Aplikimi i mjeteve të prodhimit të dobët në ndërmarrjet e kompleksit ushtarako-industrial. Tao e Toyota Tao e Toyota 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë J Liker

Ditë të mbarë, të dashur lexues të blogut! Sot do të zbuloj sekretin e suksesit të Toyota Corporation, ose, siç e quajnë tani, 14 parimet e Toyota Way. Kjo është një filozofi, mënyra e të menduarit dhe stili i të bërit biznes krejtësisht tjetër. Ajo ndryshon nga të tjerët në atë që vlerëson punonjësit e saj dhe nuk ndalet kurrë me kaq, duke u përpjekur për përsosmëri. Prandaj, ka pasur sukses të jashtëzakonshëm, ndërkohë që edhe punonjësi më i dobët me kalimin e kohës bëhet një personel shumë i kualifikuar, i motivuar për arritje dhe zhvillim.

Nëse adoptoni disa metoda, do të jeni në gjendje të krijoni një rrjedhë pune efektive, veçanërisht nëse ka të bëjë me prodhimin.

Rishikimi i parimeve

Rekomandohet që t'i rilexoni me kujdes 5 herë, me një fletore ku do të shkruani idetë që dalin dhe strategjitë bazë të punës. Do t'i përshkruaj shkurtimisht, mund të merrni informacion më të detajuar duke lexuar librin 14 Parimet e Jeffrey Liker të Tao të Toyota-s. Pra, secila prej tyre i përket një kategorie të caktuar:

Filozofia afatgjatë

1. Merrni vendime menaxheriale duke marrë parasysh afatin e gjatë

Edhe nëse dëmton qëllimet financiare afatshkurtra. Ju duhet të gjeni vendin tuaj në kompani dhe të përpiqeni ta promovoni atë. Ashtu si në jetë, para së gjithash, duhet të kuptoni kuptimin e qëllimit tuaj, dhe qëllimi kryesor duhet të jetë përmirësimi dhe zhvillimi, dhe vetëm atëherë fitimi. Ju gjithashtu duhet të jeni të sigurt për të planifikuar dhe vendosur qëllime, duke praktikuar një qasje strategjike, dhe kur është e nevojshme, një qasje sistematike.

Për të krijuar, krijuar diçka që do të jetë e vlefshme për klientët dhe vetë shoqërinë, prandaj është e nevojshme të drejtohen të gjitha përpjekjet dhe burimet në mënyrë specifike për zbatimin e kësaj detyre.

Mësoni të merrni përgjegjësi për veprimet tuaja, mos ecni me rrjedhën, por menaxhoni dhe vendosni se si do të jetë saktësisht çdo ditë juaj. Besoni në veten dhe forcën tuaj.

Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura

2. Procesi i rrjedhjes së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve

Është e nevojshme të ristrukturohet prodhimi në mënyrë që të mos qëndrojë në një vend, domethënë të eliminohen pauzat.

Për të zbuluar menjëherë vështirësitë, është e nevojshme të vendoset kontakti dhe komunikimi midis njerëzve dhe vetë proceseve, atëherë nuk do të ketë dështime në transferimin e informacionit.

Kjo rrjedhë e vazhdueshme duhet të jetë e qartë për të gjithë, vetëm atëherë do t'i ndihmojë njerëzit të përmirësohen.

3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin

Biznesi është efektiv kur klienti merr pikërisht atë që ka porositur, në kohë dhe në vëllimin e kërkuar.

Puna në vazhdim duhet të mbahet në minimum, si dhe grumbullimi i rezervave. Ato duhet të rimbushen vetëm kur është e nevojshme, me kërkesë të klientit, në mënyrë që të shmanget akumulimi i panevojshëm dhe nevoja për të shitur urgjentisht mallrat më vonë.

Kushtojini vëmendje kërkesës së konsumatorit, e cila mund të ndryshojë dhe të luhatet, dhe analizoni pse ndodh kjo. Është një gabim i madh kur theksi nuk vihet në interesin e madh të klientit, por në llogaritjet kompjuterike, tabelat dhe grafikët.

4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë: punoni si një breshkë, jo një lepur

Nëse e shpërndani ngarkesën në mënyrë të barabartë, do të eliminoni momente të tilla të pakëndshme si efekti i djegies profesionale ose prishja e pajisjeve. Është e rëndësishme për të zbutur pabarazinë e orarit, dhe akoma më mirë, për të parandaluar luhatjen e tij. Atëherë ju do të eliminoni momente të tilla në prodhim si emergjenca ose joproduktive, të cilat mund të zvogëlojnë interesin e konsumatorit për produktin tuaj. Fatkeqësisht, kjo ndonjëherë nuk kuptohet nga kompanitë me prodhim masiv, ku shpesh mund të vëreni qarkullim të stafit dhe produkte me cilësi të ulët. Në fund të fundit, ju e dini thënien: "Sa më ngadalë të ecni, aq më tej do të shkoni?"

5. Ndaloni prodhimin për të zgjidhur problemet

Dhe bëjeni atë pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Aplikoni metoda të ndryshme në aktivitetet tuaja për të siguruar cilësinë e mallrave.

Organizata duhet të krijojë një sistem mbështetës që mund të zgjidhë shpejt vështirësitë dhe të ketë të drejtën të bëjë rregullime.

Pajisja duhet të identifikojë në mënyrë të pavarur problemet dhe të njoftojë ekipin për praninë e saj. Është ideale të përfshihen makina moderne që posedojnë elemente të inteligjencës njerëzore në aktivitete.

Për të rritur produktivitetin dhe për të marrë një produkt cilësor herën e parë, duhet të zbatoni parimin e ndalimit dhe ngadalësimit në punën tuaj.

6.Detyrat standarde - baza

Baza për përmirësim të vazhdueshëm dhe delegim të autoritetit tek punonjësit.

Flow and Pull është aftësia për të aplikuar metoda të qëndrueshme të punës që ofrojnë parashikueshmëri, duke rezultuar në koherencë dhe rezultate të pritshme dhe uniforme.

7. Përdorni kontrollin vizual

Për të siguruar që asnjë vështirësi të mos kalojë pa u vënë re. Për menaxhim efektiv dhe punë cilësore duhen përdorur metoda të thjeshta dhe akoma më të mira vizuale për të treguar gabimet dhe devijimet nga standardi i kërkuar.

Nëse kompjuteri është një shpërqendrim, duhet ta eliminoni atë.

8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

Më shpesh, ia vlen të kryeni disa detyra me dorë, pasi teknologjitë moderne duhet t'i ndihmojnë njerëzit, jo t'i zëvendësojnë ato. Prandaj, përmbahuni nga futja e pajisjeve shtesë.

Përdorni metoda të njohura sepse teknologjitë e reja ndonjëherë mund të kërcënojnë të gjithë rrjedhën dhe janë shumë të vështira për t'u standardizuar.

Nëse do të përdorni akoma teknologji të reja, së pari kryeni teste në kushte reale.

Eliminoni ose modifikoni teknologjinë që nuk përshtatet në kulturën dhe filozofinë e përgjithshme të kompanisë për të shmangur paqëndrueshmërinë dhe mosbesueshmërinë.

Por nuk duhet të braktisni plotësisht teknologjitë moderne, veçanërisht në momentet kur është e nevojshme të shpikni opsione të reja që do të ndihmojnë në përballimin e kompleksitetit. Dhe inkurajoni punëtorët të mendojnë në mënyrë krijuese.

Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj

9. Zhvilloni udhëheqës

Ata që e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve. Është shumë më e lehtë të kultivosh vetë udhëheqës sesa t'i kërkosh dhe blesh ata.

Një drejtues duhet të ketë aftësi komunikimi efektive, veçanërisht me klientët. Siç tregon praktika, nëse ai i njeh përgjegjësitë e tij në mënyrë të përsosur, atëherë ai mund të përcjellë me siguri kuptimin dhe filozofinë e korporatës. Për shembull, motivimi i të tjerëve që të respektojnë ligjet dhe të kryejnë detyrat e caktuara në mënyrë efikase.

10. Ngrini njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe

Ata duhet t'i përmbahen filozofisë së kompanisë. Vlerat dhe besimet e korporatës duhet t'u drejtohen njerëzve që mund t'i pranojnë dhe t'i shpallin ato, duke kaluar përvojën në kompani të tjera. Atëherë ekipi juaj do të jetë i fortë dhe i qëndrueshëm.

Punoni shumë për të forcuar kulturën tuaj të punës.

Trajnoni njerëz të jashtëzakonshëm që të veprojnë sipas etikës dhe rregullave të korporatës.

Krijoni grupe me funksionalitet të ndryshëm për të përmirësuar cilësinë dhe gjithashtu për të zgjidhur probleme komplekse teknike, duke përmirësuar kështu vetë rrjedhën.

Të gjithë duhet të jenë në gjendje të punojnë në një ekip. Kjo është një kërkesë shumë e rëndësishme kur zgjidhni personelin - të jeni në gjendje të jeni në një ekip, duke realizuar një qëllim të përbashkët. Kur ndodhin dështime, mësoni këtë aftësi duke përdorur teknika dhe ushtrime të krijimit të ekipit.

11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj

Jepuni atyre detyra të vështira dhe ndihmojini ata të përmirësohen. Partnerët dhe furnitorët janë pjesëmarrës të barabartë në proces, ndaj trajtojini ata me respekt.

Krijoni kushte për partnerët tuaj që do të stimulojnë zhvillimin e tyre dhe kërkimin e metodave të reja të punës. Nëse u vendosni atyre detyra shumë të vështira, ndihmojini t'i kryejnë ato, atëherë ata do të ndjejnë se jeni të vlefshëm për ju, gjë që vetëm do të forcojë marrëdhëniet tuaja të biznesit.

Zgjidhja e problemeve themelore nxit mësimin gjatë gjithë jetës

12.Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj

Bazat e menaxhimit të kompanisë kryesore Toyota janë që menaxheri ose drejtuesi është i detyruar të shohë pengesën me sytë e tij, të verifikojë dhe verifikojë në mënyrë të pavarur të dhënat. Një gabim i madh është zhvendosja e përgjegjësisë, dhe veçanërisht kur, pa testuar vetë, drejtuesi merr një vendim bazuar në fjalët e punonjësve ose disa tregues kompjuterikë.

Rregulli numër një - arsyetimi duhet të bazohet vetëm në të dhënat që keni marrë dhe verifikuar vetë. Dhe ky rregull vlen edhe për drejtuesit e lartë të korporatës, të cilët duhet të shohin drejtpërdrejt vështirësitë që kanë lindur me sytë e tyre, dhe vetëm atëherë të identifikojnë mënyrat e nevojshme për t'i eliminuar ato dhe të japin urdhra për veprim.

13. Merrni kohën tuaj për të vendosur

Bazuar në konsensus, pas peshimit të të gjitha opsioneve të mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni. Sigurohuni që të peshoni të mirat dhe të këqijat dhe vetëm atëherë zgjidhni një kurs veprimi. Nëse vendosni se çfarë duhet bërë dhe në cilin drejtim të lëvizni, vazhdoni menjëherë, por mos harroni të jeni të kujdesshëm.

Nemawashi është një proces në të cilin marrin pjesë absolutisht të gjithë punonjësit për të diskutuar pengesat që kanë dalë dhe për të gjetur mënyra për të ndihmuar në përballimin e tyre. Pastaj bëhet e mundur të arrish në një mendim pas shqyrtimit të shumë opsioneve të ndryshme. Është shumë i gjerë dhe i gjatë, por definitivisht ia vlen, pasi një metodë kaq e gjerë për të gjetur një zgjidhje për një problem ju ndihmon të shihni shumë nuanca dhe mundësi të tjera të mundshme.

Punonjësit do të ndihen të njohur, sepse mendimi i absolutisht secilit prej tyre është i vlefshëm. E cila, përsëri, do të ndikojë në kohezionin dhe dëshirën për të promovuar filozofinë e organizatës suaj.

14.Bëhuni një strukturë mësimore

Përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

Pasi të ndjeni se keni arritur stabilitet, filloni të përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi. Sapo të përcaktohet arsyeja e punës jofitimprurëse ose joefektive, duhet të filloni menjëherë ta eliminoni atë.

Organizoni aktivitetet e organizatës suaj në mënyrë që të mos keni nevojë për furnizime, atëherë mund të kurseni në kohë dhe burime. Si rezultat, është e lehtë të identifikohen vështirësitë që do të jenë të dukshme në këtë rast.

Trajtimi i punonjësve me respekt, siç thashë tashmë, do të zvogëlojë qarkullimin e stafit. Dhe në përputhje me rrethanat, ne do të arrijmë një qëllim të rëndësishëm - ruajtjen e përvojës së grumbulluar dhe kultivimin e punonjësve të vlefshëm, profesionistëve në fushën e tyre, të cilët me kalimin e kohës do të jenë në gjendje të trajnojnë të ardhurit dhe të përcjellin bazat dhe rregullat e korporatës. Baza e njohurive të organizatës duhet të ruhet me kujdes.

Prandaj, do të ndihmojë shumë për të avancuar gradualisht në karrierën tuaj, në mënyrë që të gjithë të kenë mundësinë të rriten dhe zhvillohen. Atëherë agresioni nuk do të grumbullohet, si rezultat i të cilit shfaqet një dëshirë e qartë për të lënë duhanin.

Pas përfundimit të punës, duhet patjetër ta analizoni atë, duke treguar sinqerisht dhe hapur avantazhet dhe disavantazhet. Atëherë do të ketë besim në organizatën tuaj, sepse fillimisht punonjësit, e më pas klientët, do të kenë besim se nuk do të fshehni informacione të pafavorshme.

Është e domosdoshme që nëse një situatë e vështirë korrigjohet me sukses, është e nevojshme të mbrohet korporata në të ardhmen duke marrë masa për të parandaluar përsëritjen e të njëjtit gabim. Për të përparuar duhet grumbulluar eksperiencë, ndaj duhet mësuar herën e parë.

konkluzioni

Frymëzohuni nga përvoja e një prej korporatave lider në botë, zbatoni rregullat e kodit të saj të korporatës në praktikën tuaj për të kryer një mrekulli ekonomike dhe për të zhvilluar organizatën tuaj, duke i dhënë konsumatorit një produkt të vlefshëm dhe me cilësi të lartë. Nga rruga, libri i rekomanduar për lexim është shumë informues, por jo i vetmi kushtuar kësaj teme, mund ta shihni gjithashtu "Toyota Production System" nga Taiichi Ohno Dhe Lean Manufacturing nga Womack dhe Jones.

Unë rekomandoj të lexoni këtë artikull: "Kjo është e gjitha për sot, të dashur lexues! Regjistrohu në përditësime, ka ende shumë lajme interesante përpara nesh nga bota e vetë-zhvillimit dhe rritjes personale. Bye bye.

0

Puna e palodhur, kursimi, dëshira për përmirësim të vazhdueshëm - qëndrimet e duhura ju lejojnë të ndërtoni jo vetëm veten, por edhe një ndërmarrje të aftë për të pushtuar botën.

Dhe historia e kompanisë Toyota dëshmi për këtë. Si arriti një familje e vetme të krijonte një nga kompanitë më të suksesshme, duke ndjekur filozofinë e tyre dhe si të zbatonte përvojën e tyre Toyota për të përmirësuar çdo proces biznesi, duke përfshirë shitjet, zhvillimin e produktit, marketingun, logjistikën dhe menaxhimin, thotë Jeffrey Liker, të cilin mund ta dëgjoni live 27 mars në Moskë, të gjitha detajet janë në libër "Tao Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë" .

Një arritje absolute Toyotaështë sistemi i tij i prodhimit (Toyota Production System, TPS).

Ky sistem është Më pas, ajo formoi bazën e konceptit të Lean Production, i cili u shfaq në SHBA.- punon në fabrika Toyota në të gjithë botën. TPS Kompanitë e mëdha janë duke i studiuar dhe zbatuar në mënyrë aktive.

Në të njëjtën kohë, menaxherët e ndërmarrjeve perëndimore përpiqen të veprojnë sipas parimit "shtypni butonin dhe do të merrni rezultatin". Ndërkohë TPS- jo një grup rregullash elementare, por mishërim i filozofisë dhe kulturës industriale Toyota.

Metodat dhe mjetet e këtij sistemi dhe menaxhimi i kompanisë në tërësi bazohen në 14 Parimet kryesore të Tao Toyota , formuluar bazuar në rezultatet e studimeve të shumta.

Këto parime nga ana e tyre ndahen në katër kategori:

- filozofia;

- procesi;

— punonjësit dhe partnerët;

- zgjidhjen e problemeve.

Filozofia afatgjatë

Parimi 1: Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.

Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera. Kjo është arsyeja pse është kaq e rëndësishme që secili punonjës të kuptojë vendin e tij në historinë e kompanisë dhe të përpiqet ta çojë atë në një nivel më të lartë.

Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përmirësohet dhe të rindërtohet organizata, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se fitimi dhe është krijimi i vlerës për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë.

Në të njëjtën kohë, punonjësit duhet të besojnë në forcat dhe aftësitë e tyre dhe të marrin përgjegjësi për veprimet e tyre. Është e rëndësishme të ruhen dhe zhvillohen aftësi të dobishme dhe të përdoren qasje sistematike dhe strategjike gjatë përcaktimit të detyrave të punës.

Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura

Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve.

Procesi duhet të funksionojë si një rrjedhë e vazhdueshme dhe koha gjatë së cilës puna në vazhdim është e papunë duhet të reduktohet në minimum.

Rrjedha e produkteve ose informacionit, si dhe lidhjet midis proceseve dhe njerëzve, duhet të vendosen në mënyrë të tillë që çdo problem të identifikohet menjëherë. Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.

Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.

Mënyra më efikase për të punuar është të punoni me një sistem "tamam në kohë", në të cilin stoku i produkteve plotësohet vetëm pasi ato konsumohen. Puna në vazhdim dhe grumbullimi duhet të mbahen në minimum. Dhe për të shmangur humbjet për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt, duhet të monitoroni luhatjet ditore të kërkesës së konsumatorit.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë.

Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme sa eliminimi i mbetjeve. Është e nevojshme të përpiqemi për një shpërndarje të barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Natyrisht, kjo është më mirë sesa ndërrimi i punëve të nxituara dhe joproduktive.

Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.

Cilësia e produktit duhet të jetë gjithmonë e lartë dhe të përdoren të gjitha metodat moderne të disponueshme për mirëmbajtjen e tij.

Mos harroni për sistemin e mbështetjes dhe duhet të jeni të përgatitur për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese. Prodhimi kërkon pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen.

Ndalimi ose ngadalësimi i procesit për të arritur cilësi të lartë “hera e parë” duhet të jetë pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.

Parimi 6: Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.

Përdorimi i metodave të qëndrueshme, të përsëritshme në punë e bën rezultatin më të parashikueshëm, rrit koherencën e punës dhe e bën rendimentin e produkteve më uniforme.

Çdo njohuri në lidhje me procesin duhet të regjistrohet dhe praktikat më të mira duhet të standardizohen. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Sistemet e inspektimit vizual në vendin e punës për të përcaktuar shpejt nëse një produkt plotëson një standard duhet të jenë të thjeshta dhe të mos shpërqendrojnë punonjësit. Është më mirë të zvogëloni vëllimin e çdo raporti, madje edhe më të rëndësishëm, në një fletë.

Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.

Asnjë teknologji nuk mund të zëvendësojë njerëzit. Sidoqoftë, nëse kërkohen pajisje shtesë ose teknologji të reja, ia vlen të prezantoni vetëm ato që janë të standardizuara, janë testuar dhe përmirësojnë rrjedhën, dhe gjithashtu nuk shkojnë kundër kulturës suaj dhe nuk dëmtojnë stabilitetin, besueshmërinë dhe parashikueshmërinë e prodhimit. procesi.

Rritja e vlerës së organizatës nëpërmjet zhvillimit të punonjësve dhe partnerëve

Parimi 9. Zhvilloni drejtues të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve.

Është gjithmonë më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i "bleni" ata nga jashtë kompanisë. Udhëheqësit e trajnuar mirë e dinë plotësisht se si kryhet puna e secilit punonjës, pranojnë dhe zbatojnë filozofinë e kompanisë dhe për këtë arsye japin një shembull personal të qëndrimit të tyre ndaj biznesit.

Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë.

Një kulturë e fortë, e qëndrueshme prodhimi me vlera afatgjata
orientimet dhe besimet që ndahen dhe pranohen nga të gjithë punonjësit e kompanisë, ju lejon të arrini rezultate të jashtëzakonshme. Punoni si ekip drejt një qëllimi të përbashkët për rritjen e cilësisë dhe produktivitetit dhe përmirësimin e rrjedhës duke zgjidhur probleme komplekse teknike.

Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Çelësi i bashkëpunimit produktiv është trajtimi i partnerëve si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët, si dhe krijimi i kushteve që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre.

Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore nxit mësimin e vazhdueshëm të organizatës

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj.

Një kuptim i vërtetë i situatës dhe një zgjidhje optimale për problemin janë të mundshme vetëm nëse përfaqësuesit e menaxhmentit të lartë të kompanisë dhe drejtuesve të departamenteve e shohin problemin me sytë e tyre dhe punojnë me të dhëna të verifikuara personalisht. Arsyetimi i bazuar në raporte personale apo raporte elektronike nga vartësit është sipërfaqësor.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni.

Të gjithë punonjësit duhet të marrin pjesë në diskutimin e problemeve dhe mënyrën e zgjidhjes së tyre. Për të ndërmarrë hapin e duhur, duhet të mbledhni numrin maksimal të ideve dhe të zhvilloni një mendim të përbashkët për rrugën e ardhshme. Ky proces kërkon mjaft kohë, por ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje, për të peshuar të gjitha alternativat dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit.

Parimi 14: Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

1. Sapo procesi të mund të stabilizohet, duhet të identifikohen dhe regjistrohen shkaqet kryesore të punës joefektive.

2. Një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar i bën të dukshme mbetjet.
kohë dhe burime dhe më pas mund të adresohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm.

3. Njohuritë se si operon kompania duhet të mbrohen me kujdes. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të parandalohet qarkullimi i stafit, të sigurohet promovimi gradual i punonjësve dhe të ruhet përvoja e akumuluar.

4. Me rastin e përfundimit të fazave kryesore të punës dhe të punës në tërësi, ia vlen të analizohen të metat e saj dhe të diskutohen hapur. Kjo do të ndihmojë në zhvillimin e masave që do të parandalojnë përsëritjen e gabimeve.

5. Standardizimi i praktikave dhe metodave më të mira do t'ju pengojë të rishpikni timonin sa herë që duhet bërë një punë e re ose kur vjen një menaxher i ri.

2 Jeffrey Liker është marrësi i katër Çmimeve Shingo për Përsosmëri; Profesor i Departamentit të Organizimit dhe Inxhinierisë së Prodhimit në Universitetin e Miçiganit, drejtor dhe bashkë-krijues i Programit të Menaxhimit të Teknologjisë në Japoni dhe Programit të Certifikatës së Prodhimit të Lean dhe Zhvillimit të Produkteve.

3 “Profesori ka 20 vjet që studion Toyota-n. Në krijimin e librit The Tao of Toyota, atij iu dhanë mundësi të paprecedentë për të komunikuar me drejtuesit e Toyota-s dhe punonjësit e saj, si dhe akses në objektet e kompanisë si në Japoni ashtu edhe në Shtetet e Bashkuara... Jeffrey K. Liker së pari studioi për një kohë të gjatë, pastaj mësoi dhe më pas prezantoi sistemin japonez të prodhimit të dobët. Puna e tij mbulon historinë deri në ditët e sotme dhe, më e rëndësishmja, na lejon të abstragojmë nga bashkëngjitja e industrisë së TPS...” The Toyota Way: 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë

4 “Kombinimi optimal i filozofisë, procesit, burimeve njerëzore dhe zgjidhjes së problemeve krijon një strukturë mësimore. Unë besoj se çdo kompani prodhuese ose shërbimi duhet të bëhet një organizatë mësimore nëse dëshiron të ketë sukses në planin afatgjatë. Toyota është një shembull i ndritshëm i një ndërmarrjeje të tillë”. Jeffrey Liker

Parimet janë grupuar në katër seksione: 5 Seksioni I: Filozofia Afatgjatë Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura Seksioni III. Shtoni vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj Seksioni IV. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës

Seksioni I: Filozofia afatgjatë 6 Parimi 1: Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse bërja e kësaj është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra. Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm sesa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.

7 Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem. Jini të përgjegjshëm. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura 8 Parimi 2: Një proces i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve. Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe. Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.

10 Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin. Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: me një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen. Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.

12 Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë (heijunka): punoni si një breshkë, jo si një lepur. Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta. Puna për shpërndarjen e barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.

13 Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit kur e kërkon cilësia. Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese. Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë. Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.

14 Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) është themeli për "ngulitje" të cilësisë. Përdorni të gjitha metodat moderne të disponueshme të sigurimit të cilësisë.

15 Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit. Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës për t'i bërë rezultatet më të parashikueshme, për të përmirësuar punën në grup dhe për të prodhuar rezultate më të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes. Kapni njohuritë e grumbulluara rreth procesit, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.

16 Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re. Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij. Ju nuk duhet të përdorni një monitor kompjuteri nëse ai e largon punëtorin nga zona e punës.

18 Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar. Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë. Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar. Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, testimi duhet të kryhet në kushte reale.

19 Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë. Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.

Seksioni III. Shtojini vlerë organizatës duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj 20 Parimi 9: Zhvilloni drejtues të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve. Është më mirë të zhvilloni liderët tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë. Një drejtues i mirë duhet ta dijë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm atëherë ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.

22 Parimi 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë. Krijoni një kulturë të fortë, të qëndrueshme pune me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë ndajnë dhe pranojnë. Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të operuar me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.

23 Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip. Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.

24 Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen. Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët. Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.

Seksioni IV. Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës 25 Parimi 12: Për të kuptuar një situatë, duhet ta shihni atë me sytë tuaj (genchi genbutsu). Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri. Mendimet dhe arsyetimi juaj duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.

27 Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; gjatë zbatimit të tij, mos hezitoni (nemawashi). Mos merrni një vendim përfundimtar për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes. Nemawashi është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.

28 Parimi 14: Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm (hansei) dhe përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen). Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive. Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur vjen një menaxher i ri, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.

29 Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni lëvizjen e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar. Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) mangësitë e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve. Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbeturinat janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).

Në Fig. 3.2, këto humbje përfaqësohen në një koordinatë të thjeshtë kohore për procesin e derdhjes, përpunimit dhe montimit. Në një cikël procesi tradicional, pjesa më e madhe e kohës së shpenzuar për përpunimin e materialit është mbeturinë. Ky diagram do të jetë i njohur për këdo që ka marrë pjesë në një seminar të Lean Manufacturing ose TPS dhe nuk do të humbas kohë duke komentuar në detaje. Nga një këndvështrim i dobët i prodhimit, së pari duhet të hartoni rrjedhën e vlerës sipas rrjedhës së materialit (informacionit) përmes procesit të interesit. Për të marrë pamjen e plotë, është më mirë të ecni vetë rrugën. Vizatoni një diagram të kësaj lëvizjeje dhe llogaritni kohën dhe distancën, dhe merrni një diagram të quajtur "diagram spageti". Edhe ata që kanë punuar në prodhim pjesën më të madhe të jetës së tyre janë të habitur me rezultatet e arritura. Në Fig. Figura 3.2 tregon se ne po zgjerojmë proceset shumë të thjeshta të produktit në një masë të tillë që identifikimi i aktiviteteve me vlerë të shtuar bëhet sfidues.

Oriz. 3.2. Humbjet gjatë krijimit të vlerës së shtuar

Gjeta një shembull të mrekullueshëm të sa më sipër ndërsa punoja si konsulent për një kompani që prodhonte arra çeliku. Pjesëmarrësit e seminarit - inxhinierë dhe menaxherë - siguruan se prodhimi i dobët nuk do t'i sillte asgjë kompanisë së tyre, procesi ishte shumë i thjeshtë. Çeliku i mbështjellë pritet në copa, hapen vrima në to, pas së cilës boshllëqet i nënshtrohen trajtimit të nxehtësisë dhe vendosen në kuti. Boshllëqet përpunohen në makina automatike me një shpejtësi prej qindra arra në minutë. Kur shikuam rrjedhën e vlerës (dhe rrjedhimisht aktivitetet pa vlerë të shtuar), u bë e qartë se pretendimi i punonjësve të kompanisë ishte thjesht qesharak. Ne filluam nga zona e marrjes dhe sa herë që dukej se procesi tashmë kishte përfunduar, na duhej të kalonim përsëri të gjithë fabrikën për të arritur atje ku po zhvillohej faza tjetër e përpunimit. Në një moment, arrat u morën nga fabrika për disa javë për t'u trajtuar me nxehtësi, pasi drejtuesit llogaritën se kontraktimi për këtë punë do të ishte më fitimprurës sesa përpunimi i vetë arrave. Në fund, rezultoi se procesi i prodhimit të arrave u vonua me javë, madje edhe muaj. Për më tepër, shumica e operacioneve teknologjike zgjasin disa sekonda, me përjashtim të trajtimit të nxehtësisë, i cili kryhet për disa orë. Llogaritëm pjesën e kohës së shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar për lloje të ndryshme produktesh dhe morëm shifra nga 0,008% në 2–3%. Të gjithëve u zgjeruan sytë! Në të njëjtën kohë, pajisjet shpesh ishin boshe, makinat punonin boshe dhe depozitat e pjesëve të punës grumbulloheshin përreth. Një menaxher i zgjuar vendosi se do të ishte më e lirë të kontraktonte një kontratë mirëmbajtjeje me një biznes tjetër sesa të punësonte njerëz me kohë të plotë. Kështu, kur një makinë prishej, shpesh nuk kishte kush ta rregullonte, e lëre më të kryente mirëmbajtje parandaluese. Si rezultat, për hir të efiçencës në një fushë, rrjedha e vlerës u ngadalësua dhe u zgjerua për shkak të punës në vazhdim, inventarizimit të mallrave të gatshme dhe kohës së shpenzuar për identifikimin e problemeve (defekteve) që ulin cilësinë. Si rezultat, kompanisë i mungonte fleksibiliteti për të përmbushur kërkesat në ndryshim të klientëve.

Përmirësimi i procesit: Qasje tradicionale dhe të dobëta

Qasja tradicionale për përmirësimin e procesit fokusohet kryesisht në efikasitetin lokal - "shikoni pajisjet, aktivitetet që shtojnë vlerën dhe bëni kohën e përdorimit më të gjatë, kohën e ciklit më të shkurtër dhe kur është e mundur, zëvendësoni njerëzit me makina". Si rezultat, efikasiteti i një operacioni individual rritet, por kjo nuk ka një ndikim të prekshëm në rrjedhën e vlerës në tërësi. Është e rëndësishme të mbani mend se shumica e proceseve përfshijnë shumë pak aktivitete me vlerë të shtuar dhe përmirësimi i vetëm këtyre aktiviteteve nuk është kritik. Kur analizojmë procesin nga një perspektivë e prodhimit të dobët, shohim rezerva të mëdha që mund të përdoren duke eliminuar mbeturinat dhe duke eliminuar hapat që nuk shtojnë vlerë.
Nëse e ristrukturoni prodhimin nga një perspektivë e të menduarit të dobët, potenciali kryesor për përmirësim është eliminimi i një numri të madh aktivitetesh ku nuk krijohet vlera e shtuar. Në të njëjtën kohë, koha e shpenzuar për krijimin e vlerës së shtuar gjithashtu zvogëlohet. Kjo mund të shihet nëse merrni një proces të ngjashëm me prodhimin e arrave dhe krijoni një qelizë që funksionon në parimin e rrjedhës së një pjese.
Në prodhim të dobët qelizëështë një koleksion njerëzish dhe makinerish ose vendesh pune, të organizuara dhe që funksionojnë në përputhje me një sekuencë operacionesh teknologjike. Qelizat krijohen për të siguruar rrjedhën e produkteve (shërbimeve) të vetme, të cilat njëri pas tjetrit i nënshtrohen operacioneve të ndryshme teknologjike, për shembull saldimi, montimi, paketimi. Shpejtësia e një përpunimi të tillë përcaktohet nga nevojat e konsumatorit, i cili nuk mund të mbahet në pritje.
Le të kthehemi te shembulli i prodhimit të arrave. Nëse krijojmë një qelizë ku operacionet kryhen në një sekuencë lineare dhe kalojmë një arrë ose tufa të vogla nga një operator te tjetri në një rrjedhë një-pjesë, atëherë ajo që zgjati javë mund të bëhej në disa orë. Ky shembull nuk është i pazakontë. Kompanitë në mbarë botën kanë demonstruar herë pas here se si rrjedha e një pjese mund të bëjë mrekulli: rritje të produktivitetit, përmirësim të cilësisë, reduktim të inventarit, lirim të hapësirës dhe kohë më të shkurtër të ofrimit. Çdo herë rezultatet i tejkalojnë të gjitha pritjet, dhe çdo herë duket si një mrekulli. Kjo është arsyeja pse qeliza rrjedhëse me një pjesë është baza e prodhimit të dobët. Ai i lejoi Toyota-s të eliminonte shumicën e humbjeve të saj në të tetë kategoritë.
Në praktikë, qëllimi përfundimtar i prodhimit të ligët është të organizojë rrjedhën e produkteve me një copë në të gjitha llojet e punës, qoftë dizajni, marrja e porosive ose vetë prodhimi. Të gjithë ata që kanë mësuar nga përvoja e tyre se çfarë mundësish hap filozofia e prodhimit të dobët, bëhen adhurues të flaktë të saj dhe përpiqen të shpëtojnë të gjithë realitetin përreth nga mbeturinat, duke zbatuar këtë parim në çdo proces - nga menaxhimi tek teknologjia. Megjithatë, duhet mbajtur mend se, ashtu si çdo mjet ose proces tjetër, qelizat e tilla duhet të përdoren me mençuri. Imagjinoni që një fabrikë arrash krijoi një qelizë për prerjen e çelikut dhe hapjen e vrimave në pjesët e punës. Për ta bërë këtë, uzina bleu pajisje të shtrenjta kompjuterike, të cilat prishen vazhdimisht. Kjo çon në kohë joproduktive dhe humbje të kohës së punës. Megjithatë, arrat ende nxirren nga fabrika për trajtim termik dhe kalojnë javë para se të kthehen. Furnizimet ka kudo, si më parë. Punonjësit e dyqaneve, duke parë humbje kolosale, qeshin me një "qelizë të ligët" të tillë, e cila nuk ka asnjë lidhje me parimet e prodhimit të dobët.

Skema e Shtëpisë TPS: një strukturë gjithëpërfshirëse, jo një grup teknikash dhe metodash

Për dekada, Toyota aplikoi dhe përmirësoi me sukses TPS pa dokumentuar teorinë e sistemit të saj të prodhimit. Punëtorët dhe menaxherët mësonin vazhdimisht metoda të reja dhe përmirësonin të vjetrat, duke i vënë në praktikë. Kishte një rrjedhë të mirë informacioni brenda kompanisë relativisht të vogël, kështu që praktikat dhe sistemet më të mira u mësuan shpejt nga fabrikat e tjera dhe më pas nga furnitorët. Ndërsa metodat e Toyota-s vazhduan të përmirësoheshin, u bë e qartë se Toyota gjithmonë do të sfidohej me trajnimin e furnitorëve. Prandaj, Fujio Cho, një student i Taiichi Ohno, zhvilloi një diagram të thjeshtë në formën e një shtëpie.
Diagrami TPS House (shih Figurën 3.3) është gjerësisht i njohur për ata që janë të përfshirë në prodhim. Pse pikërisht shtëpia? Sepse shtëpia është një strukturë integrale. Që një shtëpi të jetë e fortë dhe e qëndrueshme, çatia, mbështetësit dhe themeli duhet të jenë të forta dhe të qëndrueshme. Një lidhje e dobët mund të shkatërrojë të gjithë sistemin. Ka versione të ndryshme të kësaj skeme, por parimet bazë janë të njëjta. Qëllimet e para: cilësia e shkëlqyer, kostot e ulëta dhe koha jashtëzakonisht e shkurtër e realizimit janë çatia. Pastaj ka dy shtylla të jashtme: JIT, që është atributi më i njohur i TPS, dhe xhidoka, qëllimi i të cilit është të parandalojë kalimin e pjesëve me defekt në fazën tjetër të procesit dhe të çlirojë njerëzit nga makinat, domethënë të sigurojë automatizimin me inteligjencën njerëzore. Njerëzit janë në qendër të sistemit. Dhe së fundi, komponentët që janë themeli: procese të standardizuara, të qëndrueshme dhe të besueshme dhe heijunka, domethënë një orar prodhimi në të cilin luhatjet në vëllime dhe asortiment do të jenë minimale. Orari i balancuar heijunka Ruan stabilitetin e sistemit duke ndihmuar në mbajtjen e inventarit në minimum. Rritjet e mprehta në prodhimin e një lloji produkti për shkak të përjashtimit të produkteve të tjera nga gama do të çojnë në mungesë të pjesëve ose do të kërkojnë krijimin e inventarëve të rëndësishëm.

Çdo element i shtëpisë është i rëndësishëm në vetvete, por marrëdhënia mes tyre është edhe më e rëndësishme. Sistemi JIT minimizon inventarin, gjë që eliminon shumë probleme në procesin e prodhimit. Rrjedha e produkteve të vetme siguron prodhimin vijues të produkteve me një shpejtësi që plotëson nevojat e klientëve. Mbajtja e inventarit në minimum do të thotë që defektet e cilësisë identifikohen menjëherë. Kjo lehtësohet nga metoda xhidoka, e cila ju lejon të ndaloni procesin e prodhimit. Për të rifilluar prodhimin, punëtorët duhet ta zgjidhin problemin menjëherë. Themeli i shtëpisë është stabiliteti. Duket se puna me furnizime minimale dhe mundësia e ndalimit të prodhimit krijon paqëndrueshmëri. Por një sistem i tillë i detyron punëtorët të ndërmarrin veprime urgjente. Në prodhimin masiv, nëse një makinë ndalon, nuk ka nxitim: do të vijë koha dhe departamenti i mirëmbajtjes do ta rregullojë, por ndërkohë prodhimi vazhdon si zakonisht, duke përdorur një rezervë pjesësh. Në prodhimin e dobët, nëse operatori duhet të ndalojë pajisjet për të zgjidhur një problem, zonat e mbetura ndalojnë një nga një dhe situata bëhet kritike. Prandaj, të gjithë pjesëmarrësit në proces përpiqen që së bashku ta zgjidhin problemin sa më shpejt që të jetë e mundur në mënyrë që pajisjet t'i vënë në funksionim përsëri. Nëse problemi vazhdon, menaxhmenti arrin në përfundimin se situata është kritike dhe se mund të jetë koha për t'u fokusuar në një sistem të mirëmbajtjes totale produktive (TPM) për të mësuar punonjësit se si të pastrojnë, inspektojnë dhe mirëmbajnë pajisjet. Në mënyrë që një sistem i tillë të funksionojë pa probleme, kërkohet një nivel i lartë stabiliteti. Njerëzit janë në qendër të shtëpisë, pasi stabiliteti i nevojshëm mund të arrihet vetëm përmes përmirësimit të tyre të palodhshëm. Njerëzit duhet të trajnohen për të vërejtur mbeturinat dhe për të identifikuar shkaqet kryesore të problemeve. Metoda e parashtrimit të përsëritur të pyetjes "Pse?" ndihmon për të gjetur burimin origjinal të problemit. Problemi duhet trajtuar aty për aty duke e parë situatën me sytë tuaj (genchi genbutsu).
Në disa versione të këtij modeli, themeli përfshin një sërë parimesh të tjera të qasjes Toyota, siç është respekti për njerëzit. Vetë Toyota zakonisht përfshin vetëm koston, cilësinë dhe disiplinën e dorëzimit në listën e qëllimeve të saj, por në fakt, ndërmarrjet e kompanisë në Japoni praktikojnë një qasje më të gjerë ndaj qëllimeve (cilësia, kostot, disiplina e dorëzimit, siguria, morali) me disa ndryshime. Toyota kurrë nuk sakrifikon sigurinë e punëtorëve për hir të prodhimit. Ajo thjesht nuk ka një nevojë të tillë, pasi eliminimi i humbjeve nuk ka të bëjë fare me krijimin e kushteve stresuese dhe nuk kërcënon sigurinë. Ja çfarë shkruan Ono për këtë:

Natyrisht, ne jemi të interesuar për çdo metodë që na lejon të zvogëlojmë numrin e orëve të punës në prodhim, dhe për këtë arsye të zvogëlojmë kostot, por baza për ne është siguria. Ndonjëherë përmirësimet nuk marrin parasysh kërkesat e sigurisë. Në këtë rast, ju duhet të ktheheni në pikat tuaja fillestare dhe të rishqyrtoni detyrën në fjalë. Mosveprimi është i papranueshëm. Vendoseni detyrën ndryshe dhe ecni përpara.

konkluzioni

TPS nuk është vetëm një grup mjetesh të ligëta prodhimi. Të gjithë elementët e këtij sistemi kompleks: JIT, qelizat, 5S (Rendimi, Organizimi, Pastrimi, Standardi, Përmirësimi - mjetet e diskutuara në Kapitullin 13), kanban etj - funksionojnë si pjesë të një tërësie të vetme. Detyra kryesore e sistemit është të inkurajojë njerëzit që të përmirësojnë vazhdimisht procesin e tyre të punës. Fatkeqësisht, shumë libra mbi prodhimin e dobët mashtrojnë lexuesin duke e përshkruar TPS-në si një grup mjetesh për përmirësimin e efikasitetit operacional. Sfida e përdorimit të këtyre mjeteve anashkalohet, ashtu si edhe fakti që njerëzit janë në qendër të sistemit. Më gjerësisht, TPS ka të bëjë me vënien në praktikë të Toyota Way. Fokusi është në katin e dyqanit, por parimet e kësaj qasjeje janë shumë më të gjera dhe zbatohen jo vetëm për prodhimin, por edhe për dizajnin dhe ofrimin e shërbimeve.
Në kapitullin tjetër do të shikojmë 14 parimet e Toyota Way. Ky është themeli i kulturës së Toyota-s dhe për këtë bëhet fjalë pjesa më e madhe e këtij libri. Në kapitujt 5 dhe 6 do të shohim se si funksionuan këto parime në krijimin e Lexus dhe Prius. Do të mësoni me çfarë vështirësish u përball Toyota dhe si i kapërceu ato.

Kapitulli 4
14 parimet e Toyota Way: thelbi i kulturës së prodhimit që mbështet TPS

Që nga themelimi i Toyota-s, parimi ynë udhëzues ka qenë të përfitojmë shoqërinë duke prodhuar produkte dhe shërbime me cilësi të lartë. Të bërit biznes bazuar në këtë parim ka formësuar vlerat, besimet dhe praktikat që na kanë mundësuar të arrijmë avantazhin konkurrues. Kombinimi i këtyre metodave të punës dhe orientimeve vlerësuese të menaxhimit përfaqëson qasjen e Toyota-s.

Fujio Cho, President i Toyota-s (The Toyota Way, 2001)

Qasja e Toyota shkon përtej mjeteve dhe teknologjisë

Pra, ju keni prezantuar sistemin tuaj kanban. (Kanban në japonisht - "etiketë", "kartë", "marrje" ose "sinjal". Ky është emri i mjetit për menaxhimin e rrjedhës dhe prodhimit të produkteve në sistemin "tërheqës" të miratuar nga Toyota.) Ju keni lidhur andon, një pajisje për monitorimin vizual të një zone prodhimi që paralajmëron punëtorët për defekte, keqfunksionime të pajisjeve ose probleme të tjera duke përdorur sinjale të dritës, zërit dhe të ngjashme. Tani hapësira juaj e punës duket si një fabrikë Toyota. Por gradualisht gjithçka kthehet në normalitet dhe puna vazhdon si më parë. Ju telefononi konsulentin e Sistemit të Prodhimit të Toyota, i cili tund kokën në shenjë mosmiratimi. Çfarë është puna?
Në fakt, puna kryesore e zbatimit të prodhimit të ligët sapo ka filluar. Punëtorët tuaj nuk e kanë idenë për kulturën e punës pas TPS. Ata nuk janë të gatshëm të punojnë pa u lodhur për të përmirësuar sistemin dhe për t'u angazhuar në vetë-përmirësim. Toyota Tao ekziston kryesisht falë njerëzve që punojnë, komunikojnë me njëri-tjetrin, marrin vendime dhe zhvillohen, duke përmirësuar njëri-tjetrin dhe veten e tyre. Nëse shikoni kompanitë e suksesshme japoneze që operojnë nën një sistem prodhimi të dobët, do të vini re menjëherë se sa aktivisht punëtorët bëjnë sugjerime për përmirësim. Por qasja e Toyota-s nuk ndalet këtu: ajo inkurajon, mbështet dhe kërkon që të gjithë të marrin pjesë.
Sa më shumë studioja TPS dhe u zhyta në Toyota Way, aq më shumë kuptova se ishte një sistem që u ofron njerëzve mjetet për të përmirësuar vazhdimisht punën e tyre. Toyota Way është besim te njerëzit. Kjo është një lloj kulture, dhe jo një grup teknikash dhe metodash për përmirësimin dhe rritjen e efikasitetit. Reduktimi i inventarit dhe identifikimi dhe zgjidhja e problemeve të fshehura është e mundur vetëm me ndihmën e punëtorëve. Nëse ata nuk janë mjaftueshëm përgjegjës, nuk e kuptojnë detyrën në fjalë dhe nuk dinë të punojnë si ekip, do të fillojnë pushimet dhe grumbullimi i rezervave. Çdo ditë, inxhinierët, punëtorët e kualifikuar, specialistët e cilësisë, furnitorët, drejtuesit e ekipit dhe, më e rëndësishmja, operatorët angazhohen vazhdimisht në zgjidhjen e problemeve, dhe kjo i lejon të gjithë të mësojnë se si t'i zgjidhin ato.
Një mjet Lean që mëson punën në grup quhet 5S (Rendos, Organizo, Pastro, Standardizo, Përmirëso; shiko Kapitullin 13 për më shumë detaje). Po flasim për një sërë masash për të eliminuar humbjet që çojnë në gabime, defekte dhe lëndime. Komponenti më i vështirë i 5S është, ndoshta, i pesti - "përmirësimi" (stimulimi, ruajtja e vetëdisiplinës. - Shënim shkencore ed.). Kjo pikë është kushti vendimtar për suksesin e katër të tjerëve. Mirëmbajtja është e pamundur pa arsimimin dhe trajnimin e duhur dhe punëtorët duhet të inkurajohen të respektojnë rregullat e funksionimit dhe të përmirësojnë metodat e tyre të punës dhe vendin e tyre të punës. Kushtet për sukses në arritjen e qëllimeve janë përkushtimi i menaxhmentit ndaj këtyre qasjeve, trajnimi i duhur dhe kultura e prodhimit. Vetëm atëherë mirëmbajtja dhe përmirësimi do të bëhen të zakonshme për të gjithë, nga punonjësit e dyqaneve deri te menaxhmenti.
Ky kapitull ofron një përmbledhje të shkurtër të 14 parimeve që përbëjnë Toyota Way. Parimet ndahen në katër kategori:
1, filozofia afatgjatë;
2, procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura (kjo ka të bëjë me përdorimin e një sërë mjetesh TPS);
3, shtoni vlerë në organizatë duke zhvilluar punonjësit dhe partnerët tuaj;
4, Zgjidhja e vazhdueshme e problemeve themelore stimulon të mësuarit gjatë gjithë jetës.
Pjesa e dytë e librit është gjithashtu e strukturuar rreth këtyre katër kategorive, të cilat së bashku përfaqësojnë modelin me katër pjesë të Toyota Way të paraqitur në Kapitullin 1. Në dy kapitujt e ardhshëm, unë do të tregoj se si funksionuan këto 14 parime në krijimin e Lexus. dhe Prius. Nëse dëshironi të hidheni përpara drejt një vështrimi të detajuar të 14 parimeve, mund të kaloni te Kapitulli 7 tani, megjithatë, unë rekomandoj fuqimisht që të lexoni atë që vijon më parë.
Ju mund të përdorni një gamë të tërë mjetesh TPS, por megjithatë ndiqni vetëm disa parime të zgjedhura të qasjes Toyota. Në këtë mënyrë, ju mund të jeni në gjendje të përmirësoni performancën tuaj për një kohë, por rezultatet nuk do të zgjasin shumë. Por nëse një kompani ndjek të gjitha parimet e qasjes së Toyota-s kur zbaton TPS-në, është e sigurt që do të arrijë avantazhe të qëndrueshme konkurruese.
Kur jepja një kurs për Prodhimin e Lean, shpesh dëgjoja pyetjen: “Si të aplikoj TPS në organizatën time? Ne nuk prodhojmë makina në masë; ne bëjmë grupe të vogla produktesh të personalizuara" ose: "Ne punojmë në industrinë e shërbimeve, kështu që TPS nuk është për ne." Një arsyetim i tillë sugjeron që njerëzit nuk e kuptojnë gjënë kryesore. Thelbi i prodhimit të dobët nuk është të kopjoni mjetet e Toyota të krijuara për një proces specifik prodhimi. Prodhimi i dobët nënkupton zhvillimin dhe respektimin e parimeve të funksionimit specifik për organizatën tuaj, duke krijuar në mënyrë efektive vlerë të shtuar për konsumatorët dhe shoqërinë. Në këtë mënyrë kompania juaj mund të bëhet fitimprurëse dhe konkurruese. Parimet Toyota Way ofrojnë pikënisjen. Toyota i përdor ato jo vetëm në linjat e montimit për prodhim masiv. Në kapitullin tjetër do të shohim se si zbatohen disa nga këto parime në organizatat që ofrojnë shërbime të zhvillimit të produkteve të Toyota-s.

Përshkrim i shkurtër i 14 parimeve të Toyota Way

Seksioni I. Filozofia afatgjatë
Parimi 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
Përdorni qasje sistematike dhe strategjike kur vendosni qëllime dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm sesa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.
Detyra juaj kryesore është të krijoni vlerë për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.
Jini të përgjegjshëm. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.

Seksioni II. Procesi i duhur prodhon rezultatet e duhura
Parimi 2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.
Riinxhinieroni procesin tuaj për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.
Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.
Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.
Parimi 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.
Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.
Minimizoni punën në vazhdim dhe ruajtjen e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.
Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorëve, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.
Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë ( heijunka): puno si breshkë, jo si lepur.
Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kërkesat për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.
Puna për shpërndarjen e barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.
Parimi 5. Bëjeni ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia.

Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.

Suksesi i arritur nga Toyota ka qenë arsyeja e interesit të vërtetë të biznesmenëve dhe menaxherëve nga e gjithë bota për disa dekada. Cilësia e makinave Toyota është bërë një shembull që liderët e industrisë globale të automobilave shikojnë, kjo është arsyeja pse të gjithë ata që duan të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve të tyre në një moment në kohë fillojnë të njihen me përvojën e kësaj. kompania.

Në librin “The Toyota Way: 14 Principles of Management for the World's Leading Company”, Jeffrey Liker i çon lexuesit në rrënjët e suksesit të markës Toyota, duke analizuar filozofinë e biznesit të kësaj korporate, e cila përbëhet nga 14 parime bazë të menaxhimit. zbuluar prej tij. Themeli i Toyota Way është një qasje unike për punonjësit, e cila përfshin edukimin, trajnimin dhe zhvillimin.

Libri do të jetë me interes për menaxherët, sipërmarrësit, si dhe mësuesit e universiteteve ekonomike dhe studentët e tyre.

Rreth Jeffrey Liker

Jeffrey Liker është profesor i inxhinierisë industriale dhe operacionale në Universitetin e Miçiganit, një marrës i më shumë se një duzinë çmimesh Shingo për përsosmërinë kërkimore, president i Liker Lean Advisors dhe drejtor i Optiprise Inc., anëtar i Shoqatës për Sallën e Përsosmërisë Industriale i Famës, dhe autor i disa dhjetëra artikujve dhe tetë librave me temën e arritjes dhe përmirësimit të cilësisë dhe efektivitetit të organizatave. Klientët e Liker përfshijnë kompani të tilla si Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz dhe të tjera.

Për më shumë informacion, mund të vizitoni faqen e autorit "Optiprise.com".

Rreth librit "Rruga Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë"

Libri përbëhet nga një parathënie, një hyrje, tre pjesë të mëdha të ndara në seksione dhe kapituj dhe lista të literaturës së përdorur dhe të rekomanduar.

Më poshtë ju ftojmë të njiheni me një përshkrim të shkurtër të secilës prej kompanive Toyota të diskutuara në librin e Jeffrey Liker. Por mbani në mend se përshkrimi i parimeve fillon vetëm me pjesën e dytë. Nga e para do të mësoni shumë fakte interesante dhe padyshim të rëndësishme nga historia e Toyota Corporation, dhe nga e treta do të mësoni se si të aplikoni Toyota Way në organizatën tuaj.

Parimi 1: Merrni vendime afatshkurtra me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo vjen në kurriz të qëllimeve financiare afatshkurtra.

Ajo duhet të trajtohet në mënyrë sistematike dhe strategjike. Është e nevojshme të kuptoni vendin tuaj në historinë e organizatës dhe të përpiqeni ta çoni atë në një nivel më të lartë, duke e përmirësuar dhe rindërtuar atë, duke arritur qëllimin kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni.

Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve

Procesi teknologjik duhet të ristrukturohet në atë mënyrë që të formohet një rrjedhë e vazhdueshme që garanton vlerë të shtuar. Gjithashtu duhet të ketë komunikim të mirë mes njerëzve dhe proceseve në mënyrë që çdo problem të mund të identifikohet menjëherë. E gjithë kjo duhet të bëhet pjesë e kulturës së organizatës.

Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin

Është e rëndësishme të siguroheni që konsumatori i brendshëm që merr punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në sasinë e kërkuar dhe në kohën e duhur. Stoku i produkteve duhet të rimbushet, duke u udhëhequr nga masa e konsumit të tij. Puna në vazhdim duhet të mbahet në minimum, si dhe grumbullimi i inventarit.

Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë: punoni si një breshkë, jo si një lepur

Një nga kushtet për suksesin e prodhimit të dobët është eliminimi i mbeturinave. Dy kushte të tjera janë eliminimi i mbingarkesës së pajisjeve dhe punonjësve dhe normalizimi i orareve të pabarabarta të prodhimit. Ngarkesa duhet të shpërndahet në mënyrë të barabartë në të gjitha drejtimet.

Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.

Vlera e ofertës suaj përcaktohet nga cilësia dhe ajo duhet të rritet dhe të sigurohet me çdo mjet në dispozicion. Dizajnoni pajisje që mund të zbulojnë në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë së punuari kur ato zbulohen. Sigurohuni që organizata juaj të ketë një sistem mbështetës që do të jetë gati për të zgjidhur shpejt problemet.

Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit

Miratoni metoda të punës që janë të qëndrueshme dhe të përsëritshme - kjo do t'ju lejojë të parashikoni rezultatin e punës dhe të përmirësoni koherencën dhe rezultatin uniform të saj. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes. Është e rëndësishme të regjistrohen njohuritë e grumbulluara për procesin e punës dhe të standardizohen ato më efektive. Si rezultat, do të bëhet e mundur transferimi i përvojës nga punonjësi në punonjës.

Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.

Është e rëndësishme të përdoren mjete të thjeshta vizuale për t'i ndihmuar punonjësit të përcaktojnë shpejt nëse ata ndjekin ose devijojnë nga një standard. Nëse një monitor kompjuteri largon një punonjës nga zona e punës, atëherë është më mirë të mos e përdorni. Do të ishte mirë që vëllimi i raporteve të zvogëlohej në një fletë, dhe nuk ka rëndësi se çfarë rëndësie kanë këto raporte.

Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar

Qëllimi i teknologjisë është të ndihmojë njerëzit, jo t'i zëvendësojë ata. Ka më shumë kuptim të përdoret teknologjia e provuar në vend të inovacionit të paprovuar. Çdo teknologji e re duhet të testohet në kushte të botës reale. Teknologjia që shkon kundër kulturës së organizatës duhet të refuzohet ose ndryshohet.

Parimi 9. Zhvilloni liderë të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve

Në vend që të blini liderë nga jashtë kompanisë, është shumë më mirë të zhvilloni tuajin. nuk është vetëm përmbushja e detyrave të caktuara dhe zotërimi i aftësive të komunikimit, por edhe shpallja e një filozofie të korporatës dhe e një qëndrimi shembullor ndaj biznesit. Funksionet e përditshme duhet të zotërohen nga udhëheqësi në nivelin më të lartë.

Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë

Përpiquni të krijoni një kulturë të qëndrueshme dhe të fortë pune që i ka rrënjët në vlerat dhe besimet e qëndrueshme që ndahen dhe pranohen nga të gjithë. Zhvilloni njerëz dhe ekipe të shquara për të vepruar në përputhje me filozofinë e korporatës. Punonjësit duhet të punojnë si ekip për të arritur një qëllim të përbashkët.

Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.

Çdo partner dhe furnizues duhet të ndjejë se ju i respektoni ata. Mundohuni t'i trajtoni si partnerë të barabartë dhe t'u krijoni kushte që do të stimulojnë zhvillimin dhe rritjen e tyre. Është gjithashtu e nevojshme të vendosni detyra të vështira për ta dhe t'u jepni ndihmë në zgjidhjen e tyre.

Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj

Në procesin e zgjidhjes së problemeve dhe përmirësimit të proceseve, duhet të shihni me sytë tuaj se çfarë po ndodh dhe të shihni vetë, në mënyrë që të mos ndërtoni teori bazuar në informacione nga burime të palëve të treta. I gjithë arsyetimi duhet të bazohet në informacionin që keni verifikuar vetë.

Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni

Derisa të jenë peshuar të gjitha alternativat, nuk duhet të merret asnjë vendim i caktuar, por kur të bëhet, është e nevojshme të veprohet me kujdes, por pa vonesë. Përdorni një proces bashkëpunues për të diskutuar problemet dhe zgjidhjet që përfshin të gjithë, duke lejuar që të gjitha idetë të merren parasysh dhe të arrihet konsensus. Edhe pse ky proces mund të marrë kohë, ai është shumë efektiv.

Parimi 14: Bëhuni një institucion mësimor përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.

Kur procesi stabilizohet, duhet të aplikoni menjëherë mjete përmirësimi për të identifikuar shkaqet e punës joproduktive. Është e nevojshme të krijohet një proces që nuk do të kërkojë praktikisht asnjë inventar, i cili do të ndihmojë në përcaktimin e humbjes së burimeve dhe kohës. Kur fazat kryesore të punës kanë përfunduar dhe procesi ka përfunduar, është e nevojshme të analizohen mangësitë dhe të zhvillohen masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.

Përfundim i shkurtër

Në punën tuaj, ju mund të përdorni vetëm disa nga parimet e Toyota Way, falë të cilave mund të rrisni efikasitetin e kompanisë për një periudhë të caktuar kohe, por rezultate të tilla do të jenë afatshkurtra. Por nëse ndiqni të gjitha parimet e diskutuara, sigurisht që do të arrini avantazhe serioze konkurruese dhe, si rezultat, sukses të jashtëzakonshëm.