Загальні положення та сутність процесу стратегічного управління – причини виникнення стратегічного менеджменту. Причини виникнення та сутність концепції стратегічного менеджменту

Вважається, що у розвитку менеджменту можна виділити три етапи.

Кінець ХІХ століття – 1920 роки. У цей час ринковий попит більшість видів продукції був стійкий і передбачуваний. Це гарантувало стабільність виробництва постійного асортименту продукції. Безроздільно панувала контрольна модель управління, що вимагала неухильного дотримання стандартів і правил, що наголошувала на поточному контролі технологічних процесів збуту, поставок, запобігання збоям.

1920 - 1970 роки. В економіці почала наростати нестабільність, але майбутнє ще залишалося передбачуваним на основі методів екстраполяції, статистичних та математичних моделей. Сформувалася планова модель управління, націлена на реалізацію довгострокових та поточних планів і що допускає їх корекцію з урахуванням зміни ситуації.

З 1970 років настав період нестабільності ринкового середовища, зумовлений непередбачуваністю господарського життя. Відповіддю на таку ситуацію стала поява стратегічного менеджменту (цей термін було введено на рубежі 1960-70 років, щоб позначити різницю між управлінням на рівні підприємств, що здійснюються колишніми способами, та управлінням на рівні фірми).

Виникнення стратегічного менеджменту у Росії викликано об'єктивними причинами, які з змін характеру довкілля підприємств. Це зумовлено дією цілого ряду факторів.

Перша групатаких чинників зумовлено загальносвітовими тенденціями розвитку ринкової економіки. широку доступність сучасних технологій; зміна ролі людських ресурсів; зростання конкурентної боротьби за ресурси; прискорення змін у навколишньому середовищі.

Друга групачинників випливає з перетворень у системі управління економікою у Росії, які сталися у процесі початку ринкової моделі господарювання, масової приватизації підприємств майже всіх галузей.

Третя групачинників пов'язані з виникненням величезної кількості господарських структур різних форм власності, як у сферу підприємництва прийшла маса непідготовлених до професійної управлінської діяльності працівників, що зумовило необхідність прискореного засвоєння останніми теорії та практики стратегічного менеджменту.

Четверта групафакторів, що носить суто російський характер, обумовлена ​​загальної соціально-економічної ситуацією, що склалася в перехідний період від планової до ринкової економіки. Ця ситуація характеризується спадом виробництва, хворобливою структурною перебудовою економіки, масовими неплатежами, інфляцією, наростаючим безробіттям та іншими негативними явищами. Все це вкрай ускладнює діяльність господарських організацій, що супроводжується наростаючою хвилею банкрутств тощо. Звичайно, те, що відбувається в економіці країни, зумовлює необхідність підвищеної уваги до проблем стратегічного управління, що в свою чергу має забезпечити виживання підприємств в екстремальних умовах.

2.Етапи розвитку стратегічного управління: бюджетування та короткострокові планування, довгострокове планування, стратегічне планування, стратегічне управління.

Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження у практику роботи фірм найлегше зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу зазвичай виділяють чотири етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та, нарешті, стратегічний менеджмент.

1. Бюджетування.В епоху формування гігантських корпорацій до Другої світової війниспеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали та планували розвиток свого бізнесу, проте формальне планування, пов'язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності тощо, обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статтями витрат на різні цілі.

Бюджети складалися, по-перше, щодо кожної з великих виробничо-господарських функцій (НДДКР, маркетингу, капітального будівництва, виробництва). По-друге, з окремих структурних одиниць у межах корпорації: відділенням, заводам тощо. Аналогічні бюджети та в сучасній економіці є основним інструментом розподілу внутрішньокорпоративних ресурсів та контролю поточної діяльності. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характері і внутрішня спрямованість, тобто. організація у разі розглядається як закрита система. З використанням лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів, звісно, ​​створює загрозу довгостроковому розвитку організації.

2.Довгострокове плануваннязазвичай охоплює трирічний чи п'ятирічний періоди. Він скоріше носить описовий характер і визначає загальну стратегію компанії, оскільки важко передбачити всі можливі розрахунки такий тривалий термін. Довгостроковий план виробляється керівництвом організації та містить головні стратегічні цілі підприємства на перспективу.
Основні галузі довгострокового планування:
-організаційна структура;
-виробничі потужності;
-капітальні вклади;
-Потреби у фінансових засобах;
-Дослідження та розробки;
-частка ринку тощо.
3.Короткострокове планування може бути розраховано на рік, півроку, місяць, і таке інше. Короткостроковий план на рік включає обсяги виробництва, планування прибутку та інше. Короткострокове планування тісно пов'язує плани різних партнерів і постачальників, і тому ці плани можуть узгоджуватися, або окремі моменти плану є спільними для компанії - виробника та її партнерів.
p align="justify"> Особливе значення для підприємства має короткостроковий фінансовий план. Він дозволяє аналізувати і контролювати ліквідність з урахуванням решти планів, а закладені у ньому резерви дають інформацію про необхідні ліквідні кошти.
4.Стратегічне управління - це діяльність,спрямована на досягнення основних поставлених цілей та завдань організації, визначених на основі передбачення можливих змін навколишнього середовища та організаційного потенціалу, шляхом координації та розподілу ресурсів.

Стратегічне управлінняможна віднести до філософії чи ідеології бізнесу та менеджменту, де значне місце приділяється творчості вищого керівництва та персоналу організації.

5.Стратегічне планування- це набір дій, рішень, вжитих керівництвом, які ведуть розробці специфічних стратегій, призначених задля досягнення цілей.

Стратегічне планування може бути представлене як набір функцій менеджменту, а саме:

§ *розподіл ресурсів (у формі реорганізації компаній);

§ *адаптація до зовнішнього середовища (на прикладі компанії «Форд Моторс»);

§ *внутрішня координація;

§ * усвідомлення організаторської стратегії (так, керівництву необхідно постійно вчитися на минулому досвіді та прогнозувати майбутнє).

Стратегія- це комплексний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей.

4. Стратегічний менеджмент.До 1990-гоБільшість корпорацій по всьому світу почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довготривалий розвиток організації, а й конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може спричинити необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напряму розвитку.

5. Види стратегічного управління: стратегічне управління шляхом вибору стратегічних позицій, управління шляхом ранжування стратегічних завдань, управління слабкими сигналами, управління умовах стратегічних несподіванок.

Управління з урахуванням вирішення стратегічних завдань. Управління шляхом ранжирування стратегічних завдань орієнтується тактичну виживання, основу якої лежить збереження позицій підприємства у базових сферах діяльності.

Жодна досконала стратегія не може врахувати всіх ситуацій, що виникають внаслідок змін у зовнішньому середовищі, а також розвитку самої організації. У відповідь на їхню появу підприємство формує та вирішує стратегічні завдання, за допомогою яких здійснюється необхідне коригування його діяльності (провідної політики, планів). Прикладом таких завдань є досягнення високих темпів зростання, покращення внутрішнього клімату у колективі; залучення нових партнерів та клієнтів і т.д.

Управління з урахуванням вирішення стратегічних завдань використовується у разі, коли події, які можуть статися, повністю чи частково передбачувані, але з реакцію ними змінювати загальну лінію поведінки підприємства неможливо чи недоцільно. Вирішуючи стратегічні завдання, організація має можливість своєчасно запобігти виникненню несприятливої ​​ситуації, значною мірою пом'якшити її негативні наслідки або з максимальною вигодою для себе використовувати можливості, що відкриваються.

Процес управління шляхом вирішення нових стратегічних завдань передбачає.

Постійне спостереження всіх тенденцій.

Аналіз та виявлення небезпек та нових можливостей.

Оцінку важливості та терміновості вирішення завдань, що знову виникають на основі їх класифікації: а) найтерміновіші та важливіші завдання, що вимагають негайного вирішення; б) важливі завдання середньої терміновості, які можуть бути вирішені у межах наступного планового циклу; в) важливі, але нетермінові завдання, які потребують постійного контролю; г) завдання, що являють собою хибну тривогу і не заслуговують на увагу.

Підготовка рішень (її здійснюють спеціально створені оперативні групи).

Ухвалення рішень з урахуванням можливих стратегічних та тактичних наслідків (здійснює керівництво).

Оновлення списку проблем та їхньої пріоритетності.

Управління за слабкими сигналами.Очевидні та конкретні проблеми, виявлені внаслідок спостереження, називають сильними сигналами. Інші проблеми, відомі за ранніми та неточними ознаками, прийнято називати слабкими сигналами. Чим сильніший сигнал, тим меншим часом має підприємство для реакції у відповідь. Порядок дій підприємства при слабких сигналах виникнення проблеми показаний на рис 2.

За сильним сигналом підприємство може діяти рішуче, наприклад, припинити подальше нарощування потужностей і переорієнтуватися використання їх за іншим призначенням. Реакція у відповідь на слабкий сигнал може бути розтягнута в часі і посилюватися в міру наростання сигналу.

Управління за умов стратегічних несподіванок. Система надзвичайних заходів за стратегічних несподіванок використовується в екстрених ситуаціях, що виникли раптово; коли поставлені нові завдання, що не відповідають минулому досвіду та відсутність рішень (наприклад) призводить до великої шкоди.

Ця система передбачає такі дії:

використання комутаційної мережі зв'язків для надзвичайних ситуацій;

перерозподіл обов'язків вищого керівництва: контроль та збереження морального клімату; нормальна робота з мінімальним рівнем зривів; вжиття надзвичайних заходів;

створення груп гнучкого ранжирування з найдосвідченіших фахівців, наділених необхідними повноваженнями; до їх обов'язків входить постійне спостереження, аналіз та оцінка ситуації, вироблення необхідних оперативних рішень з урахуванням їх можливих наслідків; такі групи мають особливий статус і діють урозріз із існуючою в організації ієрархією.

Розглянуті системи (види) стратегічного управління не замінюють одна одну. Кожна з них застосовується у певних умовах, що залежать від ступеня нестабільності довкілля.

СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Причини виникнення стратегічного управління. Сутність, цілі та завдання стратегічного управління.

кінець 70-х років XX століття – поява нової економічної науки під назвою стратегічний менеджмент. Основоположник – Майкл Портер, який у 1980 році опублікував книгу «Конкурентна стратегія – технологія аналізу галузей та конкурентів.

Вирізняють такі причини виникнення стратегічного управління:

1. Різке збільшення продуктивність праці.

2. Досягнення високого рівня добробуту суспільства врозвинених країн (задоволення первинних процесів), при випереджальному зростанні потреб.

3. Помітне зростання частки послуг у валовому продукті.

4.Посилення інтенсивності конкуренції та ускладнення її структури, у тому числі внаслідок розвитку транспорту, зв'язку та ком-і, а також технології збереження товарної цінності продукту.

5. Глобалізація ринків.

6. Зростаючий вплив інновацій на конкурентоспроможність продукції (особливо радикальних). Таким чином, становлення стратегічного менеджменту як самостійної галузі

дослідження та управлінської практики пройшло чотири етапи:

1. Бюджетування та контроль - уявлення про стабільне середовище організації, як внутрішньої, так і зовнішню: існуючі умови діяльності фірми (наприклад, технології, конкуренція, ступінь доступності ресурсів, рівень кваліфікації персоналу тощо) у майбутньому істотно не зміняться.

2. Довгострокове планування. Цей метод сформувався у 1950-ті роки. Він ґрунтується на виявленні поточних змін певних економічних показників діяльності організації та екстраполяції виявлених тенденцій (або трендів) у майбутнє.

3.Стратегічне планування, кінець 1960-Х-початок 1970-х років.- підхід ґрунтується на виявленні трендів не тільки економічного розвитку корпорації, а й середовища її існування.

4. Стратегічний менеджмент. Як самостійна дисципліна – середина 1970-х років. Ґрунтується на вивченні змін у зовнішньому середовищі організації, передбачає встановлення чітко визначених цілей та розробку шляхів їх досягнення на основі використання сильних сторін організації та сприятливих можливостей середовища, а також компенсації слабких сторін та методів уникнення загроз.

Стратегічне управління- це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації," орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей (Виханський О.)

Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи (СХП) та функціональні зони організації (ФЗГ).

Предметом стратегічного управління є:

1. Проблеми, які безпосередньо пов'язані з генеральними цілями організації.

2. Проблеми і рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі.

3. Проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими. Основою стратегічного управління є система стратегій, що включає ряд

взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій.

З тратегічний менеджмент - теорія та практика забезпечення конкурентоспроможності та ефективності рішень шляхом розробки стратегії організації при покладанні відповідальності за цю роботу на її керівників. Стратегії можуть бути обґрунтованими лише у разі застосування до їх розробки наукових підходів, методів системного аналізу, прогнозування та оптимізації (Парахіна).

сутність РМ полягає у відповіді на три найважливіші питання (В. Д. Марков, С. А. Кузнєцов):

1) у якому становищі підприємство перебуває у час;

2) у якому становищі воно хотіло б перебувати через три, п'ять, десять років;

3) яким способом досягти бажаного становища? (Рис. 1.2).

Головною метою стратегічного менеджментує розробка нормативів конкурентоспроможності товарів хороших і організації у цілому, не поступаються досягненням основних конкурентів під час виходу з новим товаром ринку.

Передумови виникнення стратегічного управління

Вперше методи стратегічного менеджменту було розроблено США на початку 1970-х гг. консультаційною фірмою McKinceyта застосовані на практиці у 1972 р. у компаніях General Electric, IBM, Coca- Colaта ін. На початку 1980-х років. вони вже використовувалися майже половиною великих корпорацій.

Теоретичними основами стратегічного менеджменту стали концепції:

1) «Корпорації, орієнтованої на майбутнє»; вона набула поширення в середині 1960-х років. і розглядала внутрішню структуру фірми та навколишнє її соціально-економічне та технологічне середовище як єдине ціле. Спочатку акцент робився на гнучкій адаптації компанії до оточення, потім – на його активну зміну;

2) «Управління з цілей»; передбачалося, що цілі (наприклад, підрозділів) коригуються, виходячи з реальних обставин та можливостей персоналу їх реалізувати;

3) "ситуаційного підходу"; відповідно до нього управління є реакція на вплив обставин. Він передбачає вирішення проблем з урахуванням взаємодії внутрішнього і зовнішнього середовища (на чому робився акцент), існуючих обмежень, кваліфікації менеджерів, прийнятого стилю керівництва;

4) «екологічної школи», Що ставила питання про органічний взаємозв'язок фірми та середовища та забезпечення виживання компанії в її рамках як головне завдання управлінської діяльності;

5) « обслуговуючих середовище організацій»; в центрі було положення про необхідність адаптації компанії до оточення за його зміни шляхом перебудови цілей;

6) «маркетингу», що говорила про те, що фірма повинна не нав'язувати ринку свої товари, а виходити у своїй діяльності з потреб клієнтів, перебудовувати відповідно до них всю виробничу систему;

7) «стратегічного планування»,вона націлена на виявлення та аналіз стратегічних проблем, постановку цілей, визначення довгострокових орієнтирів розвитку, курсу дій, перерозподіл відповідно до цього ресурсів.

Як навчальна дисципліна стратегічний менеджмент почав формуватися після виходу книг Р. Румелта «Стратегія, структура та результат» (1974) та «Конкурентна стратегія» М. Портера (1980).

Етапи розвитку корпоративного планування

Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх використання на практиці найлегше зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу зазвичай виділяють чотири етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та стратегічний менеджмент.

Бюджетування.До Другої світової війни спеціальних служб планування, особливо довгострокового, у компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали та намічали плани розвитку свого бізнесу, проте формальне планування обмежувалося лише упорядкуванням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів за статтями витрат на різні цілі. Особливістю бюджетно-фінансових методів є їх короткостроковий характері і внутрішня спрямованість, тобто. організація у разі розглядається як закрита система. З використанням лише бюджетно-фінансових методів головною турботою менеджерів є поточний прибуток і структура витрат. Вибір таких пріоритетів загрожує довгостроковому розвитку організації.

Довгострокове планування.У 1950-х – на початку 1960-х гг. характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи зростання товарних ринків, щодо висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори зумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування. Основна ідея методу – складання прогнозу продажу фірми кілька років уперед. При цьому у зв'язку з повільним наростанням характеристик мінливості довкілля довгострокове планування ґрунтувалося на екстраполяції тенденцій розвитку фірми, що склалися в минулому. Головний показник – прогноз продажів – базувався на екстраполяції продажів у попередні роки. Головне завдання менеджерів полягала у виявленні фінансових проблем, що лімітують зростання фірми.

Стратегічне планування.Наприкінці 1960-х років економічна обстановка у багатьох промислово розвинених країнах суттєво змінилася. У міру наростання кризових явищ та посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції стали дедалі більше розходитися з реальними цифрами. Таким чином, виявилося, що довгострокове планування не працює в умовах зовнішнього середовища, що динамічно змінюється, і жорсткої конкуренції. У системі стратегічного планування відсутня припущення у тому, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого, і відкидається передумова можливість вивчення майбутнього шляхом экстраполяции. У різному розумінні менеджерами ролі зовнішніх чинників і основна відмінність довгострокового планування від стратегічного. На чільне місце стратегічного планування поставлений аналіз, як внутрішніх можливостей організації, і зовнішніх конкурентних зусиль і пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування полягає у покращенні реакції підприємства на динаміку та поведінку конкурентів.

Стратегічний менеджмент.До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світу розпочали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довготривалий розвиток організації, а й конкретних дій,що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон'юнктури, що може спричинити необхідність стратегічного маневру, перегляд цілей і коригування загального напряму розвитку.

Таким чином, стратегічний менеджмент є дієво орієнтованою системою, що включає процес реалізації стратегії, а також оцінку та контроль.Причому здійснення стратегії – це ключова частина стратегічного управління, оскільки за відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.

Сутність, предмет та завдання стратегічного менеджменту

Стратегічний менеджмент є діяльність, яка полягає у виборі сфери та системи дій щодо досягнення довгострокових цілей організації в постійно мінливих умовах зовнішнього середовища.

Це сфера діяльності вищого керівництва фірми, головний обов'язок якого полягає у визначенні кращих напрямів розвитку організації, постановці основних цілей, оптимальному розподілі ресурсів, використанні всього того, що дає організації конкурентні переваги.

Стратегічний менеджмент постає як процес, з якого здійснюється взаємодія організації з її оточенням. У той же час стратегічний менеджмент – це галузь знань про прийоми, інструменти, методологію прийняття стратегічних рішень та способи їх практичної реалізації. Діяльність зі стратегічного управління пов'язана з постановкою цілей і завдань організації, а також з підтримкою взаємовідносин між організацією та оточенням, які допомагають досягати їй своїх цілей, відповідають її внутрішнім можливостям і дозволяють залишатися сприйнятливим до змін зовнішнього середовища.

Стратегічний менеджмент вирішує завдання:

Подолання кризового стану фірми, викликаного розбіжністю її можливостей та вимог середовища заняття провідного становища на ринку (в галузі) у перспективі;

Забезпечення життєздатності у будь-якій несподіваній ситуації;

Створення умов довгострокового розвитку з урахуванням зовнішніх та внутрішніх можливостей.

Основними засадами стратегічного управління є:

1) Припущення про єдність компанії та навколишнього середовища, що використовується при постановці основних цілей та завдань, створення програми їх здійснення.

2) Орієнтація реалізацію бачення майбутнього, місії фірми, її глобальних якісних цілей, досягнення конкурентоспроможності.

3) Облік при формуванні та виборі стратегій особливостей ринків, на яких та діє, її стратегічного потенціалу.

На сьогоднішній день виявилося два підходи до стратегічного управління.

Традиційний підхідпередбачає, що фірми використовують свої сильні сторони для стратегічного прориву в існуючому конкурентному середовищі, можливостей, які перед ними відкриваються.

Сучасний підхідполягає в тому, що компанії, маніпулюючи своїми ресурсами, самі формують собі таке зовнішнє оточення, запити якого можуть задовольнити з найбільшою вигодою для себе. Наприклад, монополії, скорочуючи пропозицію виробленої ними продукції та створюючи штучний дефіцит, мають можливість завищувати ціни і одержувати надприбутки.

Іншими словами, акценти поступово зміщуються від дій, пов'язаних із підготовкою до майбутнього, до дій щодо його цілеспрямованого формування. Опора у своїй робиться персонал як цінний ресурс фірми, інформаційні системи, постійні структурні перебудови.

Предметом стратегічного менеджменту є стратегічний процес, який включає наступні етапи:

1) дослідження внутрішнього та зовнішнього середовища фірми, в рамках якої вона діє (стратегічний аналіз);

2) визначення місії, постановка цілей, формулювання стратегій та розгляд альтернатив та остаточний вибір та складання відповідних планів (стратегічне планування);

3) розробка нової організаційної структури та системи управління, практична діяльність з досягнення поставлених цілей, у тому числі в непередбачених ситуаціях, перетворення фірми на новий стан, оцінка її результатів, коригування подальших кроків (управління реалізацією стратегій та планів, або стратегічне управління у вузькому розумінні ).

Стратегічні рішення

У основі стратегічного управління лежать стратегічні рішення.

Стратегічні рішення – це управлінські рішення, які:

орієнтовані на майбутнє та закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;

пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні чинники, що впливають підприємство;

пов'язані із залученням значних ресурсів та можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.

Основні ознаки стратегічних рішень:

інноваційність;

спрямованість на перспективні цілі підприємства, на майбутнє, а не на сьогодення;

невизначеність;

безліч альтернатив;

немає жорстких часових рамок реалізації;

довгострокові наслідки.

суб'єктивність.

Необхідність становлення стратегічного менеджменту у Росії

В даний час у господарській практиці Росії механізм стратегічного менеджменту переживає період становлення. При цьому вітчизняні та міжнародні аналітики вважають, що російський ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам стійко працювати і розвиватися. Миттєві стратегічні рішення, які принесли деяким компаніям успіх одразу після 1991 р., тепер не працюють. Тому керівники компаній поступово усвідомлюють необхідність розробки стратегії розвитку. Цьому сприяє ідентифікація підприємства як цілісної відокремленої системи, формування нових цільових установок та інтересів підприємства та його працівників.

Швидкі зміни довкілля також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління на вітчизняних підприємствах. Якщо зовнішнє середовище стабільне, то немає особливої ​​потреби займатися стратегічним менеджментом. Проте в даний час більшість російських підприємств працюють у швидко мінливому і важко передбачуваному оточенні, а отже, гостро потребують методів стратегічного менеджменту.

Необхідність становлення системи стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами, що відбуваються. У російському бізнесі виникають фінансово-промислові групи, що поєднують технологічно пов'язані підприємства. Навіть малі підприємства з метою успішного функціонування об'єднуються у корпорації, які називаються малими багатопрофільними.

Наступною важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу, який неминуче торкнувся нашої країни. Великі компанії розглядають світ як єдиний ринковий простір, де стираються національні відмінності та переваги, відбувається стандартизація споживання. Продукція таких компаній, як Mars, Siemens, Sony, Procter& Gamble, L’ Oreal та багатьох інших продається у всіх країнах світу та є важливим фактором конкуренції на національних ринках. Протистояти натиску товарів великих компаній можна лише діючи аналогічними методами, тобто. розробляючи стратегію роботи у конкурентному середовищі.

Перший етап, 1900-1950 рр., - Управління на основі бюджетно-фінансового контролю (постфактум), для якого характерні:

внутрішня спрямованість звітності та планової інформації;

відсутність системної інформації про зовнішні умови діяльності підприємства.

Бюджетний контроль здійснюється шляхом внесення поправок до обсягу та структури доходів/витрат виробництва та збуту в міру зміни поточної ситуації на ринку за умови збереження основних напрямків діяльності підприємства. Така реакція на зміни є найбільш природною для підприємства, але потребує багато часу на усвідомлення неминучості змін, вироблення нової стратегії та адаптацію до неї системи.

У разі наростання темпів змін такий тип управління неприйнятний.

Другий етап, 1950-1960-і рр., - Управління на основі екстраполяції. Бюджетно-фінансовий контроль доповнюється екстраполятивними прогнозними оцінками обсягу продажу на кілька років наперед. З контрольних цифр, заданих у прогнозі продажів, визначаються все функціональні плани виробництва, маркетингу, постачання та інших., які потім агрегуються у єдиний фінансовий план. Головне завдання менеджера полягає у виявленні економічних проблем, що лімітують зростання організації.

Третій етап, 1960-1980-й рр., - Управління на основі передбачення змін та визначення реакції на них шляхом вироблення відповідної стратегії. Для цієї системи управління характерні:

відхід від екстраполювання оцінок;

врахування мінливості факторів діяльності;

аналіз внутрішніх можливостей підприємства та зовнішніх факторів;

пошук шляхів найкращого використання внутрішніх можливостей з урахуванням зовнішніх обмежень та відповідності наявних резервів вимогам довкілля;

альтернативність рішень.

Четвертий етап, з початку 80-х. по теперішній час - управління на основі гнучких екстрених рішень (стратегічне управління), коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити. Відмінними рисами такої системи управління є такі:

акцент на впровадження стратегічних рішень та інтеграції управлінських дій;

децентралізація та демократизація управління;

зростання значущості інтуїції та посилення якісного підходу в оцінках;

розгляд підприємства як суб'єкта активного на середу;

використання стратегії як основний інструмент управління розвитком підприємства.

Порівняльна характеристика розглянутих систем корпоративного управління представлена ​​у табл.1.

Таблиця 1. Порівняльні характеристики систем керування

З табл. 1 видно, що змінюють одна одну системи управління орієнтовані зростаючий рівень нестабільності середовища проживання і дедалі меншу передбачуваність майбутнього.

Отже, виникнення та практичне використання прийомів стратегічного управління можна як реакцію ускладнення управлінських завдань.

Менеджменту

Виникнення стратегічного менеджменту викликано об'єктивними причинами, які з змін характеру середовища діяльності підприємств. Розглянемо основні групи факторів, що змінили це середовище.

Перша група чинників зумовлена ​​загальносвітовими тенденціями розвитку ринкової економіки. До них можна віднести: інтернаціоналізацію та глобалізацію бізнесу; поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, які відкриваються досягненнями науки та техніки; розвиток інформаційних мереж дає можливість блискавично поширювати та отримувати інформацію; широку доступність сучасних технологій; зміна ролі людських ресурсів; зростання конкуренції;sa ресурси; прискорення змін у навколишньому середовищі.

Друга група чинників є наслідком перетворень у системі управління економікою Росії, які сталися під час переходу до ринкової моделі господарювання, масової приватизації підприємств майже всіх галузей. В результаті ієрхній пласт управлінських структур, який був зайнятий збиранням інформації, розробкою довгострокової стратегії та визначенням напрямів розвитку окремих галузей та виробництв, було ліквідовано. Можна по-різному ставитися до вже неіснуючих галузевих міністерств, планових органів, проте 1 не можна заперечувати, що останні, маючи потужну мережу галузевих і відомчих інститутів, виконували практично весь обсяг робіт з розробки перспективних напрямів розвитку підприємств, перетворювали їх у перспективні поточні плани, які згори доводилися до виконавців. Завдання керівництва підприємств полягала у здійсненні оперативних функцій щодо організації виконання цих завдань.

Внаслідок стрімкої ліквідації цього верхнього шару управління у поєднанні з приватизацією, коли держава відмовилася від управління переважною більшістю підприємств керівництву об'єднань та фірм було автоматично передано всі функції, які раніше виконувались вищими органами. Природно, що менталітет керівників, вся внутрішня організація підприємств виявились, як правило, непідготовленими до такого виду діяльності.

Третя група факторів, що змінюють середовище діяльності підприємств, пов'язана з виникненням величезної кількості суб'єктів господарювання різних форм власності. У сферу підприємництва прийшла велика кількість працівників, непідготовлених у своїй до професійної управлінської діяльності. Це викликало необхідність прискореного освоєння ними теорії та практики стратегічного управління.

Четверта група чинників, яка має суто російський характер, обумовлена ​​загальної соціально-економічної ситуацією періоду переходу від планової економіки до ринкової. Обвальний спад виробництва, корінна структурна перебудова економіки, масові неплатежі, інфляція, безробіття, що наростає, та інші негативні фактори - все це вкрай ускладнює діяльність господарських організацій, незалежно від форм власності, супроводжується наростаючою хвилею банкрутств та іншими негативними явищами.

З цього слід, що підвищену увагу до проблем стратегічного управління може і має забезпечити функціонування підприємств в екстремальних умовах. Не випадково окремі фахівці висувають тезу про те, що в такій ситуації слід говорити насамперед про стратегію виживання, і лише потім - про стратегію.

Саме тому важливим є питання: коли саме звернення до стратегії стає життєво необхідним? Однією з таких умов є виникнення раптових змін у зовнішньому середовищі фірми. Їх причиною можуть стати: насичення попиту, великі зміни у технології всередині чи поза фірмою, несподівана поява численних нових конкурентів тощо.

У таких ситуаціях традиційні принципи та досвід організації не сприяють вирішенню завдань щодо використання нових можливостей та не забезпечують запобігання небезпекам. Якщо в організації немає єдиної стратегії, то не виключено, що різні підрозділи вироблять різнорідні, суперечливі та неефективні рішення. Служба збуту боротиметься відродження колишнього попиту продукцію фірми, виробничі підрозділи - робити капітальні вкладення автоматизацію застарілих виробництв, а служба НДДКР - розробляти нову продукцію з урахуванням старої технології. Це призведе до конфліктів, затримає переорієнтацію фірми та зробить її роботу неритмічною та неефективною. Може виявитися, що переорієнтування розпочато надто пізно, щоб гарантувати підприємству виживання.

Опинившись у подібній ситуації, фірма має вирішити дві надзвичайно важкі проблеми:

Вибрати необхідне планування зростання з кількох варіантів;

Направити зусилля колективу у потрібне русло.

Поряд із явними перевагами, стратегічне управління має ряд недоліків та обмежень щодо його використання. Таким чином, цей тип управління, як і всі інші, не має універсальності для застосування в будь-яких ситуаціях при вирішенні будь-яких завдань.

Стратегічне управління вже через свою сутність не дають, та й не може дати точної та детальної картини. Формована в стратегічному управлінні картина майбутнього бажаного стану організації - це не детальний опис її внутрішнього та зовнішнього становища, а, скоріше, якісне побажання до будь-якого, якою має стати організація через деякий час, яку позицію займати на ринку та в бізнесі, яку мати організаційну культуру , до яких входити ділові групи тощо. Її це має визначити, виживе чи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.

Цей вид управління не може бути зведений до набору рутинних процедур та схем. У нього немає описової теорії, яка наказує, що і як робити при вирішенні певних завдань або ж у конкретних ситуаціях.

Стратегічне управління- це, скоріше, певна, філософіяабо ідеологія бізнесута менеджменту. І кожним окремим менеджером вона розуміється та реалізується значною мірою по-своєму. Звичайно, існує низка рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії. Проте загалом стратегічне управління це симбіоз інтуїції та мистецтва, з яким керівництво має вести організацію до стратегічних цілей; це високий професіоналізм та творчість працівників, які забезпечують зв'язок організації з середовищем, оновлення організації та її продукції, виконання поточних планів і, нарешті, активне включення всіх працівників у процес пошуку найкращих шляхів досягнення цілей організації чи фірми.

Потрібні величезні зусилля, великі витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації було запроваджено стратегічне управління. Для цього в першу чергу необхідно організувати стратегічне планування, яке саме собою докорінно від розробки довгострокових планів, обов'язкових до виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план має бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині та поза організацією, а для цього потрібні дуже великі зусилля та великі витрати. Необхідно також створення служб, що відстежують оточення та включення організації у середу. Служби маркетингу, суспільних відносин тощо. набувають виняткової значущості та вимагають значних додаткових витрат.

Різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в стислий термін створюються абсолютно нові продукти, коли несподівано виникають нові можливості для бізнесу і на очах зникають можливості, що існували багато років, платою за неправильне передбачення і, відповідно, помилки стратегічного вибору стає найчастіше саме існування організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, здійснюють безальтернативний шлях розвитку чи реалізують стратегію, не піддається принципової коригуванні.

При здійсненні стратегічного управління найчастіше основний акцент робиться на стратегічне планування. Насправді найважливішою складовою стратегічного управління є виконання стратегічного плану. Тут особливо важливо створити організаційну культуру, що дає змогу реалізувати! стратегію, збудувати систему мотивації та організації праці, I певної гнучкості в організації тощо. У цьому вся при стратегічному управлінні процес виконання надає активний зворотний вплив на планування, що тільки посилює значущість фази виконання. Тому організація, яка має нехай! навіть і дуже гарною підсистемою стратегічного планування, але яка має передумов чи можливостей створення підсистеми стратегічного виконання, у принципі зможе перейти до стратегічного управління.

Еволюція систем внутрішньофірмового управління дає можливість зрозуміти, що системи, що змінюють одна одну, відповідають (що мітить рівню нестабільності (невизначеності) зовнішньої Середи.) З початку століття виробилися два типи систем управління підприємствами: управління на основі контролю за виконанням (постфактум) і управління на основі екстраполяції минулого.

На цей час склалися два типи систем управління.

Перший тип ґрунтується на визначенні позиції. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища та темп змін прискорився, проте не настільки, щоб не можна було вчасно визначити реакцію на них. Цей тип включає довгострокове і стратегічне планування, управління за допомогою вибору стратегічних позицій.

Другий тип пов'язаний зі своєчасною реакцією, що дає відповідь на швидкі та несподівані зміни у навколишньому середовищі управління на основі гнучких екстрених рішень. Цей тип включає управління на основі ранжирування стратегічних завдань, управління за сильними і слабкими сигналами, управління в умовах стратегічних несподіванок.

Вибір поєднання різних систем для конкретного підприємства залежить від умов середовища, в якому воно діє. Вибір системи визначення позицій обумовлений новизною та складністю завдань. Вибір системи своєчасної реакції залежить від темпу змін та передбачуваності завдань. Синтез цих систем управління дозволяє сформувати метод стратегічного управління, що найбільш повно відповідає умовам гнучкості та невизначеності зовнішнього середовища.

Контрольні питання

1. Назвіть основні причини та фактори, що зумовили зростання ролі стратегічного управління.

2. Сформулюйте основні визначення понять «стратегія» та «стратегічний менеджмент».

3. Які відмінності оперативного та стратегічного менеджменту?

4. Які основні проблеми застосування стратегічного управління?

5. Назвіть основні рівні стратегічного управління.

6. Дайте загальну характеристику стратегії.

7. Які особливості стратегії окремих бізнес одиниць?

8. Назвіть основні види функціональних стратегій.