Funktioner för personalledning i USA och Japan: jämförande egenskaper. Egenskaper med att arbeta med personal: erfarenhet från olika länder Egenskaper för ledningen på McDonald's

Introduktion................................................. ...................................................................... ............................ 3

1. Möjligheter att använda utländsk erfarenhet av personalledning i rysk praktik................................... ............................................................... ................................ 4

2. Kännetecken för den amerikanska modellen........................................... ......... .......... 7

3. Japansk erfarenhet av personalledning........................................... .......... 15

4. Utmärkande för personalledning i västeuropeiska länder........... 22

4.1. Traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska förvaltningsmodellen......................................... ............................................................ ........................................................ 22

4.2. Icke-finansiella belöningar................................................... .............................. trettio

Slutsats................................................. ................................................................ ...... 34

Bibliografi:............................................... . ............................................ 36

Förståelsen att ledning är en speciell aspekt av en organisations funktion förverkligades först i USA. Detta innebär att förvaltningen i sig till stor del är ett amerikanskt fenomen, vilket återspeglar särdragen i den amerikanska världsbilden.

Amerikansk ledning kännetecknas av en stel ledningsorganisation. Det kännetecknas mest av viljan att formalisera chefsrelationer.

Idén om den anställdes personliga ansvar är mycket typisk för amerikansk ledning. Effektiviteten hos en viss chef bestäms utifrån om han personligen kunde uppnå de mål som satts upp för honom.

Europeisk ledning skiljer sig i liten utsträckning från amerikansk ledning. Faktum är att Europa och USA är ganska nära kulturer, och därför går utbytet av prestationer mellan dem med mindre svårighet.

I Europa, liksom i USA, spelar små och medelstora företag en mycket viktig roll i ekonomin. Detta bestämmer också några av funktionerna i europeisk förvaltning. För små företag är behovet av överlevnad mer pressande, så en snabbare reaktion är nödvändig på alla, även de minsta, förändringar i situationen som det är nödvändigt att anpassa sig till.

En av de betydande skillnaderna mellan europeisk ledning och amerikansk ledning är att i Europa, även inom stora koncerner och företag, behåller dotterbolagen en betydande del av oberoendet. Detta oberoende kan handla om produktions- och ekonomiska beslut samt innovation. Problemen med att leda relativt små företag i Europa är mer pressande än i USA.

Japansk ledning är influerad av den unika kulturen i Japan och det faktum att den kom in på världsmarknaden först efter andra världskriget. Japan har anammat de positiva aspekterna av erfarenheter från Europa och USA, främst dess inriktning mot ny teknologi och psykologiska hanteringsmetoder. I Japan värderas arbetslivserfarenhet mer än utbildning, så chefer i Japan utbildas direkt på jobbet. Om de i Europa och USA först ger teoretisk kunskap, som sedan konsolideras av praktiken, så tillhandahåller de i Japan praktik, som först därefter förvandlas till kunskap.

Japanerna är mycket uppmärksamma på kopplingar mellan människor, såväl som för de anställdas personliga egenskaper de tenderar att välja en position för en person, snarare än en person för en position. Japanerna undviker individualism i sina handlingar, är inte benägna att ålägga personligt ansvar och har praktiskt taget ingen kontroll över effektiviteten av en enskild anställds handlingar; mycket viktigare för dem är det kollektiva (grupp)ansvaret. En annan egenskap hos japansk ledning är att ledningen ägnar särskild uppmärksamhet åt tekniska innovationer. Ur denna synvinkel är Japan överlägset alla länder i världen.

Fördelen med japansk erfarenhet för rysk ledning ligger främst i samband med den mjuka integrationen av det bästa som utvecklats inom affärskulturen i Europa och USA. Yrket "chef" är ett av de mest populära och, ännu viktigare, ett av de mest efterfrågade.

Vetenskapen om management i Ryssland är i sin linda. Betydande skillnader relaterar till kultur - de värderingar och principer som ligger till grund för vårt samhälle. Konsumentbeteende är också specifikt. Den rika tradition som skapats av statsmän och entreprenörer från tidigare århundraden väntar fortfarande på integration i våra idéer om management.

2. Kännetecken för den amerikanska modellen

Studiet av den amerikanska managementmodellen är av visst intresse. Det var i USA som vetenskapen och praktiken för management först bildades. Den amerikanska modellen används i företag i Storbritannien, USA, Australien, Nya Zeeland, Kanada och några andra länder. Det kännetecknas av närvaron av individuella aktieägare och ett ständigt ökande antal oberoende, det vill säga icke-bolagsaktieägare (dessa kallas "externa" aktieägare eller "utomstående"), samt en tydligt utvecklad lagstiftningsram som definierar rättigheterna och tre nyckeldeltagares ansvar: chefer, styrelseledamöter och aktieägare.

Amerikansk ledning har tagit till sig grunden för den klassiska skolan, vars grundare är Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gulik och Lyndal Urwick gjorde mycket för att popularisera de viktigaste bestämmelserna i den klassiska skolan. Den klassiska skolan hade ett betydande inflytande på bildandet av alla andra riktningar inom amerikansk managementteori.

Den amerikanska ledningsmodellen uppstod i början av 1800- och 1900-talet, när USA upplevde en ekonomisk högkonjunktur. Enorma naturresurser lockade tidens ledande hjärnor; teknikens och teknikens utvecklingsnivå kom i skarp konflikt med det system av arbetsrelationer som hade utvecklats vid den tiden. Den klassiska kapitalismen var på väg in i sitt högsta monopolstadium. Det var under denna period som de objektiva förutsättningarna för uppkomsten av "vetenskaplig ledning" i USA och dess ledares, Frederick Winslow Taylors, verksamhet tog form.

Det är ingen slump att centrum för utveckling av managementteori och praktik i början av 1900-talet flyttade från England till Amerika. Aktiviteterna hos grundarna av "vetenskaplig ledning" återspeglade de karakteristiska trenderna från den klassiska kapitalismens era - en fri marknadsekonomi, individuellt entreprenörskap, dominansen av medelstora och små företag. Organisationen av arbete och företagsledning i en sådan "lokal ekonomi" krävde inte systematisk tillämpning av vetenskapen, och vetenskapen själv var ännu inte den dominerande sociala institutionen, industrins huvudsakliga produktionskraft. Detta var läget i England under Arkwrights, Smiths, Boltons och Owens era. Därmed kan vi dra slutsatsen att det var den engelska, eller snarare den anglosaxiska modellen som låg till grund för den amerikanska managementskolan.

En annan situation utvecklades i slutet av 1800-talet – början av 1900-talet i USA, som när det gäller den tekniska produktionsnivån var bland de ledande i världen. Några fakta hjälper oss att förstå varför Amerika visade sig vara födelseplatsen för modern ledning. Redan i början av 1900-talet var USA praktiskt taget det enda land där en person kunde övervinna svårigheterna förknippade med sitt ursprung och nationalitet genom att visa personlig kompetens. Huvudfaktorn i utvecklingen av managementvetenskap här var inte medelstora och små, utan stora företag - stora och superstora företag, till exempel Midvale Steel och Bethlehem Steel, som var och en sysselsatte flera tusen personer. I Amerika, skrev Peter Drucker, "är stora företag en minoritet, men en sådan minoritet som bestämmer samhällets typiska struktur, människors beteende, deras sätt att leva. Storföretag är grunden för alla industrialiserade samhällen. Han finansierar och ger liv till stor vetenskap. Även fackföreningar och statliga förvaltningsorgan är inget annat än ett socialt svar på fenomenet storföretag. Det var statens icke-inblandning som gjorde det möjligt för entreprenörer som var framgångsrika i början av utvecklingen av sin verksamhet att bli monopolister.

Vissa experter noterar skillnaderna i utvecklingen av industrin på det kontinentala Europa och Nordamerika, och påpekar att amerikanerna började med mekaniseringen av hela operationskomplexet, medan européerna tenderade att mekanisera enskilda operationer, till exempel vävning eller spinning.

I England utvecklades det tekniska tänkandet inom ramen för den akademiska vetenskapen. Så att säga på statlig basis, och sedan, efter en tid, fick jag praktik. Amerikanerna lånade européernas bästa tekniska idéer i färdig form och översatte dem omedelbart till specifika tekniska modeller. Det nordamerikanska tillvägagångssättet var mer flexibelt och snabbare, introduktionen av teknik var mindre intrasslad i byråkratiska nätverk. Centrum för tekniska framsteg i Europa fungerade oftast som statliga myndigheter och universitet, och i USA - företag. Ledande företag hade välutrustade laboratorier som var involverade i den praktiska implementeringen av tekniska framsteg. Dessa är den historiska bakgrunden till framväxten av den amerikanska managementskolan.

I den amerikanska managementskolan är det allmänt accepterat att ett företags framgång främst beror på interna faktorer. Särskild uppmärksamhet ägnas åt den rationella organisationen av produktionen, konstant tillväxt av arbetsproduktiviteten och effektiv användning av resurser. Medan yttre faktorer tonas in i bakgrunden.

Rationalisering av produktionen uttrycks i en hög grad av specialisering av enskilda anställda och strukturella enheter i företaget och en strikt avgränsning av deras ansvar. Fördelarna med specialisering är att det låter dig minska mängden utbildning av arbetare, öka nivån på yrkeskunskaper på varje specialiserad arbetsplats, separera från produktionsuppgifter som inte kräver kvalificerad arbetskraft och kan utföras av okvalificerade arbetare som får lägre lön , och ökar också kapaciteten hos specialiserad utrustning.

Beslut fattas oftast individuellt och ansvarsnivån är ett eller två steg högre i ledningspyramiden än nivån på chefer med formell makt. Detta innebär att ledningen ansvarar för sina underordnades verksamhet.

Det amerikanska företaget verkar i en social atmosfär som främjar jämlikhet. Följaktligen är arbetare här mer rörliga och byter lätt jobb på jakt efter individuella förmåner. Det är värt att notera att andan av "offer" (altruism) är sällsynt bland amerikaner: även i handlingar som syftar till att gynna samhället är personlig vinning lätt att upptäcka. Ofta uppmuntrar ett företag konkurrens mellan anställda (ett av sätten att stimulera), vilket är anledningen till att amerikaner är uttalade individualister och ibland är det väldigt svårt för dem att arbeta i ett team.

Den amerikanska ledningsmodellen kännetecknas av en hierarkisk ledningsmodell.

I den traditionella modellen för en hierarkisk organisation, för det första, finns det en skillnad mellan processen att fatta affärsstrategiska beslut och operativa beslut. Grunden för strategisk ledning är en system- och situationsanalys av den externa (makromiljö och konkurrenter) och interna (forskning och utveckling, personal och deras potential, ekonomi, organisationskultur, etc.) miljön.

Den viktigaste komponenten i ett företags planeringsarbete är strategisk planering, som uppstod under förhållanden med marknadsmättnad och avmattningen av tillväxten för ett antal företag. Strategisk planering skapar grunden för att fatta effektiva ledningsbeslut.

För att minska arbetarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "arbetslivets kvalitet", med hjälp av vilka företagsanställda är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisering av produktionen och lösa olika externa och interna problem.

Den första gäller företagets affärsbeslut, som bestämmer huvudinriktningarna för dess funktion. Efter att ha utvecklat det senare fattar företaget operativa beslut för att anpassa sin verksamhet till olika oförutsedda omständigheter (haveri av utrustning, defekter etc.) och till förändringar i marknadssituationen.

För närvarande har fyra huvudsakliga former av att involvera arbetare i ledningen blivit utbredda i USA: deltagande av arbetare i hanteringen av arbetskraft och produktkvalitet på butiksnivå; skapande av företagsråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer; utveckling av vinstdelningssystem; locka arbetstagarrepresentanter till företagens styrelser.

I den amerikanska ekonomin spelar inte staten någon betydande roll som ägare av produktionsmedlen och den övergripande entreprenören. Den offentliga sektorns andel av BNP är cirka 4 % och tillsammans med kommunala företag cirka 13 % av BNP. Den sysselsätter cirka 14-15 % av arbetskraften. Staten äger en betydande del av fastigheten - nästan 25% av territoriet, ett nätverk av federala vägar och många andra infrastrukturföretag.

Staten spelar en avgörande roll i reproduktionen av arbetskraften, miljöskyddet och utvecklingen av den vetenskapliga sfären. Den utför rikstäckande reglering genom penning- och budgetpolitik och det federala kontraktssystemet. I allmänhet utför staten samhällsviktiga funktioner som antingen inte ger snabba inkomster eller inte är optimala för privatekonomiska enheter.

Beteendeegenskaper:

Affärsmän agerar rättframt;

De tar till påtryckningar och order i processen att komma överens om en lösning under förhandlingarna;

De gör inte långa avvikelser, utan går omedelbart till själva kärnan i frågan, klassificerar dem pragmatiskt och löser problemen en efter en.

Huvudmålet är ett heltäckande avtal. En av de viktigaste villkoren är efterlevnad av alla lagar, förordningar, förordningar och inte vinst och avtal mellan partners. Den amerikanska delegationen vid förhandlingarna ska inkludera en auktoriserad representant som har rätt att fatta beslut och en advokat. Amerikanska chefer välkomnar inte om deras kollegor (partners) blir avbrutna under diskussioner eller lämnar för att diskutera sitt beslut innan de fattar ett beslut.

För närvarande har fyra huvudformer av att involvera arbetare i ledningen blivit utbredda i USA:

Deltagande av arbetare i arbets- och produktkvalitetsledning på verkstadsnivå;

Skapande av företagsråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer;

Utveckling av vinstdelningssystem;

Attrahera arbetstagarrepresentanter till företagsstyrelser.

Att involvera arbetstagare i deltagande i de högsta företagsledningsorganen - styrelser - är extremt sällsynt i praktiken.

För att minska arbetarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "arbetslivets kvalitet", med hjälp av vilka företagsanställda är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisering av produktionen och lösa olika externa och interna problem.

Huvuddragen för ledningen i ett amerikanskt företag:

Funktionalitet, vilket innebär tydligt tilldelade arbetsuppgifter till medarbetaren. Princip: Fokusera på det du är bäst på; Det spelar ingen roll vad du är, det viktiga är vad du kan göra som specialist.

Chefens uppgift är att frigöra den kreativa potentialen hos medarbetaren. Uppmuntra nya idéer.

Obligatorisk omskolning och fortbildning.

Målstyrning. Dissektion av alla problem där lösningen är förknippad med en uppsättning heterogen kunskap. En tydlig algoritm för att uppnå.

Implementering av motsatta trender: en stel funktionell strategi (till exempel ett transportsystem) och ett stort antal ledare och kreativa individer, decentralisering och centralisering, stelhet i att försvara sina intressen och flexibilitet i genomförandet.

Karriärtillväxt sker strikt inom ramen för professionell specialisering.

Utvecklad företagskultur.

Management anses vara en stark konkurrensfördel.

Omstruktureringen av personalarbetet började med chefer och högt betalda specialister. Ur begreppet "mänskliga resurser" är investeringar i denna personal mest motiverade.

Kompetensen och det personliga "intresset för företaget" hos chefer på högsta nivå påverkar företagets övergripande resultat mest radikalt. Därför är personalarbetet, inklusive systemet med ersättningar, socialförsäkringar och olika förmåner, inriktat på att säkra ledningens topp i företaget. Medan försummelse av arbete med vanliga artister bidrog till den höga omsättningen av denna personal på grund av för tidigt fysiskt eller moraliskt (föråldrade yrkeskunskaper), slitage och låg kvalitet på arbetslivet. Ett kraftigt differentierat synsätt på att arbeta med personal fanns kvar på 70-80-talet, även om ett antal företag tvingades överföra nya arbetssätt till en bredare personalstyrka.

Anmärkningsvärt, för det första, är beroendet av monetära bedömningar av själva positionens karaktär (till exempel var motsvarande bedömningar för mellanchefer 3 gånger högre än för programmerare). För det andra har, relativt sett, för de flesta yrken och befattningar avslöjats stora skillnader i en anställds ”individuella värde” för företaget. Avvikelser i båda riktningarna sträcker sig från 40 till 70 % av den officiella lönen. Skillnaden i värde för företaget av de bästa cheferna jämfört med de genomsnittliga bestämdes till $30 tusen.

Mycket få typer av arbeten i studien av Schmidt och andra visade sig vara okänsliga för individuella ansträngningar och skickligheter hos enskilda utförare. Det är tjänster med särskilt strikta arbetsregler och strikt omsättning. Dessa inkluderar till exempel kassörstjänster på företagens redovisningsavdelningar.

3. Japansk erfarenhet av personalledning

Det finns ingen allmän teori om ledning som är lämplig för alla tider och folk - det finns bara allmänna principer för ledning som ger upphov till japanska, amerikanska, franska eller tyska ledningssystem med sina egna unika egenskaper, eftersom de tar hänsyn till vissa nationella värderingar, egenskaper av nationell psykologi, mentalitet etc. d. Det japanska ledningssystemet är erkänt som det mest effektiva över hela världen och den främsta anledningen till dess framgång är förmågan att arbeta med människor.

Under de senaste åren har intresset för japanska former och metoder för förvaltning ökat över hela världen, eftersom den snabba framgångsrika utvecklingen av ekonomin i detta land har gjort det möjligt för det att ta en ledande position i världen. Japan är världens största tillverkare av personbilar; dominerar produktionen av nästan alla kategorier av masshalvledarchips; erkänt som det mest konkurrenskraftiga landet i världen; tar en ledande position för att säkerställa läskunnighet, socialpolitik och livskvalitet. Dessa och andra framgångar beror till stor del på den höga ledningsnivån, vars grundare var Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka och andra.

Det japanska regeringssystemet utvecklades dels under inflytande av lokala traditioner, dels som ett resultat av den amerikanska ockupationen efter andra världskriget, dels som en reaktion på behovet av att bekämpa fattigdom och förödelse efter kriget.

Processen för bildandet av japansk ledning påverkades av amerikanska managementidéer. Således är den viktigaste idén med japansk ledning att en anställd ska arbeta i ett företag hela sitt liv av amerikanskt ursprung, men i Japan har denna idé en enorm effekt.

Japansk ledning använder ständigt de mest användbara ledningskoncepten i västerländska länder, deras metoder och tekniker, anpassar dem till deras nationella egenskaper, och bevarar och stärker därigenom deras värderingar och hjälper till att etablera en speciell tankestil och metoder som är inneboende endast för japanska chefer.

Den japanska ledningsmodellen är baserad på filosofin "Vi är alla en familj", därför är den viktigaste uppgiften för japanska chefer att etablera normala relationer med anställda och skapa en förståelse för att arbetare och chefer är en familj. De företag som lyckades med detta nådde störst framgång. Undersökningar av anställda i det världsberömda företaget Sony Corporation visade att 75-85% av de tillfrågade anser sig vara ett "lag", vars förstärkta gemensamma åtgärder kommer att gynna alla dess medlemmar.
Japanerna kallar organisationen för "uchi", som betyder "hem, familj", och är övertygade om att man kan ändra sin världsbild, skilja sig, byta efternamn och förnamn - det är omöjligt att bara byta företag.

Praxis visar att medarbetare som arbetar tillsammans under lång tid skapar en atmosfär av självmotivation och självstimulering. I det här fallet är ledningen främst av rådgivande karaktär - under dessa förhållanden bör ansvarskretsen för alla inte vara för tydligt definierad, eftersom alla är redo att göra det som är nödvändigt.
I vilket team som helst finns det ett tydligt och förståeligt mål som förenar företagets personal till ett team av likasinnade som är engagerade i att lösa den centrala uppgiften, att uppnå målet som allt är underordnat.

Varje japansk anställd identifierar sig mycket nära företaget som han arbetar för, och är övertygad om sin egen betydelse och oumbärlighet för sitt företag. Det är ingen slump att ordet "yrke" för japanerna identifieras med arbete, utan praktiskt taget betyder den organisation (företag) där de arbetar: en japansk arbetare, som svar på en fråga om sitt yrke, namnger företaget där han arbetar.

Det japanska ledningssystemet tenderar att stärka identifieringen av den anställde med företaget, vilket leder till att han offras i företagets intressen: anställda i japanska företag tar sällan en vilodag eller en ledig dag, utför ovillkorligt övertid, använd inte fullt betald ledighet, och tror att de annars kommer att visa ett bristande engagemang för företaget.

Bunden av olika skyldigheter gentemot företaget och med hänsyn till olika materiella incitament kan en anställd inte lämna företaget utan att förlora huvuddelen av sina privilegier, eller minska intensiteten i arbetet av rädsla för att bli förbipassad av andra, förflyttad till ett mindre prestigefyllt arbete , etc.

Som ett resultat av detta upplever japanska företag nästan ingen personalomsättning och, att döma av statistik, finns det bara 25 dagars frånvaro per 1 000 arbetare i fordonsindustrin (i USA - 343 dagar, dvs. 14 gånger mer).

Genom att ständigt ingjuta i varje anställd att hans personliga välbefinnande beror på resultatet av företagets aktiviteter, genom att använda materiella och andliga incitament, inklusive betydande betalningar till anställda för sociala ändamål, uppnår japansk ledning hög intensitet och produktivitet i arbetet.

För att förstå japansk ledning är det viktigt att överväga japanernas beteende i en grupp. I Japan finns begreppet "vikter", dvs. "hedersplikt", som instruerar individen att följa lämpliga beteenderegler som bestäms av hans roll i gruppen. Dessa regler ändras när en individ flyttar från en grupp till en annan (familj, skola, universitet, mikrogrupper i organisationen där han arbetar).

En individ kan uppfylla sin "hedersplikt" endast genom att inta sin egen, strikt definierade plats (vilket motsvarar den konfucianska principen "till var och en sin plats") och visa lojalitet mot gruppen, d.v.s. att underordna sitt beteende sociala mål. Följaktligen bedöms en individs beteende inte av abstrakta kriterier för gott och ont, utan av hans bidrag till gruppaktivitet, hans användbarhet för gruppen.

Grupptraditioner har satt sin prägel på japanernas beteende i och utanför gruppen. Deras beteende utanför gruppen kännetecknas av isolering och ovilja att kommunicera, men i deras grupp, i en miljö av etablerade relationer och kontakter, är japanerna redo att hjälpa vem som helst. Enligt undersökningar anser sig 70% av japanerna vara skyldiga att ta en nära del i vänners angelägenheter (i USA - 45% av invånarna, i England - 36%, i Tyskland - 31%, i Frankrike - 12%, och i Ryssland - 6 %).

Huvudprincipen för gruppen är "håll huvudet nere", dvs. vara som de andra. Gruppen själv kan känna igen någons prioritet, men den anställde ska inte anstränga sig för att göra det. En ökning av arbetsindikatorerna är nödvändig, men om någon från gruppen har uppnått högre resultat anses detta vara en prestation av gruppen.

En viktig del av japansk ledning är systemet med livslångt (eller långsiktigt) anställnings- och tjänsteår. Marknadsföring i Japan beror i första hand på ålder och tjänstgöringstid, och då beaktas alla andra egenskaper. En anställd som flyttar till ett annat företag förlorar sin anställningstid och börjar om från början. Arbetare som byter jobb diskrimineras i fråga om lön, förmåner och pensioner; de behandlas som andra klassens medborgare.

En viktig metod för att stärka medarbetarnas band med ledningen och företaget som helhet är att uppmuntra till en intensiv kommunikation med varandra, vilket kommer till uttryck i olika former. Till exempel, varje dag, utom lördag och söndag, börjar all personal dagen med fysiska övningar och sjunger sitt företags hymn. Efter detta reciterar alla anställda i företaget, oavsett deras position, buden uppsatta på väggarna och ägnas främst åt hårt och samvetsgrant arbete, lydnad, flit, blygsamhet och tacksamhet.

Japanska företag firar årligen "Company Founding Day", som ger företagsledningen möjlighet att implementera idén om "gemensamma intressen" mellan entreprenörer och anställda.

Normen för aktivitet för en japansk chef är daglig närvaro i produktionen, konstant kommunikation med människor, lösa alla nya problem på plats, systematiska samtal med arbetare och specialister om sätt att ytterligare förbättra produktionen och öka verksamhetens effektivitet. Alla klagomål från anställda följs i regel av ett omedelbart svar från ledningen.

Varje morgon ger butiksförmän uppgifter till arbetare, läser upp en sammanfattning av resultatet av gårdagens arbete och är intresserade av arbetarnas välbefinnande, i vetskap om att om en arbetare är sjuk eller orolig för något, kommer han inte att kunna arbeta väl.

Chefer i Japan, till och med chefen för anläggningen, får inte ett separat kontor - tillsammans med sina kollegor är de inhysta i ett stort öppet rum utan skiljeväggar, utrustade med enkla och mest nödvändiga möbler. Detta bör påminna de anställda om att de arbetar tillsammans för att göra företaget framgångsrikt.
Det finns inga privilegier beroende på rang eller klass, inklusive privilegiet att använda separata matsalar. Cheferna för Sony Corporation är klädda i samma blåa jackor utan åtskillnad som resten av arbetarna; Vid en nedgång i produktionen sänks deras löner först. Allt detta har en enorm ekonomisk och moralisk effekt, eftersom arbetare känner sig kopplade till chefer och företaget.

Japansk ledning använder också en viss procedur för att anställa, marknadsföra och utbilda anställda. Vid anställning av gymnasie- och universitetsexaminerade uppmuntras skapandet av arbetsdynastier, d.v.s. anställa barn och nära anhöriga till personalanställda. Det är allmänt praxis att anställa på rekommendation av en av företagets anställda, som ansvarar för hans rekommendation. Statistik visar att antalet anställningar baserade på rekommendationer i företag är cirka 45 %.
Rotationsordningen hos japanska företag är också unik. Till skillnad från USA, där en person kan arbeta som arbetsledare hela sitt liv om detta tillfredsställer honom och företaget, tror de i Japan att en lång vistelse för en anställd i en position leder till ett förlorat intresse för arbete och en minskning av ansvarsnivån. Därför är arbetsrotation normen och kombineras ofta med befordran.

Rotationsfrekvensen beror på ett antal omständigheter (ålder, erfarenhet, specialitet etc.) och kan variera från 4 till 7 år. Som ett resultat förvärvar varje anställd 5-6 specialiteter och blir en generalistprofessionell. I många fall löser detta problemet med utbytbarhet.

Japansk ledning kännetecknas också av särdragen i form, storlek och innehåll av ersättningar. Lönerna bestäms i första hand av indikatorer på tjänstgöringstid och arbetsresultat. Stora japanska företag ger anställda många ytterligare förmåner: familjebidrag, resor till jobbet, sjukvård, socialförsäkring och andra sociala förmåner. Lönen för företagsledningspersonal är sällan mer än 7-8 gånger högre än lönen för en lärling som precis kommit in på företaget.

Japanska företag använder ett helt system av icke-materiella (moraliska) incitament för bra anställda: befordran; utfärda bonusar och värdefulla gåvor; utfärdande av upphovsrättscertifikat; hålla särskilda möten där den anställdes prestationer av hög kvalitet noteras; tillhandahållande av förmåner för köp av företagsaktier; betalda resor till kundens företag (inklusive till andra länder); publicering av specialartiklar i en intern publikation (press); anordnande av resor utanför staden för anställda med deras familjer på företagets bekostnad; organisera gemensamma luncher mellan anställda och företagsledning; särskilt anvisade parkeringsplatser m.m.

Det specifika med japansk ledning, som tar hänsyn till människors psykologi och deras sociala status och gjorde det möjligt att uppnå ovanliga framgångar inom industrin, bidrog till förbättringen av traditionella metoder för personalledning i andra länder med utvecklade ekonomier.

4. Funktioner av personalledning i västeuropeiska länder

4.1. traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska förvaltningsmodellen

På senare tid har motivation av chefer med hjälp av en rörlig eller rörlig del av ersättningen utvecklats alltmer både i teorin och i praktiken. Detta är sammankopplat med ett antal orsaker och omständigheter som har utvecklats i den globala ekonomin, länders ekonomier och företagens ekonomier.

Utan tvekan har den samlade rikedomen av erfarenhet av ersättningar inom produktionssektorn bidragit till teorin och praktiken för att motivera chefer. Den största svårigheten med direkt överföring av befintliga system är svårigheten att mäta chefsarbete. Ett tydligt fokus i företagets strategi på affärsvärde löste på något sätt dilemmat med att beräkna resultatet av ledningens åtgärder. Värdet på ett företag (vilket betyder marknadsvärde) är lätt att fastställa och jämförbart för tillfället, men svårt att förutse. För att undvika misstag (att ådra sig onödiga kostnader eller underskatta arbetskraft) fokuserar företagsägare ofta på en mer tydligt definierad indikator eller skapar ett visst ramverk för "kostnadsspel".

Traditionellt tillvägagångssätt består i att fastställa en viss nivå av monetär ersättning beroende på chefens kvalifikationer, position, ansvar (statiska indikatorer) och inte på hans prestation av uppgifter över tiden. Detta synsätt råder i företag med statlig ägarstruktur och företag där ägaren är både ledare och chef för företaget.

I det första fallet är införandet av en ytterligare incitamentmekanism i form av en rörlig lön omöjlig på grund av den stela och oflexibla statsapparaten och de huvudsakligen icke-kommersiella mål som ställs upp för chefer.

I det andra fallet, när ägaren också är företagsledare, saknas ett av problemen med bolagsstyrning, eller förhållandet "chef-ägare".

Lönen sätts beroende på följande parametrar:

· kvalifikationer;

· erfarenhet av en relevant position;

· ansvar för underordnade;

· kompetensområden inom företagsfastighetsförvaltning med mera.

Problemet med ytterligare incitament löses med hjälp av olika typer av privilegier som inte är kombinerade till ett gemensamt system (användning av företagsfordon, företagsmobiltelefoner, företagets sociala infrastruktur, etc.).

Huvuduppgiften prestations- eller resultatorienterad strategi - ge ytterligare motivation till chefen att uppnå resultat. I detta fall kan resultatet mätas både kvantitativt och kvalitativt (Fig. 1).

Ris. 1. Hierarki av resultatorienterade belöningssystem

"Beteende" syftar på belöningar för vissa steg, egenskaper som bidrar till att uppnå resultat. Till exempel kommer att ge försäljningschefer utbildningssessioner som hjälper till att förbättra deras kvalifikationer utan tvekan leda till en ökning av deras färdigheter i att kommunicera med kunder. Med uppdraget att öka försäljningsvolymen är detta ett definitivt steg mot att nå resultat.

Som regel används indikatorer som påverkas av förvaltaren som ett kvantitativt mätbart resultat. Detta är ett beroende av tillväxten av försäljningsvolym till produktionsvolym under givna parametrar (tidsintervall, antal anställda).

En kvalitativ parameter är inte en finansiell indikator på företagets tillstånd och ett oumbärligt villkor för företagets framgångsrika resultat. Detta är tillfredsställelsen av företagets kunder eller tillfredsställelsen för företagets anställda.

Det är viktigt att notera att chefen har ett direkt inflytande på "beteende", och här är allt i hans händer. Det slutliga resultatet kan påverkas av tredje parts eller externa effekter: marknadsförhållanden, företagsleverantörer, statliga åtgärder.

Det mest främjade och samtidigt kritiserade idag är tillvägagångssättet med fokus på värdet av verksamheten (företaget).

I vissa företag ledde användningen av denna metod till företagets blomstring och genomförandet av strategin, i andra företag - till företagsskandaler och konkurser. Tabell 1 visar ledningens incitamentalternativ som syftar till att öka företagets värde.

bord 1

Incitament fokuserade på att öka affärsvärdet

Vetenskapen om personalledning från början till idag har utvecklat många olika teorier och begrepp som återspeglar motsvarande stadier av utvecklingen av materiell produktion, de socioekonomiska förhållandena för arbetsförhållandena i enskilda länder, riktningen för vissa prestationer , etc.

Betydande uppmärksamhet ägnas åt att identifiera egenskaperna hos personalledning av utländska företag som kan tillämpas i verksamheten i inhemska organisationer, där huvuduppgiften är att överväga de teoretiska aspekterna av vetenskapen om personalledning, amerikanska, japanska och västeuropeiska a. Eftersom de utvalda länderna är högt utvecklade, baserat på övervägande av deras förvaltningsstrategier, kan förbättringar göras i inhemska företag.

I Japan finns det ingen klassificering av arbetare i tre kategorier, nämligen högutbildade, halvutbildade och okvalificerade. Alla arbetare är okvalificerade när de anställs, men senare förbättrar de sin kompetens. En av de berömda japanska ekonomerna, M. Ayuki, hävdar att grunden för det japanska incitamentssystemet är en ranghierarki där företagets anställda tävlar om avancemang i sina karriärer baserat på sina prestationer och förvärvad kunskap.

Amerikanska företag har uppnått betydande fördelar när det gäller arbetsmotivation och individuella metoder och former av incitament studeras och tillämpas över hela världen. Det var i det här landet som teorin om personaluthyrning utvecklades, som används av många företag, till exempel http://gk-krugozor.ru/. Särskilt i USA finns det två huvudriktningar i icke-materiella incitament för personal, varav den främsta är skapandet av förtroendefulla relationer mellan chefen och underordnade, vilket uppnås genom att etablera gemensamma, d.v.s. Medarbetarna ges tydliga uppgifter och prestationsmål, vars uppnående genomförs som ett resultat av högkvalitativt, effektivt arbete och ständig förbättring av deras professionella nivå.

Ett av de viktigaste verktygen för personalledning i amerikanska företag är certifiering av anställda, som är förknippad med personalval, genomförande av omskolningsprogram och ersättning. En speciell egenskap hos USA är ett flexibelt lönesystem baserat på anställdas deltagande i företagets vinster eller inkomstfördelning.

Europeiska ledare lägger stor vikt vid att förbättra organisatoriska ledningsstrukturer. Västeuropeiska företag inför divisions- och matrisledningsstrukturer fokuserade på att arbeta med människor, på den mänskliga resursen för produktion och ledning.

Personalledning i västeuropeiska länder bildades i stor utsträckning under inflytande av amerikansk teknik, med hänsyn till vissa egenskaper som bestäms av ekonomiska faktorer.

För att motivationssystemet ska fungera effektivt i inhemska företag är det nödvändigt att ändra inte bara metoderna och principerna för att arbeta med personal, utan också att bilda ett nytt sätt att tänka.

Information om källor.

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Världsledningserfarenhet. Implementering av den europeiska modellen för personalledning. Funktioner i den japanska modellen för personalledning. Specifikt för förvaltningsmodellen i USA. Jämförande analys av personalledningspolicyer i europeiska länder och Ukraina.

kursarbete, tillagt 2011-03-01


Personalledning: koncept och tillvägagångssätt. Essens, metodik och teknik för management. Funktioner för personalhantering i vissa främmande länder: Japan; USA; Tyskland. Anvisningar för att tillämpa utländsk erfarenhet i moderna ryska förhållanden.

avhandling, tillagd 2010-11-23


Begreppet personalledning, dess mål, objekt, ämne. Metoder och principer för personalledning i en organisation. Funktioner för personalledning vid företag i Ryssland och utvecklade länder. Genomförbarheten av ett företags investering i sin egen arbetskraft.

kursarbete, tillagd 2017-12-01


Bildandet av vetenskapen om personalledning. Kännetecken för moderna teorier om personalledning. Japansk, amerikansk och rysk filosofisk och konceptuell förståelse av personalledning. Begrepp, mönster och principer för personalledning.

abstrakt, tillagt 2011-02-17


Begreppet strategisk ledning. Kärnan, syftet och huvudmålen för personalledningsstrategin. Utformning av en personalledningsstrategi. Organisation av personalstrategi. Metoder för att konstruera en organisations personalledningssystem.

test, tillagt 2013-06-27


Personalledningssystem. Delar av personalledning på ett företag med exemplet på filial nr 5 av den federala statliga institutionen "301 VKG" från Ryska federationens försvarsministerium. Ussuriysk. Målträdet för personalledningssystemet. Sammansättningen av funktioner inom personalledningssystemets verksamhetsområden.

kursarbete, tillagd 2015-04-12


Genomgång av europeiska, amerikanska och japanska modeller för personalhantering. Personalmotivationssystem i den europeiska ledningsmodellen. Personalhanteringsmetoder i europeiska länder. Jämförande analys av personalledningspolicyer i Europa och Ryssland.

kursarbete, tillagt 2010-06-08


Grundläggande begrepp för personalledning. Mönster och principer för personalhantering. Egenskaper för personalhantering i OJSC "Volgogradoblgaz". Att stimulera personalens arbete på företaget. Rekommendationer för att förbättra personalhanteringen.

avhandling, tillagd 2012-08-29

FEDERAL UTBILDNINGSMYNDIGHET

SEVERSKY TEKNOLOGISKA INSTITUTE

Federal State Budgetary Education Institute

högre yrkesutbildning

"National Research Nuclear University "MEPhI"

(STi niyau mifi)

Institutionen för S&BU

FUNKTIONER FÖR PERSONALLEDNING PÅ UTLÄNDSKA FÖRETAG

Kursarbete

inom disciplinen "Human Resources Management"

Student gr. D-368

Arkhipova M.I.

"____"____________ 2010

Handledare:

I.V. Votyakova

"____"_________ 2010

Seversk 2010

Introduktion.

Personalhantering är erkänt som ett av de viktigaste områdena i ett företags liv, med förmåga att kraftigt öka dess effektivitet, och själva begreppet "personalhantering" betraktas i ett ganska brett spektrum: från ekonomisk-statistisk till filosofisk-psykologisk.

Personalledningssystemet säkerställer kontinuerlig förbättring av metoderna för att arbeta med personal och användningen av inhemska och utländska vetenskapsresultat och den bästa produktionsupplevelsen.

Kärnan i personalledning, inklusive anställda, arbetsgivare och andra ägare av företaget, är att upprätta organisatoriska, ekonomiska, sociopsykologiska och juridiska relationer mellan subjektet och ledningens objekt. Dessa relationer bygger på principer, metoder och former för att påverka anställdas intressen, beteende och aktiviteter för att maximera deras användning.

Personalhantering har en ledande plats i företagsledningssystemet. Metodologiskt har detta område av förvaltning en specifik konceptuell apparat, har distinkta egenskaper och prestationsindikatorer, speciella procedurer och metoder - certifiering, experiment och andra; metoder för att studera och anvisningar för att analysera innehållet i arbetet för olika kategorier av personal.

Grunden för konceptet med personalledning i en organisation för närvarande är den ökande rollen för den anställdes personlighet, kunskap om hans motiverande attityder, förmågan att forma och styra dem i enlighet med de uppgifter som organisationen står inför. Den situation som skapas i vårt land, förändringarna i de ekonomiska och politiska systemen ger samtidigt både stora möjligheter och allvarliga hot mot varje individ och introducerar en betydande grad av osäkerhet i nästan varje persons liv.

Personalhantering i en sådan situation får särskild betydelse: det gör att man kan generalisera och implementera en hel rad frågor om mänsklig anpassning till yttre förhållanden, med hänsyn till den personliga faktorn vid uppbyggnaden av en organisations personalledningssystem.

Under övergången till marknaden går det långsamt bort från hierarkisk förvaltning till marknadsrelationer och fastighetsrelationer. Därför är det nödvändigt att utveckla helt nya förhållningssätt till prioriteringen av värderingar. Det viktigaste inom organisationen är de anställda, och utanför organisationen är konsumenterna av produkterna. Det är nödvändigt att vända arbetarnas medvetande mot konsumenten och inte mot chefen och vinsten.

För att effektivt hantera en organisations personal måste ett företag ha ett tydligt mål och en genomtänkt strategi för sin utveckling. Ledande utländska företag (som General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony, etc.) lägger stor vikt vid strategisk planering. Beroende på de valda målen utvecklas en strategi - ett handlingsprogram som bestämmer utvecklingen av organisationen (expansion av produktionen av huvudprodukter och dess vidare marknadsföring till redan utvecklade marknader; utveckling av nya produkter och försäljning av dem på samma marknader ; söka efter nya försäljningsmarknader; diversifiering av produktions- och försäljningsaktiviteter etc.) och motsvarande ledningsmodell.

1. Funktioner för personalhantering i Japan (till exempelToyota)

1.1 Huvuddragen i japansk ledning.

Det japanska ledningssystemet kan ses som en syntes av importerade idéer och kulturella traditioner. I metoderna för att organisera ledningsaktiviteter som används i Japan under villkoren för vetenskapliga och tekniska framsteg, är traditionella, nationella och moderna former av arbetsorganisation nära sammanflätade.

Ett typiskt japanskt företag är organiserat på tre nivåer: japanerna tror att en trenivåstruktur är den mest mobila och minst mottagliga för byråkrati.

Bolagets ledning - styrelsen - representerar den högsta ledningen. Vanligtvis inkluderar detta styrelsens ordförande, VD, vice VD och verkställande direktörer. Alla styrelsevalda styrelseledamöter leder mycket specifika divisioner i bolaget. Till skillnad från i väst bjuds direktörer utifrån ganska sällan in i ledningen för ett företag.

I ett företag befordras de vanligtvis från mellanchefen efter att de fått erfarenhet av operativ ledning och uppnått en viss ålder – över 50 år. På mellanchefsnivå är alla praktiska ledningsproblem lösta. Denna nivå är bryggan mellan högsta ledningen och utförare. Företagets chefer går denna brygga till ordinarie anställda, d.v.s. hantera dem.

Japanerna är människor med ett praktiskt tänkesätt, deras tänkande kännetecknas av avundsvärd konkrethet, de sätter alltid sina handlingar i praktiska former, även när de löser de svåraste livsfrågorna. Industriorganisationernas personalledningssystem är inget undantag i detta avseende, där motivationen för arbetarnas arbetsaktivitet upptar en av de viktiga platserna.

Den organisatoriska strukturen för ledningen i japanska företag bygger som regel på en linjär-funktionell princip: horisontella och vertikala kopplingar. De flesta japanska företag har inte ens en utvecklad organisationsstruktur; ingen vet hur Honda är organiserad, förutom att den använder många projektteam och är väldigt flexibel. Innovation sker vanligtvis i gränsområden som kräver input från flera discipliner.

Därmed har den flexibla japanska organisationen blivit en särskilt värdefull tillgång under moderna förhållanden.

Grunden för japansk ledning är förvaltningen av människor och mänskliga resurser. I motsats till den allmänt använda termen "personal management" föredrar japanska chefer och ledningsspecialister termen "people management", vilket betonar behovet av ett komplett utbud av inflytande på företagets personal, inklusive effektiva sociala och psykologiska metoder baserade på en djup förståelse av mänsklig psykologi.

Vanligtvis innefattar ledningen fyra huvudfunktioner: planering, organisering, motivering och kontroll. En nyckelaspekt av japansk ledning är personalhantering. I Japan, som japanerna själva säger, finns det bara en rikedom - människor.

Det är effektiv förvaltning av mänskliga resurser, som enligt japanska experter förblir de enda outtömliga resurserna, som säkerställer uppnåendet av hög produktkvalitet och konkurrenskraften för japanska produkter och teknologier på den internationella marknaden.

Den viktigaste vikten som fästs vid detta område av japansk ledning är erkännandet och medvetenheten om att det är grunden för företagets framgång inom alla andra aspekter och områden av ledningen.

Dessutom är huvuddraget och särdraget hos japansk ledning att ledningen av företag är baserad på en persons förmåga och inte på en maskin eller produktionsfunktioner. Denna egenskap hos japansk ledning har blivit grundläggande.

Introduktion

1. Amerikanskt personalledningssystem

2. Specifika uppgifter om personalhantering i Japan

3. Personalhantering vid amerikanska och japanska tullmyndigheter

Slutsats

Lista över begagnad litteratur

Introduktion

Ryssland gick relativt nyligen in i en marknadsekonomis era. Under sovjettiden anförtrodde chefer ofta personalhantering till personer utan lämplig utbildning och kompetens. Därför är idag institutet för personalledning praktiskt taget outvecklat i vårt land. Och även om en ny disciplin "Human Resources Management" nyligen har introducerats i universitetens program, men som praxis visar, har majoriteten av inhemska företag och organisationer fortfarande en felaktig inställning till att arbeta med personal.

Det är av denna anledning som det är extremt svårt att försöka implementera erfarenheter från andra länder: från valet av anställda till deras motivation. Detta i sin tur indikerar relevansen av detta ämne. Samtidigt fokuserar vi specifikt på personalhantering i tullmyndigheterna, eftersom Tullsystemet spelar en viktig roll i Ryska federationens ekonomi och den ryska ekonomins livskraft, bilden av Ryska federationen i världssamfundets ögon, graden av skydd för nationell säkerhet och statlig suveränitet beror till stor del på kvaliteten på dess förvaltning.

Det bör noteras att inte blindkopiering, utan korrekt, selektivt lån av användbara tekniker, verktyg etc., lämpliga för nationella förhållanden, från utländsk praxis kan ge ett positivt resultat.

Idag är ett av de viktigaste problemen i den socioekonomiska utvecklingen i de flesta länder i världen att arbeta med mänskliga resurser. Olika länder har utformat och driver sina egna tillvägagångssätt för personalförvaltning, som kännetecknas av en eller annan kombination av specifika ledningsmetoder. I grunden motsatta tillvägagångssätt för personalhantering inkluderar den som fanns i det forna Sovjetunionen (och idag är ganska vanlig i postsocialistiska länder) och den som bildades i väst. Men västerländsk praxis är inte homogen i sin innebörd, eftersom det till exempel finns en ganska betydande skillnad i användningen av personalhanteringsmetoder i USA och Japan, såväl som i europeiska länder.

Det bör noteras att de amerikanska och japanska skolorna anses vara "klassiker" bland personalledningssystem, vilket visar att genom att använda ofta motsatta metoder i ledningen av moderna organisationer kan maximal effektivitet av deras funktion uppnås. Dessa modeller har många gemensamma drag, som är förknippade med globaliseringsprocesser, integration och ekonomiskt samarbete, och betydande skillnader som genereras av staternas historiska utveckling, folkens mentalitet, deras religiösa och kulturella egenskaper.

Enligt vår åsikt kommer en grundlig analys av erfarenheten av personalledning i USA och Japan att tillåta oss att lyfta fram de karakteristiska egenskaper som kan anpassas till den inhemska verkligheten i nuet.

Vi anser att denna analys bör börja med den amerikanska skolan (USA), eftersom detta land kallas "vaggan" för modern ledning.

Ett antal inhemska och utländska forskare studerar problemen med personalledning i olika länder i världen, nämligen: Asaliev A., M., Binner H., Burchakova M., Vkovich G.G., Kibanov A.Ya., Makarov I.K. och så vidare.

Vasilieva M.V., Kutyrev E.A., Miretin A.V. ägnade sina arbeten åt frågor om personalhantering i tullmyndigheterna. etc.

Syftet med att skriva detta arbete är att analysera utländsk erfarenhet av personalledning, nämligen personalval, bedömning och utveckling; studie av personaltjänsternas roll i personalhanteringsprocessen i tullmyndigheterna.

Ämnet för forskning i arbetet är utländska personalledningssystem, och föremålet är metoder för personalledning inom tullmyndigheterna i USA, Japan och delvis Ryssland, metoder för att konstruera organisatoriska strukturer för personalförvaltning.

1. Amerikanskt personalledningssystem

Moderna koncept för personalledningssystem bygger både på vetenskapliga förhållningssätt till ledning och på teorier om psykologi och kommunikativ interaktion mellan människor. Grunden för konceptet med personalledning i moderna förhållanden är den ökande rollen för den anställdes personlighet, hans kunskap, motivation, förmåga att forma och styra dem för att uppnå mål.

Det amerikanska personalledningssystemet manifesteras först och främst i det faktum att för USA är personalledning ett speciellt yrke, hantverk och konst, som lärs ut i många utbildningsinstitutioner, och inlärningsprocessen för vilken aldrig slutar. Ett utmärkande drag för den amerikanska managementskolan är att en betydande plats upptas av lagret av "generalister", dvs. utföra allmänna uppgifter som chefer, kompetenta inom teknik, ekonomi, produktion, marknadsaktiviteter m.m. I personalledningsprocessen används olika organisationsstrukturer som kräver flexibilitet och psykologisk uthållighet från chefer, särskilt på de högsta och mellersta nivåerna av personalledning. Dessutom, i systemet för urval, bedömning, incitament och befordran av personal i USA (till skillnad från andra länder), råder ett individuellt förhållningssätt till varje chef och specialist i hög grad.

I nästan alla amerikanska organisationer ligger huvudvikten på varje enskild anställds psykologiska attityder för att skapa en känsla av seger (kom ihåg att hela den nationella ideologin i USA bygger på principen om att uppnå individuell framgång). Toppchefer för amerikanska företag försöker ständigt upprätthålla en atmosfär av informell konkurrens i laget, med hjälp av olika metoder för att uppmuntra sådan intern konkurrens.

I USA har man sedan länge lärt sig att arbetet med personalförvaltning bör baseras på användningen av en kraftfull forskningsbas, ett nätverk av rådgivningstjänster och en utvecklad förvaltningsinfrastruktur med hög centraliseringsnivå.

Sålunda ger forskarna A. Asaliev och G. Vukovich allmänna slutsatser som kännetecknar den amerikanska inställningen till personalförvaltning, som relaterar till trender i utvecklingen av personalhanteringsmetoder och är baserade på resultaten av forskning från amerikanska tankesmedjor:

Utvecklingen av utrustning och teknik är en viktig faktor som påverkar sysselsättningsindikatorerna. Om ny teknik leder till personalminskningar ställs högre kvalifikationskrav för ny och kvarvarande personal. I det här fallet uppmanas personalchefen att motivera medarbetarna att förbättra sina färdigheter;

De flesta organisationer upplever ökad personalrörlighet. Oftast råder högt kvalificerad personal med höga löner bland tillsvidareanställda. Tillfälliga arbetstagare är lågutbildad personal som anställs beroende på produktionsvolymer;

i fallet med att öka automatiseringsnivån för ett företags produktion är det nödvändigt att personalledningen på ett så effektivt sätt stimulerar arbetarna att bemästra nya kunskaper, färdigheter och att öka sin kvalifikationsnivå. Annars kan innovation vara improduktiv på grund av försämringen av personalens professionella nivå;

det finns en integration av ansvar och kvalifikationsnivåer för anställda, både chefer och underordnade. Till exempel kan en ingenjör kombinera tjänsten som chef för en verkstad eller produktionsenhet där han arbetar;

i samband med integreringen av ansvarsområden tar chefer på lägre nivå som direkt övervakar de underordnades arbete personalledningens funktioner för utbildning och professionell utveckling. Samtidigt är de ekonomiskt motiverade att leda personal och fungera som instruktörer och konsulter. Således växer det kollektiva ansvaret för personalförvaltning något i individualistiska amerikanska företag;

nya trender för ersättning växer fram - lönerna ökar beroende på den anställdes erfarenhet, kvalifikationsnivå och självutbildning, hans skicklighet och inte bara beroende på volymen av utfört arbete;

Organisationsstrukturen, förutom flexibilitet, är multifunktionell - den är byggd på principen om en hierarki av ledningsbeslut, och inte på grundval av strukturen för placeringen av företagets funktionella enheter. I detta fall, den sk arbetsgrupper;

Omstruktureringen av personalförvaltningen genomförs tillsammans med produktions- och organisationsförändringar. Detta gäller perioder av drift av ny utrustning, förändringar i raden av tillverkade varor, innovationer inom området för att förbättra produkters kvalitetsegenskaper, till exempel användningen av nya material, införandet av ny tillverkningsteknik. Samtidigt ger försök att mekanistiskt överföra nya ledningsmetoder till sedan länge etablerade organisationsstrukturer som regel inte framgång.

Utformningen av strategi för personalhantering i USA utförs vanligtvis av företagens högsta ledning. Amerikanska företag har utvecklat två halvautonoma strategier för personalledning, vars gränsdragning återspeglar de juridiska skillnaderna mellan personalkategorier som finns i amerikansk arbetslagstiftning. Ledning enligt ett utökat schema med moderna verktyg och metoder utförs i förhållande till ledningspersonal, högt kvalificerade specialister, som förenas under namnet "administrativ personal". Ledningssystem för denna administrativa personal är som regel separata organisatoriskt - på företagets huvudkontor och avdelningar utförs arbete med ledningspersonal på olika nivåer och specialister, medan med anställda, arbetare och teknisk personal, ledningsuppgifter löses av motsvarande avdelningar på företagen.

Strategier för ledning av högre och mellanadministrativ personal är de mest utvecklade i det amerikanska personalledningssystemet. Särskild vikt läggs vid systematisk förberedelse och noggrant urval av sökande till ledande befattningar. Vissa företag allokerar personaltjänster i sin organisationsstruktur som ger individuell bearbetning av situationer när det gäller den högsta personalnivån: deras urval, förberedelser, utbildning och avancerad utbildning samt holistisk karriärutveckling. I General Electrics har alltså sedan 1974 funnits en avdelning som tas bort från underordnandet av vicepresidenten för personal och rapporterar direkt till styrelsens chef, som endast arbetar med högre chefer.

I amerikanska företag innefattar anställningen följande steg:

bekanta medarbetaren med framtida funktioner, rättigheter och skyldigheter;

om den specifika typen av verksamhet som en anställd anställs för inte finns med i årsplanen ska den motiveras och registreras hos personalavdelningen för att ett lämpligt ersättningssystem ska kunna etableras. Personalurvalet börjar först efter det att den lediga tjänsten har godkänts av den högsta ledningen;

Personalavdelningen där en ledig tjänst har dykt upp hjälper chefen att välja en kandidat. En kort lista över kandidater håller på att utarbetas. Ibland är ett obligatoriskt krav att ta med företagsanställda från andra divisioner i listan;

kandidater som ingår i listan genomgår flera intervjuer med sina framtida chefer (på två eller tre ledningsnivåer), kollegor och vid behov underordnade. Varje intervju stöds av slutsatser och rekommendationer från chefer som ligger till grund för beslutsfattande för närmaste chef.

Uppsägningar av anställda, inklusive chefer, genomförs inte utan intervjuer med de uppsagda anställda för att fastställa graden av deras skuld eller skäl för att lämna, förutom i extrema fall (stöld, grovt brott mot interna regler). Varje uppsägningsärende analyseras av chefer.

Varje anställds arbete bedöms periodiskt från en till flera gånger om året. Ett lämpligt företagsdokument genereras som både medarbetare och chefer blir bekanta med under diskussionen om bedömningsresultaten. Dokumentet undertecknat av den underordnade visar en lista över dess fel och sätt att eliminera dem. Ytterligare anställning i en position kan bero just på indikatorer för att förbättra kvaliteten på arbetet. Uppsägning av en anställd eller avsättning från tjänsten kan endast utföras av en chef på flera nivåer högre än den uppsagda arbetstagarens närmaste chef. Om denne är medlem i ett fackförbund diskuteras skälen för uppsägningen med dess företrädare och i enlighet med anställningsavtalet (kontraktet). Den anställde kan överklaga beslutet om uppsägning i domstol eller med inblandning av företagets högsta ledning. Ibland inleds skapandet av särskilda kommissioner för arbetskonflikter för att överväga problem med anställdas klagomål om felaktig uppsägning. I kommissionen ingår representanter för förvaltningen och personalen.

När det gäller personalutvärderingssystemets funktion är ett viktigt inslag i det amerikanska förhållningssättet till personalledning det faktum att den direkta chefen måste ha information inte bara om sina direkta underordnade utan också om anställda som innehar positioner flera nivåer lägre i den organisatoriska hierarkin. . En sådan chef granskar varje anställds prestationsbedömningar som gjorts av chefer på lägre nivå, tar hänsyn till de reaktioner de identifierat, kontrollerar och godkänner dem.

Denna princip gör det möjligt för ledande befattningshavare att ge bra information när de beslutar om personalledningsfrågor om de mest lovande medarbetarna. Som ett resultat uppnås verklig centralisering av personalhanteringen i företaget.

Följaktligen finns det tre huvuddrag i utvecklingen av personalhanteringsmetoder i USA:

personalhantering baseras alltid på organisationens strategiska planer (vilket är en liknande funktion som japansk ledning);

det finns en konstant beräkning av effektiviteten i organisationens personalhantering;

Problemen med multinationell personal i amerikanska organisationer löses genom att tillämpa ett individuellt tillvägagångssätt för varje anställd, vilket skapar en organisationskultur som är acceptabel för alla, vilket är särskilt relevant för transnationella företag.

2. Specifika uppgifter om personalhantering i Japan

Utvecklingen och specificiteten hos det japanska ledningssystemet bestäms av inflytandet från nationella normer, traditioner, dominerande religioner (shintoism och buddhism), befolkningens mentalitet, inflytandet från den amerikanska ockupationen efter andra världskriget, behovet av att återställa stat under efterkrigstiden m.m. Japan var först i världen att erkänna prioriteringen av arbetskraftsresurser. Ledning med ett "mänskligt ansikte" utvecklas aktivt i landet och tillhandahåller anställdas aktiva engagemang i företagets verksamhet, beslutsfattande och bildandet av en företagsanda. I ett land som är fattigt när det gäller naturresurser blev mänskliga resurser den viktigaste tillgången, vilket säkerställde skapandet av de mest optimala förhållandena för deras effektiva användning. Därför fungerar många japanska företag som sociala organisationer.

Den första utmärkande egenskapen för det japanska personalledningssystemet är rekryteringen av anställda, som tar hänsyn till psykologisk och social kompatibilitet för att undvika tvister, konflikter och för att säkerställa en vänlig atmosfär i arbetslaget. På många sätt är detta lätt att göra i Japan på grund av etnisk enhetlighet, eftersom... Japan är inte en multinationell stat. Den stora majoriteten av befolkningen består av ursprungsbefolkningar, förenade av historiska förhållanden. Men den ryska, liksom den amerikanska verkligheten, skiljer sig väsentligt från den japanska, men om vi inom samma företag samlar representanter med samma sociopolitiska åsikter och kompatibla karaktärer, elimineras problemet med kulturella och sociala konflikter. Genom att analysera den japanska strategin för personalhantering kan vi säga att denna teknik är motiverad.

Den andra egenskapen är en effektiv företagskultur. Detta tillstånd, å ena sidan, är kopplat till den första egenskapen - monoetnicitet. Å andra sidan är schemat för att bygga relationer mellan ledning och underordnade viktigt. I USA och Ryssland är de vana vid strikt underordning. Och i Japan, från barndomen, lärs medborgarna att betrakta ledare som kloka mentorer. Teamet är positionerat som en andra familj, nära och förståeligt. I Ryssland, även om detta är möjligt, kommer det att vara svårt för en chef att positionera sig korrekt från början av anställningsförhållandet.

Det tredje huvudparet är ett system för livslång anställning av anställda, som praktiskt taget inte har några analoger i världen. Hela personalledningssystemet i Japan vilar på denna pelare - livslångt arbete, som ett speciellt uttryck för arbetskultur. Investeringar i personalutveckling går inte förlorade på grund av personalomsättning, underlättar genomförandet av utbildningsprogram, och som ett resultat ökar företagets intresse för att utveckla medarbetarnas kreativa förmåga.

Cirka 35 % av de anställda har långsiktig anställningstrygghet, och i stora företag - upp till 50 % eller mer av personalen. Rotation av personal, eller förflyttning vart tredje till femte år inom företaget från en division till en annan inom ungefär samma positioner, säkerställer dess mobilitet, felsökning av interpersonell kommunikation, skaffa erfarenhet av olika typer av arbete, förstå den funktionella och operativa relationen hos individen arbetstillfällen och företagets intressen som helhet. I detta avseende kallas japanska arbetare ibland för polyvalenta, d.v.s. kan utföra olika typer av arbete.

I denna fråga kan den ryska mentaliteten kallas närmare den nordamerikanska - en anställd som har arbetat i samma team i över fem år minskar märkbart hans arbetsmotivation och därmed hans effektivitet. Detta problem är nära relaterat till arbetsvillkor och personalpolitik och är mycket svårt att lösa. Samma japanska specialister visar dock en originell lösning: de försöker skapa kombinerade system för att anställa anställda, där lagen om livslångt arbete så att säga kringgås genom formella bestämmelser.

Det bör noteras att japanska organisationer är minimalt byråkratiska, tvärtom, de uppmuntrar nära samarbete mellan underordnade och chefer genom:

en omfattande struktur av rådgivande sammanslutningar eller andra grupper som tillåter dem att utvecklas och fatta beslut (enligt vissa uppskattningar deltar varje chef i ett japanskt företag i arbetet med 60 - 80 formella och informella arbetsgrupper som har ett nära samarbete med varandra) ;

ett system för rotation av chefer inom företaget, tack vare vilket den universella karaktären av deras arbete säkerställs, förbättring av yrkes- och kommunikationsförmåga och förebyggande av konflikter;

hålla seminarier, möten, diskussioner för att förbättra alla anställdas kvalifikationer, där representanter för olika funktionella tjänster och ledningsnivåer deltar.

För att sammanfatta kan vi bestämma de grundläggande organisatoriska principerna för det japanska personalledningssystemet, nämligen:

fokusera på marknadsförhållanden;

kontinuerlig introduktion av innovationer;

uppmärksamhet inte på enskilda funktioner, utan på deras relationer.

I japanska företag, som i amerikanska, finns det ofta två nivåer av arbete med underordnade - företagsnivån och individnivån. På den första nivån omfattar personalförvaltningen institutionella och formella aspekter. Dessutom är en av dess uppgifter att bistå chefer i personalhanteringen på individnivå, vilket förutsätter att varje medarbetare ska hantera de personliga och informella aspekterna av att arbeta med personal eller harmonisering av mellanmänskliga relationer på plats. Inom personalförvaltningen görs en strikt åtskillnad mellan kvalificerade och okvalificerade arbetare, den s.k. "white and blue collar workers."

Samtidigt använder hela personalledningssystemet övertalning, snarare än tvång, av anställda, vilket orsakar negativa känslomässiga reaktioner och utbrändhetssyndrom. Man tror att chefens huvudansvar inte är att hantera anställda, utan att hjälpa dem att utföra sina funktioner effektivt och i rätt tid i harmoniska arbetsförhållanden. Detta förklarar också det faktum att japanska företag ofta saknar detaljerade arbetsbeskrivningar.

Efter att ha gått in i enheten behärskar den anställde arbetsoperationer och särdragen i befintliga relationer i teamet, både med deltagande av chefen och med hjälp av nya kollegor. Och den optimala utrustningen för kontor, produktionsanläggningar och direkt organisation av arbetsplatsen främjar lagarbete. Samtidigt bedöms den japanska arbetaren inte för individuell produktion, utan för hans bidrag till kollektivt arbete och uppnåendet av företagets totala produktivitet. Särskild uppmärksamhet ägnas hur den anställde förhåller sig till sina arbetsuppgifter och arbete i övrigt, hur han samarbetar med kollegor, hur noggrann och tillmötesgående han är, om företagets framgång är viktig för honom, inkl. ur interna programs synvinkel.

Observera att det än i dag finns en hel del diskussioner om huruvida funktionerna i det japanska personalledningssystemet kan vara unika för Japan, eller om de representerar en väl vald lista över tekniker och metoder för personalhantering som kan tillämpas i andra länder.

En analys av erfarenheten av att implementera japanska personalhanteringsmetoder i USA gör det möjligt för oss att dra följande slutsatser och rekommendationer:

Ledningen i ett land som inför japanska ledningsmetoder måste förstå att detta kommer att ta mycket tid och därför kräver stora ekonomiska utgifter för utveckling av mänskliga resurser;

ledning av organisationer måste förmedla till sina anställda behovet av ett nytt personalledningssystem;

företagsledningen bör också organisera, åtminstone selektivt, uppbyggnaden av ett "sekundäranställning"-system för anställda som har gjort jobbet ganska bra under lång tid;

det är nödvändigt att påbörja omskolning av mellanchefer;

vi måste börja bilda och utveckla kvalitetskontrollcirklar som bygger på japanska företag.

Observera att mot bakgrund av den växande transnationaliteten av storskaligt entreprenörskap började de amerikanska och japanska modellerna, med närmare inflytande, att anta varandras egenskaper. Som ett resultat, i slutet av förra seklet, bestämdes huvudkomponenterna i ett universellt kombinerat personalledningssystem:

lång tid av arbete på ett företag. USA och europeiska länder, även om de inte har antagit systemet för livstidsanställning, använder dock motivation för att försöka skapa gynnsamma villkor för anställda;

omfattande arbete med personal, där medarbetaren integreras i organisationssystemet så fullständigt som möjligt. Kontinuerlig intern utbildning, utbildning och omskolning av anställda på alla nivåer;

deltagande av chefer på alla nivåer i företagsledningsprocessen, och som ett resultat förstärkning av personalens självstyre, vilket manifesteras i det faktum att utföraren på vilken arbetsplats som helst ges rätten att självständigt reglera produktionsprocessen.

Personalhantering vid amerikanska och japanska tullmyndigheter

Efter terrorattackerna den 11 september 2001 omorganiserades infrastrukturen för den amerikanska tulltjänsten: tillsammans med det amerikanska jordbruksdepartementet och några andra avdelningar skapades den amerikanska tull- och gränsskyddsbyrån i dag, som en del av US Department of Homeland Security är en av de största övergripande myndigheterna vars huvudsakliga uppgifter är att förhindra terrorism och inträngande av terroristvapen i USA, reglera och underlätta internationell handel, samla in tullar, skydda USA:s handelslagar och ekonomiska intressen .

US Customs and Border Protection Bureau har mer än 56 000 anställda, inklusive mer än 20 000 tjänstemän, 18 000 gränspatrullagenter, nästan 1 000 piloter, över 2 200 jordbruksspecialister och många andra experter, såväl som teknisk personal och servicepersonal.

Låt oss ta en närmare titt på egenskaperna hos den mest talrika positionen - en tjänsteman vid US Customs and Border Protection Bureau, som har det bästa ryktet i amerikanska federala brottsbekämpande myndigheter.

En tjänsteman vid den amerikanska tull- och gränsskyddsbyrån, som i en liknande befattning i Ryska federationens federala tulltjänst, anses vara en federal brottsbekämpande tjänsteman och har behörighet att utföra sina uppgifter enligt lagarna i USA och lagarna. föreskrifter från USA:s Department of Homeland Security.

Enligt klassificeringen av amerikanska regeringsbefattningar tilldelas en amerikansk tull- och gränsskyddstjänsteman vid anställning den femte eller sjunde rangen, beroende på den totala tjänstgöringens längd, med en lön på över $41 000 respektive $48 000 per år (enligt från 2012-01-01). Uppflyttning till elfte rang ($56 tusen per år) är möjlig. Tyvärr är officiella löner i Ryssland mycket lägre.

En tjänstemans arbetsbeskrivning inkluderar:

spelar en nyckelroll i presidiets antiterroristverksamhet;

utföra fysisk kontroll och kontroll av passagerare, last och fordon på internationella flygplatser, hamnar och landkontrollpunkter;

användning av avancerad teknik tillsammans med traditionella metoder för inspektion och kontroll;

samarbete med sina kollegor och tjänstemän från andra amerikanska brottsbekämpande myndigheter.

Som amerikansk federal brottsbekämpande tjänsteman är byråtjänstemän skyldiga att bära uniform, bära ett skjutvapen och arbeta utanför tjänsten när det behövs. En viss del av personalen utför specifika funktioner, till exempel en grupp hundförare.

En sökande till tjänsten som tjänsteman måste uppfylla följande krav:

vara amerikansk medborgare och bosatt i USA;

kunna klara en fullständig bakgrundskontroll, läkarundersökning, militärtjänstberättigande och drogtester;

ha ett hälsotillstånd som är tillräckligt för betydande fysisk ansträngning, ibland under svåra förhållanden;

har ett giltigt körkort;

vara villig att arbeta på ett skiftschema;

kunna kommunicera artigt och korrekt med människor, d.v.s. ha lämpliga psykologiska egenskaper och uthållighet;

vara ute över 37 år.

US Customs and Border Protection Bureau rekryterar attraktiva män och kvinnor med god karaktär och självmotivation, eftersom tjänstemannens ständiga interaktion med passagerare kräver att han är lugn, tålmodig, hänsynsfull och försiktig. De betraktas som landets ansikte och måste uppfylla standarden på utseende, tala främmande språk och känna till främmande seder och traditioner.

Vid anställning krävs att alla sökande klarar en skriftlig tentamen, en strukturerad intervju, en fullständig läkarundersökning, ett allmänt fysisk konditionstest, ett drogtest och en fullständig bakgrundskontroll.

Skriftlig tentamen - Testet varar i fem timmar och innehåller fyra block: testa logiska och kvantitativa mentala förmågor, testa skrivförmågor och bedöma erfarenhet och prestationer. Kandidaten informeras om resultatet av provet inom 4-6 veckor från dagen för godkänd test. Om kandidaten klarar sig bra på provet läggs hans namn till listan över möjliga kandidater till tjänsten som officer efter geografisk plats. Urval baseras på testresultat och anses baserat på jobbbehov i det valda geografiska området och veteranernas förmåner. Efter detta skickas de nödvändiga dokumenten till kandidaten och en intervju genomförs, med Arbetsförmedlingen som mellanhand.

I nästa steg genomgår nya specialister en 15-veckors utbildning, inklusive teori och praktik, inkl. innehav av vapen. Tjänstemännen erbjuds ett komplett paket med juridiska garantier för socialt skydd.

Samtidigt har Japan också genomfört ganska framgångsrika reformer av tullsystemet under de senaste decennierna, eftersom det stod inför hotet om organiserad brottslighet och smuggling och behovet av att stärka landets ekonomiska ställning.

Japanska finansministeriets tullpolitiska avdelning omfattar åtta sektorer: allmänna angelägenheter, ledning och kontroll, planering, två internationella sektorer, en övervakningssektor, en importsektor, en exportsektor och tullinspektionen. Tullpolitiska avdelningen reglerar och planerar hela tullsystemet, lämnar förslag till förbättringar och samarbetar i tullfrågor med andra länder. Därutöver ansvarar avdelningen för utbildning av personal för tullen, leder arbetet vid Tullinformationscentralen för flygtransporter och för tullstatistik.

Kandidater till tjänsten som tjänsteman för den japanska tullpolitikavdelningen är föremål för krav som nästan liknar deras amerikanska kollegor, men bara med undantag för att särskilda villkor läggs till: teknisk utbildning och färdigheter i att arbeta med automatiserade system, eftersom japanska tullen fungerar helt elektroniskt , vilket också förbättrar kvaliteten och arbetshastigheten. Vid ansökan om en tjänst genomgår kandidater datortestning, läkarundersökning och intervju. Särskilt viktigt i arbetet är kontinuerlig professionell utveckling. Tullutbildningsinstitutet genomför ständigt kurser för både nybörjare och erfarna arbetare, ofta som en del av kvalitetskontrollcirklar.

För att förbättra den allmänna kulturella nivån bjuds föreläsare från andra utbildningsinstitutioner in till institutet för att genomföra seminarier om ekonomi, ledning, psykologi, grunderna för att bekämpa terrorism och att arbeta under naturkatastrofer, etc. Tillsammans med detta organiserade Japans finansministerium ett gemensamt centrum för utbildning och utveckling av tullpolitik för tullverket, myndigheter som är involverade i reglering av växelkurser och ekonomiska utbildningsinstitutioner.

Japanska tullmyndigheter kännetecknas av strikt centralisering, utmärkt disciplin och personligt engagemang hos de anställda. För tre år sedan, liksom i Ryska federationen, fick japanska tulltjänstemän extra betalt för att arbeta på helger och nattskift. Det fanns en särskild taxa. Om nu till exempel en produkt som är ytterst nödvändig för produktion eller färskvara har anlänt kan importören eller mäklaren kostnadsfritt ringa tulltjänstemän. Givetvis är lönenivån för officerare mycket hög, till och med högre än i USA.

Varje år genomgår alla tullanställda, som slutar med avdelningschefen, certifiering, vars resultat, såväl som den övergripande bedömningen av kvaliteten på tullmyndigheternas arbete, offentliggörs. Tullpolitikavdelningen vid Japans finansministerium är en viktig deltagare i World Customs Organization. Modern informationsteknik och automationssystem gör att japanska tullen kan förenkla gränskontrollregimen så mycket som möjligt.

När vi studerar utländsk erfarenhet kan vi säga att för att kontinuerligt förbättra kvaliteten på personalförvaltningen i Ryska federationens tullmyndigheter bör ett tvånivåsystem för certifiering och kontinuerlig utbildning utvecklas och implementeras - både hos tullmyndigheterna (karriär). utvecklingsprogram) och i andra läroanstalter, kurser .

Konkreta steg i genomförandet av personalpolitiken bör inkludera ett enhetligt system för personalval och bedömning, utbildning och avancerad utbildning, och skapandet av en effektiv mekanism för att motivera högproduktivt arbete. För detta är det viktigt att skapa sammanhållning och företagskultur inom tullen, samt förbättra opinionen och bilden av Tullverket. En viktig roll i detta spelas av löneökningen, vilket raderar den stora skillnaden i löner för ledning och underordnade.

Dessutom, med hjälp av erfarenheterna från ekonomiskt utvecklade länder, som länge har testat de ovannämnda personalhanteringsteknikerna, under Ryska federationens förhållanden är det nödvändigt att bilda en ny produktionskultur för personalledning. Den bör innefatta principerna för grupparbete, omorganisation av utbildning och fortbildning av personal med fokus på en integrerad arbetsorganisation med personalreserv.

Enligt vår åsikt bör särskild uppmärksamhet ägnas åt en extremt viktig faktor som påverkar personalens produktivitet, och följaktligen organisationens effektivitet i allmänhet - detta är arbetsmotivation.

Men till vår största beklagande använder de ryska tullmyndigheterna inte alla metoder för att motivera personalen fullt ut. Tyngdpunkten läggs sålunda oftare endast på höjning eller sänkning av lönerna, uppsägning från arbetet m.m.

När vi väljer personal anser vi att det är tillrådligt att använda praxis för personalval inom den privata sektorn av ekonomin, i synnerhet tester med inslag av kontroll av sökandes psykologiska stabilitet och kunskapsnivån i datateknik.

En viktig uppgift är att utbilda personalen i kommunikationsförmåga vid kommunikation med passagerare, transportörer m.m.

I avdelningen för civilförvaltning och personal vid den federala tulltjänsten utförs endast tekniska funktioner, och personalfrågor beslutas av cheferna för funktionella avdelningar och tjänster, som självständigt söker efter nödvändiga specialister, tar hand om avancerad utbildning och förbereder en reserv för befordran och därigenom fullgöra personalförvaltningstjänstens uppgifter. Därför är det nödvändigt att omorganisera dessa avdelningar med utvidgning av deras funktioner, inklusive organisation och kontroll av urval, utbildning och omskolning av personal i alla stadier av arbetet. Dessa enheter kan också ta på sig funktionerna självstyrelse och skapa bekväma förutsättningar för långsiktigt arbete av personal i tullmyndigheterna.

Slutsats

Efter att ha skrivit detta sammandrag är vi övertygade om att personalhantering är en mycket viktig disciplin och praktik i arbetslivet, utan vilken det är omöjligt att fungera effektivt för en organisation. Detta gäller särskilt när det gäller personalhanteringen i tullmyndigheterna, som både fungerar som landets ”ansikte” och en skyddande barriär som säkerställer dess säkerhet.

Som ett resultat av vårt arbete var vi också övertygade om att det finns två populära personalledningssystem i världen - amerikanska (västerländska) och japanska (östliga). Den första, amerikanska, kännetecknas av en mer formell, reglerad attityd till anställda, men i Japan har den en faderlig, mentorisk ton. Japanska chefer är vana vid att närma sig mänskliga resurser som den viktigaste nationella rikedomen, så de värdesätter de anställdas personliga frihet och initiativ. Men tillsammans med sammanhållning, en hög företagskultur och ett "livslångt anställningssystem" leder denna frihet och initiativ inte till konfliktutveckling, utan bidrar tvärtom till kreativ utveckling av personalen.

I USA uppmuntras också långtidsanställning, men den förses med motivationsverktyg och stabila sociala garantier. I USA bedöms personalens prestationer individuellt, baserat på resultaten av enskilda anställdas prestationer, medan i Japan bedöms hela teamets arbete, och för enskilda anställda är endast indikatorer på hängivenhet för den gemensamma saken viktiga. I detta avseende, i det amerikanska systemet, kan en anställd göra ett snabbt karriärsprång, men i japanska företag sker karriärtillväxt gradvis, ofta vid överföring mellan avdelningar.

Samtidigt kan vi prata om bildandet av ett kombinerat personalledningssystem som har absorberat funktionerna i de amerikanska och japanska systemen. Det kännetecknas av långsiktiga anställningar, ett omfattande inflytande på alla medarbetare och deltagande av chefer på olika ledningsnivåer i denna process.

US Bureau of Customs and Border Protection grundades relativt nyligen, men har redan visat sig i kampen mot terrorism och USA:s säkerhet. Majoriteten av dess anställda är byråtjänstemän, som väljs ut enligt strikta kriterier.

I Japan har man för detta ändamål skapat avdelningen för tullpolitik, som inkluderar en lednings- och kontrollsektor och Institute of Customs Training, som direkt tar upp personalpolitik. Tulltjänstemän i Japan väljs ut med samma omsorg som i USA, men förutom allmänna och specialiserade färdigheter krävs att de är skickliga i att arbeta med moderna datorer och automatiserade system. Detta beror på att det japanska tullsystemet är helt automatiserat. Bedömningen av tullarbetare i USA sker med jämna mellanrum, i Japan regelbundet - med offentliggörande. Uppsägning i USA kan endast utföras efter utvärdering och utbildningsarbete av arbetsgivaren i Japan är ett straff för extrema brott mot arbetsdisciplin.

Ryska federationen har utvecklat sina egna managementtraditioner, till stor del ärvda från Sovjetunionen. Att införa egenskaper hos de amerikanska eller japanska systemen kompliceras av mentala skillnader och ekonomiska problem. Men i allmänhet, för ryska organisationer, inkl. För tullmyndigheterna kan vissa metoder i det kombinerade amerikansk-japanska personalhanteringssystemet rekommenderas som användning av utländsk erfarenhet.

I synnerhet kan vi föreslå: organisatorisk reform av den federala tulltjänsten, införandet av ett enhetligt system för att välja och utvärdera personal, utbildning och avancerad utbildning, ett tvånivåsystem för personalcertifiering som en del av kontinuerlig utbildning och avancerad utbildning, skapande av en effektiv mekanism för att motivera högproduktivt arbete, inkl. genom att höja lönerna och stärka företagskulturen.

tullpersonal

Lista över begagnad litteratur

1. Asaliev A.M., Vukovich G.G., Stroiteleva T.G. Ekonomi och personalhantering. - M.: Infra-M, 2013. - 144 sid.

Belyatsky N.P. Personaladministration. - M.: Modern School, 2010. - 448 sid.

Binner H. Ledning av organisationer och produktion. Från funktionsstyrning till processledning. - M.: Alpina Publisher, 2010. - 282 sid.

Burchakova M. Human resource management in international business // Personal management. 2009. Nr 23. s. 43-45.

Vasilyeva M.V., Kutyrev E.A. Världserfarenhet av tullmyndigheternas verksamhet och möjligheten att tillämpa den i Ryssland // Nationella intressen: prioriteringar och säkerhet. 2011. Nr 24. s. 25-33.

Grigoriev L, Yu., Kamenskaya M.V. Personal är en unik resurs och källa till framgång för ett modernt företag // World of Measurements. 2010. Nr 2. S. 12-18.

Kibanov A.Ya. Personaladministration. - M.: KnoRus, 2013. - 208 sid.

Makarov I.K., Alyokhina O.E. Krainova L.M. Attrahera, behålla och utveckla företagets personal. - M.: Delo ANKh, 2010. - 124 sid.

Miretin A.V. Modell av ledningssystem för tullmyndigheternas innovativa verksamhet // Ekonomi och entreprenörskap. 2012. Nr 6. S. 139-145.

Nikolskaya K.G. USA:s immigrationspolitik i början av 2000-talet. // Världsekonomi och internationella relationer. 2012. Nr 5. S. 93-102.

Panteleeva E. Modern japansk ledning // Personalledning. 2009. Nr 14. S. 41-45.

Purinova G.K., Barezhev V.A. Företagskultur: modern vetenskaplig diskurs // Vetenskapliga anteckningar från St. Petersburg University of Management and Economics. 2010. Nr 3. S. 45-61.

Rashidova A.E. Jämförande analys av strategin för att använda sociala resurser i USA och Japan // Moderna humanitära studier. 2009. Nr 1. P. 195-201.

Stongina Yu Japan och Ryssland: arbetsfilosofi // Människan och arbetet. 2012. Nr 3. S. 59-63.

Hantera teknik och innovation i Japan. - M.: Wolters Kluwer, 2009. - 512 sid.

Khodakova N.N. Problem med att öka arbetslivets kvalitet och deras lösning i ledningsprocessen // Näringsliv. Utbildning. Höger. Bulletin från Volgograd Institute of Business. 2010. Nr 1. S. 88-90.

Handledning

Behöver du hjälp med att studera ett ämne?

Våra specialister kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen som intresserar dig.
Skicka in din ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.