Menaxhimi i projektit - çfarë është? Avantazhet dhe disavantazhet. Koncepti i projektit. Qasja e projektit në menaxhim Qasja e projektit

Matyushok S.V.,
Kandidat i Shkencave Ekonomike,
Drejtor i Goetzpartner ruse
Fomina A.V.,
Doktor i Shkencave Ekonomike,
Drejtor i Përgjithshëm i SHA Instituti Qendror i Kërkimeve Elektronika
Khrustalev E.Yu.,
Doktor i Shkencave Ekonomike,
profesor, studiues kryesor
Instituti Qendror i Ekonomisë dhe Matematikës i Akademisë Ruse të Shkencave
Analiza ekonomike: teori dhe praktikë
34(385)-2014

Artikulli shqyrton mundësitë e qasjes së projektit për menaxhimin strategjik dhe rritjen e produktivitetit, konkurrencës dhe inovacionit të ndërmarrjeve moderne industriale me njohuri intensive. Vihet re se me rritjen e proceseve të globalizimit në ekonomi dhe me rritjen e konkurrencës jo vetëm në tregjet lokale, por edhe në atë globale, kërkesat për cilësinë e menaxhimit janë në rritje të vazhdueshme dhe aftësia e ndërmarrjeve për të monitoruar vazhdimisht rezultatet e aktiviteteve të tyre. po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Duke iu përshtatur këtyre ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, ndërmarrjet ndryshojnë strukturën e tyre, duke u shndërruar në korporata super të mëdha transnacionale të angazhuara në fusha të ndryshme veprimtarie, shpesh krejtësisht të palidhura me njëra-tjetrën. Sistemi i menaxhimit përballet me detyra gjithnjë e më komplekse: përveç rregullimit dhe ndërtimit të funksioneve në një njësi biznesi ose disa të ngjashme, është e nevojshme të ndërtohen komunikime dhe funksionalitet në dhjetëra njësi të ndryshme biznesi.

Autorët vërejnë se në shkencën moderne ekonomike nuk ka një klasifikim të qartë të qasjeve kryesore për menaxhimin e ndërmarrjes. Megjithatë, duke mbetur në pozicionin e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit, mund të dallohen qasje të tilla kryesore: qasje strukturore, funksionale, procesore, situative dhe projektore. Harmonizimi i qasjeve të projektit dhe procesit luan një rol të rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të kompanive. Artikulli formulon tre faza kryesore që duhet të zbatohen për të siguruar një kombinim harmonik të procesit të kompanisë dhe aktiviteteve të projektit: zhvillimi i një strukture për aktivitetet operative të kompanisë; krijimi i mekanizmave për zbatimin e proceseve në formë projekti; përdorimi i mekanizmave për ekzekutimin e unifikuar të projektit.

Zgjidhja e shumë problemeve të prodhimit qëndron në fushën e menaxhimit strategjik të projektit, qëllimet e të cilit janë përkthimi i strategjisë së kompanisë në një portofol të integruar investimesh projektesh dhe programesh, si dhe menaxhimi i zgjidhjes së objektivave strategjikë të kompanisë në nivel. të zbatimit të projekteve individuale.

Në kushtet e pasigurisë ose mospërputhjes së zgjedhjes, çështjet që lidhen me formimin e një sistemi kriteresh dhe vlerësimesh për të siguruar një portofol të zbatueshëm dhe të balancuar projektesh, duke marrë parasysh qëllimet strategjike të organizatës, atraktivitetin e investimeve dhe rreziqet e projektit, vijnë në problem. ballë.

Që nga fundi i viteve 1990 - fillimi i viteve 2000. Shumica e kompanive ndërkombëtare po lëvizin nga strukturat tradicionale hierarkike në struktura horizontale më të këndshme, më të shpejta, më të përgjegjshme dhe më të shkathëta, të bazuara në ekipe dhe projekte që mund të përshtaten shpejt me tregjet dhe teknologjitë që ndryshojnë në mënyrë dinamike. Pjesa e fundit e artikullit analizon suksesin e përdorimit të qasjes së projektit nga një numër kompanish të huaja lider.

Prezantimi

Çdo ndërmarrje industriale është një sistem dinamik ekonomik kompleks që transformon burimet e përdorura në prodhim (energji, lëndë të para, materiale, makineri, punë, informacion) në mallra dhe shërbime. Një sistem (nga greqishtja tjetër - një tërësi e përbërë nga pjesë; një lidhje) është një grup elementësh që janë në marrëdhënie dhe lidhje me njëri-tjetrin, i cili formon një integritet, unitet të caktuar. Çështja e qëllimit të ekzistencës së një sistemi dinamik kompleks është çështja qendrore e hulumtimit të tij. Qëllimi kryesor i çdo sistemi kompleks, përfshirë atë ekonomik, është vetë-ruajtja dhe zhvillimi, duke rritur efikasitetin e funksionimit të tij. Qëllimi i sistemeve ekonomike mund të shprehet në terma të efikasitetit ekonomik (fitimi ose të ardhurat maksimale, kostot minimale, rentabiliteti, produktiviteti i punës, intensiteti i burimeve, etj.). Megjithatë, nga teoria e përgjithshme e sistemeve dihet se qëllimi i ekzistencës së çdo sistemi e merr shprehjen përfundimtare vetëm nga pozicioni i një sistemi të nivelit më të lartë. Prandaj, qëllimi përfundimtar i ekzistencës së një sistemi ekonomik është ekzistenca e njerëzimit. Por nëse qëllimi i njerëzimit është ekzistenca e tij, atëherë pyetja e natyrshme është: pse është e nevojshme kjo ekzistencë?

Natyrisht, përgjigja për këtë pyetje qëndron jashtë qëllimit të këtij studimi. Por për plotësimin logjik të sistemit të qëllimeve dhe një kuptim më të thellë të kuptimit të ekzistencës së sistemeve ekonomike, është e dobishme të dihet përgjigja e kësaj pyetjeje. "Ekzistenca e njerëzimit," thotë V.A. Ufimtsev - është një mjet për të krijuar, bërë dhe zhvilluar një sistem më të avancuar të përpunimit të informacionit, atë sistem hipotetik, të së ardhmes që njerëzimi duhet të krijojë dhe do të krijojë, ashtu si jeta biologjike lindi mendjen.

Sistemet dinamike komplekse ruajnë veten dhe rrisin ndjeshëm efikasitetin e tyre duke ndryshuar strukturën dhe funksionin e tyre përmes përshtatjes ose përdorimit të teknikave të kontrollit dhe optimizimit. Përshtatja është reagimi i sistemit ndaj veçorive të ndryshuara të mjedisit në drejtim të arritjes së një qëllimi. Sistemet komplekse shoqërore, si në të vërtetë pothuajse të gjitha sistemet e gjalla dhe disa sisteme artificiale, e ruajnë veten për shkak të pasqyrimit të avancuar të realitetit, për shkak të largpamësisë dhe parashikimit të ndikimeve të jashtme. Sistemet që kanë një shfaqje kaq proaktive të realitetit përdorin menaxhimin si një nga metodat më të rëndësishme të vetëruajtjes dhe rritjes së efikasitetit të tyre.

Me rritjen e proceseve të globalizimit në ekonomi dhe me rritjen e konkurrencës jo vetëm në tregjet lokale, por edhe në atë globale, kërkesat për cilësinë e menaxhimit janë vazhdimisht në rritje, aftësia e ndërmarrjeve për të monitoruar vazhdimisht rezultatet praktike të aktiviteteve të tyre, në radhë të parë efikasiteti dhe efikasiteti dhe pajtueshmëria me qëllimet e tyre strategjike, po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme. Përveç rritjes së konkurrencës, ka një ndërlikim gjithëpërfshirës të produkteve të prodhuara. Teknologjitë po bëhen më intensive për njohuri, produktet po bëhen inovative, shërbimet po bëhen jashtëzakonisht të shpejta.

Duke iu përshtatur këtyre ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, ndërmarrjet ndryshojnë strukturën e tyre, duke u shndërruar në korporata super të mëdha transnacionale të angazhuara në fusha të ndryshme veprimtarie, shpesh krejtësisht të palidhura me njëra-tjetrën. Sistemi i menaxhimit përballet me detyra gjithnjë e më komplekse: përveç rregullimit dhe ndërtimit të funksioneve në një njësi biznesi ose disa të ngjashme, është e nevojshme të ndërtohen komunikime dhe funksionalitet në dhjetëra njësi të ndryshme biznesi. Pa dyshim, kjo kërkon kosto të mëdha menaxheriale, njohuri dhe futjen e teknikave të reja të menaxhimit. Ligji i Ashby's of Requisite Variety, i formuluar nga studiuesi anglez William Ross Ashby dhe duke deklaruar se diversiteti i sistemit të kontrollit nuk duhet të jetë më i vogël se diversiteti i sistemit të menaxhuar, po bëhet më i rëndësishëm se kurrë për teorinë dhe praktikën e menaxhimit të ndërmarrjes.

Baza teorike për përdorimin e qasjes së projektit

Në shkencën moderne ekonomike nuk ka një klasifikim të qartë të qasjeve kryesore për menaxhimin e ndërmarrjes. Megjithatë, duke mbetur në pozicionin e një qasjeje sistematike ndaj menaxhimit, mund të dallohen qasje të tilla kryesore: qasje strukturore, funksionale, procesore, situative dhe projektore.

Qasja strukturore supozon se çdo ndërmarrje si sistem ka një strukturë, d.m.th. përbëhet nga elementë (divizione, seminare, seksione, ekipe, departamente, etj.) që mund dhe duhet të menaxhohen, kompetencat dhe përgjegjësitë e shpërndara ndërmjet tyre dhe aktivitetet e tyre të koordinuara. Qasja strukturore bazohet në përdorimin e llojeve të ndryshme të strukturës organizative të ndërmarrjes, kryesisht hierarkike. Menaxhimi i aktivitetit kryhet sipas elementeve strukturore, lidhjet ndërmjet të cilave dhe koordinimi i aktiviteteve vendosen nëpërmjet drejtuesve të tyre (drejtorët e departamenteve, drejtuesit e punëtorive, divizionet, seksionet). Një qasje strukturore për menaxhimin e një organizate lejon koordinimin e elementeve të veprimtarisë dhe ndërveprimin midis tyre. Ai përfshin përdorimin e decentralizimit, ndarjen e punës, mbulimin e kontrollit dhe mjete të tjera për të rritur efikasitetin e procesit të prodhimit.

Vlen të përmendet se përdorimi i një qasje strukturore për menaxhimin e kompanisë në formën e tij të pastër po bëhet gjithnjë e më i rrallë në botën moderne.

Qasja funksionale siguron ndërveprimin e elementeve të sistemit me njëri-tjetrin dhe me mjedisin e jashtëm, përcakton rolin që luan një element ose proces i caktuar i sistemit në raport me të tërën. Qasja funksionale siguron dizajn optimal të strukturës organizative dhe përcakton kufijtë midis departamenteve bazuar në parimin e zonave funksionale. Kur krijohet një qasje funksionale, postulohet një grup fillestar i funksioneve standarde, i cili detajohet më tej dhe lidhet me një ndërmarrje specifike, shërbimet dhe ndarjet e saj. Qasja funksionale bazohet në idetë dhe parimet e shkollës klasike ose administrative të menaxhimit, themelues i së cilës konsiderohet teoricieni dhe praktikuesi francez i menaxhimit, themeluesi i shkollës klasike të menaxhimit Henri Fayol (1841-1925).

Qasja e procesit është një evolucion i natyrshëm i qasjes funksionale. Një proces, ose mënyra e funksionimit, tregon një ndryshim në gjendjet e sistemit. Kontrolli i procesit i referohet kontrollit të lëvizjes së materialit në kohë dhe hapësirë, duke i shndërruar lëndët e para fillimisht në pjesë gjysmë të gatshme dhe më pas në produkte të gatshme, ndërsa analiza e operacioneve studion aktivitetet e punëtorëve dhe makinerive në transformimin e produktit.

Funksionet dhe proceset nuk mund të ekzistojnë të izoluara nga njëri-tjetri. Rezultati i qasjeve funksionale dhe procesore është dizajnimi i njëkohshëm i strukturës organizative (zonat funksionale) dhe renditja e ndërveprimeve brenda kësaj strukture (proceset). Në një masë të caktuar, këto qasje duhet të zbatohen paralelisht.

Qasja e situatës shpjegon vetitë e strukturës organizative të një ndërmarrje si një sistem i hapur me specifikat e përshtatjes së saj me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm. Ligji i Situatës u formulua për herë të parë në fillim të viteve 1920. Eksploruesja amerikane Mary Parker Follett (1868-1933). Ajo argumentoi se efektiviteti i punës menaxheriale varet nga niveli i njohurive të menaxherit dhe pajtueshmëria e tij me kërkesat e situatës. Si i ri në vitet 1950. Falë kërkimit empirik të studiueses angleze Joan Woodward, qasja situative u shndërrua në një koncept teorik me ndikim, duke sintetizuar koncepte paraekzistuese bazuar në teorinë e sistemeve. Në vitet 1970 Me ndihmën e teorisë së sistemeve të hapura, si dhe me rezultatet e kërkimit praktik, të të dhënave empirike dhe statistikore, u dha një kontribut i rëndësishëm në formimin e një koncepti të ri që shpjegoi vetitë e strukturës organizative me tiparet e përshtatjes së tij. ndaj faktorëve të mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm. Këta faktorë përfshinin teknologjinë e përdorur, gjendjen e mjedisit dhe madhësinë e organizatës. Së fundi, detyra ishte të përshkruante një algoritëm për ndërtimin e një strukture që do të ishte optimale dhe do të përmbushte më së miri kërkesat e një situate specifike.

Qasja e projektit si një metodë e synuar e formimit të sistemeve të ardhshme është një lloj vazhdimësie e qasjes së procesit, megjithatë, nuk është procesi ai që vihet në ballë, por projekti si njësia kryesore e prodhimit, inovacionit dhe konkurrencës së biznesit. Në dekadat e fundit, koncepti i "projektit" është përdorur gjerësisht jo vetëm nga specialistët e inxhinierisë, teknikës dhe ndërtimit, por edhe nga ekonomistë, menaxherë, financierë, sipërmarrës, politikanë, shkencëtarë për të zbatuar idetë dhe vizionet e së ardhmes, për të arritur qëllimet e vendosura. dhe të marrë rezultate efektive me transparencë në shpenzimin e të gjitha burimeve në procesin e zhvillimit të aktiviteteve të saj. Qasja e projektit përdoret gjithashtu për bashkëpunimin ekonomik të jashtëm për zbatimin e projekteve investuese jashtë vendit ose brenda vendit me partnerë të huaj.

Qasja e projektit përdoret në kompanitë e orientuara nga projekti: industriale, kërkimore, konsulente, ndërtimore, etj. Në parim, ai mund të përdoret në çdo kompani që kërkon ndryshime të synuara në sistem për zhvillimin dhe zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe proceseve teknologjike, rindërtimin e prodhimit, ndërtimin e objekteve, etj.

Parimi kryesor i ndërtimit të një strukture projekti është koncepti i jo funksioneve ose proceseve, por një projekti - krijimi i një produkti të ri dhe, si rregull, të vetëm, jo të përsëritur, për shembull, zhvillimi i një produkti të ri, krijimi dhe zbatimi i një teknologjie të re, zhvillimi dhe zhvillimi i një vendburimi mineral, etj., që kërkon aktivitete komplekse dhe siguron ndikim të vazhdueshëm integrues dhe bashkërendues nën kufizime strikte në kohë, kosto dhe cilësi të punës.

Kur futni një qasje të projektit në menaxhimin e ndërmarrjes, duhet t'i kushtoni vëmendje të gjitha projekteve në vazhdim, pasi ato kalojnë nëpër të gjitha departamentet, përfshijnë të gjitha shërbimet dhe përqendrohen në rezultatin përfundimtar. Menaxherët fillojnë të menaxhojnë projektet dhe t'i strukturojnë ato ashtu siç i duhen kompanisë.

Përparësitë e një strukture të menaxhimit të projektit janë:

fleksibilitet i lartë;
motivim i lartë i punonjësve;
zhvillimi i aktiviteteve inovative;
ulje e numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Fillimisht, struktura ndërfunksionale e projektit ishte tipike për ndërmarrjet kërkimore të kompleksit ushtarak-industrial (MIC), por me globalizimin, rritjen e konkurrencës dhe shkurtimin e ciklit jetësor të mallrave, ajo filloi të bëhet e njohur në mesin e kompanive industriale publike dhe private. .

Kompanitë moderne përdorin kryesisht qasje funksionale dhe procesore ndaj menaxhimit. Përdorimi i qasjes së projektit sapo ka filluar të përhapet midis kompanive të mëdha ndërkombëtare, të cilat tashmë po marrin përfitime të prekshme prej tij. Në pamje të parë, procesi dhe qasjet e projektit janë shumë afër. Në të vërtetë, qasja e projektit është një evolucion i qasjes së procesit, por ka një sërë dallimesh domethënëse.

Për të identifikuar dallimet kryesore midis një projekti dhe një procesi, është e nevojshme t'i referohemi përkufizimit të këtij të fundit. Një proces biznesi është një seri logjike veprimesh të ndërvarura që përdorin burimet e një organizate për të krijuar dhe për të marrë, në të ardhmen e parashikueshme ose të matshme-parashikueshme, një rezultat përfundimtar që ka vlerë për klientin ose vetë kompaninë. Dallimi kryesor midis një procesi biznesi dhe një projekti është aftësia e tij për t'u përsëritur ose riprodhuar me kalimin e kohës. Projekti është unik në mishërimin e tij.

Megjithatë, sipas një eksperti me famë botërore, specialist në menaxhimin e projekteve për zhvillimin e produkteve inovative, President i Time-to-Profit, Inc. Edward Fern, rritja e prodhimit modern është e pamundur pa personalizimin (unifikimin) e prodhimit. produkt sipas kërkesave individuale të çdo klienti individual, gjë që në fakt mjegullon kufirin midis një projekti dhe një procesi, ose funksioni i një njësie të veçantë prodhimi. Çdo shembull i një procesi bëhet aq i veçantë sa ka kuptim ta zbatoni atë në formë projekti.

Profesori në Universitetin e Shkencave të Aplikuara Vorarlberg (Austri) W. Kremser propozon prezantimin e një organizate fleksibël, të orientuar drejt procesit të menaxhimit të projektit, e cila është më e përshtatshme për aftësitë e kufizuara të bizneseve të vogla. Përpjekje të veçanta duhet të bëhen për të integruar proceset e menaxhimit të projektit, sa më shumë që të jetë e mundur, në zhvillimin e procesit të biznesit të aktiviteteve kryesore operative.

Një analizë shumë e thelluar dhe rekomandime praktike specifike u dha nga R. Gareis, profesor në Universitetin e William and Mary në SHBA, mbi organizimin, analizën, vlerësimin e pjekurisë, riinxhinierimin dhe menaxhimin e proceseve të biznesit në një kompani të orientuar drejt projektit. . Ideja kryesore e punës së tij është që sa më e pjekur të jetë një kompani e orientuar drejt projektit në menaxhimin e proceseve të biznesit, aq më të qëndrueshme dhe rezultate të mira do të ketë në menaxhimin e projekteve dhe programeve.

Shumë procese të kompanisë mund të ndërtohen si projekte të veçanta. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të merret në konsideratë klasifikimi i proceseve të biznesit të ndërtuar mbi dy baza: mundësinë e ndryshimit të linjës së produkteve të kompanisë dhe mundësinë e personalizimit të linjës së produktit për të përmbushur kërkesat e konsumatorëve.

Në përputhje me këtë klasifikim, të gjitha kompanitë mund të ndahen në katër grupe për të dhënë shembuj të mundësisë së përdorimit të metodës së projektimit në procese.

Sigurisht, duhet të kuptoni se ndarja e kompanive në katër segmente është arbitrare. Në fakt, në aktivitetet e secilës kompani, në një shkallë ose në një tjetër, janë të pranishëm disa, apo edhe të katër grupet e proceseve. Një shembull janë kompanitë e mëdha transnacionale (Siemens, Toyota, General Electric), në të cilat divizione individuale ofrojnë shërbime të ndryshme për njëri-tjetrin si për të krijuar dhe shitur produktin përfundimtar, ashtu edhe për të siguruar funksionimin normal të divizioneve.

Harmonizimi i qasjeve të projektit dhe procesit luan një rol të rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të kompanive. Një nga pengesat serioze për zbatimin e menaxhimit të projektit është rishpërndarja e pashmangshme shoqëruese e sferave të ndikimit në kompani si në nivelet e mesme ashtu edhe në ato të larta të menaxhimit. Me qasjet funksionale ose procesore, menaxheri ishte përgjegjës për zgjidhjen e detyrave specifike, ndërtoi procese të përshtatshme dhe caktoi njerëz për t'i kryer ato. Duke zbatuar një qasje projekti, probleme të ngjashme mund të zgjidhen në mënyrë më efikase. Por në të njëjtën kohë, "pronësia" e një pjese të procesit ose disa fazave individuale të procesit duhet të kalojë te njerëzit e tjerë - nga menaxherët funksionalë te menaxherët e projektit. Për të siguruar qëndrueshmërinë e kompanisë, është e nevojshme të përcaktohen rregullat formale për ekzistencën e procesit dhe aktiviteteve të projektit.

Për të organizuar një qasje të projektit, është e nevojshme të merret parasysh se menaxherët e projektit janë shumë të tunduar të organizojnë menaxhimin në një mënyrë që është e përshtatshme për ta për shkak të veçantisë së detyrave. Por nëse çdo menaxher projekti vepron sipas këtij parimi, kjo do të çojë në mënyrë të pashmangshme në kaos organizativ dhe menaxherial në ndërmarrje. Zgjidhja e këtij problemi qëndron gjithashtu në krijimin e një standardi të korporatës që përcakton një sërë procedurash menaxheriale dhe rregulla uniforme për mbështetjen dhe përdorimin e tyre, pavarësisht nga përdorimi i metodave të procesit apo projektit.

Bazuar në këto konsiderata, ne mund të formulojmë tre faza kryesore që duhet të zbatohen për të siguruar një kombinim harmonik të procesit të kompanisë dhe aktiviteteve të projektit.

Faza 1. Zhvillimi i strukturës së veprimtarive operative të kompanisë. Detyra kryesore e kësaj faze është një përshkrim formal i strukturës organizative dhe funksionale të proceseve të biznesit, në të cilin duhet të theksohen të gjitha funksionet e ndërmarrjes dhe performuesit e tyre kryesorë. Shpesh, si pjesë e kësaj faze, menaxherët kryejnë një ristrukturim të pjesshëm të proceseve të biznesit për të eliminuar funksionet e tepërta ose të dyfishta dhe për të shtuar ato që mungojnë.

Faza 2. Krijimi i mekanizmave për zbatimin e proceseve në formë projekti. Kjo fazë përbëhet nga disa nën-faza, duke përfshirë:

ndërtimi i opsioneve alternative për zbatimin e proceseve;
përshtatja e sistemit të menaxhimit të kompanisë me zbatimin e projekteve;
formimi i rregulloreve për ndërveprimin ndërmjet pronarëve të proceseve dhe menaxherëve të projektit.

Faza 3. Krijimi i mekanizmave për zbatimin e unifikuar të projekteve. Pikërisht në këtë fazë formohet barazia ndërmjet projekteve dhe proceseve. Projektet humbasin atmosferën e tyre të ekskluzivitetit, zbatimi i tyre bëhet i zakonshëm, rutinë.

Proceset e nevojshme për të ekzekutuar projektet janë grupuar dhe përshkruar në formën e procedurave. Këtyre proceseve u caktohet menaxheri i tyre, i cili monitoron efektivitetin, ekzekutimin e saktë dhe zhvillimin e tyre.

Ndërtimi i kompanive të orientuara drejt projektit arrihet kryesisht përmes ndërtimit të strukturave organizative matricore, gjë që padyshim kërkon sisteme të veçanta buxhetore dhe kontabiliteti.

Një rol të veçantë në ndërthurjen e procesit dhe aktiviteteve të projektit të një ndërmarrje luhet nga zhvillimi i standardeve të menaxhimit të projektit të korporatës, të cilat përfshijnë metoda dhe standarde të menaxhimit të cilësisë. Në të vërtetë, për kontrollin e cilësisë nuk është aq i rëndësishëm vetë procesi, por rezultati dhe arritja e qëllimit.

Përdorimi i një qasjeje projekti për të zbatuar menaxhimin strategjik dhe ndryshimin në kompanitë industriale

Një kompani moderne e orientuar nga projekti karakterizohet nga vështrimi përmes një "prizmi projekti" në të gjitha llojet e aktiviteteve. Konturet e menaxhimit si menaxhimi i procesit, financiar dhe i personelit kryqëzohen ngushtë me konturin e menaxhimit të projektit, i cili është një fakt i pranuar përgjithësisht dhe i përfshirë zyrtarisht në standardet PMI RMBOK. Llojet e tjera të kontrollit sapo kanë filluar të përdoren në kompanitë e orientuara nga projekti. Aktualisht, fushat me interes më të madh janë menaxhimi strategjik dhe i korporatës.

Duke zbatuar strategjinë e kompanisë dhe duke iu përshtatur ndryshimeve të vazhdueshme në mjedisin e jashtëm, menaxheri i kompanisë përballet me problemin e menaxhimit më efektiv të ndryshimeve (si të brendshme ashtu edhe të jashtme). Duke pasur një strukturë të ngurtë dhe të rregulluar të menaxhimit të ndërmarrjes, është jashtëzakonisht e vështirë t'i përgjigjesh shpejt situatave në zhvillim, prandaj menaxhimi strategjik nënkupton një ndryshim jo vetëm në pikëpamjet strategjike për zhvillimin e kompanisë, por edhe në vetë procesin e menaxhimit, bazuar në një projekt. qasje.

Me një menaxhim të tillë, çdo fushë e aktiviteteve të kompanisë, dhe shpesh njësitë më të vogla strukturore të saj, konsiderohen si projekte të veçanta. Një shembull është një kompani që prodhon mjete lëvizëse dhe planifikon të lançojë një shkritore për kornizat e makinave. Në menaxhimin klasik, zgjerimi i prodhimit do të nënkuptojë vetëm shtimin e një funksioni tjetër në procesin e përgjithshëm të menaxhimit (casting). Duke përdorur një qasje të bazuar në projekte, të dy produksionet do të trajtohen si dy projekte të veçanta me procese krejtësisht të ndryshme.

Publikime të ndryshme me reputacion publikojnë statistika që tregojnë se një pjesë e konsiderueshme e investimeve të akorduara nga kompanitë për zhvillim janë shpenzuar në mënyrë joefektive. Në shumë raste, kjo është pasojë e drejtpërdrejtë e vëmendjes së pamjaftueshme në raportin e projekteve me strategjinë e kompanisë. Kështu, sipas materialeve nga Forbes, Fortune, Meta Group:

më pak se 10% e strategjive të korporatës janë ekzekutuar në mënyrë efektive;
40% e investimeve nuk kanë asnjë lidhje me qëllimet strategjike;
60% e organizatave nuk i lidhin projektet e tyre me strategjitë;
kthimi nga investimi supozohet, por më pas justifikohet rrallë;
90% e organizatave përgatisin raporte vetëm për treguesit e kostos.

Sipas të dhënave të marra nga një studim global nga Shoqata Amerikane e Menaxhimit:

vetëm 3% e menaxherëve të lartë besojnë se kompanitë e tyre janë të suksesshme në zbatimin e strategjive të korporatës;
Shumica e menaxherëve të lartë (62%) pranojnë se organizatat e tyre po përpiqen vetëm për këtë efikasitet.

Zgjidhja e këtyre problemeve qëndron në fushën e menaxhimit strategjik të projektit, qëllimet e të cilit janë përkthimi i strategjisë së kompanisë në një portofol të integruar investimesh projektesh dhe programesh, si dhe menaxhimi i zgjidhjes së objektivave strategjikë të kompanisë në nivel zbatimin e projekteve individuale.

Metodologjikisht, këto gjetje çojnë në një zgjerim të kufizimit standard të projektimit "trefishtë" dhe e kthejnë atë në një kufizim "piramidal" (Fig. 1).

Zakonisht, menaxheri i projektit përballet me të ashtuquajturin kufizim të trefishtë, i cili mund të përfaqësohet duke përdorur trekëndëshin e projektit të G. Kerzner, i cili tregon marrëdhënien midis parametrave të menaxhuar të projektit: kohën, burimet materiale dhe shtrirjen ose shtrirjen e projektit. (cilësi).

Kufizimi piramidal i një projekti tregon se përveç rezultateve të drejtpërdrejta të projektit, iniciatorët e tij duhet të merren kryesisht me efektet që lidhen me arritjen e qëllimeve strategjike të kompanisë. Pajtueshmëria me kufizimin e katërt të projektit (përputhja me strategjinë) mund të kontrollohet vetëm nëse kompania ka një strategji të zhvilluar dhe të formalizuar që përcakton prioritetet kryesore të zhvillimit dhe treguesit e saj sasiorë.

Përdorimi i mjeteve strategjike të menaxhimit të projektit ju lejon të:

të thjeshtojë shpërndarjen e investimeve për qëllime të ndryshme biznesi;
të sigurohet që, duke pasur parasysh aftësitë e brendshme ekzistuese dhe rrethanat e jashtme, mund të zbatohen programet dhe projektet përkatëse të investimeve;
eliminimi i subjektivitetit nga vendimmarrja;
të ristrukturojë portofolin në rast të ndonjë ndryshimi ekonomik;
identifikoni shpejt ato investime, programe dhe projekte që duhet të zhvillohen fillimisht dhe anasjelltas, të cilat duhet të ndërpriten.

Pra, projektet nuk janë vetëm një mjet organizimi i operacioneve (latinisht operatio - veprim) që nuk mund të kryhen brenda aktiviteteve normale të organizatës, por në kompanitë moderne ato shërbejnë edhe si një mjet për zbatimin e strategjisë. Projektet zbatohen bazuar në një ose më shumë konsiderata strategjike:

kërkesat e tregut (projekti i gazsjellësit Rryma Blu në përgjigje të tregut në rritje të gazit në Turqi);
nevojat dhe kërkesat e kompanisë (një projekt për krijimin e kapaciteteve shtesë prodhuese për të ruajtur pozicionin e tregut në treg);
kërkesat e klientëve (projekt për ndërtimin e një nënstacioni të ri për furnizimin me energji elektrike në një zonë të re banimi);
progresi shkencor dhe teknologjik (projekti për prezantimin e një linje prodhimi të makinave robotike në SHA AVTOVAZ);
kërkesat ligjore (rafineritë e naftës po modernizojnë objektet e tyre në përputhje me standardet Euro 5).

Projektet e investimeve luajnë një rol të veçantë në zbatimin e strategjisë së kompanisë. Problemi i zgjedhjes së projekteve të investimeve në një kompani moderne është jashtëzakonisht i mprehtë. Zgjedhja e gabuar e projekteve çon ose në shfrytëzim joefektiv të investimeve, ose edhe në humbje të plotë të investimeve (ndërprerja e projekteve për shkak të kualifikimeve të pamjaftueshme të sponsorëve ose menaxherëve të projektit).

Projekti mund ose nuk mund të jetë pak a shumë në përputhje me strategjinë e kompanisë, mund ose nuk mund të ketë mbështetje nga ekipi aktual i menaxhimit dhe mund ose nuk mund të ketë burime financiare ose njerëzore. Në kompanitë moderne, situata me zgjedhjen e një projekti varet nga pozicionet e individëve ose grupeve brenda kompanisë që përdorin fuqinë dhe burimet administrative për të arritur qëllimet e tyre. Të gjithë këta faktorë kanë një ndikim të rëndësishëm në efikasitetin e përdorimit të investimeve.

Në këto kushte pasigurie ose mospërputhje zgjedhjeje, vijnë në çështjet që lidhen me formimin e një sistemi kriteresh dhe vlerësimesh për të siguruar një portofol të zbatueshëm dhe të balancuar projektesh, duke marrë parasysh qëllimet strategjike të organizatës, atraktivitetin e investimeve dhe rreziqet e projektit. e para.

Efektiviteti i aplikimit të qasjes së projektit në aktivitetet kryesore të kompanive industriale: përvoja e huaj

Një shembull i një ndryshimi të tillë është Siemens AG, një koncern shumëkombësh gjerman që operon në fushat e inxhinierisë elektrike, elektronike, pajisjeve të energjisë, transportit, pajisjeve mjekësore dhe teknologjisë së ndriçimit, si dhe shërbime të specializuara në fusha të ndryshme të industrisë, transportit dhe komunikimit. Selitë e kompanisë janë në Berlin dhe Mynih.

Kompania ka qenë në biznes që nga fillimi i viteve 1990. filloi të largohej nga një strukturë hierarkike në favor të një strukture procesi, duke përdorur modelet e maturimit të procesit të korporatës për të përmirësuar performancën operacionale. Në fund të viteve 1990. Drejtuesit e lartë të kompanisë kuptuan se korporata është në kulmin e zhvillimit të qasjes së procesit dhe kërkohet futja e qasjeve të reja ndaj menaxhimit.

Shqetësimet për mungesën e përmirësimeve të shpejta në menaxhimin e projektit, ndryshimin dhe inovacionin për të përmirësuar më tej operacionet dhe për të forcuar pozicionet në tregjet ndërkombëtare çuan në vendimin për të zbatuar një sistem të Projekteve të Suksesshme të Menaxhimit (MSP).

Për këto qëllime, u krijua një grup specialistësh ndërkombëtarë, të udhëhequr nga Joe Sopko, anëtar i Siemens Corporate Research dhe Siemens Corporate Technology. Qëllimi i grupit ishte analizimi i efikasitetit të menaxhimit të njësive individuale të biznesit dhe zhvillimi i mekanizmave për rritjen e pjekurisë së menaxhimit të kompanisë në tërësi.

Në vitin 2000, projekti filloi dhe gjatë dy viteve grupi kreu shumë intervista, analiza, negociata dhe sondazhe për të zhvilluar një plan për prezantimin e menaxhimit më efektiv.

Si rezultat i punës së bërë, u nxorën përfundime se çfarë e pengonte menaxhimin efektiv:

respektimi i pamjaftueshëm ndaj qëllimeve strategjike të korporatës;
shumica e iniciativave u zbatuan si procese dhe jo si projekte apo programe;
përmirësim i pamjaftueshëm i vazhdueshëm i komponentëve organizativë;
mungesa e ndryshimeve të nevojshme organizative në kulturën e korporatës të bazuar në proces.

Kompania kishte nevojë për një zhvendosje sistematike nga përmirësimi dhe përmirësimi i proceseve në përmirësimin dhe përmirësimin e projekteve dhe programeve. Menaxheri i procesit nuk mund të vlerësonte gjithmonë efektivitetin e punës së tij, pasi disa procese nuk kishin qendra fitimi ose kostoje, ndërsa një projekt ose program gjithmonë ka të paktën një element: fitimin ose koston. Kjo e bën më të lehtë për menaxherin e projektit të vlerësojë efektivitetin e punës së tij.

Në vitin 2007, udhëzimet e MSP-së u testuan në një projekt pilot të një kompanie në industrinë e shërbimeve elektrike në SHBA. Së bashku me një grup specialistësh, Joe Sopko kreu një sërë trajnimesh speciale në kompani dhe trajnoi më shumë se 100 specialistë.

Pas implementimit të sistemit MSP, kompania tregoi rezultatet e mëposhtme:

kënaqësia e klientit u rrit me 5%;
marzhi i parashikuar (krahasuar me të planifikuar) u rrit me 6% të shitjeve;
Koha e zbatimit të projektit u reduktua me 3%.

Në pamje të parë, numrat mund të duken jo bindës, por mos harroni se niveli i efikasitetit të kompanisë deri në këtë kohë ishte tashmë në një nivel të lartë.

Aktualisht, shumica e njësive të biznesit të kompanisë përdorin një qasje të menaxhimit të projektit. Më shumë se 60% e të ardhurave të kompanisë në vitin 2011 u morën nga divizionet e korporatës të orientuara drejt projekteve.

Përdorimi i një qasjeje të orientuar nga projekti në Toyota e lejon atë, sipas Edward Fern, të përpunojë dizajnin e saj, të organizojë prodhimin e komponentëve, të organizojë montimin dhe t'ua ofrojë klientëve në vetëm njëmbëdhjetë muaj nga shfaqja e konceptit të përgjithshëm të një modeli i ri i makinës, ndërsa në General Motors duhen katër vjet. Metodologjia e Toyota-s për optimizimin e kostos, pajtueshmërinë me kostot e synuara dhe kontrollin e cilësisë së produktit i lejon asaj t'i ofrojë tregut produkte të reja me kosto më të ulëta më shpejt se konkurrentët e saj, të cilat i sjellin fitime shumë më të mëdha.

Një argument bindës që konfirmon efektivitetin e qasjes së projektit është dinamika e ndryshimeve në çmimet e aksioneve në krahasim me indeksin S&P 500.

Ndryshimi relativ në indeksin S&P 500 dhe çmimin e aksioneve të Siemens që nga viti 2006 është paraqitur në Fig. 2. Pavarësisht krizës financiare globale, dinamika e çmimeve të aksioneve të kompanisë ishte pothuajse gjithmonë më e lartë se indeksi. Që nga tetori 2012, aksionet ishin 31% më të larta se në fillim të vitit 2006, ndërsa indeksi u rrit vetëm 13% gjatë së njëjtës periudhë. Ky fakt mund të shërbejë si dëshmi bindëse e efektivitetit të qasjes së projektit në kompani.

Për të konfirmuar efektivitetin e përdorimit të qasjes së projektit, ne do të shqyrtojmë ndryshimet në çmimin e aksioneve të 10 kompanive më të mëdha ndërkombëtare që përdorin qasjen e projektit në menaxhim (bazuar në këtë, ne do të ndërtojmë një indeks të kompanive të orientuara nga projekti (POC).

Gjashtë nga dhjetë kompani të orientuara nga projekti nga 1 janari 2006 deri më 1 tetor 2012 treguan një rritje të konsiderueshme të kapitalizimit (Fig. 3), disa herë më e lartë se indeksi S&P 500 (500 nga kompanitë më të mëdha në botë). Katër kompani, megjithatë, treguan dinamikë negative të çmimit të aksioneve, e cila është kryesisht për shkak të ndryshimeve në mjedisin konkurrues (IBM forcoi pozicionin e saj në tregun e teknologjisë së informacionit në krahasim me HP; Siemens filloi të konkurronte më ashpër me GE, etj.).

Bazuar në këto të dhëna, autorët ndërtuan indeksin POC duke përdorur parimin e mesatares së ponderuar. Epërsia e kthimeve të indeksit POK në krahasim me S&P 500 është e dukshme (Fig. 4). Kur analizohen këto kompani, duhet të veçohen aksionet e Apple, të cilat kanë treguar rritje jashtëzakonisht dinamike që nga viti 2009 për shkak të futjes së kompanisë të produkteve të reja që kërkohen në treg. Një investim në POC do të kishte tejkaluar një investim në S&P 500 midis janarit 2006 dhe tetorit 2012 me 50% (pa Apple) dhe 130% (me Apple).

Një nga treguesit kryesorë kur analizohet rentabiliteti i aksioneve (indekseve) është raporti i përfitimit ndaj rrezikshmërisë:

Raporti i mprehtë = Indeksi Er / Varianca

Në letërsinë angleze ky tregues quhet Sharp Ratio, ai nuk shfaqet në letërsinë ruse. Ky raport tregon njësinë e kthimit për njësi rreziku të indeksit.

Pas kryerjes së një analize statistikore, janë marrë rezultatet e mëposhtme (shih tabelën).

Sipas raportit Sharp, POC treguan një kthim prej 0.81% për 1% rrezik (duke përjashtuar aksionet e Apple) dhe 1.52% kthim për 1% rrezik duke përfshirë aksionet e Apple. Indeksi S&P 500 tregoi një kthim prej 0.68% për 1% rrezik.

Tabela 1. Rezultatet e analizës statistikore

Përvoja e menaxhimit efektiv të ndryshimit duke përdorur një qasje projekti në Korporatën Boeing është tregues. Ndryshimi ka qenë një praktikë tradicionale e menaxhimit në Boeing Corporation pothuajse që nga themelimi i saj nga William Boeing në 1916. Gjatë Luftës së Parë Botërore, Boeing Airplane Company mori porosinë e saj të parë të konsiderueshme për 50 hidroavione. Në fillim të viteve 1920. Komanda e lartë e ushtrisë amerikane kuptoi rolin e aviacionit në çështjet ushtarake. Kjo është ora më e mirë e Boeing. Avioni i tij ndjekës Model 15 (prototipi i luftëtarëve modernë) çoi në një epokë të epërsisë pothuajse të padiskutueshme të produkteve të kompanisë në tregun e avionëve ushtarakë. Në të njëjtën kohë, kompania pati sukses në tregun e transportit dhe postar. Megjithatë, ligjet antitrust të vitit 1934 i ndalonin kompanitë e avionëve që të ishin njëkohësisht pronarë të kompanive të transportit dhe postës. Kompania u nda në tre pjesë: United Air Lines (transport ajror), United Aircraft dhe Boeing Aircraft Company (ndërtimi i avionëve në brigjet Lindore dhe Perëndimore të Shteteve të Bashkuara, përkatësisht). Në vitet 1930 Boeing krijoi bombarduesin legjendar B-17. Deri në fund të luftës, prodhimi i këtyre avionëve ishte zgjeruar, me më shumë se 350 bombardues që prodhoheshin çdo muaj. Në vitet 1950 Boeing zhvilloi avionët e parë bombardues, B-47 Stratojet dhe B-52 Stratofortress (i cili u bë një simbol i Luftës së Ftohtë). Gjatë së njëjtës periudhë, u zhvillua avioni i parë i pasagjerëve reaktiv në botë, Boeing 707, dhe dhjetë vjet më vonë, avioni i pasagjerëve me trup të gjerë, Boeing 747.

Në vitet 1990. Si rezultat i ndryshimeve gjeopolitike dhe globalizimit të tregjeve të industrisë së hapësirës ajrore, kompania jo vetëm që nuk humbi, por edhe përmirësoi pozicionin e saj konkurrues. Kompania është e para në industri që krijoi një sistem gjithëpërfshirës të projektimit me ndihmën e kompjuterit, i cili i lejon asaj të reduktojë kohën e nevojshme për të hartuar modele të reja dhe të përmirësojë cilësinë e produkteve.

Qëllimi strategjik i kompanisë është të arrijë lidershipin global në fushën e aviacionit dhe hapësirës deri në vitin 2016. Projektet e bashkimeve dhe blerjeve luajnë një rol të rëndësishëm në arritjen e këtij qëllimi. Në vitin 1996, kompania Boeing thithi kompaninë Rockwell Dynamics, e cila prodhonte pajisje ushtarake dhe hapësinore si pjesë e korporatës Rockwell International, dhe pak më vonë kompaninë McDonnell Douglas.

Struktura e menaxhimit të kompanisë është paraqitur në Fig. 5.

Projektet e Boeing në Rusi janë mjaft të suksesshme. Kjo është një qendër shkencore dhe teknike (STC), si dhe qendra e projektimit të kompanisë Boeing në Moskë, një stol unik testimi në Zhukovsky, blerja e titanit nga shoqata e prodhimit metalurgjik Verkhnesalda VSMPO Avisma për prodhimin e avionëve civilë, një sipërmarrje e përbashkët midis VSMPO-AVISMA dhe Boeing - Ural Boeing Manufacturing për përpunimin e stampimeve të titanit për aeroplanët Boeing 787 Dreamliner, pjesëmarrje në programin e zhvillimit për avionët rajonal Sukhoi Supeijet 100.

Kështu, ndryshimet e vazhdueshme bazuar në qasjen e projektit në Boeing siguruan efikasitet të lartë operacional dhe udhëheqje globale të kompanisë. Pothuajse 75% e flotës së avionëve civilë në botë prodhohet nga Boeing. Kompania dorëzoi 462 avionë civilë në 2010, duke përmbushur objektivin e saj vjetor prej 460 avionësh. Janë marrë 530 porosi. Libri i porosive të Boeing Civil Aircraft u rrit në 3,443 avionë. Numri i të punësuarve në kompani është më shumë se 162 mijë njerëz. Të ardhurat e kompanisë në vitin 2010 u rritën me 152%, fitimi neto arriti në 3.31 miliardë dollarë.

Ka shembuj në rritje të menaxhimit inovativ të projekteve dhe programeve në Japoni për të adresuar nevojat globale në zhvillim për zhvillim të qëndrueshëm dhe ofrim të përshpejtuar të infrastrukturës në vendet në zhvillim. Vitet e fundit, firmat koreane, evropiane perëndimore dhe madje edhe kineze kanë zhvendosur kompanitë japoneze në tregjet globale. Për të kapërcyer rënien e vazhdueshme të pranisë japoneze në tregun global, industria japoneze dhe qeveria kanë nisur sërish projekte dhe programe kombëtare për rritjen e konkurrencës.

Japanese Railways Corporation, një ish-ndërmarrje shtetërore, njoftoi në vjeshtën e vitit 2009 se do të eksportonte sistemin e saj të famshëm të trenave Shinkansen si një paketë e integruar e pajisjeve të lidhura, teknologjisë së infrastrukturës civile, sistemeve të kontrollit dhe njohurive të përgjithshme të menaxhimit të operacioneve. Kompanitë japoneze të interesuara për eksportimin e trenave me shpejtësi të lartë i kanë vënë sytë SHBA-së (13.7 mijë km), Vietnamit, Brazilit, Kinës (16 mijë km) dhe disa vendeve të tjera. Qeveria japoneze po promovon projekte të rrjetit inteligjent në tregun global. Çelësi për krijimin e një rrjeti inteligjent është kombinimi i zgjuar i teknologjisë së energjisë, njohurive të biznesit dhe zgjidhjeve inteligjente të TI-së, duke lejuar formimin e konsorciumeve të biznesit të termocentraleve dhe kompanive GG (për shembull, Fuji Electric Company dhe Fujitsu Limited) ose sipërmarrjeve të përbashkëta nga divizione e një kompanie - termocentralet dhe divizionet e IT (për shembull, Hitachi, Ltd). Prodhimi i sistemeve të energjisë diellore konsiderohet një projekt premtues. Kërkesa globale për qeliza fotovoltaike do të rritet me 502% midis 2008 dhe 2020. Pritet që kostoja e qelizave fotovoltaike të përgjysmohet deri në vitin 2020 dhe pjesa e energjisë diellore dhe energjisë së turbinave të erës do të arrijë në 40% të tregut të energjisë në BE. Instituti i Kërkimeve Fotonike i Universitetit Keio (Tokio, Japoni) njoftoi nisjen e një programi për të komercializuar gjeneratën e ardhshme të produkteve të komunikimit të drejtpërdrejtë virtual të bazuar në kabllot plastike me fibra optike duke përdorur polimerë të rinj fotonikë dhe ekrane super të gjerë me precizion të lartë. Qëllimi i programit është të komercializojë modelin Gigahouse brenda pesë viteve pas vitit 2010 dhe të kapë tregun prej 10 miliardë dollarësh në industrinë e komunikimit të drejtpërdrejtë. Qeveritë e Indisë dhe Japonisë po promovojnë projektin për krijimin e një korridori industrial nga Nju Delhi në Mumbai si një program bashkëpunimi ndërqeveritar. Investimi total në program vlerësohet në rreth 90 miliardë dollarë. Grupi japonez JGC Corporation po propozon të ndërtojë një qytet të zgjuar dhe të gjelbër të së ardhmes në Maharashtra, duke u mbështetur në përvojën e gjerë të korporatës në planifikimin dhe zbatimin e projekteve, ofrimin e teknologjive sociale dhe mjedisore dhe performancën e Komunës së Yokohama si një qytet modern. Sigurisht, zbatimi i këtyre projekteve do të ndihmojë në rritjen e konkurrencës së industrisë japoneze dhe përmirësimin e efikasitetit të saj.

konkluzioni

Analiza na lejon të konkludojmë se kompanitë e orientuara nga projekti tregojnë të ardhura më të mëdha për njësi rreziku krahasuar me mesataret e industrisë.

Përveç avantazheve të një qasjeje menaxhimi, kompanitë e orientuara nga projektet janë më pak të rrezikshme gjatë një krize. Përveç avantazheve të drejtpërdrejta të qasjes së projektit, ka edhe një sërë indirekte, të shprehura në strukturën ligjore, në të cilat çdo projekt i kompanisë është i ndarë në një person juridik të veçantë. Kjo masë ju lejon të vlerësoni në mënyrë efektive treguesit ekonomikë të secilit person juridik veç e veç dhe të tërheqni financime për çdo projekt pa rekurs ose me rekurs minimal në shoqërinë mbajtëse (mëmë).

Sigurisht, financimi i projekteve është më i shtrenjtë se financimi i korporatave, por në rast krize, në rast të mospërmbushjes së detyrimeve ndaj kreditorëve, falimentohet vetëm një kompani e projektit dhe jo e gjithë prona. Krahas krizës, çdo ndërmarrje individuale mund të përballet edhe me rreziqe mjedisore, teknike apo ligjore që sjellin pagesën e gjobave. Në këtë rast, struktura e veçantë e biznesit gjithashtu ndihmon në reduktimin e rekursit ndaj shoqërisë mbajtëse. Ky, natyrisht, është një avantazh i rëndësishëm i qasjes së projektit në krijimin dhe menaxhimin e kompanive. Duke marrë parasysh avantazhet e qasjes së projektit, kompanitë e huaja po e përdorin gjithnjë e më shumë atë për të zvogëluar rreziqet e aktiviteteve të tyre operative dhe, si rezultat, për të rritur kapitalizimin.

Letërsia

1. Avdonin B.N., Batkovsky A.M. Strategjitë ekonomike për zhvillimin e ndërmarrjeve të industrisë radio-elektronike në periudhën e pas krizës. M.: Ekonomia Kreative, 2011. 512 f.

2. Avdonin B.N., Khrustalev E.Yu. Metodologjia e zhvillimit organizativ dhe ekonomik të industrive me njohuri intensive. M.: Nauka, 2010. 367 f.

3. Alekseev N. Menaxhimi i ndryshimit në një epokë pa modele. URL: http://www.iteam.ru/pub-lications/project/section_35/article_1702.

4. Bagrinovsky K.A., Bendikov M.A., Khrustalev E.Yu. Metodat moderne të menaxhimit të zhvillimit teknologjik. M.: Rosspen, 2001. 272 f.

5. Batkovsky A.M. Parashikimi dhe modelimi i zhvillimit inovativ të sistemeve ekonomike. M.: OntoPrint, 2011. 202 f.

6. Drucker F. Peter Menaxhimi efektiv i ndërmarrjes. M.: Williams, 2008. 224 f.

7. Ilyina O.N. Një qasje sistematike për menaxhimin e projektit në një organizatë. M.: Ekonomia Kreative, 2012. 208 f.

8. Matyushok S.V. Roli i qasjes së projektit në rritjen e efikasitetit ekonomik të kompanive industriale. M.: RUDN, 2013. 22 f.

9. Khrustalev E.Yu., Slavyanov A.S. Problemet e zhvillimit të një strategjie kombëtare investimi në kushtet e paqëndrueshmërisë financiare // Interesat kombëtare: prioritetet dhe siguria. 2009. Nr 6. F. 35-43.

10. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Justifikimi i modelit për zhvillimin inovativ të sektorit me njohuri intensive të ekonomisë ruse // Analiza ekonomike: teori dhe praktikë. 2013. Nr 9. F. 2-13.

11. Khrustalev E.Yu., Khrustalev O.E. Metodat organizative dhe ekonomike të formimit të strukturave moderne të korporatave // Analiza ekonomike: teori dhe praktikë: 2011. Nr. 45. F. 11-16.

12 Tsipes G.L., Tovba A.S. Menaxhimi i projektit në praktikën e një kompanie moderne. M.: Olimp-Business, 2006. 350 f.

Deri vonë, kur flisnim për një projekt, kishim parasysh vizatimet dhe vlerësimet mbi bazën e të cilave mund të ndërtohej diçka, dhe menaxhimin e lidhnim me "menaxhimin" - kolektivët e punës, punëtoritë, etj. por tani, në lidhje me kalimin në një ekonomi tregu, ne po rishikojmë shumë koncepte dhe terma të rinj, mjaft të testuar në vendet me ekonomi tregu - Menaxhimi i Projekteve; Deri më tani, shumë i kanë barazuar aktivitetet e projektit me aktivitetet prodhuese, duke u fokusuar në shkallë.

Në fakt, ndryshimi midis proceseve në prodhim dhe aktiviteteve të projektit qëndron në dallimin në thelbin e këtyre llojeve të aktiviteteve: baza e aktiviteteve të projektit është krijimi i një produkti (shërbimi) unik dhe ai ekziston për aq kohë sa duhet. për të marrë rezultatin përfundimtar. Qëllimi i aktivitetit prodhues është krijimi i një produkti (shërbimi) standard, i cili nuk ka një kohë të paracaktuar të përfundimit dhe përcaktohet vetëm nga prania dhe madhësia e kërkesës.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis qëllimeve të projektit dhe produktit të projektit (produkteve ose shërbimeve) të krijuara ose të prodhuara si rezultat i projektit.

Objektivat e projektit janë puna që duhet bërë për të prodhuar një produkt me vetitë e specifikuara. Qëllimet e produktit janë vetitë dhe funksionet që duhet të kenë produktet e projektit.

Në aktivitetet prodhuese të organizuara në mënyrë efektive, të gjitha proceset rregullohen në mënyrë të paqartë dhe rreptësisht, por në aktivitetet e projektit, për shkak të veçorisë së parë, procesi i menaxhimit të projektit nuk është 100% i rregulluar, pasi është e nevojshme të identifikohen ndryshimet e secilit projekt në përputhje me sasia e risive, unike dhe inovative.

Fig.1.1 Diagrami i procesit të aktiviteteve prodhuese

Në aktivitetet e projektit, proceset organizohen si të mbyllura: por të mbyllura jo në një model rrethor, por në një spirale ciklike, në të cilën të dhënat korrigjuese, pas analizimit të procedurave të transformimit, nga prodhimi i procesit futen në hyrje. Mbi bazën e të cilave organizohen veprimet korrigjuese që çojnë në zhvillimin dhe përmirësimin e procesit.

Menaxhimi i projektit fokusohet në njohuritë e specializuara dhe ndër-profesionale.

Njohuritë e veçanta mbulojnë fushat brenda të cilave po zbatohet projekti (ndërtim, inovacion, njohuri mjedisore dhe njohuri të tjera). Menaxhimi i projektit, metodat dhe mjetet e tyre ju lejojnë të:

-zhvillojnë dhe arsyetojnë konceptin e projektit;
-vlerësimi i efektivitetit të projektit duke marrë parasysh faktorët e rrezikut dhe pasigurinë;
-të kryejë një studim fizibiliteti të projektit dhe të zhvillojë një plan biznesi për projektin (Business Plan);
- të kryejë planifikim sistematik të projektit në të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit (Cikli i Jetës së Projektit);
-Zhvilloni një vlerësim të projektit (Kostoja e Buxhetit të Punës së Planifikuar (BCWS) dhe Buxheti i Projektit);
- të përzgjedhë zbatuesit e projekteve përmes procedurës së konkurrimit (ofertave);
- të përgatisë dhe të lidhë kontrata për furnizim;
-organizojë një procedurë optimale të prokurimit dhe furnizimit;
-organizoni zbatimin e projektit, duke përfshirë zgjedhjen e të ashtuquajturit “Ekipi i Menaxhimit të Projektit”.
-të sigurojë kontroll dhe rregullim efektiv, si dhe menaxhim të ndryshimeve të pashmangshme gjatë zbatimit të projektit;
-organizoni mbylljen efektive të projektit (Project Close Out);
-organizon menaxhimin sistematik të cilësisë së produkteve të projektit;
- të marrë parasysh plotësisht të ashtuquajturin "faktor njerëzor", i cili shpesh ka një ndikim vendimtar në efektivitetin e projektit në tërësi (3. Maslovsky "Menaxhimi i Projektit", shënime leksionesh të IPK SFU, fq. 31- 43, 221-224).

Në konceptin tonë, një projekt është një ngjarje komplekse sistemike që synon të bëjë ndryshime në të gjitha aspektet e jetës. Projekt do të thotë:

- plani, ideja, synimi;
-imazh, paraqitje, përshkrim i një objekti të caktuar, material dhe jomaterial, në letër ose media të tjera.

Bota perëndimore është dinamike, komplekse dhe e ndryshueshme, bizneset shpesh ndryshojnë ofertat e tyre për të kënaqur më mirë dëshirat e Klientit dhe tregut të cilit i shërbejnë. Pas kësaj pune qëndron një aktivitet i madh, kompleks dhe i mundimshëm i shumë njerëzve, i cili fillon me formulimin e një ideje dhe përfundon me promovimin e produkteve. Njerëz krejtësisht të ndryshëm po punojnë për krijimin e këtij produkti, njerëz me njohuri të ndryshme profesionale, nivele trajnimi etj. Ekipet e formuara duhet të krijojnë një ide origjinale, ta analizojnë atë, të paraqesin një produkt cilësor, funksional dhe ekonomik, të organizojnë prodhimin dhe shitjen e tij.

Dhe këtu metodat dhe mjetet e përdorura në menaxhimin tradicional nuk mjaftojnë, sepse sfera e funksionimit është e ndryshme. Nën menaxhimin tradicional (në të kaluarën), ndërmarrjet krijohen dhe funksionojnë për një kohë mjaft të gjatë, dhe shfaqja e një produkti të ri konsiderohet si një ngjarje, për shkak të mungesës së ngopjes së tregut dhe mungesës së prishjes së blerësit.

Mungesa e pajtueshmërisë me realitetet e botës aktuale dhe të menaxhimit nxit shfaqjen e një drejtimi të ri të menaxhimit shkencor të quajtur menaxhimi i projektit (menaxhimi i projektit) "Kodi i njohurive për menaxhimin e projektit" jep përkufizimin e mëposhtëm. Një projekt është një detyrë e caktuar me të dhëna fillestare të caktuara dhe rezultate të kërkuara (aka qëllimet), të cilat përcaktojnë metodën e zgjidhjes së tij. Projekti - përfshin një plan (problem, detyrë), mjetet e zbatimit të tij (zgjidhje) dhe rezultatet e marra gjatë procesit të zbatimit.

Fig.1.3. Elementet kryesore të projektit

Në terma të përgjithshëm, një projekt është "çdo gjë që është konceptuar ose planifikuar (një sipërmarrje e madhe).

Në një kuptim të gjerë, një projekt është diçka që mund të ndryshojë diçka në jetë, në botë, nga ky këndvështrim, rezultatet e projektit mund të jenë:

-specifike (ndërtesa, struktura, organizata, produkte, etj.);
-abstrakt (plane, metoda, njohuri, përvojë etj.);

Duke e paraqitur atë si një sistem dinamik, dallojmë:

-rezultatet aktuale (dokumentacioni, teknologjia, etj.);
- rezultatet përfundimtare (produkti, fitimi, etj.);

Koncepti i "projektit" përfshin një sërë aktivitetesh, duke përfshirë:

-përqendrimi në arritjen e qëllimeve specifike, rezultateve specifike;
-koordinimi i veprimeve të ndryshme të ndërlidhura;
-kohëzgjatja e kufizuar në kohë me një datë specifike fillimi (Data e Fillimit) dhe datë e përfundimit (Data e Përfundimit);
-të gjitha janë unike dhe të papërsëritshme deri në një masë.

Llojet e paraqitura të aktiviteteve janë karakteristikë dalluese e projektit nga llojet e tjera të aktiviteteve.

Përqendrohuni në arritjen e qëllimeve specifike, rezultateve specifike - me fjalë të tjera, janë këto qëllime që janë forca lëvizëse e projektit dhe të gjitha përpjekjet në planifikimin dhe zbatimin e tij bëhen për të siguruar që këto qëllime të arrihen. Projekti përfshin një sërë qëllimesh të ndërlidhura. Fakti që projektet synojnë arritjen e një qëllimi ka një rëndësi të madhe për menaxhimin e tyre.

Para së gjithash, një veçori e rëndësishme e projektit është përcaktimi dhe formulimi i saktë i qëllimeve, duke filluar nga niveli më i lartë dhe duke depërtuar në nivelin e qëllimeve dhe objektivave të detajuara. Një projekt duhet parë si ndjekje e qëllimeve të zgjedhura me kujdes, dhe ecja përpara e projektit shoqërohet me arritjen e qëllimeve të nivelit gjithnjë e më të lartë deri në përfundimin dhe arritjen e qëllimit përfundimtar.

Koordinimi i një sërë aktivitetesh të ndërlidhura. Në thelb të tyre, projektet përfshijnë zbatimin e veprimeve të shumta të ndërlidhura në disa raste ato janë të dukshme, por në të tjera ato kanë një vijë të mirë dhe një shkelje e sinkronitetit të detyrës mund të çojë në një kërcënim për përfundimin e projektit; pra për arritjen e qëllimit të projektit.

Kjo karakteristikë na çon edhe një herë në idenë se një projekt është një sistem që kërkon vëmendje të veçantë për menaxhimin.

Një periudhë e kufizuar kohore me fillim dhe fund të caktuar. Projektet janë të përkohshme dhe kanë një fillim dhe një fund. Përfundimi i projektit ndodh kur të arrihet qëllimi përfundimtar, pra të përfundojë plani i projektit (Project Plan Execution). Pjesa dominuese e përpjekjes në një projekt synon përfundimin e tij në kohë. Dhe për këtë qëllim kryhet analiza e kohës (Time Analysis), përgatiten grafikët (Gantt Chart) që tregojnë fillimin dhe përfundimin e detyrave brenda projektit, kryhet analiza e orarit (Schedule Analysis) dhe kohëzgjatja e punës (Duration).

Projektet janë në një farë mase të paimitueshme dhe unike, por në të njëjtën kohë ato mund të ndryshojnë shumë nga një projekt në tjetrin. Nëse po zhvillohet i njëjti projekt, atëherë shkalla e veçantisë së tij nuk është e madhe (ndërtimi i një shtëpie, elementët bazë janë identikë me shtëpitë e mëparshme të ndërtuara). Burimet kryesore të unike mund të gjenden në specifikat e një situate specifike prodhimi (në rastin tonë, vendndodhjen e shtëpisë dhe peizazhin përreth).

Në rastin e zhvillimit të një pajisjeje të veçantë, kemi të bëjmë me një detyrë mjaft unike, d.m.th. Ne po zhvillojmë diçka që nuk është bërë më parë, zbatimi i projektit shoqërohet me rrezik dhe pasiguri.

Një projekt është një sistem, një grup elementesh lidhjesh midis tyre, duke siguruar arritjen e qëllimeve të përcaktuara.

E konsideruar nga këndvështrimi i një qasjeje sistemore, mund të supozohet si një proces kalimi nga gjendja fillestare në rezultatin përfundimtar me pjesëmarrjen e një sërë kufizimesh dhe mekanizmash.

Kufizimet:

-financiare;
-rregullator dhe ligjor;
-etike;
-Mjedisi i projektit;
-ngacmues truri;
- metodat e aktivizimit;
-koha;
- niveli i cilësisë;
- ndikim indirekt.

Fig.1.4. Projekti si proces i kalimit të një sistemi nga fillestari në përfundimtar

Siguria:

-Njerëzit;
- njohuri dhe përvojë;
-veglat dhe pajisjet;
-teknologji.

Të udhëhequr nga një qasje sistematike, mund të vërehet se:

-projekti lind, ekziston dhe zhvillohet në një mjedis të caktuar, d.m.th. ndërvepron me mjedisin e jashtëm;
- përbërja e projektit nuk mbetet e pandryshuar gjatë zbatimit të tij: elementë të rinj mund të shfaqen në të dhe të tjerët mund të përjashtohen;
- projekti mund të ndahet në elementë që janë të ndërlidhur. koordinimi i jetës së projektit

Prandaj, nga sa më sipër mund të konkludojmë se një projekt është një koncept kompleks që mbulon disiplina të ndryshme shkencore, degë të teknologjisë dhe ekonomisë, si dhe aspekte të ndryshme të jetës dhe veprimtarisë shoqërore.

Aktivitetet e çdo kompanie kërkojnë menaxhim të vazhdueshëm, i cili përfshin: vendosjen e qëllimeve, formulimin e detyrave, llogaritjen dhe kërkimin e burimeve, monitorimin e proceseve dhe arritjen e qëllimeve dhe motivimin e stafit. E gjithë kjo mund të bëhet brenda kornizës së qasjeve (metodologjive) të ndryshme ndaj aktiviteteve të menaxhimit. Disa nga metodat më të njohura në bizneset e vogla dhe të mesme janë qasja funksionale dhe projektuese ndaj menaxhimit.

Qasje funksionale

Qasja funksionale bazohet në parimin universal të shpërndarjes së punës, ku çdo departament/dyqan/shërbim ka funksionalitet të përcaktuar qartë dhe është i vetëdijshëm për kufijtë e përgjegjësisë së tij. Fillimisht, përcaktohen të gjitha proceset e biznesit dhe funksionet standarde të përfshira në funksionimin efektiv të kompanisë (për shembull, një algoritëm për ofrimin e shërbimeve për një klient), dhe më pas ato u caktohen punonjësve ose departamenteve (nëse ndërmarrja është mjaft e madhe).

Kështu, qasja funksionale i përgjigjet pyetjes "çfarë duhet bërë?" – çdo person në organizatë është përgjegjës për fushën e tij ose të saj të punës, dhe çdo departament është përgjegjës për kryerjen e detyrës së tij. Përparësitë e padyshimta të kësaj metode përfshijnë një ndarje të qartë të punës, produktivitet të lartë, kosto minimale të menaxhimit, koherencë të lartë të proceseve të biznesit dhe, si rezultat, efikasitet të kompanisë. Kjo qasje është e zbatueshme në ndërmarrjet e vogla, kompanitë që operojnë në një mjedis të jashtëm mjaft të qëndrueshëm, si dhe në organizata të mëdha ku të gjitha proceset janë ciklike (për shembull, kur kryhet prodhimi serial dhe masiv).

Kjo qasje mund të ketë gjithashtu disavantazhe nëse funksionet e përcaktuara për departamentet caktohen ekskluzivisht me metoda burokratike dhe, në procesin e zgjerimit të aktiviteteve të kompanisë, ndërtohen sipas parimit "jorgan me lara-lara". Zinxhiri i proceseve teknologjike do t'i ngjajë "spagetit" të përzier dhe menaxheri mund të hasë vështirësi në organizimin e funksioneve dhe "zbërthimin" e lëmshit të proceseve të përziera. Kjo mund të parandalohet me metodën e planifikimit të qartë dhe kompetent - vendosjen e qartë të qëllimeve, të koordinuara dhe të renditura mes tyre.

Qasja e projektit

Menaxhimi i projektit është i zbatueshëm në ata sektorë biznesi ku ka një fokus të lartë në krijimin e një produkti unik, të vetëm (për shembull, zhvillimi dhe zbatimi i një teknologjie të re), ku përfshihen metoda inovative të projektimit dhe aktivitetet e secilit specialist nuk mund të përshkruhen një herë e përgjithmonë, por, përkundrazi, ai ka nevojë për punë në kushte ndryshimi (për shembull, gjatë ndërtimit të një objekti kompleks). Qasja e projektit është e rëndësishme për kompanitë konsulente, organizatat e ndërtimit dhe ndërmarrjet e orientuara nga projekti. Është gjithashtu i zbatueshëm në ato kompani ku metoda e menaxhimit funksional zbatohet në mënyrë aktive, për shembull, proceset e brendshme të kompanisë janë të rregulluara në mënyrë rigoroze (menaxhimi i personelit, menaxhimi financiar, mbështetja e dokumentacionit, menaxhimi i shërbimit IT), dhe puna me klientët kryhet në një baza e projektit (klient i ri ose porosi - projekt i ri).

Struktura e projektit është ndërtuar jo në formën e funksioneve ose proceseve, por në formën e një grupi të veçantë punimesh për një detyrë specifike, e cila ka një fillim dhe fund të caktuar. Kjo strukturë është e përshtatshme nëse duhet të punoni në kushte ndryshimi që kërkojnë fleksibilitet të shpejtë dhe përshtatshmëri të mirë. Në disa raste, në organizata me procese biznesi të rregulluara qartë, elementët e menaxhimit të projektit përdoren nëse struktura tradicionale është shumë e rëndë dhe e ngathët ose nuk i plotëson të gjitha kërkesat për arritjen e qëllimeve.

Aktivitetet e të gjithë kompanisë mund të planifikohen gjithashtu si një grup projektesh - financiare, industriale, të punës, etj. Nëse biznesi është i vogël, të gjitha këto çështje konsolidohen në një plan të vetëm projekti: menaxheri përcakton qëllimet, formon një strukturë, organizon punën dhe koordinon aktivitetet e interpretuesve. Në një organizatë më të madhe, disa menaxherë mund të jenë përgjegjës për menaxhimin e burimeve të ndryshme, dhe ata gjithashtu punojnë brenda fushës së tyre të përgjegjësisë, duke koordinuar veprimet mes tyre.

Sapo projekti përfundon, struktura e këtij projekti shpërbëhet dhe "komponentët" fitojnë një status të ri, për shembull, punonjësit kalojnë në një projekt të ri ose largohen (nëse ishin të përfshirë me kontratë).

Menaxhimi i përzier është parimi më i zakonshëm i kombinimit të dy qasjeve

Do të ishte e gabuar të veçonim ndonjë parim për organizimin e aktiviteteve të një kompanie dhe të këmbëngulni vetëm në zbatimin e tij - si projekti ashtu edhe metodat funksionale kanë avantazhet e tyre për zgjidhjen e një lloji të caktuar problemi ose aplikimi në një fazë të caktuar të zhvillimit të biznesit. Megjithatë, për të arritur qëllimet e biznesit me cilësi të lartë, këshillohet përdorimi i të dy mjeteve për të siguruar përdorimin maksimal të burimeve të kompanisë.

Për shembull, ju mund të zbatoni projekte të brendshme që synojnë zhvillimin e vetë kompanisë, në grupet e punës të të cilave mund të përfshini punonjës individualë të departamenteve funksionale me motivim individual. Kështu, çdo qëllim afatgjatë mund të zbatohet njëkohësisht si në një mënyrë projektuese dhe funksionale, si dhe duke përzier të dyja qasjet.

Mjetet A2B për sistematizimin e detyrave të menaxhimit

Mjetet e sistemit A2B si mjete mbështetëse të menaxhimit ju lejojnë të përdorni ato metoda që janë më të përshtatshme për kompaninë. Pavarësisht nëse preferoni një projekt ose qasje funksionale ose përdorni një lloj të përzier, gjithmonë mund të siguroni transparencë të kontabilitetit dhe monitorimit të ekzekutimit të të gjithë punës së punonjësve tuaj. Kur zgjidhni çdo qasje të menaxhimit, mund të përdorni metodën që është më e përshtatshme për ju ose të kombinoni menaxhimin e projektit dhe funksional nëse aktivitetet e organizatës e kërkojnë atë.

Vendosje qellimi

Tashmë në fazën e përshkrimit të qëllimeve të organizatës, menaxheri mund të përcaktojë qëllimet kryesore në afat të mesëm dhe afatgjatë duke përdorur modulin "Qëllimet" në portalin e specializuar A2B. Ky është hapi i parë drejt identifikimit të detyrave kyçe të të gjithë kompanisë, orientimit dhe motivimit të stafit për të kryer punën e nevojshme. Sa më qartë të përshkruhen qëllimet, aq më transparent dhe më i kuptueshëm do të jetë thelbi i punës dhe qëllimit të çdo departamenti ose punonjësi, dhe aq më fikse do të bëhet fusha e përgjegjësisë.

Moduli A2B "Qëllimet" ju lejon të përshkruani qëllimet afatgjata, të lidhni planet dhe projektet operacionale të kompanisë me to dhe, në procesin e zbatimit, të mbledhni automatikisht informacion në lidhje me shkallën e arritjes së tyre (me informacion të detajuar se kush, si shpejt dhe si po punon saktësisht për të arritur secilin qëllim).

Klikoni për të parë.

Qasja e projektit

Kur zgjidhni metodën e projektit, do t'ju duhet të lidhni modulin "Projektet" me A2B.

Duke përdorur këtë modul, ju do të jeni në gjendje të shpërndani në mënyrë efektive dhe plotësisht të kontrollueshme burimet e kompanisë nëpër projekte, duke ndjekur përdorimin e tyre, të hartoni një plan vizual për çdo projekt me një përshkrim të detyrave për secilin punonjës (si dhe duke treguar afatet për përfundimin e tyre). planifikoni dhe kontrolloni menaxhimin e të gjitha projekteve në organizatën tuaj (të jashtme dhe të brendshme, të rregullta dhe të përkohshme). Lista e funksioneve të modulit "Projektet" përfshin krijimin e një liste projektesh, prezantimin vizual të tyre në formën e një grafiku Gantt, rregullimin e statuseve (gjithmonë mund të vini re se në cilën fazë të zbatimit është projekti), buxhetimin e projektit, emërimin dhe kontrolli i personave përgjegjës; monitorimi i efektivitetit të projektit dhe komunikimi i vazhdueshëm me interpretuesit, diskutimi i projektit në një vend të caktuar posaçërisht, lëshimi i udhëzimeve të shkurtra mbi projektin që nuk janë përfshirë në orar, sigurimi i një lidhjeje të ftuar për të parë dhe diskutuar projektin (për shembull, duke ftuar klientin të vlerësojë ecurinë e projektit).

Klikoni për të parë.

Qasje funksionale

Moduli “Planet” është i përshtatshëm për kompanitë e fokusuara në menaxhimin tradicional, kur çdo departamenti dhe punonjësi i caktohen detyra për periudhën aktuale dhe zbatimi i tyre monitorohet përmes raportimit të marrë.

Duke përdorur modulin "Planet", kompania juaj mund të përcaktojë në mënyrë të pavarur periudhat për të cilat vendosen planet dhe të krijojë plane operacionale për departamentet dhe punonjësit. Planet operative regjistrojnë informacione për detyrat dhe aktivitetet, afatet e përfundimit brenda periudhës raportuese, rezultatet e planifikuara dhe përgjegjësit për zbatimin. Gjatë zbatimit llogaritet automatikisht përqindja e ekzekutimit të planeve të departamenteve dhe punonjësve të kompanisë. Në fund të periudhës së raportimit, drejtuesi i kompanisë krahason rezultatet aktuale me planet e dakorduara dhe merr vendimet e nevojshme të menaxhimit: nëse ia vlen të ndryshoni taktikat për arritjen e qëllimeve, nëse dikush duhet të shpërblehet ose të privohet nga shpërblimet, apo nëse personeli duhet të reduktohet apo, anasjelltas, personeli duhet të rritet.

Klikoni për të parë.

Ky modul lehtëson shumë organizimin e aktiviteteve, pasi kontrolli ndodh në modalitetin gjysmë automatik:

sistemi ju lejon qartë të monitoroni përfundimin e detyrave dhe të analizoni devijimet;
prioritizimi i caktuar fikson vëmendjen e menaxherit në detyrat më të rëndësishme dhe i lejon ata të monitorojnë më me kujdes cilësinë e tyre;
një hapësirë e unifikuar informacioni e bën ndërveprimin brenda kompanisë më transparente dhe lehtëson dhënien e detyrave, kontrollin dhe motivimin (punonjësi gjithmonë ka përqindjen e zbatimit të planit dhe qëllimin përfundimtar përpara syve, ai e llogarit vetë ngarkesën e tij të punës, pa pasur nevojë për kujtesë );
Rezultatet e regjistruara automatikisht të punonjësve bëjnë të mundur llogaritjen e bonuseve (motivimit) në fund të periudhës raportuese.

Duke parë zbatimin e planeve në divizionet fqinje, punonjësit kuptojnë më plotësisht se kush po bën çfarë në kompani, ka një motivim për të "parakaluar" dhe për të arritur një shkallë më të lartë të përmbushjes së planeve se të tjerët (në traditat më të mira të "konkurrencës socialiste" ).

Detyra dhe detyra të vogla një herë

Për më tepër, menaxheri mund të ketë detyra të vogla dhe urgjente që nuk kanë kuptim të përfshihen veçmas në projekte ose plane, por është e nevojshme të monitorohet zbatimi i tyre. Në këtë rast, sistemi A2B ju lejon të përdorni modulin "Orders" - një shërbim i thjeshtë dhe i përshtatshëm për përdorim të përditshëm, i cili plotëson në mënyrë të përsosur mënyrën funksionale dhe të bazuar në projekte të organizimit të punës. Udhëzimet mund të delegohen, pranohen dhe refuzohen, dhe ndërfaqja dhe komoditeti i qartë nuk do t'ju lejojnë të harroni as detyrën më të parëndësishme.

Klikoni për të parë.

Konkluzione mbi përdorimin e kontrolleve elektronike

Nga pikëpamja e arritjes së qëllimeve strategjike të kompanisë, këshillohet përdorimi i softuerit A2B në ato kompani ku menaxhimi "manual" nuk është më i mjaftueshëm, dhe menaxheri nuk ka kohë të mjaftueshme për kontroll të vazhdueshëm. Në bizneset e vogla dhe të mesme, mjetet A2B ju lejojnë të krijoni plane transparente dhe të përcaktuara qartë për të ardhmen, të shpërndani në mënyrë efektive burimet e disponueshme, të tregoni shkallën e përgjegjësisë së interpretuesve dhe të mbani pikat kyçe të kontrollit.

Përveç kësaj, sistemi elektronik për mirëmbajtjen e planeve A2B kursen të gjithë informacionin e grumbulluar, gjë që e bën më efektiv menaxhimin jo vetëm të sistemit të ekzekutimit dhe motivimit, por edhe të njohurive dhe përvojës së korporatës.

Ju mund ta testoni sistemin e menaxhimit të biznesit A2B plotësisht falas për 30 ditë.

Materiali i Filialit

Funksionimi dhe zhvillimi sistematik i një ndërmarrje apo organizate duhet të bazohet në arritjet më të fundit të mendimit shkencor, teknik dhe menaxherial që korrespondojnë me kohën aktuale. Në këtë fazë, nuk mjafton thjesht të prodhohet ndonjë produkt ose të ofrohet një shërbim, është e nevojshme të prezantohen rregullisht inovacione, të zhvillohen produkte ose lloje të reja shërbimesh. Kjo kërkon tërheqjen e investimeve dhe kryerjen e një sërë procesesh që nuk lidhen me aktivitetet normale të kompanisë, d.m.th. nevojitet një plan i veçantë, i cili menaxhimi i projektit do të ndihmojë në zbatimin efektiv.

Thelbi i menaxhimit të projektit dhe qëllimet e tij kryesore

Menaxhimi i projektit i referohet një teknike për menaxhimin e detyrave të rëndësishme dhe në shkallë të gjerë që kanë një qëllim specifik, afate të përcaktuara dhe burime të kufizuara. Kjo qasje na lejon të kombinojmë proceset konstante (lineare) që ndodhin në kompani dhe iniciativat e synuara (një herë) në një tërësi të vetme.

Progresi shkencor dhe teknologjik, kompleksiteti në rritje i planeve të zbatuara, rritja e konkurrencës në të gjitha industritë, rritja e integrimit dhe ndërveprimi midis prodhimit dhe shkencës e bëjnë menaxhimin e projektit të rëndësishëm në botën moderne. Ky lloj menaxhimi bën të mundur që:

të arrijë tregues të planifikuar përmes zbatimit të iniciativave të tilla që do të jenë më të dobishme për kompaninë në afat të shkurtër ose afatgjatë;
të sigurojë zhvillimin e një produkti me tregues të cilësisë së paracaktuar;
të respektojë afatet për arritjen e rezultateve, duke i sinkronizuar me punët e tjera të kompanisë;
menaxhojnë në mënyrë efektive burimet e punës, financiare, materiale dhe teknike.

Qëllimet kryesore përfshijnë:

zhvillimi dhe zbatimi i llojeve të reja të produkteve të bazuara në teknologji të avancuara që do t'i japin kompanisë një avantazh konkurrues në treg;
futja e teknologjive moderne të menaxhimit në kompani që mund të rrisin efikasitetin e aktiviteteve në të gjitha nivelet e menaxhimit (operativ, taktik dhe strategjik);
uljen e kostove për aparatin administrativ duke rritur efikasitetin e punës së tij dhe duke ulur numrin e punonjësve;
motivimi material i punonjësve për punë me cilësi të lartë, të orientuar drejt rezultateve;
tërheqjen e investimeve të jashtme nëpërmjet prezantimit të iniciativave premtuese;
përqendrimi i burimeve njerëzore, shkencore, teknike dhe prodhuese, organizimi racional i punës, si rezultat, zvogëlon sasinë e kohës së shpenzuar për zhvillimin dhe prodhimin e produkteve dhe zvogëlon koston e tij.

Sot, menaxhimi i projektit është inovativ sepse fokuson shkencën e menaxhimit në zgjidhjen e problemeve të aplikuara.

Dallimet midis menaxhimit tradicional dhe atij të projektit

Për një kohë të gjatë, organizatat dhe ndërmarrjet kanë përdorur metoda tradicionale të menaxhimit. Qasja e projektit filloi të përdoret vetëm në vitet 50-60 të shekullit të 20-të, megjithëse njerëzit kanë zbatuar plane në shkallë të gjerë për një kohë të gjatë vetëm kujtojnë ndërtimin e piramidave egjiptiane, udhëtimet e Kolombit dhe Magellanit; eksplorimi i Perëndimit Amerikan.

Vetë thelbi i projektit ofron një numër karakteristikash dalluese nga aktivitetet tradicionale të prodhimit:

unike e secilës ide, e fokusuar në krijimin e një produkti me karakteristika inovative;
fokusimi në arritjen e një qëllimi specifik, të paracaktuar;
prania e kufizimeve kohore, burimeve dhe financiare;
ndërlidhja e një numri të madh procesesh të niveleve dhe shpejtësive të ndryshme.

Menaxhimi i projektit shpesh krahasohet me menaxhimin tradicional, kjo jep një ide të qartë të dallimeve të tyre. Tradicionalja ka këto karakteristika:

orientimi në rrjedhën e ngjarjeve dhe organizimi i proceseve;
mungesa e afateve të kufizuara qartë për përfundimin e punës;
të gjitha pozicionet janë planifikuar dhe burimet janë ndarë për to;
fokusimi në rrjedhën e punës të ekzekutueshme dhe normën e punës;
karakterizohet nga besueshmëri relative, shpesh duke u kthyer në monotoni;
Punësohet personeli i përhershëm për të kryer detyrat.

Me një qasje të projektit, theksi vihet në detyrat që janë dukshëm të ndryshme nga menaxhimi tradicional:

orientimi drejt arritjes së një objektivi të paracaktuar;
gjëja kryesore nuk është organizimi i punës, por rezultati i arritur;
të gjitha veprimet janë rreptësisht të kufizuara nga aftësitë financiare dhe afatet kohore;
kryhet planifikimi i detajuar i burimeve të nevojshme, të cilave u përshtaten proceset;
qëllimet e arritshme përcaktohen në çdo fazë, procesi është i rëndësishëm vetëm brenda kornizës së arritjes së qëllimit të caktuar;

rezultati është pranimi përfundimtar i të gjithë punës, çdo detyrë individuale konsiderohet vetëm nga pikëpamja e suksesit të përgjithshëm;
besueshmëria e të gjitha veprimeve është e parashikueshme në lidhje me arritjen e rezultatit të dëshiruar;
funksionet e kryera shpesh nuk janë të standardizuara, të ndryshme dhe kërkojnë një qasje jo standarde;
Për çdo iniciativë, zgjidhet një ekip me specializime dhe aftësi në varësi të fokusit të projektit.

Shumica e organizatave në Rusi përdorin parimet e menaxhimit tradicional, pavarësisht nga fakti se ato kanë vështirësi në rekrutimin e punonjësve të kualifikuar për të kryer detyra të përsëritura vazhdimisht. Në të njëjtën kohë, zhvillimi i kompanisë mund të nxitet duke krijuar një ide inovative biznesi dhe duke tërhequr menaxherë të jashtëm dhe ekzekutues të detyrave. Në të njëjtën kohë, duhet të përgatiteni për kosto shtesë për trajnimin e stafit dhe përmirësimin e kualifikimeve të tyre. Përveç kësaj, disa punonjës mund të mos jenë gati për të kaluar në kushte të reja pune.

Opsionet për organizimin e menaxhimit të projektit në një kompani

Për të futur parimet e menaxhimit të projektit në një organizatë, ia vlen të mendoni se si do të zgjidhen konfliktet ndërorganizative, ndërgrupore dhe ndërpersonale që lidhen me organizimin e sistemeve të ndërveprimit horizontal dhe vertikal. Kur lind nevoja për të zbatuar një plan kompleks, i cili, nga njëra anë, mbulon veprimtaritë e njësive lineare ekzistuese dhe funksionale, dhe nga ana tjetër, për zgjidhjen e një sërë problemesh të reja të natyrës ekonomike, sociale dhe teknike, atëherë është e nevojshme të kërkohet forma më e përshtatshme organizative.

Ju mund të konsideroni dhe analizoni tre opsionet më të zakonshme për zgjidhjen e problemit:

Krijohet një grup pune ose një departament i posaçëm sepse struktura ekzistuese nuk është e gatshme të përballet me sfidën e re. Në të njëjtën kohë, struktura e re nuk është në gjendje të zbatojë të gjitha proceset më vete pa përfshirjen e njësive standarde lineare. Fuqia shpërndahet midis interpretuesve, por askush nuk është përgjegjës për rezultatin.

Njërit prej drejtuesve të departamenteve standarde i jepet përgjegjësi dhe autoritet për të zgjidhur problemet e reja së bashku me përgjegjësitë e tij funksionale. Por të gjitha problemet e shfaqura dhe situatat e konfliktit detyrohen të zgjidhen nga një menaxher i nivelit më të lartë. Shpërndarja e përgjegjësisë dhe ndërhyrja e rregullt e menaxherëve të lartë ka një efekt shkatërrues në zbatimin e iniciativës.
Një drejtues caktohet për të zbatuar një iniciativë të re dhe i jepet kompetenca e plotë për të zgjidhur çështjet e reja. Ai është përgjegjës për menaxhimin operacional, planifikimin, burimet dhe financimin e projektit. Ai nuk është i lidhur me procese lineare dhe punon drejt arritjes së një qëllimi specifik në përputhje me kërkesat e vendosura (kosto dhe kohë).

Opsioni i tretë është më i zbatueshëm në projekte komplekse që përfshijnë një numër të madh fazash të ndërmjetme dhe specifikime komplekse teknike (hapësira ajrore, industritë elektronike, zhvillimi i teknologjive të reja).

Ngjashmëritë dhe ndryshimet midis menaxhimit të projektit dhe procesit

Shpesh lind pyetja se si të menaxhohet një kompani nëse nismat e reja, pas zbatimit të tyre, bëhen procese standarde. Në fund të fundit, procesi dhe menaxhimi i projektit kryhen duke përdorur metoda të ndryshme.

Proceset dhe projektet kanë dallimet e tyre, të cilat janë si më poshtë:

Projekti krijon një rezultat përfundimtar unik, ai është një listë një herë e aktiviteteve të kryera brenda një periudhe të caktuar kohore.
Një proces biznesi është një grup aktivitetesh që përsëriten rregullisht, konsumojnë burimet e nevojshme dhe krijojnë një produkt që është i nevojshëm për konsumatorin, por jo unik.

Ndarja midis procesit dhe projektit është pikërisht në veçantinë/jo unike të rezultatit dhe përsëritshmërinë/përdorimin e njëhershëm të veprimeve.

Nga njëra anë, gjithçka duket të jetë e qartë, por ka nuanca. Le të marrim shembullin e një kompanie prodhuese makinash. Prodhimi i makinave me transportues është padyshim një proces. Zhvillimi i një modeli të ri makine është një projekt, sepse... kërkon planifikim shtesë, zgjidhje të reja inxhinierike dhe projektuese dhe pajisje speciale. Kjo deklaratë është e përshtatshme për një kompani që krijon modele të reja një herë në 5-10 vjet. Sidoqoftë, nëse zyra e projektimit të një prodhuesi automobilistik prodhon një model të ri çdo vit, atëherë një ide e tillë merr tiparet e një procesi për shkak të vendosjes së një sekuence standarde veprimesh.

Nga ana tjetër, krijimi i një procesi të ri biznesi mund të fitojë veçori të bazuara në projekt nëse është atipike për një prodhues të caktuar. Kështu, fillimi i prodhimit të një modeli të vjetër makine duke përdorur një motor elektrik në vend të një motori me djegie të brendshme dhe futja e vetë prodhimit të motorëve elektrikë do të jetë një projekt, pavarësisht se shumica e fazave do të jenë të natyrës standarde. .

Prandaj, mund të konkludojmë se zbatimi i një procesi biznesi dhe zbatimi i një ideje të re biznesi në disa kushte mund të zëvendësojnë njëri-tjetrin: një projekt standard është më afër për nga treguesit me një proces, dhe një proces i ri është i ngjashëm në karakteristikat e tij. për një iniciativë të njëhershme. Përmirësimi i vazhdueshëm i një produkti ose shërbimi nuk është një projekt, pasi nuk përfshin konceptin e unike.

Kjo duhet kuptuar dhe marrë parasysh në punën tuaj, pasi parimet e menaxhimit në të dyja rastet janë të ndryshme. Një kompani që është në gjendje të përcaktojë qartë se cilit lloj aktiviteti i përket do të jetë në gjendje të shmangë humbjet e burimeve dhe kohës kur menaxhon aktivitetet e saj.

Shumë ekspertë besojnë se mbështetja vetëm në menaxhimin e projektit është të paktën dritëshkurtër, pasi me këtë formë të menaxhimit është e vështirë t'i përgjigjesh shpejt kushteve të tregut që ndryshojnë me shpejtësi. Kjo është veçanërisht e vërtetë për prodhimin industrial, ku detyra kryesore është prodhimi i vazhdueshëm i produkteve të një cilësie të caktuar me përmirësime të vogla në varësi të dëshirave të klientit brenda mundësive të pajisjeve në dispozicion. Këtu kemi nevojë për menaxhim të procesit, por nëse ekziston nevoja për të zhvilluar dhe zbatuar një lloj inovacioni teknologjik një herë, atëherë është më racionale të ftojmë një menaxher të jashtëm dhe ekipin e tij për këtë plan.

Menaxhimi i projektit është i mirë për organizatat që fillimisht ishin të fokusuara në gjenerimin e ideve dhe zhvillimeve jo standarde. Në të njëjtën kohë, kompani krejtësisht të ndryshme me metoda standarde të menaxhimit mund t'i prezantojnë ato në prodhim.

Metodologjitë e menaxhimit të projektit

Pavarësisht nga veçantia e planeve që po zbatohen, proceset e kryera gjatë rrugës i nënshtrohen sistemimit dhe standardizimit. Dokumentet formale të zhvilluara në bazë të këtyre standardeve quhen metodologji menaxhuese. Disa nga këto metodologji janë universale në natyrë dhe mund të aplikohen për të gjitha llojet e ndërmarrjeve që po zbatohen, të tjerat janë efektive vetëm në fusha të caktuara. Le të shohim teknikat më të njohura të udhëheqjes.

Ujëvara (kaskadë)– Metodologji tradicionale, e përshtatshme për të gjitha industritë, e njohur në ndërtim. Ka shtatë faza në të, njëra pas tjetrës:

zhvillimi i kërkesave;
projektimi dhe planifikimi;
shitjet (prodhimi, ndërtimi);
përfundimi dhe zbatimi;
testimi, konfigurimi dhe korrigjimi;
instalimi dhe ;
funksionimin dhe mbështetjen teknike të tij pasuese.

Kalimi nga një fazë në tjetrën ndodh vetëm pas përfundimit të fazës së mëparshme dhe miratimit të tij nga klienti. Nëse qëllimi përfundimtar është një produkt material i prodhuar përmes një sekuence të qartë veprimesh, atëherë metoda e kaskadës është më efektive. Sidoqoftë, fleksibiliteti i tij është i ulët, pasi hartimi i specifikimeve teknike për rezultatin dhe planifikimin e pritur kërkon shumë kohë dhe kërkon investime të konsiderueshme. Kjo e bën atë të pamjaftueshëm për idetë me një rezultat përfundimtar të përcaktuar dobët.

Metodologjiaështë një sistem i strukturuar i zbatueshëm si në biznes ashtu edhe në autoritetet shtetërore dhe komunale. Ai fokusohet në proceset e nivelit të lartë (organizimi, menaxhimi, kontrolli), duke lënë mënjanë ngjarjet e nivelit më të ulët (planifikimin, planifikimin e të gjithë punës).

Parimet kryesore të metodës janë:

vlerësimi i rregullt i fizibilitetit ekonomik të ndërmarrjes - nëse produkti i planifikuar do të jetë fitimprurës pasi të ketë kaluar nëpër të gjitha ciklet e zhvillimit;
trajnimin e anëtarëve të ekipit bazuar në iniciativat e mëparshme;
shpërndarja e modeleve - krijimi i një hierarkie dhe strukture të qartë organizative, e cila do të bëjë të mundur tërheqjen e specialistëve të nevojshëm posaçërisht për secilën detyrë;
menaxhimi hap pas hapi - monitorimi dhe kontrolli kryhet në secilën nga fazat e planifikuara;
përcaktimi dhe vendosja e vlerave maksimale të devijimit gjatë zbatimit të planit lidhet drejtpërdrejt me përgjegjësinë e interpretuesve;
duke u fokusuar në cilësinë e produktit përfundimtar;
përshtatja e të gjitha mjeteve dhe proceseve me shkallën, kompleksitetin dhe rëndësinë e punës, rreziqet dhe kërkesat e kualifikimit.

Për më tepër, cikli i jetës së një detyre biznesi ndahet në 7 procese menaxhimi:

nisja e një iniciative;
menaxhimi i tij;
inicimi;
monitorimi i zbatimit të fazave të ndërmjetme;
menaxhimi i krijimit të produktit;
menaxhimi i kufijve dhe devijimeve;
mbyllja e nismës.

PRINCE2 ndihmon në standardizimin dhe koordinimin e të gjitha aktiviteteve. Ai lehtëson planifikimin dhe monitorimin e planit, si dhe rregullimin e tij. Megjithatë, për iniciativa të vogla me ndryshime të mundshme në kërkesat dhe vëllimet e produktit.

I shkathëtështë një shembull i një metodologjie përsëritëse dhe rritëse. Përdoret në projekte ku në fillim të zbatimit nuk ka qartësi të plotë në lidhje me ciklin jetësor të ndërmarrjes dhe rezultatin përfundimtar. Për më tepër, të gjitha aktivitetet ndahen në "sprint" - faza përsëritëse që përbëhen nga një numër i madh detyrash me rezultatin dhe produktin e tyre përfundimtar. Thelbi i Agile ka të bëjë me sigurimin që menaxhmenti të ketë reagime të vazhdueshme dhe mund të përmirësojë vazhdimisht produktin (pas çdo "sprinti").

Përgjegjësia ndahet midis tre llojeve të pjesëmarrësve:

Një pronar produkti që përcakton qëllimet dhe përgatit një orar pune brenda parametrave të kërkuar. Ai i përshtat proceset me ndryshimin e kushteve dhe i jep përparësi karakteristikave të produktit të kërkuar.
Një master Scrum i cili vendos prioritete për anëtarët e ekipit për të zgjidhur probleme specifike dhe zgjidh çdo vështirësi që lind.
Anëtarët e ekipit që kryejnë detyrat aktuale, kryejnë menaxhim të vazhdueshëm, përgatisin raporte dhe kontrollojnë cilësinë e produktit.

Metoda Agile është fleksibël dhe e ndryshueshme shpejt, e përshtatshme për fushën e IT (dizajn grafik ose zhvillim softuerësh të ri). Në të njëjtën kohë, në projektet me parametra të përcaktuar qartë, ajo nuk do të tregojë anët e saj më të mira.

RAD(zhvillimi i përshpejtuar i aplikacionit) zakonisht përdoret kur zhvillohet një softuer i ri që synon krijimin e aplikacioneve. Ai është shumë dinamik dhe dallon 4 faza të planit:

planifikimi paraprak;
dizajn me në qendër përdoruesin;
dizajn i përshpejtuar;
kalimi në një fushë tjetër të punës.

Kjo metodë e menaxhimit funksionon mirë në zhvillimet e programeve kompjuterike të vogla dhe të mesme, ajo bën të mundur përmirësimin e menaxhimit të rrezikut dhe rritjen e treguesve të performancës. Në të njëjtën kohë, nuk është i përshtatshëm për zhvillime të TI-së me shumë komponentë në shkallë të gjerë për shkak të cilësisë së pamjaftueshme të kodit të programit dhe nevojës për të përfshirë vazhdimisht klientin në punë.

Duke përmbledhur gjithçka që u tha, mund të konkludojmë se menaxhimi i projektit ka padyshim një numër avantazhesh serioze ndaj metodave tradicionale të organizimit. Në të njëjtën kohë, është e pamundur të thuhet se kjo metodë është e vetmja e saktë, pasi në varësi të strukturës së kompanisë dhe detyrave që ajo kryen, opsioni më i mirë mund të jetë metoda klasike e menaxhimit.

Koncepti i një projekti ka shumë përkufizime, secila prej të cilave është unike dhe varet nga fusha e aplikimit dhe industria.

Në një kuptim të përgjithshëm, një projekt është një ndryshim i kufizuar në kohë, i qëllimshëm në një sistem të veçantë me kërkesa të përcaktuara për cilësinë e rezultateve, një kornizë të mundshme për shpenzimin e fondeve dhe burimeve dhe një organizim specifik.

Një projekt është një grup detyrash ose aktivitetesh që lidhen me arritjen e një qëllimi të planifikuar, i cili zakonisht është i një natyre unike dhe jo përsëritëse. Ky është një sistem dokumentesh organizative, ligjore, shlyerëse dhe financiare të nevojshme për kryerjen e çdo veprimi ose për përshkrimin e veprimeve të tilla.

Në një kuptim më të ngushtë, një projekt është një krijim ose modernizim i para-projektuar dhe i planifikuar i objekteve fizike, proceseve teknologjike, dokumentacionit teknik dhe organizativ për to, burimeve materiale, financiare, të punës dhe të tjera, si dhe vendimet e menaxhimit dhe masat për zbatimin e tyre. .

Nga përkufizimet e mësipërme mund të konkludojmë se çdo projekt është i kufizuar në kohë, kosto (buxheti) dhe përmbajtje. Ky pohim përdoret për të ndërtuar kufizimin e trefishtë ose trekëndëshin e projektimit (Figura 1.4).

Trekëndëshi i projektit përshkruan ekuilibrin ndërmjet qëllimit të projektit, kostos, kohës dhe cilësisë. Cilësia u shtua më vonë, kjo është arsyeja pse fillimisht u quajt kufizim i trefishtë.

Ndryshimi i njërës anë të trekëndëshit ndikon në anët e tjera. Dhe megjithëse të gjithë elementët janë po aq të rëndësishëm për projektin, si rregull, vetëm njëri prej tyre, në varësi të prioriteteve, ka ndikimin më të madh tek të tjerët.

Nga pikëpamja e qasjes sistemore, një projekt mund të konsiderohet si një proces kalimi nga gjendja fillestare në gjendjen përfundimtare - rezultat me pjesëmarrjen e një numri kufizimesh dhe mekanizmash (Figura 1. 5).

Projektet e zbatuara në fusha të ndryshme nga specialistë të ndryshëm kanë dallime domethënëse mes tyre, gjë që çon në nevojën e klasifikimit të projekteve. Klasifikimi i llojeve të projekteve është paraqitur në tabelën 1.1. Duhet theksuar se sot projektet më të zakonshme janë projektet afatgjata, komplekse, shumëprojekte, gjë që shpjegohet me tendencat moderne ekonomike dhe një mjedis shumë konkurrues. Rritet edhe cikli i projektit ose cikli jetësor i projektit, d.m.th. periudha kohore ndërmjet momentit të shfaqjes së projektit dhe momentit të likuidimit të tij. Koncepti i ciklit jetësor të një projekti është një nga më të rëndësishmit për një ndërmarrje, pasi është faza aktuale që përcakton detyrat, metodat dhe mjetet e përdorura.

Cikli i jetës së projektit është koncepti fillestar për studimin e problemeve të financimit të punës së projektit dhe marrjen e vendimeve të duhura.

Çdo projekt, pavarësisht nga kompleksiteti i tij dhe sasia e punës së kërkuar për zbatimin e tij, kalon nëpër disa faza (faza) të zhvillimit të tij. Në të njëjtën kohë, nuk ka një qasje universale për ndarjen e procesit të zbatimit të projektit në faza. Kur e zgjidhin vetë një problem të tillë, pjesëmarrësit e projektit duhet të udhëhiqen nga roli i tyre në projekt, përvoja dhe kushtet specifike për zbatimin e projektit.

Cikli i jetës së projektit dhe fazat e tij janë paraqitur në mënyrë skematike në figurën 1.6, nga e cila mund të kuptoni se cilat faza përbëjnë investimet kryesore dhe vlerat më të larta të të ardhurave dhe fitimit.

Tabela 1. 1 - Klasifikimi i llojeve të projektit

Veçori e klasifikimit	Llojet e projekteve
1. Sipas nivelit të projektit		Programi
2. Sipas shkallës së projektit	Projekti mono	Multiprojekt	Megaprojekt
3. Sipas afateve të zbatimit	I shkurtër	afatmesme	Afatgjatë
4. Sipas nivelit të financimit
5. Sipas shkallës së vështirësisë			Super komplekse
6. Vështirësi		Kompleks organizativ	Teknikisht e vështirë	Resurse-kompleks	Kompleksisht komplekse
7. Sipas kërkesave të cilësisë dhe metodave të sigurimit të saj	Pa defekte	Modular	Standard
8. Nga natyra e projektit/niveli i pjesëmarrësve	Ndërkombëtare	Vendase
9. Sipas fushës së veprimtarisë	teknike	Organizative	Ekonomik	Sociale	Të përziera
10. Sipas qëllimit	Investimi	Inovative	Hulumtimi	arsimore	Të përziera

Figura 1.6 - Cikli i jetës së projektit

Tabela 1.2 - Përmbajtja e fazave të ciklit jetësor të projektit

Fillestare (para investimit)

Investim (ndërtim)

Operacionale

Hulumtimi para investimit

Zhvillimi i dokumentacionit të projektimit dhe vlerësimit

Kryerja e tenderëve dhe lidhja e kontratave; Organizimi i blerjeve dhe furnizimeve, punë përgatitore

Punimet e ndertimit dhe instalimit

Përfundimi i fazës së ndërtimit të projektit

Studimi i parashikimeve dhe i drejtimeve të zhvillimit të vendit (rajonit, qytetit).

Formimi i një plani investimi. Miratimi paraprak i planit të investimit. Hartimi dhe regjistrimi i ofertave.

Hartimi i një justifikimi për investimet, vlerësimi i qëndrueshmërisë së projektit.

Përzgjedhja dhe miratimi paraprak i vendndodhjes së objektit

Arsyetimi ekologjik. Ekspertizë.

Vendim paraprak investimi.

Zhvillimi i një plani paraprak të projektit

Zhvillimi i një plani për punën e projektimit dhe anketimit.

Detyra dhe zhvillimi i projektit të projektit të ndërtimit.

Koordinimi, ekzaminimi dhe miratimi i projektit të ndërtimit.

Lëshimi i një detyre projektimi.

Zhvillimi, koordinimi dhe miratimi i dokumentacionit të punës.

Marrja e vendimit përfundimtar të investimit

Ndarja e tokës për ndërtim

Leje ndërtimi. Detyrë për zhvillimin e një projekti të prodhimit të punës.

Zhvillimi i një plani projekti.

Tenderat për punë projektuese dhe anketuese dhe lidhjen e kontratave. Tenderat për furnizimin e pajisjeve dhe lidhjen e kontratave

Tenderat për punë me kontratë dhe lidhjen e kontratave.

Tenderat për shërbime konsulente dhe kontrata.

Zhvillimi i planeve (planeve) për furnizimin e burimeve.

Puna përgatitore për ndërtim.

Zhvillimi i një plani operativ ndërtimi. Zhvillimi i orareve të funksionimit të makinës. Kryerja e punimeve ndërtimore dhe montuese. Monitorimi dhe kontrolli. Rregullimi i planit të projektit dhe planit operacional të ndërtimit (menaxhimi i ndryshimit). Pagesa për punën e kryer dhe furnizimet.

Punimet e komisionimit. Dorëzimi dhe pranimi i objektit. Mbyllja e kontratës. Demobilizimi i burimeve. Analiza e rezultateve.

Shfrytëzimi. Riparim. Zhvillimi i prodhimit. Mbyllja e projektit:

Largimi nga shërbimi;

Demontimi i pajisjeve;

Modernizimi (fillimi i një projekti të ri)

Projekti funksionon në një mjedis specifik, duke përfshirë komponentë të brendshëm dhe të jashtëm që marrin parasysh faktorët ekonomikë, politikë, socialë, teknologjikë, rregullatorë, kulturorë dhe faktorë të tjerë.

Mjedisi i jashtëm i një projekti është ajo pjesë e mjedisit që ekziston në mënyrë të pavarur nga projekti. Mjedisi i brendshëm i një projekti është ajo pjesë e mjedisit që ekziston vetëm gjatë zbatimit të projektit. Komponentët kryesorë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të projektit janë paraqitur në figurën 1.7.

Projekti synon gjithmonë rezultate, në arritjen e qëllimeve të përcaktuara. Qëllimi (misioni) i përgjithshëm i projektit dallohet nga qëllimet e nivelit të parë dhe të mëpasshëm, si dhe nga nënqëllimet/detyrat, veprimet dhe rezultatet.

Misioni- ky është qëllimi i përgjithshëm i projektit. Ai detajon statusin e projektit, jep udhëzime për përcaktimin e qëllimeve të niveleve të ardhshme, si dhe strategjitë në nivele të ndryshme organizative.

Strategjia e projektit- një lidhje qendrore në zhvillimin e drejtimeve të veprimit për të marrë rezultatet e projektit të treguara nga misioni. Përgatitja e një strategjie projekti mund të ndahet në tre procedura vijuese:

1) analiza strategjike;

2) zhvillimi dhe përzgjedhja e strategjisë;

3) zbatimi i strategjisë.

Analiza strategjike fillon me një analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm. Nga mjedisi i jashtëm mund të pritet ose një kërcënim ose një mundësi për zbatimin e projektit (e ashtuquajtura analiza SWOT).

Zhvillimi dhe përzgjedhja e strategjisë kryhet në tre nivele organizative. Atje jane:

Strategjia e korporatës (drejtimet e përgjithshme të zhvillimit, d.m.th. strategjia për rritje, ruajtje ose reduktim);

Strategjia e biznesit (strategjia e konkurrencës për një produkt specifik në një treg specifik);

Strategjia funksionale (e zhvilluar për çdo departament funksional për të specifikuar strategjinë e zgjedhur të projektit).

Zbatimi i strategjisë nënkupton, para së gjithash, nevojën për ndryshime të caktuara në strukturën organizative, prandaj shpesh është e nevojshme të krijohen mekanizma të veçantë koordinues përveç strukturës ekzistuese të menaxhimit: projekt, ndër-projekt (program), sipërmarrje ( për projekte me nivele të larta risku) grupe.

Menaxhimi efektiv i projektit në të gjitha fazat e ciklit jetësor ju lejon të arrini qasja e projektit. Duke qenë një qasje moderne në menaxhim, baza e qasjes së projektit në një ndërmarrje është analiza e sistemit. Thelbi i tij është se aktivitetet komplekse të prodhimit ndahen në pjesë: punë, faza, veprime. Analiza e sistemit studion ndërveprimin e komponentëve individualë në një tërësi të vetme (ndërmarrje).

Qasja e projektit përfshin menaxhimin e ndërmarrjes si menaxhim i një grupi projektesh. Me këtë qasje, struktura organizative e ndërmarrjes bëhet më transparente, efikasiteti i lartë i menaxhimit është i dukshëm në drejtim të optimizimit të afateve, kostove të punës dhe produktivitetit.

Qasja e projektit në një ndërmarrje është shumë e rëndësishme, sepse është me ndihmën e saj që është e mundur të krijohen struktura organizative fleksibël që janë krijuar për të zgjidhur problemet që përfshijnë devijime nga kursi i planifikuar i prodhimit.