlar berishga sarfladim. Biz shu kungacha shunday qilyapmiz. Bundan tashqari, biz xodimlarni martaba o'sishiga intilishlarida qo'llab-quvvatlaymiz. Bularning barchasi xalqimizda ishlab chiqarish samaradorligini oshirish (sifat, mahsuldorlikni oshirish, vaqt sarfini kamaytirish) ularning har biriga bog‘liq, deb hisoblash imkonini beradi.

Ishchi guruh ishlab chiqarishdagi nuqsonlarni qanday kamaytirdi

VSMPO-Avisma korporatsiyasida ustaxonalardan birida juda ko'p nuqsonlar mavjud edi. Muammoni hal qilish uchun biz ishchi guruh tuzdik.

1. Nima qilindi:

mos kelmaydigan mahsulotlarning paydo bo'lish sabablari to'g'risidagi ma'lumotlarni to'plash va tahlil qilish;
asosiy "muammo" mahsulotlari ta'kidlangan (soxta tayoqlar
va dumaloq halqalar) va ishlab chiqarishning "muammoli" bosqichlari (tayoqlarni zarb qilish va tozalash, halqalar uchun blankalar tayyorlash);
ushbu mahsulotlarni ishlab chiqarish bilan bog'liq bo'lgan ishchilarning so'rovnomasi o'tkazildi;
nuqsonlar sonini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlar rejasi tuzildi;
ayrim muhim ishlab chiqarish nuqtalarini aniqlashtirish uchun mavjud texnologik hujjatlarga o'zgartirishlar kiritildi;
yuqori sifatli zarb qilish va sifatli mahsulotlarni olish imkonini beruvchi pechlarni yuklash bo'yicha tavsiyalar yozilgan;
matbuotda zarb qilish tartibi batafsil va tavsiflangan;
O'tishlar ketma-ketligini va har bir o'tish uchun ajratilgan vaqtni ko'rsatadigan "soxta xaritalar" yaratilgan;
yalang'ochlash jarayonini optimallashtirish orqali metallni zarb qilish sifatini yaxshilashni tushuntiruvchi ko'rsatmalar yozilgan;
Sayt ishchilarini qalbakilashtirish uchun motivatsiya tizimi o'zgartirildi: endi kamchiliklar jamoa yig'ilishlarida tahlil qilinadi, bu ma'lumotlar bonuslar bo'yicha qaror qabul qilishda hisobga olinadi;
Operatorlar, temirchilar, hunarmandlar yangi ish standartlariga o'qitildi, sertifikatlash tashkil etildi;
ustalar tejamkor ishlab chiqarish tizimida o'qitildi, bu esa ishlab chiqarishga bo'lgan qarashlarning o'zgarishiga va xodimlarning takomillashtirishni taklif qilish istagiga yordam berdi.

2. Xulosa. Yil davomida nuqsonli mahsulotlar soni 46 foizga kamaydi. Biz bu natijaga darhol erisha olmadik. Dastlab, ustaxona ishchilari tomonidan tushunmovchiliklar tufayli loyihani amalga oshirishda qiyinchiliklar paydo bo'ldi. Ammo keyin jamoaviy ish va mashg'ulotlar jarayonida o'zgarishlarning zarurati va imkoniyati ayon bo'ldi va keyin ish tez va do'stona davom etdi.

CentrOrgProm biznes murabbiyi Antonina Sokolova tomonidan taqdim etilgan materiallar asosida

Ekspert fikri

Maykl Vader
Leadership Excellence International Inc kompaniyasi prezidenti va yetakchi treneri, Kolorado Springs, AQSh; tejamkor ishlab chiqarishni amalga oshirish bo'yicha sertifikatlangan mutaxassis

Odamlar yaxshilanishlarni taklif qilishdan qo'rqmasliklari kerak, aksincha, ularning harakatlari mukofotlanishiga ishonch hosil qilishlari kerak; Xodimlar uzoq vaqt davomida optimallashtirish usullarini izlashdan manfaatdor bo'lishlari uchun asta-sekin moddiy motivatsiyani kiritish kerak. Misol uchun, chorak (yil) oxirida transformatsiyalar tufayli jamg'armalar natijalariga ko'ra bonuslarni to'lash. Barcha xodimlar teng foizli bonuslarni olishlari va bu haqda bilishlari muhimdir. Agar top-menejer, masalan, yil oxirida rag'batlantiruvchi bonus olsa - ish haqining 15%, u holda ishchi ham kamida 15% olishi kerak.

Leadership Excellence International 1995 yilda tashkil etilgan. Ishlab chiqarish va biznes jarayonlarini optimallashtirish, ishlab chiqarish va xizmat ko'rsatish tashkilotlarida yashirin yo'qotishlarni bartaraf etish bo'yicha maslahat xizmatlarini ko'rsatadi. Hindiston, Malayziya, Singapurda filiallari bor va Rossiya bozorida faol.

Qanday qilib tejamkor ishlab chiqarishni joriy qilish kerak

Bosh direktorning asosiy vazifasi tejamkor ishlab chiqarish usulini joriy etish tashabbuskori va uning faol yordamchisi bo'lishdir. Amalda, siz amalga oshirishni ishlab chiqarish direktoriga topshirishingiz mumkin.

Xodimlarni mehnat jarayoniga qiziqtirishga, shuningdek, ularning faoliyatini doimiy ravishda yaxshilashga undaydigan boshqaruv vositalari mavjud. Ularning barchasi korxonaga tejamkor fikrlashni joriy etishga qaratilgan. Bu shuni anglatadiki, jarayonning har bir ishtirokchisi o'z ishini tezroq, yaxshiroq va eng kam kuch bilan bajarishga intilishi kerak. Fabrikamızda beshta asbobdan foydalanamiz:

1. Muammolarni hal qilish uchun avtonom ishchi guruhini yaratish.

2. Vizual boshqaruv.

3. Ishlab chiqarish maydonchasidan oqilona foydalanish.

4. Kadrlar faoliyati turlarining o'zgarishi.

5. Uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish (ish joyi).

1. Muammolarni hal qilish uchun avtonom ishchi guruhini yaratish

Qoidaga ko'ra, ishchidan ma'lumot Bosh direktorga quyidagi zanjir orqali keladi: ishchi - usta - usta - provayder - texnologik muhandis - bo'lim boshlig'i - ustaxona rahbari - ishlab chiqarish direktori - bosh direktor. Natijada, ma'lumotlar buzilishi yoki kechiktirilishi mumkin.

Axborot almashinuvini tezlashtirish maqsadida korxonada ishchi guruhlar tuzdim. Ular barcha ishlab chiqarish bo'limlari vakillaridan iborat. Guruhlar taxminan haftada bir marta uchrashadilar. Xodimlarga kunlik, haftalik va oylik vazifalar beriladi. Har bir guruh masalani o'z darajasida hal qiladi, tartibga soladi va keyin menga yechim bilan keladi. Sizga bir misol keltiraman. Faollashtirilgan uglerodni uglerod ustunlariga yuklashdan oldin tayyorlash ko'p mehnat talab qiladigan va tartibsiz jarayon edi. Xodimlarning tashabbusi bilan ushbu operatsiyani kamroq mehnat sarfi va sifatli amalga oshirish imkonini beruvchi o'rnatish ishlab chiqildi va qurildi. Endi ko'mir tayyorlash texnologiyasi kompaniyamizning nou-xausidir

Nima beradi. Bunday amaliyot samarasida keyingi yillarda xomashyo va yordamchi materiallardagi yo‘qotishlarimiz bir necha barobar kamaydi.

Bosh direktor so'zlaydi

Aleksey Baranov

Rossiyaning bitta avtomobil yig'ish kompaniyasida ish quyidagicha tuzilgan. Haftalik yig'ilishda montaj guruhi operatorlarning jarayonni yaxshilash bo'yicha takliflarini ko'rib chiqadi. Keyin bir yoki bir nechta taklifni amalga oshirish to'g'risida qaror qabul qilinadi. Aksariyat kompaniyalarda keyin nima bo'ladi? Yaxshilash bo'yicha takliflarni ko'p haftalik tasdiqlash, ko'plab idoralarda vizalar. Bu yerda nima bo'lyapti? Jamoaning qarori rahbariyat uchun majburiydir. Uni amalga oshirish uchun esa ustaxona rahbariga bir oy muddat beriladi. Agar belgilangan muddatga rioya qilmasangiz, o'zingiz aybdorsiz. Jamoa bir oydan keyin yana yig‘ilib, hisobot talab qiladi.

"TsentrOrgProm" MChJ - tejamkor tizimlarni (tejamkor ishlab chiqarish, kaizen, Toyota ishlab chiqarish tizimi) rivojlantirish bo'yicha xizmatlar ko'rsatuvchi Rossiya provayderi. Mijozlar: Rusal, KamAZ, VSMPO-Avisma, AvtoVAZ, Uralmashzavod, 1 May qandolat fabrikasi, Uralsvyazinform va Rossiya va qo'shni mamlakatlardagi boshqa kompaniyalar.

2. Vizual boshqaruv

Vizual boshqaruv vositalari ishlab chiqarishning o'ziga xos xususiyatlariga qarab farq qilishi mumkin. Sifat bo'limi xodimlari odatda ishlab chiqarishda vizual boshqaruv vositalarini ishlab chiqish va qo'llash uchun javobgardir. Fabrikamızda ustaxonalar oldida shtrixli grafiklar osilgan va barcha xodimlar smena bo'yicha ishlab chiqarish liniyasining ish holati bilan tanishishlari mumkin. Normdan past ko'rsatkichlar qizil rang bilan belgilanadi. Keyinchalik ishlamay qolish vaqtini tahlil qilish keladi, barcha ijrochilar uning sabablarini aniqlaydilar. Ular tashkiliy, ta'minot bilan bog'liq, funktsional va boshqalar bo'lishi mumkin. Sifat bo'limi xodimlari bir smenada shisha quyish liniyasining ishini, mashinalarning ishlashini hujjatlashtiradi va to'xtash sabablarini tahlil qiladi. Bularning barchasi birlamchi buxgalteriya varaqlarida qayd etiladi, tuziladi va keyin ustaxona rahbari bilan uchrashuvlarda tahlil qilinadi. Ishlab chiqarishda vizual boshqaruvning yana bir foydali vositasi - bu sifat nazorati bo'limi xodimlarining ish kiyimlarining o'ziga xos rangi. Ishlab chiqarishimizda ushbu bo‘lim mutaxassislari yorqin liboslarda kiyingan bo‘lib, har bir xodim muammo yoki savol tug‘ilsa, tezda maslahat so‘rashi mumkin.

Nima beradi. Vaqt va mehnat xarajatlarini tejash.

Bosh direktor so'zlaydi

Aleksey Baranov
TsentrOrgProm MChJ bosh direktori, Yekaterinburg

Gistogrammalar bilan bir qatorda siz andon board tizimidan foydalanishingiz mumkin - ishlab chiqarish jarayonini vizual kuzatish uchun qurilma. Bu korxonada nima sodir bo'layotganini ko'rsatadigan taxta yoki ba'zi jarayonlar haqida xabar beradigan bir nechta yorug'lik chiroqlari bo'lishi mumkin. Misol uchun, qizil chiroq, agar uskuna yuklashni talab qilsa, ya'ni materiallar tugab qolgan yoki ishchi aralashuvini talab qilsa, boshqa rangdagi chiroq yonadi.

3. Ishlab chiqarish maydonchasidan oqilona foydalanish

Ratsional tashkil etilgan ish joylari quyidagi talablarga javob beradi: ishchi atrofida bo'sh joy, to'siqlarning yo'qligi (uning harakatlariga hech narsa xalaqit bermasligi kerak), mashinalar va ustaxonalar orasidagi o'tish joylari ishchilarning ko'p vaqtini ko'chirishga majbur bo'lmasligi uchun yaratilgan.

Nima beradi. Uskunalardan foydalanish darajasini oshirish, vaqt va mehnat xarajatlarini tejash, ishlab chiqarish maydonlarini bo'shatish, tashish va harakatlanish paytida yo'qotishlarni kamaytirish.

Amaliyotchi aytadi

Marina Antyufeeva
"Avtokom" OAJning Avtokomponentlar bo'limining ishlab chiqarish, ishlab chiqarishni optimallashtirish va sifat menejmenti tizimini ishlab chiqish bo'yicha direktori, Kaluga

2005 yilda Kaluga avtomobil elektrotexnika zavodida (KZAE) men ishlab chiqarishni rivojlantirish markazini boshqardim. Biz yig'ish joylaridan yaxshilanishlarni joriy qila boshladik, chunki ko'chirish oson bo'lgan uskunalar bor edi va operatsiya muddati qisqa edi. Hozirda Rossiyadagi barcha zavodlarda kadrlar yetishmaydi, bu korxonaning yig'ish joylarida balanschilar yetishmas edi. Operatorning ishini kuzatishda balanser ustaxona omborida smenada to'rt-besh marta pasta qabul qilishi ma'lum bo'ldi (bu har bir qism uchun 1,66 soniya). Agar balanslash pastasi ish joyiga etkazib berilsa, bu davriy ishlarni 35 soatga qisqartiradi.

Yana bir misol. Yig'ish bo'limi ishini tahlil qilganda, uskuna texnologik zanjir bo'yicha emas, balki "bo'sh joy mavjud bo'lgan joyda" tamoyili bo'yicha joylashtirilganligi aniqlandi. Biz yangi tartibni yaratdik, uskunani texnologik jarayonga muvofiq ketma-ket joylashtirdik. Endi qism mashinadan mashinaga o'tdi va qo'ldan qo'lga o'tdi. Ko'p miqdorda konteyner va ehtiyot qismlarga ehtiyoj qolmadi, 90 kv.m. m maydonni, umumiy ishlab chiqarish tsiklining vaqti 420,11 sek dan kamaydi. 331,86 soniyagacha. Bu saytning o'tkazish qobiliyatini 20% ga oshirdi. Va eng muhimi, operatorlar, asosan ayollar, bir ish joyidan ikkinchisiga og'ir yuklarni tashishni to'xtatdilar.

OAJ "Avtokom"- один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Samara viloyati). Kompaniya 2000 yilda tashkil etilgan. Xodimlar soni - 16,5 ming kishi. Yillik tovar aylanmasi - 300 million AQSh dollari.

4. Faoliyatning o'zgarishi (xodimlarning rotatsiyasi)

Odamlarga yaxshilanishlarni taklif qilish mumkinligini va taklif qilinishi kerakligini tushuntirganingizdan so'ng, buni vaqti-vaqti bilan emas, balki muntazam ravishda amalga oshirish kerak. Xodimlar o'zlarining ishlab chiqarish maydonchasidagi ish natijalariga nima bog'liqligini tushunishlari muhim, shuning uchun ular tegishli jarayonlar bilan tanishadilar. Agar ishchi sifatsiz mahsulot ishlab chiqarsa-yu, u keyingi sexga tushib qolsa, bu sexning ishchilari jarayonni yaxshilash yoki yo‘qligini o‘ylashga vaqtlari bo‘lmaydi – nuqsonlarni bartaraf etishga to‘g‘ri keladi. Siz bu muammoni xodimlarni almashtirish orqali hal qilishingiz mumkin. Ishlab chiqarish direktoriga mutaxassislarni yiliga bir necha marta bir ustaxonadan ikkinchisiga ko'chirishni tavsiya eting.

Zavodimizda bir sexning mutaxassislari vaqti-vaqti bilan boshqasiga o‘tib, ma’lum muddat ishlaydi. Masalan, aralashtirish tsexining texnologlari shisha quyish sexiga ko'chib o'tadi, bu erda ko'proq masalalar mehnat va yig'ishni tashkil etish bilan bog'liq. Hozircha bu amaliyot faqat ishlab chiqarishda keng tarqalgan, ammo vaqt o'tishi bilan u butun kompaniya bo'ylab qo'llanilishiga umid qilaman.

Nima beradi. Xodimlar tegishli jarayonlar bilan tanishadilar, muloqot qiladilar, o'zaro funktsional muammolarni hal qilish uchun birgalikda ishlaydilar va keyinchalik muammolarning kelajakda takrorlanishining oldini olish uchun protseduralarni standartlashtiradilar. Bundan tashqari, ushbu yondashuv xodimlarni intizomli qiladi, korxonada ishni aniq nima sekinlashtirayotganini, mutaxassislar bir-birining ishini takrorlaydigan yoki takrorlaydigan narsalarni tushunishga imkon beradi.

5. Uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish (ish joyi)

Korxonada ishlash qulay bo'lishi kerak. Buning uchun uskunaning holati benuqson bo'lishi, barcha kerakli (asboblar, ish qismlari) qo'lda bo'lishi va keraksiz narsalar ish stolidan olib tashlanishi kerak. Kompaniyamizda uskunalarni parvarish qilish tizimi mavjud bo'lib, u nafaqat texnik bo'lim xodimlari, balki ish joylarida mexanizatorlarning ham ishtirokini talab qiladi. U rejali profilaktika va profilaktik tekshiruvlarni o'tkazishni o'z ichiga oladi.

Nima beradi. O'zgartirish vaqti qisqaradi, uskunaning favqulodda to'xtash xavfi kamayadi va ishlab chiqarish xavfsizligi ortadi. Kompaniyamizda asbob-uskunalarga ehtiyotkorlik bilan munosabatda bo'lish natijasi shundan iboratki, mahalliy asbob-uskunalar yordamida biz shisha quyish liniyalaridan maksimal foydalanish darajasiga erishdik - 0,88-0,90 (odatda bu 0,80-0,85). Ba'zi kompaniyalar ilg'or nemis va italyan uskunalari bilan bunga erisha olmaydi.

Boeing vizual yo'l-yo'riq tizimi

Boeing Moskva dizayn markazida vizual ishlab chiqarishni boshqarish tizimi quyidagicha tuzilgan. Dizaynerlar katta zalda joylashgan bo'lib, ularning har biri o'z ish joyiga ega bo'lib, u boshqalardan kichik qismlar bilan ajratilgan. Har bir inson o'z kompyuterida ishlaydi va hech narsa bilan chalg'imaydi, lekin u o'rnidan tursa, u butun zalni ko'rishi mumkin. Rahbarning ish joyi qandaydir balandlikda va u butun zalni ko'radi. Markaz quyidagi vizual tizimni qabul qildi: agar dizayner topshiriqni bajargan bo'lsa, u yashil bayroqni ko'taradi. Menejer xodimning erkin ekanligini va keyingi vazifani bajarishi mumkinligini ko'radi. Agar ijrochida zudlik bilan aralashuvni talab qilmaydigan muammolar bo'lsa, u sariq bayroqni ko'taradi. Va menejer bo'sh vaqti bo'lganda, bu odamga murojaat qilish kerakligini biladi. Agar muammo jiddiy bo'lsa (dizayner o'z vazifasining yarmini ham bajara olmasa), xodim qizil bayroqni ko'taradi - bu nafaqat menejer uchun, balki oldindan tayinlangan barcha xodimlar jamoasi uchun allaqachon signaldir. Jamoa a'zolari qizil bayroqni ko'radilar va darhol yordamga muhtoj hamkasbining oldiga boradilar, nima bo'lganini aniqlaydilar va muammoni hal qilish uchun birgalikda harakat qilishadi.

TsentrOrgProm MChJ tomonidan taqdim etilgan materiallar asosida

Bosh direktor so'zlaydi

Aleksey Baranov
TsentrOrgProm MChJ bosh direktori, Yekaterinburg

Volga bo'yida joylashgan engil sanoat korxonalaridan birida mexaniklar jamoasi quyidagi vaziyatga duch keldi: har bir navbatchi mexanikning o'z qutisi bor edi, unda barcha asboblar, moslamalar va butlovchi qismlar, shu jumladan mutlaqo keraksizlar ham bor edi. Ish uchun kerakli vositani topish uchun juda ko'p vaqt kerak bo'ldi - besh daqiqadan ko'proq. Korxonada ish o‘rinlarini tashkil etish boshlanganida ishchi guruh rostlagichlar bilan birgalikda ularning tortmalari tarkibini tahlil qildi. Biz kamdan-kam ishlatiladigan va keraksiz narsalarni olib tashladik va har bir sozlagich uchun qutilar o'rniga butun jamoa uchun bitta quti bo'lishi mumkin degan xulosaga keldik. Shunday qilib, o'n ikkita asbob qutisi o'rniga faqat to'rtta edi. Asboblar va qurilmalar soni kamayganligi sababli, endi kerakli vositani qidirishga kamroq vaqt sarflanadi - tom ma'noda bir necha soniya.

Besh kun ichida kaizenni qanday amalga oshirish kerak

Besh kunlik yutuq hujumi bilan korxonada kaizenni qo'llashni boshlashingiz mumkin. Bosh direktor jarayonda shaxsan ishtirok etishi, jarayonni nazorat qilishni ishlab chiqarish direktoriga (agar biz ishlab chiqarish korxonasi haqida gapiradigan bo'lsak) topshirishi yoki tashqi maslahatchini jalb qilishi mumkin.

1-kun. Bosh direktor xodimlarning besh kunlik muddatdan keyin erishishi uchun aniq maqsadni qo'yishi kerak (shuncha foizga chiqindilarni yo'q qilish, unumdorlikni shuncha foizga oshirish, aylanish vaqtini qisqartirish va hokazo). Nafaqat yuqori menejerning, balki ishchining ham fikrini tinglashingizni ko'rsatish ayniqsa muhimdir.

Keyingi bosqich - ishchi guruhni yaratish. U oltidan sakkiz kishidan oshmasligi kerak. Guruhning har bir a'zosi bitta ovozga ega, har kim o'z fikrini bildirish huquqiga ega. Guruhning taxminiy tarkibi:

ikkita operator (mexanik ishlarni bajarish);
muhandis yoki supervayzer (yaxshilash zarur bo'lgan muayyan soha uchun mas'ul bo'lgan menejer);
sifat xizmati menejeri (agar biz sifatga bog'liq bo'lgan jarayonlar haqida gapiradigan bo'lsak) yoki ta'mirchi (agar bu ishlab chiqarish jarayonlari bo'lsa);
boshqa bo'limlardan ikki kishi (buxgalteriya, sotib olish yoki jo'natish bo'limi, yetkazib beruvchi yoki mijozning vakili); bu odamlar, jarayonga befarq bo'lmagan holda, mutaxassislar nuqtai nazaridan ahmoqona bo'lishi mumkin bo'lgan, ammo yangi, yutuq g'oyalarning paydo bo'lishi uchun zarur bo'lgan savollarni berishadi.

Jamoa sexga boradi va bir kunlik joriy operatsiyalarning bajarilishi (ishlab chiqarish hajmi, nuqson darajasi, sifat muammolari, ombor atrofida harakatlanish natijasida yashirin yo'qotishlar, mashinaning ishlamay qolishi va boshqalar) ma'lumotlarini to'playdi. Keyin Bosh direktor tomonidan qo'yilgan maqsadga erishish jarayonida yuzaga keladigan muammolar tavsiflanadi. Guruhning birinchi kunining vazifasi maqsadni tushunish va jarayon haqida ma'lumot to'plashdir.

2-kun. Mas'ul shaxs (bosh direktor, ishlab chiqarish direktori, tashqi maslahatchi) maqsadga erishish yo'lida hal qilinishi kerak bo'lgan muammolar ro'yxatini o'rganishda jamoani boshqarishi kerak. Barcha ishtirokchilar muhokamada ishtirok etadilar. Shunga o'xshash g'oyalarni birlashtirib, ikkita yoki uchta mumkin bo'lgan echimlarga e'tibor qaratishga harakat qiling. Taklif etilayotgan yaxshilanishlar o'lchanadigan bo'lishi kerak.

3-kun. Ishchi guruh g‘oyalarni amalga oshirish imkoniyatlarini muhokama qilmoqda. Jamoa barcha xodimlar ishtirok etishi mumkin bo'lgan kichik sinov yaxshilanishlari amalga oshirilishiga rozi bo'lsin. Jamoadagi kimdir yangi tartiblarni hujjatlashtirishni boshlashi kerak. Shuni hisobga olish kerakki, guruh beshinchi kundan kechiktirmay bosh direktorga o'zgartirishlar to'g'risida hisobot taqdim etadi.

4-kun. Guruh o'zgarishlarni amalga oshirishda davom etmoqda va yangi jarayonning samaradorligini o'lchash ustida ish boshlaydi. Menejmentga jamoa qanchalik yaxshilanganligini aytish uchun ular o'zgarishdan oldin va keyin ish faoliyatini solishtirishlari kerak bo'ladi.

5-kun. Guruh yangi operatsion tartib-qoidalarni hujjatlashtirishni yakunlaydi va bosh direktorga (agar u aqliy hujumda ishtirok etmagan bo'lsa) qanday yaxshilanishlar amalga oshirilganligi haqida hisobot beradi.

Chiqarilayotgan mahsulot sifatini yaxshilashga olib keladigan barcha jarayonlarning sifatini doimiy ravishda yaxshilash kerak, bu sifat strategiyasi muvaffaqiyatining asosiy elementlaridan biridir.

Juran birinchi bo'lib doimiy sifatni yaxshilash haqida gapirdi. U taklif qilgan nazariya sifatni ta'minlashning uchta bosqichidan iborat bo'lib, Juran trilogiyasi deb ataladi:

1) sifatni rejalashtirish, standartlar talablariga javob beradigan jarayonlarni rejalashtirish bosqichida amalga oshiriladi;
2) sifat nazorati, joriy jarayonni qachon sozlash kerakligini bilish uchun foydalaniladi;
3) sifatni yaxshilash, jarayonni takomillashtirishning optimal usullarini topishga yordam beradi.

Bu nazariya 1950-yillarning boshlarida ishlab chiqilgan. va umumiy sifat menejmenti nazariyasida katta ahamiyatga ega. Bu bugungi kunda ham dolzarbdir.

1990-yillarning oxirida G'arbda nuqsonli va boshqa sifatsiz mahsulotlarning o'lchangan narxi. sotish qiymatining 5-20% ni tashkil etdi.

Yaponiyada doimiy takomillashtirish siyosati "kaydzen" tamoyili bilan belgilanadi. (kayzen), bu falsafiy tizim bo'lib, unga ko'ra har qanday lavozimdagi va kompaniyaning istalgan darajasidagi har bir xodim barcha jarayonlarni doimiy ravishda takomillashtirish uchun doimo faol ishlaydi. Ushbu kontseptsiyaga ko'ra, har qanday jarayon qanchalik murakkab bo'lmasin, uni yaxshilash mumkin.

Sifatni doimiy ravishda yaxshilash zaif tomonlarni aniqlash, chuqur tahlil qilish, ehtimol, ixtisoslashgan mutaxassislarni jalb qilish, xatolar va nomuvofiqliklarning sabablarini topish va ularni bartaraf etishni o'z ichiga oladi. Bu qadamlarning barchasi jarayonning yangi sifat darajasiga ko'tarilishiga olib keladi. Kayzen printsipiga asoslangan doimiy takomillashtirish tizimlari ko'p sonli odamlar va kapital qo'yilmalarni talab qilmaydi. Ushbu innovatsiyalarga bosqichma-bosqich va uzluksiz kichik takomillashtirish orqali erishiladi, bu esa pirovardida mahsulot va jarayonlar sifatining barqaror o'sishiga olib keladi. Bu "kairio" tamoyilidan farq qiladi ( qayriyo), bu katta moliyaviy resurslarni sarmoyalash va malakali xodimlar guruhining ishi orqali tez sakrashni taklif qiladi.

Sifatni yaxshilash ikki xil bo'lishi mumkin (5.5-rasm): katta va kichik doimiy.

Katta yaxshilanishlar bir martalik, katta jarayonni qayta loyihalashni talab qiladi va katta investitsiyalar talab qiladi. Bu printsipial jihatdan yangi texnologiyalardan foydalanish, masalan, vakuum naychalaridan yarim o'tkazgichlarga, keyin esa integral mikrosxemalarga o'tish bilan bog'liq. Bunday yaxshilanishlar yaponiyaliklar "kairio" deb atashadi, ular G'arb tafakkuriga xosdir;

Kairio takomillashtirish tizimi quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

bu ko'p inson kuchini talab qilmaydi, faqat katta investitsiyalar;
takomillashtirish tizimiga faqat bir nechta mutaxassislar jalb qilingan;
cheklangan miqdordagi texnologiyalar qo'llaniladi;
qarorlar faqat belgilangan maqsadlar uchun qabul qilinadi.

Kichkina yaxshilanishlar bilan bitta qadamning ta'siri unchalik katta emas, ammo bunday keng tarqalgan va doimiy yaxshilanishlarning katta seriyasi takomillashtirish bilan ta'minlanganiga to'liq mos keladigan samara beradi.

Guruch. 5.5. "Kaizen" va "Kairio" tizimlari - bu birinchi turdagi echimlar, ammo sezilarli darajada kam investitsiyalar. Bu yondashuv yapon menejmentiga xosdir.

Kaizen takomillashtirish tizimi quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

ko'p inson kuchini va ozgina sarmoyani talab qiladi;
takomillashtirish tizimida hamma ishtirok etadi;
ko'p sonli kichik qadamlar talab qilinadi;
tizim falsafaga mos keladigan falsafiy yondashuv sifatida amalga oshiriladi TQM.

Butun tashkilotni doimiy takomillashtirish uning doimiy maqsadi sifatida ko'rib chiqilishi kerak. Bu yo'lda birinchi qadam insonning shaxsiy fazilatlarini, uning bilim, ko'nikma va malakalarini oshirishdir. Ikkinchi bosqich - birinchi navbatda tizimli mashg'ulotlar va do'stona muhit yaratish orqali jamoa ishini optimallashtirish. Uchinchi bosqich - tartibni tashkil qilish va saqlash orqali ish joyini, ish joyini yaxshilash.

Doimiy takomillashtirish kontseptsiyasi barqaror natijalar beradi. Ularni birlashtirish uchun innovatsiyalar tsikli barqarorlashtirish davri bilan almashtiriladi, bu erishilgan narsalarni birlashtirish, zarur hujjatlarni tayyorlash, kerak bo'lganda qo'shimcha resurslar va boshqa tegishli elementlarni kiritish imkonini beradi.

Doimiy takomillashtirish sifat bilan bog'liq barcha sohalarda qo'llaniladi - bu hujjat aylanishining tashkiliy tuzilmasi va usullarini takomillashtirish, moliyaviy-iqtisodiy tuzilmalar samaradorligini oshirishdir. Takomillashtirish jarayoni har bir xodimning qobiliyatlari va motivatsiyasini rivojlantirish, xodimlar va etkazib beruvchilar faoliyatini rag'batlantirish vositalari va vositalarini joriy etish, shuningdek, tegishli axborot-kommunikatsiya tizimlarini ishlab chiqish orqali amalga oshiriladi.

O'tgan hafta biz sanitariya-tesisat ulgurji shirkatida tugatdik. Savdo bo'limi xodimlari o'rtasida o'tkazilgan so'rovda ma'lum bo'ldiki, ular mijozlar bilan ishlashda foydalanadigan yagona argument bu narxdir. Ya'ni, o'z mahsulotini sotish uchun ko'p hollarda raqobatchilarnikidan past narxni taklif qilishadi. Albatta, kompaniya rahbariyati menejerlarning bunday yondashuvidan norozi: bu foydaning kamayishiga olib keladi. Savdo bo'yicha menejerlar o'z takliflari qiymatini oshirishning boshqa usullarini bilmasliklarini ma'lum qilishdi. Ammo audit shuni ko'rsatdiki, bu kompaniya uni boshqalardan ajratib turadigan bir qator raqobatbardosh afzalliklarga ega.

Biz "" iborasi ostida nima yashiringanini aniqlashga qaror qildik. Va shu bilan birga, ko'pchilik biladigan qiymatni oshirishning tasdiqlangan usullarini eslang, lekin negadir hamma ham foydalanmaydi. Birinchidan, keling, shartlarni tushunamiz.

Qiymat nima?

Qiymat - bu mahsulotimizni sotib olayotganda mijoz to'laydigan foyda. Mijoz qanchalik ko'p foyda va imtiyozlarni ko'rsa, u to'lashga tayyor bo'lgan narx shunchalik yuqori bo'ladi va raqobatchilar uchun muqobil taklif qilish shunchalik qiyin bo'ladi.

Bizga mashhur SPIN™ savdo modeli muallifi Nil Rakxem tomonidan taklif qilingan qiymat formulasi yoqadi:

Qiymat = Foyda - Xarajatlar

Shunday qilib, qiymatni ikki yo'l bilan oshirish mumkin: rentabellikni oshirish va xarajatlar yoki qiymatni kamaytirish orqali. Bizning qahramonlarimiz, santexnika uskunalari sotuvchilari ikkinchi yo'ldan - xarajatlarni kamaytirishdi.

Qachonki xaridor mahsulotimizdan hozir yoki kelajakda qanday foyda olishini tushunsa, unga pulini ajratish osonroq bo'ladi. Muhim nuqta: xaridor nazarida biz bilan ishlash yoki mahsulotimizni sotib olishning foydasi u to'lagan summadan yuqori bo'lishi kerak. Shuning uchun barcha sotuvchilarning asosiy vazifasi - mahsulotni mijozga ko'rsatish, uning ko'z o'ngidagi qiymat maksimal darajada oshadi.

Agar mahsulot narxi mijoz oladigan foydadan kamroq ahamiyatga ega bo'lsa, savdo menejeri faqat mahsulotni jo'natishi mumkin. Bu erda uning ishi yo'q. Kompaniya unga to'laydigan foyda yo'q. Axir, savdo menejeri arzonroq sotish uchun emas, balki xarajatlarni oshirish uchun ishga olinadi!

Mijozlarning qiymatini oshirish strategiyalari

№1 strategiya: rentabellikni oshirish

Pul ko'rinishida ifodalangan rentabellik sotib olish qaroriga tubdan ta'sir qiladi. Mahsulot taqdimoti paytida rentabellikni oshirishingiz mumkin. Menejerning so'zlaridan biz bilan hamkorlik mijozga qancha pul olib kelishi aniq bo'lishi kerak. Boshqa tomondan, foyda har doim ham puldagi foyda emas. Bu, shuningdek, qulaylik, holat va xavfsizlik darajasini oshirishni o'z ichiga olishi mumkin. Bu ham vaqt va kuchni tejash imkonini beradi. Bu qisqa vaqt ichida muammoning oddiy yechimi ham bo'lishi mumkin.

Shunday bo'ladiki, mahsulotni sotib olishning foydalari odam yoki kompaniya uchun shunchalik jozibali bo'lib qoladiki, ular buning uchun o'zlaridan ham ko'proq pul to'lashga tayyor. Bank krediti ushbu tamoyilga asoslanadi - agar kompaniya kreditga xizmat ko'rsatish narxidan yuqori daromad olsa, bu foydali bitimdir.

Strategiya №2: Xarajatlarni kamaytirish

Biz mijoz uchun ishlab chiqarish xarajatlarini xarajatlar sifatida kiritamiz. Qiymatning pasayishi sotuvchining foydasining pasayishiga olib keladi. Bizni bu yondashuv qiziqtirmaydi. Ammo xarajatlar har doim ham faqat xarajat bilan bog'liq emas. Bu, shuningdek, mehnat xarajatlari, vaqt, yo'qolgan foyda bo'lishi mumkin.

Sizning taklifingiz narxini kamaytirmasdan mijozning xarajatlarini kamaytirish imkoniyati mavjud bo'lganda, siz undan foydalanishingiz kerak. Misol uchun, siz mijozga kerak bo'lgan quvurlarni raqobatchilaringiz kabi 2 kun ichida emas, balki to'lovdan keyin ertasi kuni etkazib berishingiz mumkin. Bu degani, uning chilangarlar jamoasi butun ish kuni davomida bo'sh turmaydi va mijoz ularga bir kunlik bo'sh vaqt uchun maosh to'lamaydi. Bunday vaziyatda siznikidan 5000 rubl arzonroq taklifni tanlagan biron bir xaridor g'urur bilan aytmaydi: "Ammo men quvurlarga qo'shimcha chegirma oldim!"

Mijoz uchun ko'proq foydali bo'lgan to'lov opsiyalaridan foydalangan holda mijoz xarajatlarini kamaytirish mumkin. Misol uchun, bizning narximiz QQSni o'z ichiga oladi yoki ish sharoitimiz faqat 50% oldindan to'lashni talab qiladi. Mijoz mijozning xarajatlarini kamaytiradigan xizmatning har bir elementi haqida, xoh u etkazib berish, mahsulotlarni o'rnatish, ta'mirlash, texnik xizmat ko'rsatish yoki foydalanishni o'rgatish, sizning taklifingizdan 24 soatlik texnik yordam haqida bilishi kerak.

Nima uchun mijozlar chegirmalarni so'rashadi?

Xaridor mahsulotga chegirma so'raganda, buning bir necha sabablari bo'lishi mumkin.

Mijoz boshqa yaxshi takliflarsiz pulni tejashni xohlaydi. Mijoz kompaniyadan mahsulot yoki xizmatni sotib olishni va o'ziga kerak bo'lgan mahsulot uchun yaxshiroq narxni olishni xohlaydi. Bu, albatta, mijoz tomonidan oqilona yondashuv. Uorren Baffet kabi juda boy odamlar ham chegirmadan foydalanish imkoniyatini e'tiborsiz qoldirmaydilar. Bunday hollarda, savdo menejerlari narxni pasaytirish orqali mijozning qolgan shubhalarini yo'q qilishlariga va unga shu erda va hozir sotishlariga ishonishadi. Biroq, bu holda ular sotib olishga ta'sir qiluvchi muhim omillarni etishmayotgan bo'lishi mumkin - mijozning sotib olish to'g'risida mustaqil ravishda qaror qabul qilishi uchun ehtiyoj, shoshilinchlik, pul va vakolat mavjudligi.
Mijoz bir nechta etkazib beruvchilarning takliflariga ega bo'lgan holda, oqilona savdolashadi. Bu holat mijozga eng yaxshi variantni tanlash imkonini beradi. Kim ko'proq o'xshash, kim eng yaxshi narxni beradi, kim bilan ishlash yanada qiziqarli, qulayroq, istiqbolli va obro'liroq. Bunday holda, savdo menejeri o'z taklifida faqat past narxga tayanmasligi kerak - ertaga raqobatchi uni boshqa rublga tushiradi va bitim uniki bo'ladi. raqobatchiga qarshi va narxdan tashqari boshqa afzalliklarga ega bo'lish orqali mijozni yutib olish. Misol tariqasida, u narxni pasaytirishni talab qilgan va barcha menejerlar bunga rozi bo'lgan va shu bilan bir-biriga zarar etkazgan vaziyat bo'lishi mumkin. Ammo ular bu mijozni olishni shunchalik xohlashdiki, raqobatda ular ushbu mijozga sotishning o'zi foydasiz bo'lib qoldi. Va bu mijozga sota olmagan kishi, bitim tuzgan menejerdan yaxshiroq holatda edi. Bunday hollarda, savdo menejeri doimo rahbariyat tomonidan nazorat qilinishi kerak, shunda uning raqobatchiga intilishi kompaniyaga zarar keltirmaydi.
Mijozning puli yetarli emas, lekin mahsulotga ehtiyoj bor. Bu erda savdo menejerining vazifasi mijozning haqiqiy moliyaviy holatini aniqlash va unga mos mahsulotni sotishdir.

Savdo paytida taklifingizga qiymat qo'shishning 10 ta usuli

Agar mahsulot qiymatini oshirish savdo menejeriga bog'liq bo'lsa, bir nechta standart tasdiqlangan usullarni aniqlash mumkin.

Mijozning asosiy og'rig'ini aniq tushuning. Agar siz mijozning qiyinchiliklari, xavf-xatarlari va cheklovlarini tushunsangiz, ushbu muammolarga yaxshi yechim taklif qilish orqali qiymatga ta'sir qilishingiz mumkin. Mijozlar qulaylikni oddiy oshirishdan ko'ra muammolarni tezda hal qilish uchun ko'proq pul to'lashga tayyor. Har bir ehtiyojning orqasida qandaydir mijoz muammosi bor. Bu haqda o'ylab ko'ring va mahsulotingiz bilan hal qilishingiz mumkin bo'lgan 10 ta eng keng tarqalgan muammolar ro'yxatini tuzing.
Muzokaralar davomida mahsulot yoki xizmatning taqdimotini mijozning manfaati tilida o'tkazing. Bu shuni anglatadiki, mahsulotning o'ziga xos xususiyatlari va afzalliklari haqida emas, balki mijoz uni ishlatishdan oladigan foyda haqida ham gapirish kerak.

Misol: CRM tizimi mijozlar bilan ishlashning butun tarixini saqlaydi. Qo'ng'iroqlarni tinglash va berilgan mijozdan yuborilgan va olingan xatlarni o'qish mumkin. Bu shuni anglatadiki, agar ma'lum bir mijoz bilan ishlagan savdo menejeri ishdan bo'shatilgan bo'lsa yoki ushbu mijoz uchun javobgar bo'lmasa ham, siz muhim tafsilotlarni o'tkazib yubormasdan kompaniya bilan ishlashni davom ettirishingiz mumkin. Bu, o'z navbatida, mijoz bilan ishlash bo'yicha yangi qadamlar to'g'ri bo'ladi, hech qanday xatoga yo'l qo'yilmaydi va menejer allaqachon qilgan samarasiz harakatlarni takrorlashdan qochish mumkin bo'ladi. Mijoz bilan ishlashni boshlashda aniq vaqtni tejash mavjud va eng muhimi, keyingi ishni to'g'ri tuzish qobiliyatidir. To'g'ri ishning natijasi bu savdo - va savdo - bu CRM tizimidagi bunday qulay vosita tufayli kompaniya oladigan pul.

Ushbu usulga juda samarali qo'shimcha - bu menejerning o'z fikrlarida bitta savolni aytishdir: "Xo'sh, nima?" Bu savolga javob mijoz uchun haqiqiy foyda aniqladimi yoki yo'qligini tushunishga imkon beradi. Ushbu mahsulot xususiyati unga nima beradi? Moliyaviy foyda, vaqtni, kuchni tejash, umumiy qulaylik darajasini, xavfsizlikni, maqomni oshirish, ijobiy his-tuyg'ularni qo'shish. Ushbu toifalardan birida aniq imtiyozlar haqida fikr yuritsangiz, siz qiymat qo'shasiz. Mahsulotning xususiyatlarini yoki xususiyatlarini sanab o'tishda bu haqda gapirishimiz kerak.

Talabni cheklash. Bu usulda ma'lum bir vaqt oralig'ida ma'lum narxda tovar taqchilligini yaratish kerak.

Misol uchun, u faqat dekabr oyining oxirigacha mavjud bo'lishini ko'rsating. Shuning uchun aktsiyalar, sotuvlar, maxsus takliflar, qora juma va kiber dushanba kunlari ixtiro qilinadi. G'oya chegirma berish emas, balki mijozga kelajakda bunday narxda bunday mahsulot bo'lmasligi mumkinligi haqida xabar berishdir.

Do'stlaringizning tavsiyalaridan foydalaning va mijoz uchun obro'li bo'lgan boshqa odamlar - odam nima haqida eshitgan bo'lsa, unga ko'p marta aytilgan va tavsiya etilgan narsalarni noma'lum kompaniyadan noma'lum narsadan ko'ra ko'proq tayyorlaydi.

Albatta, nafaqat savdo menejeri, balki kompaniyaning barcha xizmatlari, ayniqsa, bu haqda g'amxo'rlik qilishi kerak. Mahsulot ma'lum bir haloga ega bo'lishi kerak, u taniqli, sifati bilan mashhur bo'lishi va jamiyat tomonidan ma'qullanishi kerak.

Doimiy mijozlaringizdan yordam so'rang, ehtimol sizning yangi mijozingiz ulardan ba'zilari bilan tanish. Ulardan biriga qo'ng'iroq qilib, u sizning taklifingiz qiymatini oshiradigan tavsiyani oladi. Atrof-muhit ta'siri har doim xarid qilish qarorida rol o'ynaydi. Agar ushbu mahsulotlarni sotib olish yaxshi amaliyot deb hisoblansa, sizning imkoniyatingiz ortadi. Agar "bu bolalar" bilan ishlash xavfli bo'lsa, savdo menejeri o'z taklifining qiymatini qanchalik oshirishga harakat qilmasin, bitim amalga oshishi dargumon.

Yuqori sifatli reklama va marketing materiallarini, veb-saytni yarating va umuman yaxshi ko'ring. Qiymat sizning taklifingiz ko'rinishi bilan yaxshilanadi. Hamma narsaning ta'siri bor. Fotosuratlar, matn, dizayn, bosib chiqarish. Sizning bosma yoki elektron taqdimotingiz qanchalik yaxshi va qimmatroq ko'rinishga ega bo'lsa, mijozning siz haqingizda fikri shunchalik yaxshi bo'ladi.

Bunga savdo menejerining tashqi ko'rinishi, sizning ofisingiz qayerda joylashganligi va u qanday ko'rinishga ega ekanligi va direktor qanday mashina haydashini o'z ichiga oladi. Shuning uchun, tashqi ko'rinishingizga va taklifingizning ko'rinishiga e'tibor bering.

Muvaffaqiyatli savdo menejerlari mijozni ataylab o'z ofisiga olib kelishadi, hamma narsa joyida, ofis markazda, pul bor, ular biz bilan ishlashlari mumkin. Va ayni paytda ular mijozni ish jarayoniga jalb qiladilar, mahsulotni yuzma-yuz ko'rsatadilar. "Ushbu dizayner siz bilan ishlaydi va biz bu mashinada kornişlaringizni muhrlaymiz."

Chegirmalar o'rniga sovg'alar bering. Taklifning qiymati unga ko'proq sovg'alar qo'shish orqali oshirilishi mumkin. Sovg'a sifatida o'zingizning mahsulotingiz yoki kompaniya tomonidan taqdim etilgan qo'shimcha xizmatlardan foydalaning. Agar mijoz chegirma so'rasa, unga ko'proq bering, lekin bir xil pul uchun. Shunday qilib, siz bir xil narx oralig'ida qolasiz va mijoz sovg'a oladi. Bu bepul ta'lim, 24/7 texnik yordam, premium xizmat, sodiqlik kartasi, bepul yetkazib berish, biror narsadan ikki hafta bepul foydalanish bo'lishi mumkin.
Kutilmagan sovg'alar. Alohida texnika odatda mijozlarga kichik, ammo yoqimli sovg'alar berishdir. Qalamlar, qahva, konfetlar, suvenirlar va mijoz uchun foydali bo'lgan boshqa narsalar. Ushbu e'tibor belgisi savdo uchun juda muhimdir, chunki u mijozda majburiyat tuyg'usini yaratadi. Robert Sialdinining "Ta'sir psixologiyasi" kitobida ta'kidlanishicha, sovg'ani olgandan so'ng, boshqa tomon ko'p hollarda sovg'ani qaytarishni xohlaydi. Bu almashinuv qoidasi deb ataladi. Va sotuvchilar almashinuv teng bo'lmasligi mumkinligidan foydalanadilar. Bitimning qiymati bir qadoq qahva donalari yoki bir quti shokoladdan ancha yuqori, ammo mijoz bunday sovg'ani olgach, o'zini majburiy his qiladi va o'zini xizmat uchun xizmat yoki sovg'a bilan qaytarishni xohlaydi. sovg'a.
Ekspertiza. Savdo menejeri o'zini ma'lum bir sohada mutaxassis sifatida ko'rsatsa, tafsilotlarni bilsa va o'z tajribasiga asoslangan tavsiyalar bera olsa, bu har doim jozibali bo'ladi. Mijoz menejer o'z tomonida ekanligini va uning manfaatlari haqida qayg'urayotganini ko'rsa, qiymat oshadi. Masalan, bozordagi vaziyat sotuvchi: "Bugun kartoshka unchalik yaxshi emas, ularni olmang, lekin pomidor juda zo'r". Ko'rinishidan, u shunchaki o'z mahsulotini har qanday narxda sotishga harakat qilmaydi, balki mijoz tomonida turadi, unga g'amxo'rlik qiladi va uning tanloviga hurmat ko'rsatadi. Biz bunday sotuvchiga ishonamiz va keyingi safar u mahsulotni tushunishini, u haqida to'liq ma'lumotga ega ekanligini va biz tomonda ekanligini bilib, yana undan sotib olishga kelamiz.
Yaxshi ish va yaxshi mahsulot. Mahsulot qiymatini oshirishning eng yaxshi usuli bu savdo menejerining ishi emas, balki kompaniya taqdim etayotgan mahsulot yoki xizmat sifati. Agar mahsulot haqiqatan ham yaxshi, foydali, qulay bo'lsa, odamlar bu haqda albatta bilib oladi. Va ular yana uning oldiga kelishadi. Og'zaki so'z ishlay boshlaydi, bu har qanday menejerning taqdimotidan kuchliroqdir. Shuning uchun har doim mahsulot sifatini haqiqiy yaxshilashdan boshlash kerak. Siz uyalmaydigan ish har doim yaxshi sotiladi va yangi mijozlarni jalb qiladi.
Brendga ishonch. O'zingiz sotgan narsadan foydalaning. Mahsulotingizga ishoning, brendga sodiq bo'ling. Savdo menejeridan uyda 10 yildan beri sotayotganidan emas, balki boshqa markadagi santexnika jihozlari borligini eshitish juda g'alati. Menejerga bo'lgan ishonch qanchalik baland bo'lsa, uning tranzaktsiya jarayoniga ta'sir qilish imkoniyati shunchalik ko'p bo'ladi. Va agar menejer o'z xatti-harakatlari bilan ishonchni susaytirsa, masalan, sotgan narsadan foydalanmaslik, qiymat pasayadi.

Qo'shimcha qiymat - bu texnologiya

Taklifingizning qiymatini oshirish uchun uni to'g'ri qabul qilishingiz kerak. Yomon ish, muzokaralar yakuniga ko'ra, savdo menejerida faqat bitta dalil borligi ma'lum bo'ladi - past narx! Demak, u o'z ishini kerakli darajada bajarmagan.

Taklifga qiymat qo'shish, sotishning barcha boshqa elementlari kabi, aniq texnologiyani talab qiladi. Ish sifatini nazorat qilish uchun kompaniya mahsulotingiz qiymatini qanday oshirishni tavsiflovchi savdo standartlarini joriy qilishi kerak. Mijozlar bilan ishlashda siz ushbu maqolada tasvirlangan qiymat qo'shishning barcha aniq va noaniq usullaridan foydalanishingiz mumkin.

Agar siz savdo menejeri bo'lsangiz, unda bu siz uchun foydali bo'ladi. Sizning sotuvchilaringiz 3 ta savolga batafsil javob bera olishlari kerak:

Nima uchun mijoz ushbu mahsulot yoki xizmatni sotib olishi kerak?
Nima uchun mijoz sizdan mahsulot yoki xizmat sotib olishi kerak?
Nima uchun mijoz buni hozir sotib olishi kerak?

Jek Troutning iqtibosini eslash muhim: "Agar sizning kompaniyangizda farqlash nuqtasi bo'lmasa, siz faqat past narxni taklif qilishingiz kerak." Turli bo'ling. Tanlov har doim "arzonroq" yoki "yaxshiroq" o'rtasida bo'ladi. Va mijoz har doim "men nima beraman" va "nima olaman" deb hisoblaydi. Menejerning aniq tasavvuri va pozitsiyasi, u kim va nima bilan shug'ullanayotgani, samarali savdo usullari bilan birgalikda taklifning qiymatini oshiradi.

Shuning uchun, sizning xodimlaringiz faqat chegirma bilan sotish mumkinligini aytishsa, bu savdo sifatini oshirishni boshlash vaqti kelganligini anglatadi: dalillarni ishlab chiqish, amalga oshirish, o'tkazish va standartlarni qo'llash ustidan nazoratni amalga oshirish.

Efim Markovetskiy, Mixail Grafskiy
Clientbridge

Doimiy takomillashtirish majburiyati

Tejamkor ishlab chiqarishning asosiy tamoyillaridan biri yapon tilidan "yaxshi tomonga o'zgarish", "yaxshilanish" deb tarjima qilinishi mumkin bo'lgan "kaydzen" (yoki "kaydzen") dir. Bu xodimlarni takomillashtirishni taklif qilish va ularni tezda amalga oshirishga undaydigan falsafa va boshqaruv mexanizmlari. "Menejmentga an'anaviy yondashuvda korxonani rivojlantirish vazifalari ikki darajaga bo'linadi: birinchisi - innovatsiyalar, bosqichma-bosqich takomillashtirish (yuqori boshqaruv funktsiyasi), ikkinchisi - mavjud jarayonlarni saqlash va amalga oshirilgan takomillashtirish (funksiya). xodimlar). Yangi yondashuv korxonada takomillashtirish mexanizmidan foydalanishni ham o‘z ichiga oladi, bunda menejerlar ham, xodimlar ham doimiy takomillashtirish bilan shug‘ullanadilar”, deb tushuntiradi Rossiyadagi KAIZEN instituti boshqaruvchi direktori Nikolay Kanareykin.

Nikolayning so'zlariga ko'ra, yaxshilashning boshlang'ich nuqtasi mijozning ehtiyojlarini, u nima uchun to'lashga tayyorligini aniqlashdir. Mijozlar tashqi mijozlarni ham, kompaniyaning bo'linmalarini ham anglatadi. Mijoz nuqtai nazaridan oqlangan barcha operatsiyalar mahsulotga qiymat qo'shadi, qolganlari esa yo'qotishdir. Rossiyaning KAIZEN instituti ma'lumotlariga ko'ra, o'rtacha Rossiya korxonasida har qanday jarayonda vaqtning 95 foizi yo'qotishlardan iborat: vaqtning atigi 5 foizi mahsulotga ishlov berish operatsiyalari amalga oshiriladi, qolganlari keyingi bosqichni kutish davrlaridir. tovar-moddiy zaxiralarning ko'payishiga, buyurtmalarni ishlab chiqarish muddatlarining ko'payishiga va aylanma mablag'larning yo'naltirilishiga olib keladi. Xodimlarning mahsuldorligi nuqtai nazaridan, kompaniyalar ham yaxshilanish uchun katta zaxiraga ega: o'rtacha hisobda ular ish vaqtining 50-70 foizini qo'shimcha qiymat qo'shadigan operatsiyalarga sarflaydi, qolgan qismi materiallar, hujjatlar, ishlamay qolish vaqtlarini qidirishga sarflanadi. va nuqsonlarni qayta tiklash.

“Biz turli sohalardagi 20 dan ortiq korxonalarda o‘tkazgan tadqiqotlarimiz quyidagi qonuniyatni aniqladi: xodimlarning 70 foizi ish vaqtini qisqartirishni biladi, 50 foizi resurslar sarfini kamaytirishni biladi, 70 foizdan ortig‘i mehnat xavfsizligini oshirishni biladi. 50% dan ko'prog'i sifatni qanday yaxshilashni biladi. Bu odamlarda yashiringan ulkan zaxira va xodimlarning salohiyatidan foydalanish uchun korporativ madaniyatni o'zgartirish kerak ", deydi Nikolay Kanareykin.

Qanday o'zgarishlar talab qilinishini tushunish uchun maxsus so'rov o'tkazish orqali xodimlarning qoniqishini baholash kerak, uning davomida korporativ madaniyatning asosiy jihatlari aniqlanadi: xodimlar bilan munosabatlar, ularning kompaniyaga munosabati, boshqaruv, o'zgarishlar va motivatsiya va rag'batlantirishning mavjud usullari. . Nikolayning fikricha, barcha bo'limlarning (xususan, kadrlar bo'limi) vazifasi majburlash emas, balki xodimlar o'rtasida "kaydzen" kompetentsiyasini yaratishdir: "Xodimlar, agar ular haqida etarlicha ma'lumotga ega bo'lsalar, "kayzen" falsafasini tushunish orqali faol bo'lishadi. maqsadlar va takomillashtirish yo'nalishlari va har bir rag'batlantirish uchun aniq mavjudligi." Nikolay xodimlarni rag'batlantirishda xodimlarni boshqarishning ustuvor vazifasini ko'radi, ammo odamlarning zaxiralaridan foydalanish g'oyasini "ko'mib yuborishi" mumkin bo'lgan pul rag'batlantirishdan ogohlantiradi.

Rossiyaning KAIZEN instituti tomonidan tavsiya etilgan motivatsiya usullari orasida xodimlarni kompaniyada sodir bo'layotgan voqealar to'g'risida xabardor qilish, bevosita rahbarning e'tibori, guruh ishi, shaxsning vakolatlari doirasida vakolatlarni topshirish (u hech bo'lmaganda ish joyini yaxshilash imkoniyatiga ega bo'lishi kerak) ), takomillashtirish bo'yicha takliflar bo'yicha tezkor fikr-mulohazalar, shuningdek, xodimlarni o'qitish. “Odamlar mendan menejerlarni doimiy takomillashtirish bilan shug'ullanishga qanday rag'batlantirish kerakligini so'rashganda, men hayratda qolaman. Axir bu har bir rahbarning huquqi emas, balki mas'uliyati. "Vaqtimiz yo'q, muammolarni hal qilyapmiz", - deb menga e'tiroz bildirishadi. Menejerning ishida "yong'inlarni o'chirish" yo'qotishlarni anglatadi. Menejer jarayonlarni takomillashtirishni tashkil qilganda qiymat qo'shadi, ya'ni: nuqsonlarni, ishlab chiqarishdan tashqari xarajatlarni va operatsiyalarni bajarish vaqtini qisqartirish ", - deydi Nikolay Kanareykin menejerlar ishini doimiy ravishda takomillashtirish tamoyilining xususiyatlarini tushuntiradi.

Doimiy takomillashtirish tamoyillarini amalga oshirishning asosiy mexanizmi - bu aniq takomillashtirish maqsadlariga erishish yoki korxonada muayyan jarayonni takomillashtirish yo'llarini doimiy ravishda izlash uchun yaratilgan ishchi guruh.

Qoidaga ko'ra, kompaniyadagi muammolarning aksariyati xodimlar uchun sir emas. Biroq, ularni yo'q qilish ko'pincha har bir bo'lim tomonidan o'z ko'rsatkichlari bilan bog'liq holda ko'rib chiqiladi. O'zaro funktsional qiyinchiliklarni bartaraf etishda muammoga qandaydir bog'liq bo'lgan barcha bo'limlarning vakillari jalb qilinishi kerak. Nikolay Kanareykinning so'zlariga ko'ra, uni "jarayonning tashqi yoki ichki mijozi tomonidan o'rnatilgan ko'rsatkichlar asosida" hal qilish kerak.

Mijoz tomonidan o'rnatilgan "koordinatalar tizimi" dagi guruh ishining samaradorligi shundan iboratki, jamoadagi odamlar umumiy maqsad bilan birlashtirilgan, doimiy o'zaro ta'sir gorizontal aloqalarni mustahkamlaydi va qarama-qarshilik paydo bo'lishiga to'sqinlik qiladigan fikr almashuvi sodir bo'ladi. "Afsuski, resurslar uchun kurash kompaniya ishining odatiy formatida bo'lib o'tadi, bo'limlar vakillari obro' qozonishga va shu bilan birga o'z mas'uliyatini kamaytirishga harakat qilishadi", deydi Nikolay. - Funktsional o'zaro guruhning qarorlari allaqachon muhokama qilinmoqda, bu erda pozitsiyalar kelishib olinadi, shuning uchun o'zgarishlarni amalga oshirish tezroq sodir bo'ladi. Jami oʻzaro funksional hamkorlik madaniyatini joriy etish boshqaruvga jarayonli yondashuvga oʻtishni osonlashtiradi va tashkiliy moslashuvchanlikni taʼminlagan holda ierarxiya darajasini pasaytirish imkonini beradi”. Shunday qilib, "mijozdan" yagona nuqtai nazar turli bo'limlar vakillari o'rtasidagi nizolarda o'ziga xos hakam vazifasini bajaradi.

13.05.2008 04:51

Ishlab chiqarishni takomillashtirishning beshta qoidasi

Har kuni ishlab chiqarishni yaxshilash, mehnat sharoitlarini yaxshilash, operatsiyalar samaradorligini oshirish imkoniyatlarini izlashingiz kerak va hokazo. Agar siz doimiy takomillashtirish tizimini joriy etish haqida o'ylayotgan bo'lsangiz, men quyidagilarni ko'rib chiqishni tavsiya qilaman. 

1. Sabr-toqatli bo'ling, chunki siz nafaqat alohida sohalardagi muammolarni hal qilishingiz, balki ishchilarning ruhiyatini asta-sekin o'zgartirishingiz kerak bo'ladi. 

2. Resurslarni tejamang va agar siz ishlab chiqarishni qanday yaxshilash va tejamkor texnologiyalarni joriy etishni biladigan mutaxassisni yollash imkoniga ega bo'lsangiz, hamma narsani o'zingiz qilishingizga umid qilgandan ko'ra, uni qabul qilganingiz ma'qul. 

3. Har kuni xodimlarga loyihaning tirikligini eslatib turing va haqiqiy o'zgarishlarni ko'rsating, takomillashtirish jarayonida xodimlarning ishtirokini oshiring. 

4. Tizimni barcha darajadagi xodimlarning kundalik ishiga joriy etish, aniq qoidalarni o'rnatish. Masalan, yangi mexanizatorga tejamkor ishlab chiqarish asoslari bo'yicha o'qitishni tugatmaguncha ishlashga ruxsat berilmasligi kerak. Har bir xodim smena oxirida ish joyini tartibga keltirishi va natijalarni muhokama qilish uchun stendga yig'ilishi kerakligini bilishi kerak. 

5. Eng dolzarb muammolaringiz hal etilganda va bundan yaxshiroq ish qila olmaysizdek tuyulganda, ishingizdan voz kechmang. Biz kichik narsalarni tuzatishni boshlashimiz kerak - bu ish ham o'z mevasini beradi. 

Qanday qilib takomillashtirish tizimini nazorat qilish va jarayonda xodimlarning ishtirokini oshirish 

Har ikki haftada bir marta xodimlar menga zavod bosh direktori va ishlab chiqarish menejeri bilan tuzilgan rejaga muvofiq bajarilgan ishlar to'g'risida hisobot berishadi.
Men har yarim oyda bir marta har bir zavodga shaxsan tashrif buyurib, mahalliy ishchi guruh va boshqa xizmatlar vakillari bilan uchrashuv o‘tkazaman. Ba'zan ushbu yig'ilishda korxona menejeri ishtirok etadi. Biz ish natijalarini muhokama qilamiz, rejalarni tuzatamiz va hokazo. 
Har to'rt oyda bir marta (tizim joriy etilganidan beri ikki yildan ortiq vaqt o'tgan zavodlar uchun - har olti oyda bir marta) har bir korxonada uch kunlik audit o'tkaziladi. Sinov uchun maxsus anketa ishlab chiqilgan. Masalan, biz ustani 5C tizimining har bir elementini nomlash va qisqacha tavsiflashni taklif qilamiz yoki ikki yoki uchta ishchidan 5C treningi qachon o'tkazilganligi va ular nimani eslab qolganligi haqida javob berishlarini so'raymiz.

Javoblarga qarab, biz ballarni ajratamiz va ushbu zavodda uzluksiz takomillashtirish tizimini joriy qilish qaysi bosqichda ekanligini ko'ramiz: loyiha endigina boshlangan, faol bosqichga kirgan yoki uzoq vaqtdan beri davom etmoqda. Natijada, korxona yashil, sariq yoki qizil zonada tugaydi (garchi oxirgi zonada hali hech kim bo'lmagan, garchi chegaraga yaqin holatlar mavjud bo'lsa ham). Keyin men audit natijalarini tekshirilayotgan zavod direktoriga, shuningdek, so'rov bo'yicha kompaniya rahbariyatiga taqdim etaman. Boshqa zavodlarning direktorlari ham natijalarni ko'rib chiqish imkoniyatiga ega (so'rov bo'yicha). 

Qaysi yondashuvlar mehnatga jalb qilishni va xodimlarning doimiy takomillashtirish jarayonini oshiradi 

Agar siz yaxshilanishni rag'batlantirmasangiz, xodimlar tizim haqida unutishadi. Bular loyihani faol ushlab turishimizga yordam beradigan vositalar. 

Fikrlar fabrikasi

Ushbu loyiha oddiy ishchilarga qaratilgan (garchi, albatta, har qanday xodim g'oyani taklif qilishi mumkin), shuning uchun g'oyani topshirish shakli qog'ozdir. Xodimlar uni maxsus stenddan olib, to'ldirib, qutiga solib qo'yishlari mumkin. Kichik yaxshilanishlar bo'yicha takliflarni odatda shunday yig'amiz. Shaklda o'z ma'lumotlarini ko'rsatgan holda, g'oya muallifi quyidagi savollarga ham javob berishi kerak:

G'oyani amalga oshirgandan so'ng qanday natija kutmoqdasiz?
Siz nima qilishni taklif qilasiz (g'oyangizni tasvirlab bering yoki chizing)?

Takliflarni qayta ishlash. Doimiy takomillashtirish uchun mas'ul bo'lim har bir necha kunda blankalarni tortmadan olib tashlaydi va ularni umumiy elektron ma'lumotlar bazasida ro'yxatdan o'tkazadi. Zavodda takliflarni muhokama qilish uchun kamida oyiga bir marta ishlab chiqarish, mehnatni muhofaza qilish bo'limi va xodimlarni boshqarish bo'limi vakillaridan iborat texnik kengash yig'iladi. Rad etilgan g'oyalar mualliflari nima uchun ularning takliflari qabul qilinmaganligi haqida tushuntirish oladilar (masalan, "qurilish bumi ostida yurishingiz uchun panjarani demontaj qilish" g'oyasini amalga oshirish baxtsiz hodisaga olib kelishi mumkin). Agar taklif ma'qullansa, uni amalga oshirish uchun mas'ul shaxs (odatda texnik xizmat va ishlab chiqarish mutaxassislari) tayinlanadi va keyingi yig'ilishda kengash bajarilgan ishlarni baholaydi. Ko'pincha g'oyalar mualliflarga qayta ko'rib chiqish uchun qaytariladi: biz muammo to'g'ri qo'yilgan deb aytamiz, ammo uni hal qilish yo'llari haqida o'ylashimiz kerak. 

Fikrlar mukofoti. Har bir qabul qilingan g'oya kengashda muhokama qilinganda ball oladi. Ularning soniga qarab, taklif mualliflariga bonus to'lanadi: 500 dan 2 ming rublgacha. (shaxsiy daromad solig'ini hisobga olmaganda). 20 ming rubl ish haqi bo'lgan xodim uchun. hatto 1000 rubl. yaxshi rag‘bat bo‘ladi. Biroq, umid qilamanki, bu erda asosiy narsa pul emas va odamlar korxona ishiga hissa qo'shishlari va ularning g'oyalari hayotga tatbiq etilishini ko'rishlari muhim.  

G'oyalarni taqdim etish jarayonini rag'batlantirish. Zavod ishchilarini larzaga keltirish oson emas edi. G‘oyalar nima uchun zarurligini tushuntirdik, smena ochilishida maxsus yig‘ilishlar o‘tkazdik, og‘zaki fikr bildirganlarni maxsus blankaga qo‘yishga ko‘ndirdik. Birinchi takliflarni amalga oshirgandan so'ng, ishchilar loyihaga ishonishdi va ishlar joyidan chiqdi. Endi har to‘rt-besh oyda biz eng yaxshi g‘oyalar mualliflarining fotosuratlarini maxsus doskada yangilab turamiz va tantanali jamoa yig‘ilishlarini o‘tkazamiz, ularda innovatorlarga minnatdorchilik bildiramiz va ularni munosib mukofot olgani bilan tabriklaymiz. Bosh direktor shaxsan hammaning qo‘lini siqadi. Faoliyat susaysa, smena ochilishi oldidan yig'ilishlarga qaytamiz va g'oyalar fabrikasi haqida eslatib turamiz. Rejalarda xodimlar soniga qarab har bir saytdan yuborilgan g'oyalar soni uchun KPI o'rnatish ko'zda tutilgan. Ushbu yondashuv umume'tirof etilgan jahon amaliyotiga mos keladi.  

Yangilanish tizimini eslatuvchi maxsus yorliq 

Biz doimiy takomillashtirish tizimimiz uchun yorliqni ishlab chiqdik - yorqin doirani ehtiyotkorlik bilan ushlab turgan kaftlar. Biz uni pochta jo'natmalariga kiritamiz, g'oya zavodining barcha shakllariga, hujjatlarga, ishlab chiqarish ko'rsatkichlari ko'rsatilgan stendlarga joylashtiramiz, u erda ishchilar har kuni ertalab smenani ochish va topshiriqlarni olishdan oldin yig'iladi. Garchi bu kichik element bo'lsa-da, u xodimlarga loyihaning tirikligini eslatishga yordam beradi. 

Eng yaxshi guruh loyihasi uchun tanlov 

Birinchi tanlov 2012 va 2013 yil yakunlari bo‘yicha o‘tkazilgan bo‘lsa, keyingisi 2014 yil yakunlari bo‘yicha o‘tkaziladi. Barcha zavodlar turli jarayonlarni takomillashtirish bo'yicha eng yaxshi loyihalarni taqdim etdi: texnik yangiliklardan tashkiliy o'zgarishlargacha. Dastlab viloyat bosqichida saralash, mart oyida esa guruh bosqichida final bo‘lib o‘tdi. Biz buni har tomonlama yoritdik: pochta jo'natmalari, e'lonlar taxtasi, korporativ portal, zavod direktorlarining shaxsiy manzillari.  

Turli sohalardagi loyihalarni qanday solishtirish mumkin. Hakamlar hay'ati tarkibiga to'qqiz kishi kirdi: zavodlarning bosh direktorlari, guruh bosh direktori, operatsion direktor va men. Biz loyihalarni baholash uchun o'z mezonlarimizni ishlab chiqdik (qarang. jadval). Biroq, konveyerni rekonstruksiya qilish va xavfsizlik bo'yicha ko'rsatmalar videosini ishlab chiqishni solishtirish juda qiyin bo'lib chiqdi. Natijada elektron hujjat aylanishini joriy etish loyihasi g‘olib bo‘ldi, chunki bu yechim boshqa zavodlarda o‘zgartirishlarsiz oson va amaliy tarzda amalga oshirilishi mumkin. Kelgusi tanlovlarda biz ishlab chiqarish va tashkiliy loyihalarni ajratishga qaror qildik, ular uchun ikkita nominatsiyani kiritdik. Baholash mezonlari o'zgarishsiz qoladi. 

G‘olib korxonalarni taqdirlash. G'oliblarga kuboklar topshirildi (finalga chiqqanlarning barchasi taqdirlandi). Keyin har bir zavod dastlab g'oyani taklif qilgan xodimni mukofotlash bo'yicha o'z qarorini qabul qildi. Pul mukofoti darhol chiqarib tashlandi, chunki u noto'g'ri mafkuraviy xabar yaratadi, deb hisoblaymiz. Kimdir do'konlarga sertifikat taqdim etdi, kimdir Vladimirga ekskursiya uchun pul to'ladi va hokazo. 

Amalga oshirilgan yaxshilanishlarning ikkita misoli 

Bir smenada mashinani qayta sozlash soni 6 barobar kamaydi. Bir zavodda darboğaz mahsulotlarni kesuvchi mashina edi. Ikkita o'lcham bor edi va mashina doimiy ravishda bir formatdan boshqasiga moslashtirilishi kerak edi. Birinchidan, biz mashina operatori va yordamchi ishchilar o'rtasida mas'uliyatni qayta taqsimlash orqali o'tish tezligini oshirdik. Keyin nima uchun juda ko'p o'zgartirishlar kerakligi haqida o'ylay boshladik. Ma'lum bo'lishicha, buning sababi buyurtma berishda oddiy tartibsizlik bo'lgan: birinchi navbatda bir kishi kichik paketli mahsulot bilan yugurib keladi, keyin boshqasi va hokazo. 

Biz topgan yechim shunday edi: biz mashina oldida har bir formatdagi mahsulotlarning buferini yaratdik. Endi birinchi navbatda bitta bufer qayta ishlanadi; u to'liq tushirilgandan so'ng, operator mashinani qayta sozlaydi va keyingisiga o'tadi. Shu bilan birga, birinchisi qayta yuklanadi. Bu bir smenada o'zgartirishlar sonini beshtaga (ilgari 30 tani tashkil etgan) kamaytirish, dastlabki holatga nisbatan hosildorlikni 12 foizga oshirish imkonini berdi. Albatta, tejamkor ishlab chiqarish nuqtai nazaridan, biz buferning mavjudligini isrof deb aytishimiz mumkin. Biroq, shu tarzda biz yukni etarli darajada ishlab chiqarish moslashuvchanligi bilan tenglashtira oldik. Ehtimol, keyingi qadam (bir kun) bitta katta mashinani har biri o'z formati bilan ishlaydigan ikkita kichik mashinaga almashtirish bo'ladi.  

Saralanmagan mahsulotlar hajmi 7,5 barobar kamaydi. Xuddi shu zavodda qolgan partiyalarning o'zaro zahiralari muammosi mavjud edi. Mahsulotlar matbuotdan chiqqanda, varaqlar soni reamlar sonidan oshib ketishi mumkin, shuning uchun har doim qoldiq bo'ladi. Individual varaqlar omborga yetkazilmaydi (faqat to'plamga to'ldirilganlar) va assortiment (qalinligi, formati, navi) juda keng. Barcha individual varaqlar bir chetga suriladi. Vayronalar 300 m3 gacha yetdi; Mahsulotlar og'irlikdan tushib, yomonlashdi.  

Birinchidan, qaysi mahsulotlar ko'pincha "tugallanayotgan ishlar ombori" ga tushishini tushunish uchun tahlil qildik. Belgilar yordamida ular uchun poldagi bo'shliqlar ajratildi - endi vizualizatsiya tufayli paketlar tezroq tugallana boshladi. Hozirgi vaqtda ushbu shaklda bir vaqtning o'zida 40 m3 dan ortiq bo'lmagan alohida varaqlar saqlanadi. Biz javonli saqlash tizimini yaratishni rejalashtirmoqdamiz, u erda "umumiy" navlarning varaqlari kerakli hujayralarga kiritiladi va paket yig'ilganligini ko'rsatadigan belgi bo'ladi. Shunday qilib, biz saqlash joyining qisqarishiga va jarayonning yanada shaffofligiga erishamiz.