План работы отдела кадров на год. Опыт построения HR-службы «с нуля». Заметки HR-директора Личные карьерные цели

Итак, карьерный план. Многие слышали это словосочетание и раньше, но, как показывает практика, мало кто представляет себе, как именно он выглядит, что содержит и т. д. Исходя из моей практики, в карьерный план важно включить такие элементы.

Личные карьерные цели

Часто лояльные и малоопытные сотрудники путают личные цели с корпоративными, поэтому уточню. Поиск работы, прохождение испытательного срока, повышение в должности, рост уровня заработной платы, разрешение рабочего конфликта, успешная реализация проекта как условие для повышения в должности – это и есть личные карьерные цели. Потому что выгодоприобретателем являетесь вы, а не компания. Именно поэтому карьерный план принципиально отличается от известного многим HR-ам плана развития сотрудника.

Что содержит план действий?

Как и каким образом вы достигаете личных карьерных целей. К примеру, какой должна быть ваша позиция в отношении коллег, руководителя и отдельных персоналий: партнерская, доминирующая, дружественная и т. д. С кем вы строите или развиваете отношения, на чем они базируются. На кого влияете, с какой целью и каким образом. Ваши промежуточные цели и индикаторы их достижения. С кем вы дружите, а с кем конфликтуете и при каких обстоятельствах. За счет чего и как создаете свою репутацию. Эмоциональные и рациональные выгоды, которые вы несете коллегам, с которыми взаимодействуете. Как вы поддерживаете личное ресурсное состояние.

Базовые факторы, которые нужно учесть

Карьерный план опирается на такие факторы, как тип корпоративной культуры компании, в которой вы трудитесь; уровень вашей профессиональной зрелости; тип личности ваших руководителей и окружения; фаза развития компании; состояние отрасли; ваши личные обстоятельства и корпоративная роль. Игнорирование базовых факторов гарантируют долгую и героическую борьбу с ветряными мельницами. План действий по достижению личных карьерных целей напоминает рецепт любимого блюда или план на игру футбольной команды.

Один или несколько сценариев развития событий

План может содержать несколько сценариев. Идеальный и план «В». Количество сценариев зависит от ситуации и обстоятельств в которых вы находитесь. Опять-таки, сценарии строятся на базовых факторах и вероятности событий.

Условность времени

Это огорчит любителей высокой точности, но время – наиболее сложная часть плана. И вот почему. Карьерный план может быть составлен как на определенный отрезок времени – прохождение испытательного срока, так и до достижения конкретной цели – трудоустройство. Продожительность карьерного плана по достижению конкретной цели скорее будет иметь временной диапазон «от» и «до». Поскольку прохождение того или иного этапа на пути достижения карьерной цели часто зависит от обстоятельств. Особенно если это касается планов работающих, уже состоявшихся специалистов, т. к. контекст, в котором они находятся, содержит большое количеством факторов.

ЛПР: лицо, принимающее решение

Поскольку ваше карьерное продвижение зависит от него, план содержит задачи коммуникативного характера, помимо развития компетенций и достижения результатов. Одна из главных целей плана – создание условий, позволяющих Big Boss и другим ЛПР принять нужное вам решение.

Риски и сложности

Всегда есть причины, негативно влияющие на достижения наших целей. Их нужно учесть и придумать нейтрализующее «противоядие». В кейсе, который предложен как пример, это пятая карьерная задача.

Достижимость

Под достижимостью я подразумеваю уверенность исполнителя, для которого написан план, в том, что он сможет выполнить все действия и достичь нужных результатов в каждой карьерной задаче. Для этого исполнитель должен оценить свою уверенность по шкале от 1 до 10 не менее чем на 8.

Кому карьерный план необходим?

В первую очередь он нужен растущим и состоявшимся специалистам. И если с растущими все понятно, то состоявшиеся глубже «встроены»» в корпоративную жизнь, а значит, реализация их плана с большим количеством участников и переменных требует детализации и, что особенно важно, заготовленных решений и заранее продуманных действий.

Карьерный план начинающих специалистов опирается на личную дисциплину, подкрепленную устойчивой мотивацией, рекомендации о поведении в контексте и правильное понимание происходящего.

Кроме того, карьерный план может быть изменен при изменении контекста, условий реализации, мотивов.

Пример карьерного плана

Контекст кандидата: Светлана, 26 лет, рекрутер отдела HR, узнала о намерении начальницы своего отдела родить ребенка и решила, что хочет занять ее место на трехлетний период декрета шефини. Опыт Светланы на должности в компании – 3 года, в сфере HR – 5 лет.

Контекст компании:

• Продажа и обслуживание холодильников для розницы, сезонной рост активности бизнеса происходит летом.
• Семейный тип корпоративной культуры. Штат – 312 человек.
• Big Boss (лицо, принимающее решение) – генеральный директор, он же собственник, ориентирован на результат, дорожит репутацией компании, которую сам и создавал.
• Отдел HR состоит из: начальника отдела, рекрутера, менеджера по кадровому делопроизводству и приходящего бизнес-тренера.

Необходимо сформировать карьерную позицию. Позиция передает смысл(ы) – может, хочет, лояльна. И состоит из эмоциональных и рациональных выгод, которые получат Big Boss, ключевые участники процесса, и аргументов в пользу кандидата. Оптимальной, на мой взгляд, будет следующая позиция.

Может:

• В ключевой и стратегической (т. к. нанятые люди работают в компании от года до пяти лет) функции Светлана достаточно компетентна и опытна, и это базовый проверенный практикой фактор.

• Отлично знакома со спецификой компании, процессами, построены взаимоотношения с внутренними заказчиками. Взятому с рынка кандидату потребуется время для адаптации и построения внутрикорпоративных отношений, плюс риск так и не пройти этот этап никто не отменял.

Хочет:

Она мотивирована к карьерному росту внутри «родной» компании, а лояльность дорогого стоит, и с рынка ее не возьмешь.

Лояльна:

Честно, без интриг ждет возможности проявить себя на вышестоящей должности, а это экологичность и порядочность, которых зачастую так не хватает и которые вызывают уважение.

Возможно, вы скажете, что все вышеизложенное и так понятно. Это знают все, и Big Boss в первую очередь заинтересован в повышении Светланы. А вот и нет! Практика показывает, что и Big Boss, и другие руководители могут находиться под влиянием эффекта первого знакомства. Так бывает часто: вы устраиваетесь на работу, трудитесь в компании несколько лет, растете как личность и профессионал, но для Big Boss остаетесь девочкой в ситцевом платье, которая пришла на свое первое собеседование. Обидно, не правда ли? Кроме этого, Big Boss имеет полное право, а зачастую и желание встретиться для сравнения с другими кандидатами. Поэтому нужно сделать следующий шаг.

Шаг второй. Донести свою карьерную позицию до ведома Big Boss через выполнение задач карьерного плана. Привожу для наглядности часть из них с объяснением логики.

1. Карьерная задача (что?) , срок выполнения: адаптировать рабочий гардероб к статусу новой должности. До 10 дней, от начала реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы (как? чем? с кем?): Светлана со стилистом, обновить деловой гардероб и аксессуары.

Ожидаемый результат, единицы измерения (для чего? зачем?): внешний вид должен передавать статус. Об этом скажут комплименты коллег и позитивная реакция Big Boss. Изменение во внешнем виде – отличный способ преодолеть эффект первого знакомства.

2. Карьерная задача: поддержание ресурсного состояния. На протяжении всего периода реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: йога, спортзал, отдых с друзьями.

Ожидаемый результат: наличие энергии для выполнения карьерных задач. Все карьерные трансформации требуют больших эмоциональных и физических ресурсов. Без их восстановления вас ожидает эмоциональное выгорание.

3. Карьерная задача: «прокачать» управленческие знания и желательно навыки. До беседы с Big Boss о рассмотрении кандидатуры Светланы.

Методы, ресурсы: видео, книги по менеджменту, внешний наставник, тренинг (видеокурс) по менеджменту.

Ожидаемый результат: понимание роли, управленческих инструментов, навыков планирования, делегирования, постановки задачи, контроля. Результатом руководителя есть совокупность результатов его подчиненных, поэтому управленческие знания и навыки становятся для Светланы ближайшей зоной профессионального развития. Одним из действенных подтверждений будут сертификаты о прохождении тренинга, курсов, внутрикорпоративная имейл-рассылка о прочитанной книге по менеджменту: это важные индикаторы для Big Boss.

4. Карьерная задача: проявить себя (даже если вы до этого уже заработали блестящую репутацию). На протяжении реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: Светлана во взаимодействии с внутренними заказчиками.

Ожидаемый результат: Big Boss в компании семейного типа любит лояльных и результативных трудоголиков. Проявить себя можно в настоящей должности. А значит скорость и качество в закрытии вакансий должны быть максимальными. Система ценностей и приоритетов большинства торговых компаний ориентирована на фактический результат. Поэтому не стесняйтесь оставаться после окончания рабочего дня или выходить в субботу. Дополнительные усилия покажут вашу лояльность и мотивацию, а результаты и позитивная обратная связь от внутренних клиентов железобетонную компетентность.

5. Карьерная задача: отсутствие конфликтов. Конфликт – риск-фактор. Его нужно контролировать на протяжении реализации карьерного плана.

Методы, ресурсы: Светлана, сотрудники компании, клиенты.

Ожидаемый результат: нередки случаи зависти и связанных с этим провокаций со стороны коллег. Держите установку бесконфликтности и готовности к провокации. Помните, конфликт может все испортить. Поэтому держитесь от него подальше: переводите в шутку, переносите обсуждение конфликтогенных или эмоциональных тем на потом, избегайте негативно заряженных коллег.

Обращаю внимание коллег HR-ов не только на задачи, но и на особенности их достижения. При реализации карьерного плана качественный процесс гарантирует результат и оптимальные затраты усилий. То, как вы будете реализовывать карьерный план, продемонстрирует окружающим вашу систему ценностей, склонность к корпоративноодобряемым методам работы и покажет, насколько вы вписываетесь в представления руководителя об идеальном кандидате.

Сергей Проценко , карьерный консультант-коуч

Вы решили перейти на другую работу — неважно, по каким причинам. Важно — с чего начинать на новом месте. Есть мнение — «хорошее начало — половина дела», и это действительно так. Как начинать волнует и новичка, решившего реализовать себя в профессии и опытного специалиста. Тем более что среди руководителей компаний существует распространенное заблуждение — «менеджера по персоналу вводить в должность не нужно, он должен сделать это сам».

Как же помочь себе войти в курс дела быстрее? Причем так, чтобы занять соответствующий должности статус? Рассмотрим процесс вхождения по шагам.

ПЕРВЫЙ ШАГ. Определение функций, полномочий и ответственности менеджера по персоналу.

Задача этого этапа — разработать профессиональный маршрут менеджера по персоналу в организации. Он включает: цель и функции, полномочия и зоны ответственности менеджера по персоналу. На этом этапе важно сопоставить насколько ожидания руководителя совпадают с ожиданиями менеджера по персоналу. Если есть расхождения во взглядах, то нужно обсудить спорные моменты и прийти к согласию или к выводу о том, что нужно работать порознь.

Рассмотрим этот этап подробнее.

Для начала необходимо выяснить у руководителя, что он ожидает от менеджера по персоналу. Это можно сделать, задавая открытые вопросы, например, «Какие функции должен выполнять менеджер по персоналу на предприятии?» или «Как Вы видите работу менеджера по персоналу?» или «Что ожидаете от менеджера по персоналу?». Если выясниться, что руководитель недопонимает цель работы менеджера по персоналу и не может поставить конкретные задачи, можно предоставить ему профиль должности (Приложение 1) и предложить отметить те функции, которые он считает актуальными для предприятия на сегодняшний день. Можно также предложить расставить приоритеты в функциях менеджера по персоналу (например, при помощи баллов, где наиболее важной функции присваивается 10 баллов, а наименее актуальной - 1 балл). Или распределить общий фонд рабочего времени менеджера по персоналу на время выполнения конкретных функций (например, общий объем рабочего времени - 100%, в т.ч. комплектование предприятия персоналом - 30%, организация адаптации работников - 10%, планирование и обеспечение реализации мероприятий по обучению и развитию сотрудников - 15% и т.д.).

Важно также обсудить с руководителем, какие полномочия будут предоставлены менеджеру по персоналу. Например, какие вопросы менеджер по персоналу будет решать самостоятельно, а какие будет согласовывать.

Необходимо также обсудить с руководителем, какие из задач менеджер по персоналу будет решать сам, а для решения каких будет привлекать других специалистов (в том числе и внешних).

Результат деятельности на этом этапе - должностная инструкция менеджера по персоналу, утвержденная руководителем предприятия.

ВТОРОЙ ШАГ. Кадровый аудит.

Следующий этап — оценка текущей ситуации на предприятии. На этом этапе менеджеру по персоналу важно понять специфику деятельности. Для этого понадобится:

Познакомиться с организацией работы предприятия. Это можно сделать, изучив основные внутренние нормативные документы: документы по системе менеджмента (например, положение об организационной структуре предприятия и др.), положения о структурных подразделениях, а также побеседовав с руководителями предприятия.

Проанализировать в какой экономической ситуации находится предприятие: насколько стабильно и успешно оно работает, какими финансовыми и материальными ресурсами располагает. Это понадобиться для того, чтобы расставить приоритеты в задачах, выбрать подходящие инструменты для их решения и определить бюджет на их реализацию. Информацию об экономической ситуации можно получить из отчетов о хозяйственной деятельности предприятия и из бесед с компетентными в этих вопросах специалистами.

Оценить процессы по управлению персоналом: насколько они проработаны и отлажены, насколько они позволяют решать стоящие перед предприятием задачи, какие из них формализованы (прописаны в документы), а какие нет. Для этого необходимо проанализировать внутренние нормативные документы по управлению персоналом, можно также провести интервью с руководителями и анкетирование сотрудников (для того, чтобы выявить, как эти процессы фактически реализуются).

Оценить кадровый потенциал: проанализировать динамику показателей движения (Приложение 2) и эффективности использования персонала, обеспеченность компании работниками в соответствии с ее целями (по количеству и качеству).

Имидж предприятия (внешний и внутренний). Для его оценки можно использовать: опросы клиентов и сотрудников, а также информацию с рынка труда. Желательно, чтобы клиентов опрашивали сторонние незаинтересованные лица (например, потенциальные клиенты). Сотрудников можно опрашивать письменно (Приложение 3) или устно (с помощью выборочного интервью), а также и тем, и другим способом. Информацией об имидже предприятия на рынке труда можно поинтересоваться у кадровых агентств. Также необходимо провести подробные интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена.

Чтобы собирать информацию системно и оперативно, желательно использовать специальные формы.

Результат деятельности на этом этапе — отчет по результатам диагностики системы управления персоналом предприятия (он должен содержать описание сильных и слабых сторон системы, а также рекомендации по ее совершенствованию).

ТРЕТИЙ ШАГ. Разработка плана задач.

Далее, на основании собранной информации и проделанного анализа необходимо составить план задач. В нем должны быть расставлены приоритеты и сроки реализации задач, описан набор инструментов и мероприятий для их решения, назначены ответственные за реализацию мероприятий, определены ориентировочные бюджеты на их решение. Например, Вы определили, что в компании есть проблема нестабильности персонала (показатель текучести - 60%, в т. ч. 40% работников не проходят предварительное испытание, средняя продолжительность работы сотрудника в компании — 8 месяцев). Причинами сложившейся ситуации, по Вашему мнению, являются: некачественный отбор персонала, низкий уровень мотивации сотрудников, неудовлетворенность оплатой труда, недовольство работников стилем управления некоторых руководителей. Значит, в первую очередь необходимо пересматривать систему вознаграждения и компенсаций, внедрять программы мотивации сотрудников, работать над процедурой отбора, адаптацией новых сотрудников, обучать руководителей эффективному взаимодействию с подчиненными.

Результат работы на данном этапе — план задач.

ЧЕТВЕРТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителем предприятия.

Процесс построения отношений менеджера по персоналу и руководителя предприятия начинается на собеседовании. Если начало увенчалось успехом, то он продолжается уже в рабочей плоскости. Чтобы получить статус «управленца», менеджеру по персоналу необходимо с самого начала «позиционировать» себя как партнера, а не простого исполнителя. Каким образом? За счет КОМПЕТЕНТНОСТИ и ПРОФЕССИОНАЛИЗМА. На то, чтобы показать выгоду компании от функционирования такой штатной единицы как менеджер по персоналу, обычно требуется от полугода до полутора лет. Причем чем выше показатели результативности, тем больший вес имеет менеджер по персоналу в глазах руководства. Компетентный руководитель понимает только цифры, а точнее, их рост.

Результат работы на данном этапе - поддержка решений менеджера по персоналу директором компании.

ПЯТЫЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с руководителями среднего звена.

Не менее важным этапом в профессиональной деятельности менеджера по персоналу является построение взаимоотношений с руководителями среднего звена. На данном этапе потребуется все тот же ПРОФЕССИОНАЛИЗМ и КОМПЕТЕНТНОСТЬ, поможет также умение вести переговоры, и, возможно, даже техники НЛП. Со средним звеном план действий такой же, как и с директором. Отличие только в том, что линейные руководители зачастую воспринимают менеджера по персоналу как соперника, который покушается на их вотчину — подчиненных. Менеджеру по персоналу, особенно начинающему, очень трудно быть полководцем без крупного войска: ведь в прямом подчинении у него всего лишь два работника. Поэтому ему нужно уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т. е. управлять процессами, а не людьми. В этом одно из его коренных отличий от руководителей среднего звена.

Для успешных взаимоотношений с руководителями среднего звена необходима поддержка директора. Он должен объяснить им, каковы место и задачи менеджера по персоналу и показать, что важность этих задач для предприятия. Сам менеджер по персоналу должен показать пользу от сотрудничества с ним, а также отстоять свои позиции как руководителя, так как многие управленцы захотят его «подмять» под себя, сделать своим внештатным секретарем. Чтобы иметь авторитет среди руководителей менеджеру по персоналу важно четко понимать свое положение в организационной структуре, знать границы своих обязанностей, брать ответственность за результаты своей работы.

Результат деятельности на этом этапе — поддержка руководителей среднего звена при работе с сотрудниками их отделов.

ШЕСТОЙ ШАГ. Построение взаимоотношений с коллективом предприятия.

На данном этапе потребуются лидерские качества и поддержка директора и руководителей отделов. Они должны представить менеджера по персоналу таким образом, чтобы сотрудники восприняли его как «важного игрока бизнеса», а не как «шестерку» руководства. Менеджеру по персоналу, в свою очередь, нужно помнить, что цель его работы — увеличивать прибыль предприятия, а не «выбивать» у работодателя средства для сотрудников. Авторитет, заслуженный профессионализмом гораздо надежней, чем авторитет, полученного за счет «прогибания» под коллектив.

Менеджер по персоналу должен быть для работников эталоном корпоративных стандартов, его лояльность компании — обязательное условие его профессионализма.

Работники оценивают полезность менеджера по персоналу по тому, как решаются их проблемы, слышат ли руководители их мнение и просьбы.

Важным критерием успешности менеджера по персоналу является его авторитет для сотрудников, когда они приходят к нему за советом, высказывают свое мнение, делятся с ним своими проблемами и ожиданиями, прислушиваются к его высказываниям.

Результат деятельности на этом этапе — уважение и доверие работников.

СЕДЬМОЙ ШАГ. Утверждение плана задач.

Менеджеру по персоналу совместно с руководителями необходимо разработать ключевые показатели результативности для каждой задачи (например, снизить показатель текучести до 10%, увеличить средний стаж работы в компании до 2-х лет; повысить число работников, удовлетворенных работой до 80%, снизить издержки на персонал на 20% и т.д.) и внести их в план задач. Далее план задач необходимо согласовать с руководителями. После согласования внести в план необходимые корректировки и утвердить у директора.

Период, на который разрабатывается план кадровых задач, зависит от процедуры планирования, принятой на предприятии. На отечественных предприятиях план кадровых задач обычно разрабатывается на год, с детализацией на полугодие (квартал).

Результат работы на данном этапе — утвержденный директором план кадровых задач.

ВОСЬМОЙ ШАГ. Реализация плана кадровых задач.

После того, как план согласован и утвержден, менеджеру по персоналу необходимо активно преступать к его реализации.

Результат работы на данном этапе — достижение поставленных целей и выполнение показателей результативности.

Неважно, каким путем Вы пойдете в новой компании - предложенным в этой статье, или своим. Важно то, что в результате Вашей работы получит предприятие и люди, которые на нем трудятся.

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

• инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
• создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

• от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
• стадии ее развития;
• специфики бизнеса;
• масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
• ситуации на рынке труда;
• сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
• квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

• уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
• модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
• предпочтительные системы мотивации сотрудников;
• уровень детализации контроля;
• необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
• ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

• подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
• работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

• Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
• Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
• Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

• Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

• публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
• получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
• результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

• процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
• систему отбора;
• механизм принятия решения;
• процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

1. Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
2. Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
3. Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
4. Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
5. Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
6. Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
7. Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
8. Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

1. Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
2. Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
3. Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
4. Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
5. Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
6. После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Советы коллегам

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

1. Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
2. Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
3. Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
4. Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
5. Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
6. Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
7. Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
8. По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
9. Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
+1 -1

В настоящее время можно найти множество материалов по управлению персоналом, проводятся многочисленные тренинги, семинары, но, несмотря на это, вопросов в сфере управления HR не становиться меньше. Это, как я полагаю, связано с самой спецификой деятельности службы персонала. Управление персоналом — одна из немногих сфер управления, где нет готовых рецептов по руководству, а есть только общая теория, для которой невозможно шаблонное применение. Как руководитель отдельного направления деятельности, директор HR-службы взаимодействует с высшим руководством организации для решения вопросов по управлению персоналом и наряду с этим обеспечивает баланс интересов работников и работодателей. При этом ему приходиться преодолевать сопротивление производимым изменениям со стороны всего коллектива, включая и руководителей других отраслевых направлений. Разумеется, каждая организация имеет свою специфику, связанную с ее сферой деятельности, но, тем не менее, есть общая для всех HR-ров проблема — построение общего руководства службой персонала.

От отдела кадров к HR-службе

На протяжении предшествующих десятилетий работа с кадрами в организации сводилась к ведению кадрового делопроизводства. Такие понятия как «персонал» и «HR служба» вошли в обиход около 15 лет назад. Несмотря на то, что 15 лет — довольно большой срок, сфера управления персоналом является достаточно новым направлением для многих работодателей. Еще существуют традиционные отделы кадров, функция которых ограничена ведением кадровой документации. Иногда на них возлагается функция подбора персонала, при этом работа сводится к приглашению кандидатов на собеседование, (так называемый «первичный отбор»), а фактически подбором персонала занимаются руководители направлений, проводя повторное собеседование. При этом зачастую руководство организации считает, что у них налажена работа HR-службы и выводить «кадровиков» в самостоятельную структуру не имеет смысла. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи и т.д. Все чаще таким работодателям приходиться сталкиваться с ситуацией «переманивания» кадров конкурентами.

Директор по персоналу: кто он?

Единственным выходом в данной ситуации представляется создание HR-службы, как подразделения организации. Прежде всего это предполагает создание должности директора по персоналу или руководителя отдела персонала с предоставлением ему полномочий «первого уровня» — топ-менеджера. При этом возникает резонный вопрос: учебную дисциплину «управление персоналом» ввели в образовательный стандарт несколько лет назад, следовательно, и дипломированных специалистов в этой отрасли немного. Да и сама работа директора по персоналу затрагивает несколько сфер деятельности организации: трудовые отношения с работниками — пригодится юрист, отбор персонала — нужен психолог, разработка системы оплаты труда — без знаний финансов не обойтись, впору экономистом быть. Кто же он должен быть директор по персоналу: психолог, юрист, финансист? Конечно, в идеале он должен сочетать в себе все перечисленные качества и знания, но для участия в построении стратегии организации он в первую очередь должен быть управленцем. Ведь его задача — определение целей управления персоналом . Это и является главным отличием руководителя службы персонала от других сотрудников этого отдела — инспекторов по кадрам, менеджеров по персоналу и подбору персонала, так как каждый из них отвечает за определенный участок работы — делопроизводство, подбор, мотивацию, обучение и т.д.

С чего начинается построение стратегии

Основанная задача директора по персоналу — сбалансировать экономические аспекты управления с потребностями работодателя и работников.

Как уже отмечалось, директор по персоналу отвечает за определение целей управления персоналом и является стратегом. На практике ему приходиться решать множество разноплановых задач и часто действовать методом проб и ошибок, ведь готовых схем в сфере управления персоналом не существует.

Теоретически построение стратегии начинается с определения целей, но на практике работа директора по персоналу начинается с исследования текущей ситуации в организации. При этом необходимо провести как общий мониторинг, так и мониторинг работы службы персонала. На этом этапе работы изучаются внутренние нормативные документы, анализируется кадровый состав, размер заработной платы и нематериальная мотивация, оценивается нагрузка на сотрудников, условия их работы и множество других аспектов. Это позволяет получить информацию о фактической работе персонала. После этого нелишним будет сравнение своих показателей с показателями конкурентов по отрасли. На практике этап занимает от двух месяцев до полугода — с учетом сферы деятельности компании, организационной структуры и штатной численности, например, при наличии региональных представительств приходиться изучать ситуацию на местах, выезжая в командировки. Мониторинг и анализ ситуации позволяет выявить наиболее проблемные участки работы с персоналом. После этого составляется текущий план работы HR-службы.

И тут руководителя службы персонала подстерегает главная опасность — рутинная работа по составленному плану, устранение выявленных недостатков, и здесь фактически работа над стратегией заканчивается, не успев начаться.

Теоретически для построения стратегии необходимо определить цели и иерархию целей, в том числе цели для конкретных работников с учетом их знаний, желания, умений и способностей. Вопрос определения целей — задача для всего руководства организации. На этом этапе выделяются приоритетные направления работы службы персонала и составляется перспективный план.

Какой персонал нужен организации?

Вслед за определением целей организации необходимо определить профиль ее сотрудников. Профиль — это описание компетенций и опыта, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. В целом профиль сотрудников зависит от стратегических задач организации. Если в планах развитие новых направлений деятельности — необходимы «создатели идеи», а также сотрудники, способные реализовать инновации. При необходимости поддержать стабильность в организации стоит искать работников с системным мышлением, умеющих работать на долгосрочные перспективы. Кроме этого при составлении профиля сотрудников необходимо также учитывать, какие функциональные задачи им предстоит решать. Например, для отдела рекламы подойдут сотрудники с нестандартным мышлением, способные находить нестандартные решения, а для бухгалтерии нужен персонал, способный четко выполнять текущую работу и действовать по уже отлаженной схеме. Обычно профиль сотрудников составляется путем опроса руководителей. Т.е. из предложенного списка компетенций и ценностей выбираются значимые для конкретных должностей, затем указанные критерии ранжируются по значимости. Например, выбранные критерии: образование, профессиональный опыт, мотивационные факторы, личностные качества (коммуникабельность, тактичность, умение убеждать, желание работать с людьми, хорошо поставленная грамотная речь, умение работать в команде) и т.д. Понятно, что значимость этих критериев для различных должностей неодинакова. Менеджеры должны четко представлять, каких сотрудников они предпочитают видеть у себя в подчинении для достижения поставленных целей. Это в теории. На практике руководители от линейных менеджеров до руководителей направлений затрудняются с определением характеристик сотрудников. В лучшем случае все сводится к «типовой заявке на подбор персонала».

Для эффективного подбора персонала необходимо разработать систему подбора сотрудников на вакантные позиции. Система подбора персонала — это совокупность управленческих действий, обеспечивающих укомплектование штата организации в соответствии с ее стратегическими целями. Построение системы подбора персонала, как уже отмечалось, начинается с определения профиля сотрудников организации. После этого определяются методы и способы подбора. Для каких-то вакансий подойдут традиционные способы подбора: обращение в СМИ, работа с кадровыми агентствами, самостоятельный подбор, а для других же вакансий придется разрабатывать отдельную методику подбора, особенно если речь идет о редких, дефицитных на рынке труда профессиях или конкретных специалистах. Для обеспечения системного подбора необходимо решить вопрос о целесообразности создания базы кандидатов. Кроме этого разработка и согласование схемы подбора персонала включает в себя:

разработку формы «заявки на персонал» (с учетом профиля кандидата),

построение системы отбора персонала: методика проведения собеседований, определение уровней собеседования (возможны многоуровневые, в несколько этапов, интервью с кандидатами), использование различных тестов (IQ, профессиональные, психологические),

согласование процедуры принятия решения по кандидатам.

Построение системы подбора невозможно без взаимодействия руководителя HR-службы с руководителями различных подразделений — на уровне начальников отделов. При этом типовая заявка, направленная в службу персонала, нередко может выглядеть следующим образом: «М/ж от 25 до 40 в/о, опыт работы от 2 лет». Как говорится — без комментариев.

Помимо уже названной проблемы с заявками на персонал, руководитель HR-службы нередко сталкивается с проблемой оптимизации процесса принятия решения по кандидатам. А ведь это заключительная стадия системы подбора и именно здесь могут сойти на нет все усилия по ее построению. Принятие решения в течение более двух недель по рядовым позициям и позициям среднего уровня нецелесообразны. Учитывая, что на рынке труда существует реальная конкуренция, затягивание принятия решения по кандидатурам соискателей приводит к тому, что поиск приходиться начинать заново. Разумеется, работа HR-службы при этом требует дополнительных затрат, связанных с подбором персонала и, кроме этого, приводит к снижению мотивации сотрудников, работающих на участке подбора — становится все меньше желания делать работу, которая в конечном итоге оказывается никому не нужна.

Мотивация персонала — баланс интересов

Мотивация сотрудников считается одним из основных направлений работы руководителя службы персонала. Для мотивации рядовых сотрудников и менеджеров среднего уровня наиболее приемлемой считается «теория ожидания». Здесь работает схема «усилия — выполнение работы — вознаграждение». При этом под «вознаграждением» руководители организаций зачастую понимают только выплату заработной платы — т.е. материальное вознаграждение. При этом они сталкиваются со «странной ситуацией» — при повышении заработной платы работники не начинают работать лучше, премиальные выплаты уже не воспринимаются как награда за работу, зато снятие премиальных вызывает бурную негативную реакцию на тему сокращения зарплаты. Следовательно, резкое увеличение заработной платы — не выход. Другой часто встречающейся крайностью является изобретение различных нематериальных стимулов для персонала, при сохранении уровня оплаты ниже среднерыночного для данной категории работников. В этом случае в организации помимо низкой работоспособности персонала часто наблюдается высокая «текучка». Задача руководителя службы персонала — сбалансировать материальные и нематериальные составляющие системы мотивации. (Это в теории). Для построения системы мотивации на практике необходимо знать личные и профессиональные цели работников. Невозможно повысить интерес к выполняемой работе, если нет четких представлений о потребностях персонала. При этом не следует забывать, что существуют разные виды мотивации: для привлечения персонала в организацию, для сохранения сотрудников в организации, для развития организации. И здесь на практике приходиться еще раз убеждаться насколько важно грамотно разработать профиль сотрудников. Фактически это краеугольный камень построения системы мотивации. В зависимости от выработанного профиля сотрудников происходит оценка уже имеющихся в организации «человеческих ресурсов». При этом важно соблюсти баланс интересов работника и работодателя. Например, выявляется потребность работодателя в квалифицированных кадрах и, наряду с этим, выявляется потребность самих работников в профессиональном и карьерном росте, включая потребность в обучении. При этом инструментом для создания «мотивационного пакета», помимо создания указанного профиля сотрудников, служит аттестация персонала. Разрабатывая план организационных преобразований, включающих в себя разработку новой системы оплаты труда, построение системы адаптации новых сотрудников и системы обучения, главная задача директора по персоналу — преодолеть сопротивления изменениям и негативный настой в коллективе.

Роль HR-службы в преодолении сопротивления изменениям

Любые организационные изменения могут повлечь за собой недовольство сотрудников, и руководителю HR-службы надо быть готовым к этому как никому другому. Его главная задача при проведении любых реорганизационных мероприятий — прежде всего в разъяснении сотрудникам целей производимых изменений . Известно, что любая недосказанность порождает слухи и подозрения, создает напряженную обстановку в коллективе. Но вряд ли какое другое событие способно вызвать столько настороженности и недовольства в коллективе, как проведение аттестации. И хотя она имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование работников к повышению квалификации, повышению качества и эффективности работы, обеспечение карьерного роста, сложившейся в сознании большинства работников стереотип вызывает ассоциации с такими последствиями аттестации как понижение в должности, снижение заработной платы, а то и вовсе увольнение. При этом сам факт проведения аттестации многими сотрудниками воспринимается как недоверие их профессионализму и желание руководства избавиться от неугодных. На практике преодолеть настороженность работников бывает сложнее, чем разработать систему реорганизационных преобразований. В этом случае целесообразно привлекать самих работников, из числа подлежащих аттестации, к разработке документов по ее проведению, в том числе аттестационных стандартов организации и к выборам аттестационной комиссии. Хороший результат в таких случаях дает пробная добровольная аттестация. Это позволяет вовлечь сотрудников в процесс изменений и построить фундамент новой организационной структуры.

Как сформулировать, и самое главное - привести к действию HR -стратегию компании? Отправлять ли HR-менеджера на необитаемый остров за нужными словами, которые выразят HR-стратегию максимально точно; как проанализировать состояние компании перед тем, как приступать к формулированию?

- Татьяна, как прописать эффективную HR -стратегию: что для этого понадобится, кого привлечь?

Для того, чтобы прописать эффективную HR-стратегию, очень важно оттолкнуться от стратегических задач бизнеса. Если в компании прописана глобальная стратегия развития бизнеса на 5-7 лет, то, формулируя HR-стратегию, очень важно обратиться именно к стратегическому плану бизнеса.

Почему? Потому что бизнес-задачи в таких областях, как финансы, организационная структура, маркетинг, и, в частности, ключевые факторы успеха, которые должны быть сформулированы в любой стратегии, определяют в том числе и HR-политику компании. Очень сильно HR-стратегия зависит и от специфики бизнеса.

Например, есть компании, которые закладывают в стратегию следующий посыл - сотрудники должны быть высокопрофессиональными. Отсюда и "пляшет" HR-стратегия данной компании, которая направлена на то, чтобы и привлекать с рынка высококлассных специалистов, и растить их внутри компании. Компания инвестирует серьезные средства в профессиональное и карьерное развитие своих сотрудников.

В рамках других HR-стратегий, других бизнесов и других компаний, могут быть приняты во внимание совершенно другие аспекты, как с точки зрения профессионализма сотрудников, их оплаты труда и прочих критериев.

Итого: крайне важно смотреть на задачи бизнеса.

- Каков лучший, на ваш взгляд, механизм формулирования HR -стратегии? Устраивать мозговой штурм в команде или предоставить HR-менеджеру однодневный отдых на необитаемом острове?

Лучше всего, если это делает HR-директор вместе с главой компании и топ-менеджерами. Именно эта группа должна совместно прописывать HR-стратегию, опять же, отталкиваясь от задач бизнеса. Для того, чтобы этот процесс смодерировать, систематизировать и структурировать, можно привлечь внешних провайдеров, консультантов, которые помогут в этом процессе и дадут свою, зачастую более глубокую экспертизу. Главная ценность внешних консультантов, которые помогают прописывать HR-стратегию, заключается в умении оттолкнуться от задач бизнеса и структурировать и систематизировать все то, что накреативят топ-менеджеры с HR-директором, и самое главное, "опустят стратегию с небес на землю ", то есть сделают ее более жизнеспособной, дадут практические рекомендации как по ее улучшению, так и по ее реализации.

Как я уже сказала, лучше всего это делать вместе с главой компании, топ-менеджерами и HR-директором. В этом составе крайне важно определить ключевые моменты, которые касаются HR-стратегии, людей, HR-процессов, и тех вещей, которые в рамках HR-стратегии в компании будут приоритетны. Что до деталей и механизмов, это HR-директор может расписать самостоятельно.

- Как проанализировать состояние компании перед формулированием HR -стратегии, на какие ключевые моменты стоит обратить внимание?

Перед тем, как приступить к анализу, мы отвечаем себе на вопросы:

1. Какого уровня мы берем людей с точки зрения их опыта и профессионального уровня? Мы больше фокусируемся на новичках без опыта, которых мы будем растить, или на профессионалов, которых нам нужно брать с рынка и которые будут дороже?

2. Насколько мы будем делать акцент на введении в должность и дальнейшем развитии?

3. Каковы особенности корпоративной культуры компании?

Чем компания реально живет, какими нормами, правилами и ценностями, отсюда тоже будет исходить целый ряд вопросов, связанных с HR-стратегией.

1. Вопрос кадров, компенсаций и льгот.

Насколько в компании прописаны реальные должностные обязанности, а не скопированы из Интернета;

Как четко они отражают картинку решения задач бизнеса;

Насколько качественно определены ключевые показатели результативности и привязана ли к ним премиальная система сотрудников.

Это те моменты, которые касаются кадров, и та область, которая должна быть систематизирована, скорректирована или, если ее нет, прописана в ходе формулирования HR-стратегии. Здесь крайне важно определиться с тем, где компания находится с точки зрения рынка труда, оплаты и прочего.

Например, одна из компаний, с которой мы работали, для себя определила такой ключевой момент своей HR-стратегии - удерживать заработную плату сотрудников на уровне рыночной или даже выше, для того, чтобы обеспечить приток специалистов, и считает это приоритетной частью своей HR-стратегии.

2. Немаловажный аспект HR-стратегии - вопросы подбора персонала , рекрутинга.

Здесь есть несколько ключевых вещей, требующих прояснения:

1) Насколько в компании отлажена процедура рекрутинга.

2) Насколько внедрены единые стандарты подбора сотрудников по компетенциям, могут ли все те, кто участвует в процессе подбора, качественно проводить собеседование по компетенциям и отбирать "правильных" сотрудников.

3. Введение сотрудника в должность и управление развитием . Насколько в компании прописаны профили знаний и навыков всех должностей сотрудников, как проводится оценка сотрудников и формируется ли индивидуальный план развития на основе этой оценки, составляются ли планы обучающих мероприятий сотрудников. Это очень важный момент, и на это надо обратить внимание, особенно когда мы говорим об HR-стратегии.

4. Последний момент, который уже упоминался - корпоративная культура.

Прописаны ли в компании ключевые элементы корпоративной культуры: миссия, видение, ценности компании.

Насколько они реально внедрены в жизнь, то есть сотрудники действительно воплощают их в жизнь.

Это ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание перед формулированием HR-стратегии. Важно помнить, что генеральной линией являются задачи бизнеса, специфика бизнеса и рынок этого бизнеса, потому что например, HR-стратегия фармацевтической компании будет сильно отличаться от стратегии крупного ритейлера или же IT-стартапа.

Смотрите видео: HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"

- Какие примеры эффективных HR -стратегий вы можете привести?

Такой пример. Одна из крупных FMCG компаний является брендом, поэтому берет неопытных сотрудников, как правило, даже со студенческой скамьи, но отбирает высокопотенциальных кандидатов. При этом сотрудники сначала приходят на стажировку на минимальные зарплаты, а когда вырастают в специалистов, получают зарплаты либо на уровне рыночных, либо ниже. Т.е. компания известна тем, что не платит больших зарплат, не обещает гигантских доходов. Но при этом она очень серьезно вкладывается в сотрудников , развивает их, поэтому одним из мотивирующих факторов, почему персонал сюда идет и подолгу не уходит, является то, что компания действительно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников и есть возможность, в том числе, сделать карьеру. В этой организации отстроена система обучения и развития персонала, которая реализуется на 99% компанией без привлечения внешних провайдеров.

Это как одна из стратегий, и эффективна она в тех случаях, когда компания является брендом и иметь в своем резюме название этой компании действительно престижно.

Еще пример. Крупная международная фармацевтическая компания в основу своей стратегии вложила понятие "стабильность команды", несмотря на то, что фармацевтический рынок отличается очень большой текучкой особенно среди sales команд. Все действия HR-стратегии были направленны именно на это.

1. Была отстроена очень четкая система рекрутинга для того, чтобы привлечь действительно высокопотенциальных сотрудников.

2. Очень четко была отстроена система управления результативностью и развитием сотрудников. Сотрудники оценивались, система бонусов была привязана к их результативности, зарплата была в рынке и даже чуть выше. Также сотрудники регулярно проходили процедуру оценки своих знаний и навыков, регулярно проходили соответствующее обучение, что позволяло им растить свои знания и навыки, повышать уровень своего профессионализма, достигать профессиональных успехов, что отражалось и на их премиальном фонде.

Одной из важных составляющих стратегии было названо создание комфортных условий работы в рамках существующей корпоративной культуры. В итоге, когда сотрудник попадал в компанию, у него практически не было необходимости оттуда уходить. Он получал приятную атмосферу, хороший коллектив, возможность расти, развиваться как профессионально, так и карьерно, понимал, что может влиять на свои доходы потому, что они очень четко зависели от результата его работы. Таким образом, компания гарантировала ключевые вещи. В итоге, как результат грамотной HR-стратегии и последовательноего ее внедрения - на сегодняшний день компания имеет всего 4% текучки, что как в целом по любой компании очень хороший результат, а в рамках фармацевтического рынка особенно, причем нужно отметить, что данные 4% касаются тех случаев, когда сотрудник уходит не по причине недовольства работодателем, а по личным причинам, как, например, переезд в другую страну в связи с перемещением супруга.

- Как привести HR -стратегию к действию?

Вот 4 момента, которые составляют костяк HR-стратегии:

Кадры, компенсации, льготы;

Рекрутинг и подбор персонала;

Введение в должность и развитие сотрудников;

Корпоративная культура.

Что касается их внедрения, по нашему опыту, залогом успешного внедрения HR-стратегии являются несколько ключевых моментов:

1. HR-директор должен быть очень бизнесориентирован, должен понимать, что несмотря на то, что он занимается людьми, он это делает во имя бизнеса, а не во имя людей и психологии. Потому что отстраивая HR-процессы, HR-директор прежде всего помогает решать задачи бизнеса.

2. То, что отстройка HR-систем влияет на людей и результаты бизнеса, должны понимать еще и глава компании, и первая линейка топ-менеджеров, и те руководители, что влияют на процессы, связанные с HR-стратегией.

Вот если эти 3 ключевые группы людей понимают важность и необходимость внедрения всех HR-систем, начиная от системы рекрутинга и заканчивая системой создания кадрового резерва, тогда это происходит очень эффективно. Что в свою очередь выливается действительно в успешную HR стратегию, ключевыми показателями которой являются:

Низкая текучка

Сотрудники подолгу работают в компании

Сотрудники высокоэффективны в рамках занимаемых должностей

Поэтому эффективность внедрения зависит от единства понимания и слаженной работы вышеупомянутых сотрудников.

HR-менеджеры в момент внедрения HR-стратегии должны понимать, что когда они доносят информацию до руководителей всевозможных подразделений компании, они должны продавать идею каждой из систем , четко ее объясняя. Донося выгоды, которые приносят каждая из составляющих HR-стратегии и HR-систем конкретным руководителям конкретных подразделений. Пример, когда внедряется система рекрутинга, компания получает в разы более "качественных" сотрудников, которых проще вводить в должность и которые в итоге быстрее дадут результат.

4. В рамках каждой составляющей HR-системы должны быть очень четкие и конкретные, а самое главное, простые и понятные инструменты. Когда они есть, тогда внедрение элементов HR-стратегии происходит достаточно эффективно.

- Как часто нужно обновлять HR -стратегию, на ваш взгляд?

Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5-7 лет. Но ее рекомендуется ежегодно пересматривать , что в ней нужно поменять, а что оставить и делать ревизию и сверяться, правильным ли курсом мы идем, и наложили ли какие-то особенности внешние факторы рынка труда и рынка, на котором работает компания.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна