"Personaladministration. Bazarov T. Yu., Eremin - Personalledning Bazarova eremina personalledning

2:a uppl., reviderad. och ytterligare - M.: 2002. - 560 sid.

Baserat på inhemska och utländska erfarenheter föreslås effektiva tillvägagångssätt för att arbeta med personal under moderna förhållanden (teamledning, entreprenadansvar, anti-krishantering). Grunderna i ledningsorganisation, begreppet personalledning, personalledningsstrategier, teknologier och metoder för personalledning beaktas. Problemen med personalledning beaktas med hänsyn till särdragen i organisationskulturen, faserna i organisationens liv.

Den andra upplagan (1:a upplagan - UNITI, 1998) kompletteras av de konfliktologiska grunderna för personalledning och företags-PR.

Formatera: pdf/zip

Storleken: 2,91 MB

/ Nedladdning fil

Formatera: doc/zip

Storleken: 768 Kb

/ Nedladdning fil

Innehållsförteckning
I Personaladministration som yrke
Kapitel 1. Uppkomsten av professionell kultur för personalledning
1.1. Tre professionella revolutioner och HR-chefens uppdrag
1.2. Utvecklingen av former för gemensam verksamhet och bildandet av personalledning
1.3. De viktigaste typerna av professionell kultur för personalledning
Kapitel 2. Utvecklingen av personalledning
2.1. Modeller och funktioner för personalhantering
2.2. Personalledning: XXI-talets utmaningar.
Kapitel 3
3.1. Personalchefens huvudsakliga yrkesroller
3.2. Etik för affärsrelationer i en personalchefs arbete
Kapitel 4. Affärsetik - arkitektur för personalledning
4.1. Företagets etiska kod
4.2. Informella nivåer av moralisk reglering av anställdas beteende
II Personallednings organisatoriska sammanhang
Kapitel 5
5.1. Organisation som en "implicit" modell
5.2. Delar av den interna miljön i organisationen
Kapitel 6
6.1. Organisationens livscykel
6.2. Stadier och cykler av utveckling
III Begrepp för personalledning
Kapitel 7. Grundläggande tillvägagångssätt för personalhantering
7.1. Ekonomiskt förhållningssätt
7.2. Organiskt tillvägagångssätt
7.3. Humanistiskt förhållningssätt
7.4. Organisationskulturer som objekt för ledningsverksamhet
Kapitel 8. Begreppet "humankapital"
8.1. Teori om humankapital
8.2. Konceptet "Human Resource Analysis"
8.3. Modeller för att mäta den individuella kostnaden för en anställd
IV Strategier för personalledning
Kapitel 9. Personalpolicy
9.1. Typer av personalpolitik
9.2. Stadier av personalpolitisk utformning
9.3. HR-event och HR-strategi
9.4. Förutsättningar för utveckling av personalpolitik
Kapitel 10
10.1. Historisk utvikning till konfliktologi
10.2. Stadium av intensiv tillväxt
10.3. Stabiliseringsstadiet
10.4. Lågkonjunktur (krissituation)
V Metoder för personalledning
Kapitel 11
11.1. Historisk utvikning till konfliktologi
11.2. Personalplanering
11.3. Analys av personalsituationen i regionen
11.4. Aktivitetsanalys. Arbetsbeskrivningar
11.5. Attrahera kandidater att arbeta i organisationen
11.6. Utvärdering av anställningskandidater
11.7. Personalanpassning
Kapitel 12
12.1. Ökad produktivitet och arbetsransonering
12.2. Arbetsvärdering
12.3. Säkerställa kvaliteten på arbetskraften
12.4. Arbetsbedömning: nivåer, tillvägagångssätt, metoder
12.5. Personalcertifiering
12.6. Bildande av en personalreserv
12.7. Karriärplanering
12.7. Utveckling av arbetsincitamentsprogram
Kapitel 13
13.1. Omorganisationsprocesser
13.2. Organisations- och personalrevision
13.3. Icke-direktiva metoder för personalminskning
VI Teknologier för personalförvaltning av organisationen
Kapitel 14
14.1. Konceptet med personalrådgivning som ett sätt att utveckla en organisation
14.2. HR-konsult verktygslåda
Kapitel 15
15.1. Förberedelse av bedömningscenterprogrammet
15.2. Genomförande av bedömningscenterprogrammet
Kapitel 16
16.1. Organisation och genomförande av tävlingen
16.2. Stadier av tävlingen
Kapitel 17
17.1. Intraföretagsutbildning som en process av kontinuerlig utbildning och dess egenskaper
17.2. Krav på personalutbildningsprogram och egenskaper hos praktikanter
Kapitel 18
18.1. Team som en organisatorisk form av kollektiv förvaltning
18.2. Stadier av teambuilding och metoder för teambildning
Kapitel 19
19.1. Personal psykodiagnostik: stadier och metodologiska grunder för testet
19.2 Krav på psykodiagnostiska metoder
19.3. Krav för en kader psykodiagnostiker
VII Konfliktologiska grunder för personalhantering
Kapitel 20
20.1. Historisk utvikning till konfliktologi
20.2. Vad är konflikt?
20.3. Formella-logiska modeller av konflikter
20.4. Grundläggande koncept
20.5. Hur är det med destruktivitet?
20.6. När börjar konflikten?
20.7. Vad ska man göra med konflikter?
Kapitel 21
21.1. Organisationsstrukturkonflikt
21.2. Konflikter mellan grupper
21.3. Interpersonella konflikter
VIII Corporate PR
Kapitel 22
22.1. PR: definitionsproblemet i en värld av vanföreställningar
22.2. PR, propaganda och matematisk motivering
22.3. PR och marknadsföring: utvecklingen av konflikten mellan konsumenten och producenten
Kapitel 23
23.1. PR: tekniskt arbete för att skapa en adekvat bild
23.2. PR: och projekt
Ordbok över begrepp
Litteratur

Baserat på inhemska och utländska erfarenheter föreslås effektiva metoder för att arbeta med personal under moderna förhållanden (teamledning, ansvarskontrakt, krishantering). Grunderna i ledningsorganisation, begreppet personalledning, personalledningsstrategier, teknologier och metoder för personalledning beaktas. Problemen med personalledning beaktas med hänsyn till särdragen i organisationskulturen, faserna i organisationens liv.
För universitetsstudenter, studenter vid institut och avancerade utbildningar, anställda vid personalledningstjänster, chefer för företag och organisationer.

I. Grunderna i organisation och personalledning 3

Kapitel 1. Personalledning i systemet för modern ledning 3
1.1 Human resource management paradigm i XX in 4
1.2. Utvecklingen av former för gemensam verksamhet och bildandet av personalledning 4
1.3. De viktigaste typerna av yrkeskultur för personalledning 6
1.4. Personalledning: från personalledning till personalhantering 8
1.5. Human Resources Management: Utmaningar den 21:a kl 13
1.6. Personalchefens huvudsakliga yrkesroller 17
1.7. Etik för affärsrelationer i en personalchefs arbete 19

Kapitel 2. Personallednings organisatoriska sammanhang 30
2.1. Organisationselement 30
2.2. Livsstadier och organisationscykler 40

II. HR-koncept 45

Kapitel 3. Grundläggande tillvägagångssätt för personalhantering 46
3.1. Ekonomiskt förhållningssätt 46
3.2. Organisk tillvägagångssätt 47
3.3. Humanistiskt förhållningssätt 50
3.4. Organisationskulturer som föremål för ledningsverksamhet 52

Kapitel 4. Begreppet "humankapital" 56
4.1. Humankapitalteori 57
4.2. Konceptet "Human Resource Analysis" 58
4.3. Mätning av en anställds individuella värde 61
4.4. Stokastisk positionsmodell 62
Verkstad 66

III. HR-strategier 68

Kapitel 5. Personalpolicy 68
5.1. Typer av personalpolitik 69
5.2. Stadier för att bygga upp en personalpolicy 71
5.3. HR-aktiviteter och HR-strategi 73
5.4. Förutsättningar för utveckling av personalpolitiken 75
Verkstad 77

Kapitel 6 78
6.1. Stadium av organisationens bildande 79
6.2. Stadium av intensiv tillväxt av organisationen 84
6.3. Stabiliseringssteg 88
6.4. Lågkonjunktur (krissituation) 92
Verkstad 95

IV. Teknik och metoder för personalledning 101

Kapitel X. Metoder för personalbildning 101
7.1. Organisationsstrukturdesign 101
7.2. Bemanningsbehovsbedömning 110
7.3. Analys av personalsituationen i regionen 112
7.4. Aktivitetsanalys. Arbetsbeskrivningar 113
7.5. Attrahera kandidater att arbeta i organisationen 117
7.6. Utvärdering av anställningskandidater 122
7.7. Konkurrenskraftig rekrytering för jobb 126
7.8. Personalanpassning 133
Verkstad 137

Kapitel 8 140
8.1. Ökad produktivitet och arbetsransonering 141
8.2. Utvärdering av arbetskraft 144
8.3. Personalcertifiering 150
8.4. Bildande av en personalreserv 153
8.5. Karriärplanering 157
8.6. Utveckling av arbetsincitamentsprogram 162
8.7. Personalutbildning 167
Verkstad 172

Kapitel 9 172
9.1. Bildande av ledningsgrupper 174
9.2. HR-revision 183
9.3. Icke-direktiva metoder för personalminskning 188
9.4. Reformerande organisationer 191
9.5. Personalledning av ett krisföretag 195
Verkstad 199

Kapitel 10 202
10.1. Historisk utflykt till konfliktologi 203
10.2. Vad är konflikt? 204
10.3. Grundläggande begrepp 207
10.4. Hantera destruktivitet 212
10.5. När börjar konflikten? 212
10.6. Vad ska man göra med konflikter? 214
10.7. Konflikt i organisationen 216
10.8. PR- och kommunikationshantering i konflikt 220
Verkstad 224

Ordbok över begrepp 229

Format: HTML
ryska språket

Beskrivning:Baserat på inhemska och utländska erfarenheter föreslås effektiva tillvägagångssätt för att arbeta med personal under moderna förhållanden (teamledning, entreprenadansvar, anti-krishantering). Grunderna i ledningsorganisation, begreppet personalledning, personalledningsstrategier, teknologier och metoder för personalledning beaktas. Problemen med personalledning beaktas med hänsyn till särdragen i organisationskulturen, faserna i organisationens liv.

Den andra upplagan (1:a upplagan - UNITI, 1998) kompletteras av de konfliktologiska grunderna för personalledning och företags-PR.

DEL JAG HR-LEDNING SOM ETT YRKE

Kapitel 1. Uppkomsten av professionell kultur för personalledning

1.1. Tre professionella revolutioner och HR-chefens uppdrag

1.2. Utvecklingen av former för gemensam verksamhet och bildandet av personalledning

1.3. De viktigaste typerna av professionell kultur för personalledning

Kapitel 2. Utvecklingen av personalledning

2.1. Modeller och funktioner för personalhantering

2.2. Personalledning: XXI-talets utmaningar.

Kapitel 3

3.1. Personalchefens huvudsakliga yrkesroller

3.2. Etik för affärsrelationer i en personalchefs arbete

Kapitel 4. Affärsetik - arkitektur för personalledning

4.1. Företagets etiska kod

4.2. Informella nivåer av moralisk reglering av anställdas beteende

DEL II ORGANISATIONSKONTEXT FÖR HR-LEDNING

Kapitel 5

5.1. Organisation som en "implicit" modell

5.2. Delar av den interna miljön i organisationen

Kapitel 6

6.1. Organisationens livscykel

6.2. Stadier och cykler av utveckling

DEL III KONCEPT FÖR PERSONALLEDNING

Kapitel 7. Grundläggande tillvägagångssätt för personalhantering

7.1. Ekonomiskt förhållningssätt

7.2. Organiskt tillvägagångssätt

7.3. Humanistiskt förhållningssätt

7.4. Organisationskulturer som objekt för ledningsverksamhet

Kapitel 8. Begreppet "humankapital"

8.1. Teori om humankapital

8.2. Konceptet "Analys av mänskliga resurser"

8.3. Modeller för att mäta den individuella kostnaden för en anställd

DEL IV STRATEGIER FÖR PERSONALLEDNING

Kapitel 9. Personalpolicy

9.1. Typer av personalpolitik

9.2. Stadier av personalpolitisk utformning

9.3. HR-event och HR-strategi

9.4. Förutsättningar för utveckling av personalpolitik

Kapitel 10

10.1. Historisk utvikning till konfliktologi

10.2. Stadium av intensiv tillväxt

10.3. Stabiliseringsstadiet

10.4. Lågkonjunktur (krissituation)

DEL V PERSONALLEDNINGSMETODER

Kapitel 11

11.1. Historisk utvikning till konfliktologi

11.2. Personalplanering

11.3. Analys av personalsituationen i regionen

11.4. Aktivitetsanalys. Arbetsbeskrivningar

11.5. Attrahera kandidater att arbeta i organisationen

11.6. Utvärdering av anställningskandidater

11.7. Personalanpassning

Kapitel 12

12.1. Ökad produktivitet och arbetsransonering

12.2. Arbetsvärdering

12.3. Säkerställa kvaliteten på arbetskraften

12.4. Arbetsbedömning: nivåer, tillvägagångssätt, metoder

12.5. Personalcertifiering

12.6. Bildande av en personalreserv

12.7. Karriärplanering

12.7. Utveckling av arbetsincitamentsprogram

Kapitel 13

13.1. Omorganisationsprocesser

13.2. Organisations- och personalrevision

13.3. Icke-direktiva metoder för personalminskning

DEL VI TEKNIK FÖR HANTERING AV ORGANISATIONENS MÄNNISKA RESURSER

Kapitel 14

14.1. Konceptet med personalrådgivning som ett sätt att utveckla en organisation

14.2. HR-konsult verktygslåda

Kapitel 15

15.1. Förberedelse av bedömningscenterprogrammet

15.2. Genomförande av bedömningscenterprogrammet

Kapitel 16

16.1. Organisation och genomförande av tävlingen

16.2. Stadier av tävlingen

Kapitel 17

17.1. Intraföretagsutbildning som en process av kontinuerlig utbildning och dess egenskaper

17.2. Krav på personalutbildningsprogram och egenskaper hos praktikanter

Kapitel 18

18.1. Team som en organisatorisk form av kollektiv förvaltning

18.2. Stadier av teambuilding och metoder för teambildning

Kapitel 19

19.1. Personal psykodiagnostik: stadier och metodologiska grunder för testet

19.2 Krav på psykodiagnostiska metoder

19.3. Krav för en kader psykodiagnostiker

DEL VII KONFLIKTOLOGISK GRUND FÖR PERSONALLEDNING

Kapitel 20

20.1. Historisk utvikning till konfliktologi

20.2. Vad är konflikt?

20.3. Formella-logiska modeller av konflikter

20.4. Grundläggande koncept

20.5. Hur är det med destruktivitet?

20.6. När börjar konflikten?

20.7. Vad ska man göra med konflikter?

Kapitel 21

21.1. Organisationsstrukturkonflikt

21.2. Konflikter mellan grupper

21.3. Interpersonella konflikter

DEL VIII FÖRETAGSPR

Kapitel 22

22.1. PR: definitionsproblemet i en värld av vanföreställningar

22.2. PR, propaganda och matematisk motivering

22.3. PR och marknadsföring: utvecklingen av konflikten mellan konsumenten och producenten

Kapitel 23

23.1. PR: tekniskt arbete för att skapa en adekvat bild

23.2. PR: och projekt

Ordbok över begrepp

Litteratur

Arkivstorlek 3,14 MV

PERSONALADMINISTRATION

UTVECKLA ORGANISATION

Kapitel 1. Personallednings organisatoriska sammanhang

kapitel 2

Kapitel 3. Personalledning i stadiet av intensiv tillväxt av organisationen

Kapitel 4. Personalledning i stadiet av stabil drift av organisationen

Kapitel 5. Personalledning i lågkonjunkturstadiet (i en krissituation)

^

Jag tillägnar det välsignade minnet av min mor

Introduktion
Varje organisation förstår händelserna som äger rum inuti och runt den endast genom representationerna av människorna som utgör den. Och även om dessa föreställningar i allmänhet är svåra att förklara, har de ett avgörande inflytande på de handlingar som människor vidtar i olika situationer.

Samtidigt är det praktiskt taget omöjligt att bilda sig en helhetssyn på en organisations funktionsmönster baserat på kunskap om individers individuella egenskaper och/eller analys av aktiviteterna hos enskilda medlemmar i denna organisation.

Kanske förklarar denna motsägelse det outtömliga intresset hos forskare och praktiker för ett sådant ledarskapsområde som personalförvaltning.

Syftet med denna manual, som inte låtsas svara på frågan om prioriteringen av individen eller gruppkomponenten av organisationens effektivitet, är att försöka överväga egenskaperna hos personalledningsaktiviteter i olika skeden av organisationens livscykel.

Det föreslagna arbetet är baserat på både erfarenheten av praktisk konsultverksamhet som delas med kollegor, och erfarenheten av att genomföra utbildningssessioner med studenter vid fakulteten för psykologi vid Moskva State University och studenter på kursen "Personal Management" av IPK för det civila service.

Författaren uttrycker sin djupa tacksamhet till personalen vid avdelningen för socialpsykologi vid Moskvas statliga universitet och avdelningen för personalledning vid IPK av Civil Service för deras stöd och kritiska kommentarer som hjälpte till vid förberedelserna av detta arbete.

Personalledning i en utvecklande organisation. Bazarov Takhir Yusupovich |

^ Kapitel 1. Personallednings organisatoriska sammanhang

1. Grundläggande tillvägagångssätt för personalhantering
2. Organisationens livscykel

1. Grundläggande tillvägagångssätt för personalhantering

Personalhantering - en av de viktigaste komponenterna i ledningsaktiviteter - är vanligtvis baserad på någon (inte nödvändigtvis deklarerad) uppfattning om en persons plats i en organisation. Enligt L.I. Evenenko, i teorin och praktiken för att hantera den mänskliga sidan av en organisation, kan fyra begrepp urskiljas som utvecklats inom ramen för tre huvudansatser (eller paradigm) för ledning - ekonomisk, organisatorisk och humanistisk (se Evenenko L.I., 1996).

^ Ekonomiskt förhållningssätt till ledningen gav upphov till begreppet "användning av arbetskraftsresurser". Inom ramen för detta tillvägagångssätt är den ledande platsen upptagen av teknisk (i det allmänna fallet, instrumentell, d.v.s. syftar till att bemästra arbetstekniker), och inte ledarutbildning av människor på företaget. Organisation betyder här ordningen av relationer mellan klart definierade delar av helheten, med en viss ordning. I huvudsak är en organisation en uppsättning mekaniska relationer, och den måste fungera som en mekanism: algoritmisk, effektiv, pålitlig och förutsägbar.

Bland huvudprinciperna för begreppet "användning av arbetskraftsresurser" är följande:
1) säkerställa ledarskapets enhet: underordnade får order från endast en chef;
2) efterlevnad av en strikt ledarvertikal: kommandokedjan från chefen till den underordnade går ner från topp till botten i hela organisationen och används som en kanal för kommunikation och beslutsfattande;
3) fastställa den nödvändiga och tillräckliga mängden kontroll: antalet personer som är underställda en chef bör vara sådant att det inte skapar problem för kommunikation och samordning;
4) iakttagande av en tydlig åtskillnad av organisationens huvudkontor och linjestrukturer: personal, som är ansvarig för innehållet i verksamheten, kan under inga omständigheter utöva de befogenheter som ligger hos linjecheferna;
5) att uppnå en balans mellan makt och ansvar: det är meningslöst att göra någon ansvarig för något arbete om han inte ges rätt behörighet;
6) säkerställande av disciplin: underkastelse, flit, energi och manifestation av yttre tecken på respekt måste utföras i enlighet med accepterade regler och seder;
7) uppnå underordnande av individuella intressen till en gemensam sak med hjälp av fasthet, personligt exempel, ärliga överenskommelser och ständig övervakning;
8) säkerställa jämlikhet på alla nivåer i organisationen, baserat på goodwill och rättvisa, för att inspirera personalen att effektivt utföra sina uppgifter; välförtjänt belöning som höjer moralen, men som inte leder till överbetalning eller remotivering.

I tabell. 1 ger en kort beskrivning av det ekonomiska förhållningssättet till förvaltning.

^ Tabell 1. Egenskaper för effektivitetsförhållanden och särskilda svårigheter inom ramen för det ekonomiska synsättet

Som en del av organisatoriskt paradigm begreppet ”personal management” och begreppet ”human resource management” har konsekvent utvecklats. Det var det organisatoriska tillvägagångssättet som markerade ett nytt perspektiv på personalförvaltning, vilket förde denna typ av ledningsverksamhet långt bortom de traditionella funktionerna att organisera arbete och löner. Personalfunktionen från registreringen och kontrollen utvecklades gradvis och spreds till sökning och urval av anställda, karriärplanering av siffror av betydelse för organisationen, bedömning av anställda i förvaltningsapparaten och förbättring av deras kvalifikationer.

Betoning på de mänskliga resurserna bidrog till födelsen av en ny idé om organisationen. Det började uppfattas som ett levande system som finns i miljön. I detta avseende användes minst två analogier, vilket bidrog till utvecklingen av en ny syn på organisatorisk verklighet. Den första, utgående från identifieringen av organisationen med den mänskliga personligheten, introducerade i vetenskaplig cirkulation sådana nyckelbegrepp som mål, behov, motiv, såväl som födelse, mognad, åldrande och död eller återupplivande av organisationen. Den andra, med den mänskliga hjärnans funktion som en modell för att beskriva organisatorisk verklighet ("en organisation som en hjärna som bearbetar information"), gjorde det möjligt för oss att se på organisationen som en samling av delar sammankopplade av lednings-, kommunikations- och kontrollera.

En illustration av den första möjligheten är användningen av bestämmelserna i motivationsteorin av A. Maslow som grund för att lyfta fram riktningarna och innehållet i personalledningsaktiviteter (se tabell 2).

^ Tabell 2. Personalledningsverksamhetens överensstämmelse med individens dominerande behov

När det gäller övervägandet av den organisatoriska verkligheten i analogi med aktiviteten i hjärnan hos högt organiserade levande varelser, underlättades denna möjlighet av forskning inom området cybernetik, hjärnfysiologi och neuropsykologi. Det var i dessa studier som begrepp som "funktion", "lokalisering" och "symptom", "relation" och "feedback", som är väsentliga för personalhanteringsområdet, reviderades.

Sålunda har "funktion" traditionellt sett uppfattats som administrering av ett eller annat organ. Till exempel är utsöndringen av galla en funktion av levern. En sådan förståelse är dock, enligt A.R. Luria (1973), uppenbarligen inte tillräcklig för att förklara mer komplexa processer, såsom matsmältning och andning. Grundaren av rysk neuropsykologi noterar: "Det är lätt att se att den initiala uppgiften (återställa homeostas) och det slutliga resultatet (att föra näringsämnen till tarmväggarna eller syre till alveolerna) förblir desamma i alla fall. Hur denna uppgift utförs kan dock variera mycket. Så om huvudgruppen av diafragmans muskler som arbetar under andningen slutar fungera, ingår de interkostala musklerna i arbetet, och om de lider av någon anledning slås struphuvudets muskler på och luften verkar vara svalde...". Som ett resultat formulerar författaren det viktigaste postulatet: ”Närvaron av en konstant (invariant) uppgift, utförd med hjälp av förändrade (variabla) medel, som gör att processen kan bringas till ett konstant (invariant) resultat, är en av huvuddragen i driften av varje funktionssystem” (A.R. Luria, 1973, s.71).

Frågan uppstår om hur de organ som ansvarar för aktiviteten hos funktionella system är lokaliserade. A.R. Luria svarar: "...högre mentala "funktioner" som komplexa funktionella system kan inte lokaliseras i smala zoner i hjärnbarken, utan måste täcka komplexa system av gemensamt arbetande zoner, som var och en bidrar till implementeringen av komplexa mentala processer och som kan vara placerade i helt andra, ibland långt ifrån varandra liggande områden i hjärnan” (ibid., s. 74).

Det verkar som att man å ena sidan talar om lokalisering, d.v.s. plats, och å andra sidan är det inte så lätt att avgöra var denna plats i sig ligger. Dessutom kan "nederlaget för var och en av dessa zoner (vilket betyder zonerna i hjärnbarken) leda till att hela det funktionella systemet sönderfaller, och därför säger "symptomet" (kränkning eller förlust av en viss funktion) fortfarande ingenting om dess lokalisering” (ibid., s. 77).

Därmed har analogin med hjärnan, i motsats till analogin med mekanismen, gjort det möjligt att föreställa sig både organisatorisk verklighet i allmänhet och personalledning i synnerhet på ett helt annat sätt. Om vi ​​använder metaforen för ett hologram, där vilken del som helst innehåller en bild av helheten, är det lätt att se att olika delar av hjärnan är specialiserade för olika typer av aktivitet, men kontroll över ett visst beteende är inte lokaliserad. Hjärnans huvudhemlighet är inte differentiering och snäv specialisering, utan konsekvens och komplexitet, för vilka kopplingar är viktiga, som skapas i överskott i varje ögonblick.

Härifrån kan vi formulera följande principer för holografisk strukturering av organisationen:
- Håll hela organisationen i varje del av den (i enheten och ner till varje anställd).
- Skapa flera kopplingar mellan delar av organisationen (och redundanta).
- Utveckla samtidigt både personalens specialisering och dess universalisering (inte att förglömma hur mycket alla borde kunna och kunna allt).
- Skapa förutsättningar för självorganisering av varje anställd och teamet som helhet. Attraktionskraften för det övervägda tillvägagångssättet förstärktes ytterligare av det faktum att det blev uppenbart att beslutsfattande i ledningen aldrig kan vara helt rationellt, eftersom anställda i förvaltningsapparaten:
a) agera på grundval av ofullständig information;
b) endast kan utforska en begränsad uppsättning alternativ för varje lösning;
c) oförmögen att noggrant utvärdera resultaten.

I slutändan fokuserar det organisatoriska tillvägagångssättet, samtidigt som det erkänner principen om "begränsad rationalitet" (begränsat till att söka information och kontrollera resultat genom mål och mål snarare än att kontrollera beteendet genom regler och program), på följande nyckelpunkter:
1. Tonvikten bör läggas på den miljö som organisationen lever i.
2. Organisationen måste förstås i termer av inbördes relaterade - intra- och inter-organisatoriska delsystem, belysa nyckelsubsystemen och analysera sätt att hantera deras relation med miljön. Ett populärt sätt att analysera är att identifiera en uppsättning nyckelbehov som en organisation måste tillfredsställa för att överleva.
3. Det är nödvändigt att skapa balans mellan delsystem och eliminera dysfunktioner.

I tabell. 3 ger en kort beskrivning av det organisatoriska tillvägagångssättet.

^ Tabell 3. Kännetecken på förutsättningar för effektivitet och särskilda svårigheter inom ramen för det organisatoriska förhållningssättet

Att övervinna motsättningarna som är karakteristiska för den organisatoriska strategin för ledning gjorde det möjligt att formulera följande rekommendationer, som är väsentliga för att förbättra effektiviteten i personalhanteringen:
1. Med tanke på att misstag som görs när de arbetar i en komplex miljö är oundvikliga, är det nödvändigt att uppmuntra medarbetarna sådana egenskaper som öppenhet och reflexivitet.
2. Uppmuntra avsevärt sådana analysmetoder som erkänner möjligheten att implementera olika metoder för att lösa problem. Samtidigt är det nödvändigt att initiera konstruktiva konflikter och diskussioner mellan företrädare för olika synpunkter. Detta leder ofta till en omprövning av organisationens mål och en omformulering av hur de ska uppnås.
3. Det är viktigt att undvika att verksamhetens struktur direkt bestämmer organisationsstrukturen. Mål och mål ska inte sättas uppifrån, utan dyka upp under arbetets gång. Planer anger gränser (vad som måste undvikas) snarare än vad som specifikt behöver göras.
4. Det är nödvändigt att välja ut personer, skapa organisatoriska strukturer och upprätthålla processer som bidrar till implementeringen av dessa principer.

Utvecklas på senare tid humanistiskt paradigm kommer från begreppet "human being management" och från idén om organisationen som ett kulturellt fenomen. Samtidigt ses kultur genom prismat av relevanta utvecklingsstandarder, som återspeglas i systemet av kunskap, ideologi, värderingar, lagar och vardagliga ritualer i sociala gemenskaper.

Den kulturella kontextens inflytande på personalförvaltningen i dag tycks vara ganska uppenbar. Till exempel i Japan ses organisationen inte som en arbetsplats som sammanför enskilda arbetare, utan som ett team. En sådan organisation kännetecknas av en anda av samarbete, ömsesidigt beroende; livstidsanställning gör organisationen till en förlängning av familjen; paternalistiska relationer etableras mellan överordnade och underordnade.

Enligt det humanistiska förhållningssättet kan kultur ses som processen att skapa en verklighet som gör att människor kan se och förstå händelser, handlingar, situationer på ett visst sätt och ge mening och mening åt sitt eget beteende. Det verkar som om en persons hela liv bestäms av skrivna och särskilt oskrivna regler. Men i verkligheten är reglerna vanligtvis bara ett medel, och huvudhandlingen äger rum endast vid valets ögonblick: vilken av reglerna som ska tillämpas i detta fall. Vår förståelse av situationen avgör vilken uppsättning regler vi använder.

Ofta bygger vår förståelse av organisationen på de processer som ger upphov till meningssystem som delas av alla medlemmar i organisationen. När man gör det kan man ställa följande frågor: vilka är de allmänna tolkningsscheman som gör denna organisations existens möjlig? Var kommer de ifrån? Hur skapas, överförs och lagras de?

Varje aspekt av organisationen är laddad med symbolisk mening och hjälper till att skapa verklighet. Organisationsstrukturer, regler, policyer, mål, arbetsbeskrivningar, standardiserade operativa rutiner är särskilt "objektiva". Sålunda kan vecko- eller årsmöten, som alla vet är slöseri med tid, förstås som en ritual som fyller en dold funktion. Även från utseendet av ett tomt mötesrum (stränga rader av stolar, parallella filer, glasögon, etc., eller vänligt kaos) kan du berätta mycket om organisationskultur. Det humanistiska förhållningssättet fokuserar på den inneboende mänskliga sidan av organisationen, vilket andra förhållningssätt säger lite om.

Ur denna parameters synvinkel är det viktigt i vilken utsträckning företagets anställda är integrerade i det befintliga värdesystemet (i vilken utsträckning de villkorslöst accepterar det som "sitt eget") och hur känsliga, flexibla och redo de är för förändringar i värdesfären på grund av förändringar i levnadsförhållanden och verksamhet. Det är också viktigt om företaget som helhet lever enligt samma regler och principer för beslutsfattande, eller om olika grupper i företaget lever enligt olika regler och bekänner sig till olika principer (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996 ).

^ Tabell 4. Förhållandet mellan organisationens normativa och värdemässiga aspekter
tionell kultur

Organisationskulturer

Den moderna nivån av ledning (80-90-tal) antar att "objektet" för chefsverksamheten är organisationskulturer av olika slag, och inte processer, människor, deras aktiviteter etc. Därför är det omöjligt att behärska den senaste ledningstekniken utan att bemästra grunderna för det organisatoriska och kulturella tillvägagångssättet, vilket ger en övergripande förståelse för olika organisationers utvecklingsprocesser och funktion, med hänsyn till de underliggande mekanismerna för människors beteende i multifunktionella, dynamiskt föränderliga sammanhang.

Olika kulturer skiljer medlemmar av en grupp människor från en annan grupp. Människor skapar det som en mekanism för att reproducera sociala erfarenheter, hjälpa till att leva i sin egen miljö och upprätthålla gemenskapens enhet och integritet när de interagerar med andra samhällen. Varje organisation, som en viss uppsättning människor, som förverkligar vissa mål och mål under en tillräckligt lång tidsperiod, tvingas att reproducera lånad social erfarenhet.

Följande historiska huvudtyper av organisationskulturer har identifierats i litteraturen:
organisk (OOC);
entreprenöriell (ProK);
byråkratisk (BOK);
deltagande (PartOK).

En kort beskrivning av organisationskulturer genom de viktigaste egenskaperna presenteras i tabell. 5.

^ Tabell 5. Karakteristika för huvudtyperna av organisationskulturer

Typiskt är den existerande kulturen i organisationer en originell blandning av ovanstående historiska typer av organisationskulturer. Dagens ledare och chefer ser sin organisations kultur som ett kraftfullt strategiskt verktyg för att orientera alla avdelningar och individer mot gemensamma mål, mobilisera medarbetarinitiativ och underlätta produktiv kommunikation dem emellan. De strävar efter att skapa sin egen kultur för varje organisation så att alla anställda förstår och följer den. Moderna organisationer är som regel mångkulturella formationer. Att bestämma betydelsen av en viss kultur i denna organisations liv kan göras med hänsyn till det faktum att var och en av dem kännetecknas av specifika ledningsformer som utför funktionen att reproducera social erfarenhet parallellt med funktionen att reglera människors aktiviteter i denna organisation. Ledningsformer (eller en kombination av dem) säkerställer reproduktionen av en uppsättning normer, värderingar, filosofiska principer och psykologiska attityder som bestämmer beteendet hos människor i en organisation.

I den utländska litteraturen som ägnas ledningsfrågor har fem typer av ledningsformer och deras motsvarande ledningshävarmar och målsättningsområden identifierats (se tabell 6).

^ Tabell 6. Indikatorer på typer av organisationskulturer

I mångkulturella organisationer gör närvaron av dessa ledningsformer det möjligt att hitta olika alternativ för att lösa nya problem. I synnerhet i händelse av konflikter kan deltagarna vädja till allmänt accepterade beteendenormer (FAC), och till överväganden om nytta (RUF), och till inrättandet av myndigheter (BUF) och till majoritetens legitima åsikter av intresserade deltagare (DUV), och slutligen ta till detaljerad argumentation för att övertyga sina motståndare (ZUF).

^ Tabell 7. Mekanismer och verktyg för målsättningsprocessen

Det humanistiska förhållningssättets positiva bidrag till förståelsen av den organisatoriska verkligheten består, åtminstone, i följande.
För det första ger den kulturella synen på organisationen chefer ett sammanhängande system av begrepp som de kan göra sin dagliga upplevelse begriplig med. Detta gör det möjligt att se vissa typer av handlingar som normala, legitima, förutsägbara och därmed undvika de problem som bestäms av den grundläggande osäkerheten och inkonsekvensen bakom många mänskliga värderingar och handlingar.
För det andra låter begreppet organisation som ett kulturellt fenomen oss förstå hur, genom vilka symboler och betydelser, människors gemensamma aktiviteter i den organisatoriska miljön genomförs. Om de ekonomiska och organisatoriska förhållningssätten betonar organisationens strukturella sida, så visar den organisatoriskt-kulturella hur den organisatoriska verkligheten kan skapas och påverkas genom språk, normer, folklore, ceremonier m.m. Medan många chefer tidigare främst såg sig själva som personer som skapar strukturer och arbetsbeskrivningar, samordnar aktiviteter eller skapar planer för att motivera sina anställda, kan de nu se sig själva som personer som utför symboliska handlingar som syftar till att skapa och utveckla vissa betydelser.
För det tredje tillåter det humanistiska tillvägagångssättet också att omtolka karaktären av organisationens förhållande till miljön i riktningen att organisationer inte bara kan anpassa sig utan också förändra sin miljö, baserat på sin egen uppfattning om sig själva och sitt uppdrag. Utvecklingen av en organisations strategi kan förvandlas till en aktiv konstruktion och transformation av den omgivande verkligheten.
Slutligen, för det fjärde, inom ramen för detta tillvägagångssätt, finns det en förståelse för att effektiv organisationsutveckling inte bara är en förändring av strukturer, teknologier och färdigheter, utan också en förändring av de värderingar som ligger till grund för människors gemensamma aktiviteter.

^ 2. Organisationens livscykel

Enligt det organisatoriska förhållningssättet till ledning kan en organisations funktion på en tidsskala representeras i termer av en "livscykel", vilket innebär både utvecklingsprocessen och dess stadier.

Som regel är experter, trots pågående diskussioner, överens om att en organisations hela livscykel nödvändigtvis inkluderar sådana stadier som bildandet av en organisation, dess tillväxt eller "multiplikation", stabilisering och nedgång. Dessutom behöver det sista steget inte nödvändigtvis sluta med "död" eller likvidation av organisationen. Alternativet för dess "återupplivande" eller "förvandling" anses också vara fullt möjligt (se diagram 1).

^ Diagram 1. En organisations livscykel

En titt på organisationen genom livscykelns prisma gör att du mer exakt kan identifiera dess huvudmål och strategiska inställningar och inriktningar. Dessutom blir det möjligt att avgöra i vilken utsträckning de är adekvata för den interna situationen i organisationen (se tabell 8).

^ Tabell 8. Korrelation av livscykelstadier och typer av organisationsstrategi

Således tillåter det formella tillvägagångssättet oss att identifiera följande huvuddrag i organisationens målorientering i olika skeden av dess utveckling:
1) för det första steget i villkoren för marknadsrelationer är målet karakteristiskt, vilket brukar kallas en "applikation" på marknaden med dess fokus på en produkt (närmare bestämt en produkt eller tjänst) och sökandet efter "din ” konsument;
2) för det andra - fixering på marknaden med fokus på sökning och produktion av andra (förutom de bäst beprövade) varor och tjänster, utöka kretsen av konsumenter, leverantörer och partners, samt säkra sin egen unika image. Och eftersom uppnåendet av det uppsatta målet ofta är förknippat med expansion från organisationens sida, är det omöjligt att utesluta behovet av att vara beredd på att det kommer att finnas motstånd från konkurrenter, och därför är en viktig inriktning beredskapen att slåss;
3) det tredje steget verkar vid första anblicken vara den mycket omhuldade dröm som organisationen strävade efter från första början. Men det huvudsakliga målet som eftersträvas i detta skede - att konsolidera det som har uppnåtts - kommer att kräva av organisationen inte mindre, om inte mer ansträngning än målen för de tidigare stegen. För det första beror detta på att de problem som behöver åtgärdas i detta skede till övervägande del är av intern karaktär, d.v.s. kopplat till själva organisationen. Om det första steget kännetecknades av en viss "passionaritet hos grundarna", vilket betyder en viss mängd inspiration och kreativitet över standard, vilket avgjorde företagets framgång, och för det andra - spänningen i kampen, då för det tredje steget blir ett sådant krav som att följa interna normer (och utan någon kreativitet) avgörande. För det andra beror organisationens framgång i detta skede på dess "äkthet" för de modeller som finns i den yttre miljön. Ibland kan detta leda till att organisationens tidigare livshistoria förkastas, vilket oftast realiseras i form av att skapa en myt;
4) det fjärde stadiet av en organisations livscykel ser ut som den svåraste punkten i dess existens, eftersom det är motstånd mot en kris och sökandet efter vägar ut ur ett kritiskt tillstånd och att hitta alternativ.I varje steg implementerar organisationen en specifik utvecklingsstrategi (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (se tabell 9).

^ Tabell 9. Egenskaper för personalens egenskaper beroende på livscykelns skede och organisationens utvecklingsstrategi

Human Resource Management (HRM) är ett kunskaps- och praktikområde som syftar till att förse en organisation med kvalitetspersonal och dess optimala användning. Optimal användning av personal från ... Wikipedia

Krishantering- (Krishantering) Innehåll Innehåll 1. Konceptet "" 2. Principer för strategisk anti-krishantering 3. Krisfaktorer 4. Riktningar för anti-krishantering 5. Universella medel för anti-krishantering 6. Ändring av inriktning . ... ... Encyklopedi av investeraren

Personalpolicy är en uppsättning regler och normer, mål och idéer som bestämmer inriktningen och innehållet i arbetet med personalen. Genom personalpolicyn implementeras målen och målen för personalförvaltningen, därför anses det ... ... Wikipedia

- (Italiensk carriera run, livsväg, fält, från lat. carrus cart, vagn) befordran uppför karriärstegen. I teorin om personalledning är en karriär resultatet av en medveten position och mänskligt beteende ... ... Wikipedia

Egenskaper hos en organisk organisationskultur organisationen styrs av överensstämmelse med den allmänna idén om problemet löses på grundval av den initiala överenskommelsen med målen och målen ledarskap bygger på delade åsikter om den allmänna rörelsens riktning. ... Wikipedia

Denna artikel eller avsnitt behöver revideras. Vänligen förbättra artikeln i enlighet med reglerna för att skriva artiklar. En deltagande kultur är en kultur där privatpersoner (allmänheten) inte bara agerar som konsumenter, utan ... ... Wikipedia

Den här artikeln saknar länkar till informationskällor. Uppgifterna ska vara kontrollerbara, annars kan de ifrågasättas och tas bort. Du kan ... Wikipedia

Wikipedia har artiklar om andra personer med det efternamnet, se Fatkhutdinov. Rais Akhmetovich Fatkhutdinov (26 juni 1938, Zlatoust, Chelyabinsk-regionen 26 juni 2009, Moskva) Hedrad forskare från Ryska federationen. Akademiker av Akademiens kvalitetsproblem ... Wikipedia

Sammanställd på grundval av uppslagsboken av S. D. Miliband "Orientalists of Russia" (i 2 vols. M .: East Lit., 2008) Listan omfattar som regel inte översättare av japansk litteratur (förutom när översättningen är åtföljs av en kommentar och har ... ... Wikipedia

Institute of Business and Management of Technology vid Belarusian State University (IBMT BSU) Internationellt namn School of Business and Management of Technology vid Belarusian State University (SBMT BSU) Motto Att svara på dagens utmaningar, ... ... Wikipedia

Begäran "Manager" omdirigeras hit; se även andra betydelser. Management (från engelska management management, ledarskap, management, administration, riktning, skicklighet) betyder utveckling (modellering), skapande ... ... Wikipedia