Erfarenhet av personalledning i främmande länder. Översyn av utländska modeller för personalledning. Professionell utveckling av arbetare kan genomföras

Många moderna organisationer i vårt land har nyligen börjat anta utländsk erfarenhet av personalledning. Denna process kan kallas internationalisering inom området modern management. En sådan organisation av arbetet med anställda innebär skapandet av olika modeller på företag, såväl som användningen av ett systematiskt tillvägagångssätt för rationell användning av arbetsresurser.

För närvarande är de mest populära modellerna för personalledning som används i främmande länder den amerikanska och japanska modellen för personalledning.

Hur är arbetsorganisationen i USA

Den amerikanska erfarenheten av personalledning innebär att endast anställa anställda som motsvarar den avsedda positionen, det vill säga valet görs enligt ett så viktigt kriterium som kandidatens kvalifikationer och hans yrkesegenskaper. Huvuddragen i detta system är att specialisten, som utför sina uppgifter, måste leda företaget till höga resultat, det vill säga öka dess effektivitet.

De viktigaste urvalskriterierna i detta fall är:

• relevant utbildning)
• tidigare erfarenhet inom liknande område)
• den anställdes psykologiska kompatibilitet med den föreslagna positionen)
• förmåga att arbeta effektivt med andra anställda
• snäv specialisering av kandidaten.

Mänskliga resurser i USA uppmärksammar framför allt de personliga värderingarna för varje sökande och de resultat som kan erhållas från hans verksamhet. Grunden för hela mekanismen är individuella indikatorer, individuellt ansvar, samt fastställandet av specifika kortsiktiga mål, utförda i kvantitativa termer. När det gäller ledningsbeslut, i amerikanska organisationer görs detta av de specialister (ledning) som är ansvariga för genomförandet av ledningsuppgifter i företaget.

Följande arbetsvillkor tillhandahålls vanligtvis här:

• minskning av antalet fullgörande av förpliktelser av centrala avdelningar och minskning av antalet anställda inom administrativa tjänster)
• utökad lista med arbetsbeskrivningar för ett stort antal yrken)
• obunden lön (beroende på utfört arbete))
• skapande av "genom" team inom företaget, vilket gör att du kan flytta specialister från en avdelning till en annan eller att lämna positioner vid behov.

Funktioner av den japanska modellen

Den utländska erfarenheten av personalledning i Japan kännetecknas av motsatta tecken. Här tittar chefer först och främst på den mest potentiella medarbetaren och studerar noggrant alla hans negativa och positiva aspekter. Först efter detta är valet av lämplig position för den sökande.

De viktigaste egenskaperna hos den japanska modellen är följande:

• kandidatens personliga och professionella egenskaper, hans utbildning är de viktigaste uppgifterna för arbetsgivaren)
• utsikterna till långsiktigt arbete i värdorganisationen)
• överensstämmelse med betalning för utförda uppgifter med aktivitetsperioden, med ålder, utbildning och arbetseffektivitet)
• varje medlem i teamet kan delta i fackföreningar inom företaget.

När det gäller principerna för att organisera arbetsresurser, prioriterar företagets ledning lagarbete och försöker skapa optimala förhållanden för samverkan mellan alla anställda, oavsett deras positioner. Den japanska modellen innebär att man tar hänsyn till alla intressen hos inte bara organisationen själv, utan även dess anställda. Ledningen här uppskattar företagets lojalitet och ger i gengäld garantier till teamet och varje specialist individuellt.

Hur man adopterar systemet

Personalledning vid utländska företag representeras av olika tillvägagångssätt för att organisera sina anställdas arbete. Medan i Amerika tonvikten ligger på prestation, i Japan är de anställda mer värderade och deras intressen beaktas.

Det kan inte sägas att någon modell är korrekt och en del inte, eftersom var och en av dem är bra på sitt sätt. Det är därför ryska företag i allt högre grad företräder ett blandat system, vilket inte bara kan leda till höga resultat av företagets verksamhet, utan också skapa gynnsamma villkor för deras arbetsresurser.

Personalhanteringstjänsten i moderna förhållanden är av särskild vikt: den låter dig generalisera och implementera en hel rad frågor om att anpassa en individ till yttre förhållanden, med hänsyn till den personliga faktorn i att bygga en organisations personalledningssystem.

En av de grundläggande faktorerna för att anpassa en organisation till moderna förhållanden är bildandet av en flexibel och mobil personalledningstjänst, som främst syftar till att optimera arbetet med personalen genom introduktion av nya innovativa teknologier.

Under det administrativa kommandosystemet i Ryska federationen utförde personalavdelningen arbete relaterat till underhåll av dokument, analys av konflikter, närvaro i domstolar, betalning av löner, d.v.s. deras funktioner var stödjande och alla större personalbeslut fattades av den högsta ledningen. Personalspecialister kallades för välfärdssekreterare i England, offentliga sekreterare i USA och Frankrike. Deras huvudsakliga funktioner var att organisera skolor och sjukhus, kontrollera arbetsförhållandena, motstå försök att bilda fackföreningar, medla mellan administrationen och arbetarna.

För närvarande pågår i många länder en process för omvärdering av platsen och betydelsen av personalledningstjänsten i företaget. Ledningen av företag i Ryska federationen tvingas också ändra sina synpunkter på rollen och betydelsen av personalförvaltningstjänsten på marknaden.

På grund av arbetets ökade betydelse omvandlas de tidigare personaltjänsterna i västerländska företag till personal- eller personaltjänster med breda befogenheter och de blir organisationens "visitkort". Nya funktioner gör att personaltjänsten är i nivå med andra ledande divisioner i företaget.

För närvarande är de mest populära modellerna för personalledning som används i främmande länder de amerikanska och japanska modellerna för personalledning.

Personaltjänstemän i USA ägnar mest uppmärksamhet åt varje sökandes personliga värderingar och de resultat som kan erhållas från hans verksamhet. Grunden för hela mekanismen är individuella indikatorer, individuellt ansvar, samt fastställandet av specifika kortsiktiga mål, utförda i kvantitativa termer. Den amerikanska modellen för personalledning tillhandahåller följande arbetsvillkor för personal: en minskning av antalet förpliktelser som utförs av centrala avdelningar och en minskning av antalet anställda inom administrativa tjänster; utökad lista med arbetsbeskrivningar för ett stort antal yrken; ofixerade löner (beroende på utfört arbete); skapande av "genom" team inom företaget, vilket gör att du kan flytta specialister från en avdelning till en annan eller att lämna positioner vid behov.

Den japanska modellen för personalledning har motsatta tecken. HR-chefer uppmärksammar den mest potentiella medarbetaren, studerar noggrant alla dess negativa och positiva aspekter, och först efter det utförs valet av lämplig position för sökanden.

Den japanska modellen för personalledning har följande egenskaper: de viktigaste är kandidatens personliga och professionella egenskaper, hans utbildning; utsikterna till långsiktigt arbete i värdorganisationen; överensstämmelse med betalning för utförda uppgifter med aktivitetsperioden, med ålder, utbildning och arbetseffektivitet; varje medlem i teamet kan delta i fackföreningar inom företaget. En av huvuddragen i japansk personalledning är systemet för livstidsanställning. Japanska företag samarbetar med högre utbildningsinstitutioner som utbildar specialister inom de områden de behöver. En kandidat till en tjänst måste arbeta ett år som praktikant och efter ett år blir den anställde fast anställd och om han slutar av egen vilja börjar han sin karriär igen, vilket löser problemet med personalomsättning.

Nackdelen med det japanska personalledningssystemet är dock kommunikationen mellan ledningen med underordnade, uppmuntran av olika formella och informella kontakter, och samtidigt kanske arbetarna inte har så mycket respekt för administrationen, vilket ofta leder till tillkännagivanden från japaner. arbetare i möten. På stora japanska företag leds personalavdelningarna av vicepresidenter, som upptar andraplatser i ledningshierarkin. Till dessa tjänster anställs mestadels unga energiska personer under 40 år, som har flexibelt progressivt tänkande, en bred syn på saker och ting, och inte ett enda seriöst beslut tas utan deras medverkan. Personaltjänsten etablerar kontakter med fackliga organisationer, vilket hjälper till att identifiera och förebygga eventuella konflikter i företaget, vilket ställer personaltjänsten i paritet med andra ledande delar av företaget.

För närvarande betraktas personaltjänsten i alla länder, såväl som i Ryssland, som en seriös professionell tjänst, eftersom genomförandet av denna tjänsts funktioner och uppgifter kräver lämpliga speciella kunskaper, färdigheter och förmågor, d.v.s. specialisering av avdelningar inom personalledningstjänsten är nödvändig. Personalchefer bör ha rätt att delta i implementeringen av policyn att använda och utveckla personal i företaget, i analysen av mänskliga problem, att förutse framtida behov av nya jobb och eliminering av vissa gamla jobb, att studera nya trender inom samhället som ett resultat av ekonomiska, politiska och sociala processer.

Chefen för personalledningstjänstens yrkesuppgifter erkänns: personalutveckling, personalplanering, personalval och anpassning, organisation av ersättningar, placering och utbildning av personal, rådgivning till avdelningschefer i personalfrågor. I personalförvaltningstjänstens kompetens ingår att övervaka de anställdas yrkesutbildning och yrkesegenskaper, vilka kan identifieras och kontrolleras på olika sätt: intyg, godkända kvalifikationsprov och egenskaper som ges av den anställdes närmaste chef. Personalledningstjänstens identifiering av en diskrepans mellan en anställds yrkesnivå och de krav som företaget ställer på honom innebär behovet av ytterligare yrkesutbildning eller överföring till en annan position, och eventuellt uppsägning. Problemet med yrkesutbildning eller omskolning av anställda i ett företag är ganska komplicerat, inte bara ur organisatorisk synvinkel, utan också ur ekonomisk synvinkel. Företaget som representeras av personalledningstjänsten löser ständigt problemet med att optimera kostnaderna för ytterligare utbildning av anställda, utan att minska kvaliteten på utbildningen. Nyligen har metoderna och arbetsformerna för personalledningstjänster på företag genomgått betydande förändringar, främst förknippade med det omfattande införandet av informationsteknologi. Under moderna förhållanden är enligt vår uppfattning de mest prioriterade arbetsområdena för personalledningstjänsterna följande uppgifter: att säkerställa att kvalifikationsnivån uppfyller kraven i den moderna ekonomin, där grundläggande färdigheter och kunskaper kräver kontinuerlig uppdatering; kontrollera stigande arbetskostnader; fastställa multinationella företags politik när det gäller att kombinera hyra av billig arbetskraft från främmande länder och befolkningen i deras egna länder; utvidga normerna för arbets- och organisationsrelationer, från efterlevnad av arbetslagar till moraliska och etiska standarder (till exempel inom området diskriminering, hälsosam livsstil, etc.); utveckling av metoder för att stödja anställda som arbetar virtuellt med hjälp av telekommunikation i hemmet och inte besöker kontoret.

Utövningen av modern ledning visar ineffektiviteten hos formellösningar på komplexa socioekonomiska problem. Verklig ekonomisk tillväxt är förknippad med införandet av metoder som säkerställer implementeringen av nya tillvägagångssätt för mänskliga resurser baserat på integrering av entreprenörers och personals intressen. Det är innovativa tillvägagångssätt för personalhantering som bidrar till tillväxten av arbetsproduktiviteten och förverkligandet av personalens kreativa potential som avgör utsikterna för utveckling av lämpliga ledningsmetoder. Indikatorer för att bedöma effektiviteten av personalförvaltningstjänstens verksamhet kännetecknar kvaliteten, fullständigheten, tillförlitligheten och aktualiteten för utförandet av funktionella uppgifter, med hänsyn till resultaten av organisationens arbete. De betraktas som en enda grund för att bedöma personalens effektivitet. Effektiviteten av personalförvaltningstjänstens arbete i organisationen beror på: dess strukturering och specifikation av funktionerna för varje strukturell enhet; det sammankopplade arbetet med strukturella divisioner inom tjänsten för organisk kommunikation av personaltjänstens arbete med arbetet hos företagets tekniska och ekonomiska tjänst; tjänstebemanning.

Bibliografi

1. Kilyakova D.A. Hur man organiserar personaltjänstens arbete. // Handbok i personalledning. - 2014. - Nr 8. - S. 80.

2. Lagina V.A., Shakirova V.A. Organisering av arbetet med personal och dess förbättring. – M.: VNIIEgazprom, 2016. – 276 sid.

3. Uspenskaya E. A. Personaltjänst. HR-handbok. - M.: "Delo". 2013.

Det åtnjuter ökande inflytande på grund av framgångarna för japanska företag runt om i världen. Men eftersom den japanska modellen till stor del är knuten till japansk kultur, som har sina egna unika särdrag, kan inte alla element, tillvägagångssätt och praxis inom personalhanteringsområdet framgångsrikt utvidgas till andra länder. I vilket fall som helst brukar de amerikanska och japanska modellerna anses stå på olika poler, främst ur synvinkeln av orienteringen mot individualism (USA) och kollektivism (Japan). Den europeiska modellen har i sin tur också viktiga särdrag. JapanJapanska företag är inte bara vinstorienterade organisationer. Eftersom livstidsanställning är utbredd i Japan, går organisationer i sina relationer med anställda mycket längre än vanliga arbetsrelationer.Det är i samband med detta som varje japanskt företag har sitt eget Företagsfilosofi, som fokuserar på sådana begrepp som uppriktighet, harmoni, samarbete, bidrag till att förbättra samhällets liv.Går att urskilja följande funktioner för personalhantering.

• utvidgning av innehållet, formerna och arbetsmetoderna med företagets personal;
• fördjupning av specialisering inom olika funktioner inom personalledning;
• tillväxt av professionalism hos HRMS-anställda;
• ökade utgifter för HRMS-aktiviteter;
• aktivering av användningen av informationsteknik.

Introduktion

Relevansen av det valda forskningsämnet beror på det faktum att de nuvarande förhållandena för organisationen eller företaget kräver skapandet av ett effektivt personalledningssystem och vilken modell av organisation eller företagsledning att välja, och bör anses vara att föredra i Ryssland. I Ryssland finns det ingen tradition av att använda färdiga hanteringslösningar, så de flesta företag bygger sina egna ledningssystem på egen hand. Detta bestäms till stor del av detaljerna i de förhållanden under vilka ryska företag (organisationer, företag) verkar. Låg arbets- och prestationsdisciplin, förstörelse av chefsband och försvagning av kontrollen efter kollapsen av det administrativa systemet, såväl som frånvaron (eller otillräckligt antal) av specialutbildad personal.

I Ryssland kan tillståndet för systemet för utbildning, träning och omskolning av personal kallas otillfredsställande. En betydande del av chefer för organisationer anser att det inte är värt att lägga pengar på personalutbildning, det är lättare att anställa en medarbetare med de kvalifikationer som krävs. Med detta tillvägagångssätt är det svårt att skapa grunden för ett stabilt, välmående företag: ett sammansvetsat, permanent team av högkvalificerade medarbetare hängivna företaget. Företag står ofta inte för kostnaderna för avancerad utbildning och personalutbildning. För närvarande använder personalförvaltningen nästan uteslutande ekonomiska metoder. Materiella incitament (lön, bonusar, vinstdelning etc.) fungerar inte alltid, och organisationer som föredrar att använda dem kan inte vara hållbara under lång tid. Human resources management är bara så effektivt som hur framgångsrikt de anställda i en organisation använder sin potential för organisationens företagsmål.

Det finns alltså mycket arbete att göra, både för chefer och personal. För chefer kommer det först och främst att avslutas i studiet av världserfarenhet inom personalledning. Många, som inte känner till denna erfarenhet, avvisar själva möjligheten att använda den, med hänvisning till Rysslands unika särdrag. Det är dock tveksamt att västerländska experter bättre känner till vårt land, landets särdrag och de värderingar som är inneboende i våra organisationer. Det finns två ledningsmodeller i världen: västra (USA) och östra (Japan). Ömsesidig påverkan och interpenetration av dessa modeller började för ungefär ett kvarts sekel sedan. Nu kan vi prata om några universella funktioner i personalledningsmodellen, som inkluderar västerländska och östliga element. Naturligtvis kräver tillämpningen av vissa förvaltningsmetoder, oavsett deras ursprung, förändringar, anpassning till landets socioekonomiska och kulturella egenskaper.

Syftet med att skriva ett avslutande kvalificeringsarbete är att ta fram rekommendationer för användning av utländsk erfarenhet inom personalledning i ett mindre företag.

Arbetets huvudsakliga uppgifter:

1) studera utländsk erfarenhet av personalledning;

2) att studera funktionerna i rysk personalledning;

) genomföra en analys av Dairy Products LLCs verksamhet för att bedöma personalens sammansättning;

4) att utvärdera personalledningssystemet i Dairy Products LLC;

Syftet med studien är verksamheten hos Dairy Products LLC (Novosibirsk).

Ämnet för forskningen är sammansättningen och personalledningssystemet för Dairy Products LLC.

Metodisk grund: verk av ledande ryska och utländska författare som Baryshnikova Yu.N., Vesnina V.R., Zhdankina N.A., Lukicheva L.I., Petrov N.P., Samoukina N.V., såväl som lagstiftande och reglerande material och dokument.

Informationsbasen för studien var: stadgan för Dairy Products LLC, balansräkningen för 2008-2009 (blankett nr 1) Dairy Products LLC, resultaträkning för 2008-2009 (blankett nr 2 i balansräkningen) .

Det slutliga kvalificeringsarbetet består av en inledning, tre kapitel, en avslutning, en referenslista och ansökningar.

Det första kapitlet behandlar problemen med det ryska personalledningssystemet, diskuterar de teoretiska grunderna för det japanska personalledningssystemet, genomför en jämförande analys av de japanska och amerikanska personalledningsmodellerna och överväger modifierade personalledningsmodeller.

I det andra kapitlet ges egenskaperna hos företaget LLC "Mejeriprodukter", de viktigaste finansiella indikatorerna som kännetecknar företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter beaktas, en analys av sammansättningen av personalen hos LLC "Mejeriprodukter" utförs ut och en bedömning av personalen och personalledningssystemet ges.

Avslutningsvis sammanfattas resultaten och slutsatser dras.

1. Utländsk erfarenhet av personalledning

.1 Problem med utveckling och etablering av personalledningssystemet i Ryssland

Skapandet av produktion är alltid förknippat med människor som arbetar i företaget. Korrekta principer för produktionsorganisation, optimala system och rutiner spelar en viktig roll. Industriell framgång beror dock på specifika människor, deras kunskaper, kompetens, kvalifikationer, disciplin, motivation, förmåga att lösa problem och mottaglighet för lärande.

Grunden för begreppet personalledning av organisationen är för närvarande den ökande rollen för medarbetarens personlighet, kunskap om hans motiverande attityder, förmågan att forma och styra dem i enlighet med de uppgifter som organisationen står inför. Den situation som har uppstått i vårt land, förändringen av de ekonomiska och politiska systemen ger samtidigt både stora möjligheter och allvarliga hot mot varje individ och introducerar en betydande grad av osäkerhet i nästan varje persons liv.

Personalhantering i en sådan situation får särskild relevans och betydelse: det låter dig generalisera och implementera en hel rad frågor om mänsklig anpassning till yttre förhållanden, med hänsyn till den personliga faktorn för att bygga en organisations personalledningssystem.

Personalledning är en process för systematisk, systematiskt organiserad ledning, med syfte att både säkerställa att den operativa processen fungerar effektivt och att möta personalens behov i deras professionella och personliga utveckling.

En av de viktigaste funktionerna för personalledningstjänsten är att organisera processen för att utbilda personal, förbättra deras kvalifikationer och aktivera den mänskliga resursen. Allt detta uppnås endast med ständig utbildning av personal, förbättring av deras kvalifikationer och strategisk bestämning av den professionella orienteringen för människor för tillfället och i denna produktion.

Men den statliga politiken på området för mänskliga resurser som har utvecklats i Ryssland har visat sig vara ineffektiv: yrkesskolan har försvagats avsevärt, det finns inget system för utveckling av företagspersonal och de gamla kopplingarna mellan yrkesutbildning och yrkesutbildning arbetet har förstörts. Yrkesmarknaden och marknaden för utbildningstjänster i Ryssland är praktiskt taget inte anslutna.

Den valda vägen för Rysslands övergång till marknaden motiverade inte de förhoppningar som ställdes på den. De viktigaste resultaten av flera år av radikala ekonomiska reformer är mer än välkända: nedgången i produktionen, utarmningen av folket; arbetslöshet, strejker, ogynnsamma demografiska förändringar, särskilt i de centrala delarna av Ryssland, etc. Att bryta invanda ekonomiska band förstärker ytterligare manifestationen av alla dessa och andra negativa processer.

Utvecklingen av ledningssystemet som tog form under de första stadierna av ekonomiska reformer sker under övergångsperiodens specifika förhållanden. Dess viktiga egenskaper är:

instabilitet i relationerna mellan företag och otillräcklig samordning av deras verksamhet;

frihet till ekonomisk verksamhet, på grund av det befintliga rättssystemet;

instabilitet inom regleringssfären och ekonomisk politik.

Personalfrågan är utan tvekan av strategisk karaktär, både för stora framgångsrika företag och för små.

Marknaden för utbildningstjänster visade sig vara praktiskt taget obalanserad med de verkliga behoven på den kvalificerade arbetsmarknaden. Kvalitetsnivån på anställda i företag är betydligt sämre än kraven på den internationella arbetsmarknaden.

Personalledningssystemet hos de flesta företag är oförenligt med strategin för marknadsreformer, vilket i stor utsträckning hindrar möjligheten att genomföra hållbara stabiliseringsprogram, återuppliva produktionen och omstrukturera ekonomin, förbättra kvaliteten och konkurrenskraften hos ryska produkter.

Den nuvarande praxisen för arbetet inom personalförvaltningsområdet ger inte en kvalitativ förnyelse av personal, specialister och chefer. Företagen saknar också ett enhetligt system för arbete med personal, i första hand ett system för vetenskapligt baserade studier av förmågor och böjelser, professionell och främjande av anställda. Personalförvaltningens funktioner är spridda mellan olika tjänster, avdelningar och divisioner inom företaget, på ett eller annat sätt involverade i att lösa personalfrågor. Brist på nödvändig samordning tillåter inte en effektiv personalhantering.

På grund av detta kan HR-avdelningar som regel ännu inte ta rollen som tjänster som skulle tillhandahålla till exempel hela skalan av åtgärder som garanterar kvaliteten i urvalet och placeringen av personal på alla nivåer.

Det bör också noteras urholkningen av traditionella värderingar, vilket leder till allvarliga störningar av personlig övertygelse och värderingar. Stress, press och osäkerhet förekommer allt mer i de flesta former av organisationsliv. Lägg till detta bristen på information inom nästan alla områden av det ekonomiska livet. Som ett resultat uppstår en miljö av osäkerhet när företagens verksamhet huvudsakligen är inriktad på vardagsöverlevnad.

Därför, under dessa förhållanden, blir effektiv förvaltning av företaget och mänskliga resurser särskilt viktig.

För att inte upprepa det förflutnas misstag är det mycket viktigt att göra en betydande justering av den ekonomiska strategin för att genomföra ett antal organisatoriska och strukturella beslut. För att eliminera sådana brister är personalutvecklingsplanering nödvändig. Först och främst är detta planeringen av den naturliga rörelsen av personal - pensionering, uppsägning på grund av sjukdom, i samband med studier, militärtjänst etc. Detta är inte svårt att göra, men det är viktigt att förbereda en likvärdig ersättning i tid. En annan sak är svårare - att stärka lagets potential, att öka dess konkurrenskraft.

För det andra är det nödvändigt att utbilda och avsevärt förbättra ledarskapskårens kvalifikationer inom ledning, marknadsföring, innovation, personalledning och ett antal andra discipliner, med hänsyn till detaljerna i den nuvarande ekonomiska situationen och den ryska marknaden. Bildandet av företagstjänstesektorn bör bli ett av de främsta problemen för den strukturella investeringspolitiken. Den uppsättning program som används i processen för utbildning och omskolning av chefer måste uppfylla de förändrade och ökade kraven på chefer. Program bör inrikta chefer på att bedöma förvaltningens effektivitet och, som ett resultat, öka konkurrenskraften genom att maximera användningen av mänskliga resurser i arbetet, i motsats till ekonomisk tillväxt som uppnås genom ytterligare investeringar.

För det tredje är det viktigt att företagens mål och värderingar uppfattas av arbetskraften som deras egna. Vi behöver därför deras propaganda, ständiga arbete med teamet. Samtidigt fungerar en objektiv bedömning av resultatet av den anställdes arbete och erkännande av hans meriter av ledning och kollegor, samt möjligheten att ta initiativ, som ett villkor för uppkomsten av intresse för företagets angelägenheter .

Om tidigare, under många år, förde den stora majoriteten av ryska företag en personalledningspolicy enligt ett väldefinierat schema: att välja en specialist från ett brett spektrum av arbetssökande, anställa honom, kanske en liten "sista utbildning" på platsen av arbete och enhetligt arbete till förmån för hans inhemska företag. Nu kräver detta system betydande justeringar.

Under perioden av ekonomisk kris, som det moderna Ryssland har befunnit sig i ett tag nu, bör huvudinriktningen för arbetet med personal betraktas som utveckling och huvudvikten ligger inte på materiella och monetära incitament för anställda, utan på materiella, icke-monetära och icke-materiella.

Att arbeta med personal på dagens dynamiskt utvecklande marknad är en av nyckelfaktorerna för att öka ett företags konkurrenskraft. Organisationens effektivitet beror inte så mycket på användningen av ett visst ledningssystem, utan på hur dess delar är anpassade till de produktions- och marknadsförhållanden som den verkar under.

Studien och tillämpningen av effektiva metoder för personalledning kommer att tillåta oss att kvalitativt förbättra organisationen av de anställdas arbete och förena dem i ett enda team.

1.2 Japansk modell för personalledning

Det finns många förvaltningsmodeller. Vissa av dem är baserade på den mänskliga faktorns prioritet och skiljer sig väsentligt från varandra. Deras huvudsakliga skillnader ligger i tolkningen av arbetarnas huvudsakliga egenskaper, motiven för deras arbetsaktivitet och socialt beteende och produktionsbeteende.

Med tanke på Japans enorma ekonomiska framgång och den roll det spelar i den moderna världen, är den japanska modellen för personalledning av största intresse.

De konceptuella grunderna för det traditionella japanska personalledningssystemet har sina rötter i det avlägsna förflutna, när samhällets primära celler var feodala familjer-klaner (dvs.). Klanöverhuvudet, familjefadern, hade odelad makt över alla dess andra medlemmar, vilket ledde till den speciella styrkan hos vertikala personliga band av dominans och underordning och strikt disciplin inom denna formation. Det var klanchefens ansvar att skydda sina medlemmar med alla möjliga medel, särskilt inför yttre fara. Han var också ansvarig för att säkerställa klanens fortsatta existens.

Närvaron av en så stark institution som den japanska familjeklanen var fram till de första efterkrigsåren, och den allmänna överenskommelsen med den ordning som rådde där, gjorde det möjligt för japanska entreprenörer att överföra IE till företag utan större svårighet. Inom produktionssfären tolkades dessa principer enligt följande: företaget är ett "hem", "en enda familj", företagets ägare är "fadern", inhyrd personal är "barn", med efterföljande beteendenormer av parterna. Klanorder gav också upphov till speciella "familje"-former av arbetarorganisation, som visade exceptionell vitalitet. Det traditionella systemets livskraft underlättades bland annat av den stela regleringen av mellanmänskliga relationer i landet och japanernas grupppsykologi.

När vi beskriver mellanmänskliga relationer kan vi säga att de moraliska normer som främjades av religion, försvarades och togs upp av Domostroy-systemet för utbildning, utbildning, fann bekräftelse i alla manifestationer av det offentliga livet och kraftfullt stöd från staten, djupt rotade i medvetandet av folket. Dessa normer har tagit formen av moraliska och moraliska-etiska lagar, vars efterlevnad inte bara är obligatorisk, utan anses vara den enda acceptabla formen av individuellt beteende.

En viktig plats bland dessa normer upptas av principen om godhet - välgörenhet (på). "På"-relationer uppstår helt naturligt, av sig själva, förutom individens vilja och ansträngningar som ett resultat av hans tillhörighet till vilken grupp som helst och tillhandahåller ömsesidiga skyldigheter. En individ som upptar ett högre steg i den sociala hierarkin agerar som en välgörare, och de som är lägre som svar på de förmåner som ges honom måste uppfylla vissa skyldigheter. Dessa skyldigheter är av två typer: gimu - en permanent skuld som existerar utanför tidsgränserna (respekt, lojalitet, hängivenhet, etc.), och giri - specifika skyldigheter gentemot välgöraren som måste uppfyllas inom en bestämd tidsram. Respekten för gimu och giris skyldigheter är utan tvekan en viktig faktor för sammanhållningen i det japanska samhället, både på makronivå (nationell skala) och på mikronivå (familj, skola, företag).

En lika viktig sammanhållningsfaktor är japanernas grupppsykologi. "Gruppism" är baserad på principen om wa ("fred och harmoni"), som uppmuntrar strikt iakttagande av välvilliga, korrekt-artade relationer mellan medlemmar i gruppen. Att följa denna princip är oupplösligt kopplat till sådana beteendemässiga attityder som är gemensamma för japanerna som att förbli lojal mot gruppens mål, vilja att ge upp sin egen nytta, inriktning mot att nå en kompromiss, mjuk men orubblig upprätthållande av sin egen värdighet. Direkt relaterat till gruppism är gruppmedlemmarnas totala engagemang i dess angelägenheter.

Professor Tadashi Hanami beskriver essensen av detta fenomen, den välkända japanska auktoriteten inom arbetsrelationer, och skriver: "Det japanska uttrycket marugakae (totalt engagemang) ger en heltäckande uppfattning om karaktären av relationen mellan japanska entreprenörer och anställda. De senare upplever en kraftfull lust att identifiera sig med företaget, som har karaktären av en sluten social grupp, analog med hushållet, vars medlemmar representeras av rätten till fullt känslomässigt deltagande i gruppens angelägenheter som individer. Detta är ett av de mest kraftfulla incitamenten för arbetsmotivation.

Det måste dock klart förstås att ett sådant engagemang av inhyrd personal inte är ett spontant fenomen. Det uppstod inte av sig självt, utan var en naturlig följd av praxis med "anställning på livstid", "avlönad efter tjänstgöringstid", samt av fast organisation av fackföreningar, d.v.s. specifik triad av organisationen av mänskliga resurser i stora företag.

Den första komponenten i triaden, livstidsanställning (shushin koyo), definieras enligt följande: "Strängt taget är termen "livstidsanställning" inte helt korrekt. En mer exakt term skulle vara "anställning under en karriärs varaktighet." Enligt systemet med livstidsanställning åtar sig företaget som anställer arbetstagaren att göra allt som står i dess makt för att behålla honom även under lågkonjunkturer och att säkerställa hans kontinuerliga anställning fram till pensioneringen, utom under extraordinära omständigheter. Denna skyldighet är inte fastställd i anställningsavtal, utan fungerar på grundval av ett tyst samtycke från den anställde och administrationen.

Systemet med "livstidsanställning" omfattar endast tillsvidareanställda manliga arbetare i stora företag, d.v.s. endast en relativt liten del av de sysselsatta.

Kännetecken för den andra komponenten i ovanstående triad - lön efter tjänsteår (nenko tingin): "Lönsbeloppet bestäms beroende på tjänstetiden. Startlönen för en anställd bestäms av hans ålder och utbildningsnivå. Som regel är denna betalning relativt låg. Men varje år ökar den i enlighet med den fastställda skalan. Denna process fortsätter vanligtvis tills arbetstagarens ålder når cirka 55 år.

Som du kan se är "lön efter tjänstgöringstid" oupplösligt kopplat till "livstidsanställning": en anställd kan räkna med att få en solid lön huvudsakligen med lång arbetslivserfarenhet i samma företag.

Slutligen är den tredje komponenten företagsfackföreningar (kigyo betsu rodokumiai). Andelen sådana fackföreningar, byggda inte enligt produktions- och sektorsprincipen, utan enligt principen "varje företag har sin egen oberoende fackförening", står för nästan 95 % av landets fackliga organisationer, och de förenar 91,1 % av alla organiserade arbetare i deras led.

Ett utmärkande drag för den japanska modellen är också metoden för gruppbeslut. Denna metod kallas ringi-ritualen i Japan. När man organiserar arbetet för att fatta ett viktigt beslut deltar alla som kan beröras av det i dess beredning. Detta arbete involverar vanligtvis sextio till åttio personer. Men först skapas en grupp på tre personer, som ska lyssna och ta hänsyn till allas åsikter. Denna process tar lång tid och i alla fall till det ögonblick då alla, utan undantag, kommer överens. Japanerna utgår från det faktum att förståelse av det fattade beslutet och att instämma i det är viktigare än själva essensen av beslutet, eftersom skillnaderna i de möjliga alternativen är mycket små, vilket beror på den allmänna överenskommelsen inom ramen för en viss medvetet format system av kollektiva värderingar och mål.

Japanska företag utvecklar också speciella program, enligt vilka den obligatoriska och konsekventa utnämningen av var och en av ledarna till en mängd olika positioner på ungefär samma chefsnivå utförs. Fokus ligger främst på att förbereda chefer för generella ändamål som kan lösa ett brett spektrum av problem som företaget står inför. Längs vägen löses en annan viktig uppgift – att skapa ett system av informella band mellan företrädare för olika avdelningar. Varje anställd är nödvändigtvis involverad i utförandet av en mängd olika funktioner, han kommer att överföras till andra avdelningar i företaget, till filialer i andra städer och länder.

Och den sista av de mest karakteristiska dragen i den japanska ledningsmodellen är fokus på kvalitet. Det har blivit ett slags besatthet för japanerna. Guidade av denna idé har de uppnått den högsta kvaliteten i världen på mycket kort tid för ett brett utbud av produkter. Men för detta var det nödvändigt att inte bara sätta oss i uppgift att komma in på den internationella marknaden med din produkt och framgångsrikt konkurrera på den, utan också att uppnå genomförandet av det svåraste - att organisera specifikt arbete för att förbättra kvaliteten i nationell skala .

Japanerna utgår från det faktum att det alltid är dyrare att åtgärda defekter än att förhindra uppkomsten av defekter. Därför är huvudpoängen med kvalitetsbegreppet inriktad på att förhindra defekter, förhindra dem under produktionsprocessen. Här tilldelades arbetarna en enorm roll, som själva kontrollerar kvaliteten på sina produkter och bär det fulla ansvaret för detta.

De unika mekanismerna för att förverkliga detta koncept är de så kallade kvalitetscirklarna, som involverar nästan alla arbetare i företag. Syftet med cirklarna är att självständigt sätta och lösa problem med att förbättra produktkvaliteten och förbättra produktionstekniken, utveckla uppfinningar, förbättra arbetssamarbetet och öka produktiviteten.

”Cirkeln”, där både fast anställda och tillfälligt anställda bjuds in att delta, leds av en arbetsledare. Dess uppgift är att studera olika produktionsproblem som är direkt relaterade till detta område. Vanligtvis träffas gruppen under en till två timmar en gång i veckan för att diskutera ett specifikt projekt eller en specifik fråga.

Japanerna organiserade detta arbete på den mest seriösa och heltäckande grunden. Deras huvudsakliga tillvägagångssätt byggde på att ledningen skulle skapa gynnsamma förutsättningar för "kretsarnas" arbete; ”cirklarnas” verksamhet planeras på ett sådant sätt att en positiv inställning till dem blir ett naturligt resultat av deltagande i deras verksamhet. Syftet med kvalitetscirklar går långt utöver det rent ekonomiska. Det består också i att lösa en annan uppgift, kanske en mycket viktigare sociopsykologisk uppgift - att göra det möjligt för varje arbetare att stärka känslan av ägande och intresse för den gemensamma saken, att öka arbetsmotivationen, att vidga verksamhetshorisonten och att inte vara bara en arbetare, men i viss mån en planerare, en ingenjör och till och med en ägare och en organisk del av företaget.

De största och, uppenbarligen, de mest mångsidiga blocken av personalledningssystemet i Japan har kort beskrivits ovan. Dessutom identifierar forskare inom japansk ledning andra funktioner. Många av dem är av produktions- eller förtydligande karaktär och lyfter fram smala specifika arbetsområden med personal. Men japanerna själva, uppenbarligen inte av en slump, ägnar särskild uppmärksamhet åt detaljer, bagateller, och ser i dem något viktigt, utan vilket hela systemet slutar fungera effektivt. Dessa "detaljer" inkluderar: anställdas lojalitet och deras identifiering med företaget; skapa en atmosfär av förtroende; ständig närvaro av ledning i produktionen; ett system för intensiv kommunikation både på jobbet och utanför det; gemensamt ägande av information; hög arbetsmoral; anslutning till de "fem Cs" - de fem principerna för arbetet: Seiri (organisation), Seiton (städning), Seiso (renlighet), Seiketsu (renlighet) och Shitsuke (disciplin); ett utvecklat system för sociala förmåner och tjänster som företaget tillhandahåller sina anställda.

Sammanfattningsvis kan vi säga att det japanska personalledningssystemets kapacitet beror på konstant rotation, vilket bidrar till att de anställda förstår de inbördes förhållandena mellan processer i företaget och deras plats och roll i dem; årlig planering och utvärdering av prestationsresultat gemensamt av chefen och underordnade, vilket gör att du kan bilda dig en enda uppfattning om företagets mål och öka effektiviteten i produktionsinteraktionen.

1.3 Jämförelse av amerikanska och japanska ledningsmodeller

Den amerikanska modellen för personalledning behöver inte beskrivas i detalj. Den amerikanska modellen för personalledning är historiskt sett tidigare och därför den mest kända och utbredda inte bara i USA, utan även i andra rädslor i världen. Det är ingen mening att specifikt fokusera på det också eftersom, enligt den japanska, amerikansk och japansk ledning är 90% vanligt, eller samma sak, eftersom moderna japanska förvaltningsmetoder lånas huvudsakligen från amerikaner.

Anledningen till att japanerna har skaffat sig berömmelsen som "briljanta studenter" och "oöverträffade imitatörer" är att provet de tar från andra implanteras i en verklig nationell-kulturell organism på ett sådant sätt att det blir bättre än originalet. De förbättringar som gjorts vid första anblicken verkar obetydliga, eller till och med helt enkelt ologiska och strider mot reglerna för vinstmaximering. Och ändå fungerar de förbättrade elementen väldigt bra.

Om du noggrant överväger de typiska kontrollerna som används i USA och Japan kan du se en betydande skillnad i dem och till och med i motsatt riktning.

Jämförelsen bör börja med ett sådant element som "förhållandet till den mänskliga faktorn". Japansk ledning, både formellt och informellt, insåg behovet av att ägna ökad uppmärksamhet åt den mänskliga faktorn, den anställde och skapa alla förutsättningar för en person att arbeta med självkänsla och få tillfredsställelse från arbetet. Chefer i Japan lärde sig snabbt att i det nuvarande utvecklingsstadiet av produktionen kan konsekvent höga vinster endast erhållas när du löser sociala frågor på samma höga nivå, när den anställde utvecklar och realiserar sin mänskliga potential till fullo. Och jag måste säga att de rent praktiskt har gjort i den här riktningen, kanske mer än någon annan i världen.

Enligt amerikanska forskare har man i USA traditionellt sett betonat utvecklingen av teknik, automation och styrmetoder, och den mänskliga faktorn förblev i bakgrunden som en nödvändig och oundviklig tillämpning. Hundratals miljarder dollar allokeras varje år för att studera problem som är förknippade med vetenskapliga och tekniska framsteg, med utvecklingen av materiella produktionsfaktorer och för naturvetenskap. Det avsätts också medel för seriös ekonomisk forskning. Men med medel för en vetenskaplig förståelse av människans plats i produktionen, för att förbättra personalförvaltningen och förbättra organisationen av arbetsaktiviteten för människor i arbetskollektiv, är det mycket mer blygsamt.

Amerikaner blir nu mer och mer medvetna om att den främsta anledningen till den möjliga framgången i konkurrens med dem är att sätta personen i rampljuset och effektivt hantera personal. De har redan lyckats bevisa att de kan ställa stora uppgifter till sig själva och lösa dem ganska snabbt. Men som en japansk specialist noterade: "Amerikanerna har vaknat, men har ännu inte kommit upp ur sängen."

Låt oss jämföra tillvägagångssätten för personalhantering i USA och Japan och presentera den i form av en tabell (se bilaga A).

Naturligtvis tillåter inte uppgifterna i tabellen att avslöja alla subtiliteter i skillnaderna, de anges bara som sådana. Samtidigt ska man inte definiera till exempel den japanska modellen som uppenbart positiv och därför villkorslöst acceptabel, och den amerikanska som negativ respektive oacceptabel. Vi noterar dock att var och en av dessa modeller har gett och ger rätt effekt om de tillämpas vid rätt tidpunkt, på rätt plats, under rätt förhållanden och av kompetenta personer.

Till exempel använder absolut inte alla amerikanska företag den amerikanska modellen inom personalhantering. Det finns många företag som bara använder några av dess delar eller använder den japanska modellen eller någon modifiering av dessa modeller.

1.4 Modifierade HR-system

Det skulle vara ett stort misstag om vi betraktade de japanska och amerikanska modellerna som en gång för alla bildade och inte tolererar införandet av nya element som är mer lämpliga för tidens behov i deras design. Managementspecialister har redan studerat både de amerikanska och japanska modellerna ganska väl och har identifierat deras positiva och negativa sidor. Många västerländska experter, inte utan anledning, tror att objektiva förändringar i den tekniska och tekniska grunden för produktion, såväl som i samhällets socioekonomiska organisation, kräver betydande förändringar i personalledningssystemet. Samtidigt utvecklas den amerikanska modellen, som tills nyligen var dominerande i västvärlden, gradvis genom att å ena sidan inkludera de delar av den japanska modellen som är mest lämpade för västvärlden, och å andra sidan sin egen progressiva utveckling.

Japan, som en redan etablerad och påtaglig konkurrent, tvingade amerikanerna att kritiskt ompröva sin traditionella erfarenhet och ta en ny titt på sin egen, men inte allmänt ingjutna erfarenhet, själva erfarenheten som i huvudsak anammades av japanerna och blev infödd för dem, men alla förblir fortfarande främlingar i de infödda murarna. I detta avseende, observationerna och slutsatserna som gjorts av de amerikanska forskarna T. Peters och R. Waterman, baserade på en detaljerad undersökning gjord av ett amerikanskt managementkonsultföretag på 62 stora amerikanska företag, vilket, enligt de strängaste kriterierna, kan tillskrivas till ett antal exemplariska sådana, är mycket nyfikna. Enligt författarna kan man tydligt identifiera åtta karakteristiska principer för effektiv ledning som exemplariska amerikanska företag besitter, och det stora flertalet andra företag, följaktligen, inte:

) fokusera på handling, på verkliga steg för att nå framgång; predisposition för prestationer och innovationer, bevarande av "fothastighet";

) ständigt möta konsumenten, möta hans behov och förutse hans önskningar, lära av konsumenterna och dra idéer från dem;

) Stöd till oberoende och entreprenörskap, uppmuntran av entusiaster;

) hänsyn till människor som den främsta källan till ökad arbetsproduktivitet och produktionseffektivitet;

) samband med livet, värdevägledning;

) engagemang för sitt arbete, begränsa sin verksamhet endast till det man äger bäst;

) Enkel form och blygsam ledningspersonal;

) Handlingsfrihet och stelhet på samma gång, samexistensen av fanatisk centralisering i ledningen med hänsyn till ett fåtal grundläggande värderingar, och maximal autonomi upp till workshops och arbetsgrupper.

Dessa principer, tillsammans med ledningsschemat för de "sju Cs" som utvecklats av samma författare (sju inbördes relaterade variabelblock - Delade värderingar, struktur, strategi, skicklighetssumma, sammansättning av anställda, ledarstil, system och procedurer), säkerställer effektiviteten av företagets ledning, har blivit, i huvudsak, buden för en framgångsrik entreprenör. I dem, i en kortfattad form, avslöjas både strategin och taktiken för att leda ett föredömligt företag. Idag är denna modell allmänt känd i världen, inte bara bland managementteoretiker, utan även bland praktiker.

Modifierade modeller som bildades på amerikansk basis och under amerikanska förhållanden, men som innehöll många karakteristiska egenskaper hos japansk ledning, började kallas Z-typs ledningssystem och motsvarande principsystem - Z-teorin. Dessa termer introducerades i vetenskaplig och praktisk cirkulation av William G. Ouchi, som publicerade sin bok Theory Z, där han försökte övertyga om den fördelaktiga symbiosen mellan de amerikanska och japanska modellerna och behovet av att stödja och stimulera denna trend i utvecklingen av personalledningssystemet i USA på alla möjliga sätt.

Av särskilt intresse för oss är den modell som utvecklats och använts under många år av det amerikanska företaget "IBM". Och poängen här är inte bara att IBM i största möjliga utsträckning använder det som utgör arsenalen av Z-teorin och det japanska ledningssystemet, utan också att IBM-modellen innehåller och många ursprungliga element som framgångsrikt implementeras som gör detta företag helt annorlunda än västerländskt. och japanska företag. IBM passar inte in i kanonerna för rationell förvaltning på många sätt, och ändå har man genom åren konsekvent uppnått mycket inspirerande resultat.

Kärnan i förvaltningsmodellen som tillämpas på IBM är 20 principer ("Principer I"), som är uppdelade i två relativt lika delar. Den första delen dras mot "Teori Z" i maximal utsträckning och inkluderar följande 10 principer:

) starka övertygelser som leder till upprättandet av gemensamma mål och som är djupt delade av både chefer och vanliga arbetare;

) etiska värderingar som delas av anställda;

) Full sysselsättningspolitik (”livstidsanställning”);

) berikning av arbetet, ökad mångfald i arbetet;

) personlig stimulans av förlossningen;

) planera och säkra en icke-specialiserad karriär;

) personligt deltagande i beslutsfattande;

) förekomsten av implicit kontroll, dvs. baserad på kvantitativa indikatorer och rationellt tänkande;

) odla och utveckla en stark företagskultur;

) helhetssyn på medarbetaren; erkännande av prioriteringen av att möta arbetstagarnas behov.

Den andra gruppen av principer, som uteslutande tillämpas på IBM, syftar till att uppmuntra individualismens anarki som ett sätt att motverka framväxande byråkratiska tendenser och paternalism. Denna grupp inkluderade följande 10 "ledande principer":

) en stark (officiellt proklamerad och ständigt upprätthållen) tro på individualism (”respekt för personen framför allt”);

) personalpolitik, som gör det möjligt att förverkliga denna tro i praktiken;

) en enda status för alla anställda, samma demokratiska förhållanden under vilka relationer mellan anställda inte kan baseras på att en person undertrycks av en annan;

) rekrytering av högt kvalificerade specialister;

) utökad yrkesutbildning av alla anställda, och särskilt toppchefer;

) maximal delegering av befogenheter och ansvar till de lägsta nivåerna av utförare;

) avsiktlig begränsning av linjechefernas verksamhet (för att dra tillbaka administrativa befogenheter från dem och överföra dem så att de klarar sig inte med befattningens auktoritet, en informell ledares auktoritet);

) uppmuntra oliktänkande och meningsskiljaktigheter;

) uppmuntra breda horisontella band.

) institutionalisering av förändringar. Konstant implementering av förändringar som dikteras av livet och låter dig bekämpa ossifiering och byråkrati. Ändra ledningsstrukturer, ge dem flexibilitet, rörlighet och former som är lämpliga för förändringar i yttre förhållanden.

Sålunda gör ovanstående principer det möjligt att bedöma kärnan och rörliga fjädrar i ledningssystemet, samt att få en uppfattning om den möjliga och mycket troliga riktningen för utvecklingen av både utländsk och inhemsk praxis för personalledning av ett företag och organisation.

2. Analys av personalledningssystemet för Dairy Products LLC

.1 Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos Dairy Products LLC

Dairy Products Limited Liability Company, nedan kallat "Företaget", bildades på grundval av Ryska federationens civillag och Ryska federationens federala lag "Om aktiebolag".

Plats för företagets permanenta verkställande organ, genom vilket kommunikationen med företaget sker: Ryska federationen, 630501, Novosibirsk-regionen, Novosibirsk-distriktet, bosättningen i Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

Sällskapet är skapat för att möta den ryska ekonomins och befolkningens behov av produkter, arbeten, tjänster, för att säkerställa befolkningens sysselsättning i socialt nyttigt arbete och för att göra vinst.

Bolaget har rätt att sluta avtal för egen räkning, förvärva egendom och personliga icke-egendomsrätter och bära skyldigheter, vara kärande och svarande i domstol.

Bolaget har en självständig balansräkning, avvecklings- och andra konton i banker. Bolaget har ett runt sigill som innehåller dess fullständiga företagsnamn på ryska och en indikation om företagets läge. Bolaget har rätt att på föreskrivet sätt låta registrera stämplar och brevhuvuden med eget företagsnamn, eget emblem samt varumärken och andra individualiseringsmedel.

Bolaget har rätt att bilda reserv- och andra medel. Reservfonden bildas till ett belopp av minst 15 % av Bolagets auktoriserade kapital. Bildandet av reservfonden genomförs genom årliga avdrag tills fonden når den fastställda storleken, dock inte mindre än 5 % av nettovinstens belopp.

I sin verksamhet vägleds företaget av gällande lagstiftning och denna stadga.

Bolagets auktoriserade kapital bildas till ett belopp av 10 000 rubel. Bolagets fastighet består av anläggningstillgångar och rörelsekapital, vars värde återspeglas i en fristående balansräkning.

Bolagets högsta ledningsorgan är bolagsstämman för bolagets medlemmar, som består av bolagets medlemmar. Varje medlem i Bolaget ska ha det antal röster vid Bolagets bolagsstämma i förhållande till dess andel av Bolagets Auktoriserade Kapital. Mötesbeslut fattas genom öppen omröstning. Nästa bolagsstämma för bolagets medlemmar sammankallas minst en gång per år. Bolagsstämman, vid vilken årsresultatet av bolagets verksamhet fastställs, hålls tidigast två månader och senast fyra månader efter räkenskapsårets utgång.

En deltagare i ett aktiebolag har rätt att fritt överlåta sin andel eller del av den till någon annan deltagare. Sådana handlingar gentemot tredje part begränsas dock av rätten till företrädesförvärv av andra medlemmar i bolaget och kan till och med vara förbjudna enligt bolagsordningen.

En medlem i bolaget kan när som helst utträda ur den, oberoende av de övriga medlemmarnas samtycke. I detta fall ska han få utbetalt värdet av den del av fastigheten som motsvarar hans andel i det auktoriserade kapitalet.

Bolaget får frivilligt ombildas på det sätt som lagen föreskriver. Omorganisationen av Bolaget kan genomföras i form av fusion, anslutning, delning, separation och omvandling. Vid omorganisation görs lämpliga ändringar i företagets stadga.

Dairy Products LLCs huvudsakliga verksamhet är produktion och försäljning av fett- och oljeprodukter, nämligen pålägg. Spread är en emulsionsfettprodukt med en massandel av totalt fett från 39 % till 95 % inklusive. Till skillnad från margarin ska pålägget ha en plastig lätt bredbar konsistens. Till skillnad från smör, tillsammans med mjölkfett, innehåller sammansättningen av pålägg naturliga eller hydrerade vegetabiliska oljor i olika proportioner. Pålägg rekommenderas främst för diet och förebyggande näring. När allt kommer omkring har denna produkt en balanserad sammansättning; förutom mjölkfetter innehåller det också vegetabiliska fetter, och de inkluderar fleromättade fettsyror (linolsyra, linolensyra, arakidiksyra), som har en gynnsam effekt på vår kropp. Dessutom används bredbara pålägg i matlagning och i bageriindustrin.

För konsumenten är två kriterier avgörande vid köp. Det första är priset. Det är mycket lägre än smör. Den andra är kvalitet: förbättrad sammansättning, kombination, ett brett utbud av fetthalt (inklusive låg fetthalt), optimal hållbarhet jämfört med olja.

De viktigaste typerna av produkter:

Sprid vegetabiliskt fett "Slavyansky";

spridning av grönsaker och grädde Starokrestyanskiy;

krämig-grönsakspålägg "Bonde";

krämig-grönsakspålägg "choklad".

Företaget äger utrustning, nämligen två moderna tekniska produktionslinjer för tillverkning av pålägg i monoliter i lådor som väger 20 kg, 10 kg och en förpackningslinje. Denna utrustning finns i hyrda lokaler, så i framtiden planeras att bygga en egen anläggning. För detta köptes mark för ett långtidsarrende, all kommunikation påbörjades och projektet samordnas parallellt.

Organisationen äger även material- och tekniska lager där smör, mjölkpulver och andra materialtillgångar som är nödvändiga för framställningen av pålägget förvaras, samt kylrum för förvaring och frysning av färdiga produkter.

Alla tillverkade produkter är certifierade.

LLC "Dairy Products" har varit verksamt på marknaden för olje- och fettprodukter i cirka fyra år. Under denna tid har företaget erövrat en viss del av marknaden från Sibirien till Fjärran Östern. Mejeriprodukter LLC:s kunder är stora grossistföretag, tillverkningsföretag och små grossister. Företaget har redan sin etablerade image och rykte på fett- och oljemarknaden.

Företagets målsystem kan definieras enligt följande:

produktion och introduktion på marknaden av högkvalitativa produkter;

öka marknadsandelar och ta en ledande position på det;

ständig förbättring av produktkvalitet och kundservicekvalitet.

Marknaden för denna produkt är säsongsbetonad, eftersom den till stor del beror på temperaturregimen och lagringsförhållandena, försäljningstoppen faller under perioden från augusti till maj. Konkurrenssituationen utvecklas ungefär likadant, samma tillverkare verkar på marknaden som upptar en större eller mindre andel i olika segment. LLC "Dairy Products" genomför en systematisk analys av konkurrenternas aktiviteter i Novosibirsk-regionen. Analysen undersöker sortimentspolicyn, nivån på konsumenternas efterfrågan, prispolitiken, typen och kvaliteten på produkter från konkurrerande företag.

LLC "Dairy Products" är ett tillverkningsföretag, därför kommer alla dess produkter till slutkonsumenten genom en grossistköpare (mellanhand). Att välja en mellanhandsstrategi kallas ibland för "vertikal marknadsföring". Här används en bypass-strategi - tillverkaren vägrar medvetet alla avtal med återförsäljare. Det finns inga friktioner och konflikter som i fallet med en samarbetsstrategi, så tillverkaren har många chanser (i betydelsen positiva aspekter), eftersom han till exempel kan kontrollera hela utbudet av marknadsföringsverktyg i varje steg av marknadsföringen väg.

Låt oss analysera företagets finansiella ställning och dess förmåga att finansiera sin verksamhet.

Ett företags solvens kännetecknas av graden av likviditet och indikerar organisationens ekonomiska förmåga att fullt ut betala av sina åtaganden när skulden förfaller (tabell 2.1).

Tabell 2.1 - Likviditetskvoter för 2009

Som framgår av tabellen är värdet på den aktuella likviditetskvoten i början långt ifrån normen, men i slutet av den aktuella perioden blev likviditetskvoten 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

Finansiell stabilitet är en återspegling av ett stabilt överskott av inkomster jämfört med utgifter, säkerställer fri manövrering av företagets medel och bidrar genom deras effektiva användning till oavbruten produktion och försäljning av produkter (tabell 2.2).

Tabell 2.2 - Förhållandet mellan finansiell stabilitet och solvens för 2008-2009

ledningspersonal modifierad utländsk

Baserat på uppgifterna i tabellen kan vi säga att företagets andel av anläggningstillgångar i anläggningstillgångar har minskat, vilket beror på minskningen av långsiktiga finansiella investeringar. Minskningen av andelen mobila tillgångar kan karakteriseras som en negativ trend. Värdekoefficienten för fast egendom ligger inom acceptabla gränser (mer än 0,5), vilket innebär den acceptabla graden av tillhandahållande av företaget med produktionsmedlen. Bolaget har brist på eget kapital. Förhållandet mellan eget rörelsekapital vid början (-3,016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Under rapportperioden sker en ökning av den finansiella stabilitetskvoten (från 0,136 till 0,457), men kvoten ligger fortfarande inte inom ³3 på grund av en stor ökning av leverantörsskulder och återspeglar ett ökat bolagets beroende av negativt kortsiktigt påverkansfaktorer.

Under rapportperioden sker en minskning av manövrerbarhetskoefficienten från 0,698 till 0,410 på grund av minskningen av det egna rörelsekapitalet, vilket kännetecknar företaget negativt. Anläggningstillgångsindexet tenderar till enighet (0,648), därför kan företagen i Dairy Products LLC rekommenderas att göra långfristiga lån för att bilda anläggningstillgångar för att frigöra en del av sitt eget kapital för att öka mängden mobil medel.

En minskning av autonomikoefficienten indikerar en ökning av attraktionen för lånade medel. En ökning av koefficienten för ekonomiskt beroende kännetecknar företaget inte till det bättre (0,843). En ökning av denna kvot indikerar en ökning av risken för konkurs och skapar en potentiell risk för att ett företag har brist på medel.

Lönsamheten för produkter visar hur mycket vinst som faller på en enhet av sålda produkter. Tillväxten av denna indikator är en konsekvens av stigande priser till konstanta kostnader för produktion av sålda produkter (arbeten, tjänster) eller en minskning av produktionskostnaderna till fasta priser, det vill säga en minskning av efterfrågan på företagets produkter, samt en snabbare ökning av priserna än kostnaderna (tabell 2.3).

Tabell 2.3 - Lönsamhetskvoter för 2009

Det totala lönsamhetsförhållandet uppgick till 0,163 under rapportperioden, vilket innebär att varje försäljningsrubel gav 0,163 kopek bokförd vinst. Produktens lönsamhet sjönk också under perioden. Räntabiliteten på eget kapital jämfört med periodens början är 0,284 och ökat med 0,052. Detta beror på en ökning av försäljningens lönsamhet och omsättningshastigheten för tillgångar.

Efter att ha genomfört en finansiell analys av företaget LLC "Mejeriprodukter" kan vi säga att företaget inte är absolut likvid, i slutet av rapportperioden minskade den absoluta likviditetskvoten. Generellt råder ett tillfredsställande tillstånd för företagets likviditetsindikatorer, d.v.s. företagets finansiella ställning kan anses vara ganska stabil. Generellt finns det en tendens att öka företagets finansiella stabilitet under rapportperioden. Företaget måste dock leta efter ytterligare finansieringskällor inom en snar framtid.

För att optimera företagets funktion, öka dess effektivitet och följaktligen solvens och likviditet, är det nödvändigt att uppmärksamma utvecklingen av nya typer av produkter, med hänsyn till konsumentmarknadens krav.

2.2 Analys av den kvantitativa och kvalitativa sammansättningen av personalen på Dairy Products LLC

Personalledningssystemet är en oumbärlig komponent i ledningen och utvecklingen av alla organisationer, det är objektivt, uppstår med själva organisationens framväxt och är oberoende av någons vilja.

Låt oss börja studiet av personalledningssystemet med en bedömning av personalen i organisationen, eftersom detta är en intern faktor och avgör till stor del företagets position på marknaden.

Med utvecklingen av vetenskap och teknik sker också förändringar i tekniken för att påverka arbetsobjektet, och detta förändrar innehållet i arbetsverksamheten, ställer höga krav på arbetskraftens sammansättning och kvalitet. Det finns ett behov av hög professionalism, multifunktionell användning av ett ökande antal arbetare, eliminering av ekonomisk analfabetism.

Utifrån beräkningarna av personalbehovet upprättar Dairy Products LLC en bemanningstabell. Den innehåller: en lista över strukturella uppdelningar av organisationen, positioner, samt uppgifter om antalet personalenheter, löner för varje position, ersättningar och månatlig lön. För bemanningstabellen tillhandahålls en standardblankett - blankett nr T-3 (se bilaga B).

Personaltabellen på Dairy Products LLC sammanställs av en revisor och samordnas med chefen som godkänner den (se bilaga B).

Personalpolicyn är formaliserad och reglerad av kollektivavtal, företagsstandarder, föreskrifter och andra regleringsdokument. Organisationen godkände reglerna i de interna arbetsbestämmelserna för anställda i organisationen.

De interna arbetsbestämmelserna är en lokal reglerande handling av en organisation som reglerar, i enlighet med Rysslands arbetslagstiftning och andra federala lagar, förfarandet för att anställa och säga upp anställda, de grundläggande rättigheterna, skyldigheterna och skyldigheterna för parterna i en anställningsavtal, arbetssätt, vilotid, incitament och incitament som tillämpas på anställda, påföljder, samt andra frågor om reglering av arbetsförhållandena med denna arbetsgivare.

Alla anställda på Dairy Products LLC sluter ett anställningsavtal när de anställs. Ett anställningsavtal som avtal om arbete är ett rättsfaktum som ger upphov till ett anställningsförhållande.

Enligt anställningsavtalet är arbetstagaren skyldig att fullgöra eventuella uppgifter för arbetsgivaren inom ramen för den överenskomna specialiteten (kvalifikation, befattning), d.v.s. utföra fullt definierade operationer, funktioner etc.

Anställningsavtal - ett avtal mellan en arbetsgivare och en anställd, enligt vilket arbetsgivaren åtar sig att tillhandahålla arbetstagaren arbete i enlighet med den föreskrivna arbetsfunktionen, för att säkerställa arbetsvillkor enligt arbetslagstiftningen och andra reglerande rättsakter som innehåller arbetsrättsliga normer, ett kollektivavtal, avtal, lokala bestämmelser och genom detta avtal, att betala den anställdes lön i rätt tid och i sin helhet, och den anställde förbinder sig att personligen utföra den arbetsfunktion som bestäms av detta avtal, för att följa de interna arbetsbestämmelser som gäller för denna arbetsgivare.

Personalens organisationsstruktur presenteras i bilaga D. Antalet anställda i Dairy Products LLC är 35 personer. Dynamik i antalet personal för perioden 2007-2010 visas i figur 2.1.

Figur 2.1 - Dynamik för antalet anställda hos Dairy Products LLC för 2007-2010

Över 4 år ökade således det genomsnittliga antalet anställda med 15 personer, tillväxten var 72%. Det bör noteras att ökningen av antalet anställda är en av de indirekta indikatorerna på utvecklingen av produktionen och företagets tillväxt.

Personalomsättningen är 2 % (förhållandet mellan antalet uppsagda anställda av egen vilja och för brott mot arbetsdisciplinen och det genomsnittliga antalet anställda), vilket indikerar ett sunt sociopsykologiskt klimat och gynnsamma arbetsförhållanden som skapats av ledningen för organisationens personal.

Låt oss analysera personalsammansättningen av anställda efter kön (Figur 2.2).

Figur 2.2 - Könssammansättning för anställda på LLC "Dairy Products" för 2009-2010

Som framgår av figuren överstiger antalet män i organisationen antalet kvinnor, vilket beror på verksamhetens särdrag. Under 2010 ökade andelen kvinnor som arbetar i organisationen med 1 person och uppgick till 20 % av den totala personalstyrkan.

Figur 2.3 - Åldersstruktur för personalen vid Dairy Products LLC för 2010

I organisationen är alltså medelåldern för de anställda 36 - 60 år.

Figur 2.4 - Personalstruktur för LLC "Mejeriprodukter" efter tjänstgöringstid för 2010

Figuren visar data som kännetecknar dynamiken i antalet anställda efter tjänstgöringstid. Nivån på unga specialister med mindre än 5 års arbetslivserfarenhet var 14,2 % av det totala antalet anställda, specialister med arbetslivserfarenhet på 5 till 10 år - cirka 40 %, och den största andelen på 45,7 % står för anställda vars Arbetslivserfarenhet på detta företag är över 10 år.

Prestationsindikatorerna för entreprenöriell aktivitet bestäms av ett antal kvalitativa indikatorer som kännetecknar personalpotentialen, bland vilka de viktigaste är de anställdas utbildningsnivå och yrkeserfarenhet.

För att analysera bemanningen av företaget med personal med högskole- och gymnasieutbildning, överväg personalsammansättningen efter utbildningsnivå (tabell 2.4).

Tabell 2.4 - Analys av sammansättningen av organisationens personal efter utbildningsnivå för perioden 2008-2010

Tabellen visar att utbildningsnivån i organisationen har växt på grund av att andelen anställda med högre utbildning har ökat. I allmänhet motsvarar kvalifikationssammansättningen för anställda i LLC "Mejeriprodukter" arbetskraven och skyldigheterna för personalen i ett kommersiellt företag. Samtidigt har direktören en högre ekonomisk och juridisk utbildning, biträdande direktören en ekonomisk utbildning och revisorn en ekonomisk utbildning.

Sålunda är personalpotentialen hos Dairy Products LLC ganska varierande. Personalen är stabil, personalomsättningen är låg, vilket tyder på att företaget har skapat alla nödvändiga förutsättningar för personalens normala arbete. Ökningen av andelen arbetstagare med högre utbildning och övervikten av arbetstagare med lång arbetslivserfarenhet bör också tillskrivas positiva drag.

2.3 Analys av personalledningssystemet och personalbedömning i Dairy Products LLC

Kärnan i varje organisation är de människor som arbetar i den och som behöver ledas. Personalledningssystemet är mycket mångsidigt och mångfacetterat, det inkluderar alla aspekter av de anställdas interaktion med organisationen. Effektiviteten hos organisationens personalledningssystem är ett system av indikatorer som återspeglar förhållandet mellan kostnader och resultat, i förhållande till deltagarnas intressen. Det uttrycks i att uppnå maximal effekt med minimala arbetskostnader och mäts som förhållandet mellan resultatet och levnadskostnaden för arbetskraft i alla delar av organisationen.

Det finns ingen kvalificerad HR-chef på Dairy Products LLC, så personalpolicyn är inte utformad på något sätt. Personalens arbetsflöde, löner och redovisning av arbetstid utförs av redovisningsavdelningen, personalval - av chefen för företaget.

För närvarande finns det följande förfarande för att bilda personal: direktören anställer en biträdande direktör, en kommersiell direktör, en chefsrevisor, en produktionsdirektör, en teknolog, en lagerchef, och sedan väljer högsta ledningen sina egna assistenter.

Rekrytering av personal i Dairy Products LLC sker från externa och interna källor. Medlen för extern rekrytering inkluderar: publicering av annonser i tidningar. En vanlig metod är att kontakta sina anställda med en förfrågan om att rekommendera sina vänner eller bekanta för arbete.

Rekrytering hos LLC Dairy Products är en serie aktiviteter som syftar till att attrahera kandidater som har de egenskaper som krävs för att uppnå de mål som organisationen ställt upp.

I de flesta fall väljs den person som är bäst kvalificerad att utföra själva jobbet till den lediga tjänsten. Av de mest använda metoderna för att samla in information som krävs för att fatta ett urvalsbeslut används intervjuer och tester.

Intervjun på LLC "Dairy Products" är den mest använda metoden för personalval. Även icke-ledningsanställda anställs sällan utan minst en intervju.

Ett församtal med kandidaterna förs av linjechefen. Samtidigt tillämpar han de allmänna reglerna för samtalet, som syftar till att tydliggöra den sökandes utbildning, bedöma hans utseende och definiera personliga egenskaper.

Under ett samtal för uthyrning utbyts information, oftast i form av frågor och svar. Det finns olika misstag som minskar effektiviteten i pågående samtal. Ett vanligt misstag är tendensen att dra en slutsats om den sökande från första intrycket, från de första minuterna av samtalet. Dessutom finns det fall då intervjuaren grundar sig på intrycket av hur en person ser ut, sitter i en stol, håller ögonkontakt och på dessa intryck utvärderar den sökande till tjänsten.

Vid ansökan om jobb ombeds kandidaten lämna in vittnesmål från tidigare överordnade och andra liknande dokument. Om tidigare arbetsgivare bara tillhandahåller allmän minimal information, är rekommendationsbrev till liten nytta. Om det finns behov av bakgrundskontroller kan ett mer acceptabelt alternativ till att skriva vara ett telefonsamtal till den tidigare chefen för att utbyta åsikter eller klargöra eventuella frågor av intresse. De mest kontrollerade punkterna är den sista arbetsplatsen och utbildningen.

Anställningen upphör med att ett anställningsavtal tecknas med den sökande.

Således är huvuduppgiften i LLC "Dairy Products" vid anställning av personal att möta efterfrågan på anställda i kvalitativ mening. Det är kvaliteten på personalen under konkurrensförhållandena på marknaden som är den viktigaste faktorn som bestämmer organisationens överlevnad och ekonomiska ställning.

Inuti organisationen går medarbetaren igenom processen att forma vissa egenskaper, tillgodogöra sig organisationsnormer, interaktionstraditioner etc. Samtidigt kan interaktionen i organisationen effektivt riktas mot lösningen av vissa uppgifter endast med kontinuerlig utvärdering av de personer som ingår i dessa uppgifter.

En bedömning gör det möjligt att identifiera egenskaperna hos en anställd som en del av organisationens humankapital och att bättre känna till de egenskaper som gör att de kan användas mest effektivt.

Denna bedömning görs nästan alltid, trots att Dairy Products LLC inte har några formella rutiner för det. Själva fortsättningen av en persons arbete i organisationen och betalningen av en lön till honom, i viss utsträckning, anses vara resultatet av hans utvärdering av organisationen.

Dairy Products LLC har inga tydliga kriterier för urval och utvärdering av kandidater.

Personalutbildning i organisationen genomförs i två huvudsakliga fall: när en person kommer in i organisationen och när denne utses till en ny tjänst.

För att utvärdera personalen och bedöma komplexitetsnivån i arbetsrelationer, teamets förväntningar från företagets ledning, för att identifiera de viktigaste förändringsbehoven, studerades åsikterna från de anställda i organisationen och resultaten av undersökningen jämfördes med deras egna synintryck. Praktiken att studera arbetsgruppens åsikter baserades på frågeformulär och delintervjuer. Intervjuerna genomfördes i en informell miljö med arbetare på olika nivåer (högre, medel och lägre) och yrkesgrupper. I processen att studera anställdas åsikter identifierades ett antal betydande brister i organisationens arbete.

En omfattande bedömning användes för att utvärdera personalen.

Syftet med matrisbedömningen är att identifiera styrkor och svagheter i medarbetarnas kompetens.

Kompetensprofilen för en medarbetare är grunden för chefens och HR-avdelningens individuella arbete, för att stimulera interna och externa motiv, egenutveckling samt genomförande av kvalitets- och arbetseffektiviseringsprogram.

Befattning kompetensprofil - grunden för personalurval, personalledningsarbete, arbetsbeskrivningar, certifiering, utvecklingsplaner, incitamentsprogram, personliga arbetsplaner.

Profilindikatorer utvärderas på en femgradig skala.

Bedömningens systemkaraktär är att undersökningen gör att du samtidigt kan bedöma medarbetarnas följsamhet när det gäller arbetseffektivitet och deras rangordning, vad gäller orientering mot nuvarande och framtida produktionsuppgifter, professionalism, arbetsstil och sociala relationer.

Matrisbedömningsmetodik.

Från hela listan över utvärderingskriterier, som kan innehålla dussintals positioner, särskiljs de viktigaste kriterierna på sakkunnig sätt av cheferna för funktionella och linjära divisioner, som avslöjar professionella krav för denna typ av arbete, brådskande uppgifter för anställda, dikterat av nuvarande och framtida produktionsaktiviteter, samt personliga egenskaper hos anställda och deras arbetssätt. Naturligtvis är utvecklingen av objektiva och relevanta indikatorer en allvarlig fråga för genomförandet av en övergripande bedömning. Men det lönar sig bra.

Dessa kriterier, vars antal bör vara optimalt och inte oändligt, är ordnade i en matristabell, där kriterierna finns på ena sidan och namnen på gruppmedlemmarna på den andra sidan. Varje medarbetare ger sina bedömningar till sina kollegor. Som ett resultat erhålls uppskattningar för varje anställd enligt relevanta kriterier vid en specifik tidpunkt och i ett specifikt team.

Värdet av denna metod ligger i det faktum att den verkligen integrerar företagens värderingar, professionella krav och personliga egenskaper hos anställda. Dessutom tillåter det avdelningschefen att påverka teambildningen i rätt riktning, samt att flexibelt ändra (uppdatera) dessa riktningar beroende på sakernas tillstånd och skiftande uppgifter för avdelningen.

Tabell 2.5 presenterar de valda kriterierna.

Tabell 2.5 - Lista över personalbedömningskriterier

Denna lista distribuerades bland de anställda på Dairy Products LLC och resultaten av undersökningen presenteras i bilaga D.

Således kännetecknas den högsta indikatorn av kriteriet "professionella relationer", den lägsta - "lovande krav".

Ett frågeformulär för att bedöma de anställdas yrkesegenskaper togs också fram. Anställda ombads att utvärdera de valda kriterierna på en tiogradig skala (se bilaga E).

De genomsnittliga poäng som erhållits som resultat av undersökningen presenteras i tabell 2.6.

Tabell 2.6 - Resultaten av bedömningen av personalens yrkesmässiga egenskaper

Kriterierna som fick högsta betyg: hälsotillstånd och fysisk utveckling, klarhet i uttrycket av tankar, talkultur, förmågan att etablera och upprätthålla starka affärsrelationer med chefen / underordnade. Personalen kännetecknas av goda indikatorer när det gäller hälsa och fysisk utveckling, ganska tillräckliga förmågor för att etablera och upprätthålla starka service- och affärsrelationer med chefen och/eller underordnade; klarhet i uttrycket av tankar, talkultur är ganska uppenbar.

Kriterierna som fick lägst betyg: arbetslivserfarenhet och praktisk kunskap i befattningen, nivån på yrkeskompetens (personlig professionalism), initiativförmåga och påhittighet, viljan till innovation.

Detta tyder på att personalens erfarenhet och praktiska kunskap inte är särskilt stor, initiativförmåga och påhittighet inte alltid visas tillräckligt, samt en tillfredsställande yrkeskompetens (personlig professionalism).

Personalens kunskaper och praktiska färdigheter är tillfredsställande, nivån på organisatoriska förmågor och färdigheter är tillfredsställande, dock kan det noteras att det finns en tendens att öka effektiviteten av resultaten av yrkesverksamheten allt eftersom erfarenhet erhålls, liksom viljan att öka yrkeskunskapen.

Sålunda, som ett resultat av analysen av hur personalledningssystemet fungerar och dess utveckling, såväl som bedömningen av personalen i Dairy Products LLC, identifierades följande problem:

brist på personalservice som sådan;

sökning och urval av anställda utförs inte i enlighet med personalledningsstrategin eller personalpolicyn, utan vid uppkomsten av en "brinnande" vakans;

det finns ingen personalutveckling, men de anställdas önskan om yrkes- och karriärtillväxt kan noteras;

professionell anpassning av personal genomförs "i förbigående", utan tillräckligt organisatoriskt och metodologiskt stöd;

brist på "propaganda" av förändringar och en ny vision från anställda om framtidsutsikter;

brist på personalutvecklings- och utbildningsstrategier.

Dessa problem indikerar behovet av att förbättra personalledningssystemet i organisationen, och om organisationens ledning uppmärksammar detta problem har företaget alla möjligheter till fortsatt framgångsrik utveckling.

3. Möjligheten att tillämpa utländsk erfarenhet av personalledning i Dairy Products LLC

1 Anvisningar för att förbättra personalhanteringssystemet, med hänsyn till den japanska erfarenheten av Dairy Products LLC

Huvudmålet med personalledning är att säkerställa en effektiv organisation av mänskliga resurser inom organisationen och bildandet av en person med högt ansvar, kollektiv psykologi, höga kvalifikationer och en utvecklad känsla för företagets delägare.

Målen för personalförvaltning kommer att uppnås endast om ledningen börjar betrakta företagets mänskliga resurser som nyckeln till dess effektivitet. För att uppnå detta måste ledningen säkerställa utvecklingen av professionell personal som ett väsentligt villkor, vars genomförande är omöjligt utan noggrann planering, noggrant arbete och utvärdering.

Baserat på ovanstående är ett positivt resultat från införandet av alla utländska förvaltningsmetoder, inklusive japanska, endast möjligt om de helt kan anpassas till den ryska ekonomiska kulturen. Möjligen är den japanska ledningsstilen, eller åtminstone dess väsentliga egenskaper, liknande den ryska. För Ryssland, som är nästan en tredjedel av landet i Fjärran Östern, ser detta antagande inte förvånande ut.

Det japanska ledningssystemet, enligt många forskare, tillåter den mest kompletta användningen av de anställdas kunskaper och färdigheter för att uppnå företagets mål. Nyligen har ett ökande antal amerikanska företag implementerat teknikerna och metoderna för den japanska ledningsmodellen, vilket gör det möjligt att skapa förutsättningar för mer produktivt arbete för anställda. För den mest effektiva ledningen av ryska företag är det förmodligen lämpligt och tillgängligt att integrera de bästa resultaten från både västerländsk och japansk ledning och kombinera dem optimalt.

Så, införandet av vilka delar av det japanska ledningssystemet för Dairy Products LLC kan avgöra deras effektiva funktion?

De huvudsakliga uppgifterna för företag och myndigheter i Japan är bekvämligheten för samhällets medlemmar och tillfredsställelsen av individuella behov. Konkurrenskraft, jämlikhet och rättvisa definieras som lika och lika viktiga kriterier för social framgång. Inte mindre viktiga kriterier är den interna solidariteten hos medlemmar av sociologer på alla nivåer, frånvaron av avund och investeringar i den framtida generationen. Moderna mål deklareras i allmänhet som skapandet av ett välmående samhälle och gynnsamt bistånd till världssamfundet.

Av största vikt för förverkligandet av de mål som beskrivs ovan är behovet av att uppmärksamma utvecklingen av mänskliga resurser. Människor anses vara den främsta konkurrenskraften för alla organisationer. Mänskliga resurser måste utvecklas för att uppnå strategiska mål, inte förstöra den befintliga harmonin och förhindra disharmoni i framtiden.

I detta avseende är det nödvändigt att göra några förändringar i personalledningssystemet och utveckla åtgärder relaterade till förbättringen av det nya personalledningssystemet för Dairy Products LLC och de kan presenteras i följande sekvens.

För en ledare måste du börja arbeta med sammanhållningen i ditt team, för detta måste du utveckla en strategi för organisationen och föra den till alla anställda i organisationen utan undantag. Det är mycket användbart att så många medarbetare som möjligt tar del av strategins framtagande, allas röst ska höras.

Det andra viktiga steget bör vara diskussionen om den antagna strategin i arbetsgruppen.

Det är oerhört viktigt i varje strukturell enhet av Dairy Products LLC att bilda en tydlig och exakt vision om hur denna strategi kommer att implementeras i en viss avdelning, ett team. I detta skede är det nödvändigt att diskutera med anställda beteendemodellen för en anställd på denna enhet, för att diskutera kriterierna för att utvärdera arbetet. Chefen ska se till att alla anställda på hans avdelning förstår sina uppgifter och vilket beteende företagets ledning förväntar sig av dem.

Det är därför det tredje steget bör vara individuella intervjuer med varje anställd på avdelningen, enheten, teamet. Under dessa intervjuer är det nödvändigt att klargöra målen och målen för medarbetaren, hans beteende och vid behov göra justeringar. I framtiden bör sådana möten vara regelbundna och äga rum oftare än under normala förhållanden.

För att hålla personalen informerad om den nuvarande och strategiska positionen rekommenderas:

) tillgång till ett mötesschema mellan chefen och de anställda, som läggs upp i informationsmontern;

) möjligheten att några dagar innan det planerade mötet föra över frågor till rektors sekreterare som anställda skulle vilja få svar på. Denna punkt är viktig ur synvinkeln att chefen inte alltid kompetent kan svara på vissa specifika frågor (av ekonomisk, juridisk, etc. karaktär). I detta avseende ger möjligheten till en preliminär bekantskap med frågorna honom möjlighet till preliminära konsultationer med specialister, samt möjlighet att förbereda dokumentära motiveringar för sina svar.

I det här fallet är chefens uppmärksamhet och omsorg den starkaste stimulatorn av aktivitet för medarbetaren. Varje anställd ska känna sig som en del av ett team som bryr sig om denna persons öde. I det här fallet fungerar ledaren som talesman för teamets oro för medarbetaren.

Dessa åtgärder bör syfta till att skapa en ny bild av attityd till arbetet hos varje anställd och först och främst hos chefer.

Involvering av personal i beslutsfattande. För att organisera denna verksamhetsriktning bör ledningen bygga på två huvudprinciper.

För det första vet den som utför arbetet bättre än någon annan hur man gör det, och är därför bättre än någon annan i stånd att förbättra det.

För det andra är en person mest engagerad i sina egna idéer. Japan, det första rikstäckande att implementera idén om personalens deltagande i beslutsfattande, har uppnått bättre resultat till lägre kostnad än konkurrenterna på den senaste utrustningen, men med gamla kommandohanteringsmetoder som inte utnyttjar lagets potential. I det här fallet användes ett enkelt och naturligt schema:

ledningen av organisationen skapade förutsättningar för manifestation av initiativ, kollektiv diskussion om problem, deltagande i genomförandet av deras idéer;

genomförandet av förslagen ledde till en betydande ökning av arbetsproduktiviteten på arbetsplatsen;

tillväxten i arbetsproduktivitet bidrog i sin tur till lägre kostnader och ledde sedan till en ökning av försäljningsvolymen och inkomsttillväxten.

Personalens engagemang i beslutsfattandet innebär tidpunkten för överföring av ansvar, och detta innebär i sin tur att anställda delar ansvaret för läget i företaget (vad det än är).

Det är tillrådligt att använda delar av det japanska utbildningssystemet på arbetsplatsen i Dairy Products LLCs verksamhet, nämligen: information och rotation.

Genomgången är en förklaring och demonstration av arbetssätt direkt på arbetsplatsen och genomförs både av en anställd som utfört dessa funktioner under lång tid, och av en specialutbildad instruktör. På ett visst företag kan denna funktion utföras av en arbetsledare eller produktionschef. Genomgången är som regel kort, inriktad på utveckling av specifika operationer eller rutiner som ingår i studentens yrkesuppgifter. Coaching på jobbet är ett billigt och effektivt sätt att utveckla enkla tekniska färdigheter.

Rotation är en självlärande metod där en anställd tillfälligt flyttar till en annan tjänst för att skaffa sig ny kompetens. Förutom en rent pedagogisk effekt har rotation en positiv effekt på de anställdas motivation, hjälper till att övervinna stressen som orsakas av monotona produktionsfunktioner, eftersom. anställda på företaget tvingas arbeta i många år på samma arbetsplats, utföra samma vidriga operation, vilket minskar deras intresse för arbete, undertrycker initiativ och hindrar professionell tillväxt. Införandet av ett rotationssystem skapar förutsättningar för det långsiktiga intresset för anställdas anställning, kan bidra till deras yrkesmässiga tillväxt, göra de anställda gladare, gör det möjligt att lära sig olika aspekter av företaget och agera objektivt i helhetens intresse. företag.

Dessa förslag kräver inga investeringar och rotationssystemet kan fixas med hjälp av en bestämmelse (se bilaga G).

Utöver coachning och personalrotation i det analyserade företaget rekommenderas att använda den så kallade utbildningen utanför arbetsplatsen.

Vid anställning i denna organisation ägnas alltför stor uppmärksamhet åt att kontrollera arbetssökandes speciella yrkeskunskaper och särskilt förekomsten av betydande arbetserfarenhet i andra organisationer. Samtidigt har Dairy Products LLC inga egna utbildningsprogram för anställda. I japanska företag, tvärtom, kräver de, med sällsynta undantag, ingen speciell snäv utbildning från utbildningsinstitutioner och tar vid anställning hänsyn främst till de anställdas allmänna syn och deras förmåga att vänja sig vid laget. Företagen utbildar själva de anställda i den nödvändiga snäva kompetensen. Därför är det i detta företag nödvändigt att införa en sådan praxis och samtidigt skapa sina egna interna utbildningssystem för att inte missa lovande potentiella medarbetare som inte har högt specialiserade kunskaper, samt för att säkerställa professionella och mänsklig tillväxt av anställda.

För detta ändamål föreslås följande åtgärder för utveckling av personal och återkommande utbildning av personal.

Utbildning på Dairy Products LLC bör fokusera på nuet och utformad för att lösa tillfälliga affärsproblem, dess mål är att ingjuta i den anställde de specifika färdigheter som anställda behöver.

Utbildningen ges både på obligatorisk och frivillig basis. All utbildning genomförs i fem steg:

1) analys av behovet av utbildning;

2) planering och utformning av utbildning;

) utveckling av ett utbildningsprogram;

) genomföra utbildning;

) utvärdering av utbildningens effektivitet.

Strikt efterlevnad av alla stadier genomförs, eftersom om du hoppar över minst ett steg, kommer kvaliteten på träningen märkbart att minska.

Personalutbildning på Dairy Products LLC bör genomföras i följande fall:

när nya arbetsstandarder införs;

när det finns krav på att förbättra arbetseffektiviteten;

med framväxten av ny teknik;

när kraven från kunder eller kunder ökar;

vid överföring av anställda till nya befattningar;

vid införande av nya informationssystem;

när nya redovisningsstandarder införs;

när man introducerar andra innovationer.

Behovet av utbildning bestäms av linjechefen som organiserar utbildningsprocessen för sina underordnade. Huvuduppgiften för avancerad utbildning för chefer, specialister och arbetare är att öka kvalifikationsnivån för all personal, för att skapa professionalism bland anställda.

Efter utbildningen görs en bedömning som innebär:

bedömning av den anställdes professionella kunskapsnivå;

bedömning av den anställdes produktionsverksamhet;

bedömning av en anställds personliga egenskaper utifrån arbetsplatsens krav.

Utvärdering sker enligt följande kriterier (indikatorer) på 5 nivåer (på en 5-gradig skala). Utvärderingskriterierna kan ändras, men deras struktur förblir oförändrad. Kriterierna för prestationsutvärdering inkluderar:

1) resultat (effektivitet) av aktiviteter:

För chefer: personligt bidrag till genomförandet av företagsplaner; inga avbrott i planerade och avtalsenliga förpliktelser; personligt bidrag till införandet av ny utrustning och teknik, förbättring av arbetsorganisationen under de nya ekonomiska förhållandena, finansiell stabilitet; gynnsamt sociopsykologiskt klimat;

för specialister: fullständigt och proaktivt fullgörande av officiella uppgifter; ingen störning av planerade mål; iakttagande av arbetsdisciplin; personligt bidrag till införandet av ny utrustning och teknik.

Chefen för den anställde gör en analys av sin verksamhet och gör en generaliserad bedömning enligt detta kriterium;

2) arbetskvalitet:

För chefer: skicklig kombination av ledarstilar; förmågan att välja lovande strategier för utveckling av produktionen;

för specialister: leverans av arbetskraft från den första presentationen; inga fel när du utför uppgifter; behärskning av relaterade specialiteter; hög kultur av uppdrag etc.;

) Professionalism bedöms utifrån den anställdes erfarenhet eller kategori, kvaliteten på arbetet, frånvaron av professionella fel, oberoende i beslutsfattande, riskens giltighet, etc.;

) bedömning av den anställdes personliga, det vill säga individuella psykologiska egenskaper, utförs för att fastställa huruvida dessa egenskaper överensstämmer med arbetsplatsens krav.

Utvärdering av de anställdas prestationer utförs av den närmaste chefen eller en inbjuden expert.

När man utvärderar de anställda i detta företag enligt denna metodik, sammanställs ett ark för att bedöma aktiviteterna och egenskaperna hos den anställdes personliga egenskaper (tabell 3.1).

Tabell 3.1 - Utvärdering av den anställdes aktiviteter och personliga egenskaper

I detta blad sätts ett "+"-tecken ned i motsvarande kolumn för bedömningen. Sedan beräknas medelpoängen. Bladet är signerat av den certifierade specialisten.

Det bör noteras att bedömningen bör vara objektiv och kompetent, eftersom anställdas förmåga att klara av de uppgifter och ansvar som de tilldelats under sin verksamhet till stor del beror på resultatet.

Men effektiviteten av denna process kommer endast att vara när företaget har ett parallellt system av moraliska och materiella incitament.

3.2 Förslag för att förbättra incitamentssystem för anställda

I Körsbärsblomningslandets organisationer utgår chefer och ägare från det faktum att det är förutsättningarna, och inte cheferna, som ska uppmuntra medarbetaren att arbeta effektivt. Därför organiserar japanska ledare saker på ett sådant sätt att anställda har de starkaste motiven för produktivt arbete, och motivationen sträcker sig inte bara till arbetsplatsen utan även till familjemiljön.

Med utgångspunkt från detta, i LLC "Dairy Products"-företaget, borde motivation spela en dominerande roll. När allt kommer omkring, vad är motivation? Det kan definieras som en uppsättning krafter som förmår en person att utföra handlingar med utgifterna för vissa ansträngningar, med en viss nivå av flit, med en viss grad av uthållighet för att uppnå de uppsatta målen.

Ledningen för LLC "Mejeriprodukter" i processen att arbeta med personalen i organisationen bör aktivt använda både ekonomiska och icke-ekonomiska typer av motivation. Kärnan i ekonomiska metoder är följande: människor, som ett resultat av att uppfylla ledarskapets krav, får fördelar som ökar deras välbefinnande. De mest använda ekonomiska motiven i det aktuella företaget är: små bonusutbetalningar, löneökningar, bonusprogram främst för mellan- och högsta chefer.

Men eftersom personalens huvudstruktur består av arbetare som arbetar i produktionen, kan följande motivationsschema användas för att förbättra kvaliteten på arbetet och öka deras intresse.

För att öka arbetstagarnas materiella intresse föreslås ett ersättningssystem baserat på tillämpningen av kriteriet arbetseffektivitet. Kärnan i det föreslagna systemet är att de anställdas löner består av två delar: konstant och variabel. Den konstanta delen av lönen är en fast (lön, taxa), och den rörliga delen är en bonus, vars belopp beror inte bara på resultaten av en enskild anställds arbete utan också på resultatet av arbetet av laget där han arbetar, och hans andel i lagets övergripande resultat. Det speciella med det föreslagna betalningssystemet är att det inte bara stimulerar de anställdas eget arbete, utan också ger ledningen av företaget möjligheten till operativ ledning och stabilisering av den nödvändiga effektiviteten i de anställdas arbete med okontrollerade förändringar i företagets inkomst.

Incitament för anställda att öka arbetsproduktiviteten på företaget har fördelen, eftersom förhållandet mellan resultat och arbetskostnader är klart definierat.

Vid utdelning av den kollektiva incitamentsfonden kan individuell arbetsproduktivitet bestämmas för ackordsarbetare genom den procentuella uppfyllelsen av produktionsstandarder, för deltidsarbetande - genom att utföra standardiserade uppgifter.

Dessutom, för att förbättra materiella incitament, utöver grundtaxan (lön), måste anställda betalas följande ersättning:

ersättning för kontinuerlig arbetslivserfarenhet.

Utbetalning av ersättning till anställda bör ske i form av månatlig procentuell bonus på tjänstelönen, beroende på den sammanhängande tjänstgöringstid som ger rätt till ersättning (tabell 3.2).

Tabell 3.2 - Utbetalning av ersättning

Upparbetning och utbetalning av ersättning för kontinuerlig arbetslivserfarenhet med angivna belopp görs månadsvis för den faktiska arbetade tiden, under förutsättning att det finns tillgång till egna medel.

Tjänstgöringstiden beräknas en gång i början av året. Den tjänstgöringstid som ger rätt att få ersättning omfattar endast tiden för arbetet i företaget Dairy Products LLC.

Avdelningschefer har rätt att minska ersättningen till anställda för produktionsbortfall i arbetet, dock högst 50 %:

i strid med arbets- och teknisk disciplin;

sen till jobbet och tidig avresa från arbetet;

för disciplinära åtgärder;

för att väcka administrativt och straffrättsligt ansvar;

för försummelser på jobbet.

Parallellt, för att förbättra kvaliteten på lagets arbete och öka deras intresse, rekommenderas ledningen för Dairy Products LLC att använda följande personalmotivationsprogram:

Premium belöningar;

betala engångsersättning vid årsdagen av de anställdas arbete på företaget;

värdefulla gåvor;

tacksamhetsförklaring, samt presentation av diplom och certifikat;

alla anställda bör ges materiell hjälp vid ekonomiska svårigheter, vid en olycka, långvarig sjukdom etc. Om medel finns tillgängliga är det också nödvändigt att betala materiell assistans för semester med upp till två officiella löner ( tullsatser).

Beräkna effektiviteten av de föreslagna åtgärderna. Som utländsk erfarenhet visar, ökar arbetsproduktiviteten vid materiellt intresse med 10 %. Med tanke på att incitamentsdelen av lönerna efter genomförandet av åtgärder i genomsnitt kommer att vara 20% av lönerna, då med en genomsnittlig lön för arbetare på 11 100 rubel, kommer den ekonomiska effekten att vara:

* 0,20 * 0,1 \u003d 222 rubel. månadsvis från 1 person.

Följaktligen kommer besparingarna för året att vara: 222 * 12 * 20 personer. (endast arbetare) = 53280 rubel.

Detta frigör lönesumman, som kan läggas på periodisk personalutbildning.

Icke-ekonomiska incitament kan vara både organisatoriska och moraliska. Organisatoriska inkluderar motiverande mål för att locka en anställd att delta i ledningen av organisationen. Baserat på detta bör målen vara svåra och vägledande, eftersom sådana mål ger människor upphov till en önskan att bevisa sig själva, bidra till uppkomsten av spänning. Moraliska sätt - offentligt beröm, för att visa att den anställde är iakttagen, gläds åt hans framgång och särskiljs från resten av personalen, möjligheten att bevilja rösträtt, mer intressant arbete, erkännande av den anställde på alla nivåer .

Allt detta kommer att bidra till en betydande ökning av teamets arbetsnivå och följaktligen kommer detta att säkerställa en ökning av lönsamheten från hela organisationens aktiviteter. Därför bör policyn för Dairy Products LLC byggas på ett sådant sätt att de anställdas ersättningssystem reagerar flexibelt på alla förändringar som uppstår i processen för att uppnå de uppsatta målen.

Slutsats

Idag i vårt land finns det ett stort antal olösta frågor och motsägelser i organisationen av personalledningssystemet. Studien och tillämpningen av effektiva metoder för personalledning kommer att tillåta oss att kvalitativt förbättra organisationen av de anställdas arbete och förena dem i ett enda team.

Det finns många förvaltningsmodeller. Vissa av dem är baserade på den mänskliga faktorns prioritet och skiljer sig väsentligt från varandra. Deras huvudsakliga skillnader ligger i tolkningen av arbetarnas huvudsakliga egenskaper, motiven för deras arbetsaktivitet och socialt beteende och produktionsbeteende. Det finns två ledningsmodeller i världen: västra (USA) och östra (Japan). Nu kan vi också prata om några universella funktioner i personalledningsmodellen, som inkluderar västerländska och östliga element. Naturligtvis kräver tillämpningen av vissa förvaltningsmetoder, oavsett deras ursprung, förändringar, anpassning till landets socioekonomiska och kulturella egenskaper.

I detta arbete, i det första kapitlet, övervägdes problemen med det ryska personalledningssystemet, de teoretiska grunderna för de japanska och amerikanska personalledningssystemen, som är extremt olika och meningsfulla, skisserades och modifierade personalledningssystem övervägdes.

Tillsammans med de teoretiska grunderna för ämnet, i det andra kapitlet, gjordes en analys av sammansättningen av personalen och personalledningssystemet för Dairy Products LLC.

Denna organisation har varit verksam på marknaden för olje- och fettprodukter i cirka fyra år. Under denna tid har företaget erövrat en viss del av marknaden från Sibirien till Fjärran Östern. Antalet anställda är 35 personer.

Personalpotentialen hos Dairy Products LLC är ganska varierande. Personalen är stabil, personalomsättningen är låg, vilket tyder på att företaget har skapat alla nödvändiga förutsättningar för personalens normala arbete. Ökningen av andelen arbetstagare med högre utbildning och övervikten av arbetstagare med lång arbetslivserfarenhet bör också tillskrivas positiva drag.

Personalen kännetecknas av goda indikatorer när det gäller hälsa och fysisk utveckling, ganska tillräckliga förmågor för att etablera och upprätthålla starka service- och affärsrelationer med chefen och/eller underordnade; klarhet i uttrycket av tankar, talkultur är ganska uppenbar.

Personalens erfarenhet och praktiska kunskaper är dock inte särskilt stora, initiativ och påhittighet visas inte alltid tillräckligt, liksom en tillfredsställande nivå av yrkeskompetens (personlig professionalism), men det finns en tendens att öka effektiviteten i resultaten. av yrkesverksamhet allt eftersom erfarenhet erhålls, liksom önskan att förbättra yrkeskunskaper.

Det finns ingen kvalificerad HR-chef på Dairy Products LLC, så personalpolicyn är inte utformad på något sätt. Personalens arbetsflöde, löner och redovisning av arbetstid utförs av redovisningsavdelningen, personalval - av chefen för företaget. Sökandet och urvalet av anställda utförs inte i enlighet med personalförvaltningsstrategin, utan vid uppkomsten av en "het vakans". Det finns ingen strategi för utveckling och utbildning av personal, professionell anpassning av personal genomförs "på vägen", utan tillräckligt organisatoriskt och metodiskt stöd.

Efter att ha identifierat huvudproblemen föreslogs vissa förändringar i personalledningssystemet och åtgärder utvecklades i samband med förbättringen av det nya personalledningssystemet för Dairy Products LLC:

) för en ledare måste du börja arbeta med sammanhållningen i ditt team, för detta måste du utveckla en strategi för organisationen och föra den till alla anställda i organisationen utan undantag. Det är mycket användbart att så många anställda som möjligt deltar i utvecklingen av strategin, allas röst ska höras;

) involvering av personal i beslutsfattande;

) det är tillrådligt att använda utbildning på arbetsplatsen i Dairy Products LLCs verksamhet: briefing och rotation, och även använda den så kallade utbildningen utanför arbetsplatsen parallellt;

) För att öka arbetstagarnas materiella intresse föreslogs ett ersättningssystem baserat på tillämpningen av kriteriet arbetseffektivitet;

) även för att förbättra de materiella incitamenten för anställda är det nödvändigt att betala ersättning.

De föreslagna åtgärderna kommer att bidra till att öka arbetsproduktiviteten, öka professionell motivation, snabbt och högkvalitativt beslutsfattande, förbättra anställdas sociala status och effektiv personalledning, vilket i allmänhet kommer att ha en positiv effekt på Dairy Products LLCs prestanda.

Lista över använda källor

1. Faktiska problem med personalledning: material från studentvetenskapliga och praktiska konferensen på förvaltningsavdelningen, 13 maj 2009 / [ansvarig. Ed. V.V. Volkov]. - M.: MGEI, 2009. - 48 sid.

2. Alekhina O.E., Krainova L.M., Makarova I.K. Attraktion, retention och utveckling av företagets personal: lärobok. ersättning. - M.: Förlaget "Delo" ANKh, 2010. - 124 sid.

Baryshnikov Yu.N. Modeller för personalledning: utländsk erfarenhet och möjligheten att använda den i Ryssland [text]: material för föreläsningen: Ros. acad. stat tjänst under Ryska federationens president. Federation. - M.: RATS, 1998. - 49 sid.

Vesnin V.R. Personaladministration. Teori och praktik: lärobok. - M.: Prospekt, 2010. - 688 sid.

Volodina N. Personalanpassning: uppväxt. erfarenhet av att bygga komplex. system. - M.: Eksmo, 2009. - 238 sid.

Vortman M.A., Lifshitz A.S. Personalledning i utländska företag: föreläsningstext / Ivanov. stat un-t. - Ivanovo: [b.i.], 1995. - 58 sid.

Gubenko M.O. Motiverande baser för personalledning i utländska företag. - M.: MAKS Press, 2008. - 27 sid.

Evtikhova O.V. Personalledningspsykologi: teori och praktik. - St Petersburg: Tal, 2010. - 317 sid.

Zhdankin N.A. Personalmotivation: mätning och analys: pedagogisk och praktisk guide. - M.: Finpress, 2010. - 269 sid.

Illarionov M.G., Osadchiy I.S. Grunderna i personalhantering: en handledning. - Kazan: Kazan Publishing House. stat tech. un-ta, 2008. - 326 sid.

Hur man hittar och behåller de bästa medarbetarna: [lör. Art.]: Per. från engelska. / [red. P. Suvorov]. - 3:e uppl. - M.: Alpina Business Books, 2009. - 212 sid.

Lukicheva L.I. Personalledning: lärobok. ersättning. - 6:e uppl., korrigerad. - M.: Förlaget "Omega-L", 2010. - 263 sid.

Magomedov K.O., Turchinov A.I. Moderna problem med personalpolitik och personalledning i Ryssland. Sociologisk analys. - M.: Publishing House of the RAGS, 2009. - 134 sid.

Maksimova L.V. Personalledning: grunderna i teori och affärspraxis: [proc. ersättning för specialiteten "Management org."]. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2009. - 253 sid.

Personalledning: organisation, strategier, teknologier: lärobok. ersättning för universitet / Yu.N. Arseniev [i dr.]. - Orel: Förlaget ORAGS, 2009. - 239 sid.

Perfilieva M.B. Personallojalitetshantering. - St. Petersburg: Institute of Business and Law, 2010. - 183 s.

Petrova N.P. Konsten att arbeta med människor eller den mänskliga faktorn i ryskt företagande: en monografi. - M.: Eksmo, 2004. - 222 sid.

Pilyavsky V.P. Bemanning av entreprenörskap: stilar och metoder för personalledning / Ros. stat ped. un-t im. A.I. Herzen, Phil. i staden Volkhov. - St. Petersburg: Asterion, 2007. - 154 sid.

Potemkin V.K. Personalledning: en lärobok för universitet. - St Petersburg: Peter, 2010. - 432 sid.

Personalhanteringsmetoder vid moderna ryska företag: [lör. Art.] / Institute of comparative. forskning arbetsförhållanden; ed. [och med ett förord] V.I. Kabadina. - M.: ISITO, 2005. - 195 sid.

Prokofieva T.V. Psykologiska aspekter av personalledning: lärobok.-metod. ersättning. - Volgograd: [b.i.], 2009. - 183 s.

Medarbetarpotentialutveckling: prof. kompetenser, ledarskap, kommunikation / S.M. Ivanova [i dr.]. - 2:a uppl. - M.: Alpina Publishers, 2009. - 279 sid.

Samoukina N.V. Effektiv personalmotivering till minimal kostnad: en samling praktiska verktyg. - M.: Eksmo, 2010. - 266 sid.

Skvortsova N.A. Organisationens marknadsföringspersonal: lärobok.-metod. ersättning; Orlov. Stat. Institutet för ekonomi och handel. - Eagle: ORLIK, 2010. - 92 sid.

Sosnova E.V. Effektiviteten av företagets sociala program. - M.: ART-manager, 2008. - 150 sid.

Stoyanov I.A. Att förbättra effektiviteten hos företagets personal som en syntes av organisatoriskt beteende och ledningsaktiviteter: monografi. - Krasnoyarsk, 2010. - 232 sid.

Inledning ................................................. ................................................ .. ...... 3

1. Möjlighet att använda utländsk erfarenhet av personalledning i rysk praktik ................................... ........................................................................ ..................................................... 4

2. Kännetecken för den amerikanska modellen ........................................... ........... ........... 7

3. Japansk erfarenhet av personalledning........................................... .... ....... femton

4. Egenskaper för personalförvaltning i länderna i Västeuropa.......... 22

4.1. Traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska förvaltningsmodellen................................. ........................................................................... ........................................................................ ... 22

4.2. Icke-finansiella belöningar ................................................... .................................. trettio

Slutsats................................................. ................................................ . 34

Litteraturförteckning:................................................... . ........................................ 36

Förståelsen att ledning är en speciell aspekt av en organisations funktion förverkligades först i USA. Och detta betyder att förvaltningen i sig till stor del är ett amerikanskt fenomen, som återspeglar särdragen i den amerikanska världsbilden.

Amerikansk ledning kännetecknas av en stel organisation av ledningen. För honom är viljan att formalisera chefsrelationer mest utmärkande.

För amerikansk ledning är mycket karakteristisk för idén om den anställdes personliga ansvar. Effektiviteten av en viss ledares arbete bestäms utifrån om han personligen kunde uppnå de mål som sattes upp för honom.

Den europeiska ledningen skiljer sig i liten utsträckning från den amerikanska. Faktum är att Europa och USA är ganska nära kulturer, och därför går utbytet av prestationer mellan dem med mindre svårighet.

I Europa, liksom i USA, spelar små och medelstora företag en mycket viktig roll i ekonomin. Detta avgör också vissa egenskaper hos europeisk förvaltning. För små företag är behovet av att överleva mer brådskande, så ett snabbare svar behövs på varje, även den minsta förändring i situationen, som det är nödvändigt att anpassa sig till.

En av de betydande skillnaderna mellan europeisk ledning och amerikansk ledning är att dotterbolagen i Europa, även inom ramen för stora koncerner och företag, behåller en betydande grad av oberoende. Denna autonomi kan gälla både produktions- och ekonomiska beslut, såväl som innovation. Problemen med att leda relativt små företag i Europa är mer relevanta än i USA.

Japansk ledning är influerad av Japans ursprungliga kultur och det faktum att den kom in på världsmarknaden först efter andra världskriget. Japan tog över från Europa och USA de positiva aspekterna av erfarenheten, först och främst orienteringen mot ny teknik och psykologiska metoder för förvaltning. I Japan värderas arbetslivserfarenhet mer än utbildning, så ledare i Japan utbildas direkt på jobbet. Om de i Europa och USA först ger teoretisk kunskap, som sedan konsolideras av praktiken, så tillhandahåller de i Japan praktik, som först då blir till kunskap.

Japanerna är mycket uppmärksamma på kopplingarna mellan människor, såväl som för de anställdas personliga egenskaper, de tenderar att välja en position för en person och inte en person för en position. Japanerna undviker individualism i sina handlingar, de är inte benägna att ålägga personligt ansvar, de kontrollerar praktiskt taget inte effektiviteten av en enskild arbetares handlingar; mycket viktigare för dem är det kollektiva (grupp)ansvaret. En annan egenskap hos den japanska ledningen är att cheferna ägnar särskild uppmärksamhet åt tekniska innovationer. Ur denna synvinkel överträffar Japan alla länder i världen.

Fördelen med den japanska erfarenheten för rysk ledning ligger främst i samband med den mjuka integrationen av det bästa som utvecklats inom affärskulturen i Europa och USA. Yrket "chef" är ett av de mest populära och, ännu viktigare, ett av de mest eftertraktade.

Vetenskapen om management i Ryssland är i sin linda. Betydande skillnader relaterar till kultur - de värderingar och principer som ligger till grund för vårt samhälle. Konsumentbeteende är också specifikt. En rik tradition skapad av de senaste århundradenas statsmän och entreprenörer är ännu inte integrerad i vår förståelse av ledning.

2. Kännetecken för den amerikanska modellen

Studiet av den amerikanska managementmodellen är av känt intresse. Det var i USA som vetenskapen och praktiken för management först bildades. Den amerikanska modellen används i företag i Storbritannien, USA, Australien, Nya Zeeland, Kanada och några andra länder. Det kännetecknas av närvaron av individuella aktieägare och ett ständigt ökande antal oberoende, d.v.s. inte relaterade till bolagets aktieägare (de kallas "utomstående" aktieägare eller "utomstående"), samt en väldefinierad lagstiftningsram som definierar rättigheter och skyldigheter för tre nyckeldeltagare: chefer, styrelseledamöter och aktieägare.

Amerikansk ledning absorberade grunden för den klassiska skolan som grundades av Henri Fayol. Amerikanerna Luther Gyulik och Lindal Urvik gjorde mycket för att popularisera den klassiska skolans huvudbestämmelser. Den klassiska skolan hade ett betydande inflytande på bildandet av alla andra områden inom amerikansk managementteori.

Den amerikanska styrelsemodellen föddes i början av 1800- och 1900-talet, när USA upplevde en ekonomisk boom. Enorma naturresurser lockade den tidens avancerade sinnen; teknikens och teknikens utvecklingsnivå kom i skarp konflikt med det system av produktionsrelationer som hade utvecklats vid den tiden. Den klassiska kapitalismen höll på att övergå till sitt högsta monopolistiska stadium. Det var under denna period som de objektiva förutsättningarna för uppkomsten av "scientific management" i USA och dess ledares, Frederick Winslow Taylors, aktiviteter bildades.

Det är inte alls tillfälligt att centrum för utvecklingen av teorin och praktiken för management i början av 1900-talet flyttade från England till Amerika. Verksamheten hos grundarna av "vetenskaplig ledning" återspeglade de karakteristiska trenderna från den klassiska kapitalismens era - en fri marknadsekonomi, individuellt entreprenörskap, dominansen av medelstora och små företag. Organisationen av arbete och företagsledning i en sådan "lokal ekonomi" krävde inte systematisk tillämpning av vetenskapen, och vetenskapen själv var ännu inte den dominerande sociala institutionen, industrins huvudsakliga produktionskraft. Sådan var läget i England under Arkwrights, Smiths, Boltons och Owens era. Därmed kan vi dra slutsatsen att det var den engelska, eller snarare den anglosaxiska modellen som låg till grund för den amerikanska managementskolan.

En annan situation utvecklades i slutet av 1800-talet - början av 1900-talet i USA, som när det gäller den tekniska produktionsnivån blev en av världens ledande. Några fakta hjälper till att förstå varför Amerika visade sig vara födelseplatsen för modern regering. Redan i början av 1900-talet var USA praktiskt taget det enda landet där en person kunde övervinna svårigheterna förknippade med sitt ursprung, nationalitet, visa personlig kompetens. Huvudfaktorn i utvecklingen av managementvetenskap här var inte medelstora och små, utan stora företag - stora och superstora företag, som Midvale Steel och Bethlehem Steel, till exempel, som var och en sysselsatte flera tusen personer. I Amerika, skrev Peter Drucker, "är stora företag en minoritet, men en sådan minoritet som bestämmer samhällets typiska struktur, människors beteende, deras sätt att leva. Storföretag är grunden för alla industrialiserade samhällen. Det finansierar och ger liv även stor vetenskap. Även fackföreningar och statliga förvaltningsorgan är inget annat än ett socialt svar på fenomenet storföretag.Det var statens icke-ingripande som gjorde det möjligt för entreprenörer som var framgångsrika i början av sin affärsutveckling att bli monopolister.

Vissa experter noterar skillnaderna i utvecklingen av industrin på det kontinentala Europa och Nordamerika och påpekar att amerikanerna började med mekaniseringen av hela operationskomplexet, medan européerna tenderade att mekanisera enskilda operationer, såsom vävning eller spinning.

I England utvecklades det tekniska tänkandet inom ramen för den akademiska vetenskapen. Så att säga på statlig basis, och sedan, efter en tid, blev det praktik. Amerikanerna lånade européernas bästa tekniska idéer i färdig form och översatte dem omedelbart till konkreta tekniska modeller. Det nordamerikanska tillvägagångssättet var mer flexibelt och snabbt, introduktionen av teknik var mindre intrasslad i byråkratiska nätverk. Centrum för tekniska framsteg i Europa fungerade oftast som statliga myndigheter och universitet, och i USA - företag. Ledande företag hade välutrustade laboratorier involverade i den praktiska implementeringen av tekniska framsteg. Dessa är de historiska förutsättningarna för framväxten av den amerikanska managementskolan.

I den amerikanska managementskolan är det allmänt accepterat att ett företags framgång främst beror på interna faktorer. Särskild uppmärksamhet ägnas åt den rationella organisationen av produktionen, den ständiga tillväxten av arbetsproduktiviteten och effektiv användning av resurser. Medan yttre faktorer tonar in i bakgrunden.

Rationaliseringen av produktionen tar sig uttryck i en hög grad av specialisering av enskilda anställda och strukturella enheter i företaget och en strikt avgränsning av deras uppgifter. Fördelarna med specialisering är att den minskar mängden utbildning av arbetare, ökar yrkeskompetensnivån på varje specialiserad arbetsplats, separerar från produktionsuppgifter de som inte kräver kvalificerad arbetskraft och kan utföras av okvalificerade arbetare som får lägre löner, och även ökar kapaciteten hos specialiserad utrustning.

Beslut fattas oftast individuellt, medan ansvarsnivån i ledningspyramiden är ett eller två steg högre än nivån på chefer med formell makt. Det innebär att ledningen ansvarar för sina underordnades verksamhet.

Det amerikanska företaget verkar i en jämlik social miljö. Följaktligen är arbetare här mer rörliga, byter lätt jobb på jakt efter individuella förmåner. Det är värt att notera att andan av "offer" (altruism) är sällsynt bland amerikaner: även i handlingar som syftar till samhällets fördel är personlig vinning i själva verket lätt att upptäcka. Ofta uppmuntrar företaget till konkurrens mellan anställda (ett av sätten att stimulera), vilket är anledningen till att amerikaner är uttalade individualister och ibland är det väldigt svårt för dem att arbeta i ett team.

Den amerikanska ledningsmodellen kännetecknas av en hierarkisk ledningsmodell.

I den traditionella modellen för en hierarkisk organisation, för det första, finns det en skillnad mellan processen att fatta affärsstrategiska beslut och operativa beslut. Grunden för strategisk ledning är en systematisk och situationsanalys av den externa (makromiljö och konkurrenter) och interna (forskning och utveckling, personal och deras potential, ekonomi, organisationskultur etc.) miljön.

Den viktigaste komponenten i företagets planerade arbete är strategisk planering, som uppstod under villkoren för marknadsmättnad och en avmattning i tillväxten för ett antal företag. Strategisk planering skapar grunden för att fatta effektiva ledningsbeslut.

För att minska arbetstagarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "arbetslivets kvalitet", med hjälp av vilka anställda i ett företag är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisera produktionen och lösa olika externa och interna problem.

Den första hänför sig till företagets affärsbeslut, som bestämmer huvudriktningarna för dess funktion. Efter utvecklingen av det senare fattar företaget operativa beslut för att anpassa sin verksamhet till olika oförutsedda omständigheter (haveri av utrustning, äktenskap etc.) och till förändringar i marknadssituationen.

För närvarande har fyra huvudsakliga former av att involvera arbetare i ledningen blivit utbredda i USA: deltagande av arbetare i hanteringen av arbetskraft och produktkvalitet på butiksnivå; skapande av arbetarråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer; utveckling av vinstdelningssystem; locka arbetstagarrepresentanter till företagens styrelser.

I den amerikanska ekonomin spelar inte staten någon betydande roll som ägare av produktionsmedlen och den övergripande entreprenören. Den offentliga sektorns andel av BNP är cirka 4 %, och tillsammans med lokala myndigheters företag - cirka 13 % av BNP. Den sysselsätter cirka 14-15 % av arbetsstyrkan. Staten äger en betydande del av fastigheten - nästan 25% av territoriet, nätverket av federala vägar och många andra infrastrukturföretag.

Staten spelar en avgörande roll i reproduktionen av arbetskraften, miljöskyddet och utvecklingen av den vetenskapliga sfären. Den genomför rikstäckande reglering genom penning- och budgetpolitik, det federala kontraktssystemet. I allmänhet utför staten samhällsviktiga funktioner som antingen inte ger snabba inkomster eller inte är optimala för privatekonomiska enheter.

Beteenden:

Affärsmän agerar på ett okomplicerat sätt;

De tar till ett angrepp, en order i processen att komma överens om ett beslut i förhandlingar;

De gör inte långa utvikningar, utan går omedelbart till själva kärnan i frågan, klassificerar dem pragmatiskt och löser problem en efter en.

Huvudmålet är ett heltäckande avtal. En av de viktigaste villkoren är efterlevnad av alla lagar, förordningar, förordningar och inte förmånen och avtalen mellan partners. Den amerikanska delegationen vid samtalen ska innehålla en auktoriserad företrädare som har rätt att fatta beslut och en advokat. Amerikanska chefer välkomnar inte om deras kollegor (partners) blir avbrutna under diskussioner eller lämnar innan beslut fattas om att diskutera deras beslut.

För närvarande har fyra huvudsakliga former av att involvera arbetare i ledningen blivit utbredda i USA:

Medverkan av arbetare i förvaltningen av arbetskraft och produktkvalitet på butiksnivå;

Skapande av arbetarråd (gemensamma kommittéer) för arbetare och chefer;

Utveckling av vinstdelningssystem;

Bjud in arbetstagarrepresentanter till företagsstyrelser.

Att locka arbetstagare att delta i de högsta bolagsstyrningsorganen - styrelser - är extremt sällsynt i praktiken.

För att minska arbetstagarnas motstånd mot organisatoriska förändringar som äger rum i företag, utvecklas program för att förbättra "arbetslivets kvalitet", med hjälp av vilka anställda i ett företag är involverade i att utveckla en strategi för dess utveckling, diskutera frågor om rationalisera produktionen och lösa olika externa och interna problem.

Huvuddragen för ledningen i ett amerikanskt företag:

Funktionalitet, vilket innebär tydligt tilldelade arbetsuppgifter för den anställde. Princip: fokusera på det du gör mest framgångsrikt; Det spelar ingen roll vem du är, det viktiga är vad du kan göra som specialist.

Chefens uppgift är att avslöja medarbetarens kreativa potential. Uppmuntran av nya idéer.

Obligatorisk omskolning och fortbildning.

Målstyrning. Uppdelningen av ett problem, där lösningen är förknippad med en uppsättning heterogen kunskap. En tydlig algoritm för att uppnå.

Implementering av motsatta trender: ett stelbent funktionellt förhållningssätt (till exempel ett transportsystem) och ett stort antal ledare och kreativa personligheter, decentralisering och centralisering, stelhet i att försvara sina intressen och flexibilitet i genomförandet.

Karriärtillväxt sker strikt inom ramen för professionell specialisering.

Utvecklad företagskultur.

Management anses vara en stark konkurrensfördel.

Omstruktureringen av personalarbetet började med chefer och högt betalda specialister. Ur synvinkeln av begreppet "mänskliga resurser" är investeringar i denna personal mest motiverade.

Kompetensen och det personliga "intresset för företaget" hos chefer på högsta nivå påverkar företagets övergripande prestationer mest radikalt. Därför är personalarbetet, inklusive systemet med ersättningar, socialförsäkringar och olika förmåner, inriktat på att säkra den högsta ledningen i företaget. Medan försummelsen av arbete med vanliga artister bidrog till den höga omsättningen av denna personal på grund av för tidigt fysiskt eller moraliskt (föråldrade yrkeskunskaper) slitage, dålig kvalitet på arbetslivet. Ett kraftigt differentierat förhållningssätt till att arbeta med personal bestod under 70- och 80-talen, även om ett antal företag tvingades överföra nya arbetssätt till en bredare personalstyrka.

Uppmärksamhet uppmärksammas för det första på monetära uppskattningars beroende av själva positionens karaktär (till exempel var motsvarande uppskattningar för mellanchefer 3 gånger högre än för programmerare). För det andra, relativt sett, för de flesta yrken och befattningar avslöjades stora skillnader i den anställdes "individuella värde" för företaget. Avvikelser åt båda hållen varierar från 40 till 70 % av den officiella lönen. Skillnaden i värde för företaget av de bästa cheferna jämfört med genomsnittet bestämdes till $30 000.

Väldigt få typer av arbeten i studien av Schmidt och andra visade sig vara okänsliga för enskilda utförares individuella insatser och kvalifikationer. Det är tjänster med särskilt strikta arbetsregler och strikt omsättning. Bland dem, till exempel, kassörernas positioner i företagens redovisningstjänster.

3. Japansk erfarenhet av personalledning

Det finns ingen allmän ledningsteori som lämpar sig för alla tider och folk - det finns bara allmänna ledningsprinciper som ger upphov till japanska, amerikanska, franska eller tyska ledningssystem med sina egna unika egenskaper, eftersom de tar hänsyn till vissa nationella värderingar, drag av nationella psykologi, mentalitet etc. d. Det japanska ledningssystemet är erkänt som det mest effektiva i världen och den främsta anledningen till dess framgång är förmågan att arbeta med människor.

Under de senaste åren har intresset för japanska former och metoder för förvaltning ökat över hela världen, eftersom den snabba framgångsrika utvecklingen av ekonomin i detta land har gjort det möjligt för det att ta en ledande position i världen. Japan är världens största tillverkare av personbilar; dominerar produktionen av nästan alla kategorier av masshalvledarmikrokretsar; erkänt som det mest konkurrenskraftiga landet i världen; intar en ledande position när det gäller att säkerställa läskunnighet, socialpolitik, livskvalitet. Dessa och andra framgångar beror till stor del på den höga nivån på ledningen, vars grundare var Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka och andra.

Det japanska regeringssystemet utvecklades dels under inflytande av lokala traditioner, dels som ett resultat av den amerikanska ockupationen efter andra världskriget, dels som en reaktion på behovet av att bekämpa fattigdom och förödelse efter kriget.

Processen för bildandet av japansk ledning påverkades av amerikanska managementidéer. Således är den viktigaste idén med japansk ledning att en anställd ska arbeta hela sitt liv i ett företag av amerikanskt ursprung, men i Japan har denna idé en enorm effekt.

Japansk ledning använder ständigt de mest användbara ledningskoncepten från västerländska länder, deras metoder och tekniker, anpassar dem till deras nationella särdrag, och bevarar och stärker därigenom deras värderingar och bidrar till upprättandet av en speciell tankestil och metoder som är inneboende endast för japanska chefer.

Den japanska ledningsmodellen är baserad på filosofin "Vi är alla en familj", så den viktigaste uppgiften för japanska chefer är att etablera normala relationer med anställda, för att bilda en förståelse för att arbetare och chefer är en familj. De företag som har lyckats med detta har varit de mest framgångsrika. Undersökningar av anställda i det världsberömda företaget "Sony Corporation" har visat att 75-85% av de tillfrågade anser sig vara ett "lag", förbättrade gemensamma åtgärder som kommer att gynna alla dess medlemmar.
Japanerna kallar organisationen för "uchi", som betyder "hem, familj", och är övertygade om att man kan ändra sin världsbild, skilja sig, byta efternamn och förnamn - man kan inte bara byta företag.

Praxis visar att medarbetare som arbetar tillsammans under lång tid skapar en atmosfär av självmotivation och självstimulering. Samtidigt är ledningen huvudsakligen rådgivande till sin natur - under dessa förhållanden bör man inte för tydligt definiera villkoren för var och en, eftersom alla är redo att göra det som är nödvändigt.
I vilket team som helst finns det ett tydligt och förståeligt mål som förenar företagets personal till ett team av likasinnade som är inställda på att lösa den centrala uppgiften, uppnå målet som allt är underordnat.

Varje japansk anställd identifierar sig mycket nära företaget där han arbetar och är övertygad om sin egen betydelse och oumbärlighet för sitt företag. Det är ingen slump att ordet "yrke" för japanerna identifieras med arbete, utan praktiskt taget betyder den organisation (företag) där de arbetar: en japansk arbetare, som svar på en fråga om sitt yrke, namnger företaget där han arbetar.

Det japanska ledningssystemet strävar efter att förstärka identifieringen av arbetaren med företaget och föra den till den punkt att offra i företagets intressen: anställda i japanska företag tar sällan en vilodag eller en ledig dag, villkorslöst arbeta övertid, inte använda fullt betald ledighet, och tro att de annars kommer att visa otillräcklig lojalitet mot företaget.

Bunden av olika skyldigheter gentemot företaget och med hänsyn till olika materiella incitament kan en anställd inte lämna företaget utan att förlora huvuddelen av privilegierna, eller minska intensiteten i arbetet av rädsla för att bli förbigången av andra, överföras till en mindre prestigefyllda jobb osv.

Som ett resultat är det nästan ingen personalomsättning i japanska företag och, att döma av statistiken, endast 25 dagars frånvaro per 1 000 arbetare i fordonsindustrin (i USA - 343 dagar, dvs. 14 gånger mer).

Genom att ständigt föreslå för varje anställd att hans personliga välbefinnande beror på resultatet av företagets aktiviteter, genom att använda materiella och andliga incitament, inklusive betydande betalningar till anställda för sociala ändamål, uppnår japansk ledning hög arbetsintensitet och produktivitet.

För att förstå japansk ledning är det viktigt att överväga japanernas beteende i en grupp. I Japan finns begreppet "vikter", d.v.s. "hedersplikt", som kräver att individen följer de lämpliga uppföranderegler som bestäms av hans roll i gruppen. Dessa regler ändras när individen flyttar från en grupp till en annan (familj, skola, universitet, mikrogrupper i organisationen där han arbetar).

En individ kan uppfylla "hedersplikten" endast genom att ta sin egen, strikt definierade plats (vilket motsvarar den konfucianska principen "till var och en sin plats") och visa lojalitet mot gruppen, d.v.s. underordna sitt beteende till sociala mål. Följaktligen utvärderas individens beteende inte utifrån abstrakta kriterier för gott och ont, utan genom hans bidrag till gruppaktivitet, hans användbarhet för gruppen.

Grupptraditioner har satt sin prägel på japanernas beteende i och utanför gruppen. Deras beteende utanför gruppen kännetecknas av isolering och ovilja att kontakta, men i deras grupp, i en miljö av etablerade relationer och förbindelser, är japanerna redo att hjälpa vem som helst. Enligt undersökningar anser sig 70% av japanerna vara skyldiga att ta en nära del i vänners angelägenheter (i USA - 45% av invånarna, i England - 36%, i Tyskland - 31%, i Frankrike - 12%, och i Ryssland - 6 %).

Huvudprincipen för gruppen är "håll huvudet nere", dvs. vara som resten. Gruppen själv kan känna igen någons prioritet, men den anställde ska inte anstränga sig för att göra det. Tillväxten av arbetsindikatorer är nödvändig, men om någon från gruppen har uppnått bättre resultat anses detta vara en prestation för gruppen.

En viktig del av japansk ledning är systemet för livs- (eller långtidsanställning) och tjänsteår. Jobbbefordran i Japan beror i första hand på ålder och tjänstgöringstid, och då beaktas alla andra egenskaper. En anställd som går över till ett annat företag förlorar sin anställningstid och börjar om från början. Arbetstagare som byter jobb diskrimineras i fråga om löner, förmåner, pensioner; de behandlas som andra klassens människor.

En viktig metod för att stärka de anställdas band med ledningen och företaget som helhet är att uppmuntra till intensiv kommunikation med varandra, vilket tar sig uttryck i olika former. Till exempel, varje dag, utom lördag och söndag, börjar all personal dagen med fysiska övningar och sjunger sitt företags hymn. Efter det reciterar alla anställda i företaget, oavsett deras position, buden uppsatta på väggarna och ägnas huvudsakligen åt hårt och samvetsgrant arbete, lydnad, flit, blygsamhet och tacksamhet.

Japanska företag firar årligen "Company Foundation Day", som ger företagsledningen en möjlighet att omsätta idén om "intressegemenskap" mellan entreprenörer och anställda i praktiken.

Normen för aktivitet för en japansk chef är daglig närvaro på produktionsplatsen, konstant kommunikation med människor, lösa alla nya problem på plats, systematiska samtal med arbetare och specialister om sätt att ytterligare förbättra produktionen, öka ledningens effektivitet. Alla klagomål från anställda följs i regel av ett omedelbart svar från ledningen.

Verkstadsförmännen ger uppgifter till arbetarna varje morgon, läser upp sammanfattningen av gårdagens arbete och frågar efter arbetarnas välmående, i vetskap om att om arbetaren är sjuk eller orolig för något kommer han inte att kunna arbeta bra.

Chefer i Japan, till och med chefen för anläggningen, har inte ett separat kontor - tillsammans med sina kollegor ryms de i ett stort öppet rum utan skiljeväggar, utrustade med enkla och mest nödvändiga möbler. Detta bör påminna de anställda om att de arbetar tillsammans för att göra företaget framgångsrikt.
Det finns inga privilegier beroende på rang eller klass, inklusive privilegierna att använda separata matsalar. Cheferna för Sony Corporation är klädda i samma blåa jackor utan åtskillnad som resten av arbetarna; under en lågkonjunktur i produktionen är de främst sänkta löner. Allt detta har en enorm ekonomisk och moralisk effekt, eftersom arbetarna känner sin koppling till cheferna och företaget.

Japansk ledning använder också en viss procedur för att anställa, marknadsföra och utbilda anställda. Vid anställning av utexaminerade från gymnasieskolor och universitet uppmuntras skapandet av arbetande dynastier, d.v.s. anställning av barn och nära anhöriga till personalarbetare. Det är allmänt praxis att anställa på rekommendation av någon ur personalen på företaget, som är ansvarig för hans rekommendation. Statistik visar att antalet personer som anställs på rekommendation i företag är cirka 45 %.
Rotationsordningen i japanska företag är också märklig. Till skillnad från USA, där en person kan arbeta som förman hela sitt liv om det tillfredsställer honom och företaget, tror de i Japan att en lång vistelse för en anställd i en position leder till att hans intresse för arbete förloras, en minskning på ansvarsnivå. Därför är arbetsrotation normen och kombineras ofta med befordran.

Rotationsfrekvensen beror på ett antal omständigheter (ålder, tjänstgöringstid, specialitet etc.) och kan variera från 4 till 7 år. Som ett resultat förvärvar varje anställd 5-6 specialiteter och blir generalist. I många fall löser detta problemet med utbytbarhet.

Japansk ledning kännetecknas också av särdragen i form, storlek och innehåll av ersättningar. Lönerna bestäms i första hand av indikatorer på tjänsteår och arbetsresultat. Stora japanska företag ger anställda många ytterligare förmåner: bidrag för familjestöd, betalning för resor till arbetsplatsen, sjukvård, socialförsäkring och andra sociala förmåner. Lönerna för företagsledningspersonal är sällan mer än 7-8 gånger högre än lönen för en nyanställd lärling.

Japanska företag använder ett helt system av icke-materiella (moraliska) incitament för bra anställda: befordran; utfärdande av premier, värdefulla gåvor; utfärdande av upphovsrättscertifikat; hålla särskilda möten där den anställdes arbete av hög kvalitet noteras; tillhandahålla incitament för köp av aktier i företaget; betalda resor till kundens företag (inklusive till andra länder); publicering av specialartiklar i en intern publikation (press); anordnande av resor utanför staden för anställda med familjer på företagets bekostnad; anordnande av gemensamma luncher för anställda med ledningen för företaget; särskilt anvisade parkeringsplatser m.m.

Den japanska ledningens specificitet, som tar hänsyn till människors psykologi och deras sociala status, och som gjorde det möjligt att uppnå ovanlig framgång inom industrin, bidrog till förbättringen av traditionella metoder för personalledning i andra länder med utvecklade ekonomier.

4. Funktioner av personalledning i Västeuropa

4.1. traditionella och innovativa tillvägagångssätt i den västeuropeiska förvaltningsmodellen

På senare tid har motivationen hos chefer med hjälp av en rörlig eller rörlig del av ersättningen utvecklats alltmer både i teorin och i praktiken. Detta är sammankopplat med ett antal orsaker och omständigheter som råder i den globala ekonomin, länders ekonomi och företagens ekonomi.

Utan tvekan har den samlade rika erfarenheten av ersättningar inom produktionssektorn bidragit till teorin och praktiken för att motivera chefer. Den största svårigheten med direkt överföring av befintliga system är svårigheten att mäta chefsarbete. En tydlig orientering i företagets strategi mot verksamhetens värde löste på något sätt dilemmat med att beräkna resultatet av ledningens åtgärder. Värdet på ett företag (det vill säga marknadsvärdet) är lätt att fastställa och jämförbart för tillfället, men svårt att förutse. För att undvika misstag (att dra på sig onödiga kostnader eller underskatta arbetskraft) fokuserar företagsägare ofta på en tydligare definierad indikator eller skapar ett visst ramverk för ”värdespelet”.

Traditionellt tillvägagångssätt består i att fastställa en viss nivå av monetär ersättning beroende på chefens kvalifikationer, position, uppgifter (statiska indikatorer) och inte på utförandet av uppgifter över tiden. Detta synsätt råder i företag med en statlig ägarstruktur och företag där ägaren är både chef och chef för företaget.

I det första fallet är införandet av en ytterligare incitamentmekanism i form av en rörlig lön omöjlig på grund av den stela och oflexibla statsapparaten och, i huvudsak, icke-kommersiella mål som ställs upp för chefer.

I det andra fallet, när ägaren också är chef för företaget, saknas ett av problemen med bolagsstyrning, eller förhållandet "chef-ägare".

Lönen sätts beroende på följande parametrar:

Kvalifikationer

erfarenhet av relevant befattning;

Ansvar för underordnade

kompetensområden för att förvalta ett företags egendom med mera.

Problemet med ytterligare incitament löses med hjälp av olika typer av privilegier som inte kombineras i ett gemensamt system (användning av officiella fordon, officiella mobiltelefoner, företagets sociala infrastruktur, etc.).

Huvuduppgiften prestations- eller resultatinriktat förhållningssätt - att ge ytterligare motivation till ledaren att uppnå resultat. I detta fall kan resultatet mätas både kvantitativt och kvalitativt (Fig. 1).

Ris. 1. Hierarki av prestationsbaserade belöningssystem

Med "beteende" menas belöningen för vissa steg, egenskaper som bidrar till att resultatet uppnås. Att till exempel utbilda säljchefer för att utveckla sina färdigheter kommer säkerligen att förbättra deras kundtjänstfärdigheter. Med uppgiften att öka försäljningsnivån är detta ett visst steg mot att nå resultatet.

Som regel, som ett kvantitativt mätbart resultat, används indikatorer som påverkas av chefen. Detta är ett beroende av tillväxten av försäljningsvolym till produktionsvolym för givna parametrar (tidsintervall, antal anställda).

Den kvalitativa parametern är inte en finansiell indikator på företagets tillstånd och ett oumbärligt villkor för företagets framgångsrika resultat. Detta är tillfredsställelsen av företagets kunder eller tillfredsställelsen för företagets anställda.

Det är viktigt att notera att chefen har ett direkt inflytande på "beteendet", och här är allt i hans händer. Det slutliga resultatet kan påverkas av tredje parts eller externa effekter: marknadsförhållanden, företagsleverantörer, statliga åtgärder.

Det mest främjade och samtidigt kritiserade idag är tillvägagångssättet som bygger på verksamhetens (företagets) värde.

I vissa företag ledde tillämpningen av denna metod till företagets blomstring, genomförandet av strategin, i andra företag - till företagsskandaler och konkurser. Tabell 1 visar ledningens incitamentalternativ fokuserade på att öka företagets värde.

bord 1

Incitament fokuserade på att öka affärsvärdet