Kostnadsbudget för HR-tjänsten. Budgetering för personalkostnader: första stegen. Kostnader för att attrahera personal

Vad är en budget? Detta är ett finansiellt dokument som återspeglar (naturligtvis, från den "monetära" sidan) en rad planerade händelser som kommer att hända i framtiden. En budget hjälper till att fördela en organisations resurser optimalt över tiden.

Vikten av varje position i ett företag bestäms också, först och främst, av storleken på budgeten som hanteras av personen i denna position. I det här fallet är det "storleken som spelar roll".

Förberedande skede

Så vad ska du göra när du börjar budgetera? Min erfarenhet visar: bland de uppgifter som måste lösas i slutet av året är budgeten, även om den är på pallen, inte på något sätt i första hand - detta är en procedur för den andra eller tredje etappen av planeringen i organisationen... Först måste du hitta svar på de "grundläggande" frågorna:

• Hur ska vår organisation se ut imorgon, i övermorgon, om en månad, om ett år, om flera år?
• Varför finns det?
• Vilka värderingar delar vi?
• Vilka problem behöver lösas inom en snar framtid?
• Vilka är de prioriterade målen?
• Vilka uppgifter bör du avstå från?
• Hur kommer målen att hänga ihop?

Som regel söker företagets ägare och chefer efter svar på sådana frågor när de samlas för en strategisk session. Om organisationen inte håller strategiska sessioner spelar det ingen roll. Eichar kan också bli en lagstiftare av rätt traditioner, ta initiativet - att börja med en sådan session, till exempel på sin avdelning.

Hur förbereder man sig för strategisk planering? Jag föreslår att du arbetar enligt plan:

1. Vi beskriver den aktuella situationen inom området personalhantering. För att göra detta kan du använda färdiga hanteringsverktyg: SWOT-analys ( Ansökan), HR-mått, analys av befintliga problem.

Till exempel använder vi aktivt HR-mått för att förbereda en budget ( tabell 1). De flesta företag som ingår i NIKO-företagsgruppen är av samma typ (bilhandlare), vilket gör det möjligt att jämföra deras prestationer med varandra, sätta standarder och planerade indikatorer.

Tabell 1. HR-mått

Om det inte går att genomföra extern benchmarking(jämför information om dina egna aktiviteter med bästa praxis i branschen), det är mycket användbart att göra benchmarking intern - jämför resultatet för liknande divisioner eller utvärdera resultatet för en division över tid (månad för månad, kvartal för kvartal, år för år).

1. Vi klargör med cheferna planerna och målen för riktningarna för nästa år (nödvändigtvis med "profit centers"). Dessutom får vi bekanta oss med prognoser och trender i utvecklingen av branschen och den lokala marknaden för det kommande året.
2. Utifrån den insamlade informationen formulerar vi HR-avdelningens mål och mål.
3. Vi godkänner mål och mål med närmaste chef.
4. Låt oss börja planera din budget.

Budgetutveckling

Vårt företag har antagit följande sekvens av budgeteringssteg:

1. Ansvariga personer tilldelas för varje centrum för ekonomiskt ansvar (FRC - resultatenheter, kostnadsställen). Detta innebär att var och en av cheferna för det centrala federala distriktet ansvarar för att planera och övervaka hela listan över inkomster och utgifter som tilldelats hans center.
2. HR-chefer på våra företag analyserar utgifter för personal för tidigare perioder(tabell 2).

Tabell 2. Analys av personalkostnader
(genomförs för varje företag separat)

1. Chefer kommer överens med nyckelmotparter om kvantitativa och prisindikatorer för nästa år. För en HR-avdelning kan detta till exempel vara:

• avtal med rekryteringsföretag om placering av lediga tjänster, med utbildningsföretag om utbildningstjänster;
• kostnader för att tillhandahålla ytterligare förmåner (sjukförsäkring, måltider, fitnesscentertjänster etc.) etc.

I brist på information från motparter är affärsenheten skyldig att tillhandahålla sin egen prognos intäkter eller utgifter (tabell 3).

Tabell 3. Utgiftsposter för HR-avdelningen (exempel)

1. Avdelningens budgetar konsolideras av ekonomichefen, diskuteras på ett ledningsmöte, avtalas eller skickas för revidering. Budgeten som godkänts av bolagets direktör skickas till koncernen.
2. Koncernens chefer med ansvar för funktionsområden granskar budgetarna för det centrala federala distriktet inom sitt ansvarsområde.
3. Förändringar i personalkostnader förknippade med lönefonden behandlas särskilt vid ett möte i ersättningsutskottet.
4. Det slutliga godkännandet av företagsbudgetar sker vid ett möte i budgetutskottet.

Att förbereda en HR-budget är inte en lätt och mycket ansvarsfull uppgift. Det är precis så det ska behandlas: som en komplex, ansvarsfull fråga.

Valet av en viss artikel och dess vikt i totala personalkostnader bestäms både av företagets strategiska mål och affärsutvecklingsprioriteringar för den närmaste framtiden. Till exempel, om företagets viktigaste uppgift för nästa år är att öppna ett representationskontor i en annan stad, kommer den prioriterade posten i HR-budgeten att vara "rekrytering", och om släppet av helt nya produkter, sedan "utbildning" , etc.

De flesta kostnadsposter i HR-budgeten är en återspegling av de huvudsakliga HR-funktionerna (rekrytering, anpassning, bedömning och utbildning/utveckling av anställda) i det ekonomiska planet. Fundera över vilka resurser som kommer att behövas för att effektivt implementera varje funktion. Bara du vet:

• Vad är det bästa sättet att välja ut personal - på egen hand eller genom att involvera rekryteringsbyråer?
• Finns det några resor planerade under anpassningsperioden, till exempel till tillverkningsanläggningar?
• Kommer personalbedömningen att utföras av företagsledare eller externa konsulter?
• Hur planerar du att utbilda din personal?

En annan viktig funktion för HR-ledning - bildandet av företagskultur - är i skärningspunkten mellan påverkanssfärerna för HR- och PR-tjänster, därför bör du, när du förbereder budgeten, ta hänsyn till kostnaderna för alla typer av företagsevenemang, tävlingar , grattis osv.

Vi angav ovan att de flesta personalkostnader bestäms av HR-funktioner, men det finns ett undantag - lönefonden (lönelistan). För de flesta företag är lönerna den huvudsakliga (både i betydelse och storlek) posten av personalkostnader. Naturligtvis, beroende på företagets praxis, kan dessa kostnader återspeglas både som en del av HR-budgeten och som en del av budgeten för andra avdelningar (till exempel redovisning). Men i alla fall tar HR-avdelningen del i bildandet av lönelistan, dess godkännande och justering. Beräkning och motivering av kostnader för denna post är inte bara den viktigaste utan också den svåraste delen av arbetet med att förbereda en budget, eftersom det är nödvändigt att ta hänsyn till många olika aspekter:

• planerad personalexpansion;
• utbetalning av ersättning vid personalminskning;
• förekomsten av konstanta och variabla delar i lönestrukturen (det senare är ett variabelt värde, så dess storlek kan bara förutsägas ungefärligen);
• den beräknade inflationsnivån och den genomsnittliga lönenivån på industrimarknaden (om dessa indikatorer ändras kan indexering av betalningar krävas);
• kostnader för det sociala paketet (resor, mat, begränsningar för mobilkommunikation, sjukförsäkring), samt olika incitamentsbetalningar.

Tyvärr är det omöjligt att planera arbetskostnaderna med 100 % noggrannhet: anställda slutar, sjukskriver sig, åker på semester, åker på affärsresor etc. Alla dessa omständigheter påverkar prognosens beräkningars korrekthet. Enligt expertens rekommendationer bör den tillåtna avvikelsen för lönesumman vid årsplanering inte överstiga 10 %.

Budgetgodkännande

Jag antar att i många företag är auktoritativa chefer samlade i budgetutskott. De flesta av dem styrs av talesättet "pengar växer inte på träd" (detta är en av mina favoriter), så inte en enda "extra" krona kommer att passera dem. Och med tanke på att löner är en av de största utgiftsposterna i något företag, tror jag att HR-anställda på allvar måste förbereda sig för att skydda sin budget.

Hur förbereder vi oss för budgetskydd?

Steg 1. Vi visar dynamiken i förändringar i personalkostnader och produktivitetsindikatorer. Ibland räcker denna information för att utvärdera exakt vad vi planerar att göra och vad ägarna i slutändan kommer att få. Om dynamiken i indikatorerna inte är särskilt optimistisk går vi vidare till nästa steg.

Steg 2. Analysen som utförts tidigare hjälper oss att detaljera ökningen av personalkostnader: Tabell 4 visar tydligt orsakerna till kostnadsökningen (till exempel en ökning av löner, en ökning av skatter på grund av förändringar i skattelagstiftningen etc.). Om kostnadsökningen är förknippad med en ökning av lönerna, gå vidare till nästa steg - analys behov av löneförändringar.

Tabell 4. Analys av personalkostnader, detaljering

Superjob Portal Research Center

Personalledning 2016: huvudtrender

HR-budgeten minskar och utgifterna analyseras noggrannare
 I 13 % av företagen är HR-budgeten för 2016 högre än förra året. I 35 % av företagen ändrades inte den planerade mängden personalkostnader, i 26 % minskade den.
 HR-analyser penetrerar alltmer affärspraxis: 2016 använder redan 74 % av företagen vissa HR-mått (ett år tidigare - 70 %).
 Företag började arbeta mer med att optimera HR-kostnader (kostnaden för att tillsätta en ledig tjänst registreras av 16 % av arbetsgivarna, jämfört med 12 % ett år tidigare) och behålla värdefulla anställda (den genomsnittliga tjänstgöringstiden i ett företag mäts med 23 % av organisationerna, 2015 – 16 %).
 De vanligaste finansiella indikatorerna är kostnaden för att rekrytera en anställd (den beräknas i 22 % av företagen), personalkostnader eller lön per anställd (21 %) och personalkostnader eller löner som andel av intäkterna (16 %).
 Under året minskade den genomsnittliga kostnaden för att fylla en vakans i Ryssland med 15 % och uppgick till 3 900 rubel. Andelen företag som spenderar 5 000–10 000 RUB för att fylla en vakans har minskat. (2015 var det 18 %, 2016 – endast 11 %). Samtidigt har antalet företag där kostnaden för att fylla en vakans ligger i intervallet från 1 000 till 3 000 rubel ökat. (35 %
jämfört med 24 % 2015).
 Utbildningskostnader per anställd är i genomsnitt 8 000 rubel. per år, utgifter för

Löneförändringar är en viktig mekanism för att implementera HR-strategin
 Lönerna för 2015 förändrades olika för olika kategorier av anställda. Oftare än andra höjdes lönerna för programmerare och utvecklare (46 % av företagen), implementerings- och underhållsspecialister (43 %) och teknisk supportspecialister (34 %).
 De mest kontroversiella kategorierna inkluderar front office-anställda: 28 % av företagen ökade lönerna för sådana specialister och 18 % minskade dem. Detta beror på flervägsprocesser inom detaljhandeln, banker och andra sektorer där säljare och kundtjänstspecialister är involverade. Vissa företag har inte kunnat anpassa sig till förändringar på marknaden: de tappar intäkter och förmågan att betala de anställda samma bonusar. Andra har tvärtom byggt en tydlig strategi, inklusive att attrahera och behålla effektiva medarbetare – just i sådana

 Företag förstår hur viktigt det är att behålla lönerna genom att behålla de bästa medarbetarna.

Det var denna post i HR-budgeten som företagen oftast ökade. 17 % av företagen bestämde sig för att minska sina löner, medan från 25 % till 31 % av arbetsgivarna beslutade att minska andra HR-budgetposter.
Det blir svårare att rekrytera personal
 41 % av HR-specialisterna är övertygade om att rekryteringsprocessen kommer att bli svårare under de kommande fem åren. En tredjedel är övertygad om att svårigheten att rekrytera inte kommer att förändras, 26 % förväntar sig att det kommer att bli lättare att rekrytera personal.
 28 % av rekryterarna anser att det är effektivt att rekrytera IT-specialister via sociala nätverk. Samma antal söker receptionspersonal via sociala nätverk. Trots den uppenbara överlappningen talar vi i verkligheten om olika mekaniker: när det gäller IT-specialister fungerar riktat urval genom professionella resurser, när det gäller front office, publicerar en ledig tjänst på sociala nätverk med maximal användartäckning.
 Front office är den svåraste personalkategorin när det gäller förhållandet mellan komplexiteten i rekrytering och kvarhållande: med en omsättningsnivå som motsvarar omsättningen av arbetande personal (10 %), är perioden för att fylla en vakans för denna kategori 8 dagar längre.

Automatisering av HR-processer

 86 % av företagen har automatiserat en eller flera HR-processer. Företag föredrar oftare programvara från tredje part, men hälften av ryska organisationer har fortfarande sin egen utveckling.
Vissa företag kombinerar sina egna program med färdiga produkter.

HR-registerhantering är automatiserad i 71 % av företagen, HR-analys och rapportering – i 39 %. Processerna för anpassning och personalbedömning är minst ofta automatiserade, vilket inte är förvånande: för det första är de inte formaliserade i alla företag, och för det andra är de minst mottagliga för automatisering

HR-budget

I 13 % av företagen är HR-budgeten för 2016 högre än förra året. I 35 % av företagen ändrades inte den planerade mängden personalkostnader, i 26 % minskade den.

Andelen företag som budgeterar för personalkostnader låg kvar på fjolårets nivå - 83 %. Samtidigt började företagen oftare budgetera för de utgifter som tidigare inte var föremål för strikt planering: antalet företag som budgeterade för rekryteringskostnader ökade med 8 procentenheter och andelen företag med budget för rekrytering ökade till 63 %.
Det ogynnsamma ekonomiska klimatet tvingar företag att planera utgifterna striktare. Det är just detta som är förknippat med ökningen av andelen företag som planerar olika budgetposter.

Under 2015-2016 Arbetsmarknaden måste aktivt anpassa sig till förändrade ekonomiska förhållanden. Detta leder till förändringar i strukturen för utbud och efterfrågan, samt till en omvärdering av marknadslönerna för många kategorier av specialister. För massspecialister förblir lönerna oftast på samma nivå som förra året och kan sänkas på grund av bonusar och bonusar; samtidigt, för sällsynta specialister, nyckelpersoner och chefer, ökar lönenivån.
Företag förstår hur viktigt det är att behålla lönerna genom att behålla de bästa medarbetarna. Det var denna post i HR-budgeten som företagen oftast ökade. 17 % av företagen bestämde sig för att minska sina löner, medan från 25 % till 31 % av arbetsgivarna beslutade att minska andra HR-budgetposter.

Vilka HR-mått används? HR-analyser penetrerar allt mer affärspraxis: 2016 använder 74 % av företagen redan en eller annan HR-mätare (ett år tidigare - 70 %).
De mest populära HR-måtten är omsättning (45 % av företagen mäter det), stängningstid för vakanser (40 %) och andelen de som klarat provanställningen (29 %).
Företag började arbeta mer med att optimera HR-kostnader (kostnaden för att tillsätta en ledig tjänst registreras av 16 % av arbetsgivarna, jämfört med 12 % ett år tidigare) och behålla värdefulla anställda (den genomsnittliga tjänstgöringstiden i ett företag mäts med 23 % av organisationerna, 2015 – 16 %).

Finansiella indikatorer på effektiviteten av HR-processer

De vanligaste finansiella indikatorerna är kostnaden för att rekrytera en anställd (beräknat i 22 % av företagen), personalkostnader eller lön per anställd (21 %) och personalkostnader eller löner i procent av intäkterna (16 %).
36 % av företagen använder inte finansiella indikatorer på effektiviteten av HR-processer.

Omsättning och vakansstängning

Det är användbart att analysera personalomsättningen och deadline för att tillsätta en ledig tjänst tillsammans. Sambandet mellan dessa två mätvärden är uppenbart: ju snabbare den lediga tjänsten tillsätts, desto större blir omsättningen. En relativt kort period för att fylla en ledig tjänst är typisk för massrekrytering: det finns vanligtvis många kandidater, kraven för dem är standard och enkla. Inom dessa segment är det som regel inte något stort problem för den sökande att hitta ett jobb: det finns många lediga platser och det är relativt lätt att hitta en lämplig plats. Om företaget inte gör tillräckligt för att behålla anställda slutar de lätt så fort de inte längre är nöjda med något eller det dyker upp en lite mer intressant ledig tjänst.
Å andra sidan är sökandet efter arbete för chefer och högt kvalificerade specialister vanligtvis längre och mer komplext: arbetsgivarnas krav är heterogena och det finns många fler av dem. För dessa kategorier av sökande är det viktigt att hitta ett företag där de kan använda sin befintliga erfarenhet. För ett företag tar sökandet efter sådana specialister också mer resurser, både tid och material. Men omsättningshastigheten bland chefer och högt kvalificerade specialister är 2-3 gånger lägre än i masssegmentet.
Front office-kategorin sticker ut från andra. Front office avser i denna studie säljare och specialister som direkt arbetar med kunder: säljare, kassörer, försäljningschefer, kreditansvariga m.fl. Vid en omsättningsnivå som motsvarar omsättningen av arbetande personal är tiden för att tillsätta en ledig tjänst för denna kategori 8 dagar längre. Det är front office som är den svåraste personalkategorin när det gäller förhållandet mellan komplexiteten i rekrytering och retention

Genomsnittlig kostnad för att fylla en ledig tjänst

Under året minskade den genomsnittliga kostnaden för att fylla en vakans i Ryssland med 15% och uppgick till 3 900 rubel.
Andelen företag som spenderar 5 000–10 000 RUB för att fylla en vakans har minskat. (2015 var det 18 %, 2016 – endast 11 %). Samtidigt har antalet företag där kostnaden för att fylla en vakans ligger i intervallet från 1 000 till 3 000 rubel ökat. (35 % jämfört med 24 % 2015).
Minskningen av den genomsnittliga kostnaden för att fylla en ledig tjänst är förknippad med trenden mot optimering av personalkostnader, där företag överger dyrare sökkanaler till förmån för mer budgetvänliga. Ofta tvingas personalchefer helt enkelt att begränsa utbudet av välbekanta rekryteringsverktyg (till exempel genom att betala för tillgång till ett mindre antal jobbportaler), eftersom budgeten minskade jämfört med förra året (detta hände i 30 % av de ryska företagen).
Med ökningen av antalet kandidater som vill utforska alla möjliga anställningsvägar har rekryteringsprocessen blivit lättare inom vissa segment. Det handlar främst om masstjänster, medan det fortfarande är svårt att tillsätta vakanser för högt kvalificerade specialister.

Utbildningskostnader och ersättningspaket

Utbildningskostnader per anställd i genomsnitt 8 000 rubel. per år, utgifter för
kompensationspaket - 10 000 rubel. i år.

Löneindexering

Lönerna för 2015 förändrades olika för olika kategorier av anställda. Oftare än andra höjdes lönerna för programmerare och utvecklare (46 % av företagen), implementerings- och underhållsspecialister (43 %) och teknisk supportspecialister (34 %).
Minskningen av lönerna drabbade mest ingenjörer och arbetare inom byggbranschen (21 % av företagen). Representanter för back office (revisorer, advokater, sekretariatsanställda etc.) höll oftare än andra samma inkomstnivå.
De mest kontroversiella kategorierna inkluderar front office-anställda: 28 % av företagen ökade lönerna för sådana specialister och 18 % minskade dem. Detta beror på flervägsprocesser inom detaljhandeln, banker och andra sektorer där säljare och kundtjänstspecialister är involverade. Vissa företag har inte kunnat anpassa sig till förändringar på marknaden: de tappar intäkter och förmågan att betala de anställda samma bonusar. Andra har tvärtom byggt en tydlig strategi, inklusive att attrahera och behålla effektiva medarbetare – just i sådana
företag kan inkomsterna för front office-anställda öka.
Det bör noteras att styrkan i den positiva trenden fortfarande ligger något bakom den negativa: om bland företag som ökade lönerna för front office-specialister var ökningen i genomsnitt 7%, så når löneminskningen i andra företag 10%.

Rekrytering

41 % av HR-specialisterna är övertygade om att rekryteringsprocessen kommer att bli svårare under de kommande fem åren. En tredjedel är övertygad om att svårigheten att rekrytera inte kommer att förändras, 26 % förväntar sig att det kommer att bli lättare att rekrytera personal. Urvalskanaler: De vanligaste urvalskanalerna är jobbsökningssajter och rekommendationer från kollegor och bekanta: enligt HR-specialister arbetar de för alla kategorier av personal, med undantag för arbetare, vars urval har sina egna detaljer.
För arbetstagare är de mest effektiva rekryteringskanalerna annonser i tryckta medier (57 % av HR-specialisterna tycker det), följt av jobbsökningssajter och annonser på gatan (37 % respektive 31 %).
För att söka efter chefer, oftare än när de väljer andra kategorier av personal, tillgriper de tjänsterna från rekryteringsbyråer.
28 % av rekryterarna anser att det är effektivt att rekrytera IT-specialister via sociala nätverk. Samma antal söker receptionspersonal via sociala nätverk. Trots den uppenbara överlappningen talar vi i verkligheten om olika mekaniker: när det gäller IT-specialister fungerar riktat urval genom professionella resurser, när det gäller front office, publicerar en ledig tjänst på sociala nätverk med maximal användartäckning.

Automatisering av HR-processer

86 % av företagen har automatiserat en eller flera HR-processer. Företag föredrar oftare programvara från tredje part, men hälften av ryska organisationer har fortfarande sin egen utveckling. Vissa företag kombinerar sina egna program med färdiga produkter.

HR-registerhantering är automatiserad i 71 % av företagen, HR-analys och rapportering – i 39 %. Processerna för anpassning och personalbedömning är minst ofta automatiserade, vilket inte är förvånande: för det första är de inte formaliserade i alla företag, och för det andra är de minst mottagliga för automatisering.

"Human Resources Department of a Commercial Organization", 2009, N 11

Budgetering för personalkostnader: första steg

Det är ingen hemlighet att för många HR-specialister förblir budgetering av personalkostnader, och ibland planering av arbetet på deras avdelning under en period på upp till ett år, ouppnåeliga toppar av professionalism. Mycket ofta är detta inte den här personens fel, utan en indikator på verksamhetens eller organisationens utvecklingsnivå. Det finns helt enkelt inget behov av sådana arbetsformer eller förståelse för deras nödvändighet. Som ett resultat behövs en ny medarbetare (eller ett helt team) "igår", men det finns inga pengar till rekryteringsaktiviteter och det är oklart när de dyker upp.

Kommer införandet av budgetering hjälpa i en sådan situation? Många personalofficerare, kloka av bitter erfarenhet, kommer att ge ett antal skäl till varför du inte borde "blanda dig i det här": på något sätt fungerade de tidigare utan det; det finns ingen ledig tid (anställda); det är svårt att övertyga mellanchefer och toppchefer om att detta är nödvändigt och att styra arbetet i en ny riktning; vi kommer att vara skyldiga om något inte fungerar eller inte fungerar som det ska; etc. och så vidare. Resultatet är inte garanterat, men ytterligare arbete och problem är oundvikliga. Men är det? Låt oss försöka ta reda på det, jämföra kostnader och resultat, för- och nackdelar...

Budget och budgetering: lite teori

Planering är som vi vet ett effektivt sätt att uppnå målen för en organisation. I moderna förhållanden har det blivit en av de viktigaste delarna av förvaltningen. I västerländsk praxis, när man talar om finansiella planer, använder de vanligtvis ordet "budget". På många inhemska företag, tillsammans med begreppet "budgetutveckling", används termen "budgetering". Budgeten betraktas som en finansiell plan som återspeglar en rad planerade händelser som kommer att hända i framtiden, det vill säga en prognos för framtida finansiella transaktioner. Budgetsystemet tillåter chefen att i förväg bedöma effektiviteten av ledningsbeslut, fördela resurserna mellan avdelningarna optimalt, skissa utvecklingsvägar och undvika krissituationer. Den materiella utföringsformen av en sådan plan, budgeten, är ett direktivdokument, som är en lista över planerade utgifter och inkomster fördelade per post för motsvarande tidsperiod.

Det är lättare för en HR-specialist - han behöver bara planera utgifter (i den här artikeln kommer vi inte att beröra frågan om att beräkna mervärdet av humankapital). I huvudsak är budgetering för HR processen att planera personalkostnader, övervaka medel och analysera deras utgifter. Denna process består av tre huvudsteg:

1. Budgetering - planering av personalkostnader.

2. Budgetgenomförande - redovisning och kontroll av utgifterna för medel.

3. Analys av budgetgenomförande.

Budgeten för HR-avdelningen utformas utifrån den årliga HR-planen, som i sin tur upprättas med hänsyn till företagets affärsplan. Enkelt uttryckt kommer följande algoritm fram:

Företagsägaren (chefen) bestämmer företagets mål för en viss period (företagets uppdrag);

Linjechefer, under ledning av "topparna", ta reda på vilka resurser (inklusive arbetskraft) som kommer att krävas för detta, vad som behöver göras och vilka specifika resultat som ska uppnås (affärsplan);

HR utvecklar en handlingsplan för att ge företaget tillräckliga arbetsresurser (HR-plan);

HR planerar de aktiviteter som krävs för att implementera HR-planen och beräknar deras kostnad (personalkostnadsbudget).

Efter överenskommelse med alla berörda parter och godkännande får budgeten kraften av en vägledande lokal lag. Det kan justeras i framtiden.

Varför behöver HR budgetering för företaget och personligen?

Budgetering har tre huvudsyften: prognostisering, koordinering och kontroll. Både ledning och anställda får betydande fördelar som ett resultat av att genomföra budgetering (förutsatt att detta arbete sker i god tro och utan fel). Här är en icke uttömmande lista över fördelar:

Förmåga att detaljera affärsutvecklingskonceptet;

Tydlig planering av finansiella och ekonomiska aktiviteter;

Vinstprognoser;

Att informera anställda om företagets arbetsplaner och samordna verksamheten på dess avdelningar;

Övervakning och utvärdering av chefers och avdelningars prestationer;

Tidig identifiering av företagets resursbehov;

Optimering av finansiella flöden och resursallokering;

Förmågan att använda erfarenheten av att genomföra tidigare budgetar för att anpassa verksamheten i framtiden.

HR-tjänsten kommer inte heller att stå med förlust. Budgetering ger henne följande:

1. Ett utmärkt arbetsplaneringsverktyg som minimerar plötsliga beställningar för rekrytering eller utbildning av personal.

2. Möjlighet att godkänna utgifter för avdelnings(service)verksamhet en gång. Det finns inget behov av att motivera standardkostnader för ledningen varje gång.

3. Verklig acceleration av genomförandet av personalförvaltningsåtgärder. Posterna och utgiftsbeloppen är redan godkända, du överför omedelbart fakturorna till ekonomiavdelningen (naturligtvis om du inte går över budgeten).

4. Tydlig prioritering i personalförvaltningstjänstens arbete, närvaro av ett system med objektiva kriterier för dess utvärdering.

5. HR-tjänsten får större auktoritet bland linje- och toppchefer.

6. Det är mycket viktigt att HR, med hjälp av budgetsystemet, börjar tala språket för sina eviga motståndare i vilken organisation som helst - finanstjänsten och redovisningsavdelningen.

Vad gör det svårt att implementera ett budgetsystem?

1. Komplexitet och kostnad.

2. Om utvecklingsnivån för kommunikation och företagskultur i allmänhet är låg kommer budgetering inte ha en positiv inverkan på motivation och arbetsresultat, utan uppfattas som ett sätt att övervaka och bedöma medarbetarnas prestationer.

3. Budgeten kräver hög arbetsproduktivitet från anställda som tvärtom strävar efter att minimera sin arbetsbelastning, vilket leder till konflikter och följaktligen minskar arbetseffektiviteten.

4. Om budgeten utarbetas en gång om året, undertrycker detta kraftigt de anställdas initiativ: behandlingen av många projekt och idéer kommer att skjutas upp när budgeten ses över för nästa år.

5. Det är möjligt att en speciell företagsatmosfär kommer att bildas, som kommer att kännetecknas av manipulation av fakta för att lägga fram bättre budgetplaner, växande misstro och försämrade relationer mellan avdelningarna.

6. De flesta HR-specialister har ingen eller svag ekonomisk utbildning och motsätter sig internt genomförandet av budgetering av rädsla för att inte orka.

Framtagande av budget för personalkostnader

Om ett beslut har fattats om att införa budgetering på ett företag, var ska man börja? Helst bör förfarandet för att bilda ett företags budget ske i de relevanta bestämmelserna. Detta dokument fastställer preliminärt informationsutbytet och tidpunkten för nödvändiga godkännanden, reglerar användningen av budgetar (till exempel möjligheten att omfördela belopp mellan utgiftsposter) och övervakar deras genomförande.

Följande stadier särskiljs i processen för budgetbildning:

1. Fastställande av kostnadsposter utifrån personalplanen.

2. Skapa en budget för personalkostnader.

3. Samordning av budgeten med berörda tjänster.

4. Presentation och godkännande av budget för personalkostnader.

Att fastställa utgiftsposter är inte så enkelt som det kan verka vid första anblicken. På olika företag kan HR-direktörens kompetens omfatta helt olika frågor och ansvarsområden. Planeras till exempel inköp av kontorsutrustning för HR-tjänsten av dess chef eller chefen för den administrativa avdelningen? Hur är det med resekostnader för anställda som skickas på utbildning? Det är uppenbart att redan i början av arbetet med budgetbildning är det nödvändigt att samordna dina åtgärder med åtgärderna från cheferna för andra avdelningar i företaget.

Låt oss lista de viktigaste utgiftsposterna för personalförvaltningstjänsten (det kan variera beroende på till exempel vilka typer av aktiviteter ditt företag utför):

1. Lönefond (WF): en fast del av lönen, bonusar, premier, tilläggsersättning för övertid, ersättning till deltidsarbetande.

2. Löneskatter.

3. Företagets sociala program: socialt paket, ekonomiskt stöd, evenemang inom företaget.

4. Kostnaden för att attrahera, anpassa, säga upp och rotera personal.

5. Utrustning av nya arbetsplatser.

6. Personalutbildning och utveckling.

7. Resekostnader i samband med utbildning och praktik.

8. Prenumeration, kostnader för litteratur, programvara.

9. Deltagande av externa specialister (konsulter, rekryterare, utbildare).

Det verkar som att det är ganska enkelt att skapa en budget med en godkänd HR-plan. Men i detta skede av arbetet är det nödvändigt att koncentrera sig på att se till att planeringen av eventuella kostnader är så komplett som möjligt. Om din ekonomiavdelning plötsligt bestämmer sig för att köpa ny utrustning blir det inte lätt att godkänna dessa oplanerade utgifter.

Det finns en annan fara: konstant inflation. Ökningen av utgifterna i samband med den måste beaktas när budgeten utformas, men detta värde är inte känt i förväg. Kanske du, för säkerhets skull, borde budgetera större belopp än du egentligen behöver? Nej, för - låt oss påminna dig - införandet av budgetering i ett företag syftar till att få tillförlitlig ledningsinformation.

Låt oss ge ett exempel på en budget för en personalledningstjänst med kvartalsvis detaljering.

Behöver ditt företag en budget?

Som alla andra ledningsverktyg används inte alltid budgetering. Behöver ditt företag detta verktyg? Tillåter utvecklingsnivån budgetering? För att hjälpa dig att besvara dessa frågor, här är en lista över villkor som kommer att hindra genomförandet av budgetering. Det är osannolikt att det är effektivt om en eller flera av följande faktorer är närvarande:

1. Alla strategiska och operativa beslut fattas av företagets första person (som regel, bland ägarna finns det ingen delegering av befogenheter och ansvar till lägre ledningsnivåer).

2. Det finns inga formaliserade mål och målvärden för nyckeltal. Detta berövar budgeteringen någon mening och förvandlar ett kraftfullt verktyg till ett "syndrom av kraftfull aktivitet" för enskilda chefer.

3. Det finns ingen tydlig fördelning av befogenheter och ansvar för att uppnå målvärden för nyckeltal och fördelning av resurser inom de finansiella och organisatoriska ledningsstrukturerna. Som ett resultat finns det inga mekanismer för att motivera anställda att uppnå höga prestationer och följa resursutgiftsgränser.

4. Avdelningschefer (inklusive chefen för personalförvaltningstjänsten) saknar lämpliga ekonomiska kunskaper och ledningsförmåga.

5. Det pågår en kamp mellan avdelningschefer om fördelningen av inflytandesfärer. I det här fallet kommer budgetering att bli ett verktyg i konflikten och kommer inte ge någon positiv effekt för verksamheten.

Att fatta beslut om att införa budgetering i ett företag är alltså ett allvarligt steg som kommer att kräva ett omfattande förarbete. Du kan till exempel rekommendera att skapa en personalbudget baserad på statistikmaterial från tidigare år. Detta kommer att hjälpa dig att välja de mest effektiva formerna, reglera budgeteringsprocessen, utarbeta interaktion med andra avdelningar och identifiera problemområden.

Låt oss sammanfatta. Budgetering är ett kraftfullt verktyg för personalhantering, men det måste användas mycket försiktigt, eftersom det ger många möjligheter, men också medför en rad restriktioner. Med hjälp av detta verktyg för modern ledning positionerar personalchefen sig själv som en professionell ledare som självständigt löser sina problem, ansvarar för genomförandet av planer och tar hänsyn till alla aspekter av företagets liv.

A.A.Shakhbazov

Journalexpert

"Human Resources Department

kommersiell organisation"

Signerad för sigill

I moderna företag ägnar HR-avdelningen mer och mer uppmärksamhet åt budgetens storlek och struktur. Utarbetandet av detta finansiella dokument var tidigare exklusivt för finansavdelningen, men idag krävs HR-specialister för att kompetent och effektivt planera personalkostnader.

Från detta material kommer du att lära dig:

• Vad är HR-budgetering;
• Hur man organiserar HR-budgetering;
• Hur man genomför HR-budgetering;
• Hur du sparar din personalbudget under en kris.

Vad är HR-budgetering

En budget är ett finansiellt dokument som speglar en rad planerade händelser för framtiden, det vill säga en prognos

framtida finansiella transaktioner (kostnader och intäkter). HR-budgetering eller budgetutveckling är processen att planera en budget för företagets personalkostnader, organisera kostnader, övervaka medel och analysera deras utgifter.

Den årliga HR-affärsplanen är ett specifikt projekt. Och HR-budgetering innebär i det här fallet att bestämma kostnaden för arbete som utförs inom projektet, processen för att bilda en projektbudget som innehåller en fastställd fördelning av kostnader efter typ av arbete, efter arbete, kostnadsposter eller av annan struktur. I detta fall är det tillåtet att utforma en budget både inom ramen för en vanlig redovisningskontoplan, och med användning av en särskild kontoplan för förvaltningsredovisning. Principerna för budgetprocessen är oberoende, enhet och balansräkningsmetoden.

HR-budgeteringsprocessen bör gå igenom fyra steg:

1. Skapa ett budgetförslag.
2. Granskning och godkännande av behöriga personer (chef).
3. Budgetutförande och kontroll.
4. Utarbeta en rapport om budgetgenomförande och dess analys.

Hur man organiserar HR-budgetering

Först och främst, innan man planerar budgeten för personaltjänsten, är det nödvändigt att upprätta en affärsplan för företaget för personal. Detta dokument låter dig:

• Baserat på organisationens mål, bygga kompetent en strategi för att arbeta med personal;
• fastställa budgeten för personalkostnader och bevisa behovet av varje position för ledningen;
• presentera HR-specialistens arbetsplan för andra avdelningar i företaget;
• göra en prognos över möjligheten att uppnå företagets mål ur synvinkeln att utveckla företagets mänskliga resurser;
• sätta prioriteringar i arbetet med personal;
• utveckla flera planalternativ beroende på olika scenarier för organisationens utveckling;
• göra en bedömning av företagets värde;
• skapa den erforderliga nivån av relationer med den externa sociala miljön (relevant för stadsbildande företag).

För att organisera HR-budgetering är det viktigt att korrekt fastställa personalkostnadsposter. Beroende på företagets specialisering och institutionens storlek kan cheferna för HR-avdelningen ha olika ansvars- och befogenheter som lägger till poster till utgiftsposten. Men som regel förblir huvudpositionerna inom HR-budgetering oförändrade:

• lönefond (lönelista) - en fast del av lönen, bonusar, bonusar, övertidsbetalning, deltidsarbete;
• företagets sociala program: ekonomiskt stöd, socialt paket, företagsevenemang och andra interna evenemang;
• utrustning för nya arbetsplatser;
• kostnader för rekrytering, rotation, uppsägning av personal;
• personalutbildning och utveckling;
• resekostnader i samband med utbildning, praktik;
• kostnader för prenumeration, inköp av litteratur.

När man förutser kostnaderna för ett företag är det nödvändigt att förlita sig på specifika planer för att arbeta med personal. Det är tillåtet att använda planer i olika format, eftersom varje HR-specialist utvecklar formulär som är lämpliga för honom i planeringen. Men det är tillrådligt att börja prognostisera företagets utgifter med långsiktig planering.

Hur man gör HR-budgetering

Budgetutveckling inkluderar en hel rad aktiviteter:

Steg 1. Förberedelser. I detta skede genomförs insamlingen och vid behov skapandet av grundläggande dokument: planer för att anställa anställda, personalutbildning, socialpolitiska program, bestämmelser om materiella incitament, mentorskap, löner, personalplaner etc. Detta steg kan också omfatta genomförandeanbuden, inhämtning av information, klarläggande av kostnaden för de resurser företaget behöver m.m.

Steg 2. Utveckling av budgetformulär. Vanligtvis är ett dokument utvecklat i elektronisk form, det är lämpligt att dela upp ett stort dokument i avdelningar. Ett separat blad tilldelas vanligtvis för varje månad.

Steg 3. Budgetskydd. I detta skede bestäms följande:

• vilken specialist kommer att övervaka efterlevnaden och genomförandet av budgeten;
• hur man tar emot pengar (ansöker om betalning etc.);
• när en specialist tar emot vilka belopp behöver en ytterligare godkännande (eventuellt vid användning av en rekryteringsbyrås tjänster),
• vart man ska skicka pengar oanvända under den senaste månaden.

Steg 4. Genomförande.

Steg 5. Justering. I detta skede är budgeten föremål för justeringar. De poster som oftast ändras är de som avser personalutbildning och rekryteringskostnader.

Hur du sparar din personalbudget under en kris

Under en kris tvingas vilket företag som helst skära i sin personalbudget. Men att spara på mänskliga resurser kan påverka verksamheten negativt i framtiden. Flera effektiva lösningar hjälper dig klokt att spara din personalbudget under en kris.

I en svår period för företaget är det viktigt att maximera och intensivt använda de anställdas kreativa och intellektuella potential för att stimulera manifestationerna av rationalisering, entreprenörskap och innovation på alla nivåer i företaget.

Du kan överväga möjligheten att försiktigt minska personalkostnaderna som inte är relaterade till utbetalning av löner och obligatoriska sociala ersättningar. En utmärkt lösning skulle vara att överföra en del av den intellektuella arbetspersonalen till hembaserat eller virtuellt arbete. Detta gör att du kan spara avsevärt på hyran för lokalen.

Bifogade filer

• Arbetsbeskrivning för chefen för en strukturell enhet, med beaktande av kraven i yrkesstandarden (formulär).doc
• Arbetsbeskrivning för en specialist på sociala program med hänsyn till kraven i den professionella standarden (formulär).doc

Endast tillgängligt för prenumeranter

• Arbetsbeskrivning för vice vd för personalledning, med hänsyn tagen till kraven i den professionella standarden (formulär).doc
• Arbetsbeskrivning för chefen för en strukturell enhet, med beaktande av kraven i den professionella standarden (prov).doc
• Arbetsbeskrivning för en specialist på sociala program med hänsyn till kraven i den professionella standarden (prov).doc