Befattningsbeskrivning enligt betygssystemet. Graderat system för arbetsvärdering och ersättning: metodik, teknik, praktik. Verktyg för kostnadsplanering och hantering

Arbetsgivaren har rätt att välja den betalningsform som är mest lämpad för hans produktion, med hänsyn till ledningsformen, produktivitetsvolymen och teamets behov.

Betygssystemet ger möjlighet att betala arbetare i enlighet med deras kapacitet, redovisning och kvalifikationer, medan arbetare i samma position får olika löner i detta fall.

Löneklasssystemet är förmågan att fastställa flera lönenivåer för arbetare i samma position eller specialitet, där var och en av dem har sin egen lön.

Användningen av betyg liknar användningen av arbetstariffer, eftersom båda systemen är byggda på en hierarki av positioner, men betygen tar inte bara hänsyn till processens komplexitet, utan också kvalifikationerna, förmågorna hos arbetaren, procentandelen av möjligheten att göra ett misstag och andra nyanser.

Ett sådant system säkerställer karriärtillväxten för en underordnad inom hans nivå, samtidigt som det inte finns något behov av att befordras för att få högre lön. Allt du behöver göra är att få ytterligare betyg.

Den rättsliga ramen

Om du noggrant studerar lagstiftningsakterna, så finns det när det gäller den individuella bedömningen av varje anställds arbete vissa motsägelser:

1. Konst. 3 i den ryska federationens arbetslag anger omöjligheten att diskriminera en anställd baserat på kön, nationalitet etc.
2. I art. 22 i Ryska federationens arbetslagstiftning säger att anställda har rätt att få lika lön när de utför samma uppgifter.
3. Det finns dock art. 132 i den ryska federationens arbetslagstiftning, som säger att ersättning inte bara bör göras med hänsyn till de ansträngningar som görs av den anställde och komplexiteten i processen, utan också enligt specialistens kvalifikationer, vilket säkerställer att arbetsgivaren kan betala för arbete individuellt.

Inrättandet av ett betygssystem strider alltså inte mot lagen om arbetstagare får betalt i enlighet med sina affärsmässiga egenskaper.

Typer och faktorer

Populärt i Ryssland 3 sorters betyg:

1. Den första är en enkel metod som bygger på att bestämma jobbrankningar från 5 till 10.
2. Den andra metoden utvecklades av en amerikansk forskare och integrerades i OSS-länderna. Baserat på det är det nödvändigt att utvärdera varje nivå, tilldela poäng och först därefter rangordna och ställa in lönen.
3. Den tredje metoden är den mest arbetskrävande och tidskrävande att implementera den är avsedd för stora företag.

Gradering och rangordning av positioner

Innan du startar utvecklingen och implementeringen av systemet är det nödvändigt att besluta om kriterierna, som kan vara från 5 eller fler, allt beror på företagets storlek och de funktioner som utförs av underordnade. Bland de grundläggande punkterna följande:

1. Behovet av personalledning.
2. Ansvar för det ekonomiska utfallet av verksamheten.
3. Förmåga att fatta självständiga beslut.
4. Har arbetslivserfarenhet.
5. Överensstämmelse med den anställdes kvalifikationer för denna position.
6. Tillgänglighet för externa relationer och deras tillämpning.

Efter detta är det nödvändigt att konstruera en skala med varje kriterium betecknat med en specifik symbol och en lista över positioner som bör bedömas.

Denna process består av flera etapper.

På först I detta skede är det nödvändigt att välja understycken för varje kriterium och beteckna var och en av dem med en bokstavssymbol.

Till exempel personalhantering:

• A– det finns inga personer som är underordnade;
• I– Det finns inga personer under tillsyn, men konsultationer tillhandahålls regelbundet;
• MED– underordnad en liten grupp på 2-3 personer;
• D- underordnad brigaden;
• E– underordnad en strukturell enhet.

Därför är det nödvändigt att markera understycken för varje kriterium.

Därefter bör du tilldela poäng från 1 till 5 för varje underpunkt i detta fall. Efter att ha fastställt kriterierna och markerat underposter och tilldelat poäng är det i detta skede nödvändigt att ange värdet av dessa poster för varje position separat.

I detta skede fördelas betyg baserat på erhållna resultat. På stora företag bildas graderingen upp till 10, men detta är inte nödvändigt.

Och först efter att ha gått igenom alla stadier fastställs lönen, bestående av två delar:

1. Stabil– lönedelen, summering av fastställd lön och traktamenten enligt lagen.
2. Variabel, bestående av olika incitament av personlig och företagskaraktär.

Införande av systemet och utvärdering av effektivitet

Efter att ha slutfört utvecklingen av systemet är det nödvändigt att utföra lämpliga procedurer för att meddela teamet och dokumentera det före implementering. För detta:

1. Besked ges 2 månader före implementeringen av systemet.
2. Ett meddelande läggs upp på informationstavlan och företagets hemsida.
3. Föreläggande om ändringar utfärdas.
4. Förändringar görs i kollektivavtal, individuella avtal och lönebestämmelser.

Efter detta är det nödvändigt att studera effektiviteten av genomförandet för att eliminera vissa brister, särskilt om det gäller uppkomsten av diskriminerande egenskaper.

Fördelar och nackdelar

TILL fördelar tillgängliga system inkluderar:

1. Belöningssystemets effektivitet.
2. Förbättra arbetsorganisationen.
3. Lönetransparens.
4. Personalutveckling och professionalitet ökar och personalomsättningen minskar.
5. Tack vare betygssättningen utvecklar medarbetaren hela tiden sig själv, vilket gör det möjligt att behålla sin kvalifikationsnivå.
6. Kopplingen mellan medarbetaren och företaget stärks, och han börjar förstå sin betydelse i strukturen.

Men det finns också minus:

1. Systemet i sig är ganska dyrt, både under skapandet och under användning.
2. I många fall kräver implementerings- och utvecklingsprocessen involvering av en kvalificerad specialist.
3. Ibland är utvärderingen av en position inte skyddad av användningen av 5-6 faktorer, det är nödvändigt att använda mer än 10 av dem.
4. Systemet behöver ständigt förbättras för att objektivt kunna utvärdera medarbetarnas arbete och förmågor.

Exempel

Till en början tas kriterierna och delas in i understycken, som i exemplet ovan, sedan tilldelas varje bokstav en poäng:

• A – 1;
• AT 2;
• C - 3;
• D – 4;
• E – 5.

Efter detta bestäms positionen kriteriets betydelse, till exempel för en revisor är värdet på kriteriet för personalhantering 4, plus att han har 2-3 assistenter underordnade honom, det vill säga C - 3, totalpoängen är 12.

Så det är nödvändigt att utvärdera varje kriterium för en revisor med en värdebeteckning och visa det totala antalet poäng, till exempel för alla kriterier kan resultatet bli 95 poäng.

Därefter är det nödvändigt att betygsätta positionen om 10 betyg används på företaget, kommer 95 poäng att ge en revisor med betyg 5 från 85 till 100 poäng.

Skillnader från taxesystemet

Tariffsystemet, enligt många chefer, är ett tidigare alternativ för att bedöma anställdas arbete, det är ineffektivt med gamla standarder.

Betyg, enligt deras åsikt, mer avancerad metod, som ger, om än indirekt, personalens motivation för utveckling och prestation.

Tariffsystemet ger en horisontell hierarki av positioner det är baserat på ett taxeschema, och om den anställde tilldelas en koefficient, kommer chefen alltid att ha en högre lön bara för att hans position är av högre rang.

Och betygssystemet förutsätter också en hierarki, men vertikalt kan till exempel en advokat gå i samma lönegrad som en ordningsvakt och få en viss lön och en enkel arbetare kan på grund av sitt kvalificerade arbete ha en högre lönegrad och får motsvarande inkomst.

Systemet använder poäng för att utvärdera en position: ju högre poäng desto mer värdefull är den anställde.

Slutsats

Stora ryska företag använder kvaliteter ganska framgångsrikt, till exempel Aeroflot eller Rosatom. Många förstår dock komplexiteten i hela förfarandet och noterar många brister, men de fortsätter att använda det eftersom de förstår dess ovärderliga och viktiga bidrag till utvecklingen av individen och företaget som helhet.

Ett fungerande exempel på en Excel-modell av ett betygssystem presenteras nedan.

I det nuvarande skedet av marknadsutvecklingen har konkurrensen flyttats från området för produkter, tjänster och teknologier till området för mänskliga resurser. Nu ägnas särskild uppmärksamhet åt specialister som är redo att göra sitt jobb väl. Vilka ledningsverktyg gör att ett företag kan attrahera och behålla personal? Det finns två sådana verktyg: jobbhierarkihantering (gradering) och talanghantering.

Betygsättning låter dig bygga en hierarki av positioner beroende på deras värde för verksamheten och utveckla ett lämpligt ersättningssystem, d.v.s. den grundersättning som anställda får för att utföra arbetsuppgifter på ”normal” nivå. Talent management gör det möjligt att identifiera och behålla nyckelmedarbetare i nyckelpositioner och motivera dem att uppnå höga individuella resultat. Endast kombinationen av dessa HR-verktyg säkerställer en effektiv förvaltning av företagets mänskliga resurser: objektiv och rättvis bedömning av alla specialisters arbete och bibehållande av de bästa (se figur).

Verktyg för kostnadsplanering och hantering

På senare tid förstår fler och fler företag att betygsättning är ett nödvändigt verktyg för organisationsplanering och personalkostnadshantering.

Kärnan i betygsättning (från den engelska betyget - grad, klass) är enkel: alla positioner i företaget bedöms enligt ett antal kriterier, såsom ansvarsnivå, kvalifikationskrav, inverkan på det ekonomiska resultatet, etc., beroende på detaljerna i dess verksamhet. Som ett resultat skapas ett system av funktions- och jobbnivåer, där befattningarna ordnas i en hierarki i enlighet med deras värde för verksamheten. Betalningsgaffeln och beloppet av sociala garantier och förmåner är bundna till betyget. Således blir anställdas ersättningar inte bara transparenta och rättvisa, utan, mycket viktigt, hanterbara.

Betygssystemet skapades i USA, där Edward N. Hay i början av 60-talet av förra seklet utvecklade en metodik för att bedöma positioner av olika yrkesprofiler utifrån universella kriterier. Sedan dess har man framgångsrikt etablerat sig i västvärlden och anses idag vara den bästa grunden för ett transparent och hanterbart ersättningssystem.

I Ryssland ersatte klassificeringssystemet tariffschemat, vars huvudsakliga flaskhalsar var den ogenomskinliga interna logiken och stelheten i den hierarkiska strukturen. Ofta, när man använde en löneskala, var det nödvändigt att formellt namnge befattningen, till exempel "ingenjör av sådan och sådan kategori", bara för att fastställa lämplig lön. Detta problem kan lösas med ett betygssystem. Det gör att du flexibelt kan bygga ett system med jobbnivåer, med hänsyn inte bara till kvalifikationer och erfarenhet, utan även andra lika viktiga faktorer: nivån på lednings- och ekonomiskt ansvar, komplexiteten i fattade beslut, etc. Således i betygssystemet , varje position hittar sin plats i "rankningstabellen" och får en motsvarande bedömning i form av en löneklass. En högt kvalificerad expert som "stänger" ett kritiskt område i en affärsprocess kan ha ett högre betyg än chefen för en avdelning inom ett icke-kärnområde av företagets verksamhet. Detta ger de anställda inte bara en chefskarriär utan också en professionell karriär, vilket säkert är viktigt för dem som arbetar i stora och medelstora företag.

Samtidigt har erfarenheterna av att implementera ett betygssystem i ryska företag också visat svagheterna i detta system. Betygsättning är en ganska omständlig och tidskrävande procedur som kräver inblandning av externa konsulter. Om det utförs på egen hand har det ofta en subjektiv karaktär: det är inte så mycket befattningarna som bedöms som de anställda som innehar dem, och sammanställningen av en matris av betyg förvandlas till positionsmässigt "schack", när varje chef försöker "slå ut" högre betyg för sig själv och sin avdelning.

Vilka är reglerna för korrekt användning av betygssystemet? De viktigaste är följande:

• involvering av den första personen och nyckelcheferna i betygsprojektet (annars kommer betygssystemet att uppfattas som påtvingat och meningslöst);
• tydliga kriterier för att utvärdera positioner, maximalt anpassade till företaget och tydligt förstådda av alla företagsledare;
• "kaskad"-koordinering av det utvecklade betygssystemet: från nivån för linjechefer till toppchefer ("top-down" och "bottom-up");
• obligatorisk koppling av motiverings- och kompensationspolicyer till betygssystemet;
• regelbunden ”uppgradering” av betygssystemet, uppdatering och support. Naturligtvis har ett välbyggt betygssystem en lång livslängd, men som praxis visar kräver det "teknisk inspektion" och "förebyggande" vart 2-3 år.

Huvuduppgiften är att attrahera och behålla nyckel

Betygsättning gör att du kan bygga ett ersättningssystem som är transparent och rättvist för alla. Men, hur akut personalbristen än är, hur mycket de än säger att alla anställda är nyckeln, gäller Pareto-principen: det finns en kärna av människor som är kritiska ur företagets verksamhetssynpunkt, en kärna som "håller kroppen och själen" i organisationen.

För vissa är nyckelpersoner de främsta ledarna för front office, för andra är de "hjärnan", bärare av expertis, för andra är de kreativa innovatörer. Dessa är talanger inom det område som företaget är specialiserat på, eller ett högborg av tillförlitlighet. Detta är människor som är nästan omöjliga att ersätta utan en betydande förlust av effektivitet och affärsvolym.

Det är ingen slump att allt fler företag på senare tid går från personalreservprogram till program för att attrahera och behålla nyckelpersoner. På en konkurrensutsatt arbetsmarknad behövs reserver till nästan alla tjänster och investeringar i utbildningsreserver går ofta till spillo: välutbildade reserver är populära på marknaden och lämnar lätt företaget om de inte ges möjlighet till karriärtillväxt. Att behålla en kärna av nyckelspecialister är HRs huvuduppgift idag.

Denna uppgift är en verklig kreativ utmaning för HR. Standardincitament har praktiskt taget upphört att fungera, på grund av att de har blivit standard: alla företag erbjuder ungefär samma paket med ytterligare förmåner och ersättning, utbildning etc. Allt man kan köpa för pengar har redan prövats.

Det enda som återstår är hanteringen av ”mjuka” faktorer, d.v.s. skapa en arbetsmiljö i företaget som kommer att behålla människor.

Som de säger, om du behöver entusiaster, hitta smarta människor, ge dem obegränsad tillgång till te och kaffe, berätta inte för dem vilken tid de måste komma till jobbet, och sedan kommer de inte att gå.

28.08.2019

Nuförtiden introduceras innovativa tekniker aktivt i moderna människors liv.

De har inte gått förbi arbetsmarknaden, eftersom nya regler har dykt upp här.

En ny funktion är betygsbetalningssystemet, som har sina egna egenskaper och nyanser.

Vad är detta koncept och kärnan i den nya metoden?

Graderingsformen för ersättning (betygsatt eller graderad) innebär att man tar hänsyn till resultaten av en viss yrkesmans arbete.

Men det är inte allt han uppmärksammar. Lönen kan påverkas av en persons arbetserfarenhet, hans beteendekultur i teamet och arbetsdisciplin och allmänna kvalifikationer. Ofta uppmärksammar arbetsgivare till och med den anställdes utseende och beteende.

Vilken är den nya lönegradstypen? Detta är en sorts rangordning där alla anställda i organisationen är listade. Varje person tilldelas en eller annan rang. Dessa indikatorer påverkar mängden lön som kommer att tillfalla den anställde i slutet av månaden.

Tack vare betygssystemet kan du formulera belöningar korrekt.

Ett transparent och begripligt system lämnar inga olösta problem som kan orsaka förvirring bland anställda. Varje människa förstår vad och hur man ska göra för att lönerna ska öka.

Regler för löneberäkning enligt lönegradssystemet

Med en graderingsform av betalning beräknas den lön som kommer att betalas ut till anställda enligt fastställda regler.

Det maximala antalet poäng som kan sättas är 10. Anställda i organisationen bedöms enligt olika kriterier, såsom ansvar, erfarenhet, kunskap och ogynnsamma arbetsfaktorer. Varje kolumn har ett visst antal poäng.

När bedömningen är klar, summeras poängen. Lönen sätts enligt följande regler:

• 1-11 poäng – 1 betyg;
• 12-20 poäng – 2:a klass;
• 21-30 poäng – 3:e klass.

Men den genomsnittliga marknadslönenivån för städare och avdelningschefer är annorlunda. Det är därför belöningsbeloppen kommer att skilja sig åt.

För teknisk personal i klass 1, 2, 3 kommer det att variera från 10 000 till 12 000 rubel. För chefen för en avdelning ökar denna siffra till 25 000-30 000 rubel.

Tack vare rankningen kan du dela upp din organisations anställda i flera grupper:

• Grad A är yrkesverksamma som ger det högsta värdet till företaget. Dessa är chefer på olika nivåer, utvecklare av idéer som implementerar dem i företaget;
• grad B – ett team av erfarna specialister som tillhör medelnivån. De är involverade i försäljningsprocessen, letar efter affärspartners och gör reklam för organisationen. Detta betyg inkluderar marknadsförare, chefer och jurister. Deras nivå av kommunikationsförmåga och ansvar måste vara hög;
• grad C – detta är företagets huvudsakliga arbetsstyrka. Han har också god potential för vidareutveckling inom ett visst område, så folk kan räkna med löneökningar;
• Betyg D är tjänster som kännetecknas av en lägsta ansvarsnivå. Hit hör servicepersonal som inte behöver ha särskilda yrkeskunskaper och färdigheter.

Detta är den huvudsakliga klassificeringen av betygsklasser. Detta avgör vilken lön en viss anställd på företaget får.

När används betygsformuläret?

Betygsformuläret är en innovativ metod som redan har vunnit popularitet bland företagare. Men tyvärr är kostnaderna för att införa en sådan innovation för höga.

Det är därför den graderade metoden för löneberäkning inte lämpar sig för små företag med färre än 50 anställda. Ledare för sådana organisationer måste väga alla möjliga risker innan de fattar ett slutgiltigt beslut.

Gradering är det bästa alternativet för stora och medelstora företag. Detta är en ganska komplex teknik, men i praktiken ger den många fördelar. Du kan korrekt beräkna lönen för varje anställd i företaget, undvika fel, problem och felaktigheter.

För- och nackdelar med klassificeringssystemet

Betygsmetoden för att ersätta specialister har både för- och nackdelar. Det är värt att förstå dessa punkter mer i detalj så att du bättre förstår funktionerna i betygsättning.

Slutsatser

Betygssystemet för ersättning anses som nytt. Det introducerades i organisationen relativt nyligen. Men cheferna för många företag lyckades utvärdera dess effektivitet.

En av de viktiga frågorna i löneorganisationen är bildandet av en nära relation mellan arbetsresultat och ersättning, samtidigt som arbetstagarnas intressen avseende ersättningspaketet, särskilt sociala förmåner, måste beaktas. Förfarandet för att bilda kvalifikationsgrupper och utveckla interkvalifikationsrelationer skapar grunden för genomförandet av hela kompensationspolitiken för företag. Ett praktiskt verktyg som gör det möjligt att utvärdera tjänster och jobb och bilda kvalifikationsgrupper utifrån dessa är betygssystemet.

En viktig fråga för att organisera lönerna är att säkerställa objektiv differentiering, utveckla en konkurrenskraftig och transparent ersättningspolitik, skapa ett nära samband mellan arbetsresultat och ersättning, med hänsyn till de anställdas intressen när det gäller strukturen på ersättningspaketet, särskilt sociala förmåner.

För att säkerställa objektiv differentiering av den huvudsakliga (grundläggande) delen av lönerna är förfarandet för att bilda kvalifikationsgrupper och utveckla interkvalifikationsförhållanden väsentligt, vilket i sin tur är grunden, grunden för utvecklingen av hela kompensationspolitiken för företag, organisationer , institutioner (nedan kallat företaget).

Bildandet av kvalifikationsgrupper i det förflutna - före perioden av marknadsomvandlingar - var en integrerad del av tariffsystemet. Kvalifikationsgrupper (kategorier) fastställdes på grundval av enhetliga tariff- och kvalifikationsuppslagsböcker. I många inhemska företag har denna praxis bevarats till denna dag, även om den i de flesta fall inte uppfyller verksamhetens behov, företagets strategiska mål, tar inte hänsyn till detaljerna i dess verksamhet och, viktigast av allt, inte fyller en motiverande funktion, vilket negativt påverkar ersättningspolitikens konkurrenskraft.

Det är nödvändigt att ta reda på: varför bildandet av kvalifikationsgrupper baserade endast på prissättning av arbete i de flesta fall inte uppfyller moderna krav? Inom den traditionella tariffmetoden tillhör den eller den positionen motsvarande kategorier av taxeschemat och lönesystemet baserat på kvalifikationsegenskaperna hos arbetarnas yrken. De finns i relevanta utgåvor av Register of Qualification Characteristics of Workers' Professions (nedan kallad SKHP). I Ukraina fortsätter arbetet med att utveckla kvalifikationsegenskaper för arbetares yrken, enskilda nummer av SKHP är endast planerade för publicering, därför i den nuvarande National Classifier of Ukraine DK 003:2010 "Classifier of Professions" (nedan kallad KP), finns det inga hänvisningar till enskilda frågor av SKHP. Företagets ersättningspolicy bör utvecklas och vid behov förbättras idag.

De nuvarande kvalifikationsegenskaperna är typiska de tar inte hänsyn till organisationens särdrag, dess storlek, antalet ledningsnivåer, förhållandet till den yttre miljön och framför allt värdet av befattningarna.

CP tillhandahåller skapandet av härledda namn på yrken från de grundläggande samtidigt som koden för de grundläggande yrkena bevaras, vilket kommer att återspeglas i listan över uppgifter och ansvar för dessa yrken, befogenheter och ansvar (detta gäller chefernas positioner och deras ställföreträdare eller assistenter), inklusive värdet av befattningarna . Dessutom bestämmer globaliseringsprocesser, innovativa trender och utvecklingen av managementteknik uppkomsten av inte bara nya typer av arbete som inte tillhandahålls av stför vissa yrken, utan också nya yrken och positioner som i praktiken, visas innan motsvarande ändringar och tillägg görs i CP- och SKHP-frågorna.

Baserat på kraven i kvalifikationsegenskaperna är det möjligt att endast bilda förstorade grupper enligt kriterierna "arbetskomplexitet" och "kvalifikationsnivå". I detta avseende kan bildandet av kvalifikationsgrupper och utvecklingen av interkvalificeringsrelationer avseende löner genomföras utifrån resultaten av bedömningen av befattningar och arbeten (nedan kallade befattningar)1.

Ett praktiskt verktyg som gör det möjligt att utvärdera befattningar i en organisation och utifrån dessa bilda kvalifikationsgrupper, är ett betygssystem.

Termerna "grade" och "grading" kommer från det engelska ordet "grading", som översätts som klassificering, sortering, ordning.

Betygsförfarandet innebär utvärdering av befattningar och deras fördelning efter deras betydelse för organisationen.

Införandet av ett betygssystem för arbetsvärdering och ersättning gör det möjligt att lösa följande problem:

fastställa det relativa värdet av befintliga positioner i termer av företagsstrategi;

optimering av ersättningssystemet;

genomföra anställdas bedömningar av lämplighet för de positioner de innehar;

skapa ytterligare förutsättningar för karriärutveckling m.m.

Vissa forskare och praktiker hävdar att tariffmetoden för att konstruera en konstant del av lönerna och betygssystemet är diametralt motsatta verktyg. Enligt vår mening utesluter de inte varandra.

för det första, en av beståndsdelarna i taxesystemet är kvalifikationsegenskaperna för arbetstagarnas yrken, som anger deras uppgifter och ansvar; krav på specialkunskaper, kvalifikationer, specialisering, exempel på arbete ges etc. Vid anställning eller tillsättning av en tjänst måste företag följa de kvalifikationskrav (utbildningsnivå och arbetslivserfarenhet) som föreskrivs i relevanta frågor av SKHP. Dessa bestämmelser beaktas även i lönegradssystemet.

För det andra, när man konstruerar ett tariffsystem för ersättning, används i synnerhet "gaffel"-principen. Det är denna princip för fastställande av tjänstelöner som infördes i betygssystemet.

Stadierna för att utveckla ett betygssystem för arbetsvärdering och ersättning skildras i teckning.

Ris. Stadier för att utveckla ett betygssystem för arbetsvärdering och ersättning

Steg I. Arbetsbeskrivningar

Befattningar beskrivs utifrån resultaten av jobbanalyser. En mängd olika arbetsanalysmetoder används (intervjuer, förhör, observation etc.).

Intervjun kan genomföras på följande frågor:

• Vilka är dina arbetsuppgifter?
• Vad är du ansvarig för?
• Var ligger din arbetsplats?
• Vilken utrustning använder du?
• Vilka är kraven på din utbildningsnivå, träning och kompetens för denna tjänst?
• Vilka resultat är du ansvarig för?
• Planerar du vissa aktiviteter?
• Fyller du i några papper?
• Kräver ditt arbete kontakter med anställda vid strukturella avdelningar, representanter för andra organisationer eller individer?
• Vilka instruktioner och regler styr ditt arbete?
• Övervakar du andras arbete?
• Hur ofta övervakas du?
• Hur utvärderas resultatet av ditt arbete?
• Vilka villkor arbetar du under?
• Vilka fysiska, känslomässiga och intellektuella krav kräver ditt jobb?
• Är du ansvarig för andras säkerhet?

Förhör är ett sätt att få information från anställda i skriftlig form. Dess användning gör det möjligt att få information från en stor grupp människor. När du utvecklar ett frågeformulär är det nödvändigt att formulera frågan tydligt och tydligt. Den ska vara enkel i betydelsen och inte innehålla för många tekniska uttryck. Det rekommenderas också att ge en förklaring av hur undersökningsresultaten kommer att användas.

Övervakning av arbetsprocesser används främst i fall där en arbetares arbete består av repetitiva aktiviteter och hans arbetsuppgifter är korta.

Notera. Arbetsprocessobservationsmetoden kan inte användas för arbetsprocesser som involverar mentala aktiviteter, till exempel för ekonoms, teknologs, jurists arbete.

Baserat på resultaten av jobbanalysen sammanställs arbetsbeskrivningar som kan innehålla följande data:

• allmän information (arbetstitel; datum för sammanställningen av arbetsbeskrivningen; namnet på den strukturella enheten; namnet på den närmaste chefens befattning etc.);
• plikter och ansvar;
• relationer med andra anställda och externa organisationer (ansvarig; kontroller; interagerar; externa relationer, etc.);
• befogenheter;
• standarder för att utföra uppgifter;
• arbetsvillkor;
• personliga egenskaper, karaktärsdrag, färdigheter och utbildningsnivå som krävs för att utföra jobbet.

Steg II. Bestämma värdet på positioner

I praktiken används olika metoder för att bestämma värdet (betydelsen) av positioner i ett företag, vilka kan kombineras i två grupper: icke-analytiska och analytiska metoder.

Icke-analytiska metoder inkluderar metoder för rangordning, klassificering och parade jämförelser.

Enligt rankningsmetoden fördelar en speciellt skapad expertkommission, som i regel består av chefer på olika ledningsnivåer och erfarna proffs och specialister, positioner efter deras betydelse för företaget. Metoden baseras enbart på subjektiv bedömning, så betygen från experter kan skilja sig väsentligt, vilket kommer att komplicera proceduren för att jämföra dem. Statistiska metoder kan användas för att bearbeta bedömningsresultat.

Klassificeringsmetoden innebär att gruppera positioner enligt vissa egenskaper: personalkategori (chefer, yrkesverksamma, specialister, tekniska anställda, arbetare), ledningsnivå (högsta, mellan- och lägre chefer), kvalifikationskategori (ledande, första eller andra kategori, utan kategori) och etc. Tilldelningen av befattningar inom varje grupp till ett visst betyg sker utifrån subjektiva bedömningar av experter. Klassificeringsmetoden kan användas som en hjälpmetod tillsammans med rankningsmetoden.

Den parade jämförelsemetoden går ut på att jämföra positioner i par med varandra. För att göra detta måste du skapa en tabell med möjliga positionspar. Den viktigare (värdefulla, signifikanta) positionen i paret måste anges med tecknen "+" och "-". Om positioner är lika viktiga placeras "="-tecknet i motsvarande celler. Efter detta är det nödvändigt att bestämma beloppet "+" för varje position (tabell 1). Det är lättare för en expert att identifiera en viktigare (värdefull, signifikant) position av två (i ett par) än bland hela uppsättningen positioner. Att använda denna metod blir dock svårare när antalet positioner ökar.

Tabell 1. Matris av parade jämförelser av positioner

Bland analysmetoderna sticker faktormetoden och poängmetoden ut.

Inom faktormetoden kan flera tillvägagångssätt för att bestämma betydelsen av positioner urskiljas. Det första tillvägagångssättet innebär att bestämma statistiskt stabila samband mellan ett stort antal egenskaper baserat på faktoranalys. Detta tillvägagångssätt är arbetskrävande och används därför av stora forsknings- och konsultföretag. Det andra tillvägagångssättet är enklare för praktisk användning och involverar valet av kompensationsfaktorer som är viktiga för företaget. Kompensationsfaktorer utvecklas med inblandning av företagsledare, eftersom endast med hänsyn till deras åsikt kan man formulera (eller välja från en föreslagen uppsättning) faktorer som bör påverka lönenivåerna för motsvarande positioner i organisationen.

Faktormetoden används i kombination med poängmetoden som gör det möjligt att kvantifiera positionernas betydelse utifrån ett antal faktorer och jämföra dem med varandra. Detta tillvägagångssätt för att bestämma betydelsen av positioner kallas faktor-poäng utvärdering av positioner. Låt oss överväga mer i detalj tekniken för att utveckla arbetsvärderingsfaktorer och betygsskalor.

Fastställande av arbetsvärderingsfaktorer

För att rangordna jobb efter deras intraorganisatoriska värde är det nödvändigt att utveckla utvärderingsfaktorer. Faktorer måste ta hänsyn till företagets särdrag, vara enkla att förstå och enhetliga för alla positioner.

Metodiken för det amerikanska konsultföretaget Hay Group tillhandahåller tre grupper av faktorer: kunskap och färdigheter (know how); problemlösning; ansvar (ansvar). Varje faktor inkluderar flera delfaktorer. Till exempel inkluderar faktorn "kunskap och färdigheter" professionell, ledningskunskap och kommunikationsnivå. Varje delfaktor har olika antal bedömningsnivåer. Vid utvecklingen av arbetsvärderingsfaktorer utgick författaren till metodiken, Edward Hay, från det faktum att varje arbetsaktivitet har tre steg: input, process respektive output (resultat), och arbetsvärderingsmetoden bör ta hänsyn till detta. Ingången integrerar de kunskaper och färdigheter som krävs för att utföra jobbet i den positionen, processen kännetecknas av förmågan att lösa ett problem, vilket som ett resultat, d.v.s. output, påverkar omfattningen av ansvaret.

Det internationella företaget Watson Wyatts metodik går ut på att bestämma vilken kategori befattningar tillhör. Inom den relevanta kategorin bedöms positioner utifrån följande faktorer:

A - professionell kunskap (funktionell kunskap);

B - affärsexpertis;

C — ledarskapsnivå;

D - problemlösning;

E — Typ av påverkan på företagen.

F—inverkansområde;

G - kommunikationsförmåga (interpersonella färdigheter).

Varje faktor har tre bedömningsnivåer: faktor A - nivåerna A1, A2 och A3; faktor B - nivåerna B1, B2 och B3, etc.

Kodak-företagets arbetsutvärderingsmetodik inkluderar fyra grupper av faktorer:

kunskapskrav;

ansvar (ansvarighet);

arbetsvillkor;

relationer med andra.

Hos inhemska företag används följande faktorer med olika alternativ för att kombinera dem för att utvärdera positioner:

• personalledning;
• ansvar;
• oberoende på jobbet;
• arbetsvillkor;
• erfarenhet;
• nivå av specialkunskaper (kvalifikation);
• nivå av kontakter (kommunikationsförmåga);
• komplexitet och nya uppgifter;
• kostnad för fel osv.

För att definiera tydliga utvärderingskriterier måste beskrivande arbetsvärderingsnivåer baserade på faktorer utvecklas. Antalet bedömningsnivåer kan variera. Man måste komma ihåg att för få nivåer minskar noggrannheten och följaktligen giltigheten av arbetsvärderingsresultaten. Om det är för många nivåer blir proceduren för att beskriva dem mer komplicerad och gränserna mellan bedömningar suddas ut. Varje faktor kan ha olika antal nivåer, vilket ofta observeras i praktiken. För att säkerställa ett enda (enhetligt) tillvägagångssätt för bedömning, rekommenderas det dock att använda lika många beskrivande nivåer för alla faktorer.

De beskrivande nivåerna för medarbetarledningsfaktorn är följande:

• inga underordnade;
• det finns inga direkta underordnade, koordinerar regelbundet andra anställdas arbete inom den tilldelade uppgiften;
• samordning av arbetsgruppens verksamhet (2-3 personer);
• leda en grupp underordnade för att utföra uppgifter på en regelbunden basis;
• avdelningsledning: uppgiftsinställning, kontroll, stimulering; både vertikal och horisontell interaktion är nödvändig;
• ledning av en grupp av avdelningar; övervägande vertikala kraftinteraktioner.

Varje bedömningsnivå ska tilldelas ett visst antal poäng. I praktiken används olika alternativ för att konstruera betygsskalor. Det enklaste sättet att konstruera en skala:

första nivån - 0 poäng;

andra nivån - 1 poäng;

tredje nivå - 2 poäng;

fjärde nivån - 3 poäng;

femte nivån - 4 poäng, etc.

Vissa västerländska företag använder en skala med "+" och "-"-tecken: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 osv.

Fastställande av vikt (signifikans) av faktorer

I praktiken används olika metoder för att bestämma vikten av faktorer. Fastställandet av vikten bör utföras av en grupp experter, som kan inkludera specialister som utvecklar detta system, chefer på olika ledningsnivåer, ledande yrkesverksamma och specialister. Den enklaste metoden i praktisk användning är poängmetoden. Experter måste utvärdera vikten av faktorer med hjälp av den föreslagna skalan (bilaga).

gav alla faktorer samma betyg;

opererade med endast två bedömningar under bedömningen;

gav betyg som skilde sig med två eller fler poäng från andra experters betyg.

Vikten av varje faktor bestäms av summan av poäng som ges av experter för varje faktor. De totala poängen kan "viktas" och viktkoefficienter kan bestämmas med formeln:

där är summan av poäng av den e faktorn; n är antalet faktorer.

Att fastställa vikten av faktorer kan göras genom att fördela ett visst antal poäng (vanligtvis 100 eller 1000 poäng) mellan faktorer med hänsyn till deras betydelse (tabell 2).

Tabell 2. Viktkoefficienter för bedömningsfaktorer, %

De fastställda viktkoefficienterna kan tas som det maximala antalet poäng för de relevanta faktorerna, därefter kommer poängen som tilldelas varje bedömningsnivå att viktas. Vid utvärdering av positioner bör poängen som ges av faktorer inte multipliceras med viktkoefficienter (tabell 3).

Tabell 3. Poängskala för betygspositioner, punkt

Efter att ha valt utvärderingsfaktorer och bestämt deras vikt är det nödvändigt att utvärdera alla positioner på nyckelfaktorer.

Resultaten av att bedöma enskilda befattningar för ett företag som publicerar tidningar och tidskrifter visas i tabell 4.

Tabell 4. Resultat av arbetsvärdering, poäng

Steg I. Byggande av betyg

Beroende på antalet poäng (med faktorpoängmetoden) eller fastställda rangordningar (med icke-analytiska metoder), kan positioner ordnas hierarkiskt. Efter detta ska de slås samman (grupperas) till kvalifikationsgrupper (betyg).

En lönegrad är en rad "betyg" (poäng) eller rangordningar av befattningar där de anses vara lika och av samma värde för företaget och följaktligen har samma löneintervall. Varje klass har alltså sitt eget betalningsområde. Varje intervall kan delas in i kategorier med motsvarande interkvalifikationsförhållanden (tullkoefficienter eller officiella löner).

Sortimentet kan konstrueras i form av en "gaffel". "Fork"-metoden har blivit utbredd i praktiken, så det är denna metod som används som grund för att fastställa interkvalifikationsförhållanden (officiella löner) för varje lönegrad (steg V).

Betyg kan bildas på en mängd olika sätt. När icke-analytiska metoder används bildas betyg utifrån de rangordningar som fastställts för befattningar. Rangen delas in i intervall baserat på den subjektiva förståelsen av chefer och specialister som utvecklar ersättningssystem för grupperingen av positioner som är acceptabla för detta företag (tabell 5).

Tabell 5. Betygsbildning enligt fastställda led

När man använder faktorpoängmetoden är huvuduppgiften som måste lösas för att kombinera positioner till betyg att bestämma intervallen (intervallen) för betyg (poäng) i varje betyg.

Om poängintervallet för 4:e årskursen är 61-80 poäng, så kommer 4:e årskursen att inkludera befattningarna (se tabell 4) som chef för layout- och designavdelningen (64 poäng), chef för journalistikavdelningen (71), chef för annonsavdelningen (72 ), redovisningschef (72), biträdande chefredaktör (76) och chef för marknads- och prenumerationsavdelningen (76).

Det finns flera sätt att fastställa betygsintervall. Här är två av dem:

1. Bestämma betygsintervall genom att dela upp hela uppsättningen poäng i lika intervall.

I exemplet vi betraktade (se tabell 4), är minimipoängen 9, maxpoängen är 100. Om vi ​​vill kombinera alla positioner i fem betyg, kommer 1:a betyget att inkludera positioner som fick mindre än 20 poäng, 2:an - från 21 upp till 40, 3:a - 41-60, 4:a - 61-80, 5:a - över 81 poäng.

Fördelen med metoden är dess enkelhet. Den största nackdelen är att befattningar som tillhör samma kategori (yrkesgrupp) kan ingå i olika betyg, även om betygen de får är ganska nära. Sålunda, enligt de intervall vi har fastställt, kommer positionen för en korrespondent, bedömd till 40 poäng (se tabell 4), att inkluderas i 2:a klass, ställningen för en journalist (42 poäng) - i 3:e. Detta gäller även tjänsten som specialist inom PR och press, med betyget 39 poäng, och tjänsten som specialist på metoder för marknadsexpansion (42 poäng).

2. Bestämning av betygsintervall baserat på gruppering av befattningar som tillhör samma kategori (yrkesgrupp) och med mindre skillnader i poäng.

I praktisk tillämpning är detta tillvägagångssätt mer komplext, men det kännetecknas av flexibilitet i att konstruera intervall, rationalitet och logik.

Vad menas med den karaktäristiska "mindre skillnader i poäng"? Till exempel, i konsultföretaget Hay Groups metodik anses en skillnad på 15 procent i bedömningar (poäng) vara "nästan omärklig" enligt Weber-Fechner-lagen, som säger att det finns ett "sensationströskelvärde" som överstiger gör skillnaden märkbar. Om skillnaden mellan arbetsvärderingar och bedömningen av en referenstjänst för denna grupp inte är mer än 15 %, kan därför befattningarna betraktas som likvärdiga (likvärdiga) och klassificeras som ett betyg.

Betyg bildade enligt det andra tillvägagångssättet, baserat på resultaten av arbetsutvärdering (poäng), kan placeras enligt följande:

Steg V. Fastställande av interkvalifikationskvoter (tjänstemannalöner) för varje lönegrad

Efter bildandet av betyg är det nödvändigt att fastställa intervall för att bestämma grundlönen (grundläggande) för befattningar som ingår i varje lönegrad.

När man fastställer ett löneintervall för varje lönegrad fokuserar företag ofta på marknadsmässiga lönevärden. En mängd olika tillvägagångssätt används:

det lägre värdet av den officiella lönen är i nivå med det genomsnittliga marknadsvärdet, det övre värdet överstiger det, till exempel med 30 %;

den genomsnittliga tjänstelönen är i nivå med det genomsnittliga marknadsvärdet, det maximala är 15-30% högre än genomsnittet, det lägsta är 15-30% lägre än genomsnittet, etc.

För att utveckla en konkurrenskraftig kompensationspolitik är det faktiskt nödvändigt att ta hänsyn till marknadsvärdena för löner och officiella löner för specialister i relevanta yrkesgrupper. Men att säkerställa objektiva löneförhållanden mellan kontoret är inte mindre viktigt. Att bara fokusera på marknadsmässiga lönevärden kan leda till en kränkning av intern rättvisa vid fastställande av officiella löner. I det här fallet kommer värdet av positionen att bestämmas enbart av arbetsmarknadsförhållandena utan att ta hänsyn till företagets interna behov, dess särdrag, vilket kan leda till att arbetare känner sig orättvisa i löner med alla möjliga konsekvenser.

I detta avseende, när man utvecklar en "gaffel" av officiella löner, är det nödvändigt att ta hänsyn till både externa (marknadsvärden för löner och officiella löner för specialister i relevanta yrkesgrupper) och interna faktorer (värdet av de relevanta positioner, finansiella möjligheter, etc.).

Områden kan bildas på två sätt:

1) fastställa en rad officiella löner för varje lönegrad;
2) bestäm intervallen för interkvalifikationsförhållanden (koefficienter). Dessa koefficienter visar hur många gånger de officiella lönerna för motsvarande lönegrad är högre än den minimilön som fastställts på företaget2.

Intervallerna för koefficienter som fastställts i den andra metoden överförs till "gaffeln" för officiella löner genom att multiplicera minimi- och maximikoefficienterna i "gaffeln" med minimilönen som fastställts på företaget.

Även om den första metoden i praktiken är vanligare vid införande av ett betygssystem för utvärdering av befattningar och ersättningar, är enligt vår mening den andra metoden bättre ur metodsynpunkt. Det gör det möjligt att mer exakt ta hänsyn till företagets behov vid lönedifferentiering, att reagera snabbare på förändringar som sker på arbetsmarknaden, i arbetslagstiftningen (höjning av minimilönen), företagets ekonomiska kapacitet , etc.

De viktigaste egenskaperna hos intervallen:

förhållandet mellan medelkoefficienten för den lägsta lönegraden och medelkoefficienten för den högsta lönegraden;

typ av tillväxt av genomsnittliga koefficienter i intervallet;

intervallbredd - skillnaden mellan maximala och lägsta koefficienter i intervallet;

räckviddsöverlappning.

Låt oss överväga mer i detalj de specificerade egenskaperna och de viktigaste aspekterna som måste uppmärksammas vid utveckling av intervall.

Den första egenskapen är förhållandet mellan medelkoefficienten för de lägsta och medelkoefficienten för de högsta betygen. Lösningen på denna fråga handlar om att bestämma: hur många gånger de officiella lönerna (det är nödvändigt att notera att vi talar om officiella löner, och inte om hela lönen, än mindre ersättningspaketet) för högre ledningschefer bör vara högre än lönerna för arbetare som utför det enklaste arbetet.

Om ett visst förhållande är litet, till exempel 1:2, 1:3, leder detta till "utjämning" och följaktligen kommer ersättningssystemet inte att ta hänsyn till skillnaden i komplexitet, ansvar, arbetsvillkor etc. för befattningar som tillhör olika årskurser. I det här fallet kommer allt arbete med att bedöma positioner för att bestämma deras värde i organisationen, säkerställa objektiv differentiering av löner och stärka motivationen för ersättningssystemet att omintetgöras.

Å andra sidan kommer ett stort förhållande (1:10 eller mer) att leda till social orättvisa, minskad motivation, ökad omsättning av arbetare av lägre lönegrad, minskat intresse från ledande befattningshavare för resultatet av företagets verksamhet och mottagande av bonusar och bonusar, eftersom de kommer att ha höga garanterade officiella löner.

Beroende på företagets ekonomiska kapacitet, verksamhetens särdrag, antalet personal, antalet hierarkiska ledningsnivåer och följaktligen antalet kvalifikationsgrupper (grader), kan detta förhållande variera från 1:4 till 1: 8.

Den andra egenskapen är typen av tillväxt av genomsnittliga odds i intervallet. Det finns flera alternativ för att öka medelvärdena:

det första alternativet är en konstant absolut och regressiv relativ ökning av medelvärden i intervallet. Det är det enklaste att bygga;

det andra alternativet är en progressiv absolut och relativ ökning av medelvärden;

det tredje alternativet är progressiv absolut och relativ tillväxt av medelvärden. För alla andra nivåer av villkor är det tredje alternativet ekonomiskt bekvämt, eftersom koefficienterna i de lönegrader som inkluderar det största antalet anställda (3:e, 4:e klasser) är de lägsta jämfört med andra alternativ;

det fjärde alternativet är en regressiv absolut och relativ ökning av medelvärden i intervallet.

Den tredje egenskapen är intervallets bredd - skillnaden mellan maximala och lägsta koefficienter i intervallet. Omfångets bredd beror på de två första egenskaperna. Ju större förhållandet är mellan medelkoefficienten för den lägsta klassen och den genomsnittliga koefficienten för den högsta klassen, desto större bredd är intervallet för alla andra nivåer av förhållanden (typ av tillväxt av genomsnittliga koefficienter i intervallet, överlappning i intervallet) .

För olika kvalifikationsgrupper (betyg) kan samma eller olika sortimentsbredder fastställas. Med konstant absolut och regressiv relativ tillväxt av medelvärden i intervallet (första alternativet), kommer bredden på intervallet att vara densamma för alla betyg. För alla andra alternativ kommer bredden på intervallen att skilja sig åt.

Notera. När man konstruerar intervall är det tillrådligt att ta hänsyn till behovet av att stimulera individuella resultat och prestationer för arbetare i vissa kategorier och yrken (positioner). Om det finns behov av detta bör utbudet för motsvarande kvalifikationsgrupp (betyg) vara bredare.

Flexibilitet i att konstruera interkvalifikationskvoter (tabell 6), förmågan att manövrera koefficienter (deras förändringar) inom det intervall som fastställts för en viss grupp (grad), skapar ytterligare möjligheter för att bygga karriärtillväxten för anställda under förhållanden med begränsade möjligheter till jobbavancemang i organisationen.

Tabell 6. Ett exempel på att konstruera interkvalifikationsrelationer

Den fjärde egenskapen är räckviddsöverlappning. Användningen av korskonstruktion av intervall skapar ytterligare möjligheter att motivera anställda i lägre kvalifikationsgrupper (klasser), stimulera dem att nå nya nivåer. Under sådana förutsättningar kan en kompetent och erfaren anställd vars befattning tillhör lägre lönegrad få högre lön än en anställd som nyss kommit för att arbeta för en tjänst i högre lönegrad.

När man konstruerar intervall kan det lägre värdet av kvalifikationskoefficienterna Kmin i ett betyg hållas på nivån för medelvärdet av KA-medelvärde för föregående betyg till (inte på nivån för) det maximala värdet av Kmax för föregående betyg. I det givna exemplet (se tabell 6) kan Kmin för 2:a klass ställas in i intervallet 1,4≤Kmin>1,8 (definierad på nivån 1,6), Kmin för 3:e klass - i intervallet 2,0≤ Kmin>2,4 ( definieras på nivå 2.2), etc.

Enligt tabell 6 är förhållandet mellan medelkoefficienten för lägsta betyget och medelkoefficienten för högsta betyget 1,4:4,4, minimum är 1,0:4,0, maximum är 1,8:4,8. Typ av tillväxt av medelkoefficienter i intervallet: konstant absolut och regressiv relativ. Områdesbredd: skillnaden mellan maximi- och minimikoefficienterna i intervallet för alla kvaliteter är 0,8. Överlappning i intervall: skillnaden mellan den maximala koefficienten för föregående betyg och minimum för nästa betyg för alla betyg är 0,2.

Den utvecklade versionen av att konstruera interkvalifikationsförhållanden (koefficienter) kan tas som grund och anpassas till företagets specifika behov. I synnerhet i det givna exemplet på bildandet av betyg baserat på resultaten av utvärdering av positioner för ett företag som publicerar tidningar och tidskrifter, hör det största antalet anställda till 3: e och 4: e klasserna. De flesta befattningar i dessa betyg påverkar direkt slutresultatet. Publikationernas konkurrenskraft beror på produktiviteten, kvaliteten och effektiviteten i arbetarnas arbete. Det finns begränsade karriärmöjligheter inom förlagsbranschen. Därför, för att mer fullständigt ta hänsyn till de individuella behoven och personliga prestationerna hos anställda, är det lämpligt att öka bredden på sortimentet för klass 3 och 4. En anpassad version av att konstruera interkvalifikationsförhållanden under villkoren att upprätthålla förhållandet mellan medelkoefficienterna för de lägsta och högsta betygen (1,4: 4,4) ges i tabell 7.

Tabell 7. Anpassad version av att konstruera interkvalifikationsrelationer

I det här alternativet finns det en blandad typ av tillväxt av genomsnittliga koefficienter i intervallet: upp till 3: e - 4: e klasserna - progressiv, med början från den 4: e - regressiv. Den absoluta tillväxten fram till årskurs 4 är 0,4; 0,6; 0,8, relativ ökning till betyg 3 - 22,2; 25.0 är en progressiv typ, d.v.s. med ökande betyg, absoluta och relativa tillväxtökningar. Från och med 4:e klass är den absoluta tillväxten 0,8; 0,7; 0,5, relativ tillväxt - 25,0; 17,9; 11,4 - regressiv typ, d.v.s. med ökande grad, minskar absolut och relativ tillväxt. Medelvärdena ökar, men tillväxttakten minskar. Omfångets bredd sträcker sig från 0,8 (betyg 1, 2 och 6) till 1,2 (betyg 3, 4). Överlappningen i intervallen för alla betyg är 0,4.

När en anställd tillsätts i en tjänst fastställs han den lägsta tjänstelönen av den lönegrad som motsvarande tjänst tillhör.

Notera. Vissa företag sätter anställdas officiella löner under miniminivån för provanställningen vid anställning. Denna praxis är oacceptabel.

Individuella kvalifikationskoefficienter för anställda kan komma att revideras. Med hänsyn till de anställdas personliga prestationer, resultaten och längden på deras arbete på företaget, kan dessa koefficienter antingen öka eller minska, men inom intervallet för motsvarande kvalifikationsgrupp. En förändring av kvalifikationskoefficienten kommer följaktligen att påverka storleken på tjänstelönen. Företaget måste utveckla tydliga regler för att öka och minska kvalifikationskoefficienterna, som är bekanta med alla anställda.

De utvecklade koefficientintervallen översätts till "gaffeln" av officiella löner genom att multiplicera minimi- och maximikoefficienterna i "gaffeln" med minimilönen som fastställts på företaget. Till exempel är minimilönen (faktiskt lön) vid ett företag satt till 950 UAH, då kommer intervallen ("intervallet") för officiella löner att vara som anges i tabell 8.

Tabell 8. Ett exempel på att fastställa löneintervall, UAH.

De fastställda löneintervallen (”gafflar”) ska jämföras med de genomsnittliga marknadslönerna. Om, som ett resultat av jämförelse, de genomsnittliga marknadsvärdena för officiella löner för enskilda befattningar är högre än de som anges i den etablerade "konsolen" för motsvarande lönegrad, kan flera metoder användas för att säkerställa att de officiella lönerna för vissa positioner motsvarar marknadsvärdet.

för det första, omvärdera positionen. Om en tjänst har varit undervärderad ska den klassas som ett högre betyg.

För det andra, ompröva interkvalificeringsförhållanden:

ändra förhållandet mellan medelkoefficienten för det lägsta betyget och medelkoefficienten för den högsta betyget. Man måste komma ihåg att en förändring av kvoterna kan leda till en betydande ökning av lönefonden för officiella löner;

stärka utvecklingen av koefficienterna för motsvarande kvalifikationsgrupper (betyg), vilket kommer att orsaka en förändring av intervallens bredd ("gafflar");

öka överlappningen i intervall.

Tredje, utöka intervallet ("gaffel") endast för motsvarande lönegrad, d.v.s. höj maxlönen.

Fjärde, höja den officiella minimilönen. Detta kan leda till en ökning av lönefonden för tjänstemannalöner.

För det femte, införa persontillägg för vissa yrkesgrupper (befattningar) för att upprätthålla de fastställda interkvalifikationskvoterna.

Dessa åtgärder är nödvändiga för att minska personalomsättningen inom vissa yrkesgrupper på grund av den låga konkurrenskraften i företagets ersättningspolitik.

Det sista förfarandet i detta steg är en jämförelse av de faktiska officiella lönerna för företagets anställda med "gafflarna" av officiella löner som fastställts för motsvarande lönegrad. Baserat på jämförelsen är det nödvändigt att justera officiella löner: höj dem för de positioner vars löner är lägre än de som föreskrivs av "gaffeln". När det gäller löner över den övre gränsen för "gaffeln", bör de inte i något fall minskas. Dessa tjänster bör också omvärderas eller tillfälliga höjningar införas. Gradvis bör lönerna plana ut i takt med att minimilönen ökar.

Steg V. Införande av betygssystemet

Vid implementeringen av betygssystemet är det viktigt att informera företagets anställda om förändringar i officiella löner. Huvudbestämmelserna om ersättningssystemet ska återspeglas i relevanta interna dokument (kollektivavtal, bestämmelser om ersättningar etc.). Information om betygssystemet kan läggas ut på företagets webbplats.
______________
1 Proceduren för att utvärdera jobb liknar proceduren för att utvärdera tjänster.
2 Denna metod är typisk för tariffmetoden för utveckling av en konstant del av lönerna.

Ta reda på varför ett sådant ersättningssystem behövs och varför det bör implementeras i företaget. Artikeln innehåller de viktigaste för- och nackdelarna med metoden, sätt att utvärdera positioner och praktiska tips som gör att du kan undvika misstag.

Från artikeln kommer du att lära dig:

Relaterade dokument:

Vad är betygsättning

Betygssystemet utvecklades i USA redan på 1900-talet för statliga myndigheter. Med dess hjälp delas medel ut för att betala arbetare med samma kvalifikationer, men som utför olika uppgifter. Systemet tar hänsyn till många parametrar som påverkar materiella belöningar:

• administrativa funktioner;
• närvaro av underordnade;
• deltagande i organisationens vinster;
• erfarenhet, oberoende i beslutsfattande;
• kostnaden för en anställds fel.

Betygen liknar kategorierna i taxesystemet. Befattningar är inbyggda i en hierarkisk kedja, som bildas utifrån medarbetarens värde för verksamheten. Varje lönegrad tilldelas ett löneintervall och ett individuellt socialt paket. Detta tillvägagångssätt eliminerar många problem i samband med lönefördelning.

En expert på HR-system hjälper dig att välja rätt för ditt företag. ett av två betygssystemalternativ

Betygsättning passar medelstora och stora företag. Det är irrationellt för små företag att utveckla ett system på grund av höga tidskostnader, arbetsintensitet, finansiella investeringar etc. Efter implementeringen behöver du inte byta namn på befattningar för att fastställa individuella löner. Alla kommer att få så mycket som de förtjänar för tillfället. läs i "Personalsystemet".

Vilka uppgifter hjälper personalgradering till att lösa?

Om organisationen inte har några problem med personal, inklusive ekonomiska, arbetar teamet stabilt och med hög effektivitet, och ett tydligt bonussystem används för att belöna de bästa specialisterna, är det irrationellt att införa betyg. Innan du börjar utveckla och implementera ett system, fundera över vilka problem du kommer att lösa med det, och om det kommer att vara fördelaktigt.

Betygssystemet hjälper:

• optimera och förena ersättningssystemet;
• utvärdera varje anställds bidrag och prestation rättvist;
• bestämma betydelsen av positioner;
• bilda en personalreserv;
• utveckla utbildningsprogram;
• utvärdera personalen.

Organisationer som tillhandahåller betyg ser mer attraktiva ut i de sökandes ögon. Företagsledningen hittar lättare erfarna arbetstagare, tillsätter lediga tjänster snabbare och ökar generellt konkurrenskraften. Allt detta leder till skapandet av en positiv image, en tillströmning av investerare och partners.

Är det värt att införa betygsmetoder: fördelar och nackdelar med systemet

Jämför fördelar och nackdelar med betygsättning, jämför dem med nuvarande lönesystem i företaget. Under den jämförande analysen kommer du att förstå om det är värt att införa innovationer eller att låta allt vara som det är.

För att förstå hur betygsmetoder fungerar, utveckla ett system för flera positioner. Om testresultaten är positiva kan du alltid förstora den. Samarbete med externa konsulter gör att du kan minska tiden som läggs på att bygga en modell.

Metoder och egenskaper för personalgradering

Det finns många graderingsmetoder, men den mest använda metoden är den som skapades av Edward Hay på 1940-talet. Vissa företag utvecklar unika system, till exempel Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Hur betygen är inbyggda i dem, vilka bedömningsmetoder som används – en hemlighet som delvis har avslöjats. Experter från tidningen HR Director kommer att berätta

I den klassiska modellen är antalet betyg 32, men med ett individuellt system kan deras antal minskas avsevärt. Konsultföretag anpassar Hays metod. De tar hänsyn till organisationsstrukturen, finansiella möjligheter och andra faktorer. Om du inte vill lägga pengar på att utveckla ett system, skapa det själv, följ de grundläggande reglerna.

Principer för korrekt betygsättning

1. Involvera erfarna avdelningschefer i betygsättningen. Om du börjar utveckla ett system utan deras stöd kan det bli ineffektivt och orimligt.
2. Upprätta arbetsutvärderingskriterier som är tydliga inte bara för dig utan även för dina anställda.
3. Använd flerstegsgodkännande av betyg - först uppifrån och ned, sedan i omvänd ordning.
4. Koppla gradering till ersättnings- och incitamentspolicyer.
5. Se över systemet vart tredje år och gör justeringar. Om större förändringar sker i företagets verksamhet, gör oftare granskningar.
6. Kopiera inte systemet från andra företag. Det som slår rot och används flitigt på ett ställe kan vara skadligt på ett annat. Detta beror på att den ekonomiska förmågan skiljer sig åt, anställda har olika utbildningsnivåer, erfarenhet osv.

Stadier av genomförandet av personalgradering

Steg 1. Studera metodiken, förbered en expertgrupp för att bilda ett system.

Steg 2. Betygsätt positioner med hjälp av frågeformulär, undersökningar, intervjuer och punktfaktormetoden. Experter från Sistema Personal berättade mer i detalj om bedömningen och dess egenskaper.

Steg 3. Ställ krav på jobbet. Använd dessutom kvalifikationskatalogen.

Steg 4. Dela upp de faktorer som påverkar lönen i nivåer. Om det finns många av dem, uteslut några.

Steg 5. Godkänn löner för tjänster med hänsyn till betyg – ju fler poäng en anställd får, desto mer får han. Ta reda på mer om detta från Irina Kiriys bok " Bygga ett betygssystem »

Steg 6. Förbered dokumentation: beställningar, beskrivningar av betyg.

Steg 7. Bekanta medarbetarna med systemet. Om de inte förstår hur medel fördelas har de frågor, förklara nyanserna i detalj.

1. Vid fastställande av lönebeloppet överväga specialistens marknadsvärde, vilket värde den representerar för företaget, samt lönefonden. Erfarna medarbetare hittar alltid ett annat jobb om de inte är nöjda med lönen på sin nuvarande plats.

1. Utvärdera anställda Glöm inte bort de faktorer som påverkar din lön ur sikte. Var försiktig när du räknar poäng och sätter betyg. Samarbete med andra ledare och aktivister i organisationen hjälper till att undvika misstag eller minska deras antal.
2. Utvärdera anställda tillräckligt, trots personlig inställning till dem. Vänskap eller familjeband bör inte påverka den anställdes position i systemet. Om teamet märker att du oärligt grupperar specialister för att höja lönerna för individuell personal, kommer din auktoritet att gå förlorad.
3. Prova Använd inte komplexa betygssystem. Användningen av dem är oftast omotiverad ur ekonomisk synvinkel. Om du vill implementera den klassiska metoden, istället för 32 betyg, lämna 10-20, exklusive oviktiga.
4. Dessutom stimulera personalen, öka engagemanget med bonusar, företagsevent och andra bonusar. Kom ihåg att ju mer anställda tjänar, desto högre livskvalitet. De behöver inte tänka på var de ska tjäna extra pengar, så de kan ägna sig helt åt att uppfylla sina arbetsuppgifter.