Prezantime të gatshme mbi disiplinën e motivimit të punës. Prezantimi "Motivimi dhe stimulimi i personelit". Puna mund të përdoret për mësime dhe raporte në temën "Temat e përgjithshme"

2 është dëshira e një punonjësi për të kënaqur nevojat e tij përmes aktivitetit të punës.Motivimi është një grup forcash motivuese, të vetëdijshme dhe të pavetëdijshme të vetë personit; është një proces i ndikimit te një person për ta nxitur atë në veprime të caktuara duke u zgjuar. motive të caktuara në të.Motivimi -

3 KONCEPTI I NEVOJËS DHE MOTIVIT PËR AKTIVITET DHE MOTIVI PËR AKTIVITET Motivi - një arsye motivuese e brendshme, një arsye për çdo veprim, një argument në favor të diçkaje Stimulus - një arsye motivuese e jashtme, një nxitje për të ndërmarrë ndonjë veprim Nevojat Nevojat - përfaqësojnë dëshirat, aspiratat për një rezultat të caktuar Motivimi - Motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar me qëllim të arritjes së qëllimeve personale të organizatës. Motivet për të punuar shfaqen kur shoqëria (ose subjekti i menaxhimit) ka në dispozicion grupin e nevojshëm të të mirave që plotësojnë nevojat njerëzore.

5 MOTIVIMI I JASHTËM DHE I BRENDSHËM Motivimi i jashtëm Motivimi i jashtëm është një mjet për të arritur një qëllim. Figura - Motivimi i jashtëm Në fazën fillestare, motivimi i jashtëm duhet të shërbejë si mbështetje për krijimin e një sistemi të punës efektive. Mund të konsiderohet gjithashtu si një stimul shtesë mbështetës gjatë periudhës së konsolidimit. Megjithatë, motivimi afatgjatë dhe ndryshimet efektive në sjelljen e punonjësve arrihen vetëm nëse krijohet motivimi i brendshëm.

6 Motivimi i brendshëm Motivimi i brendshëm është një kuptim i kuptimit dhe bindjes. Motivimi i brendshëm po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm në botën e sotme të prodhimit. Është i rëndësishëm për shkak të ndikimit të tij afatgjatë në performancën e punës dhe qëndrimet e punës. Ndikimi i tij është më i fortë, sa më të larta dhe më të larmishme të jenë kërkesat për përmbajtjen e veprës, aq më shumë korrespondon gjendja e brendshme e personit.

7 TEORITË SUBSTANTIVE TË MOTIVIMIT TEORIA E MASLOWS Sjellja e njeriut përcaktohet nga nevoja më e ulët e pakënaqur e strukturës hierarkike.Nevojat ndahen në parësore dhe dytësore dhe paraqesin një strukturë hierarkike me pesë nivele në të cilën janë të vendosura në përputhje me prioritetin.Pasi është nevoja i kënaqur, ndikimi i tij motivues pushon.TEORIA E HERZBERG-ut për motivimin, e cila përafërsisht korrespondon me nevojat e niveleve më të larta sipas Maslow dhe McClelland, ndikon në mënyrë aktive në sjelljen njerëzore.Për të motivuar në mënyrë efektive vartësit, lideri duhet të kuptojë vetë thelbin e punës. Nevojat ndahen në motivuese dhe higjienike.Prania e faktorëve higjienikë vetëm parandalon zhvillimin e pakënaqësisë në punë.TEORIA E McCLELLAND Tre.Nevojat që motivojnë një person - nevoja për pushtet, sukses dhe përkatësi (sociale) Sot, këto nevoja të rendit më të lartë janë veçanërisht të rëndësishme, pasi nevojat e niveleve më të ulëta, si rregull, tashmë janë plotësuar

8 TEORITË PROCESORE TË MOTIVIMIT Teoria e pritshmërisë bazohet në faktin se prania e një nevoje aktive nuk është i vetmi kusht i domosdoshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim të caktuar. Një person duhet gjithashtu të shpresojë se lloji i zgjedhur i sjelljes do të çojë në të vërtetë në kënaqësi ose në përvetësimin e asaj që dëshiron. Teoria e barazisë Ajo postulon se njerëzit përcaktojnë subjektivisht raportin e shpërblimit të marrë me përpjekjen e shpenzuar dhe më pas e lidhin atë me shpërblimet e njerëzve të tjerë që bëjnë punë të ngjashme. Nëse krahasimi tregon çekuilibër dhe padrejtësi, p.sh. Nëse një person beson se kolegu i tij ka marrë më shumë kompensim për të njëjtën punë, atëherë ai përjeton stres psikologjik. Si rezultat, është e nevojshme të motivoni këtë punonjës, të lehtësoni tensionin dhe të korrigjoni çekuilibrin për të rivendosur drejtësinë. Modeli Porter-Lawler Modeli Porter-Lawler Përfshin elemente të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Ekzistojnë pesë variabla në këtë model: përpjekja e shpenzuar, perceptimet, rezultatet e marra, shpërblimet dhe kënaqësia. Në të njëjtën kohë, rezultatet e arritura varen nga përpjekjet e bëra, aftësitë dhe karakteristikat, si dhe nga ndërgjegjësimi i punonjësit për rolin e tij. Niveli i përpjekjes së ushtruar do të përcaktohet nga vlera e shpërblimit dhe shkalla e besimit se një nivel i caktuar përpjekjesh do të sjellë në të vërtetë një nivel shumë specifik shpërblimi.

10 STRUKTURA E MOTIVE PËR SJELLJE TË PUNËS Shpërblimi monetar Miratimi Veprimi Shpërblimi me kohën e lirë Kuptimi i ndërsjellë dhe shprehja e interesit për punonjësin Avancimi në karrierë dhe rritja personale Sigurimi i pavarësisë dhe punës së preferuar Çmimet Figura - Struktura e motiveve të sjelljes në punë

11 Vendi i stimujve materiale në një sistem të integruar të motivimit të punonjësve Qëllimet e një sistemi të integruar të motivimit të personelit: Qëllimet e një sistemi të integruar të motivimit të personelit: Mbajtja e punonjësve (veçanërisht më të mirët), sigurimi i besnikërisë dhe angazhimit të punonjësve; Mbajtja e punonjësve (veçanërisht më të mirët), sigurimi i besnikërisë dhe angazhimit të punonjësve; Stimulimi i sjelljes korrekte të prodhimit; Stimulimi i sjelljes korrekte të prodhimit; Tërheqja e punonjësve të duhur nga tregu "i jashtëm". Tërheqja e punonjësve të duhur nga tregu "i jashtëm".

12 Sistemi efektiv i motivimit Rrit efikasitetin Kontribuon në krijimin e vlerës së shtuar në çdo vend pune Motivon Sistemi joefektiv i motivimit NUK rrit efikasitetin NUK kontribuon në krijimin e vlerës së shtuar në çdo vend pune Nuk motivon Sistemi i motivimit të dëmshëm Parandalon rritjen e efikasitetit, zvogëlon efikasitetin Parandalon krijimi i vlerës së shtuar në çdo vend pune DEMotivon sistemin e motivimit

13 Iniciativa e besnikërisë Kreativiteti Disiplinë e mirë Efikasitet i lartë Produktivitet i lartë Përgjegjësi Rritja e vlerës së shtuar në çdo vend pune Fluiditeti Inercia Pasiviteti Disiplinë e dobët Efikasitet i ulët Produktivitet i ulët Papërgjegjshmëri Sistemi i motivimit Treguesit e një sistemi motivimi efektiv: Treguesit e një sistemi joefektiv dhe të dëmshëm motivimi:

14 Struktura e stimujve materiale Struktura e stimujve materiale Stimujt ekonomikë Stimujt materialë Pagesat e përhershme Pagesat e ndryshueshme Pagesat e njëpasnjëshme Stimujt materiale indirekte Përfitimet e punës dhe sociale për të gjithë punonjësit Privilegjet për kategori të caktuara të punonjësve Pagesat e përhershme - gjenerojnë besim në të ardhmen, krijojnë një ndjenjë stabiliteti dhe besueshmëria; Bonuset ruajnë tonin dhe fokusin e nevojshëm dhe janë një formë mirënjohjeje ndaj Kompanisë për rezultate të larta ose punë të përkushtuar; Përfitimet dhe privilegjet theksojnë kujdesin dhe dashurinë e Kompanisë për punonjësit e saj dhe, në mënyrë ideale, janë krijuar për të ngjallur dashuri reciproke.

15 Stimujt materiale dhe cikli i zhvillimit të organizatës Fillimi Shpërblimi fleksibël Përdoren forma jomonetare të shpërblimit; Pagat janë të ulëta; Primet janë të larta. Rritja Pagat bazë konkurruese; Rritja e pjesës së pagesave stimuluese; Disponueshmëria e sistemeve të bonusit afatgjatë. Maturimi Pagat janë shpesh mbi tregun; Kompensime për shërbime të gjata; Futja e sistemeve stimuluese për uljen e kostos. Recesioni Pagat janë ulur ose ngrirë; Nuk paguhen bonuse; Sistemet e përfitimeve të kompanisë dhe shërbimet shtesë reduktohen ose anulohen.

16 Sekuenca e punës për të ndërtuar një sistem notash dhe pagash. faktorët dhe peshën e tyre. Miratimi nga menaxhmenti Formimi i një komisioni ekspertësh (me pjesëmarrjen e 1 personit) Kryerja e një sesioni të ideve. Përcaktoni vlerësimin integral të çdo pozicioni Vizatoni një grafik: Përcaktoni pozicionet e mbipaguara dhe të nënpaguara. Korridoret. Zgjidhni 5-10 pozicione kyçe. Kryeni një analizë të pagave të tregut bazuar në to. Përcaktoni aftësitë e kompanisë bazuar në kufijtë e pagesave. Vendosni diapazonin dhe nivelet e pagave.

17 Ndërtimi i strukturës së pagave Ndërtimi i strukturës së pagave të numrit të notave Përcaktimi i numrit të notave. fork overlap Përcaktoni mbivendosjen e pirunit. Mbivendosja konsiderohet e saktë kur maksimumi i një piruni është në nivelin e mesit të pirunit të hapit tjetër në shkallët e karrierës. spread sureb Përcaktoni përhapjen sureb. Mund të jetë i ndryshëm për klasa të ndryshme. Shpenzimet e mëdha përdoren ku duan të theksojnë rritjen e pagës për përvojën, vjetërsinë dhe punën në kushte pasigurie të lartë.

18 Faktorët që ndikojnë në përcaktimin e pagave Praktika aktuale – normat aktuale të kompanisë dhe shumat e pagave, të rregulluara sipas faktorëve të inflacionit të parashikuar. Aftësitë e kompanisë - bazuar në vëllimet e planifikuara të listës së pagave dhe normat e rritjes ose uljes së pagës mesatare në kompani. p Çmimet e tregjeve të punës rajonale dhe të industrisë, pretendimet e kandidatëve për vendet e lira të kompanive.

19 Karakteristikat e motivimit individual të stafit. Modeli V.I. Gerchikova: Llojet e motivimeve: Instrumentale (I) Instrumentale (I) Shmanëse (IZ) Shmanëse (IZ) Patriotike (PA) Patriotike (PA) Profesionale (PR) Profesionale (PR) Ekonomike (X) Ekonomike (X)

20 Instrumentale (I) Preferojnë marrëveshje specifike mbi shpërblimin; Preferojnë marrëveshje specifike mbi shpërblimin; Paratë janë shumë më të rëndësishme për ta sesa lavdërimet, mirënjohjet dhe nderimet; Paratë janë shumë më të rëndësishme për ta sesa lavdërimet, mirënjohjet dhe nderimet; Ata preferojnë paratë e fituara nga puna e tyre, bazuar në rregullat e dakorduara; Ata preferojnë paratë e fituara nga puna e tyre, bazuar në rregullat e dakorduara; Duke e ditur këtë, mund të argumentohet se punonjësit me këtë lloj motivimi pune ndikohen më së miri nga një sistem stimulimi i qartë, i kuptueshëm, për më tepër, i fokusuar në kritere që varen drejtpërdrejt nga ky person. Duke e ditur këtë, mund të argumentohet se punonjësit me këtë lloj motivimi pune ndikohen më së miri nga një sistem stimulimi i qartë, i kuptueshëm, për më tepër, i fokusuar në kritere që varen drejtpërdrejt nga ky person.

21 Evidentues (AZ) Punonjësit me këtë lloj motivimi pune nuk janë alternativa më e mirë për strukturat tregtare të fokusuara në arritjen e rezultateve. Punonjësit me këtë lloj motivimi pune nuk janë alternativa më e mirë për strukturat tregtare të fokusuara në arritjen e rezultateve. Shumë shpesh ato shërbejnë si frenim për zhvillimin e biznesit, duke mbajtur në vetvete mbetjet e të menduarit “sovjetik, totalitar”. Shumë shpesh ato shërbejnë si frenim për zhvillimin e biznesit, duke mbajtur në vetvete mbetjet e të menduarit “sovjetik, totalitar”. Ata kanë shumë frikë dhe nuk marrin përsipër punë ose përgjegjësi shtesë, si për fjalët e tyre, ashtu edhe për veprat e tyre, e aq më tepër, të njerëzve të tjerë. Ata kanë shumë frikë dhe nuk marrin përsipër punë ose përgjegjësi shtesë, si për fjalët e tyre, ashtu edhe për veprat e tyre, e aq më tepër, të njerëzve të tjerë. Njerëzit shpesh nga brenda i kanë zili ata që bëjnë më mirë, duke përfshirë menaxherët dhe ata që fitojnë më shumë. Njerëzit shpesh nga brenda i kanë zili ata që bëjnë më mirë, duke përfshirë menaxherët dhe ata që fitojnë më shumë. Midis tyre, në varësi të llojit të personalitetit, mund të ketë kritikë. Por, duke kuptuar komplekset e tyre brenda, këta njerëz zakonisht kanë frikë të humbasin vendin e tyre. Midis tyre, në varësi të llojit të personalitetit, mund të ketë kritikë. Por, duke kuptuar komplekset e tyre brenda, këta njerëz zakonisht kanë frikë të humbasin vendin e tyre. Si rregull, ata janë punëtorë të këqij me çmime të ulëta pune, të cilët nuk duan të përmirësojnë aftësitë e tyre, të shmangin përgjegjësinë dhe të përpiqen të minimizojnë përpjekjet. Si rregull, ata janë punëtorë të këqij me çmime të ulëta pune, të cilët nuk duan të përmirësojnë aftësitë e tyre, të shmangin përgjegjësinë dhe të përpiqen të minimizojnë përpjekjet. Ata vetë nuk tregojnë aktivitet dhe nuk i lejojnë të tjerët të "ngjisin hundën", shpesh duke i shtypur me pozicionin e tyre të sigurt, "integral", "të arsyeshëm" për çdo çështje. Ata vetë nuk tregojnë aktivitet dhe nuk i lejojnë të tjerët të "ngjisin hundën", shpesh duke i shtypur me pozicionin e tyre të sigurt, "integral", "të arsyeshëm" për çdo çështje. Një nga mënyrat për të ndikuar tek njerëzit e këtij lloji mund të jetë qartësia e udhëzimeve dhe qëndrueshmëria e kërkesës. ato. Ata kanë frikë nga "shkopi" dhe janë shumë të dhënë pas "karotave" falas. Një nga mënyrat për të ndikuar tek njerëzit e këtij lloji mund të jetë qartësia e udhëzimeve dhe qëndrueshmëria e kërkesës. ato. Ata kanë frikë nga "shkopi" dhe janë shumë të dhënë pas "karotave" falas.

22 Patriotikë (PA) Punonjësit me këtë lloj motivimi pune janë jashtëzakonisht besnikë ndaj organizatës dhe shumë shpesh çimentojnë kulturën korporative të organizatës. Punonjësit me këtë lloj motivimi pune janë jashtëzakonisht besnikë ndaj organizatës dhe shumë shpesh çimentojnë kulturën korporative të organizatës. Ata janë zakonisht më pak efektivë dhe produktivë sesa punonjësit me motivim instrumental, profesional ose ekonomik. Ata janë zakonisht më pak efektivë dhe produktivë sesa punonjësit me motivim instrumental, profesional ose ekonomik. Në të njëjtën kohë, punonjës të tillë janë gjithashtu të rëndësishëm në çdo organizatë, pasi çdo organizatë ka nevojë për njerëz që kryejnë me zell dhe efikasitet detyrat e tyre. Në të njëjtën kohë, punonjës të tillë janë gjithashtu të rëndësishëm në çdo organizatë, pasi çdo organizatë ka nevojë për njerëz që kryejnë me zell dhe efikasitet detyrat e tyre. Punonjës të tillë janë më pak zgjedhës në lidhje me shpërblimin për punën e tyre, e cila në një numër rastesh është e rëndësishme për kompaninë. Për ta, ideja është e rëndësishme në nivelin e besimit te lideri dhe/ose te suksesi, si dhe në njohjen publike të meritave të tyre. Punonjës të tillë janë më pak zgjedhës në lidhje me shpërblimin për punën e tyre, e cila në një numër rastesh është e rëndësishme për kompaninë. Për ta, ideja është e rëndësishme në nivelin e besimit te lideri dhe/ose te suksesi, si dhe në njohjen publike të meritave të tyre.

23 Profesionistë (PR) Ata përpiqen të bëhen profesionistë, të bëhen më të mirë se të tjerët profesionalisht. Ata përpiqen të bëhen profesionistë, të bëhen më të mirë se të tjerët profesionalisht. Njerëzit e këtij lloji janë të interesuar për detyra të reja dhe të reja. Rutina, thjesht funksionimi në proces, nuk është elementi i tyre. Njerëzit e këtij lloji janë të interesuar për detyra të reja dhe të reja. Rutina, thjesht funksionimi në proces, nuk është elementi i tyre. Menaxheri mund të vendosë detyra gjithnjë e më komplekse për punonjës të tillë dhe, si rregull, do të gjejë një kuptim të nevojës dhe fizibilitetit të zgjidhjes së këtyre problemeve. Këta punonjës kështu plotësojnë nevojën e tyre për zhvillim personal. Menaxheri mund të vendosë detyra gjithnjë e më komplekse për punonjës të tillë dhe, si rregull, do të gjejë një kuptim të nevojës dhe fizibilitetit të zgjidhjes së këtyre problemeve. Këta punonjës kështu plotësojnë nevojën e tyre për zhvillim personal. Ata vlerësojnë lirinë në zgjedhjen se si të bëjnë punën e tyre. Ata vlerësojnë lirinë në zgjedhjen se si të bëjnë punën e tyre. Punonjës të tillë duan të fitojnë më shumë për punën e bërë me ndershmëri. Në të njëjtën kohë, në një sërë rastesh, punonjës të tillë, në vend të parave, do të jenë mirënjohës për faktin që menaxhmenti i vlerëson publikisht si më të mirët nga më të mirët. Punonjës të tillë duan të fitojnë më shumë për punën e bërë me ndershmëri. Në të njëjtën kohë, në një sërë rastesh, punonjës të tillë, në vend të parave, do të jenë mirënjohës për faktin që menaxhmenti i vlerëson publikisht si më të mirët nga më të mirët.

24 Ekonomik (X) Punonjësit me këtë lloj quhen ndonjëherë sipërmarrës të brendshëm (sipërmarrës). Punonjësit me këtë lloj quhen ndonjëherë sipërmarrës të brendshëm. Ata janë proaktivë, jo sepse do të marrin më shumë para për të - jo, kjo është thjesht gjendja e tyre normale, në këtë mënyrë ata e kuptojnë thelbin e tyre, potencialin e tyre. Ata janë proaktivë, jo sepse do të marrin më shumë para për të - jo, kjo është thjesht gjendja e tyre normale, në këtë mënyrë ata e kuptojnë thelbin e tyre, potencialin e tyre. Në fushat kryesore që kërkojnë një qasje të pavarur, krijuese dhe të interesuar, punonjës të tillë preferohen. Në fushat kryesore që kërkojnë një qasje të pavarur, krijuese dhe të interesuar, punonjës të tillë preferohen. Ato karakterizohen nga përgjegjësia dhe sovraniteti vullnetar (një ndjenjë e shtuar e lirisë, një dëshirë për mungesë kontrolli). Ato karakterizohen nga përgjegjësia dhe sovraniteti vullnetar (një ndjenjë e shtuar e lirisë, një dëshirë për mungesë kontrolli). Ata stimulohen nga ndjenja e lirisë, ofrimi i detyrave komplekse dhe të përgjegjshme në të cilat ata mund të tregojnë potencialin e tyre personal dhe menaxherial, pjesëmarrja në vendimmarrje në lidhje me aspektet kryesore të aktiviteteve të ndërmarrjes.Ata stimulohen nga ndjenja e lirisë, sigurimi i detyrave komplekse dhe të përgjegjshme në të cilat ata mund të tregojnë potencialin e tyre personal dhe menaxherial, pjesëmarrjen në vendimmarrje në lidhje me aspektet kryesore të aktiviteteve të ndërmarrjes

25 Format e stimujve të përdorura në modelin V.I. Gerchikova Pakënaqësi negative, ndëshkim, kërcënim Pakënaqësi negative, ndëshkim, kërcënim për humbje të punës. humbje pune. Paga cash, bonuse, pagesa shtesë. Paga cash, bonuse, pagesa shtesë. Blerja ose marrja me qira e banesave në natyrë, Blerja ose marrja me qira e banesave në natyrë, sigurimi i një makine etj. sigurimi i një makine etj. Mirënjohja morale etj. Mirënjohja morale etj. Paternalizmi është kujdesi për punonjësin. Paternalizmi është kujdesi për punonjësin. Kushtet e punës, përmbajtja dhe organizimi i saj. Kushtet e punës, përmbajtja dhe organizimi i saj. Tërheqje në bashkëpronësi dhe pjesëmarrje në Tërheqje në bashkëpronësi dhe pjesëmarrje në menaxhim. menaxhimi.

28 Shembull: Llogaritja e pagesave të bonusit për drejtorin komercial Paga e drejtorit komercial me shtesa është rubla/muaj. Paga e drejtorit komercial me shtesa është rubla/muaj. Shuma maksimale e bonusit është 50% e pagës = rubla/muaj. Shuma maksimale e bonusit është 50% e pagës = rubla/muaj. Të ardhurat maksimale të mundshme në fund të muajit: = fshij. Të ardhurat maksimale të mundshme në fund të muajit: = fshij. Rezultatet e vlerësimit të veprimtarive të drejtorit komercial: Rezultatet e vlerësimit të veprimtarive të drejtorit komercial: K.1. “+” - u arritën shifrat e planifikuara të shitjeve - 50% K.1. “+” - u arritën shifrat e planifikuara të shitjeve - 50% K.2. “+” - nuk janë pranuar ankesa apo ankesa nga klientët - 20% K.2. “+” - nuk janë pranuar ankesa apo ankesa nga klientët - 20% K.3. “-” - risitë nuk janë propozuar apo zbatuar gjatë periudhës raportuese - 0% K.3. “-” - risitë nuk janë propozuar apo zbatuar gjatë periudhës raportuese - 0% K.4. “-” - është regjistruar një shkelje e disiplinës në departamentin e shitjeve - 0% K.4. “-” - është regjistruar një shkelje e disiplinës në departamentin e shitjeve - 0% K.5. "+" - pretendimet e menaxherit për aktivitetet e Kom. Pa shërbim - 10% K.5. "+" - pretendimet e menaxherit për aktivitetet e Kom. Pa shërbim - 10% Treguesi i performancës totale për 5 kritere vlerësimi - 80% Treguesi total i performancës për 5 kritere vlerësimi - 80% Përllogaritja e pagesave të bonusit: X 0.8 = fshij. Përllogaritja e pagesave të bonusit: X 0.8 = fshij. Të ardhurat totale për muajin: = fshij. Të ardhurat totale për muajin: = fshij.

29 Procedura për futjen e një sistemi të ri stimulues Formalizimi i një politike të re kompensimi; Formalizimi i një politike të re kompensimi; Trajnimi i menaxherëve në të gjitha nivelet e politikës së re të kompensimit; Trajnimi i menaxherëve në të gjitha nivelet e politikës së re të kompensimit; Kryerja e një projekti “pilot” për 3 muaj (1 muaj – i vjetër, 1 muaj – maksimumi, 1 muaj – i ri); Kryerja e një projekti “pilot” për 3 muaj (1 muaj – i vjetër, 1 muaj – maksimumi, 1 muaj – i ri); Procedurat për konsultime të vazhdueshme me menaxherët për çështjet e shpërblimit; Procedurat për konsultime të vazhdueshme me menaxherët për çështjet e shpërblimit; Monitorimi i nivelit të kënaqësisë me sistemin e ri të kompensimit; Monitorimi i nivelit të kënaqësisë me sistemin e ri të kompensimit; Procedurat për korrigjimin e mundshëm të politikës së kompensimit. Procedurat për korrigjimin e mundshëm të politikës së kompensimit.

Rrëshqitja 2

"Motivimi" dhe "stimulimi" janë dy koncepte të afërta, megjithatë, nëse koncepti i "nxitjes" përdoret kryesisht për të treguar inkurajimin material ose moral, atëherë "motivi" përdoret më gjerësisht dhe mbulon të gjitha aspektet e sjelljes së punonjësve.

Rrëshqitja 3

Motivimi është zgjedhja e vetëdijshme e një personi për një lloj sjelljeje të caktuar. Stimulimi është një ndikim i qëllimshëm mbi një person, krijimi i një mjedisi të jashtëm që e inkurajon atë të veprojë në një mënyrë të caktuar.

Rrëshqitja 4

Stimulimi i punës ose menaxhimi i motivimit në një ndërmarrje është një taktikë për zgjidhjen e problemeve të rritjes së efikasitetit të punës, e cila inkurajon punonjësit të punojnë më mirë duke plotësuar nevojat e tyre. Sistemi i motivimit të ndërmarrjes janë procedurat e vendosura në ndërmarrje për shpërblimin e punonjësve për punë efektive, si dhe llojet dhe masat e shpërblimit në varësi të kontributit personal të secilit punonjës në arritjen e qëllimeve të ndërmarrjes, aftësive dhe kompetencave të tij.

Rrëshqitja 5

Zhvillimi dhe aplikimi praktik i sistemeve të reja motivuese drejtpërdrejt në organizata (ndërmarrje) bën të mundur tërheqjen, në një masë më të madhe, specialistë të rinj shumë të kualifikuar, të cilët janë në gjendje të menaxhojnë ekipe të vogla dhe të mëdha, duke u fokusuar kryesisht në motivimin individual në përputhje me sasia dhe cilësia e punës së punonjësit.

Rrëshqitja 6

5 nivele kryesore të nevojave-motivimeve njerëzore:

Rrëshqitja 7

Bazuar në koncepte të tilla si nevojat, motivet, qëllimet, ne mund të imagjinojmë një karakteristikë të përgjithshme natyrore të procesit të motivimit:

Rrëshqitja 8

Diagrami i paraqitur është mjaft i kushtëzuar dhe jep vetëm idenë më të përgjithshme të marrëdhënieve ndërmjet nevojave dhe motiveve. Procesi aktual motivues mund të jetë shumë më kompleks. Motivet që drejtojnë një person janë jashtëzakonisht komplekse, i nënshtrohen ndryshimeve të shpeshta dhe formohen nën ndikimin e një kompleksi të tërë faktorësh të jashtëm dhe të brendshëm - aftësitë, arsimi, statusi shoqëror, mirëqenia materiale, opinioni publik, etj. Prandaj, parashikimi i sjelljes së anëtarëve të ekipit në përgjigje të sistemeve të ndryshme të motivimit është shumë i vështirë.

Rrëshqitja 9

Shumë menaxherë dhe drejtues bien dakord që pagat nuk duhet të jenë rreptësisht fikse, por mund të përbëhen nga disa pjesë. Si shembull i llogaritjes së pagave të punonjësve: norma minimale + pagesa për kohëzgjatjen e shërbimit + bonus për aftësi dhe pagesa të ndryshme shtesë kualifikimi (kjo është paga bazë), atëherë mund të ketë bonuse të ndryshme nxitëse (shpërblime bazuar në rezultatet e performancës).

Rrëshqitja 10

Paketa sociale Paketa e kompensimit të kujdesit mjekësor; pagesa shtesë në fondin pensional; sigurim; organizimi i rekreacionit të fëmijëve; trajnime të avancuara përmes organizatës, etj. pagesa për kartat e udhëtimit; pagesa e karburantit; riparim makinash; pagesa për shërbimet e komunikimit; pagesa e biletave ajrore dhe hekurudhore etj.

Rrëshqitja 11

Parimet e motivimit optimal të stafit: Motivimi jomaterial. 2. Pjesë e vazhdueshme e motivimit (paga); 3. Pjesë e ndryshueshme e shpërblimit (interesat, shpërblimet, shpërblimet, etj.);

Rrëshqitja 12

Vlerësimi është një metodë e krijimit të një hierarkie universale të pozicioneve (gradave) për të gjithë personelin e kompanisë; Një sistem vlerësimi që ju lejon të përcaktoni nivelet e pranueshme të kompensimit për të gjithë punonjësit bazuar në një krahasim të vlerës relative për kompaninë e fushave të ndryshme të punës (pozicioneve).

Rrëshqitja 13

Metodat për përcaktimin e shpërblimit të ndryshueshëm: "Nga shpatulla e zotit"; bazuar në kompetenca; Bazuar në treguesit kryesorë të performancës (KPI)

Rrëshqitja 14

KPI (Key Performance Indication) është një tregues kyç i performancës që ju lejon të vlerësoni efektivitetin e veprimeve të kryera nga ndërmarrja në tërësi, departamentet individuale dhe çdo punonjës individual. Një sistem motivimi i bazuar në KPI ju lejon të: Siguroni kontroll mbi treguesit aktualë dhe afatgjatë të performancës së organizatës. Vlerësoni efektivitetin personal të secilit punonjës, departament dhe ndërmarrje në tërësi. Orientoni stafin për të arritur rezultatet e kërkuara. Menaxhoni buxhetin e listës së pagave dhe zvogëloni kohën për llogaritjen e tij. Siguroni përgjegjësi kolektive dhe individuale për rezultatet e ndërmarrjes. Treguesit kryesorë të performancës dhe metodat për llogaritjen (vlerësimin) e tyre janë të specifikuara për kategoritë individuale të punonjësve.

Rrëshqitja 15

Skema për llogaritjen e pjesës së ndryshueshme (PV) të pagave duke përdorur koeficientin KPI: PV = Shuma e planifikuar e pjesës variabël * (koeficienti KPI1 * Koeficienti KPI2 * Koeficienti KPI3). Formula motivuese për llogaritjen e pagës së një punonjësi është si më poshtë: Paga = Pjesa fikse (paga) + Shuma e planifikuar e pjesës variabile * (koeficienti KPI1 * Koeficienti KPI2 * Koeficienti KPI3).

Rrëshqitja 16

Rrëshqitja 17

Një listë e kërkesave (rregullave) bazë për të maksimizuar interesin e punonjësve në punë: 1. Lidhni shpërblimin drejtpërdrejt me aktivitetet që çojnë në rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi. 2. Siguroni njohje publike dhe të prekshme për ata individë, përpjekjet dhe rezultatet e të cilëve tejkalojnë mesataren për kategorinë e tyre. 3. Zbatoni me të gjitha mjetet parimin që çdo punonjës duhet të marrë qartë pjesën e tij të produktivitetit të rritur të organizatës në tërësi. Inkurajoni punonjësit të marrin pjesë me menaxherët në zhvillimin e qëllimeve dhe matjeve kundrejt të cilave performanca e punonjësve mund të matet me besueshmëri. 5. Kushtojini vëmendje të veçantë vështirësive me të cilat përballen drejtuesit e linjës në zbatimin e një programi ristrukturimi dhe përmirësimin e përgjegjësive dhe vendeve të punës.

Rrëshqitja 18

6. Shmangni shfaqjen dhe zhvillimin e situatave në të cilat interesat e punonjësve mund të bien ndesh me qëllimet e rritjes së mirëqenies së kompanisë (për shembull, nuk duhet të futet teknologji e re që redukton sigurinë e punës ose i detyron njerëzit të punojnë jashtë orarit) . 7. Mos u përpiqni të rrisni standardet e cilësisë derisa organizata të jetë në gjendje të paguajë plotësisht të gjitha kostot përkatëse (d.m.th., të refuzojë të prodhojë produkte që nuk plotësojnë standardet e reja, të paguajë më shumë për komponentë me cilësi të lartë, të transferojë njerëzit në punë të tjera, ose pushojnë njerëz, të paaftë për të kryer punë cilësore). 8. Mos u përpiqni ta bëni të duket sikur programet e përmirësimit të produktivitetit synojnë në fakt rritjen e kënaqësisë në punë dhe rëndësinë e punës.

Rrëshqitja 19

Sot, strategjitë efektive për zhvillimin e motivimit dhe stimujve në praktikë janë ndër më të njohurat, por në të njëjtën kohë një nga më të vështirat për t'u zhvilluar. Arsyet kryesore për këtë janë si më poshtë: Mungesa praktike në ndërmarrjet e specialistëve që janë të aftë në metodat e vlerësimit që lejojnë marrjen periodike (në modalitetin e monitorimit) të informacionit në fushën e motivimit dhe stimulimit të personelit; Mungesa e specialistëve me përvojë në zhvillimin e strategjive të tilla. Nëse kërkoni ndihmë nga jashtë, atëherë jo çdo kompani konsulente ka aktualisht konsulentë që janë kompetentë në këtë fushë; Ekziston një numër jashtëzakonisht i vogël i metodave të hapura të vlerësimit që lejojnë marrjen e informacionit të nevojshëm në fushën e motivimit dhe stimulimit të personelit.

Rrëshqitja 20

Funksionet e departamenteve ose grupeve të motivimit të personelit duhet të përbëhen nga aktivitetet e mëposhtme: studimi sistematik i motivimit të punonjësve në departamente të ndryshme të ndërmarrjes; vlerësimi i efektivitetit të sistemeve dhe metodave të stimulimit të punës që përdoren në ndërmarrje; zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e sistemit të stimulimit në lidhje me kategori të ndryshme të punonjësve të ndërmarrjes; identifikimi dhe zbatimi i metodave të reja të stimulimit të punës; justifikimi i sistemeve të reja të shpërblimit në lidhje me kategori të ndryshme të punonjësve të ndërmarrjes; formimi i një baze të dhënash statistikore për nivelin e motivimit të stafit dhe vlerësimet e sistemit të stimulimit me përdorimin e mëvonshëm të informacionit për të zhvilluar një strategji për zhvillimin e sistemit të motivimit dhe stimulimit të personelit; studimi i përvojës së ndërmarrjeve vendase dhe të huaja në vlerësimin e motivimit dhe përdorimin e metodave të ndryshme nxitëse

Rrëshqitja 21

Rekomandime për mirëkuptim të ndërsjellë ndërmjet menaxherit dhe vartësit: 1. Në kompani, përzgjedhja e punonjësve duhet të bëhet në përputhje me kërkesat dhe kriteret e qarta për aplikantët; 2. sistemi i menaxhimit duhet të përmbajë udhëzime të qarta për procesin e kryerjes së punës dhe vlerësimin e saj; 3. shoqëria nuk mund të krijojë artificialisht një “imazh ekipi” dhe ta ruajë atë; 4. shoqëria duhet të ketë një shpërndarje të përgjegjësive ndërmjet departamenteve dhe struktura e menaxhimit me kompetenca dhe funksione të mos jetë e paqartë; 5. një lider nuk duhet të heqë dorë nga idetë e tij dhe t'i zbatojë ato deri në fund; 6. shoqëria duhet të ketë një sistem sanksionesh për shkeljet e disiplinës; 7. Kompania duhet të ketë një sistem efektiv të mirëmenduar të aktiviteteve motivuese që kënaq të gjithë punonjësit e organizatës.

Shikoni të gjitha rrëshqitjet

Rrëshqitja 1

Rrëshqitja 2

Rrëshqitja 3

Rrëshqitja 4

Rrëshqitja 5

Rrëshqitja 6

Rrëshqitja 7

Rrëshqitja 8

Rrëshqitja 9

Rrëshqitja 10

Rrëshqitja 11

Rrëshqitja 12

Rrëshqitja 13

Rrëshqitja 14

Rrëshqitja 15

Rrëshqitja 16

Rrëshqitja 17

Rrëshqitja 18

Rrëshqitja 19

Rrëshqitja 20

Rrëshqitja 21

Prezantimi me temën "Zhvillimi i një sistemi të motivimit dhe stimulimit të punës" mund të shkarkohet absolutisht falas në faqen tonë të internetit. Lënda e projektit: Të ndryshme. Sllajde dhe ilustrime shumëngjyrëshe do t'ju ndihmojnë të përfshini shokët e klasës ose audiencën tuaj. Për të parë përmbajtjen, përdorni luajtësin ose nëse dëshironi të shkarkoni raportin, klikoni në tekstin përkatës nën luajtës. Prezantimi përmban 21 rrëshqitje.

Sllajdet e prezantimit

Rrëshqitja 1

Rrëshqitja 2

Rrëshqitja 3

Rrëshqitja 4

Rrëshqitja 5

Rrëshqitja 6

Rrëshqitja 7

Rrëshqitja 8

Rrëshqitja 9

Rrëshqitja 10

Paketa sociale

Paketa e kompensimit

shërbim mjekësor; pagesa shtesë në fondin pensional; sigurim; organizimi i rekreacionit të fëmijëve; trajnime të avancuara përmes organizatës, etj.

pagesa për kartat e udhëtimit; pagesa e karburantit; riparim makinash; pagesa për shërbimet e komunikimit; pagesa e biletave ajrore dhe hekurudhore etj.

Rrëshqitja 11

Parimet e motivimit optimal të stafit:

Motivimi jomaterial. 2. Pjesë e vazhdueshme e motivimit (paga); 3. Pjesë e ndryshueshme e shpërblimit (interesat, shpërblimet, shpërblimet, etj.);

Rrëshqitja 12

Rrëshqitja 13

Rrëshqitja 14

Rrëshqitja 15

Rrëshqitja 17

Rrëshqitja 18

Rrëshqitja 19

Rrëshqitja 20

Rrëshqitja 21

Teksti duhet të jetë i lexueshëm mirë, përndryshe audienca nuk do të jetë në gjendje të shohë informacionin e paraqitur, do të shpërqendrohet shumë nga tregimi, duke u përpjekur të paktën të kuptojë diçka, ose do të humbasë plotësisht çdo interes. Për ta bërë këtë, duhet të zgjidhni fontin e duhur, duke marrë parasysh se ku dhe si do të transmetohet prezantimi, si dhe të zgjidhni kombinimin e duhur të sfondit dhe tekstit.

Është e rëndësishme të provoni raportin tuaj, të mendoni se si do ta përshëndetni audiencën, çfarë do të thoni së pari dhe si do ta përfundoni prezantimin. Gjithçka vjen me përvojë.

Zgjidhni veshjen e duhur, sepse... Veshja e folësit gjithashtu luan një rol të madh në perceptimin e fjalës së tij.

Mundohuni të flisni me vetëbesim, pa probleme dhe koherente.

Mundohuni të shijoni performancën, atëherë do të jeni më të qetë dhe më pak nervozë.

Teoritë dispozicionale të punës Teoria e nevojës për arritje (D. McClelland). Performanca e punonjësve varet nga niveli i nevojës së tyre për arritje, ose motivimi i arritjeve (dëshira për të arritur diçka të rëndësishme, për të bërë një punë të shkëlqyer, për të qenë më të mirët). Sa më i lartë të jetë motivimi për arritje, aq më i lartë është efikasiteti i punës dhe anasjelltas. Hulumtimet kanë treguar se rritja ekonomike e organizatave dhe shoqërive mund të lidhet me nivelin e motivimit të arritjeve të stafit dhe qytetarëve. Karakteristikat e njerëzve me një motivim të theksuar arritjeje: Ata preferojnë të punojnë në kushte që i lejojnë të marrin përgjegjësi për veten e tyre. Ata priren të marrin rreziqe të llogaritura dhe t'i vendosin vetes qëllime të arritshme. Vazhdimisht kanë nevojë për njohjen e meritave dhe reagimet e tyre (opinion se sa mirë po ecin).

Teoria e hierarkisë së nevojave (A. Maslow) Identifikoi 5 nevoja themelore (nevojat jetike, nevojën për siguri, nevojën për komunikim me njerëzit e tjerë dhe dashurinë, nevojën për respekt, nevojën për vetëaktualizim) dhe i rregulloi ato. në formën e një piramide në mënyrë që të ketë rëndësi në rritje për një person . Ai përcaktoi se një nevojë në një nivel më të lartë nuk mund të plotësohet plotësisht nëse nuk plotësohet nevoja në një nivel më të ulët. Prandaj, për të rritur motivimin e punës, punëdhënësi duhet të krijojë kushte për përmbushjen e vazhdueshme të nevojave të punonjësit. Kështu, kushtet që lejojnë ndërveprimin me kolegët do të kënaqin nevojën për komunikim; lavdërimi i shefit, sigurimi i një vendi pune të rehatshëm - nevoja për respekt; mundësia e rritjes dhe promovimit profesional - nevoja për vetëaktualizim.

Teoria motivator-higjienike (dy faktorësh) (F. Herzberg) Identifikoi 2 lloje nevojash: nevojat motivuese dhe nevojat higjienike. Nevojat për motivues përcaktohen nga atributet e punës që stimulojnë produktivitetin e lartë të punës (detyrat individuale të prodhimit, niveli i përgjegjësisë personale, arritjet, njohja, promovimi, zhvillimi i karrierës dhe rritja profesionale). Kënaqësia e nevojave motivuese dhe kënaqësia në punë. Nevojat higjienike përcaktohen nga parametrat e jashtëm të mjedisit të punës (politikat organizative, menaxhimi, marrëdhëniet ndërpersonale, kushtet fizike në vendin e punës, pagat, format e stimujve). Nevojat e pakënaqura higjienike dhe pakënaqësia në punë.

Teoria e karakteristikave të punës (J.R. Heckman, G.R. Oldham). Me kusht që një person të ndjejë nevojën për rritje profesionale, disa karakteristika të punës çojnë në gjendje të caktuara psikologjike (emocione pozitive), ato çojnë në rritjen e motivimit për të punuar. Nevoja për rritje profesionale emocione pozitive mbi disa karakteristika të punës forcimi i motivimit të punës Karakteristikat e punës që rrisin motivimin e punës Diversiteti i aftësive. Një masë e përdorimit të aftësive dhe aftësive të ndryshme në vendin e punës. Sa më shumë aftësi dhe aftësi që kërkohen për të përfunduar një punë, aq më tërheqës është për interpretuesin. Identiteti i porosisë së punës. Më tërheqëse është puna që rezulton në diçka të tërë, dhe jo një fragment ose pjesë, siç ndodh zakonisht në një linjë montimi. Rëndësia e punës. Rëndësia e punës së kryer për jetën dhe mirëqenien e kolegëve apo klientëve. Autonomia. Një masë e pavarësisë që një punonjës mund të demonstrojë kur planifikon dhe organizon një detyrë. Feedback. Sasia e informacionit në lidhje me efikasitetin dhe cilësinë e punës së tij të marrë nga punonjësi.

Teoritë njohëse të motivimit të punës Teoria e pritjeve të përgjithshme (V. Vroom). Efikasiteti i punës përcaktohet nga pritshmëritë e shpërblimit për kryerjen e duhur të punës. Sa më shumë që një person dëshiron të marrë një shpërblim, vlera e të cilit është e padiskutueshme për të, aq më shumë është i gatshëm të punojë për të. Vlera e shpërblimit është e ndryshme për çdo person; shpërblimi mund të jetë rritje e pagave, lëvdata nga eprorët, niveli i rritur i përgjegjësisë etj. 1. Punëtorët duhet të vendosin nëse janë të gatshëm të sillen në një mënyrë të caktuar, si për shembull të mos vonohen në punë, të respektojnë rregullat e sigurisë ose të rrisin produktivitetin, në mënyrë që gjasat për të arritur një rezultat të caktuar (mundësia që pritshmëritë e tyre të përmbushen ) është mjaft e lartë. 2. Punonjësit duhet të përcaktojnë nëse ky rezultat do të çojë në arritjen e rezultateve të tjera: për shembull, nëse disiplina e punës do të çojë në marrjen e një bonusi (instrumentaliteti). 3. Punonjësit duhet të vendosin nëse këto rezultate janë mjaft të vlefshme për ta që të bëhen motivues për një sjellje të caktuar (valencë).

Teoria e drejtësisë (J.S. Adams) Motivimi i punës varet nga sa i drejtë një person mendon se trajtohet në punë. Koncepti i drejtësisë konsiston në vlerësimin e kontributit të dikujt në organizatë dhe rezultatit të punës së dikujt në formën e shpërblimit dhe krahasimit me tregues të ngjashëm të kolegëve. Llojet e njerëzve që kanë koncepte të ndryshme të drejtësisë 1. Ndihuni rehat kur rezulton se kolegët vlerësohen më lart se ata dhe ndjeni pendim në situatën e kundërt. 2. Jemi të bindur se shpërblimi duhet të korrespondojë me mundin e shpenzuar. Një person i tillë ndihet i pakënaqur nëse nënvlerësohet, dhe fajtor nëse mbivlerësohet. 3. Ata janë të bindur se gjithçka që marrin është rezultat i meritave të tyre. Ata mund të kënaqen vetëm me një shpërblim qartësisht të tepruar; nënvlerësimi ose vlerësimi sipas meritës është po aq i papëlqyer prej tyre.

Teoria e vendosjes së qëllimeve (E. Locke) Motivimi i punës varet nga prania e qëllimeve specifike të prodhimit që punonjësi i vendos vetes. Njerëzit që kanë qëllime specifike performojnë më mirë se ata që nuk kanë. Përkushtimi ndaj një qëllimi (sa i vendosur është një person për ta arritur atë) ndikohet nga faktorët e mëposhtëm: të jashtëm (njerëzit në pushtet, ndikimi i shokëve, shpërblimet e jashtme); interaktive (rivaliteti, mundësia për të marrë pjesë në prodhim); e brendshme (shpërblime nga vetja, pritshmëritë e suksesit).

Puna e një konsulenti profesionist me sferën motivuese të punonjësve të një organizate Puna e një konsulenti profesionist me sferën motivuese të punonjësve të një organizate Karakteristikat e motiveve të punonjësve të një organizate: orientimi i motivit (pikërisht pse ky aktivitet është më tërheqës për një person: përmbajtja e tij e menjëhershme, procesi ose rezultati përfundimtar, produkti); përmbajtja e motivit (çfarë nevojash njerëzore plotësohen në këtë veprimtari).

Kënaqja e nevojave të një personi në një organizatë Kënaqja e nevojave të një personi në një organizatë Organizata për një person është, para së gjithash, mjedisi në të cilin ai plotëson nevojat e tij ose kërkon kompensim në rastet kur nevojat e tij nuk mund të plotësohen. Nevojat njerëzore në një organizatë: nevoja për njohje, miratim; nevoja për kontakte; nevoja për të qenë një individ që merr vendime të pavarura.

Detyrat e një konsulenti të karrierës: puna me sferën motivuese të një punonjësi të një organizate; gjetja e një zgjidhjeje në situata të lëvizjeve të personelit, shkarkimit të një punonjësi, certifikimit, motivimit, gjetjes së mënyrave për të kompensuar nevojat e paplotësuara të një punonjësi; përdorimi i sistemeve ekzistuese të përfitimit dhe kompensimit në organizatë, si dhe zgjerimi dhe zhvillimi i tij, kërkimi dhe ofrimi i formave të reja të menaxhimit; zgjidh situata kur nuk plotësohen nevojat e mëposhtme të ndonjë prej punonjësve të organizatës: njohja, kontaktet, nevoja për të qenë një individ që merr vendime të pavarura.

Kënaqësia në punë dhe kontrolli mbi situatën e punës Theksimet me të cilat përballen çdo ditë menaxherët e biznesit në punë shoqërohen me: 1) tejkalimin e vështirësive të shkaktuara nga mungesa e kohës dhe niveli i lartë i përgjegjësisë (një stres i tillë kënaq ndjenjat si nevoja për vetë-realizim dhe arritje); 2) tejkalimi i pengesave që pengojnë arritjen e qëllimeve, duke përfshirë përgjegjësinë e tepërt dhe mungesën e mbështetjes adekuate (po flasim për nevojën për të kapërcyer barrierat burokratike, ndihmën e pamjaftueshme nga menaxhmenti i lartë dhe pasigurinë për fuqinë e pozicionit të dikujt në punë) .

Puna mund të përdoret për mësime dhe raporte në temën "Temat e përgjithshme"

Shumë prezantime dhe raporte mbi tema të përgjithshme do t'ju ndihmojnë të gjeni materiale interesante, të fitoni njohuri të reja dhe t'u përgjigjeni pyetjeve të ndryshme

Personeli stimulues Stimul - (stimul - shkop me majë) - një mjet ndikimi për të nxitur veprim Stimulimi - ndikim i synuar në sjelljen e punonjësve (menaxhimi i sjelljes) duke përdorur një grup të përshtatshëm mjetesh Ndikimi me shenjën "+" dhe me shenjën "-".

Dekurajuesit kryesorë të stafit Shkelja e një kontrate të pashprehur Mungesa e informacionit të rëndësishëm nga stafi Mospërdorimi i aftësive të punonjësve që ai vetë i vlerëson Injorimi i ideve dhe iniciativës Mungesa e ndjenjës së përkatësisë ndaj kompanisë Mungesa e ndryshimeve në statusin e punonjësit Mungesa i njohjes së arritjeve dhe rezultateve nga menaxhmenti dhe kolegët Dënim i padrejtë

Rëndësia e stimujve (sipas anketës S/B) Nga pikëpamja. menaxher Paga I besueshem PM Mundesi per rritje pune Kushte te mira pune Me t.zr. punonjësit Njohja njerëzore Zotërimi i informacionit të plotë Ndihmë në çështjet personale Për profesionistët e rinj: Kombinimi me trajnimin

Programi i mbajtjes së personelit Analiza e situatës: Pyetësor Bisedat Seminare Studimi i imazhit të ndërmarrjes Arsyet e largimit nga puna Faktorët që lidhin punonjësit Dobësojnë dhe eliminojnë Forcohen dhe stabilizohen= Rezultatet e përforcimit: Reduktimi i qarkullimit të stafit Reduktimi i numrit të mungesave dhe mungesave Rritja e lidhjes me ndërmarrjen

Motivimi për punën efektive të menaxherëve të mesëm Niveli i mirë i pagës, paketa sociale Detyrat e përcaktuara qartë të departamentit Delegimi i autoritetit nga menaxheri i lartë Pajtueshmëria me hierarkinë e menaxhimit (nuk "kapërcejnë" mbi kokat e tyre) Disponueshmëria e levave mbi vartësit

Motivimi për punë efektive të performuesve Niveli i pagës dhe paketa sociale adekuate me kushtet e tregut Detyrat e përcaktuara qartë Delegimi i kompetencave nga ana e menaxherit Mungesa e “barazimit” apo padrejtësisë në sistemin e shpërblimit Transparenca e sistemit të shpërblimit Ndërlidhja e vlerësimit të performancës së punonjësve me aktivitetet e departamentit Stili i menaxhimit nga ana e eprorit të drejtpërdrejtë

5 lloje të motivimit sipas V.I. Gerchikova Lloji i motivimit Motivi kryesor Instrumental "Unë mund të fitoj para" Profesionale "Unë mund të përdor njohuritë dhe përvojën time" Patriotike "Ndihem i nevojshëm për ekipin" Biznes "Unë mund të vendos vetë se çfarë dhe kur të bëj" Punë e zakonshme e paarritshme, stabiliteti

Tipi profesionist I interesuar për përmbajtjen e veprës Nuk pranon punë që nuk është interesante për të, pavarësisht se sa paguajnë për të Interesuar për detyra të vështira - mundësi për t'u shprehur e konsideron të rëndësishme lirinë në veprime operative Njohja profesionale si më e mira në profesion është i rëndësishëm

Lloji shmangës Nuk i intereson çfarë lloj pune të bëjë, nuk ka preferenca Pranon pagesën e ulët, me kusht që të tjerët të mos marrin më shumë Nuk përpiqet të përmirësojë kualifikimet, i reziston këtij aktiviteti i ulët dhe kundërshtimi ndaj veprimtarisë së të tjerëve Përgjegjësi e ulët, dëshira për të kaluar te të tjerët Dëshira për të minimizuar përpjekjet

Format e stimujve Negativ Gjobat, dënimet, kërcënimi për humbjen e vendit të punës Paga në para, të gjitha llojet e shpërblimeve dhe shtesave Makina natyrale, telefoni, strehimi Certifikata morale, stema nderi, çmime (20 mijë) Paternalizëm Sigurime shtesë shoqërore dhe mjekësore, kushte rekreative Punë organizative kushtet, përmbajtja dhe organizimi i tij Përfshirja në menaxhim

Korrespondenca e llojeve motivuese dhe formave të stimulimit Format e stimulimit Llojet e motivimit Instr.Prof.Patr.House.Paarritur. Negative 0-+–Bazë monetare bazë+0+0 Natyrore (paketë sociale) +0+0 Morali bazë -+Bazë00 Paternalizëm --+-Organizativ bazë 0Bazë0+– Pjesëmarrje në bashkëpronësi dhe menaxhim 0++Bazë–

Teoria e motivimit e F. Herzberg Pakënaqësia ndikohet nga faktorë higjienikë: Metoda e menaxhimit Politika e kompanisë dhe administratës Kushtet e punës Marrëdhëniet ndërpersonale Fitimet Pasiguria për stabilitetin e punës Ndikimi i punës në jetën personale Kënaqësia ndikohet nga faktorë motivues: Arritjet (kualifikimet) dhe njohja e sukses Puna si e tillë Përgjegjësia Promovimi i shërbimit Mundësi për rritje profesionale

Vështirësitë në zhvillimin e një sistemi motivimi Kuptimi i pamjaftueshëm i rëndësisë së motivimit të personelit Mbizotërimi i një sistemi "ndëshkues" të motivimit të stafit Pritjet dhe interesat e punonjësve nuk merren parasysh Interval i rëndësishëm midis marrjes së rezultateve dhe shpërblimeve