Методы анализа в системе контроллинга бизнеса. Развитие методологии контроллинга. Контроллинг и управленческий учет в планировании деятельности предприятия

Для изучения контроллинга используются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т.д.

К числу специфических методов применяемых в контроллинге относятся:

• 1. АВС - анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС - анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
  • - А - задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия).
  • - В - задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентными сотрудниками.
  • - С - задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.).

При АВС- анализе затраты времени на выполнение этих работ не соответствуют значимости этих работ.

На выполнение А-задач требуется примерно 5% времени. Значимость А- задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.

С- задачи занимают примерно 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

2. Анализ величины в точки убыточности. При этом методе наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от продаж, затратами и прибылью.

Все затраты предприятия, связанные с производством и сбытом продукции, можно подразделить на переменные и постоянные.

Переменные затраты зависят от объема производства и продажи продукции.

Постоянные затраты не зависят от динамики объема производства и продажи продукции.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в кол-ве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию. Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточности объемом продаж - это зона безопасности(зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж, и зона безопасности предприятия являются основополагающим показателям при разработке бизнес-планов, обосновании

управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль.

Разность между фактическим безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• - определения целевой прибыли;
• - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• - для устранения контроля ценовой политики;
• - для принятия инвестиционных решений;
• - для определения критической выручки;
• - для определения финансовой устойчивости предприятия.
• 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль, или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат.
• 4. Метод расчета инвестиций:
  • - Цели инвестиционных расчетов:
    • - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
    • - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
    • - формирование инвестиционных программ;
  • - Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
  • - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, производительность, рыночная доля и т.д.)
  • - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, цены, законодательство, состояние рынка труда и т.д.).
  • - Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статистическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнивания по издержкам;
• б) метод сравнивания по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала;
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

Инструменты контроллинга.

Теория принятия решений служит для описания и формирования процесса управления, если в качестве главных направлений деятельности руководителей рассматривать планирование, управление и контроль. Планирование занимает в теории принятия решений центральное место и представляет собой регулярно повторяющийся процесс принятия решений. Процессы планирования и контроля над реализацией планов во многом зависят от специфики стиля управления на предприятии и связаны с принятием руководителями на себя определенной ответственности. Поэтому теоретическую базу процесса управления образуют также психология, философия и предпринимательская этика.

Предприятие можно представить как сверхсложную открытую социально- техническую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Чтобы получить прибыль и достичь других целей, на предприятии производят блага(товары и услуги) для удовлетворения спроса со стороны. При этом элементы потенциала предприятия (персонал и средства производства) взаимодействуют с объектами. К этим действиям относятся процессы, связанные с получением, переработкой, передачей и накоплением материальных и нематериальных, реальных и номинальных благ (денег). Под реальными благами в дальнейшем понимаются преимущественно информация и материальные блага, поскольку для промышленного предприятия характерно, прежде всего, производство материальных благ в результате действий людей или машин, перерабатывающих или обрабатывающих в ходе технологического процесса сырье, материалы и полуфабрикаты. С производством товаров связано также оказание услуг.

Информация, материальные и номинальные блага - объекты, с которыми совершаются действия, - представляют собой элементы входа и выхода. Если выход одного элемента является входом другого элемента, то между ними образуются информационные, товарные, а также денежные потоки. Эти потоки проходят через предприятие и связывают его с внешней средой. Информационные потоки частично проходят без сопровождающих их потоков товаров и денег. Потоками товаров и другими реальными потоками, а также денежными потоками можно управлять при помощи информационных потоков.

Промышленное предприятие можно рассматривать как элемент народного хозяйства с названными выше входными и выходными потоками (рис. 1.4).

Рис. 1.4

Планирование. Процесс принятия решения связанный с будущим называют планированием. Планирование в широком смысле означает принятие на основе систематической подготовки управленческих решений, связанных с будущими событиями и принятием планов.

Главный смысл планирования состоит в повышении производительности и эффективности работы предприятия посредством:

• - целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;
• - выявления рисков и снижения их уровня;
• - разукрупнения и тем самым упрощения процессов;
• - повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Планирование обусловлено анализом и прогнозом, результаты, которых содержат соответствующие сравнения предполагаемых воздействий значимых для будущего альтернатив. В стремлении к выявлению лучших альтернатив, целей и способов их достижения проявляется функция оптимизации.

Контроль. Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей, и сравнение их с плановыми показателями для определения результатов деятельности. К контролю относится также сравнение показателей ожидаемого и фактического выполнения планов, проверка допустимости исходных предпосылок и контроль методической и содержательной согласованности планового процесса.

Контроль включает также комплекс мероприятий по анализу вероятных отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект.

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности управленческого процесса.

Совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством, часто определяют как политику предприятия. К политическим решениям относятся, прежде всего, решения, связанные с генеральными целями предприятия, выражающими философию предприятия, т.е. общие или согласованные ценностные представления высшего руководства.

Предприятия, внедрившие и применяющие инструментарий контроллинга, получают значительный экономический эффект за счет управления процедур планирования, принятия решений и поступления своевременной информации о собственной деятельности, рисунок 1.5 (Приложение 1)

Эффективное управление предприятием невозможно без надежного информационного обеспечения, необходимого для принятия решений по важнейшим направления и сферам деятельности, в том числе по текущему и стратегическому планированию в разрезе рынков, продуктов, клиентов, подразделений предприятия и т. д. Для принятия таких решений наиболее достоверной, качественной и оперативной является информация, формируемая на базе контроллинга. Таким образом, основной целью функционирования контроллинга в компании является систематический сбор необходимой для анализа информации, ее переработка и представление основным группам пользователей.

Для выполнения этих функций контроллинг располагает комплексом методов и инструментов, к которым относятся: система учета, традиционные приемы менеджмента, а также методы математической статистики и эконометрические методы.

Рассмотрим более детально те из них, которые получили общее признание, имеют однозначную интерпретацию и без каких-либо существенных вариаций излагаются в учебной и научной литературе.

Первичным информационным инструментом в контроллинге является система учета, включающая бухгалтерский, финансовый, статистический и управленческий учет. В своем единстве эти виды учета обеспечивают контроллинг внутренней информацией о ресурсах, их источниках, направлениях и эффективности использования. Система учета формирует также используемые контроллингом данные о протекающих на предприятии процессах и результатах деятельности в сфере производства и обращения.

Система учета на предприятии исторически развивалась, переходя от первоначальной классической формы, где доминировал бухгалтерский учет, к современной форме, в которой сложились четыре указанные выше специализированные сферы учетной функции. Наиболее близок по своему содержанию к контроллингу управленческий учет. Прямое использование в контроллинге данных бухгалтерского учета имеет ограниченное значение. Бухгалтерский учет выполняет свои очень значимые и ответственные функции, но он непосредственно не ориентирован на сервисное обслуживание ряда функций управления. Так, бухгалтерский учет содержит информацию об итогах хозяйственных операций за истекший период, а для контроллинга важно формировать информацию о будущем предприятия. В бухгалтерском учете тщательно документируются данные о затратах на производство, а для контроллинга приоритетное значение имеют вопросы формирования прибыли в настоящем и в отдаленной перспективе. Значительная часть необходимой для контроллинга информации не относится к сфере бухгалтерского учета. Таковы, например, системы показателей прогноза и плана.

Центральным источником внутренней информации для контроллинга является система учета на предприятии. Поэтому необходимо хорошо знать цели, методы, функции, содержание всех видов учета. Для решения задач контроллинга наиболее важна учетная информация следующего содержания: затраты на производство продукции, объем производства, инвестиционная деятельность, финансовые показатели. Основной массив информации должен быть представлен показателями, которые действительно можно изменить в результате реализации принятых управленческих решений. Особенно тщательно необходимо отслеживать показатели, позволяющие диагностировать ситуацию в области «узких мест», и те, которые определяют возможности по реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Одним из важнейших требований к учетной информации, используемой в контроллинге, является ее пригодность для контроля успешности реализации плановых решений. В качестве такой информации выступает система целевых показателей, однозначно характеризующих содержание принимаемых управленческих решений. В рамках контроллинга проводятся контрольные мероприятия – фактические значения показателей сопоставляются с плановыми заданиями. На основе анализа выявленных отклонений служба контроллинга формирует и представляет руководству предприятия предложения о целесообразности введения корректирующих мер.

Раскроем на конкретном примере смысл требования о пригодности учетной информации для принятия управленческих решений в процессе планирования. Важнейшими разделом плана является блок показателей, определяющих перспективы развития предприятия и его прибыльности. Эти показатели должны характеризовать изменение масштабов и структуры производства, повышение эффективности использования ресурсов. В качестве основных числовых индикаторов выступают сумма затрат и объем производства по видам продукции.

Прежде всего учетная информация как основной инструмент контроллинга, должна содержать фактические данные о затратах и объемах производства по видам продукции на базовую дату. Эти данные, в сочетании с предполагаемыми характеристиками интенсивности их изменения, используются службой контроллинга как основа для расчета целевых плановых показателей затрат и объемов производства на плановые даты.

По мере наступления каждой даты в пределах горизонта планирования служба контроллинга вновь нуждается в учетной информации: теперь уже требуются данные о фактических затратах и объемах производства за каждый год по каждому виду продукции. После сопоставления фактических и плановых показателей и анализа отклонений служба контроллинга формирует предложения для руководства предприятия о необходимости корректировки плановых показателей на оставшиеся годы планового периода. Такие корректировки могут содержать изменение плана по структуре производимой продукции: сокращение выпуска изделий, на которые произошло непредвиденное уменьшение спроса, увеличение выпуска изделий, по которым сохраняется устойчивый спрос и открылись новые возможности снижения затрат на единицу продукции. Необходимость корректировки плана может быть вызвана открывшимися новыми возможностями инвестирования, нарастанием конкурентных преимуществ на зарубежных рынках и др.

В основе методики контроллинга лежит уточнение и корректировка системы основных показателей, характеризующих состояние предприятия как экономической системы и процессы его функционирования. Эффективность реализации управленческих решений и стратегии компании зависит от правильно сформированной системы аналитических показателей, оценивающих деятельность предприятия. Данная система показателей формируется на основе текущих индикаторов функционирования организации, на информации, получаемой в ходе анализа узких мест производства.

Контроллинг обеспечивает разработку индикаторов и приемов, используемых при анализе конкуренции. Конкурентная среда организации постоянно меняется, что требует мониторинга внешней среды. Изменения конъюнктуры рынка включают сдвиги в соотношении спроса и предложения, изменение средней рыночной цены, изменение требований потребителей к качеству товаров и т. д. Для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии необходима информация о состоянии рынка. При помощи такой информации предприятие может выявить собственные сильные стороны, на базе которых будут разработаны новые стратегии. В рамках данной стратегии должны быть устранены слабые стороны предприятия.

Важным методическим приемом, используемым в контроллинге, является портфельный анализ, который применяется с целью улучшения стратегического планирования на предприятии. Ключевым фактором успеха фирмы является наличие и реализация портфельных стратегий. Портфелем компании называется относительная доля рынка, портфель продукции, портфель клиентов, портфель направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет также выявлять стадии жизненного цикла и доходность отдельных продуктовых групп. С его помощью также прогнозируется необходимость разработки новых продуктов и определяются требуемые для этого финансовые ресурсы.

В арсенал методических средств контроллинга входит общеизвестная матрица Бостонской консультационной группы, которая позволяет определить стратегическую позицию предприятия по каждому направлению его деятельности. На основе анализа этой позиции можно выбрать правильную стратегию действий предприятия на рынке и оптимальную стратегию перераспределения финансовых потоков между разными направлениями деятельности. Матрица Бостонской консультационной группы разбивает все направления деятельности предприятия на четыре группы: «звезда», «дойная корова», «собака» и «дикая кошка». В отношении каждой группы необходима своя стратегия.

«Звезды» – это идеальный случай, сочетающий высокие перспективы роста рынка с сильными позициями предприятия на нем. Они обладают потенциалом рыночного лидера вплоть до стадии насыщения.

«Дойные коровы» – предприятие имеет сильные позиции на зрелом рынке. Эта ситуация обеспечивает предприятию высокую стабильную прибыль, хотя рост не предвидится. Прибыль «дойных коров» инвестируется в другие, более перспективные направления деятельности.

«Собаки» – слабые позиции предприятия сочетаются с низкими темпами роста рынка. Такие направления деятельности бесперспективны, предприятие старается избавиться от «собак».

«Дикие кошки» – позиции предприятия шаткие, но перспективы развития рынка достаточно заманчивые. Их также называют «трудные дети». У компании есть несколько стратегических возможностей: инвестировать и превратить «дикую кошку» в «звезду» или ликвидировать данное направление деятельности.

Анализ потенциала также используется в качестве метода контроллинга. Потенциал предприятия определяется как возможность обеспечить жизнеспособность и получение прибыли в будущем. Задачей контроллинга является ежегодный анализ потенциала с целью систематического отслеживания уровня и эффективности его использования.

В контроллинге применяется широко известный метод SWOT-анализа. Это анализ возможностей предприятия, основанный на выявлении сильных и слабых сторон фирмы (внутренний анализ), а также возможностей и опасностей, формируемых рынком (анализ внешней среды). Основные возможности и угрозы для предприятия определяются такими условиями, как экономическая ситуация в стране, регионе; конъюнктура рынка; изменения технологий; изменения демографической ситуации; уровень политической стабильности. К сильным и слабым сторонам организации относятся ключевые факторы успеха, которые оказывают наибольшее влияние на результаты деятельности компании и определяют ситуацию на данном предприятии по сравнению с конкурентами.

GAP-анализ (анализ стратегических «люков») относится к классическим инструментам долгосрочного планирования, которые находят применение в контроллинге. Сущность метода состоит в установлении отклонений желательного развития ситуации от ожидаемого. Метод основан на количественном сопоставлении экстраполированных или модифицированных значений желаемых и ожидаемых целевых величин, в качестве которых могут выступать рентабельность, прибыль, оборот и т. д. В качестве ограничения при данном методе выступает действующая политика предприятия, которая предполагается неизменной на весь планируемый период. Если при графическом изображении динамики целевой величины желаемое развитие (целевая кривая) отклоняется от ожидаемого развития, то возникает так называемый стратегический «люк». В основе метода лежит предположение о том, что если такой «люк» не будет вовремя закрыт, то предприятию не гарантируется выживание в долгосрочной перспективе. GAP-анализ является основой при выработке стратегий, обеспечивающих ликвидацию стратегических «люков». При обнаружении «люков» службы маркетинга и контроллинга осуществляют поиск таких стратегий относительно продуктов и рынков, которые позволили бы в долгосрочной перспективе «закрыть» возникшие «люки». Руководство и менеджеры предприятия должны совместно с контроллерами систематически оценивать возможные отклонения желаемой траектории развития от наиболее вероятной тенденции в долгосрочной перспективе. Таким образом оценивается величина стратегических разрывов. Упомянутая желаемая траектория определяется стратегическими целями предприятия. Если организация не приняла особых мер в отношении повышения конкурентоспособности и не создала нового потенциала успеха, то, скорее всего, реализуется не желаемая, а ожидаемая траектория развития. Определение стратегического разрыва должно побудить к разработке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

Эффективным методом контроллинга является STEP-анализ, охватывающий социальные, технологические, экономические, политические аспекты деятельности организации. Его содержанием является анализ микросреды фирмы, включающий анализ факторов: социально-демографических, техники и технологий, экономической динамики общества, экологических, этических, политических, правовых (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе анализа выявляются изменения и тенденции, из них выделяются те, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

В контроллинге также используется метод разработки сценария будущего, который важен при определении путей ликвидации стратегического разрыва. Изменения внешней среды оказывают влияние прежде всего, на потенциалы: сбытовой, производственный, снабженческий. Обычно разрабатываются несколько вариантов сценария, из которых выбирается один и на его основе формируется соответствующий стратегический план развития предприятия. Процедура составления сценариев включает в себя восемь этапов:

1) структурирование и формулировку вопроса на основе анализа базовой информации;

2) выделение критических точек бизнеса;

3) прогноз изменения критически важных факторов внутренней среды;

4) прогноз изменения внешней среды;

5) сопоставление результатов третьего и четвертого этапов, корректировку показателей;

6) введение в анализ возможных разрушительных событий;

7) установление последствий;

8) принятие мер.

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы – это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата – разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

♦ группа А – охватывает 20 % объектов управления и дает 80 % результата (прибыли);

♦ группа В – составляет 30 % объектов управления и дает 15 % результата;

♦ группа С – охватывает 50 % объектов управления и дает только 5 % результата.

Маржинальный анализ также используется в сфере контроллинга. С помощью анализа величин в точке безубыточности определяются: а) график безубыточности; б) критический объем продаж; в) критический объем производства и др.

В контроллинге применяется метод расчета сумм покрытия. Сумма покрытия определяется как разность между выручкой от продаж и переменными затратами. Для обеспечения прибыли предприятия необходимо, чтобы накопленные суммы покрытия по всей реализованной продукции превышали величину постоянных затрат на предприятии.

Из всего многообразия методов и инструментов контроллинга были отобраны и кратко охарактеризованы только наиболее распространенные в практике контроллинговой деятельности. В зависимости от профиля предприятия, его производственного потенциала отбираются наиболее адекватные конкретным условиям методы и инструменты контроллинга. На первый взгляд может показаться, что здесь были перечислены общеизвестные методы менеджмента и, следовательно, контроллинг ничего нового не привносит в область экономического анализа. В действительности специфика контроллинга заключается в том, что он интегрирует уже сложившиеся методы в единую систему и тем самым обеспечивает новое качество аналитической деятельности. Это новое качество состоит в комплексности анализа, в возможности перекрестного контроля результатов, полученных разными методами, и реализации принципа взаимодополняемости разных методов. Именно в этом выражается реализация в сфере контроллинга принципов системного подхода. Контроллинг не ограничивается использованием методов, сформировавшихся в рамках менеджмента. Не менее перспективными являются экономико-математические и эконометрические методы. Ввиду обширности этой группы методов ограничимся лишь несколькими примерами из их перечня.

Наиболее актуальным является использование экономико-математических методов при выполнении операций по прогнозированию и планированию. Так, анализ динамики экономических процессов осуществляется с использованием показателей абсолютных приростов, темпов роста, прироста, абсолютного значения 1 %-ного прироста. На основе этих элементарных показателей динамики вычисляются их средние значения в целом за определенный период функционирования предприятия. С целью анализа структурных изменений в ассортименте продукции, в составе основных фондов и персонала предприятия применяются специальные обобщающие показатели: линейный и квадратический коэффициенты абсолютных структурных сдвигов, индекс структурных различий. Важную роль в контроллинге играет метод мониторинга, в котором, как правило, используется выборочный метод, математический аппарат которого сформирован в рамках теории статистики. Обязательным инструментом контроллинга является метод анализа причинно-следственных связей, при котором используются эконометрические модели корреляционного, регрессионного и дисперсионного анализов.

Главная цель организации — сделать усилия производительными.

П. Друкер

Контроллинг — важная часть системы управления деятельностью, методология, обеспечивающая принятие и выполнение решений. Обширная тема, изложить которую в короткой статье сложно, поэтому предлагаем вашему вниманию основополагающие моменты о роли и содержании контроллинга в деятельности предприятия, об организации и управлении финансовым контроллингом, об особенностях финансового контроллинга на производственном предприятии.

Понятие, роль и значение контроллинга в деятельности

Обеспечение результативности и эффективности деятельности предприятия выражается в экономике. Экономика предприятия — мастерство, искусство вести деятельность так, чтобы достигать эффективной результативности, управляя внутренней средой исходя из целей во внешней среде.

Ключевые факторы результативности и эффективности:

• внешние — потребитель, товар, рынок (ПТР);
• внутренние — процессы, ресурсы, труд (ПРТ).

Суть экономики — воздействовать на объекты и субъекты в направлении ключевых факторов успеха через управление процессами, ресурсами, трудом.

Основными инструментами экономики являются организация и управление деятельностью.

Организация деятельности — комплексная система, направленная на внутреннюю упорядоченность, согласованность решений, процессов и действий, ведущих к достижению целей; модель деятельности.

Организация (от греч. оrganizo — устраиваю, ὄργανον — инструмент) — это комплекс мероприятий и действий, направленных на получение оптимальных условий для достижения какого-либо результата, основа деятельности.

Роль организации в достижении результативности и эффективности деятельности заключается в том, что она является инструментом для:

• направления деятельности на успех во внешней среде;
• умножения усилий и возможностей для достижения успешных результатов;
• повышения производительности труда во внутренней среде;
• оптимизации расходов ресурсов в ходе деятельности.

Организация деятельности подразумевает синтез организационных подсистем:

• Определение целей деятельности — намечаемых результатов.
• Стратегия достижения целей (Как будем добиваться результатов? Как будем контролировать изменения во внешней среде?).
• Тактика (Как будем управлять реализацией стратегии?).
• Постановка задач, вытекающих из целей, стратегии, тактики (Какие задачи (подцели) необходимо решить, чтобы выполнить стратегию?).
• Подсистема инжиниринга и реинжиниринга бизнес-процессов. Разработка рациональных процессов производства и реализации товара, управления (Какие ключевые действия будем совершать для выполнения стратегии в рамках выбранной тактики? Какие технологии будем применять?).
• Подсистема принятия и исполнения решений, организационная структура. Специализация и кооперация труда. Структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий в осуществлении процессов для производительного выполнения бизнес-процессов.
• Подсистема структурирования труда (кадры) — штатное расписание, должностные инструкции и профили. Режимы труда и отдыха.
• Подсистема корпоративных стандартов — порядок и правила принятия и исполнения решений, взаимодействия в рамках организационной структуры. Разработка процедур и регламентов принятия решений, действий, взаимодействия между подразделениями и работниками.
• Подсистема необходимой инфраструктуры и рабочих мест. Какие ресурсы необходимы для достижения целей, реализации стратегии, тактики. Проектирование комфортных и производительных условий труда. Применение прогрессивных средств, приемов труда.
• Подсистема организации подбора, расстановки, развития персонала. Система оплаты и стимулирования труда.
• Подсистема обеспечения необходимыми ресурсами (Как привлекаем, используем, развиваем ресурсы? Как внедряем инновации?).

Для трансформации организации в результаты применяется управление. Управление (с франц.) — искусство направлять на цель; сознательные целенаправленные воздействия субъектов на объекты деятельности для получения ожидаемых результатов.

Менеджмент (управление) — система и процесс управления в рамках организации для оптимизации результатов (рис. 1).

Рис. 1. Организация и управление в деятельности предприятия

Таким образом, управление — привод для практического осуществления деятельности, комплекс способов выполнения решений от собственников к руководителям и сотрудникам.

Назначение управления:

1. Комплексное и системное направление действий на достижение целей.

2. Взаимодействие участников внутри и между бизнес-процессами. Синергия усилий в результативность и эффективность.

3. Обеспечение выработки обоснованных решений и действий. Формирование информации для управленческих решений, действий и распределения ресурсов для выполнения задач.

4. Формирование ресурсов для выполнения стратегии. Распределение ресурсов между бизнес-процессами и центрами управления.

5. Координация усилий и взаимодействия между центрами управления и сотрудниками. Доведение до исполнителей плана действий и ожидаемых результатов.

6. Воздействие на деятельность персонала.

7. Соединение и трансформация ресурсов в продукцию и доходы.

8. Оптимизация затрат ресурсов и роста капитала.

9. Контроль и анализ деятельности, результатов.

10. Мотивация персонала на эффективную реализацию принятой стратегии и достижение запланированных результатов, разработку и внедрение инноваций.

11. Восприятие настоящих и будущих изменений.

12. Достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Схема системы управления деятельностью представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема системы управления деятельностью

В процессе развития науки и практики управления организациями выделилась специализация в системе управления, которая получила название контроллинга.

Контроллинг — ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

Следовательно, термин «экономический контроллинг» означает процесс управления, регулирования, надзора, контроля комплексной деятельности предприятия (рис. 3).

Контроллинг как система — часть общей системы управления, подсистема информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе принятия и выполнения решений, направленная на достижение целей внешней среды.

Контроллинг как процесс — процесс сбора, обработки, предоставления информации субъектам об объектах и результатах экономической деятельности в системе управления; информационный сервис в процессе принятия и исполнения решений.

Виды контроллинга:

• комплексный (экономический);
• процессный (маркетинговый, производственный, сбытовой, коммерческий);
• ресурсный (финансовый, кадровый, информационный и т. д.);
• трудовой (трудовые показатели).

Рис. 3. Схема экономического контроллинга

Содержание контроллинга в системе управления

Цели контроллинга есть цели управления предприятием: результативность и эффективность деятельности, достижение желаемых количественных и качественных целевых показателей деятельности.

Цель экономического контроллинга — оперативное (каждодневное) применение системы управления, выполнение принятых решений (достижение запланированных показателей текущего года) в рамках системы и процесса организация деятельности.

Контроллинг необходим:

• владельцам — для реализации стратегии, управления исполнительной дирекцией (планирование, контроль, мотивация);
• исполнительной дирекции — для реализации стратегии, управления текущей и оперативной деятельностью, повышения производительности труда (решений, действий, взаимодействия);
• инвесторам — для определения устойчивости развития, потенциала деятельности;
• сотрудникам — для понимания целей, задач, действий, взаимодействия в решении поставленных задач.

Функции контроллинга:

• формирование и представление управленческой информации;
• контроль выполнения решений органов управления. Предотвращение отрицательных результатов деятельности;
• анализ экономических показателей, выявление отклонений от плановых, нормативных значений, установление причин. Предложения по совершенствованию деятельности.

Объекты контроллинга:

• решения и действия центров управления. Процессы, ресурсы, труд, риски;
• информация о деятельности (выполнение планов, показателей);
• результаты деятельности. Резервы повышения эффективности.

Основания контроллинга:

• законодательство РФ;
• Устав, решения высших органов управления предприятием;
• стратегия развития предприятия;
• тактика: локальные стратегии (производственная, сбытовая, финансовая, кадровая), организационная система (структура, корпоративные стандарты, организация труда и оплаты), система управления предприятием (системы: планирования и бюджетирования, информации, контроля, мотивации);
• способы, методы, средства контроллинга.

К сведению. Способ — последовательный порядок действий достижения целей, результатов. Метод — совокупность практических и теоретических приемов и операций, подчиненных решению конкретной задачи.

Способы контроллинга:

• измерение и оценка;
• планирование;
• формирование и предоставление информации;
• контроль и анализ;
• согласование решений. Экспертиза проектов.

Методы контроллинга:

• методы системы показателей (Balanced scorecard — сбалансированная система показателей и др.);
• методы формирования информации (РСФУ, МСФО, GAAP);
• SWOT-анализ;
• CVP (Cost — Volume — Profit) — анализ объема, затрат и прибыли;
• методы оценки эффективности инвестиций;
• методы факторного, системного анализа;

Экономические показатели контроллинга:

• рыночные: доля рынка, количество покупателей, количество и объем продаж и т. п.;
• финансовые: активы, выручка, затраты, прибыль, финансовая устойчивость и т. д.;
• трудовые: производительность, оплата труда;
• EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до уплаты процентов и налогов;
• EBITDA (Earnings Before Interest Taxes Depreciation Amortization) — прибыль до уплаты процентов, налогов и амортизации;
• EVA (Economic Value Added) — экономическая добавленная стоимость;
• WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная стоимость капитала;
• другие экономические показатели в зависимости от специфики деятельности, организационно-правовой формы, выбора предприятия.

Средства контроллинга — инструменты информационных технологий, программные средства (Excel, Access, 1C, Axapta, Project Expert, SAP R3 и др.).

Конкретизация содержания и функций контроллинга зависит от видов и масштаба деятельности предприятия.

Прежде чем внедрять систему контроллинга, необходимо сопоставить повышение эффективности предприятия (как в краткосрочном, так и долгосрочном ракурсе) в результате использования системы и затраты на ее построение.

Финансовый контроллинг — часть функций финансового управления.

Финансы — обобщающий экономический термин, означающий как денежные средства и другие ресурсы в денежной оценке, рассматриваемые в их создании и движении, распределении и перераспределении, использовании, так и экономические отношения, обусловленные взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, движением денежных средств, денежным обращением, использованием денег.

Финансовое управление — искусство управления финансовыми ресурсами для развития предприятия, а также денежная оценка всех ресурсов и действий компании.

Финансовые ресурсы — это активы предприятия, служащие для получения доходов и финансируемые за счет пассивов.

Роль финансового управления — обеспечить результативное и эффективное функционирование экономики предприятия на основе структуры и функций финансового управления.

Функции финансов: ресурсообразующая, распределительная, контрольная, оценочная.

Задачи финансового управления:

• эффективное формирование необходимого объема финансовых ресурсов для реализации планов;
• оптимизация рисков и прибыльности;
• увеличение оборота активов;
• сбалансированное распределение денежных средств между процессами, центрами управления;
• обеспечение финансовой устойчивости и рентабельности предприятия;
• информационно-аналитическое сопровождение принятия и исполнения решений.

Принципы финансового управления:

• интегрированность с общей системой управления предприятия;
• альтернативность решений и альтернативная стоимость;
• комплексность и системность организации и управления финансами;
• стратегическая ориентированность управления (будущие последствия настоящих решений).

Функции финансового управления:

• организация финансовой деятельности;
• управление финансовой деятельностью;
• финансовый контроллинг.

Объекты финансового управления:

• решения и действия;
• активы — пассивы. Ресурсы;
• доходы — расходы. Затраты. Прибыль;
• денежные средства;
• риски;
• финансовая информация;
• финансовые отношения (сделки, коммуникации с контрагентами и др.);
• инвестиции;
• финансовая ликвидность и устойчивость;
• оптимизация налогообложения;
• другие в зависимости от специфики деятельности и предприятия.

1. Организация финансового управления (структура, процессы, стандарты, инфраструктура, подбор и расстановка кадров финансового управления).

2. Маркетинг внешних рынков и среды.

3. Организация финансовых отношений с внешней средой (государственные органы, контрагенты).

4. Оптимизация расчетов, рисков: сделки, виды расчетов (лизинг, факторинг и др.), страхование и прочие формы.

5. Мониторинг внутренней финансовой среды: изменений, выполнения решений: стратегических, текущих, соблюдения законодательства, государственных и внутрикорпоративных стандартов, организации и управления финансами в экономической системе.

6. Бюджетирование деятельности, ресурсов, центров управления.

7. Выполнение текущих финансовых планов и бюджетов.

8. Сбор, обработка и предоставление информации о финансовых результатах. Измерение и оценка фактов, рисков и результатов деятельности. Применение информационных технологий.

9. Финансовый контроль и анализ деятельности и результатов.

Финансовый контроллинг — функция управления финансовой деятельностью, направленная на обеспечение оптимизации результативности и эффективности, выражающаяся в максимизации положительных финансовых показателей: дохода, затрат, прибыли, финансовой устойчивости посредством способов, методов, средств контроллинга.

• участие в методологической подготовке финансового управления (финансовая стратегия и политика, стандарты, способы, методы, средства);
• участие в финансовом бюджетировании деятельности в целом и центров управления (подразделений);
• участие в подготовке решений, обеспечение финансовой информацией. Предотвращение отрицательных последствий решений и действий;
• сбор, обработка, предоставление информации об экономической деятельности предприятия в финансовой оценке. Организация и ведение управленческого учета;
• контроль реализации финансовой стратегии и политики, решений вышестоящих органов управления, исполнения приказов, формирования и использования активов, пассивов, доходов и расходов, прибыли, финансовых показателей эффективности в соответствии с планами и бюджетами;
• анализ: финансовых результатов, отклонений в плановых показателях по факторам результативности и эффективности, резервов развития;
• выработка предложений по совершенствованию деятельности, повышению эффективности.

Состав и объем функций и задач финансового контроллинга зависят от видов, масштабов деятельности, специфики конкретного предприятия и ограничиваются пониманием рациональности и эффективности (должен не усложнять деятельность, оперативность; затраты на разработку и внедрение полностью оправданы пользой от применения).

Финансовый контроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансового контроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.

Методы финансового контроллинга:

• Activity Based Costing — учет затрат по видам деятельности;
• Activity Based Budgeting — планирование, основанное на действиях;
• РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;
• Capital Asset Pricing Model — модель оценки финансовых активов;
• Absorption Costing — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;
• Cash Flow from Operations — денежный поток от операционной деятельности;
• Cash Flow Return on Investment — доходность инвестиций на основе денежного потока;
• Cash Ratio — коэффициент денежной ликвидности;
• Cash Value Added — денежная добавленная стоимость;
• Discounted Cash Flow — дисконтированный денежный поток;
• другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.

Организация финансового контроллинга

Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.

Организация финансового контроллинга (ФК) базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.

На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по ФК. Определяются показатели результативности, за которые отвечает ФК.

Для оптимизации результативности и затрат осуществляется интеграция функций ФК с общей системой организации и управления (рис. 4).

Рис. 4. Интеграция функций ФК с общей системой организации и управления

Управление финансовым контроллингом

Финансовый контроллинг осуществляется на основании законодательства РФ, государственных нормативных актов по финансовой деятельности, Устава, финансовых стандартов по учету и отчетности, системы корпоративных стандартов предприятия, его финансовой стратегии и политики.

Управление финансовым контроллингом состоит в практическом осуществлении функций ФК финансовым контролером. Функции ФК подразделяются на:

стратегические:

• участие в разработке и оценке выполнения финансовой стратегии и политики предприятия. Осуществляются по заданию руководства, на основании утвержденной методологии, посредством методов и инструментов ФК;
• разработка и совершенствование систем бюджетирования, измерения, информации, контроля, методов и инструментов ФК;
• проектирование системы управленческого учета предприятия. Подготовка технического задания на проектирование. Прием системы в эксплуатацию. Совершенствование системы;

текущие:

• участие в разработке бюджетов на текущий год (если не входит в обязанность составление бюджетов) посредством предоставления информации по утвержденным стандартам, в разрезе предприятия в целом и отдельных центров управления. Участие в разработке бюджетов по финансовой и инвестиционной деятельности предприятия;
• участие в разработке финансовой учетной политики в соответствии со стандартами бухгалтерского учета;
• разработка управленческой учетной политики, корректировка структуры управленческого учета на текущий период (в случае необходимости);
• участие в процедурах и мероприятиях по внутреннему контролю;
• консолидация и систематизация информации по итогам текущего периода. Расчет установленных показателей;
• анализ отклонений финансовых показателей по сравнению со стратегическими параметрами, плановыми значениями по факторам и причинам, по итогам отчетного года. Разработка предложений по повышению эффективности и совершенствованию деятельности;
• предоставление отчетности по результатам текущего периода в соответствии с утвержденными формами вышестоящим органам управления, в установленные сроки;

оперативные:

• участие в процессе принятия решений по формированию и использованию активов, пассивов посредством визирования (согласования), экспертизы сделок, документов. Участие в тендерных комиссиях. Контроль соответствия решений планам, бюджетам, стандартам предприятия;
• согласование сделок, документов по получению доходов и по расходам в соответствии с документооборотом предприятия, планами, бюджетами. Анализ расчетов по деятельности;
• исполнение решений органов управления в соответствии с установленными обязанностями, поручениями, приказами;
• сбор информации в соответствии с управленческой учетной политикой и документооборотом предприятия;
• ввод информации в бухгалтерский и управленческий учет согласно утвержденным стандартам и обязанностям. Контроль качества информации в соответствии с требованиями;
• обработка информации посредством утвержденных методов ФК, средств информационных технологий в соответствии с действующей методологией и стандартами учета и отчетности;
• расчет финансовых показателей в соответствии с системой измерения и оценки: перечень показателей, формулы расчета, методология;
• анализ отклонений между плановыми и фактическими показателями по факторам и причинам по объектам ФК;
• формирование и предоставление оперативной отчетности в соответствии с табелем отчетности (составная часть бухгалтерской и управленческой учетной политики).

Таким образом, ключевые функции финансового контролера — формирование информации для решений, анализ и контроль финансовых показателей, предложения по повышению эффективности.

Структура и содержание информационной системы

Информационная система служит для принятия правильных и обоснованных решений, обеспечения рациональных действий, измерения результативности и эффективности деятельности.

Задачи информационной системы:

• сбор информации из внешних и внутренних источников;
• измерение и оценка фактов, действий, результатов;
• формирование полной, достоверной, оперативной отчетности о деятельности организации, ее имущественном положении;
• понимание информации пользователями;
• сопоставление информации;
• предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности для обеспечения финансовой устойчивости;
• формирование документов и документооборота;
• технологизация и автоматизация сбора, обработки, предоставления информации;
• предоставление информации пользователям.

Структура информационной системы:

• бухгалтерский учет и отчетность;
• управленческий учет и отчетность;
• методы измерения и оценки;
• кадровый учет;
• статистический учет;
• налоговый учет.

Бухгалтерский учет и управленческий учет обеспечивают получение информации для реализации основных управленческих функций: планирования, контроля, оценки, анализа. Различия между финансовым и управленческим учетом представлены в таблице.

Информация должна формироваться на основе международных, государственных стандартов финансовой отчетности, методов, выбранных организацией.

Информационная система строится на основании:

• стратегии предприятия;
• системы организации деятельности (бизнес-процессы, организационная структура, правила и процедуры, организация труда, инфраструктура (система ресурсов));
• системы управления деятельностью (планирование и бюджетирование, методы и показатели измерения и оценки, анализ и контроль, мотивация);
• потребностей оперативного управления;
• правил формирования информации (учета);
• законодательства РФ;
• других оснований в силу специфики деятельности предприятия.

Пример построения информационной модели представлен на рис. 5. При этом рекомендуется предусмотреть порядок ее изменения, развития.

Рис. 5. Построение информационной модели

К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).

Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:

• существенности (то есть информация влияет на принятие решения);
• надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:

Правдивое представление информации;

Преобладание содержания над формой;

Нейтральность;

Осмотрительность;

Достаточную полноту для принятия решений;

• сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;
• своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);
• баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).

При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:

• подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);
• правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);
• правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);
• безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации).

Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.

Уровни анализа показателей:

• холдинг;
• предприятие;
• подразделения;
• сотрудники.

Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6.

Рис. 6. Алгоритм анализа показателей

Место и роль финансового контроллера на производственном предприятии

Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложен контроллинг на производственном предприятии.

Особенности контроллинга на производственном предприятии:

• сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;
• сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;
• необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;
• специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;
• применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activity based costing и др.);
• ценообразование на продукцию.

Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.

Система финансового контроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия.

Финансовый контроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.

В. В. Солдатов, независимый бизнес-консультант

Инструментарий стратегического контроллинга достаточно мно­гообразен: портфельный анализ, анализ потенциала, кривая роста, SWOT-анализ, стратегические разрывы, сбалансированные показа­тели, разработка сценариев и др.

Стратегические инструменты используются для выявления и улуч­шения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, рас­ширения и сохранения потенциала успеха. К таким целям относятся: разработка новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых тех­нологий, обучение персонала, завоевание новых рынков, улучшение организационных структур, создание новых рынков сбыта и т. д.

Текущий контроллинг осуществляет один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждог о подразделе­ния по соотношению «прибыль - затраты».

Методы текущего контроллинга служат контроллеру средством активного управления прибылью, обнаружения и устранения опера­тивных узких мест в сферах снабжения, производства, реализации и управления.

Центральное место в системе текущего контроллинга занимает уп­равление прибылью. Поэтому контроллеры в своей деятельности ис­пользуют методы и приемы, позволяющие бы принимать более обос­нованные решения для обеспечения и достижения запланированного уровня прибыли: АВС-анализ, управление запасами материалов, ана­лиз объема заказов, анализ величин в точке безубыточности, метод расчета сумм покрытия, анализ узких мест, анализ отклонений и др.

Анализ работы с персоналом на предприятии необходимо рассма­тривать в тесной связи с оплатой труда. Анализу подвергаются пока­затели, отражающие относительную экономию фонда оплаты труда, отношение темпов прироста производительности труда к приросту средней заработной платы. Анализ фонда заработной платы начина­ется с расчета абсолютного и относительного отклонения фактичес­кой его величины от плановой.

Заданное состояние определяет планирование, фактическое поло­жение дел отражается в текущей отчетности. Поэтому сопоставление плановых и фактических показателей - сердцевина системы кон­троллинга.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия - получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управле­ния прибылью предприятия). Но в некоторых случаях цели предпри­ятия могут быть и иными - например, завоевание доли рынка, устра­нение конкурентов. В этом случае контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же - получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг заним ает особое место в уп­ равлении предпри ятием. Он связывает воедино все эти функции, ин­тегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управле­ние предприятием, а лишь переводи т его на качественно новый уро­вень. Контроллинг (управление предприятием) - своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий об­ратную связь в контуре управления - занимается управлением при­былью предприятия. Поэтому в фокусе ег о внимания доходы и затра­ты: их виды, места возникновения и принципы управления ими. За размеры доходов и затрат на предприятии отвечают руководители различных служб и подразделений. Таким образом, важнейшими объ­ектами контроллинга являются прибыль (доходы и затраты) и «цен­тры ответственности ».

На первой стадии внедрения системы контроллинга его инстру­ментарий своевременно сигнализирует, возникают ли и где именно негативные отклонения, чтобы своевременно принять противодейст­вующие меры. Но это лишь начало. В итоге контроль и управление со стороны уступают место самоконтролю и самоуправлению, главная задача которых повышение ответственности каждого отдельного ра­ботника.

Контроллинг часто выполняет функции внутреннего контроля на предприятии, контроля экономичности работы сто подразделений и организации в целом. Обычно его система не включает по отношению к этим подразделениям возможности и права принятия решений, указаний и санкций. В отличие от ревизии и аудита он ориентирует­ся на текущие результаты деятельности и не связан с документаль­ной проверкой, необходимостью выхода на места совершения хозяй­ственных актов и операций.

Только ясные и понятные системы информации и управления ве­дут к тому, что руководство фирмы и сотрудники, ответственные за определенную долю в общем результате, видят конкретную цель, имеют возможность проследить степень выполнения намеченного и тем самым укрепляют мотивы для увеличения своего вклада.

Существует тесная взаимосвязь контроллинга и маркетинга: кон­троллинг^ это активное управление прибылью, а маркетинг - ак­тивная борьба за достижение прибыли. На рис. 5.8 показаны основ­ные виды контроллинга.

«Контро ллинг это концепция, направленная на ликвидацию «узких мест», ориентированная на будущее в соответствии с постав­ленными целями и задачами получения определенных результатов». Ориентация на решение проблемы «узких мест» характеризуется по­иском и нахождением недостатков, оперативных «узких мест» ре­зультатов деятельности фирмы, а также стратегических «узких мест» экономического роста. Оперативные «узкие места» результатов - недостатки, нехватка, лимитирующие факторы ресурсов в достиже­нии фирмой основных финансовых результатов: прибыли, суммы покрытия и т. п.; стратегические «узкие места» экономического рос­та - глобальные проблемы на пути развития предприятия или фир­мы, вызванные технологическими, климатическими или другими глобальными изменениями. В системе методов оперативного и стра­тегического контроллинга необходимо отслеживать изменения на рынке, чтобы своевременно начать адаптацию к новой ситуации. Анализ отклонений без поиска виновных позволяет определить ме­роприятия, которые необходимо провести, чтобы, несмотря на суще­ствующие отклонения, постараться выполнить годовой план.

Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является прот ивоположностью так назы­ваемого менеджмента но призыву. Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление ре­зультатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактичес­ких в сферу прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Появляется возможность Для активного управления реализацией и прибылью на основе учета пол­ных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, кон­троллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.

Контроллинг классифицируется по степени развития (контрол­линг затрат, контроллинг результатов, контроллинг эффективнос­ти), по виду измерения (количественный и качественный), по време­ни (стратегический и оперативный).

Концепция контроллинга различает качественно и количественно ориентированный контроллинг. В отличие от количественного каче­ственный контроллинг:

Ориентируется на материальные факторы и на нематериальные;

Строит управление на основе числовых показателей и на основе общей руководящей цели;

Ориентируется на максимизацию прибыли и количественный рост, на обеспечение долговременности существования и качествен­ный рост;

Занимается управлением прибылью и потенциалом;

Имеет идею оптимизации прибыли вместо ее максимизации.

Рассмотрим технологию контроллинга. Концепция контроллинга

функционирует, если планирование прибыли осуществляется еже­месячно. Сопоставляя показатели плана с данными учета, можно из месяца в месяц контролировать, придерживаетесь ли вы плана и вправе ли рассчитывать на достижение поставленной цели и суммы запланированной прибыли за год. Управление прибылью следует осуществлять на основе расчета сумм покрытия. Только такой расчет поможет четко и однозначно выделить из общих величин оборота (выручки) и затрат отдельные показатели, которые необходимы для управления прибылью.

Контроллинг - поставщик информации для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокуп­ность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна от­вечать требованиям:

Достоверности;

Полноты;

релевантности (существенности);

Полезности (эффект от использования информации должен превышать затраты на ее получение);

Понятности;

Своевременности;

Регулярности.

При определении системы показателей контроллинга необходимо соблюсти следующие требования;

Объем показателей должен быть ограничен (табл. 5.2);

Показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

Выбранные показатели должны быть динамичными и перспек­тивными и сопоставимыми (обеспечение возможности сопоставле­ния данных по периодам, но предприятиям и т. д.);

Показатели должны иметь характер раннего предупреждения.

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя

(табл. 5.3);

Сравнение нормативных и фактических значений с целью выяв­ления отклонений;

К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и т. д.

К числу специфических методов, применяемых в контроллинге относятся:

• 1. АВС-анализ - используется для определения главных моментов в работе предприятия. При АВС-анализе задачи, которые выполняют функции всех уровней, подразделяют на три группы:
  • а) А-задачи выполняются одним из руководителей, их нельзя делегировать, они важные и комплексные. Их решение способствует эффективной работе предприятия, а невыполнение вызывает ряд проблем (например, переговоры с оптовыми покупателями проводит сам предприниматель или руководитель предприятия). На выполнение А-задач требуется = 5% времени. Значимость А-задач с учетом их вкладов в достижение целей предприятия оценивается в 75%.
  • б) В-задачи - это также важные задачи, но их можно делегировать компетентным сотрудникам. В-задачи - это категория средней важности; составляет 20% по затратам времени и 20% по значимости.
  • в) С-задачи - это задачи ежедневные, рутинные. Их необходимо делегировать, чтобы больше времени уделять выполнению самых важных задач (например, административно-хозяйственные вопросы, работа с корреспонденцией и т.д.). С-задачи занимают = 75% времени и вносят вклад в получение доходов предприятия в размере 5%.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытка. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие получало прибыль. Ее можно выразить в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.

Расчёт безубыточного объема продаж и зоны безопасности предприятия основывается на следующем взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический методы.

На графике по горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия, или в натуральных единицах (если выпускается один вид продукции), или в денежной оценке (если график строится для нескольких видов продукции); по вертикали - себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации (рис. 2).

По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет, а также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

Рисунок 2 - Анализ величины в точке безубыточности

Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности, которая показывает, на сколько процентов фактический объем продаж выше критического, при котором рентабельность продаж равна нулю.

Аналитический способ расчёта безубыточного объёма продаж и зоны безопасности предприятия более удобен по сравнению с графическим, так как не нужно каждый раз чертить график, что довольно трудоёмко. Выведен ряд формул, с помощью которых можно рассчитать данные показатели. Для удобства используются следующие обозначения:

Т - точка безубыточного объёма реализации продукции;

Дм - маржинальный доход (общая сумма);

Н - непропорциональные (постоянные) затраты;

Рп - пропорциональные (переменные) затраты;

В - выручка от реализации продукции;

К - количество проданной продукции в натуральном выражении;

ЗБ - зона безопасности;

Маржинальный доход - сумма прибыли и постоянных затрат; может быть определён как разность между выручкой от реализации и переменными затратами:

Дм = В - Рп

Точка безубыточного объема продаж в денежном измерении:

Т = В * Н/Дм.

Безубыточный объем реализации в натуральных единицах:

Т = К * Н/Дм.

Для определения зоны безопасности по стоимостным показателям аналитическим методом используется следующая формула:

ЗБ = (В-Т) / В.

Для одного вида продукции зону безопасности можно найти по количественным показателям:

ЗБ = (К-Т)/К.

Анализ величины в точке безубыточности используется для:

• - определения целевой прибыли;
• - устранения уровня загрузки производственных мощностей;
• - выбора номенклатурных групп, которые приносят наибольшую прибыль предприятию;
• - для принятия решений об объемах выпуска отдельных видов продукции;
• - для устранения и контроля ценовой политики;
• - для принятия инвестиционных решений;
• - для определения критической выручки;
• - для определения финансовой устойчивости предприятия.
• 3. Метод расчета сумм покрытия - при этом методе контроллинга с выручки от продаж вычитают сначала переменные, а затем постоянные затраты. Это позволяет определить, какая прибыль или какой производственный результат останется у предприятия при продаже изделия по рыночной цене. Прибыль возникает только тогда, когда сумма покрытия по всей продажной продукции больше величины постоянных затрат
• 4. Метод расчета инвестиций:
• 1. Цели инвестиционных расчетов:
  • - определение выгодности отдельных инвестиционных проектов;
  • - выбор объектов инвестирования из нескольких вариантов;
  • - формирование инвестиционных программ;
• 2. Данные, необходимые для инвестиционных расчетов:
  • - внутренние (переменные и постоянные издержки, доходы и расходы, рентабельность, ликвидность, наличие «узких» мест на предприятии, производительность, рыночная доля и т.д.)
  • - внешние (конъюнктура рынка, технологический прогресс, законодательство, поведение конкурентов, динамика цен, состояние рынка труда и т.д.);
• 3. Методы инвестиционных расчетов.

Оценка отдельных инвестиционных объектов осуществляется статическими и динамическими методами.

Статистические методы:

• а) метод сравнения по издержкам;
• б) метод сравнения по прибыли;
• в) метод расчета рентабельности;
• г) метод расчета амортизации (срока окупаемости).

Динамические методы:

• а) метод расчета ценности капитала (метод аннуитетов);
• б) метод расчета внутренней рентабельности.

Обоснование инвестиционных программ возможно с помощью классических методов и имитационных моделей.

К классическим методам относятся статические и динамические.

К имитационным моделям относятся инвестиционно-финансовые, инвестиционно-производственные и производственно-финансово-инвестиционные модели.