Buxhetimi. Rregulloret buxhetore. Rregulloret buxhetore në ndërmarrje Dokumentet rregullatore të procesit të menaxhimit të buxhetit

RREGULLORET E PROCESIT BUXHETOR

Zavyalova Elena Sergeevna
Universiteti Shtetëror Agrare i Trans-Uraleve Veriore
Pedagog në Departamentin e Kontabilitetit, Financës dhe Auditimit

RREGULLAT E PROCESIT BUXHETOR

Zavyalova Elena Sergeevna
Universiteti Shtetëror Bujqësor i TRANS-Uraleve Veriore
pedagoge, Departamenti i Kontabilitetit, Financave dhe Auditimit

Buxhetimi nuk mund të ekzistojë në një kompani në vetvete, ky proces duhet të menaxhohet, organizohet dhe kontrollohet. Për ta bërë këtë, do të jetë e nevojshme të rregullohen rregullat e planifikimit në dokumentet rregullatore të brendshme.

Në ndërmarrje, departamenti i planifikimit dhe ekonomisë ose grupi i buxhetit brenda tij mund të jetë përgjegjës për organizimin e buxhetimit. Përveç kësaj, është e mundur të krijohet një organ kolegjial ​​nën drejtorin e përgjithshëm - një komitet buxhetor.

Funksionet e departamentit të buxhetit (menaxhimi i buxhetit) përfshijnë:

• përgatitja e udhëzimeve dhe urdhrave përkatëse, monitorimi i zbatimit të procedurave buxhetore dhe zgjidhja e çështjeve organizative që dalin gjatë buxhetimit;
• zhvillimi i metodologjisë së buxhetimit, përditësimi i formave dhe metodave;
• hartimi i disa buxheteve funksionale dhe atyre bazë;
• dorëzimin e buxhetit për miratim bordit të drejtorëve, komisionit të buxhetit ose organit tjetër që miraton buxhetin e ndërmarrjes;
• kontrolli parandalues ​​i ekzekutimit të buxhetit (vizitimi i dokumenteve të pagesave për respektimin e limiteve buxhetore), analiza plan-fakt;
• organizimi i mbledhjes së informatave faktike për realizimin e buxhetit, analiza e realizimit të buxhetit;
• përgatitjen e propozimeve për rregullime buxhetore.
• mbështetje për informacionin referues të përdorur në sistemin e buxhetimit.

Këto funksione mund të shpërndahen brenda departamentit si më poshtë: drejtuesi i departamentit përcakton politikën e procesit buxhetor dhe është përgjegjës për organizimin e tij në kompani. Departamenti përfshin specialistë të buxheteve funksionale dhe të konsoliduara.

Një specialist i caktuar për një buxhet specifik funksional ndërvepron me përpiluesit e tij, kontrollon korrektësinë e formimit, mbledhjen e informacionit faktik dhe është gjithashtu përgjegjës për analizën e ekzekutimit dhe mbështetjen metodologjike. Detyrat e një specialisti të buxhetit të konsoliduar përfshijnë hartimin e një buxheti të të ardhurave dhe shpenzimeve, një buxhet të fluksit të parave, një bilanc parashikimi, si dhe kryerjen e të gjitha funksioneve për t'i mbështetur ato.

Është e nevojshme të sigurohet që të gjitha funksionet e departamentit të buxhetit të pasqyrohen në rregulloret e tij dhe përshkrimet e punës së punonjësve. Nëse një departament krijohet nga e para, atëherë do të jetë e nevojshme të përgatiten dokumentet e duhura rregullatore dhe të specifikohen detyrat dhe funksionet e nevojshme në to. Në të njëjtën kohë, duke qenë se në procesin e buxhetit përfshihen edhe divizione të tjera të kompanisë, funksionet përkatëse duhet të zbulohen gjithashtu në dispozitat e këtyre divizioneve dhe përshkrimet e punës së specialistëve përgjegjës për planifikimin.

Komisioni i buxhetit është një organ i përkohshëm që krijohet për të zgjidhur çështjet që lidhen me buxhetin e ndërmarrjes. Ai mund të përfshijë një drejtor financiar, kryekontabilist dhe zëvendës drejtorë për njësitë funksionale të kompanisë. Komisioni drejtohet nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonomi dhe Financa.

Përveç koordinimit të drejtpërdrejtë dhe miratimit të buxhetit, funksionet e komisionit përfshijnë:

• kontrollin e procesit buxhetor;
• marrjen e vendimeve për përgatitjen e zërave të buxhetit;
• ofrimin e shpjegimeve, rekomandimeve dhe udhëzimeve për çështjet e kompetencës së tij.

Për mosrespektim të kërkesave të rregulloreve, moszbatim të vendimeve dhe rekomandimeve të komisionit të buxhetit, ky i fundit ka të drejtë t'i bëjë kërkesë drejtorit të përgjithshëm për masë disiplinore ose heqje shpërblimi për drejtuesin përgjegjës.

Rregulloret e buxhetit janë dokumenti kryesor që përshkruan sistemin buxhetor, strukturën financiare, parimet e menaxhimit të buxhetit dhe shpeshtësinë e tij. Përmbajtja e tij mund të jetë si më poshtë:

• dispozitat e përgjithshme. Qëllimet dhe objektivat, parimet e ndërtimit të një sistemi buxhetor, llojet e aktiviteteve të kompanisë, fazat e procesit buxhetor;
• struktura financiare. Ky seksion përshkruan parimet e ndërtimit të një strukture financiare, llojet e qendrave qendrore, përgjegjësitë dhe kompetencat e tyre;
• metodologjia e planifikimit të buxhetit. Përbërja dhe marrëdhënia e buxheteve të kompanive, metodat e planifikimit të treguesve dhe plotësimi i formularëve të buxhetit;
• metodologjia e kontrollit të buxhetit. Përshkrimi i procedurës për mbledhjen e të dhënave aktuale për realizimin e buxhetit, parimet e analizës së ekzekutimit të buxhetit;
• rregulloret e procesit buxhetor. Ky seksion shpalos fazat e ciklit buxhetor, rregulloret për formimin, miratimin, kontrollin dhe analizën e ekzekutimit të buxhetit;
• procedura për ndryshimin e Rregullores së Buxhetit. Në çfarë raste ndryshon Rregullorja, çfarë ndryshimesh janë të mundshme, kush i bën ato.

Rregulloret e procesit buxhetor përcaktojnë rendin e ndërveprimit midis divizioneve të ndërmarrjes gjatë buxhetimit, caktojnë afatet dhe format për paraqitjen e dokumenteve. Ai tregon emrin e njësisë strukturore, funksionin e kryer prej saj gjatë procesit të buxhetit, dokumentin e krijuar në kuadër të këtij funksioni, periudhën e përgatitjes së dokumentit dhe në cilën njësi transferohet.

Para fillimit të zhvillimit të rregulloreve për procesin buxhetor, ia vlen të përditësoni strukturën organizative dhe funksionale të ndërmarrjes dhe të mendoni nëpër fazat kryesore të ciklit buxhetor. Si rregull, fazat janë si më poshtë:

• përgatitjen e buxhetit. Rregulloret shpalosin aktivitetet kryesore të skenës, personat dhe departamentet përgjegjëse për to, rezultatet dhe afatet. Aktivitetet mund të jenë si më poshtë: përditësimi i përbërjes së buxheteve dhe neneve të tyre, librat e referencës, përcaktimi i treguesve strategjikë dhe makroekonomikë, kryerja e një llogaritjeje të integruar të buxhetit, përgatitja e një urdhri për fillimin e procesit buxhetor. Më shpesh, departamenti i planifikimit dhe ekonomisë ose buxhetit është përgjegjës për fazën përgatitore;
• buxhetimi. Rregulloret parashikojnë një listë të buxheteve dhe departamenteve që janë përgjegjëse për përgatitjen e tyre ose ofrojnë informacionin e nevojshëm. Rregulloret gjithashtu përshkruajnë sekuencën e formimit të buxhetit (cila prej tyre mund të përgatitet paralelisht dhe të cilat kërkojnë përgatitje të njëpasnjëshme) dhe tregojnë datën e fillimit të procesit buxhetor. Sa më komplekse të jetë struktura e menaxhimit të kompanisë, aq më shumë kohë do të duhet për të përgatitur dhe miratuar buxhetin. Mesatarisht, është e nevojshme të ndahen të paktën tre ditë për hartimin e një buxheti dhe të paktën një ditë për miratimin e tij me secilin person përgjegjës. Plus, duhet të lini kohë për finalizimin e buxheteve;
• koordinimin dhe miratimin e buxhetit. Nëse supozohet se miratimi do të bëhet në disa faza, kjo duhet të parashikohet në rregullore. Këtu vlen të përshkruhet procedura për rregullimin e buxhetit në çdo përsëritje;
• kontrollin dhe analizën e ekzekutimit të buxhetit. Kontrolli buxhetor kryhet në bazë të rezultateve të ekzekutimit të tij, pas marrjes së informacionit faktik. Departamenti i buxhetit kryen një analizë krahasuese të treguesve të planifikuar dhe aktual dhe identifikon arsyet e devijimeve. Në rast se ai ka nevojë për shpjegime shtesë nga drejtuesit e qendrave të përgjegjësisë (për shembull, për devijime të caktuara), rregulloret duhet të parashikojnë procedurën e kërkesave të tilla, si dhe përgjegjësitë e autoritetit qendror për t'iu përgjigjur atyre.

Rregulloret duhet të parashikojnë edhe procedurën e rregullimit të buxhetit (bazuar në rezultatet e ekzekutimit ose për ndonjë arsye tjetër). Kjo do të bëjë të mundur marrjen në kohë të masave të nevojshme për të parandaluar tendencat negative në aktivitetet financiare dhe ekonomike të kompanisë.

Çdo kompani që prezanton buxhetimin duhet të hartojë rregullore që vendosin rregullat e menaxhimit të buxhetit për të gjitha divizionet dhe, nëse është e nevojshme, ta shtrijë atë në strukturat e reja. Le të shqyrtojmë parimet e përgjithshme për zhvillimin e rregulloreve të tilla, si dhe qasjet e specialistëve të ndryshëm për këtë çështje.

Rregulloret buxhetore janë një grup dokumentesh dhe urdhrash të brendshëm të kompanisë që përshkruajnë buxhetimin në ndërmarrje. Në shumë kompani ruse, ai zëvendësohet me një urdhër, i cili përcakton afatet për përgatitjen, miratimin dhe analizën e dokumenteve buxhetore, si dhe një koleksion modelesh për dokumente të tilla. Rregullat e mbetura (lista e personave përgjegjës, procedura për analizimin e buxheteve, etj.) që përcaktojnë procesin buxhetor diskutohen gojarisht. Megjithatë, me këtë qasje është mjaft e vështirë të përditësohen punonjësit e rinj, të monitorohet respektimi i rregullave të vendosura (menaxhimi nuk ka arsye për ndëshkime formale nga punonjësit joekzekutivë), etj. Prandaj, shumica e ekspertëve në fushën e buxhetimit rekomandojnë zhvillimin rregulloret për procesin buxhetor.

Shembull i rregulloreve buxhetore

Në OJSC "Optima"(Moskë) rregulloret përfshijnë:

• Rregulloret për planifikimin e buxhetit dhe aplikimet që përmbajnë format e dokumenteve buxhetore të përdorura në kompani (raportet e buxhetit, kërkesat për pagesë, etj.), si dhe diagramet e proceseve për hartimin dhe miratimin e buxheteve, një listë të buxheteve mujore, tremujore dhe tremujore dhe buxhetet vjetore dhe përgjegjësit për formimin e tyre;
• Rregulloret për motivimin e personelit;
• Rregulloret për procedurën e planifikimit operativ financiar dhe ekzekutimit të pagesave;
• Rregullore për Komisionin e Buxhetit.

Një shembull i strukturës së rregulloreve të planifikimit të buxhetit

1. Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të buxhetit të kompanisë.
2. Procedura për formimin e buxheteve.
3. Përbërja e pjesëmarrësve në procesin e buxhetit: nga kreu i komisionit të buxhetit deri te drejtuesit e të gjitha departamenteve që përgatisin kërkesat për shpenzime.
4. Funksionet dhe përgjegjësitë e personave që marrin pjesë në procesin buxhetor.
5. Të drejtat e pjesëmarrësve në procesin buxhetor (lista e fushave (dokumenteve) të buxhetit që plotëson një pjesëmarrës në proces, procedura e kontrollit të plotësimit dhe rregullimit të këtyre fushave (dokumenteve), të drejtat për miratimin e dokumenteve buxhetore).
6. Procedura dhe metodologjia për rishikimin dhe rregullimin e buxheteve në rast të devijimeve të konsiderueshme të treguesve të planifikuar nga ata aktualë.
7. Analiza e ekzekutimit të buxhetit.
8. Procedura për miratimin e raportit të ekzekutimit të buxhetit.

Siguruar nga Vladimir Novikov, Menaxher i Projektit në Neumark

Elementet e rregulloreve buxhetore

Rregullat e përgjithshme të aktiviteteve buxhetore.Është e nevojshme të përcaktohen qëllimet për të cilat do të zbatohet buxhetimi, si dhe treguesit e synuar, duke marrë parasysh se cilët zëra të të ardhurave dhe shpenzimeve të buxheteve janë formuar. Kjo bëhet për të vendosur rregulla për gjenerimin e raporteve mbi punën e kompanisë, si dhe procedurën për analizimin dhe rregullimin e buxheteve.

Përshkrimi i qendrave të përgjegjësisë. Përshkrimi duhet të përmbajë parimet për ndarjen e qendrave të përgjegjësisë në rrethe financiare qendrore, institucione financiare dhe qendra të kostos, format e planeve dhe raportimit vjetor që paraqet secila qendër, si dhe rregullat për konsolidimin e këtyre dokumenteve në raportim në mbarë kompaninë.

Përcaktimi i periudhës buxhetore. Periudha buxhetore është periudha për të cilën hartohen buxhetet kryesore financiare. Për shkak të vështirësive që lindin në mbledhjen dhe paraqitjen e raporteve, përfshirë raportet e menaxhimit, shumica e kompanive ruse kanë një periudhë buxhetore prej një tremujori, por si praktikantët ashtu edhe konsulentët e konsiderojnë buxhetin mujor si periudhën optimale. Ndërmarrjet me një sistem të zhvilluar menaxhimi hartojnë buxhete çdo muaj (ose çdo katër javë). Buxheti afatmesëm formohet për një vit, më rrallë - për tre dhe pesë vjet.

Së bashku me periudhën buxhetore, vendoset edhe një cikël buxhetor - një periudhë pas së cilës krahasohen treguesit e planifikuar dhe aktualë dhe rregullohen buxhetet pasuese. Për shembull, nëse një kompani ka miratuar një plan vjetor me ndarje mujore, atëherë rregullimet e variancës mund të bëhen çdo tremujor. Kjo bëhet jo vetëm për të përmirësuar saktësinë e parashikimit, por edhe për të përcaktuar se si rezultatet e kompanisë ndikohen nga faktorë individualë, si performanca e punonjësve dhe tregu në tërësi. Pra, nëse kushtet e tregut janë të favorshme, rritja e shitjeve për tremujorin do të shoqërohet kryesisht me këtë faktor, dhe jo me përpjekjet e menaxherëve të shitjeve dhe për rrjedhojë, shitësit mund të kërkojnë kthime më të larta në të ardhmen.

Hartimi i një plani buxhetor. Rregulloret duhet të përcaktojnë kornizën kohore për zhvillimin, koordinimin, miratimin, konsolidimin dhe analizën e buxheteve në të gjitha nivelet. Këto afate duhet të jenë të mjaftueshme për formimin e dokumenteve buxhetore dhe miratimin e tyre nga komisioni i buxhetit të kompanisë. Për çdo fazë të procesit buxhetor, nga përgatitja deri në miratimin e dokumenteve buxhetore, caktohen persona përgjegjës.

Analiza e ekzekutimit dhe rregullat për rregullimin e buxheteve. Duhet të miratohen metodat dhe afatet për analizimin e ekzekutimit të buxhetit, të rregullohet procedura për rregullimin e dokumenteve buxhetore dhe të përcaktohet lista e punonjësve përgjegjës për analizën. Metodologjia mund të përmbajë rregulla për analizimin e devijimeve të treguesve aktualë nga ata të planifikuar, analizimin e strukturës së prodhimit dhe dinamikën e shitjeve të produktit, etj.

Procedura për motivimin e stafit në varësi të treguesve të buxhetit. Kjo pjesë e rregullores nuk ekziston në të gjitha kompanitë, por shumë ekspertë e konsiderojnë atë pothuajse kryesore, pasi lidh ekzekutimin e buxhetit me shpërblimin e punonjësve të ndërmarrjeve specifike.

Shembull. Pozicioni mbi planifikimin e buxhetit të Sh.A. Optima (fragment)

3. Objektivat e miratuara

3.1. Treguesit e synuar përcaktojnë në terma sasiorë dhe monetarë qëllimet që aksionerët vendosin për menaxhimin ekzekutiv të ndërmarrjes për vitin e ardhshëm. Në lidhje me këta tregues të synuar, planifikohen të ardhurat dhe struktura e shpenzimeve të ndërmarrjes dhe merren vendimet e nevojshme drejtuese.

3.2. Treguesit e synuar formulohen me shkrim dhe u komunikohen drejtuesve të shërbimeve dhe departamenteve në Urdhrin për zhvillimin e buxhetit për vitin e ardhshëm. Treguesit e synuar përfshijnë:

• vëllimi i shitjeve sipas produktit në terma fizikë;
• të ardhurat neto nga shitjet (më pak zbritje dhe TVSH) duke përdorur metodën e dërgesës;
• pjesa e kostove të punës dhe numri mesatar i punonjësve sipas kategorive;
• madhësia e fondit të riparimit dhe plani i riparimit sipas prioritetit;
• struktura e kostove të përgjithshme për zëra individualë;
• fitimi neto dhe kthimi nga kapitali;
• parametrat për shpërndarjen e fitimit neto (për dividentët, investimet, fondet e zhvillimit social, stimujt për menaxhimin ekzekutiv, etj.).

5. Procedura e përgatitjes dhe miratimit të buxhetit të ndërmarrjes

5.1. CEO jo më vonë se 80 ditë para fillimit të periudhës së planifikuar Me urdhër të ndërmarrjes, ai u komunikon drejtuesve të shërbimeve dhe departamenteve treguesit e synuar për vitin e ardhshëm.

5.2. Jo më vonë se 70 ditë para fillimit të periudhës së planifikuar Drejtori tregtar, bazuar në treguesit e synuar të miratuar, zhvillon dhe paraqet për miratim në departamentin ekonomik një Parashikim të shitjeve dhe të ardhurave nga klientët.

5.3. Drejtuesit e departamenteve - qendrave të përgjegjësisë, bazuar në planet dhe standardet e prodhimit, duke përdorur shtesë të dhëna për shpenzimet e departamenteve vartëse dhe kontratat me furnitorët dhe kontraktorët, etj., hartojnë projektbuxhetet e departamenteve dhe i paraqesin për miratim në departamentin ekonomik. jo më vonë se 30 ditë para fillimit të vitit të planifikuar.

5.4. Departamenti ekonomik, bazuar në buxhetet e dakorduara të departamenteve - qendrave të përgjegjësisë dhe buxhetit të shitjes, harton një projektbuxhetin e ndërmarrjes, përgatit një shënim shpjegues për të dhe ia paraqet për shqyrtim anëtarëve të Komisionit të Buxhetit. dy ditë para mbledhjes së radhës.

5.5. Komisioni për Buxhet shqyrton projektbuxhetin e ndërmarrjes dhe buxhetet e divizioneve individuale – qendrave të përgjegjësisë. Komisioni i Buxhetit bën rekomandime për korrigjime të treguesve buxhetorë, në bazë të të cilave bëhen ndryshime në buxhetet e divizioneve, brenda pesë ditëve.

5.6. Versioni përfundimtar i buxhetit të ndërmarrjes duhet t'i dorëzohet për miratim Bordit të Drejtorëve jo më vonë se 15 ditë para fillimit të vitit të planifikuar.

7. Buxhetet e departamenteve – qendrave të përgjegjësisë dhe procedura e formimit të tyre

7.2. Qendra e përgjegjësisë është një njësi strukturore e ndërmarrjes, drejtuesit të së cilës i është dhënë e drejta për të marrë vendime për përdorimin e burimeve të ndërmarrjes (materiale, punë, financiare) dhe është përgjegjës për zbatimin e planeve dhe standardeve të vendosura. Lista e qendrave të përgjegjësisë dhe përbërja e treguesve të planifikimit dhe kontrollit të caktuar për secilin prej divizioneve përcaktohen me vendim të Drejtorit të Përgjithshëm me propozim të Komisionit të Buxhetit.

10. Raportet e ekzekutimit të buxhetit

10.1. Një raport mbi ekzekutimin e Buxhetit të Fluksit të Parasë përgatitet nga departamenti financiar çdo ditë/javore dhe i dorëzohet Drejtorit të Përgjithshëm, Drejtorit të Ekonomisë dhe Financave dhe Shefit të Departamentit Ekonomik të nesërmen/të hënën në mëngjes. Raporti ofron tregues të planifikuar dhe aktual për ditën/javën dhe me akumulimin nga fillimi i muajit për të gjitha format e llogaritjeve.

10.2. Raportet për ekzekutimin e buxheteve operative dhe buxheteve të departamenteve përpilohen nga departamenti ekonomik çdo muaj jo më vonë se pesë ditë pas përfundimit të periudhës raportuese. Raporti jep tregues të planifikuar dhe aktual për muajin dhe me akumulimin nga fillimi i tremujorit.

10.3. Sektorëve strukturorë, jo më vonë se dita e parë e çdo muaji, kërkohet që, me kërkesë të departamentit ekonomik, të dorëzojnë certifikatat e zbatimit të planeve të veprimit dhe të gjithë informacionin e nevojshëm për të analizuar arsyet e devijimeve të treguesve aktualë nga plani (shih tabela).

Procedura për paraqitjen e informacionit gjatë formimit të buxhetit të Optima OJSC (projekti)

Fazat e hartimit të rregulloreve buxhetore

Vladimir Novikov, menaxher projekti në Neumark (Moskë)

Hartimi i dokumenteve. Në këtë fazë, është e nevojshme të përcaktohen formatet e të gjitha dokumenteve të nevojshme për procesin e buxhetit, nga aplikimet për pagesa për aktivitetet operative deri te buxhetet operative dhe financiare, si dhe rregullat për rakordimin e buxheteve operative dhe financiare të rretheve të ndryshme federale qendrore. . Është e nevojshme të merret parasysh që sistemi ekzistues i planifikimit në ndërmarrje duhet të lejojë paraqitjen e formularëve dhe raporteve të planifikimit të nevojshëm për procesin buxhetor, sipas rregullave të kuptueshme për punonjësit dhe brenda afatit kohor të kërkuar.

Bazuar në një analizë të një numri të madh ndërmarrjesh ruse, mund të themi se pothuajse të gjitha ndërmarrjet përballen me zhvillimin e buxheteve operative, duke përfshirë një buxhet për të ardhurat dhe shpenzimet. Por me përgatitjen e buxheteve financiare (buxhetet e llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme, si dhe buxhetet e fluksit të parasë dhe bilancet e parashikuara), shumica e kompanive, veçanërisht ato industriale, përjetojnë vështirësi serioze.

Kjo mund të jetë për faktin se meqenëse buxheti financiar i jep menaxherit tregues të tillë të rëndësishëm si fitimi marxhinal dhe neto për periudhën, kjo shpesh është e mjaftueshme për menaxhim efektiv dhe buxhetet financiare duken të jenë ballast të panevojshëm në ciklin buxhetor të kompanisë. Megjithatë, kjo ndodh derisa menaxheri të përballet me një situatë ku kompania ka një fitim për periudhën, por në të njëjtën kohë ka mungesë të vazhdueshme të parave të gatshme. Është e pamundur të menaxhohet kjo situatë në bazë të buxhetit buxhetor, pasi ky buxhet nuk jep informacion për fluksin real të parave “reale” në kompani. Kjo është kur lind nevoja për të hartuar buxhete financiare. Ka shembuj të tjerë të pasojave negative që mund të sjellë mungesa e buxheteve financiare. Shfaqja e boshllëqeve në para ose shpenzime të paplanifikuara që çojnë në një mbivlerësim të kostos mesatare të ponderuar të kapitalit, prishje të marrëdhënieve kontraktuale me furnitorët dhe kontraktorët (në mungesë të një buxheti të llogarive të pagueshme), përfitimet e humbura financiare për shkak të vonesës së pagesës për furnitorët, të pamenaxhueshme leva financiare, struktura dhe qarkullimi nënoptimal i të arkëtueshmeve, inventarët e fryrë.

Trajnimi i stafit për të punuar me dokumentet buxhetore. Pas zhvillimit të një metodologjie për hartimin dhe miratimin e formateve të buxheteve operative dhe financiare, është e nevojshme të trajnohet stafi për të punuar brenda kornizës së rregulloreve buxhetore. Pa këtë, krijimi i suksesshëm i një sistemi të menaxhimit të buxhetit është i pamundur. Një shembull është përvoja e zbatimit të pavarur të buxhetimit në një kompani telekomunikacioni me shumë degë të largëta. Gjatë zbatimit, formularët e buxhetit u janë dërguar drejtuesve të degëve pa trajnim paraprak me urdhër të plotësimit. Punonjësit e kontabilitetit të degëve të ndryshme i plotësonin këto formularë në mënyrën e tyre. Si rezultat, nuk ishte e mundur të merreshin deklarata të besueshme të konsoliduara për kompaninë në tërësi. Gjithashtu, duke qenë se “në vend” nuk e kuptonte kuptimin e buxheteve që po mbusheshin, u ngrit një qëndrim negativ ndaj çdo iniciative të zyrës qendrore. Zbatimi i buxhetimit u përfundua vetëm pasi specialistët e zyrës qendrore, me ndihmën e konsulentëve, përgatitën dokumente që përshkruajnë procesin e buxhetit, trajnuan punonjësit e degës në bazat e kontabilitetit të menaxhimit dhe buxhetimit dhe së bashku me ta formuan një buxhet testues për kompaninë.

Një buxhet provë zakonisht hartohet për një muaj. Në shumicën e rasteve, shifrat e buxhetit të provës mund të ndryshojnë ndjeshëm (deri në 50%) nga ato aktuale. Në të njëjtën kohë, hartimi i një buxheti provë ju lejon të trajnoni një gamë të gjerë specialistësh për të punuar brenda ciklit buxhetor dhe të bëni rregullimet e nevojshme në rregulloret e hartuara të buxhetit. Rezultatet e buxhetit të provës nuk duhet të përfshijnë asnjë masë administrative, pasi është pjesë e përshtatjes së kompanisë me sistemin e ri të menaxhimit.

Gabimet e bëra gjatë hartimit të rregulloreve buxhetore

Shpërndarja e gabuar e përgjegjësisë. Dokumentet buxhetore që lidhen me aktivitetet operative (kërkesat për pagesë, buxhetet operative për shitje, prodhimi, kosto administrative, etj.) duhet të plotësohen nga punonjësit përgjegjës për zbatimin e tyre. Shpesh ky kusht nuk plotësohet - buxhetet plotësohen nga punonjësit e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë, dhe vetë ekzekutuesit nuk janë as në dijeni për ekzistencën e ndonjë plani.

Fragmentimi i ciklit buxhetor. Shpesh, një kompani zhvillon vetëm disa buxhete që nuk pasqyrojnë të gjitha aktivitetet e saj, për shembull, një buxhet shitjeje dhe pasqyra financiare, pa i zbërthyer treguesit sipas departamenteve. Përkundër faktit se formimi i fragmentuar i buxheteve mund të ndodhë në një fazë të caktuar të zhvillimit të buxhetit, me këtë qasje është mjaft e vështirë të ndahet përgjegjësia për rezultatet e secilit departament, për të mos përmendur planifikimin e aktiviteteve dhe menaxhimin e kostos.

Pamundësia për të marrë menjëherë të dhëna faktike. Ndodh që një kompani mund të marrë të dhëna aktuale për ekzekutimin e buxhetit për një periudhë të caktuar vetëm në fund të muajit të ardhshëm (dhe nganjëherë tremujorit). Kjo zakonisht për faktin se kompania nuk ka procese të vendosura për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit kontabël dhe nuk ka një sistem të automatizuar të kontabilitetit të menaxhimit. Si shembull, mund të citojmë një kompani në të cilën rregullimi i treguesve të planifikuar për shkak të një vonese në të dhënat aktuale ishte i mundur vetëm pas dy muajsh (shih figurën).

Kombinimi i formularëve të raportimit. Ndonjëherë, kur zhvillojnë formularët e buxhetit, kompanitë kombinojnë BDDS dhe BDR për të thjeshtuar rrjedhën e dokumenteve. Si rezultat, janë të mundshme shtrembërime serioze, të tilla si, për shembull, përcaktimi i fitimit si diferencë midis të ardhurave të përllogaritura operative për periudhën dhe flukseve monetare nga aktivitetet operative dhe investuese. Si rezultat, kompania nuk merr një buxhet të plotë të të ardhurave dhe shpenzimeve (d.m.th., nuk mund të vlerësojë efikasitetin e aktiviteteve operative), as një buxhet të fluksit monetar (d.m.th., nuk mund të analizojë fluksin e ardhshëm të parasë).

Si përfundim, vërejmë se në praktikë, jo të gjitha kompanitë i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme rregullimit me shkrim të procesit buxhetor dhe shumë rregulla vendosen gojarisht. Në këtë drejtim, probleme të ndryshme janë të mundshme. Për shembull, një sistem i motivimit të punonjësve shpesh lidhet me ekzekutimin e buxheteve dhe nëse që në fillim një specialist nuk e kupton pse mund të shpërblehet ose të privohet nga shpërblimet, ai mund të vendosë qëllime të gabuara ose thjesht të shmangë përgjegjësinë.

Hartimi i rregulloreve buxhetore për ndërmarrjet e vogla

Nikolay Pereverzev, Drejtori Financiar i MHM Supply LLC (Moskë)

Kompania jonë ka vendosur rregullat e mëposhtme për hartimin dhe miratimin e buxhetit. Kompania prodhuese paraqet një buxhet të përgjithshëm të konsoliduar për fabrikën deri në ditën e 25 të çdo muaji (përdoret një skemë tarifimi, kështu që të gjitha kostot e fabrikës janë të barabarta me koston e shërbimeve të përpunimit plus një fitim të caktuar të planifikuar operativ). Ai përpilohet nga zërat e kostos dhe departamentet e prodhimit, domethënë nga qëllimi funksional i kostove dhe nga Qarku Federal Qendror. Buxheti mujor ndahet në periudha dhjetëditore - kjo është periudha minimale gjatë së cilës monitorohet zbatimi aktual i buxhetit. Ky buxhet shkon për drejtorin financiar të shoqërisë administruese dhe kontrollohet për përputhjen me buxhetin vjetor. Më pas ai konsolidohet me buxhetin e shoqërisë administruese, pas së cilës hartohet dhe miratohet një buxhet kryesor.

Gjatë periudhës buxhetore, divizionet e uzinës paraqesin kërkesa për shpenzime brenda buxhetit të miratuar, të cilat kontrollohen nga drejtori financiar i uzinës dhe më pas i dërgohen shoqërisë administruese për kontroll dhe ekzekutim. Prandaj, vëllimi i fluksit të parasë llogaritet çdo ditë.

Drejtori financiar i kompanisë prodhuese është përgjegjës për ekzekutimin e buxhetit të përgjithshëm, drejtori financiar i MHM Supply LLC është përkatësisht përgjegjës për buxhetin e përgjithshëm të korporatës. Sipas nesh, buxheti nuk është dogmë dhe ne lejojmë devijime nga treguesit e planifikuar nëse janë të justifikuar dhe jo kritik.

Nuk ka rregulla strikte për analizimin e ekzekutimit të buxhetit, megjithatë, në biznesin tonë ka luhatje të caktuara sezonale, për shembull, në muajt e dimrit konsumi i gazit dhe energjisë elektrike rritet ndjeshëm. Këta faktorë janë analizuar dhe buxheti i dimrit është përshtatur në përputhje me rrethanat. Përveç kësaj, ne përpiqemi të bëjmë vazhdimisht analiza nga fundi në fund. Vërtetë, kompania ekziston vetëm për një vit e gjysmë dhe statistikat në dispozicion nuk janë të mjaftueshme. Ne nuk mund të aplikojmë dhe pikë referimi: Ndërmarrja jonë është më e madhja në Evropë për prodhimin e pajisjeve ftohëse, dhe nuk ka analoge të saj në rajonet më të afërta. Në këtë drejtim, tashmë po bëhet një lloj “kalibrimi” i shpenzimeve.

Unë besoj se rregulloret buxhetore si dokument i veçantë janë të nevojshme nëse një ndërmarrje (holding) përbëhet nga 3-4 kompani prodhuese, për secilën prej të cilave duhet të hartohet një buxhet. Ndërmarrje të tilla kanë disa drejtorë financiarë dhe secili e kupton procesin e buxhetimit në mënyrën e vet, ndaj një dokument i caktuar rregullator bën të mundur që puna e të gjithë drejtorëve të jetë e qëndrueshme. Nëse numri i qendrave të tilla të përgjegjësisë nuk është më shumë se tre, atëherë nevoja për rregullore zbehet në sfond. Në këto kushte, është shumë më e lehtë t'i shpjegosh secilit drejtues të Qarkut Federal Qendror se çfarë kërkohet prej tij sesa të përshkruani gjithçka në letër. Për më tepër, struktura jonë po ndryshon vazhdimisht, kështu që hartimi i rregulloreve për procesin e buxhetit si dokument do të çojë në nevojën për një përshkrim të hollësishëm të të gjitha ndryshimeve të mundshme, përndryshe punonjësit thjesht do të humbasin interesin për të.

Formimi i rregulloreve buxhetore. Shembull

Intervistë me drejtorin financiar të ZapSibGaz CJSC (Moskë) Olga Bychkova

- Si u zhvillua zhvillimi i rregulloreve buxhetore në kompaninë tuaj?

Rregullat që rregullojnë procesin tonë buxhetor janë duke u përmirësuar vazhdimisht. Puna kryesore për formimin e rregulloreve u krye në vitin 2003. Para së gjithash, u morën parasysh nevojat e menaxherëve në nivele të ndryshme drejtuese, si dhe shërbimi financiar. Konsumatorët e informacionit të menaxhimit formuluan se çfarë të dhënash dhe në cilat periudha do të donin të merrnin. Në bazë të kësaj janë përgatitur formularët e raporteve buxhetore dhe është regjistruar shpeshtësia e përgatitjes së tyre. Natyrisht, fillimisht duhej të vendosnim disa "rregulla loje": të theksoheshin parimet e planifikimit financiar, qendrat e përgjegjësisë financiare, t'u shpjegonim punonjësve se si kreu i distriktit financiar qendror ndryshon nga drejtori i përgjithshëm i një personi juridik. Vetëm pas kësaj u bë e mundur të krijohej një sistem planifikimi dhe raportimi i plotë dhe transparent.

- Cilat janë afatet për përgatitjen e buxheteve dhe periudhës buxhetore në kompaninë tuaj?

Buxhetet për muajin e ardhshëm formohen nga data 25 deri më 28 e çdo muaji raportues. Në të njëjtën kohë, hartohet një bilanc parashikimi, i cili më pas rregullohet, pasi brenda pesë ditëve luhatjet në monedhën e bilancit të muajit aktual mund të arrijnë 10%. BDDS dhe BDR përpilohen çdo muaj, dhe BDDS - ndahen në dekada.

Do të doja të them veçanërisht për marrjen e të dhënave faktike. Në fillim, ne ndamë raportimin sipas degëve dhe nga kompania e menaxhimit, e cila ndodhet në Moskë. Pasqyrat e fluksit të parasë për shoqërinë administruese përpilohen çdo ditë, por ne marrim deklarata nga degët, për shkak të largësisë dhe kanaleve të dobëta të komunikimit, një herë në dekadë. Sot, në lidhje me vënien në punë të një sistemi të ri informacioni, është planifikuar të merren të gjitha informacionet rreth fluksit të parave çdo ditë, dhe BDDS përfundimtare do të formohet në ditën e fundit të muajit. Rezultati aktual i ekzekutimit të BDR formohet në ditën e 5-të të muajit pas muajit raportues. Kjo ju lejon të përfshini në raport të gjitha dokumentet e marra gjatë periudhës.

Përveç kësaj, kompania harton një plan biznesi për çdo rreth financiar qendror për vitin, të zbërthyer çdo muaj; zbatimi i tij monitorohet çdo tremujor.

- A ka një metodologji për analizimin dhe rregullimin e buxheteve?

Po, bazuar në rezultatet e punës mujore, bëhet një analizë e ekzekutimit të buxhetit. Nëse ka devijime të të dhënave aktuale nga të dhënat buxhetore me më shumë se 5%, drejtuesit e distrikteve financiare qendrore përkatëse justifikojnë çdo devijim në shënimet shpjeguese. Gjithashtu është bërë një analizë krahasuese e ekzekutimit të buxhetit në raport me periudhat e mëparshme. Bazuar në rezultatet e tremujorit, Bordi i Drejtorëve të kompanisë kontrollon zbatimin e planit vjetor të biznesit për çdo Qark Federal Qendror. Në këtë rast, nuk bëhen rregullime në planin e biznesit, pasi ndryshimi reflektohet në planin operacional (horizonti i planifikimit - 1 muaj). Nëse Rrethi Federal Qendror tregon devijime negative të treguesve aktualë nga ato të planifikuara me më shumë se 5% brenda një tremujori, atëherë kreu i tij duhet të paraqesë një plan për korrigjimin e situatës në Bordin e Drejtorëve.

Tani po zhvillojmë standarde shtesë për devijimet e pranueshme të treguesve aktualë nga ato buxhetore në mënyrë që të kufizojmë përgjegjësinë për vendimmarrje midis menaxherëve të Qarkut Federal Qendror në nivele të ndryshme. Kështu, drejtuesi i një distrikti financiar të nivelit të katërt (më i ulëti në hierarkinë e kompanisë) mund të marrë vendime në lidhje me shumat që nuk kalojnë 5% të buxhetit total të distriktit të tij financiar qendror për periudhën. Një devijim pozitiv nga buxheti, kur Qarku Federal Qendror përmirëson treguesit e performancës, reflektohet në një rritje të pagesave nxitëse.

- Kush është përgjegjës për hartimin dhe ekzekutimin e buxheteve?

Përgjegjësia kryesore është e menaxherëve dhe drejtorëve financiarë të Qarkut Federal Qendror. Niveli më i ulët i buxhetimit janë menaxherët financiarë ose performues të tjerë të Qarkut Federal Qendror. Delegimi i përgjegjësisë për një ose një fazë tjetër të procesit buxhetor brenda Qarkut Federal Qendror kryhet nga menaxheri i tij i menjëhershëm.

- A varen pagat e drejtuesve të kompanive nga performanca e Qarkut Federal Qendror?

Natyrisht, ajo ndahet në komponentë konstante dhe të ndryshueshme. Vërtetë, qasjet për motivimin e menaxherëve kanë ndryshuar. Bonuset e disa institucioneve financiare qendrore ishin të lidhura me fitimet e projekteve në të cilat ato merrnin pjesë. Në divizione të tjera, baza për shpërblim mund të jetë, për shembull, pagat vjetore, në të tjera - qarkullimi i shitjeve. Tani rrethet financiare qendrore, të cilat janë qendra kostoje, shpërblehen bazuar në kursimet e kostos: sa më të ulëta të jenë kostot për një nivel të caktuar të cilësisë së produktit/shërbimit (kjo kontrollohet shtesë), aq më i lartë është shpërblimi. Qendrat e fitimit janë të fokusuara në maksimizimin e fitimeve, qendrat e investimeve janë të fokusuara në menaxhimin efektiv të investimeve. Ka edhe qendra kontabiliteti - divizione që ende nuk janë ndarë në qendrat e përgjegjësisë financiare. Për ta, sistemi i motivimit bazohet deri tani vetëm në shkallën e përmbushjes së detyrave funksionale. Kjo për shkak se ende nuk ka përfunduar puna për përfshirjen e tyre në procesin e përgjithshëm buxhetor.

Kompania juaj aktualisht po zbaton një sistem të automatizuar për menaxhimin e kontabilitetit dhe buxhetimit. A nuk keni frikë se rregullat e ngulitura në këtë sistem mund të bëhen të vjetruara për shkak të ritmit të shpejtë të zhvillimit të kompanisë?

Gjatë ndërtimit të këtij sistemi, një nga kriteret e rëndësishme ishte fleksibiliteti, domethënë aftësia për ta personalizuar atë në përputhje me ndryshimet që ndodhin. Nuk mendoj se parimet e rregulloreve tona buxhetore do të ndryshojnë rrënjësisht. Disa forma raportimi, tregues, rregulla të llogaritjeve motivuese, struktura ose personeli i njësisë mund të ndryshojnë, por jo parimet e përgjithshme të funksionimit, si menaxhimi duke përdorur sistemin e kostos direkte, metoda e ndarjes në rrethe financiare qendrore, etj. Por nëse këto rregullat ndryshojnë, Natyrisht, ne do të duhet të rishikojmë rregulloret e buxhetit dhe të rindërtojmë seriozisht sistemin e automatizuar të buxhetimit. Megjithatë, dua të theksoj se nëse nevojiten ndryshime të tilla për të optimizuar sistemin e menaxhimit të biznesit në tërësi, atëherë ne do të zhvillojmë masat e nevojshme për këtë dhe do t'i bëjmë këto ndryshime në sistem. Por duke qenë se ky lloj rregullimi do të kërkojë një kohë të konsiderueshme dhe një sistem të veçantë për krahasimin e të dhënave aktuale dhe të vjetra, këshillohet që ato të bëhen nga periudha e re e raportimit (viti). Është më mirë të filloni një jetë të re me një periudhë të re buxhetore.

Materiali u përgatit nga ekspertja e revistës Anna Netesova

Një pikë shumë e rëndësishme në buxhetim janë rregulloret, të cilat duhet të strukturojnë qartë të gjithë procesin në kompani.

Rregulloret buxhetore janë procedura e vendosur në organizatë për hartimin (zhvillimin), paraqitjen (transferimin), miratimin (miratimin), konsolidimin (përpunimin dhe analizën), kryerjen e analizës së plan-fakteve dhe vlerësimin e ekzekutimit të buxheteve të llojeve dhe niveleve të ndryshme. .

Rregulloret e buxhetit përcaktohen për periudhën e hartimit të një parashikimi të besueshëm të shitjeve (duhet kuptuar se është gjithashtu mjaft intensiv) parashikimi i shitjeve dhe buxheti i shitjeve. Parashikimi i shitjeve zakonisht përgatitet në disa versione për të përcaktuar kufijtë (nga dhe në) të treguesve kryesorë të synuar për njësitë e biznesit dhe kompaninë në tërësi.

Rregulloret e qarta buxhetore bëjnë të mundur reduktimin e subjektivitetit në planifikimin e rezultateve financiare, kur një divizion, kreu i të cilit është më afër trupit të drejtuesit kryesor, merr një detyrë ose kushte më pak stresuese për zbatimin e tij sesa një tjetër, aftësia e të cilit për të ndikuar tek drejtuesi. kompania është më e dobët. Sigurisht, nuk do të jetë e mundur të eliminohet plotësisht subjektivizmi, por gjithsesi është e mundur të zvogëlohet me ndihmën e rregulloreve. Për ta bërë këtë, është e nevojshme, para së gjithash, të konsolidohen dispozitat kryesore të rregulloreve në dokumentet rregullatore të brendshme të ndërmarrjes ose kompanisë.

Elementet përbërëse të rregullores janë:

§ periudha buxhetore e miratuar nga organizata (periudha për të cilën hartohet buxheti) dhe periudha minimale buxhetore (d.m.th., ndarja e buxheteve individuale në nënperiudha brenda periudhës buxhetore);

§ termat (orari) dhe procedura për zhvillimin, koordinimin, prezantimin, konsolidimin dhe miratimin e buxheteve në nivele të ndryshme;

§ cikli buxhetor ose hapi i planifikimit financiar. Kjo është periudha pas së cilës përpilohen raportet për ekzekutimin e buxheteve të zhvilluara dhe të miratuara më parë, kryhet një plan/fakt analizë dhe buxhetet rishikohen (rregullohen) për pjesën e mbetur të periudhës buxhetore.

Detyra kryesore e rregulloreve buxhetore- sigurimin e aftësisë për të monitoruar ecurinë e ekzekutimit të buxheteve të llojeve dhe niveleve të ndryshme të menaxhimit. Parimi themelor i rregulloreve buxhetore është orarin e zhvillimit të vazhdueshëm, i cili përfshin rregullim të vazhdueshëm (brenda kufijve të përcaktuar më parë) të vlerësimeve të buxhetit kur përfundon çdo muaj ose tremujor i periudhës buxhetore.

Rregulloret buxhetore janë një grup dokumentesh dhe urdhrash të brendshëm të kompanisë që përshkruajnë buxhetimin në ndërmarrje. Në shumë kompani ruse, ai zëvendësohet me një urdhër, i cili përcakton afatet për përgatitjen, miratimin dhe analizën e dokumenteve buxhetore, si dhe një koleksion modelesh për dokumente të tilla. Rregullat e mbetura (lista e personave përgjegjës, procedura për analizimin e buxheteve, etj.) që përcaktojnë procesin buxhetor diskutohen gojarisht. Megjithatë, me këtë qasje është mjaft e vështirë të përditësohen punonjësit e rinj, të monitorohet respektimi i rregullave të vendosura (menaxhimi nuk ka arsye për ndëshkime formale nga punonjësit joekzekutivë), etj. Prandaj, shumica e ekspertëve në fushën e buxhetimit rekomandojnë zhvillimin rregulloret për procesin buxhetor.

Departamenti i Ekonomisë dhe Menaxhimit

ABSTRAKT
në disiplinën: "Buxhetimi në një ndërmarrje"
me temën: “Rregulloret buxhetore: përmbajtja, mënyrat e përgatitjes”

E kryer:
student gr. EUS-402
Aleshina I.V.

Mësues:
Bashilov B.E.

Bryansk
2011

PËRMBAJTJA

Hyrje 3

1 Thelbi dhe elementet e rregulloreve buxhetore…………………………4

2 Fazat e hartimit të rregulloreve buxhetore …………………………….7

3 Gabimet e bëra gjatë hartimit të rregulloreve buxhetore…..10

Përfundimi 12

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur 13

PREZANTIMI

Menaxhimi i një ndërmarrje është i pamundur pa planifikim financiar të ndërmarrjes, si dhe monitorim të zbatimit të planeve financiare të zhvilluara. Prandaj, planifikimi dhe monitorimi i rezultateve të aktiviteteve të një ndërmarrjeje është bërë i pamundur pa formimin e një buxheti si mjeti kryesor për menaxhim fleksibël dhe që shërben për të siguruar informacion të besueshëm. Ai pasqyron rezultatet e planifikimit dhe kontrollit në formën e të dhënave të caktuara financiare. Me ndihmën e saj, zhvillohet një strategji për zhvillimin efektiv të një ndërmarrje në një mjedis konkurrues, si dhe pasiguri në një ekonomi tregu dhe shërben si një mjet i rëndësishëm për arritjen e qëllimeve të saj mësimore.
Çdo kompani që zbaton buxhetimin duhet të hartojë rregullore buxhetore që vendosin rregullat e menaxhimit të buxhetit për të gjitha divizionet dhe, nëse është e nevojshme, ta shtrijë atë në strukturat e reja.

1. Thelbi dhe elementet e rregulloreve buxhetore

Rregulloret buxhetore janë procedura e vendosur në organizatë për hartimin (zhvillimin), prezantimin (transferimin), koordinimin, përpunimin, kontrollin operacional dhe vlerësimin e ekzekutimit (kryerjen e analizës së plan-fakteve) të buxheteve të llojeve dhe niveleve të ndryshme.
Në shumë kompani ruse, rregulloret buxhetore zëvendësojnë urdhrin, i cili përcakton afatet për përgatitjen, miratimin dhe analizën e dokumenteve buxhetore, si dhe një koleksion modelesh për dokumente të tilla. Rregullat e mbetura (lista e personave përgjegjës, procedura për analizimin e buxheteve, etj.) që përcaktojnë procesin buxhetor diskutohen gojarisht. Megjithatë, me këtë qasje është mjaft e vështirë të përditësohen punonjësit e rinj, të monitorohet respektimi i rregullave të vendosura (menaxhimi nuk ka arsye për ndëshkime formale nga punonjësit joekzekutivë), etj. Prandaj, shumica e ekspertëve në fushën e buxhetimit rekomandojnë rregullimin të gjitha procedurat buxhetore.

Elementet e rregulloreve buxhetore:

1. Rregullat e përgjithshme të veprimtarive buxhetore.
Është e nevojshme të përcaktohen qëllimet për të cilat do të zbatohet buxhetimi, si dhe treguesit e synuar, duke marrë parasysh se cilët zëra të të ardhurave dhe shpenzimeve të buxheteve janë formuar. Kjo bëhet për të vendosur rregulla për gjenerimin e raporteve mbi punën e kompanisë, si dhe procedurën për analizimin dhe rregullimin e buxheteve.
2. Përshkrimi i qendrave të përgjegjësisë.
Përshkrimi duhet të përmbajë parimet për ndarjen e qendrave të përgjegjësisë në rrethe financiare qendrore, institucione financiare dhe qendra të kostos, format e planeve dhe raportimit vjetor që paraqet secila qendër, si dhe rregullat për konsolidimin e këtyre dokumenteve në raportim në mbarë kompaninë.
3. Përcaktimi i periudhës buxhetore.
Periudha buxhetore është periudha për të cilën hartohen buxhetet kryesore financiare. Për shkak të vështirësive që lindin në mbledhjen dhe paraqitjen e raporteve, përfshirë raportet e menaxhimit, shumica e kompanive ruse kanë një periudhë buxhetore prej një tremujori, por si praktikantët ashtu edhe konsulentët e konsiderojnë buxhetin mujor si periudhën optimale. Ndërmarrjet me një sistem të zhvilluar menaxhimi hartojnë buxhete çdo muaj (ose çdo katër javë). Buxheti afatmesëm formohet për një vit, më rrallë për tre dhe pesë vjet.
Së bashku me periudhën buxhetore, vendoset edhe një cikël buxhetor - një periudhë pas së cilës krahasohen treguesit e planifikuar dhe aktualë dhe rregullohen buxhetet pasuese. Për shembull, nëse një kompani ka miratuar një plan vjetor me ndarje mujore, atëherë rregullimet e variancës mund të bëhen çdo tremujor. Kjo bëhet jo vetëm për të përmirësuar saktësinë e parashikimit, por edhe për të përcaktuar se si rezultatet e kompanisë ndikohen nga faktorë individualë, si performanca e punonjësve dhe tregu në tërësi. Pra, nëse kushtet e tregut janë të favorshme, rritja e shitjeve për tremujorin do të shoqërohet kryesisht me këtë faktor, dhe jo me përpjekjet e menaxherëve të shitjeve dhe për rrjedhojë, shitësit mund të kërkojnë kthime më të larta në të ardhmen.
4. Hartimi i një plani buxhetor.
Rregulloret duhet të përcaktojnë kornizën kohore për zhvillimin, koordinimin, miratimin, konsolidimin dhe analizën e buxheteve në të gjitha nivelet. Këto afate duhet të jenë të mjaftueshme për formimin e dokumenteve buxhetore dhe miratimin e tyre nga komisioni i buxhetit të kompanisë. Për çdo fazë të procesit buxhetor, nga përgatitja deri në miratimin e dokumenteve buxhetore, caktohen persona përgjegjës.
5. Analiza e ekzekutimit dhe rregullat për rregullimin e buxheteve.
Duhet të miratohen metodat dhe afatet për analizimin e ekzekutimit të buxhetit, të rregullohet procedura për rregullimin e dokumenteve buxhetore dhe të përcaktohet lista e punonjësve përgjegjës për analizën. Metodologjia mund të përmbajë rregulla për analizimin e devijimeve të treguesve aktualë nga ata të planifikuar, analizimin e strukturës së prodhimit dhe dinamikën e shitjeve të produktit, etj.
6. Procedura për motivimin e personelit në varësi të treguesve buxhetorë.
Kjo pjesë e rregullores nuk ekziston në të gjitha kompanitë, por shumë ekspertë e konsiderojnë atë pothuajse kryesore, pasi lidh ekzekutimin e buxhetit me shpërblimin e punonjësve të ndërmarrjeve specifike.

2. Fazat e hartimit të rregulloreve buxhetore

1. Hartimi i dokumenteve.
Në këtë fazë, është e nevojshme të përcaktohen formatet e të gjitha dokumenteve të nevojshme për procesin e buxhetit, nga aplikimet për pagesa për aktivitetet operative deri te buxhetet operative dhe financiare, si dhe rregullat për rakordimin e buxheteve operative dhe financiare të rretheve të ndryshme federale qendrore. . Është e nevojshme të merret parasysh që sistemi ekzistues i planifikimit në ndërmarrje duhet të lejojë paraqitjen e formularëve dhe raporteve të planifikimit të nevojshëm për procesin buxhetor, sipas rregullave të kuptueshme për punonjësit dhe brenda afatit kohor të kërkuar.
Bazuar në një analizë të një numri të madh ndërmarrjesh ruse, mund të themi se pothuajse të gjitha ndërmarrjet përballen me zhvillimin e buxheteve operative, duke përfshirë një buxhet për të ardhurat dhe shpenzimet. Por me përgatitjen e buxheteve financiare (buxhetet e llogarive të pagueshme dhe të arkëtueshme, si dhe buxhetet e fluksit të parasë dhe bilancet e parashikuara), shumica e kompanive, veçanërisht ato industriale, përjetojnë vështirësi serioze.
Kjo mund të jetë për faktin se meqenëse buxheti financiar i jep menaxherit tregues të tillë të rëndësishëm si fitimi marxhinal dhe neto për periudhën, kjo shpesh është e mjaftueshme për menaxhim efektiv dhe buxhetet financiare duken të jenë ballast të panevojshëm në ciklin buxhetor të kompanisë. Megjithatë, kjo ndodh derisa menaxheri të përballet me një situatë ku kompania ka një fitim për periudhën, por në të njëjtën kohë ka mungesë të vazhdueshme të parave të gatshme. Është e pamundur të menaxhohet kjo situatë në bazë të buxhetit buxhetor, pasi ky buxhet nuk jep informacion për fluksin real të parave “reale” në kompani. Kjo është kur lind nevoja për të hartuar buxhete financiare. Ka shembuj të tjerë të pasojave negative që mund të sjellë mungesa e buxheteve financiare. Shfaqja e boshllëqeve në para ose shpenzime të paplanifikuara që çojnë në një mbivlerësim të kostos mesatare të ponderuar të kapitalit, prishje të marrëdhënieve kontraktuale me furnitorët dhe kontraktorët (në mungesë të një buxheti të llogarive të pagueshme), përfitimet e humbura financiare për shkak të vonesës së pagesës për furnitorët, të pamenaxhueshme leva financiare, struktura dhe qarkullimi nënoptimal i të arkëtueshmeve, inventarët e fryrë.
2. Trajnimi i personelit për të punuar me dokumentet buxhetore.
Pas zhvillimit të një metodologjie për hartimin dhe miratimin e formateve të buxheteve operative dhe financiare, është e nevojshme të trajnohet stafi për të punuar brenda kornizës së rregulloreve buxhetore. Pa këtë, krijimi i suksesshëm i një sistemi të menaxhimit të buxhetit është i pamundur. Një shembull është përvoja e zbatimit të pavarur të buxhetimit në një kompani telekomunikacioni me shumë degë të largëta. Gjatë zbatimit, formularët e buxhetit u janë dërguar drejtuesve të degëve pa trajnim paraprak me urdhër të plotësimit. Punonjësit e kontabilitetit të degëve të ndryshme i plotësonin këto formularë në mënyrën e tyre. Si rezultat, nuk ishte e mundur të merreshin deklarata të besueshme të konsoliduara për kompaninë në tërësi. Gjithashtu, duke qenë se “në vend” nuk e kuptonte kuptimin e buxheteve që po mbusheshin, u ngrit një qëndrim negativ ndaj çdo iniciative të zyrës qendrore. Zbatimi i buxhetimit u përfundua vetëm pasi specialistët e zyrës qendrore, me ndihmën e konsulentëve, përgatitën dokumente që përshkruajnë procesin e buxhetit, trajnuan punonjësit e degës në bazat e kontabilitetit të menaxhimit dhe buxhetimit dhe së bashku me ta formuan një buxhet testues për kompaninë.
Një buxhet provë zakonisht hartohet për një muaj. Në shumicën e rasteve, shifrat e buxhetit të provës mund të ndryshojnë ndjeshëm (deri në 50%) nga ato aktuale. Në të njëjtën kohë, hartimi i një buxheti provë ju lejon të trajnoni një gamë të gjerë specialistësh për të punuar brenda ciklit buxhetor dhe të bëni rregullimet e nevojshme në rregulloret e hartuara të buxhetit. Rezultatet e buxhetit të provës nuk duhet të përfshijnë asnjë masë administrative, pasi është pjesë e përshtatjes së kompanisë me sistemin e ri të menaxhimit.
Rregulloret buxhetore hartohen veçmas për secilën fazë të ciklit buxhetor. Për të zhvilluar rregulloret buxhetore, është e nevojshme të përcaktohet sistemi buxhetor i kompanisë në përputhje me strukturën e saj financiare ose përgjegjësinë për hartimin e buxheteve specifike të njësive strukturore në nivele të ndryshme. Kur hartoni rregulloret e buxhetit, gjëja kryesore është të përcaktoni një grup buxhetesh (përbërja e rrjedhës së dokumenteve kryesore), dokumente të tjera (përbërja e rrjedhës së dokumenteve shoqëruese) dhe atyre që janë përgjegjës për përgatitjen e tyre. Për çdo fazë të ciklit buxhetor krijohen një sërë formularësh për rrjedhën e dokumenteve kryesore dhe shoqëruese, si dhe një sërë operacionesh për kryerjen e detyrave përkatëse (Tabela 1).

Tabela 1 – Fazat dhe veprimet e rregulloreve buxhetore

3. Gabimet e bëra gjatë hartimit të rregulloreve buxhetore

1. Shpërndarja e gabuar e përgjegjësisë.
Dokumentet buxhetore që lidhen me aktivitetet operative (kërkesat për pagesë, buxhetet operative për shitje, prodhimi, kosto administrative, etj.) duhet të plotësohen nga punonjësit përgjegjës për zbatimin e tyre. Shpesh ky kusht nuk plotësohet - buxhetet plotësohen nga punonjësit e departamentit të planifikimit dhe ekonomisë, dhe vetë ekzekutuesit nuk janë as në dijeni për ekzistencën e ndonjë plani.
2. Fragmentimi i ciklit buxhetor.
Shpesh, një kompani zhvillon vetëm disa buxhete që nuk pasqyrojnë të gjitha aktivitetet e saj, për shembull, një buxhet shitjeje dhe pasqyra financiare, pa i zbërthyer treguesit sipas departamenteve. Përkundër faktit se formimi i fragmentuar i buxheteve mund të ndodhë në një fazë të caktuar të zhvillimit të buxhetit, me këtë qasje është mjaft e vështirë të ndahet përgjegjësia për rezultatet e secilit departament, për të mos përmendur planifikimin e aktiviteteve dhe menaxhimin e kostos.
etj................

Një shembull i një deklarate buxhetore për Grupin e Kompanive ATB

Titulli i faqes.

Faqe 1.

Faqe 2.

Faqe 3.

1. DISPOZITA TË PËRGJITHSHME

1.1. Termat dhe shkurtesat bazë:

Kompania është Grupi i Kompanive ATB.

Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve është organi menaxhues i buxhetit të Kompanisë, i cili merr vendime për miratimin dhe rregullimin e buxheteve të Kompanisë.

Buxheti primar i projektit është një buxhet i krijuar nga Menaxheri i Projektit që nuk është miratuar nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve.

Buxheti primar i miratuar i projektit është buxheti primar që është miratuar nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve.

Buxheti i konsoliduar i projekteve të Kompanisë është tërësia e të gjitha buxheteve parësore të projekteve të Kompanisë, të mbikëqyrura nga Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhimin.

Buxheti i konsoliduar i Shoqërisë është tërësia e të gjitha buxheteve të Shoqërisë, të paraqitura në formën e një buxheti të fluksit monetar, një buxhet fitimi dhe humbjeje, një bilanc buxhetor, i cili nuk është miratuar nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve.

Buxheti i konsoliduar i miratuar i Shoqërisë është një buxhet i konsoliduar që është miratuar nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve.

1.2. Qëllimi i buxhetimit të Kompanisë është menaxhimi efektiv i flukseve monetare të Kompanisë duke krijuar, monitoruar, analizuar dhe rregulluar buxhetet e projekteve me ndarjen e buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme dhe buxheteve të investimeve kapitale.

1.3. Detyrat e zgjidhura në procesin e buxhetimit të Kompanisë:
1.3.1. krijimi i buxheteve të projekteve;
1.3.2. krijimi i buxheteve për shpenzimet e përgjithshme të biznesit;
1.3.3. krijimi i buxheteve për investime kapitale;
1.3.4. miratimi i buxheteve të konsoliduara;
1.3.5. kontroll mbi ekzekutimin e buxhetit;
1.3.6. analiza e ekzekutimit të buxhetit;
1.3.7. rregullimet buxhetore.

1.4. Pjesëmarrësit në buxhetin e kompanisë janë:
1.4.1. Mbajtësit e buxhetit të projektit – Menaxherët e projektit.
1.4.2. Kurator i buxhetit të konsoliduar të projekteve të Kompanisë është Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim.
1.4.3. Bartësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale është Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Çështjet Ekonomike.
1.4.4. Kryekontrollues i ekzekutimit të buxhetit të miratuar të konsoliduar të Shoqërisë është Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonomi dhe Financa.
1.4.5. Anëtarë të Komisionit për Buxhet dhe Investime janë Drejtori i Përgjithshëm i Kompanisë, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonomi dhe Financa, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Çështje Ekonomike.

2. PLANI I BUXHETIT

2.1. Data e fillimit të krijimit të buxhetit për vitin e ardhshëm është 1 shtatori i vitit aktual.
2.2. Gjatë periudhës nga 1 shtatori deri më 15 shtator të vitit aktual, poseduesit e buxhetit janë të detyruar të dorëzojnë buxhetet parësore për shqyrtim tek anëtarët e Komisionit për Buxhet dhe Investime.
2.3. Komisioni për Buxhetin dhe Investimet gjatë periudhës 16-30 shtator miraton buxhetet parësore dhe miraton Projektbuxhetin e Konsoliduar.
2.4. Gjatë periudhës 1 tetor deri më 15 tetor, Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë koordinon Projektbuxhetin e Konsoliduar me aksionerët e Shoqërisë.
2.5. Gjatë periudhës nga 1 dhjetori deri më 14 dhjetor, mbajtësit e buxhetit bëjnë rregullime në Projektbuxhetin e Konsoliduar.
2.6. Gjatë periudhës 16-23 dhjetor, Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve miraton buxhetin e konsoliduar të miratuar.
***
3. TË DREJTAT DHE DETYRIMET E PJESËMARRËSVE TË BUXHETIT

3.1. Mbajtësit e buxhetit të projektit u kërkohet të:
3.1.1. Dorëzojë me kohë buxhetet e projekteve për shqyrtim nga Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve;
3.1.2. të ekzekutojë buxhetet e miratuara të projekteve;
3.1.3. raportin me kohë për ekzekutimin e buxheteve të projekteve në Komisionin për Buxhet dhe Investime;
3.1.4. nëse zbulohet se është e pamundur të përmbushet buxheti i projektit, informoni menjëherë Komisionin për Buxhet dhe Investime;
3.1.5. bëni rregullime në kohë të buxheteve të projektit nëse është e nevojshme.

3.2. Mbajtësit e buxhetit të projektit kanë të drejtë të:
3.2.1. të kërkojë nga Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve që të sigurojë projektet me burimet e specifikuara në buxhetet e miratuara parësore;
3.2.2. të bëjë propozime të arsyeshme për rregullimin e buxheteve të projekteve të miratuara parësore në rast se projektet nuk pajisen me burimet e përcaktuara në buxhetet e projekteve të miratuara parësore.
3.2.3. të paraqesë propozime për përshtatjen e buxheteve fillestare të projekteve të miratuara në Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve.

3.3. Kuratori i buxheteve të konsoliduara të projekteve të Shoqërisë është i detyruar të:
3.3.1. të ushtrojë kontroll mbi kohën e transferimit të buxheteve të projekteve parësore për shqyrtim në Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve;
3.3.2. të zbatojë me kohë udhëzimet e Komisionit për Buxhet dhe Investime për rregullimin e buxheteve parësore të projekteve;
3.3.3. Nëse është e pamundur të përmbushet buxheti i konsoliduar i projekteve të Kompanisë, informoni menjëherë Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve.

3.4. Kuratori i buxheteve të konsoliduara të projekteve të Shoqërisë ka të drejtë:
3.4.1. të kërkojë nga Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve që të sigurojë projektet me burimet e specifikuara në buxhetet e miratuara parësore;
3.4.2. të bëjë propozime të arsyeshme për rregullimin e buxheteve të miratuara parësore të projekteve në rast se projekti nuk pajiset me burimet e përcaktuara në buxhetet e miratuara parësore;
3.4.3. kërkojnë ekzekutimin e buxheteve të miratuara nga bartësit e buxheteve të projekteve të miratuara parësore;
3.4.4. të bëjë propozime për të stimuluar Mbajtësit e buxheteve të projekteve të miratuara parësore.

3.5. Mbajtësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale është i detyruar të:
3.5.1. të dorëzojë me kohë buxhetet për shpenzimet e përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale për shqyrtim nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve;
3.5.2. ekzekuton buxhetet e miratuara për shpenzimet e përgjithshme të biznesit dhe buxhetet për investime kapitale;
3.5.3. raportin me kohë për ekzekutimin e buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve për investime kapitale në Komisionin për Buxhet dhe Investime;
3.5.4. nëse konstatohet se është e pamundur të përmbushen buxhetet për shpenzimet e përgjithshme të biznesit dhe buxhetet për investime kapitale, njoftoni menjëherë Komisionin për Buxhet dhe Investime;
3.5.5. të bëjë rregullime në kohë të buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale nëse është e nevojshme.

3.6. Mbajtësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale ka të drejtë të:
3.6.1. të kërkojë nga Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve që të sigurojë burimet e specifikuara në buxhetet parësore të miratuara;
3.6.2. të bëjë propozime të arsyeshme për rregullimin e buxheteve të miratuara për shpenzimet e përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale në rast të mungesës së burimeve të specifikuara në buxhetet e miratuara për shpenzimet e përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale;
3.6.3. të paraqesë propozime për rregullimin e buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme të biznesit dhe buxheteve për investime kapitale në Komisionin për Buxhet dhe Investime;
3.6.4. të bëjë propozime për stimuj për punonjësit e Kompanisë që ndikuan në ekzekutimin e buxheteve të miratuara të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale.

3.7. Kryekontrolluesi i ekzekutimit të buxhetit të miratuar të konsoliduar të Shoqërisë është i detyruar të sigurojë në kohë:
3.7.1. kontrollin e ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar të miratuar;
3.7.2. njoftimin e palëve të interesuara për mospërmbushje të buxhetit të konsoliduar të miratuar;
3.7.3. kryerja e një analize të arsyeve që çuan në mospërmbushjen e buxhetit të konsoliduar;
3.7.4. sigurimin e informacionit të nevojshëm për pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit për të përmbushur përgjegjësitë e tyre.

3.8. Kryekontrolluesi i ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar të miratuar të Shoqërisë ka të drejtë të:
3.8.1. kërkojnë nga pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit që të japin informacionin në kohë të nevojshëm për të kryer detyrat e tyre;
3.8.2. të pezullojë dhënien e burimeve për buxhetet e miratuara në rastet e mospërmbushjes së detyrave nga Buxhetorët, si dhe në rastet e mospërmbushjes së buxheteve;
3.8.3. të bëjë propozime për stimuj për punonjësit e Kompanisë që ndikuan në ekzekutimin e buxhetit të konsoliduar të Kompanisë.

3.9. Përbërja dhe kompetencat e Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve:
3.9.1. Anëtarët e Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve të Kompanisë janë Drejtori i Përgjithshëm i Kompanisë, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Prodhim, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Ekonomi dhe Financa, Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Çështje Ekonomike.
3.9.2. Kryetari i Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve të Shoqërisë është Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë. Kryetari i Komisionit për Buxhet dhe Investime ka votën vendimtare me rastin e votimit për çështjet nga kompetenca e Komisionit për Buxhet dhe Investime.
3.9.3. Të gjitha vendimet në kuadër të kompetencave të Komisionit për Buxhet dhe Investime merren me votim të hapur të drejtpërdrejtë. Vendimet e Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve formalizohen me urdhër të Drejtorit të Përgjithshëm të Shoqërisë.
3.9.4. Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve merr këto vendime:
3.9.4.1. për kohën e të gjitha buxheteve;
3.9.4.2. për miratimin e të gjitha buxheteve dhe raportet për to;
3.9.4.3. për rregullimet në të gjitha buxhetet;
3.9.4.4. për ndryshimet e kësaj dispozite.
3.9.5. Vendimet për stimujt për të gjithë pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit merren ekskluzivisht nga Drejtori i Përgjithshëm.
3.9.6. Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve mblidhet të paktën një herë në muaj.
3.9.7. Çdo anëtar i Komisionit për Buxhet dhe Investime mund të inicojë mbledhjen e Komitetit të Buxhetit dhe Investimeve. Vendimi për kohën dhe vendin e caktuar të mbledhjes së Komisionit për Buxhet dhe Investime merret nga Drejtori i Përgjithshëm.

4. TEKNIKAT E BUXHETIMIT

4.1. Metodat për mbledhjen dhe monitorimin e informacionit parësor mbi buxhetet e projektit, mbrojtjen, kontrollin, analizën dhe rregullimet e tyre përbëhen nga fazat e mëposhtme:
4.1.1. Mbajtësit e buxheteve të projektit hartojnë buxhetet e projektit në formën e specifikuar në shtojcën nr. 1. Baza e hartimit të buxheteve është Urdhri i Drejtorit të Përgjithshëm për hartimin e buxheteve. Gjithashtu, buxheti hartohet gjatë nënshkrimit të kontratave për të gjitha zhvillimet kërkimore dhe praktike.
4.1.2. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Orë-punonjës" tregojnë një ndarje të orëve të punës të punonjësve të veçantë në baza mujore. Nëse nuk është e mundur të tregohen punonjës të veçantë, atëherë Mbajtësit e Buxhetit të Projektit deshifrojnë orët e punës së punonjësit duke treguar laboratorë specifikë.
4.1.3. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Materiale dhe pajisje speciale" tregojnë një ndarje për lloje të veçanta të materialeve dhe pajisjeve speciale në baza mujore. Kostoja e treguar e materialeve të nevojshme dhe pajisjeve speciale përfshin domosdoshmërisht kostot e dorëzimit, instalimit dhe shpenzimet e tjera të nevojshme për përdorimin përfundimtar të materialeve dhe pajisjeve speciale në projekt.
4.1.4. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Punë nënkontraktore" tregojnë një ndarje për nënkontraktorët specifikë në baza mujore me një tregues të shkurtër të llojit të punës.
4.1.5. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Shpenzime të tjera" tregojnë një ndarje të llojeve specifike të shpenzimeve që nuk lidhen me zërat e shpenzimeve të mësipërme.
4.1.6. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Pranimet" tregojnë një ndarje të arkëtimeve mujore të parave në kuadrin e kontratave dhe burimeve të financimit (nëse ka më shumë se një). Gjatë planifikimit të të ardhurave, mbajtësit e buxhetit duhet të marrin parasysh afatet e mundshme për dorëzimin e punës dhe afatin aktual për pranimin e punës dhe kryerjen e pagesave nga një klient specifik.
4.1.7. Mbajtësit e buxheteve të projektit nën zërin "Nënshkrimi i planifikuar i akteve" tregojnë një ndarje për faza specifike të punës (nëse këto punime veprohen veçmas) duke treguar shumën specifike të aktit në baza mujore. Ky informacion përdoret në hartimin e buxhetit të konsoliduar të të ardhurave dhe shpenzimeve.
4.1.8. Kontrolli i buxheteve të projekteve parësore të përpiluara kryhet nga kuratori i buxhetit të projektit të konsoliduar të Kompanisë - Zëvendësdrejtori i Parë i Përgjithshëm për Punë Shkencore. Kuratori i buxhetit të projektit të konsoliduar të shoqërisë ka të drejtë të rregullojë buxhetet e projekteve parësore dhe të caktojë prioritete për projektet, për të cilat ai njofton Mbajtësit e Projektit. Nëse zotëruesit e buxheteve të projektit primar nuk pajtohen me rregullimet e bëra dhe prioritetet e caktuara, Mbajtësit e buxheteve parësore kanë të drejtë të ankohen në Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve.
4.1.9. Kuratori i buxhetit të konsoliduar të projekteve të Shoqërisë, me ndihmën e Departamentit Financiar dhe Ekonomik të shoqërisë, harton buxhetin e konsoliduar të projekteve të Shoqërisë (Shtojca nr. 2). Në buxhetin e përcaktuar, neni “Orë-punonjës” zëvendësohet me nenin “Fondi i pagave me taksa”, në të cilin orët e punës të punonjësve kalojnë në kosto pagash me të gjitha taksat dhe zbritjet e nevojshme në fondin e pagave. Në zërin e konsoliduar “Shpenzime”, shuma totale e shpenzimeve direkte për projektet në vazhdim llogaritet në baza mujore.
4.1.10. Kuratori i buxhetit të konsoliduar të projekteve të Shoqërisë i paraqet për miratim Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve buxhetin e konsoliduar të projekteve të Kompanisë.
4.1.11. Në procesin e miratimit të buxhetit të konsoliduar të projekteve, Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve ka të drejtë të bëjë rregullime. Rregullimet mund të bëhen në dy faza: gjatë rishikimit të parë të buxhetit të konsoliduar të projekteve dhe pasi buxhetet e konsoliduara të Kompanisë bien dakord nga Drejtori i Përgjithshëm me aksionerët e Kompanisë.
4.1.12. Buxheti i konsoliduar i projektit, si dhe buxhetet e projekteve, konsiderohen të miratuara pas nënshkrimit të Urdhrit të Drejtorit të Përgjithshëm për miratimin e buxheteve të shoqërisë.
4.1.13. Mbajtësit e buxhetit janë të detyruar t'i raportojnë kuratorit të buxhetit të projektit të konsoliduar për ekzekutimin e buxheteve të miratuara të projektit në baza mujore jo më vonë se dita e dytë e punës pas përfundimit të muajit. Mbajtësit e buxhetit u kërkohet të mbajnë raporte kumulative për ekzekutimin e buxheteve të miratuara në formën e specifikuar në shtojcën nr. 3. Raporti drejtuar kuratorit të buxhetit të projektit të konsoliduar duhet të tregojë rregullimet më të mundshme.
4.1.14. Bazuar në raportet e ofruara për ekzekutimin e buxheteve parësore të miratuara, kuratori i buxhetit të konsoliduar, me ndihmën e Departamentit Financiar dhe Ekonomik të shoqërisë, harton një raport për realizimin e buxhetit të konsoliduar të projekteve të Kompanisë ( Shtojca nr. 4).
4.1.15. Në bazë të raportit për realizimin e buxhetit të konsoliduar të projekteve të Kompanisë, Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve merr vendime për rregullimet buxhetore dhe udhëzime shtesë për mbajtësit e buxhetit.

4.2. Metodat për mbledhjen dhe monitorimin e informacionit parësor nga buxhetet e shpenzimeve të përgjithshme të biznesit dhe buxhetet e investimeve kapitale, mbrojtja, kontrolli, analiza dhe rregullimet e tyre përbëhen nga fazat e mëposhtme:
4.2.1. Mbajtësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale harton buxhetet e projekteve në format e përcaktuara në shtojcat nr. 5 dhe 6. Baza për hartimin e buxheteve është Urdhri i Drejtorit të Përgjithshëm për hartimin e buxheteve.
4.2.2. Kontrolli i buxheteve të përpiluara për shpenzimet e përgjithshme të biznesit dhe buxhetet e investimeve kapitale kryhet nga Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë.
4.2.3. Mbajtësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale ia paraqet këto buxhete për miratim Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve.
4.2.4. Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve ka të drejtë të bëjë rregullime në procesin e miratimit të këtyre buxheteve. Rregullimet mund të bëhen në dy faza: gjatë rishikimit të parë dhe pasi buxhetet e konsoliduara të Kompanisë bien dakord nga Drejtori i Përgjithshëm dhe aksionerët e Kompanisë.
4.2.5. Buxhetet për shpenzimet e përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale konsiderohen të miratuara pas nënshkrimit të Urdhrit të Drejtorit të Përgjithshëm për miratimin e buxheteve të Shoqërisë.
4.2.6. Mbajtësi i buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale është i detyruar t'i raportojë Drejtorit të Përgjithshëm për ekzekutimin e buxheteve të miratuara në baza mujore jo më vonë se dita e dytë e punës pas përfundimit të muajit.
4.2.7. Bazuar në raportin e ekzekutimit të buxheteve të shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxheteve të investimeve kapitale të Shoqërisë, Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve merr vendime për rregullimet buxhetore dhe udhëzime shtesë për mbajtësin e këtyre buxheteve.

4.3. Metodat për mbledhjen dhe monitorimin e informacionit parësor të buxheteve të konsoliduara të kompanisë, mbrojtjen, kontrollin, analizën dhe rregullimet e tyre përbëhen nga fazat e mëposhtme:
4.3.1. Bazuar në buxhetin e konsoliduar të projekteve, buxhetet e shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale të paraqitura në Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve, si dhe në të dhënat statistikore të Kompanisë për vitin e kaluar, Departamenti Financiar dhe Ekonomik i Shoqërisë harton Buxhetin e Konsoliduar të Kompania - tërësia e të gjitha buxheteve të Kompanisë, të paraqitura në formën e buxhetit të fluksit të parasë, buxhetit të fitimit dhe humbjes, bilancit buxhetor.
4.3.2. Format e buxheteve të flukseve monetare, buxhetet e fitimit dhe humbjes dhe bilancet e buxhetit miratohen nga aksionarët e Kompanisë (bazuar në standardin e planifikimit të biznesit të ndërmarrjes).
4.3.3. Buxheti i konsoliduar i Kompanisë i nënshtrohet miratimit fillestar nga Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve.
4.3.4. Pas miratimit të Buxhetit të Konsoliduar të Shoqërisë, Drejtori i Përgjithshëm bie dakord për buxhetin në fjalë me aksionerët e shoqërisë.
4.3.5. Nëse ka rregullime nga aksionarët, Drejtori i Përgjithshëm mbledh Komitetin e Buxhetit dhe Investimeve, i cili shqyrton opsionet për rregullimin e buxhetit të projektit të konsoliduar, buxhetet e shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale.
4.3.6. Versioni përfundimtar i Buxhetit të Konsoliduar të Shoqërisë për vitin e ardhshëm miratohet nga Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë jo më vonë se 30 dhjetori i vitit aktual.
4.3.7. Raporti mbi ekzekutimin e buxhetit të konsoliduar i dorëzohet nga Departamenti Financiar dhe Ekonomik i Kompanisë Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve jo më vonë se dita e dhjetë e muajit pas muajit raportues.
4.3.8. Bazuar në raportin mbi ekzekutimin e buxhetit të konsoliduar të Kompanisë, Komiteti i Buxhetit dhe Investimeve bën rregullime tremujore në buxhetin e konsoliduar të Kompanisë dhe (si pasojë) buxhetin e projektit të konsoliduar, buxhetet e shpenzimeve të përgjithshme operative dhe buxhetet e investimeve kapitale.

5. NXITJET E PJESËMARRËSVE TË BUXHETIT

5.1. Stimujt për pjesëmarrësit në buxhet përbëhen nga dy pjesë: stimujt në procesin e krijimit të buxhetit vjetor dhe stimujt në procesin e ekzekutimit të buxhetit vjetor.
5.2. Në procesin e krijimit të një buxheti vjetor, masat kryesore nxitëse për pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit janë:
5.2.1. bonuse për dorëzimin e parakohshëm të buxheteve në masën 20% të pagës mujore;
5.2.2. gjoba për mosdorëzimin në kohë të buxhetit në masën 1% për çdo shkelje të procedurave të përcaktuara me këtë rregullore.
5.3. Në procesin e ekzekutimit të buxhetit vjetor, masat kryesore nxitëse për pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit janë:
5.3.1. bonuse për ekzekutimin e buxhetit me devijime jo më shumë se 5% në treguesit kryesorë të buxhetit në masën 20% të pagës mujore. Treguesit kryesorë të buxhetit përcaktohen nga Komisioni i Buxhetit dhe Investimeve;
5.3.2. gjoba për mosrespektim të procedurave të raportimit në masën 1% për çdo shkelje të procedurave të përcaktuara me këtë Rregullore;
5.3.3. gjoba për mospërmbushje të buxheteve të miratuara në masën 1% të pagës për çdo devijim në përqindje mbi 5% në treguesit kryesorë;
5.3.4. Një masë e jashtëzakonshme është pezullimi nga Kryekontrolluesi i ekzekutimit të buxhetit të konsoliduar të miratuar (Zëvendësdrejtori i Përgjithshëm për Ekonominë dhe Financat) i dhënies së burimeve për buxhetet e miratuara në rastet e mospërmbushjes së detyrave nga Buxhetorët, si dhe në rastet e mospërmbushjes së buxheteve.
5.4. Propozimet për stimulim për pjesëmarrësit në buxhet mund t'i propozohen Drejtorit të Përgjithshëm nga të gjithë anëtarët e Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve. Masat nxitëse për pjesëmarrësit në procesin e buxhetimit të Kompanisë miratohen nga Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë.

6. DISPOZITAT PËRFUNDIMTARE

6.1. Kjo dispozitë hyn në fuqi nga momenti kur Drejtori i Përgjithshëm i Shoqërisë nënshkruan urdhrin për miratimin e këtyre rregulloreve.
6.2. Ndryshimet në këtë dispozitë mund të bëhen nga Drejtori i Përgjithshëm i Kompanisë në marrëveshje me anëtarët e Komisionit të Buxhetit dhe Investimeve.

Mësimi në distancë për këtë temë

Dëshironi t'i nënshtroheni trajnimit për këtë temë dhe të shkarkoni një Model për këtë Rregullore?
Zgjidhni në seksionin "Trajnime me kontrollin e detyrave të shtëpisë".
Trajnimi nr. 9 “Buxhetimi për bizneset e vogla dhe të mesme nga A në Z”.