Cum să intri în rețeaua comercială în construcții. Caz: Cum să convingi un lanț de retail să vândă un produs nou. Probabilitatea de succes a celei mai bune oferte

Cercetând piața lanțurilor de retail și a furnizorilor acestora, am încercat de mult să înțeleg de ce intrarea într-un lanț de retail este o problemă atât de mare pentru mulți vânzători.

Ce este: refuzul rețelelor de a accepta noi parteneri pentru cooperare sau alte motive? Cine este mai de vină aici – furnizorul sau lanțul de retail?

Desigur, rețelele depun mult „efort” pentru a crea o astfel de stare de lucruri: acestea sunt bilete de intrare, condiții teribile ale contractelor și pur și simplu prelungirea procesului de negociere. Dar uneori, în multe privințe, acestea sunt rezultatele greșelilor vânzătorului, de foarte multe ori, când vine în rețea, nu înțelege de ce face asta.

O întrebare simplă adresată managerului de rețea al furnizorului: „De ce ați venit în această rețea?” – cel mai probabil îl va încurca. Răspunsul, de regulă, sună aproximativ același: „Pentru ca produsele noastre să fie vândute acolo”. Următoarea întrebare: „Sunteți sigur că această rețea se potrivește cu gama dumneavoastră de produse, că vă va crește vânzările și că va contribui la dezvoltarea companiei dumneavoastră?” - aproape întotdeauna derută nu numai managerii de rețea, ci și liderii lor.

De prea multe ori, companiile nu știu, nu au o idee clară de ce au nevoie de acest sau acel lanț de retail și cum vor dezvolta în continuare relațiile cu acesta. Multă vreme, nu mi-a fost clar de ce se întâmplă asta, pentru că de fiecare dată vorbim despre bani, de multe ori destul de mulți. Probabil, rădăcinile acestei probleme se află în faptul că majoritatea furnizorilor practic nu sunt implicați în strategia lor de dezvoltare și, cu siguranță, nu sunt interesați de strategia de dezvoltare a clienților lor. Motto-ul principal și, în același timp, ghidul de acțiune al majorității companiilor este postulatul: „Cu cât mai mult, cu atât mai bine”. Dar, din păcate, cu toată atractivitatea acestei fraze, din păcate, cantitatea nu se traduce întotdeauna în calitate. Mai mult nu înseamnă întotdeauna mai bine, uneori este exact invers. Multe companii au învățat acest lucru din propriile lor experiențe dezamăgitoare.

Să ne uităm la lucrul cu o rețea mare, cum ar fi Auchan. Lucrând cu aceste magazine, făcând o serie de greșeli chiar și în stadiul încheierii unui contract, firma furnizor ajunge la concluzia că mărfurile sale sunt vândute în această rețea în pierdere, iar cu cât compania vinde mai mult, cu atât pierderile sale sunt mai mari. În consecință, rezultă direct că, cu cât cifra de afaceri este mai mare, cu atât mai rău; Există multe astfel de companii care operează în roșu astăzi în această și alte rețele.

Tot ce trebuia să faci înainte de a intra în rețea era să-ți pui întrebarea: „De ce avem nevoie de această rețea, ce ne va oferi cooperarea cu ea?”

La conferințe și mese rotunde, și doar în conversații, interlocutorii mei răspund adesea la acest lucru: „Pentru a crește vânzările, pentru a extinde canalele de distribuție, a crește faima și a-și promova produsul.”

Dar pentru care dintre sarcinile de mai sus are compania nevoie de această rețea specială? La urma urmei, nu orice lanț de retail îndeplinește astăzi toate funcțiile de mai sus simultan și la fel de bine.

Să luăm două lanțuri atât de mari și cunoscute: Auchan și Perekrestok.

Ce oferă Auchan furnizorilor?

„Auchan” dă volum de vânzări, „Auchan” dă faimă - în fiecare zi fiecare dintre magazinele sale trece prin el însuși 20.000 de clienți. Dar cu toate acestea, „Auchan” încă dă adesea o „casare” a pieței, o scădere a prețurilor în tot spațiul pieței. Dacă setați un preț mic pentru Auchan, va trebui să îl reduceți pentru toate celelalte rețele, în conformitate cu acordurile. Dar cu toate acestea, Auchan nu asigură distribuție, nu oferă reprezentare, sunt prea puține magazine în rețea pentru asta.

Ce poate oferi Perekrestok?

Cât de identice sunt capabilitățile sale cu Auchan? Generează același volum de vânzări? - Nu, nu este. Dar oferă de multe ori mai multă reprezentare în mai multe regiuni și de multe ori mai multe puncte de vânzare decât Auchan. Perekrestok este unul dintre primele lanțuri rusești, care este un fel de vitrină pentru piața de retail, pe care se concentrează încă multe companii din regiuni și, de fapt, la Moscova.

Deci Auchan și Perekrestok sunt la fel? „Auchan” este un hipermarket care lucrează cu toate categoriile de populație. Perekrestok este un magazin pentru cei care au deja bani, care sunt gata să cheltuiască o sută de ruble în plus pentru produse mai bune la prețuri mai mari.

Să luăm rețeaua Azbuka Vkusa, al treilea participant la acest trio inegal.

Este format și din supermarketuri, precum Crossroads, dar îți va oferi aceleași beneficii ca și el? - Nu, nu va face. Acest lanț are un număr mult mai mic de magazine și prețuri foarte mari. Deservește un segment complet diferit al populației decât Perekrestok sau Auchan și oferă clienților săi produse rare și unice.

Fiecare dintre aceste trei rețele vizează propriul său contingent de cumpărători și le aduce acestora ideile și poziționarea cu instrumentele de care dispune.

Aceste instrumente se potrivesc cu produsul dvs.?

Aveți nevoie de clienți ai acestei rețele?

Merită banii?

Acest lucru trebuie întotdeauna luat în considerare și calculat. Faci asta acum?

După ce începeți să vă gândiți dacă aveți nevoie de această rețea, puneți-vă următoarea întrebare: „Avem nevoie de această rețea în acest stadiu?” Adesea, companiile nu trebuie deloc să lucreze cu lanțurile de retail sau nu sunt oportune. Acest lucru se aplică furnizorilor cu producție limitată a unui produs interesant care are o piață bună sau celor cu capacitate de producție sau financiară limitată. De ce au nevoie de rețele? De ce au nevoie de această problemă? Adesea, produsele sunt vândute în volume mici, ocupând o nișă îngustă de piață și au o marjă bună, iar în acest caz nu este nevoie de altceva. De fiecare dată când intenționați să cooperați cu o anumită rețea, puneți-vă aceeași întrebare: „Avem nevoie de această rețea și, dacă da, de ce?” Firma trebuie să aibă o strategie de vânzări care să definească clar rolul fiecărui format și, în consecință, al fiecărei rețele în dezvoltarea vânzărilor produsului său. Pentru a rezolva această problemă, vă pot recomanda folosirea unui exercițiu foarte util care ajută companiile din toate industriile.

CERE Cinci întrebări unice pentru tine.

Intrebarea 1:„De ce avem nevoie de această rețea?” După ce răspunzi, te întrebi intrebarea 2:"De ce avem nevoie de asta?" După ce ai răspuns, te întrebi următoarele: Întrebările nr. 3, 4 și 5:"Pentru ce?" (da, aceeași întrebare de trei ori). Și când răspunsul la întrebarea nr. 5 rămâne la fel de important pentru tine ca și la întrebarea nr. 1, atunci ai toate șansele să începi să lucrezi cu rețeaua și să începi să faci vânzări eficiente și bune.

Astfel, intrarea în rețea nu este principalul lucru, principalul lucru este să o introduceți corect, să încheiați acorduri care să corespundă obiectivelor companiei și să îi satisfaceți planurile strategice de dezvoltare. Aceasta este sarcina cheie a semnării unui acord cu o rețea, pentru că altfel poți pur și simplu „să mori de victorie”, așa cum sa întâmplat cu multe companii care au umplut necropola afacerilor eșuate.

Trebuie să vă pregătiți cu seriozitate și să o luați în serios atunci când lucrați cu lanțuri de retail. După ce ai răspuns la întrebarea: „De ce ai nevoie de asta și ce rezultate vrei să obții?” – începeți să înțelegeți ce și cum trebuie să faceți pentru a obține progrese semnificative în negocierile cu rețeaua și pentru a obține o cooperare de succes cu aceasta.

Ce înseamnă încheierea unui acord cu o rețea?

În primul rând, aceasta este o vânzare. Vânzările mari și complexe sunt o caracteristică a lucrului cu rețele. Magazinele de vânzare cu amănuntul aparțin sectorului B2B, așa-numitelor vânzări complexe, deoarece sunt clienți mari complecși, iar deciziile de cumpărare a mărfurilor sunt luate nu de o singură persoană, ci de mai mulți. Acesta este un detaliu important, deoarece comunitatea de afaceri de astăzi are o viziune oarecum distorsionată despre cumpărători ca supermanageri atotputernici. De fapt, cumpărătorul este o verigă importantă, dar departe de a fi singura verigă din lanțul organizației. El nu stabilește politica de prețuri și sortimente, o implementează și, desigur, are suficientă autoritate pentru a selecta furnizorii. Dar este important să ne amintim că rețeaua nu este doar un manager de achiziții; nu începe cu el și nici nu se termină cu el.

Și indiferent de ce fel de tranzacție de vânzare se face, B2B sau B2C, complexă sau simplă, există un detaliu cheie de unde începe totul. Iar acest detaliu este nevoile clientului!

În cartea mea „Tehnici și tehnici pentru vânzarea eficientă” am dedicat mult timp acestui aspect, cel mai important în orice vânzare - identificarea nevoilor clientului.

PENTRU A oferta dvs. a fost acceptată în condițiile cele mai favorabile pentru dvs.; trebuie în primul rând să răspundă intereselor persoanei căreia i-o adresați. Ar trebui să fie de înțeles, interesant pentru partenerul tău și să-i satisfacă nevoile.

Cum să înțelegeți nevoile rețelei? Cum să le identificăm?

Ca și în orice altă vânzare, munca ar trebui să înceapă prin studierea structurii clientului, procesele care au loc în interiorul acestuia și analiza nevoilor acestuia.

Trebuie să înțelegeți clar cum veți face acest lucru, ce trebuie să știți, cum veți folosi aceste informații. Desfășurând seminarii și training-uri pe această problemă, aud adesea: „Da, colectăm informații, le analizăm, efectuăm monitorizare, facem analize de piață și multe, multe altele.” Dar, din păcate, companiile uită adesea că informația nu este scopul acestei lucrări. Scopul sunt concluziile care se vor trage pe baza analizei acestor informații, dar tocmai cu ele apar problemele.

Aș dori să remarc că funcțiile unui cumpărător online includ responsabilități precum studierea furnizorilor lor. Un manager bun ar trebui să știe totul despre furnizorii săi, până la costul produselor lor și chiar al operațiunilor lor individuale.

Îmi amintesc că, în timpul uneia dintre negocierile la care s-a întâmplat să fiu participant, am încercat să vindem vin cu 5 dolari pe sticlă unuia dintre lanțurile de retail. Cumpărătorul ne-a cerut o reducere de 15%, dar noi am spus că nu o putem acorda, că concesia maximă posibilă era de doar 5%. Apoi ne-a spus următoarele: „Dragă, costul produsului tău este de 72 de cenți și îl vinzi cu 5 dolari, obținând un profit decent, așa că fie împărțiți venitul, fie acceptați condițiile mele.” Cu toate acestea, în acel moment noi înșine nu aveam cunoștințe despre costul mărfurilor noastre. Este clar că negocierile nu au reușit la acea dată, le-am terminat cumva și am venit să raportăm conducerii noastre. Și abia atunci directorul ne-a spus: „Da, da, băieți, el, desigur, s-a înșelat - nu 72, ci 74 de cenți”. În timpul discuției cu cumpărătorul, firește, nu am fost la înălțime.

Din cauza respectării secretelor comerciale, unul dintre cele mai amuzante secrete ale secolului XXI, am pierdut negocierile. Acest incident este gravat în memoria mea și mulți ani mai târziu mi-l amintesc. Cumpărătorul a reușit să ne bată doar dintr-un singur motiv simplu: știa mai multe despre noi decât știam noi despre noi.

Oamenii sunt adesea mulțumiți de informațiile pe care le dețin, încercând să explice evenimentele care se petrec în jurul lor pe baza cunoștințelor pe care le au. În același timp, sunt adesea prea leneși pentru a obține informații suplimentare care îi vor ajuta să ia o decizie nouă, mai informată. Pentru a nu intra în necazuri, trebuie să-ți studiezi bine clientul, să înțelegi ce vrea, care sunt nevoile lui.

Vă sugerez să studiați rețelele după cum urmează: algoritm.

Primul, ceea ce determină nevoile companiei - acestea sunt scopurile ei.

Obiectivele pe care și le stabilește îi determină strategia viitoare și tactica de comportament pe piață. Este ușor să aflați despre ei; toate rețelele mari sunt companii publice, publică multe informații despre ele în domeniul public. Mai ales informații despre aspirațiile și aspirațiile tale. Mergând pe site-ul unei rețele mari și citind toate secțiunile sale semantice, puteți trage anumite concluzii despre planurile acestei companii pentru viitorul apropiat. În plus, la conferințele și expozițiile din industrie, reprezentanții rețelei oferă o mulțime de informații despre ei înșiși, suficiente pentru cei care doresc să audă.

Ce vă pot spune obiectivele companiei? Să răspundem la această întrebare cu următoarea analiză.

Fiecare companie mare, inclusiv Mosmart, Auchan și METRO, își demonstrează în mod deschis obiectivele, pentru fiecare dintre ele, aceasta este în primul rând extinderea regională.

Ce poate face furnizorul, știind despre această sarcină? Ce îi oferă asta?

După o mică analiză, gândindu-ne puțin dincolo de raft și de caracteristicile produsului tău, poți înțelege că pentru a lucra în regiuni, un mare lanț de retail trebuie să aibă sprijinul unor furnizori la fel de mari. Nu este un secret pentru nimeni că astăzi este epoca rețelelor, epoca dominației lor necondiționate. Aceștia se apropie de etapa tranziției către o nouă etapă, etapa unei mai bune cooperări cu furnizorii lor, deoarece concurența dintre retaileri se intensifică și va începe în curând să se facă simțită. Lanțurile de retail se vor muta mai departe în regiuni, deschizând magazine în Orientul Îndepărtat și Siberia, ceea ce, în principiu, se întâmplă deja astăzi.

Această stare de fapt va afecta în primul rând relația dintre rețea și furnizor. Conducerea magazinelor de vânzare cu amănuntul, reprezentate în majoritatea regiunilor țării, va trebui să aleagă între furnizori care se schimbă rapid, furnizori care să umple bugetul și furnizori de încredere, cu care vor trebui să construiască parteneriate și fără omisiuni și să îi privească de sus. .

Ce va cauza asta? Nici în Europa și nici în America rețelele nu vor avea vreodată o astfel de problemă, pentru că acest teritoriu este mult mai mic decât întinderile geografice ale Rusiei, iar infrastructura de transport de acolo este și ea mult mai bună decât a noastră. Uitați-vă singur, de la Moscova la Vladivostok sunt 10 mii de kilometri și orice lanț trebuie să asigure logistică pentru magazinele sale pe întreg acest teritoriu. Atât Moscova, cât și regiunile generează astăzi volume de vânzări mai mari decât companiile europene. Dovadă în acest sens este experiența unor astfel de lanțuri mari precum Auchan și OBI - cele mai mari vânzări din lume în aceste lanțuri sunt asigurate de magazinele rusești.

Și lanțurile se vor confrunta cu problema livrării la timp a volumelor necesare de mărfuri în diferite părți ale țării. A face acest lucru singur va fi foarte dificil și costisitor, ceea ce înseamnă că va trebui să atrageți furnizori parteneri. Dar nu toată lumea va putea face asta.

Dar asta nu este tot, un alt aspect sunt conturile de încasat. Astăzi, o companie de alcool pe care o cunosc furnizează doar un lanț precum Auchan cu produse în valoare de 10 milioane de ruble pe lună. Știm că Auchan încheie contracte pentru o amânare de două până la trei ori în raport cu cifra de afaceri de produse. În consecință, creanțele totale ale acestei companii de la Auchan sunt de aproximativ 20-30 de milioane de ruble. Dar acest furnizor lucrează nu numai cu o singură rețea, ci și cu companii precum METRO, Mosmart, Pyaterochka etc. Aproape fiecare dintre ele are conturi de încasat de la 5 la 20 de milioane de ruble. Astfel, totalul conturilor curente de încasat de la marile lanțuri de comerț cu amănuntul numai pentru această companie este de aproximativ 100 de milioane de ruble, aceștia sunt bani scoși din cifra de afaceri a companiei. Și această sumă reflectă datoria doar pentru rețelele de primul nivel, și există și un al doilea nivel, retail și, bineînțeles, en-gros, care nu are mai puține creanțe. Nu orice furnizor își poate permite acest lucru, chiar apelând la ajutorul băncilor.

Dar rețelele sunt în creștere, ca să nu mai vorbim de creșterea perioadelor de amânare în contractele lor. Companiile Auchan și METRO se extind, cresc numărul de magazine, deschid tot mai multe noi regiuni. Odată cu creșterea numărului de magazine, volumele de vânzări vor crește, atât pentru acestea, cât și, bineînțeles, și pentru furnizorii lor. Vor trece doi ani, iar pentru a asigura o rulare corespunzătoare a acestor rețele în creștere, furnizorul va trebui să păstreze creanțe de ordinul a 300–500 de milioane de ruble.

Oare fiecare companie care lucrează astăzi cu aceste rețele va putea face față unei astfel de sarcini financiare? Toată lumea va primi factoring sau alte instrumente financiare pentru a lucra cu rețeaua?

Răspunsul îl știi singur – nu, nu toată lumea. În total, rezultatul: astăzi rețeaua are 40–50 de furnizori pe locație, în 3 ani aceeași rețea va trebui să lucreze cu 5–6 furnizori care vor putea asigura saturarea magazinelor cu mărfuri în toată țara și să asigure suma necesară de bani gratuită sub formă de plată amânată. Aceste condiții vor deveni un fel de filtru pentru o serie de categorii de vânzători, care îi vor înlătura pe cei mai slabi și mai neinteresanți dintre ei.

Toate analizele de mai sus sunt necesare doar pentru a înțelege mai bine nevoile rețelei, nevoile clientului, deși, foarte posibil, nu toate rețelele înțeleg clar acest lucru. Aceste cunoștințe pot ajuta la formularea unei oferte care să satisfacă interesele clientului nu doar astăzi, ci și mâine, iar aceasta este baza pentru formarea unui viitor partener loial.

Astfel, obiectivele unei companii pot spune multe. Ei vă pot spune cum se va dezvolta rețeaua, care este strategia ei, care este tactica ei. Toate acestea pot fi calculate cunoscând strategia pe termen lung a potențialului tău partener.

Deci, obiectivele companiei de rețea sunt primul element pe care furnizorul ar trebui să-l studieze înainte de a începe negocierile.

Următorul punct, care necesită un studiu detaliat este structura firmei.

De ce avem nevoie de aceste cunoștințe? Structura unei companii explică în mare măsură comportamentul angajaților săi, modul în care aceștia vor interacționa în fluxul de informații. După ce ați studiat structura internă a viitorului partener, veți începe să înțelegeți cum să acționați și unde să vă îndreptați loviturile.

Când te aprofundezi în organizarea unei rețele de retail în ansamblu, devii mai conștient de nevoile departamentului care lucrează cu tine, deoarece interesele companiei în ansamblu sunt totalitatea nevoilor tuturor departamentelor sale. Și invers, atunci când o rețea își determină scopul, nevoia generală generală, o împarte în sarcini separate pentru unitățile sale structurale, dând naștere la zeci de nevoi mici, până la interesele personale ale angajaților. Și chiar și aceste interese personale ar trebui să le cunoașteți. Studierea structurii companiei vă oferă o mai bună înțelegere a nevoilor clienților dumneavoastră la diferite niveluri.

De unde pot obține informații despre structură? Este simplu - aceste informații sunt cel mai adesea în domeniul public, le puteți găsi pe Internet și în documentele interne ale companiei. De exemplu, în același „Auchan” structura organizației este afișată pe un stand din biroul central.

Ținând cont de faptul că orice lanț este o organizație tipică de ramură de retail, scheletul structurii poate fi desenat chiar dacă nu știți aproape nimic despre lanțul în sine. Toate aceste firme au aceleași departamente: magazine, departamentul de marketing, departamentul de personal, departamentul de achiziții, departamentul IT etc. Trebuie doar să doriți, și dvs. puteți determina baza structurii și apoi puteți utiliza deja surse suplimentare de informație.

Orez. 1. Schema de intersectare a nevoilor de diferite niveluri in cadrul companiei

Nevoile organizației sunt alcătuite din sarcinile departamentelor și obiectivele generale ale companiei (Fig. 1). Aici este necesar să se calculeze separat nevoile companiei, nevoile departamentelor, nevoile oamenilor care lucrează în ele. În această triplă intersecție de nevoi trebuie să cauți nișa în care poți fi util lanțului de retail și angajaților acestuia.

Orice propunere este interesantă doar dacă are ca scop satisfacerea nevoilor cuiva. Înțelegând interesele comune ale unui potențial partener, nevoile diviziilor sale structurale și ale angajaților săi, realizând obiectivele contrapărților cheie, vă va fi mai ușor să vă construiți oferta comercială, deoarece poate ține deja cont de nevoile unei rețele de retail. .

De asemenea, trebuie să afli cine sunt clienții clientului tău. Înțelegerea acestui lucru îți oferă un avantaj față de ceilalți furnizori, precum și o greutate suplimentară de negociere, deoarece cunoscând clienții partenerului tău, începi să-ți construiești oferta pe baza nevoilor clienților rețelei cu care urmează să cooperezi. Iar satisfacerea nevoilor lor este un element cheie în succesul rețelei în sine.

Din păcate, astăzi nu toate rețelele funcționează ținând cont de nevoile clienților lor, deoarece până acum piața permite dezvoltarea fără a ține cont de interesele utilizatorului final. În prezent, este mai profitabil pentru un lanț să deschidă noi magazine decât să satisfacă nevoile clienților săi obișnuiți, deoarece acest lucru duce rapid la o creștere a capitalizării companiei și la creșterea potențialului profit. Un exemplu în acest sens sunt majoritatea lanțurilor: nivelul muncii lor și calitatea sortimentului lor. Dar, privind istoria, poți vedea și înțelege că baza succesului unei companii precum Wal-Mart, de exemplu, este că conducerea s-a gândit doar la interesele clienților săi și compania s-a dezvoltat tocmai în direcția întâlnirii. nevoile lor. Cred că, deși nu am experiență cu lanțul, dacă mergi la Wal-Mart și începi să-ți prezinți oferta în funcție de nevoile consumatorului final, vei fi vorbit puțin diferit decât dacă încerci doar să-ți prezinți oferta. produs către lanț. Deși astăzi, după moartea fondatorului acestei rețele, cred că multe se pot schimba. Oricum, oricum ar fi acum, acest gigant a crescut și s-a dezvoltat tocmai datorită grijii pentru nevoile învinșilor săi.

Următorul punct studiul tău ar trebui să devină comportamentul clientului dvs istoria sa, precedentele pentru deciziile sale, istoria relațiilor cu concurenții tăi.

Acest lucru nu este greu de făcut. Mi se pun adesea întrebări la seminar: de unde pot obține toate aceste informații? O mare parte din informațiile necesare se află pe site-ul web al companiei și chiar mai multe sunt disponibile gratuit pe internet în diverse forumuri și bloguri; trebuie doar să încercați să le găsiți folosind motoare de căutare binecunoscute, cum ar fi Yandex, Google etc. îl pot obține și în magazine.

Vizitând punctele de vânzare cu amănuntul ale rețelei care vă interesează, puteți colecta mulți octeți de informații care sunt cele mai valoroase pentru dvs., complet gratuit, pur și simplu analizând rafturile, observând activitățile personalului, casele de marcat și dimensiunea a cozilor din apropierea acestora, analizand sortimentul, identificand ce este in neregula cu el puteti ajuta, cum si in ce mod puteti satisface nevoile acestei retele cu ajutorul produsului dumneavoastra. Trebuie să studiați toate acestea cu atenție înainte de a începe să vă formulați propunerea comercială.

Rețelele sunt organizații publice; dacă nu ar fi astfel, nu s-ar putea dezvolta atât de rapid și rapid. Putem spune cu încredere: „Informațiile despre rețele nu sunt greu de obținut, trebuie doar să încercați.” Unele companii, de exemplu, cum ar fi Pyaterochka și Magnit, au lansat o IPO; publică toate informațiile despre ei înșiși, pe care nu ar trebui să vă fie lene să le citiți. Pe site-urile lor web, reviste și ziare, reprezentanții acestor rețele oferă adesea interviuri, împărtășind informații despre planurile companiei. O cantitate destul de mare de informații despre rețeaua de care sunteți interesat poate fi furnizată de instituțiile care lucrează deja cu acestea. Tot ce trebuie să faci este să ridici telefonul și să-ți întrebi interlocutorul despre ce te interesează. Desigur, se poate întâmpla ca ei să nu dorească să-ți răspundă, dar tu nu pierzi nimic. După cum spun oamenii: „Nu te lovesc în nas pentru cerere”.

De foarte multe ori, companiile furnizori neglijează să-și studieze clienții, crezând că deja îi cunosc bine. Dar cunoașterea și înțelegerea sunt două lucruri diferite. Aproape întotdeauna la seminarii, conferințe și training-uri în care trebuie să vorbesc, când încep să vorbesc despre partenerii de studiu, publicul zvâcnește cu un fel de văl de melancolie: „Ei bine, da, clienții, desigur, acesta este un lucru interesant, dar hai să vorbim despre ei mai târziu, dar acum e mai bine să discutăm despre noi, despre problemele noastre.” Este clar că problemele tale sunt mai dureroase și mai greu de suportat, dar toate se nasc din faptul că nu te gândești la clienții tăi. Studierea lor ar trebui să fie o activitate constantă, continuă.

Ce știi despre clienții tăi? Ce le vinzi? Deseori fac teste atât de simple în companii: notează ce vinzi clienților tăi, ce vinzi rețelelor? Și îmi pun imediat a doua întrebare: ce cumpără rețelele de la tine?

Răspunsurile nu coincid întotdeauna, pentru că de foarte multe ori ceea ce vinde o companie și ce se cumpără de la ea sunt lucruri foarte diferite. Nevoile la diferite niveluri în rețea nu coincid întotdeauna - sunt nevoile oamenilor care lucrează în rețea, sunt nevoile departamentelor și sunt nevoile rețelei în ansamblu. Prin urmare, studierea clienților și a intereselor acestora este un element fundamental al lucrului cu rețeaua.

TREBUIE să cunoașteți nevoile companiei, ale departamentelor acesteia și ale angajatului individual de la locul său de muncă de zeci de ori mai bine decât știți descrierea postului, pentru că cel mai probabil nu o cunoașteți.

Foarte des, furnizorii își concentrează atenția asupra studierii cumpărătorului, crezând că el este veriga cheie. Ei încearcă să-l întâlnească în stațiune, în saună și în alte locuri tradiționale de negociere. Dar ce știu ei despre nevoile sale reale „oficiale” și totuși ele provin, în cea mai mare parte, din îndatoririle sale oficiale. ii cunosti? În capitolul următor vom ajunge aproape de a găsi răspunsul la aceste întrebări.

Am spus deja de mai multe ori că vânzarea online este o vânzare clasică, mare, complexă, iar prin complexitatea ei se deosebește de altele. Deciziile de achiziții sunt luate online nu de o singură persoană, ci de mai multe. Un singur manager dintr-o rețea nu este persoana care determină politica de sortiment, el este doar executorul acesteia. Da, are o mare putere de a varia implementarea acestor politici și, totuși, el este doar o parte a mecanismului general al rețelei.

Cunoașterea politicii rețelei vă va ajuta să ghidați cumpărătorul către acceptare al tău oferte, nu ale concurenței dvs. Acest lucru te va duce la succes mai repede decât să studiezi viața personală a acestui angajat și să încerci să ajungi la el prin canalele tradiționale pe care le-am menționat în țara noastră: un restaurant, o sală de sport și alte locuri culturale. Încheind acest subiect, vreau să subliniez încă o dată că cercetarea clienților stă la baza unei afaceri de succes și, desigur, la baza vânzărilor de succes.

CE S-A ÎNTÂMPLAT matrice de decizie? Aceasta este o secvență de discutare a informațiilor primite, analiza acestor informații și dezvoltarea unui algoritm de luare a deciziilor bazat pe aceasta, luând în considerare toți factorii de influență: direcți și indirecti. Aceasta este o înțelegere a modului în care o anumită companie ia decizii privind cooperarea și alte aspecte ale vieții sale.

În orice organizație, pentru fiecare domeniu de activitate există propria matrice de decizie. După cum am spus deja, orice lanț de retail, fie el mic precum Ostrov, un gigant precum Magnit, sau o categorie grea internațională precum Auchan sau METRO, este în primul rând o organizație și, ca orice organizație, există multe divizii.

Vezi dacă poți desena structura generală a clientului tău. Desenați această diagramă așa cum o înțelegeți și marcați în fiecare departament persoanele pe care le cunoașteți.

În cele mai multe cazuri, sunt surprinzător de puțini astfel de oameni. Un număr mic de manageri de rețea sau directori sunt angajați în construirea de relații cu rețeaua sau cu orice alt client la diferite niveluri.

Dar vânzările de succes în sectorul B2B sunt construite pe cât mai multe niveluri. Mai jos este o diagramă organizatorică aproximativă a unei rețele de tranzacționare condiționată (Fig. 2).

Orez. 2. Diagrama organizatorică a unei rețele de tranzacționare condiționată

Această diagramă este foarte aproximativă și este dată aici pentru a explica simplu principiul de funcționare al matricei de decizie. În cadrul oricărei companii există interacțiune între departamentele de vânzări și marketing, departamentul de marketing și departamentul financiar, iar împreună colaborează cu departamentul de resurse umane, adică cu serviciul de personal. Cu alte cuvinte, toate departamentele din companie sunt strâns interconectate pentru a asigura atingerea unui obiectiv comun. Indiferent ce s-ar putea spune, toate unitățile structurale sunt conectate între ele, iar aceste fire, adesea nu vizibile din exterior, au o mare influență asupra deciziei de a coopera cu un anumit furnizor. Managerul de retea trebuie, dupa trasarea structurii organizatorice, sa noteze contactele si nevoile fiecarui departament.

De ce are nevoie furnizorul de cunoștințe despre toate departamentele rețelei, principiile și ordinea interacțiunii lor? Aceste informații îl ajută pe managerul de rețea să selecteze cu mai multă acuratețe calitățile unei oferte care îl pot interesa pe cumpărător și să calculeze mai bine „lovitura” acestuia împotriva „armurii indiferenței” a acestui client. Acest lucru este necesar pentru a putea forma o coaliție de influență în cadrul unui anumit client.

COALIŢIE influențele sunt acele persoane care te vor susține într-o discuție colectivă, acei angajați care vor vota în favoarea ta sau pur și simplu vor vorbi bine despre tine.

Timpul petrecut creând o organigramă și analizând-o se plătește foarte bine. Compania beneficiază foarte mult de această investiție de timp.

¦ Înțelege mai bine clientul, procesele și dinamica acestuia.

¦ Identifică nevoi la toate nivelurile: companie, divizie, angajat.

¦ Primește un dosar detaliat despre clientul său.

¦ Sistematizează munca cu acest client.

Odată ce compania a făcut munca de dezvoltare a structurii unui potențial partener, calea către încheierea unui acord se va scurta semnificativ. Voi da câteva exemple din practica mea.

La un moment dat, pe când încă lucram ca director de vânzări, mi s-a dat sarcina să intru în rețeaua Mercado, sau mai bine zis să nu intru, ci să rămân. Produsele noastre nu se potriveau cu formatul și zonele lor de magazine, drept urmare au avut vânzări minime, ceea ce nu s-a potrivit nici nouă, nici managementului rețelei. În toate punctele de vânzare cu amănuntul, am vândut produse pentru doar 160 de mii de ruble. Și a trebuit să continuăm cooperarea cu această companie doar pentru că unul dintre proprietarii companiei noastre locuia nu departe de unul dintre magazinele Mercado și, în consecință, dorea să-și vadă produsele pe rafturile sale.

După lungi negocieri cu un angajat al rețelei responsabil cu prelungirea contractelor, mi s-a spus că compania noastră are la dispoziție două săptămâni pentru a-și înceta activitățile în magazine și am anunțat că contractul cu compania noastră nu va fi reînnoit. Conversația se terminase. Trecând spre ieșire, pe coridor am văzut o ușă cu inscripția „Departamentul de personal”.

Nu cred că trebuie să explici ce este un departament de resurse umane. Funcțiile acestei divizii includ nu numai selecția personalului, ci și dezvoltarea acestuia. Personalul de vânzări din lanțurile de vânzare cu amănuntul este unul dintre punctele lor dureroase, deoarece există un nivel destul de ridicat al cifrei de afaceri și există aproape întotdeauna probleme cu personalul și formarea.

Am decis să mă uit la departamentul de personal al Mercado și am început o conversație cu șeful lui. Desigur, laitmotivul adresei mele a fost semnificația rolului acestui departament în modelarea succesului companiei. Gândindu-mă la nevoile acestui departament, m-am oferit să-l ajut pe șeful serviciilor de personal în pregătirea personalului nou pentru departamentul de alcool; menționând că, din moment ce suntem parteneri, putem contribui la rezolvarea problemei de personal. Am oferit suport gratuit, mai ales că firma noastră avea propriul somelier, care era adesea șomer. Drept urmare, am convenit asupra unei serii de seminarii de formare pentru angajații noi și existenți ai magazinului, am stabilit un program și am discutat detaliile.

Când am ajuns la Mercado două săptămâni mai târziu, contractul cu compania noastră fusese prelungit. Și directorul comercial a fost interesat în mod activ de modul în care l-am „mituit” pe șeful departamentului de HR atât de mult încât acum era ferm în favoarea cooperării continue cu compania noastră. Principalul rezultat al acestei lucrări a fost extinderea acordului de cooperare până la achiziționarea rețelei Mercado de către Perekrestok, iar baza pentru aceasta a fost programul de parteneriat, care, deși satisfacea nevoile serviciului de personal, a contribuit la aducerea companiei. obiectivul principal mai aproape.

La seminarii, când dau acest exemplu, ei îmi spun: este o întâmplare să se întâmple asta uneori. Da, aceasta poate fi o acțiune neplanificată și necalculată, dar este bine gândită. După această surpriză reușită în compania mea, am efectuat un mic antrenament, explicând care este puterea unor astfel de „accidente”.

Să ne amintim de cartea lui D. Swift „Gulliver in the Land of the Lilliputians”. Când eroul s-a trezit pe mal după un naufragiu, nu și-a putut mișca mâna, capul sau piciorul, era bine legat de pământ. Mai mult, era legat cu frânghii, fiecare dintre ele mai subțire decât părul lui. I-au încurcat trupul, iar numărul acestor fire subțiri era atât de mare încât nu se putea mișca. Deci, atunci când lucrați cu o rețea conform schemei propuse, se dovedește aproximativ același lucru: cu cât aveți mai multe contacte cu diferite departamente ale rețelei de clienți și angajații acesteia, cu atât este mai probabil să puteți încheia un profit profitabil. contract cu această companie de vânzare cu amănuntul.

Deci întâmplător am reușit să reușesc continuarea cooperării sau nu?

Voi mai oferi acum câteva exemple care vă vor da de gândit și poate vă vor spune dacă acesta este un accident sau rezultatul unei anumite tehnologii.

Într-una dintre firmele în care am lucrat a fost necesară încheierea unui acord cu Auchan. Cooperarea noastră a fost refuzată politicos, una după alta propunerile noastre au fost respinse de comitetul de sortiment și de cumpărător și nu am putut intra în rețea în niciun fel. Termenele se scurgeau și a trebuit să ne revizuim conceptul de negocieri, să gândim și să acționăm puțin diferit.

În primul rând, am vizitat toate magazinele lanțului Auchan, la vremea aceea erau doar șase, ne-am întâlnit cu toți directorii de departamente cu unicul scop de a le explica cât de bine le-ar fi dacă ar avea produsele noastre pe rafturi. , și, desigur, să înțelegem specificul magazinelor și nevoile acestora, iar prin aceasta nevoile întregii rețele.

Desigur, acest lucru nu s-a întâmplat imediat și nu a fost ușor; atunci când vizităm fiecare magazin nou, am încercat să creștem numărul de contacte, să găsim persoane noi cu care nu eram încă familiarizați și, în același timp, am folosit recomandările de la Angajații Auchan care au fost deja în contact cu noi. Toată această procedură a durat puțin peste trei luni, timp în care eram deja cunoscuți în companie, mai ales în magazine, și studiesem amănunțit compania, sarcinile, nevoile și condițiile de lucru cu furnizorii.

Drept urmare, am făcut următoarea noastră propunere pe baza informațiilor primite, folosind cunoștințele noastre 100%.

Iar la următoarea „sinergie” produsele noastre au fost vândute în condiții favorabile pentru noi, întrucât eram deja cunoscuți și produsul pe care l-am oferit era deja așteptat. Nici măcar cumpărătorul nu a rezistat în această situație, deoarece nu a avut o experiență negativă cu compania noastră, dar a auzit doar recenzii bune despre aceasta de la angajații magazinului.

Tehnologie simplă, dar de ce este încă rar folosită? Cred că, din cauza lenei banale. Directorii companiei mă abordează adesea cu o solicitare de a ajuta la stabilirea unui lucru cu lanțurile de retail. Una dintre primele proceduri pe care le fac în timpul diagnosticării pre-proiect este să aflu nivelul de activitate al managerilor de rețea, nivelul de câtă atenție acordă clienților lor.

Și „Auchan” în acest caz este cel mai simplu și mai ilustrativ exemplu, întreb pur și simplu un angajat care lucrează cu acest lanț despre numele managerilor de linie a grupului de produse cu care lucrează în fiecare magazin. Răspunsul spune multe; de ​​multe ori pur și simplu nu există niciun răspuns și din zece doar două oferă o listă completă de nume.

Acest exemplu este cazul unui lanț de magazine mari cu un nume care începe cu litera „M”. Firma la care lucram atunci a negociat cu ei destul de mult timp, aproape un an. Acest lucru s-a datorat faptului că în rețeaua M există un număr mare de contrapărți per cumpărător, uneori această cifră este mai mare de o sută, așa că nu este capabil să răspundă la scrisorile tuturor rapid și la timp. Și, desigur, acest lucru este legat și de cultura internă a companiei, disciplina, eficiența procesului și atitudinea față de furnizor. Mulți dintre cei care au lucrat și lucrează cu această rețea s-au confruntat cu o situație similară.

Companiile care se confruntă cu o perioadă de creștere rapidă, precum M în Rusia se confruntă în prezent, suferă adesea de un complex de probleme similare, iar dimensiunea companiei nu face decât să le exacerbeze manifestările. Drept urmare, după un an de negocieri cu M, a fost semnat un acord de cooperare, dar nu am putut activa matricea.

Nu știu ce a fost: „intenția rău intenționată” a cumpărătorului sau lipsa lui catastrofală de timp. Imaginează-ți situația în care ne aflam: am plătit bani pentru intrare, dar produsul nu este activat în „card”, nu îl putem expedia. În consecință, noi, ca angajați, suntem chemați săptămânal la conducere și întrebați: unde sunt banii, unde sunt transporturile și așa mai departe? Starea emoțională a angajaților departamentului nostru a lăsat de dorit. Trebuia făcut ceva.

Am decis să stăm din nou să analizăm structura acestui client și am descoperit că în orice rețea nu cumpărătorul însuși activează cardul clientului, ci un anumit serviciu; în această rețea, de fapt, ca și în multe altele, acesta este realizat de serviciul IT. După ce ne gândim la asta, sunăm departamentul IT, este clar că ei nu iau decizii de cumpărare, ci iau o decizie despre activarea literală a cardurilor, pur și simplu le pornesc. Reprezentantul acestui serviciu a întrebat dacă avem o bază legală pentru activarea cardurilor, adică dacă există un contract și, după ce a primit un răspuns afirmativ și verificându-l, a activat pozițiile noastre în câteva zile.

Astfel, o problemă pe care nu am putut-o rezolva timp de trei luni a fost rezolvată într-o singură zi. Bayer s-a întors de la următoarea deschidere a magazinului la cardurile activate, la bunurile deja expediate. Și este clar că nu mai putea refuza produsul nostru, pentru asta ar avea nevoie de motive prea convingătoare, care nu stau la suprafață, și nu mai avea rost. Desigur, așa cum am aflat mai târziu, nu a fost ușor pentru „oamenii IT” (regretele mele sincere în acest sens), dar principalul lucru este că scopul nostru a fost atins.

Mi se spune adesea despre cazul de mai sus: „Și acesta este un accident, tocmai ai avut noroc!” - Poate că nu mă cert, dar o dată este un accident, de două ori este o tendință și trei este un model, așa că vom vorbi mai departe despre al treilea caz.

Am avut noroc în carieră: aproape toate firmele în care mi s-a întâmplat să lucrez aveau un produs puțin cunoscut cu prețuri mari, a cărui vânzare a necesitat efort și efort maxim. Acest lucru mi-a oferit oportunitatea de a-mi dezvolta și perfecționa abilitățile și de a câștiga experiență maximă.

Ultima firmă la care am fost angajat avea un produs bun, dar relații foarte proaste cu aproape toate lanțurile, atât internaționale, cât și locale, regionale. Acest lucru a fost legat de politica companiei, de afacerile sale financiare și de multe alte caracteristici de management.

Compania a făcut o greșeală în definirea poziției sale de rol; s-a plasat deasupra lanțurilor și a crezut că are dreptul moral de a-și încălca obligațiile și acordurile, încercând în același timp să dicteze termeni lanțurilor de retail: o aspirație lăudabilă, dar în cadrul realitățile de astăzi, greu de realizat și puțin periculoase. Iar dictatul condițiilor trebuie susținut de respectarea acordurilor la care s-a ajuns și tocmai aceasta a fost problema aici. Datorită tuturor caracteristicilor de mai sus, când am ajuns, compania avea un volum redus de vânzări pe segmentul lanțului de retail. Acest lucru s-a datorat atât reticenței rețelelor de a dezvolta vânzările acestor produse, cât și atitudinii companiei față de acest proces. O situație atât de dificilă apărută în acel moment ne-a obligat să căutăm mișcări mai complexe și modalități mai elegante de a rezolva problema. Eu și angajații mei am băut mai mult de un litru de cafea, corectând situația, dezvoltând stratageme și planuri tactice pentru a depăși criza.

Una dintre provocările serioase cu care a trebuit să ne confruntăm a fost lucrul cu rețeaua Ramstore. Ramstore este renumit pentru disciplina sa financiară care lasă mult de dorit - multe companii nu pot colecta bani pentru bunurile lor din acest lanț mult timp. Așa că noi, lucrând în compania descrisă mai sus, ne-am confruntat cu problema neplatei banilor pentru mărfurile livrate. Rețeaua datora companiei mai mult de 7 milioane de ruble, iar aceasta era doar pentru creanțele restante. Înainte de aceasta, nici eu, nici angajații mei nu lucrasem vreodată cu lanțul Ramstore și, firește, nu aveam contacte personale acolo. Conducerea firmei în care lucram atunci ne-a pus o sarcină: să luăm toți banii de la Ramstore – o datorie care se acumulează de trei ani. De acord că această sarcină nu este una ușoară, dar dificultățile merită un interes mai mare, pentru că doar cei mai buni le pot face față.

După primele negocieri la Ramstore, ne-am dat seama că acum nimeni nu ne plătește. Este clar că această situație nu ne-a putut satisface și ne-am apucat să rezolvăm această problemă. Ne-am început munca prin a stabili structura organizatorică a întregii rețele de retail. Am petrecut câteva zile desenând, încercând să înțelegem cum funcționează anumite structuri în această companie, cine este responsabil pentru ce, ce influență au și ce au, ce interesează rețeaua, care sunt nevoile acesteia. Managerul responsabil de lucrul cu această rețea a făcut multe în această direcție; sarcina ei a fost să ne testeze toate ipotezele în practică, culegând informații de primă mână. Drept urmare, după ceva timp am avut o imagine luminoasă și clară pentru a înțelege cum funcționează această companie, cine este responsabil pentru plățile din categoria noastră. Folosind ipotezele noastre, am întocmit un plan de negocieri ulterioare și în decurs de o săptămână am discutat cu mai mulți angajați responsabili cu privire la restituirea întregii sume a datoriei.

Drept urmare, în următoarele patru luni a fost rambursată o datorie de trei ani de 7 milioane de ruble. Nu am putut returna doar 500 de mii de ruble, deoarece, așa cum spun angajații Ramstore, această sumă era o garanție pentru ei că vom lucra bine în viitor. Aș dori să menționez că după încheierea acestor acorduri, Ramstor nu și-a încălcat niciodată obligațiile, realizând plățile conform graficului. Și pentru a preveni eventualele neînțelegeri, toate acordurile au fost încheiate exclusiv în cadrul condițiilor specificate în contract.

Acesta este un alt exemplu care poate fi un accident sau poate fi rezultatul muncii minuțioase a angajaților companiei noastre. Este al treilea din această carte, confirmând regularitatea eficacității tehnologiei pe care o descriu.

Cu cat iti studiezi mai in profunzime clientul, cu atat ii intelegi mai bine nevoile, cu atat iti este mai usor sa lucrezi cu acest client si cu atat este mai probabil ca vei putea incheia un acord cu el cu mai putin efort si mai putine pierderi financiare.

Care este avantajul acestei abordări?

Prin desenarea matricei, începeți să înțelegeți cum funcționează clientul dvs. și începeți să aflați cine este responsabil pentru ce în compania sa. Analiza structurii organizatorice și a proceselor care o înconjoară vă va permite să înțelegeți mai bine de ce acțiuni în cadrul companiei este responsabilă o anumită divizie, cine este responsabil în această divizie, cum influențează aceasta alte departamente din organizație, cum sunt transferate informațiile în companie, cum și de către cine sunt luate și aprobate deciziile.

Repet încă o dată: cu cât știi mai multe despre clientul tău, cu atât îți este mai ușor să lucrezi cu el. Cu cât aveți mai multe contacte în diferite părți ale rețelei (gândiți-vă la Gulliver, legat de pământ), cu atât este mai puternică legătura dvs. cu acel client, cu atât este mai mare garanția succesului și mai puternică coaliția care vă va susține la luarea deciziilor. etapă. Oamenii sunt mai dispuși să accepte familiarul și mult mai precauți față de necunoscut. Și dacă mulți oameni din companie știu despre tine, atunci imaginează-ți situația: să presupunem că ai făcut un fel de greșeală și chiar dacă cumpărătorul companiei vorbește împotriva ta, atunci cu siguranță unul dintre ceilalți membri ai echipei va apărea pentru tine și va da votul lor în favoarea ta.

Deci, cu cât interacțiunea dvs. cu compania clientului dvs. este mai profundă la toate nivelurile, cu atât sunt mai mari șansele de a obține taxe de intrare mici, bonusuri retro mici și multe altele.

Astfel, tehnologia de identificare a matricei decizionale funcționează la toate nivelurile companiei, la toate etapele de cooperare, începând de la etapa de intrare în rețea și terminând cu probleme de prelungire a contractului și majorări de preț. Cu cât sunt mai strânse conexiunile cu compania, cu atât mai mare este coaliția care vă sprijină, cu atât sunt mai mari șansele de cooperare de succes.

UNU omul s-a dus la templu și s-a întors către Dumnezeu: „Doamne! Ajută-mă să câștig un milion!” Și așa se ruga în fiecare zi, rugându-se cu râvnă tot mai mare. Timpul a trecut, tot nu era câștig, și cu disperare și reproș a strigat la cer: „Păi, de ce nu? Nu sunt eu vrednic sau este imposibil? Și o voce din cer i-a răspuns: „Cumpări măcar un bilet de loterie!”

În afaceri - ca într-o pildă binecunoscută: pentru a putea obține un mare, sau chiar orice lanț de retail ca client, trebuie să trimiteți acolo cel puțin o propunere comercială. Întocmirea acestui document nu este o treabă ușoară, deși, din păcate, de multe ori se face neglijent. Am avut ocazia, comunicând cu cumpărătorii în calitate de consultant, să mă familiarizez cu diverse exemple ale acestei „creativități” manageriale.

Într-unul dintre marile lanțuri internaționale, al cărui cumpărător îl cunosc bine, mi s-au arătat propuneri comerciale care le vin de la companii furnizori. Pe măsură ce le-am căutat, am analizat mostrele care mi-au fost prezentate. Le-am rugat prietenilor mei cumpărători să-mi explice principiile după care selectează cu ce oferte comerciale să lucreze și cu care nu. Am făcut aceleași solicitări multor cumpărători din alte rețele cu care am avut de-a face. Răspunsurile diferiților manageri din diferite rețele și chiar industrii au fost aceleași. Prin urmare, voi cita o remarcă din unul dintre ei: „Peter, uite, am trei teancuri de propuneri comerciale, în formă electronică acestea sunt trei mape. Ele sunt împărțite în trei tipuri.” Așa că aș dori să mă opresc asupra fiecăruia dintre aceste tipuri mai detaliat.

¦ Primul tip de ofertă comercială, cel mai numeros, descrie istoria companiei „din vremea lui Genghis Khan”, cum s-a dezvoltat compania, ce oameni interesanți lucrează în ea, în ce loc pitoresc se află biroul etc. La sfârșitul propoziției - un puțin despre produs și despre ce este compania poate fi de interes pentru rețea.

¦ Al doilea tip de ofertă comercială: Furnizorul, fără prea multă încordare, trimite o listă de prețuri prin poștă, care indică prețul produselor sale în funcție de mărimea lotului, iar rețeaua este rugată să facă o alegere care i se potrivește: 1 cutie - preț 1000 ruble, 100 cutii - preț 900 ruble, 1000 cutii - preț 800 ruble. Este clar că există o singură modalitate de a lucra cu o astfel de propunere - este selectat cel mai mic preț, iar volumul vânzărilor este oricare ar fi acesta.

Există oferte exotice din a doua categorie, care indică faptul că autorul mesajului este o companie unică. De exemplu, scriitorul afirmă: „Dacă vrei să lucrezi cu noi, uită-te la produsele de pe site-ul nostru www..., unde vei găsi și coordonatele unde ne poți contacta pentru a afla prețuri și condiții de muncă. ” Desigur, există puține astfel de propuneri astăzi, dar cu toate acestea încă există. Calificările angajaților care trimit astfel de „note” nu pot decât să provoace surpriză.

Problema cu ofertele de primul și al doilea tip este că sunt prea vagi și nu par a fi vizate, așa că pot fi pierdute cu ușurință pe fundalul propriului fel în cutia poștală a oricăror rețele mari. Și atunci managerii companiilor care trimit primele două tipuri de oferte se plâng de cumpărători că nu răspund la scrisorile de afaceri pentru că sunt leneși, dezinteresați etc. Să vedem de ce directorul de achiziții ignoră de fapt astfel de oferte.

Acest lucru este elementar: ofertele comerciale din primele două tipuri nu țin cont de interesele rețelei comerciale căreia îi sunt adresate, de specificul activității acesteia. După cum am menționat mai sus, networking-ul este o vânzare mare și este de tip complex. Acestea sunt vânzări care necesită mai multă gândire și mai puține vorbe. Ca orice alte tranzacții, acestea se caracterizează prin faptul că trebuie să țină cont în primul rând de interesele și nevoile clientului și să înceapă să treacă de la aceste nevoi. Nu o dată am lucrat în companii care, încercând să pătrundă în rețea, au folosit metoda anilor 1990: o încărcătură de cavalerie - suntem atât de „frumoși”, atât de drăguți, acum vom pătrunde în rețea, „păcăliți cumpărătorul ” și trăiește o viață glorioasă. Dar, de regulă, nu este posibil să se înceapă cooperarea cu rețeaua fără pierderi, în condiții normale, cu această abordare; astfel de metode au adus din ce în ce mai puțin succes „cavalerilor năucitori” în ultimii cinci ani. Acest lucru are ca rezultat pierderi din ce în ce mai mari pentru companii, nu numai monetare, ci și mai rău, temporare. Repet încă o dată - ideea este că multe companii nu țin cont de nevoile clientului lor.

Când am discutat cu managerii unor astfel de organizații, am întrebat: „Domnilor, spuneți-mi, ce nevoi ale clienților vă satisface produsul? Care sunt nevoile rețelelor cu care lucrați?” De regulă, nu am auzit răspunsuri inteligibile.

VERIFICAîn timp ce faci următorul exercițiu. De exemplu, pentru a simplifica experimentul, puteți utiliza orice rețea pe care o cunoașteți.

Mai jos sunt întrebările la care trebuie să răspunzi.

1. Ce nevoi are rețeaua?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

2. Ce nevoi are cumpărătorul?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. Cum câștigă rețeaua bani? Enumerați aceste elemente în ordine descrescătoare.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4. Cum te ajută produsul tău să faci bani și ce nevoi satisface?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Adesea, răspunsul la aceste întrebări începe într-o companie pentru a schimba și îmbunătăți eficiența lucrului cu rețele. Din anumite motive, mulți oameni uită că vânzarea este, în primul rând, satisfacerea, chiar dacă oarecum umflată, nevoile cumpărătorului.

Astăzi, aproape toate companiile se străduiesc să-și asigure sprijinul cumpărătorilor, să le ofere cadouri (sau să încerce să facă acest lucru), să-i invite în călătorii de afaceri în străinătate și să încerce să-și câștige favoarea prin orice mijloace posibile, venind cu tot mai multe „premii” . Dar rareori se gândește cineva la ce face cumpărătorul, ce face, care sunt interesele lui ca angajat al companiei. Să privim această problemă din perspectiva tehnologiei.

Răspundeți la întrebări: ce știți despre munca cumpărătorului, care sunt responsabilitățile acestuia și de ce este responsabil?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Aceste cunoștințe vă vor ajuta să înțelegeți cum să lucrați cu un cumpărător. Apoi notați tot ce credeți că face angajatul în timpul programului său de lucru.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Completat. Umplut. Plin? Câte puncte ai luat?

Cât timp credeți că petrece cumpărătorul acestor sarcini?

Acum verificați-vă lista cu lista zilnică reală de activități a unui cumpărător online. Aruncă o privire la o listă scurtă a caracteristicilor sale standard.

ACTIVITATE cumpărător

¦ Negociere:

– prin introducerea de poziții;

– la acordul contractelor;

– asupra modificărilor de preț etc. Analiza ofertelor comerciale.

¦ Monitorizarea pietei, cautarea furnizorilor alternativi.

¦ Analiza sortimentului de pe raft, eficacitatea acestuia.

¦ Coordonarea si organizarea de evenimente promotionale.

¦ Monitorizarea activitatilor magazinelor din categoria lor.

¦ Rezolvarea conflictelor cu furnizorii.

¦ Organizarea licitaţiilor.

¦ Desfășurarea ședințelor interne.

¦ Raportarea către conducere.

¦ Coordonarea problemelor interne cu alte departamente.

¦ Afaceri personale.

Ce spune această listă, ce lucruri utile pot fi stoarse din ea? Care sunt nevoile cumpărătorului?

La fel ca orice altă persoană, în primul rând – siguranță și confort.

Siguranța este atunci când sarcinile de serviciu sunt îndeplinite într-o măsură acceptabilă și la un asemenea nivel încât oferă cumpărătorului o creștere în carieră și nu provoacă pierderi financiare sau materiale. După ce am analizat timpul cheltuit al managerului, luând în considerare orele petrecute pe negocieri, aprobări etc., ajungem la înțelegerea că managerului îi lipsește exact același lucru ca și altora - timpul. Și este clar că citirea propunerilor comerciale care constau în 5-6 pagini de text sau care nu conțin nicio informație utilă pentru el sau pentru compania sa nu face parte din interesele sale importante. Și asta ne duce la ideea că pur și simplu „combină” astfel de litere.

Imaginați-vă în locul lui. Ce fel de propuneri de vânzare ai nevoie, cum ar trebui să fie structurate și ce ar trebui să conțină? Ai nevoie de documente informative care să răspundă la cât mai multe întrebări, de preferință prezentate într-o formă concisă.

Ce întrebări îl pot preocupa pe managerul de achiziții? Aproape fiecare lanț de retail este interesat în primul rând de cifra de afaceri, lichiditate, marjă, vânzări totale. Precum și alte probleme importante care sunt de importanță individuală pentru fiecare rețea. De exemplu, pentru rețele precum Auchan sau Magnit, aceasta este o chestiune de posibilitatea de a furniza un număr mare de produse simultan, pentru Magnit este și posibilitatea de livrări în toate regiunile Rusiei. Pentru lanțul Azbuka Vkusa, aceasta este exclusivitatea produsului, absența acestor produse în alte magazine.

După ce am determinat toți factorii importanți pentru rețeaua de distribuție, vom găsi și ceea ce este important pentru cumpărătorul acesteia. După ce le-am identificat criteriile de selecție, putem crea deja un tabel, al cărui exemplu este dat mai jos (Tabelul 1).

tabelul 1

Pentru oferta comerciala

După cum puteți vedea, tabelul reflectă toate întrebările principale de interes pentru cumpărător, precum și analiza preliminară pe care am făcut-o deja pentru el, economisindu-i astfel timp prețios. Am arătat volumul de vânzări așteptat, costul acestuia la raft, mărimea markup-ului marginal etc. Cumpărătorul poate decide doar dacă acceptă sau nu această ofertă.

Desigur, toate acestea nu pot servi drept garanție 100% că veți fi mulțumit de încheierea unui acord cu rețeaua. Sarcina cumpărătorului este să te împingă la limita maximă, deoarece el apără interesele companiei sale în același mod în care tu aperi interesele tale. Dar cu cât propunerea dumneavoastră comercială este mai pregătită, cu atât ține mai pe deplin în considerare interesele clientului, cu atât sunt mai mari șansele dumneavoastră de a primi un răspuns rapid și favorabil de la managerul de achiziții al rețelei cu care doriți să cooperați. Asa de, al treilea tip de propunere propunerea optimă, pe care am analizat-o parțial, ar trebui să conțină următoarele puncte.

¦ Scurtă descriere a companiei (nu mai mult de 5-10 propoziții); in acelasi timp, trebuie sa tina cont si de interesele clientului. Puțini oameni vor să citească despre ce fel de birou aveți, dar este important ca toată lumea să știe că aveți experiență de lucru cu clienți similari și că aveți o bună reputație ca furnizor de încredere.

¦ Un tabel cu calcule care iau în considerare indicatorii importanți și nevoile clientului căruia îi trimiteți propunerea comercială. Puteți adăuga criterii cuantificabile de care știți că sunt interesați clienții dvs.

¦ Descrierea produsului dvs., rețineți că un produs nu este un produs pe care îl produceți, ci un produs plus un set de servicii care îl însoțesc. În același timp, povestea despre beneficiile produsului dvs. ar trebui să fie scrisă în limbajul beneficiilor formulate corect și corect ale rețelei de retail. De exemplu: „Suportul de publicitate televizată pentru produsul nostru vă va permite să creșteți vânzările cu atât de mult” sau „calitatea produsului nostru vă va permite să nu aveți probleme cu clienții timp de 50 de ani de la vânzarea produsului”.

¦ Propunere de parteneriat în diverse domenii de activitate care contribuie la dezvoltarea rețelei și la creșterea profiturilor acesteia.

Utilizarea unui pachet de oferte pentru parteneri, care a fost menționat în ultimul paragraf al listei, transferă compania care urmărește o astfel de politică către o cohortă separată de furnizori.

Astăzi, rețelele se află la cotitura uneia dintre etapele dezvoltării lor și trec la un nivel calitativ diferit, care este dictat de condițiile Rusiei ca țară mare din punct de vedere spațial. Distanța dintre Moscova și Vladivostok este de aproape 10 mii de kilometri și depășește puterea unei companii mici cu parteneri slabi sau fără parteneri de depășit. Lanțurile de retail cresc activ, adăugând magazine și noi regiuni de prezență. Piața propune furnizorilor condiții moderne: astăzi trebuie să fie mari, iar mâine trebuie să devină și mai mari. Pentru a menține același nivel de venit pe metru pătrat de suprafață și a interesului uniform constant al clienților în sortimentul lor, lanțurile trebuie cumva să atragă și să rețină clienții, iar pentru aceasta au nevoie de aceiași parteneri în dezvoltare dinamică, deoarece numai datorită capacităților lor nu o vor putea face. Prin urmare, mâine rețelele vor avea nevoie de companii furnizori care oferă un pachet mare de programe de afiliere și care sunt capabile să participe la dezvoltarea rețelelor în sine și a pieței în ansamblu.

Din experiența mea cu rețelele, a existat un astfel de caz: conducerea companiei mi-a pus sarcina - în octombrie, să plasez paleți în toate magazinele unei rețele internaționale într-o săptămână, în timp ce, desigur, aceasta a fost o acțiune spontană din partea noastră. , și, desigur, aceasta nimeni nu a așteptat inițiativa noastră. Când am aplicat la sediul central al companiei partenere, am primit destul de previzibil un refuz, deoarece era în afara procedurilor convenite, a programelor de promovare convenite și a altor acorduri. Cu toate acestea, lanțul își sărbătorește ziua de naștere în această perioadă și trebuia să organizeze concursuri și alte spectacole pentru a atrage și a distra cumpărătorii și a crea o atmosferă festivă în magazinele sale. Și ca orice companie cu astfel de promoții, această rețea are unele probleme cu organizarea, pentru că ținerea de tot felul de sărbători și alte spectacole de amatori nu este un profil pentru rețea. Așa că, când am contactat direct magazinele, ei au înaintat o contracerere: „Ajută-ne să organizăm acest eveniment și te vom ajuta să-ți rezolvi problema.”

Eu și colegii mei de companie am găsit cinci ansambluri cu care reprezentanții rețelei se negociaseră deja și am contribuit cât mai mult la organizarea spectacolelor lor de ziua de naștere a rețelei. Rezultatul unor astfel de acțiuni, întărite de dorința noastră sinceră de a ajuta, a fost acela că paleții noștri au fost livrați la majoritatea punctelor de vânzare cu amănuntul de care aveam nevoie din motive complet legale.

De aproximativ un an colaborez cu compania Empire, una dintre cele mai cunoscute companii în organizarea de forumuri și conferințe. Vorbesc la toate expozițiile importante din industrie cu cursuri de master pe subiecte legate de organizarea și managementul vânzărilor. La fiecare astfel de eveniment, Empire organizează un Centru de Achiziții în Rețea, o oportunitate unică de colaborare pentru furnizor și cercetător. Primul are șansa de a negocia cu 20–30 de cumpărători din diferite lanțuri de retail din segmentul lor, iar cel de-al doilea, în special eu, pot observa aceste negocieri în număr mare și pot analiza nevoile exprimate și manifestate ale companiilor din lanț.

Luând parte la una dintre aceste conferințe, am asistat la discursul directorilor departamentelor de achiziții din diferite rețele și al șefilor sindicatelor de achiziții, precum METRO, Uniunea Rețelelor Independente din Rusia, Okay, Mosmart etc. Discursul multora dintre aceștia a cuprins mesaj lipsit de ambiguitate: „Domnilor! Avem nevoie de parteneri, companii care să ne asigure extinderea regională și gama de produse inovatoare.”

Fiecare dintre aceste companii și-a dat seama că este dificil să crească singură, nu există suficiente resurse financiare, intelectuale sau organizaționale. Și furnizorul este de fapt o sursă gratuită de astfel de rezerve. Este clar că nu orice companie va putea intra în cohorta de parteneri; nu toată lumea are potențialul necesar pentru acest lucru. Dar fiecare companie trebuie să se străduiască să îndeplinească aceste cerințe ale vremurilor dacă dorește să-și sporească eficiența.

Este clar că în etapa primei oferte comerciale cu greu poți conta că pachetul tău de program de afiliere va fi acceptat. Dar merită să ne amintim că „celui ce bate, să se deschidă ușa”. Permiteți-mi să vă dau un exemplu simplu din propria mea experiență.

Eu și colegii mei ne-am confruntat cu sarcina de a încheia un acord cu rețeaua Mosmart. În același timp, nu am putut accelera în niciun fel procesul de negociere. Cei care lucrau la alcool cu ​​lanțul Mosmart la acea vreme au auzit despre rezolvarea destul de lentă a problemelor din această companie. Acest lucru se referă mai mult la problemele de achiziție și interacțiunea cu furnizorii din unele categorii cu care am întâlnit participanți. Pe atunci lucram încă ca director de vânzări, iar departamentul meu și cu mine ne-am confruntat cu sarcina familiară de a încheia contracte cu lanțurile de retail și de a crește vânzările pe acest segment. Vreau să subliniez că este o creștere a vânzărilor, nu o creștere a profiturilor. Pentru că deja în formularea sarcinii în sine, la vremea aceea în a noastră, și astăzi în alte zeci de companii, se pune rădăcina multor probleme. Creșterea vânzărilor nu duce întotdeauna la creșterea profiturilor, iar atunci când lucrați cu lanțuri de retail, această regulă se aplică mai des ca niciodată.

Noi, ca de obicei și cât mai mulți manageri de rețea și liderii lor fac astăzi, am bătut la ușa multor rețele, încercând să încheiem un acord. Undeva au răspuns imediat „nu”, undeva au continuat să poarte o conversație, dar la Mosmart nu au spus nici „da”, nici „nu”, iar acest „poate” final pusese deja dinții cumpărătorului.

Totodată, eu și colegul meu am fost invitați să participăm la o prezentare la o conferință dedicată lucrului cu lanțurile de retail, la care au luat cuvântul și reprezentanți ai lanțurilor înșiși, ruși și internaționali. Acolo am ascultat un discurs al directorului pentru dezvoltarea rețelei Mosmart, care a vorbit despre planurile de dezvoltare regională a companiei sale. După ce am ascultat discursul unui reprezentant Mosmart la conferință, am început să studiem mai detaliat site-ul companiei și structura organizatorică a acesteia, încercând să înțelegem mai bine cum se iau deciziile acolo și ce ar trebui să facem în acest sens.

Ca urmare a toată această pregătire analitică, am trimis următoarea noastră propunere comercială nu cumpărătorului, ci aceluiași director de dezvoltare. Cea mai mare parte a propunerii noastre în acest caz a fost dedicată parteneriatelor în lumina sprijinirii dezvoltării regionale a rețelei Mosmart. Compania noastră avea o rețea de parteneri de distribuție fiabilă și largă în toată Rusia și am putut oferi Mosmart sprijin în acele zone în care plănuiau să se deschidă. Compania noastră a avut suficiente resurse comerciale și administrative pentru a facilita intrarea lanțului de retail pe piața regională. Am raportat acest lucru în propunerea noastră comercială către directorul de dezvoltare al Mosmart, subliniind că acest parteneriat va fi benefic și interesant nu numai pentru noi din punct de vedere al distribuției bunurilor noastre, ci și pentru rețeaua Mosmart din punct de vedere al sprijinind extinderea sa regională .

Răspunsul a fost primit în cel mai scurt timp posibil, spre surprinderea noastră, l-am primit în trei ore. Am primit un apel de la un cumpărător Mosmart în care își exprimă regretul față de întârzierea răspunsului la oferta noastră comercială anterioară, precum și surpriza sa față de faptul că l-am contactat direct pe directorul de dezvoltare, și nu pe el. Bineînțeles, a recomandat cu insistență să purtăm toate discuțiile ulterioare numai cu el, dar nu a promis o analiză promptă a „cazului” nostru. De aceea, în continuare, toate negocierile au fost deja purtate în paralel atât cu cumpărătorul, cât și cu directorul de dezvoltare, ceea ce ne-a permis să încheiem un acord cu lanțul de retail Mosmart în termen de două luni, al cărui proiect a strâns praf în sertarele companiei de jumătate. un an.

Acesta este din nou un exemplu excelent al modului în care puteți utiliza Matricea de decizie a clienților, precum și modul în care concentrarea asupra parteneriatelor cu un lanț de retail poate afecta procesul de accelerare a acceptării ofertei dvs.

De ce se tem oamenii de obicei când trimit orice propunere comercială? Nu le este frică de respingere. De fapt, incertitudinea este teribilă, situația în care nu cunoști rezultatul activităților tale: dacă poți conta sau nu pe cooperarea cu acest client, dacă ai fost refuzat și de ce s-a întâmplat acest lucru. Cunoscutul „poate” final al cumpărătorului a distrus mai mult de o afacere în lume, pentru că singurul lucru mai rău decât incertitudinea este incertitudinea mai mare.

Rezumând această secțiune, vreau să spun următoarele: în propunerea mea comercială trebuie să treci prin toate punctele importante din punct de vedere emoțional și tehnologic ale clientului tău, adică răspunde la întrebările lui pe care poate nici măcar nu ți le pune.

¦ Securitate. Rețeaua ar trebui să fie configurată astfel încât să creadă că colaborarea cu dvs. este o garanție a unei afaceri bune (provizionare, calitatea bunurilor și serviciilor). Trebuie să arăți că clientul este mai în siguranță atunci când lucrează cu compania ta decât atunci când interacționează cu oricine altcineva.

¦ Rentabilitatea. Este recomandabil să notați ceea ce partenerul dvs. primește ca beneficii tangibile și intangibile. Ca avantaje, trebuie să evidențiați tot ceea ce poate arăta așa din rețeaua de retail - prețuri, consistență, calitate, venituri stabile. Când vorbiți despre beneficii, desigur, trebuie să țineți cont mai întâi de cele care sunt prioritare pentru client. Dacă vindeți un produs unic, atunci mai bine aflați dinainte ce este cel mai important în acest produs pentru clientul dvs. și asta este ceea ce îi oferiți. Nu ar trebui să te bazezi pe percepția și cunoștințele tale despre produsul tău, trebuie să-l studiezi temeinic: de multe ori clientul îl vede complet diferit.

¦ Componenta emoțională. Lăsați cumpărătorul să simtă prestigiu, mândrie de a alege produsul dvs., să se bucure de o comunicare plăcută cu dvs. etc. Sentimentele sunt aproape întotdeauna prezente atunci când alege, chiar dacă este în sectorul B2B. A vinde caracteristicile tale și ale produsului tău fără a ține cont de noțiunile emoționale este o activitate plictisitoare și nepromițătoare.

¦ Confort. Oferiți clientului dumneavoastră cea mai convenabilă gamă de servicii și o comunicare plăcută. Confortul este unul dintre elementele constitutive ale fondului emoțional general și merită să vorbim separat, deoarece astăzi este adesea factorul determinant în interacțiunile cu partenerii. Ceea ce vreau să spun prin confort aici este suportul tehnologic pentru cooperare, promptitudinea și caracterul complet al livrărilor, calitatea documentelor, termenele limită pentru procesarea cererilor și multe altele. Aceasta este tocmai baza unei colaborări convenabile cu furnizorul. Din ce în ce mai mult, vânzările și baza de clienți depind de dacă este confortabil să vorbești și să lucrezi cu tine, și nu de preț.

Rezumând toate cele de mai sus, aș dori să subliniez principalul lucru privind pregătirea unei propuneri comerciale.

1. A ta propunerea comercială trebuie să țină cont de:

A) interesele rețelei, nevoile unităților pe care le poate influența;

b) interesele profesionale ale cumpărătorului: confortul, siguranța și comoditatea luării în considerare a propunerii dumneavoastră.

2. Documentul trebuie să fie extrem de concis și clar, cât mai informativ posibil. Într-o formă concisă, ar trebui să reflectați cât mai clar și complet posibil conformitatea propunerii dvs. cu interesele rețelei de retail.

A) o scurtă descriere a companiei – nu mai mult de 5-10 propoziții;

b) descrierea produsului (produs + servicii) oferit rețelei, în limba beneficiilor clientului;

V) un tabel de calcul care oferă maximă înțelegere că cooperarea cu compania dumneavoastră promite beneficii pentru clientul dumneavoastră;

G) o descriere a perspectivelor de parteneriat și a programelor de afiliere în sine cu rețeaua pe care le puteți implementa.

Cine sunt concurenții tăi? Concurenții sunt companii care luptă pentru cota ta de piață, pentru acei metri de rafturi pe care plănuiești să-ți expui produsele. Aceștia sunt furnizori care doresc să se asigure că banii pe care îi câștigați astăzi vor curge în buzunarul lor cât mai repede posibil. Cel mai probabil, nu îți vor plăcea astfel de planuri ale concurenților tăi; iar dacă nu este așa, atunci joci foarte mult.

Lupta competitivă pentru metri de spațiu pe raft în rețele duce la oboseala rapidă a companiilor și la pierderea de bani de către toate părțile în conflict. Singurii care își încălzesc mâinile în acest sens sunt lanțurile de retail. Modelul este evident - cu cât concurența în segment este mai mare, cu atât mizele sunt mai mari pentru părțile concurente. Până de curând, înainte de notoria reformă a alcoolului, care a refăcut atât de dur piața, companiile de alcool au concurat cu unghii și dinți, plătind 30-50 de mii. adică pentru un singur SKU pentru a vă plasa produsul la punctul de vânzare. În alte segmente în care concurența nu este atât de mare, de exemplu în segmentul jucăriilor pentru copii, sunt mult mai puține exemple similare, iar taxele de intrare atât de scumpe sunt nemaiauzite.

Una dintre cele mai comune tehnici pe care le folosesc cumpărătorii și de care mulți se îndrăgostesc este așa-numitul leagăn. Constă în faptul că cumpărătorul le spune doi concurenți principali același lucru: că concurentul a dat un preț mai mic. Drept urmare, furnizorii scad adesea costul mărfurilor mult mai mic decât și-au dorit.

O continuare tehnologică a acestei tehnici sunt licitațiile închise, când toți ofertanții primesc mărimea ofertei din runda următoare, iar la următoarea etapă fiecare furnizor primește un preț mai mare decât cel dat în precedenta, uneori diferența fiind de sute de procente. Se întâmplă că, în entuziasmul concurenței, tarifele zboară în sus ca păsările, brusc în sus, surprinzând cumpărătorii înșiși. Ca urmare, există din nou o pierdere de bani și, în consecință, o scădere a profiturilor companiei.

Dar pentru a rezista cumva la asta, trebuie să-ți cunoști bine concurenții. Foarte bine de știut. Mai mult, vorbesc despre toți adversarii, chiar și despre cei pe care tu, din „aroganță”, s-ar putea să nu-i consideri deloc așa. Voi da un exemplu din macroeconomie; cred că va fi clar pentru toată lumea. Astăzi, Rusia este unul dintre cei mai mari furnizori de petrol din lume. Cine este competitorul său pe această piață, cine poate reduce veniturile țării din această activitate? Răspunsul este evident - alte țări producătoare de petrol. Acesta este un răspuns corect, dar nu în întregime precis, deoarece este incomplet. Concurenții țării noastre sunt, de asemenea, Gazprom-ul nostru, și alte țări producătoare de gaze și companii în creștere care produc combustibili vegetali și, desigur, companii care lucrează astăzi la surse alternative de energie: solară, eoliană, nucleară etc. Și dacă nu Nu le considerați pe toate, bazându-vă doar pe rezervele dvs. de petrol, vă puteți găsi cu ușurință într-o poziție competitivă slabă. Trebuie să ții cont de mișcările și acțiunile tuturor jucătorilor de pe piață, chiar și ale celor care nu sunt concurenți direcți sau ale celor care, în opinia ta, nu pot fi considerați deloc concurenți.

Un alt exemplu din afaceri. Compania Polaroid, care produce aparate foto de renume mondial și și-a stabilit dreptul de a le produce timp de mulți ani, a ratat descoperirea laboratoarelor foto Kodak, care a dezvoltat o întreagă industrie sub nasul lor. Și apoi acești doi giganți foto împreună „au ratat” ascensiunea fotografiei digitale.

Astfel de „omisiuni” ale concurenților se întâmplă tot timpul. De exemplu, companiile de alcool monitorizează îndeaproape activitățile concurenților lor direcți care produc produse similare: vodcă sau vin, dar pierd complet din vedere producătorii de bere sau cocktailuri alcoolice. Și uneori apar greșeli de calcul mai „surprinzătoare”, atunci când companiile care produc aceleași produse, dar într-un segment de preț diferit, sau pur și simplu operează într-o regiune diferită, nu sunt considerate concurenți.

Puteți enumera concurenții dvs. și punctele forte și punctele slabe ale acestora? Și punctele lor forte în raport cu punctele lor slabe? Cum ești mai bun decât ei, care este diferența ta față de concurenții tăi? Care este avantajul tău față de ei în ochii cumpărătorilor din rețea?

Pentru a înțelege clar cum vei lucra cu o anumită rețea, trebuie să știi clar în ce moduri ești mai puternic decât concurenții tăi. Furnizorii confundă adesea avantajul competitiv cu diferențierea superioară. Dacă compania dumneavoastră are o logistică foarte rapidă sau o producție puternică, acesta în sine nu este un avantaj competitiv, ci un diferențietor superior. Cu alte cuvinte, ceea ce ești obiectiv puternic. Începi să ai un avantaj competitiv abia atunci când devii mai bun la ceva care interesează clientul tău. Dacă el este interesat să livreze în 24 de ore și tu o ai, în timp ce alții nu, atunci asta înseamnă că acesta este avantajul tău competitiv. Dacă acesta nu este cel mai important criteriu pentru client și acesta este mulțumit de livrarea mai prelungită în timp, de exemplu 48 sau 72 de ore, atunci puterea ta în această parte a logisticii este doar diferențierea ta superioară, dar nu superioritatea față de tine. concurenți.

Acest lucru se întâmplă adesea cu evaluarea calității. Compania pune mare accent pe acest indicator de produs, investind resurse mari în el, dar astăzi majoritatea bunurilor de larg consum au acceptabil calitate, iar consumatorul este cel mai adesea mulțumit de acest nivel. Astfel, cumpărătorul final, și mai ales lanțul, nu va evidenția și achiziționa în mod deosebit produsul datorită nivelului său excepțional de înalt de calitate. Pentru a verifica validitatea acestei afirmații, uitați-vă la rafturile aproape oricărui magazin, calitatea este în prim-plan sau toate produsele sunt aproximativ de același nivel, ceea ce nu pune probleme vânzătorului atunci când sunt consumate de utilizatorul final?

Astfel, aici ne confruntăm din nou cu nevoile clientului, cu ceea ce este pentru el criteriul de alegere a unei firme furnizor, factor care are un avantaj deosebit pentru el. Este important să ne amintim că atunci când un cumpărător cumpără un produs, încheind un contract, nu este foarte mișcat de faptul că produsul tău are un gust incredibil de grozav sau are un design original uimitor; În general, rețeaua comercială nu este interesată de acest lucru; îi pasă doar de nivelul vânzărilor sale, de posibilul profit - de beneficiile pe care le va primi de la aceasta. Lanțul de retail nu consumă bunurile pe care le achiziționează, le vinde!

Analiza concurenților și cunoașterea punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora sunt necesare pentru a putea negocia mai atent și mai eficient, indiferent de ce vizează aceștia: extinderea unui acord, intrarea în rețea sau rezolvarea altor probleme de cooperare, cum ar fi, pt. exemplu , cum ar fi creșterea prețurilor, schimbarea sortimentului etc. Fără informații utile, riscați să fiți lovit tocmai din cauza ignoranței dvs.

Am fost martor cum cumpărătorii, atunci când negociau cu un furnizor, i-au dat drept exemplu capacitățile concurenților săi și cum s-a pierdut managerul, realizând cât de slab era în comparație cu alte companii sau, dimpotrivă, ieșind învingător, arătând cât de puternic el a fost, oferind condiții suplimentare . Nu este sigur că exemplele citate de cumpărător au fost adevărate. Dar dacă un specialist în rețea nu are informații complete despre concurenți, el pierde negocierile, deoarece nu este capabil să conteste niciuna dintre declarațiile cumpărătorului despre capacitățile și propunerile oponenților săi comerciali.

Cu cât știi mai multe despre concurenții tăi, cu atât piața devine mai transparentă pentru tine și oferta comercială pe care o poți face mai bună. Înțelegându-vă în mod clar punctele forte și punctele slabe, vă puteți poziționa produsul în așa fel încât să se încadreze complet în decalajele competitive ale rivalilor dvs. de afaceri. Acest lucru vă va permite să vă dezvoltați calitativ și cu mai puține pierderi.

Pentru a-ți studia concurenții și a-ți înțelege avantajele competitive, trebuie să stabilești o muncă constantă în această direcție. Înființarea unor astfel de activități se înscrie adesea în proiectele de consultanță pe care le implementez cu clienții mei în cadrul dezvoltării serviciului comercial al companiilor. Mai jos vă subliniez câteva proceduri pe care le puteți folosi pentru a încerca să faceți acest lucru în compania dumneavoastră. Aceasta nu este o muncă ușoară și foarte valoroasă pentru dezvoltarea organizației, ar trebui făcută în mod regulat, nu numai înainte de a intra online, ci pur și simplu pentru a rămâne în formă.

Această procedură se desfășoară cu participarea managerilor de rețea și a angajaților cheie ai serviciilor care oferă muncă cu clienții: marketeri, logisticieni, contabili etc. Grupul nu trebuie să fie mai mare de 12 persoane, dacă există mai mulți astfel de oameni în companie, selectați-i pe cei care vă pot ajuta cel mai mult în această procedură.

Înainte de a începe procesul, trebuie să intrați în caracter, să vorbiți despre caracteristicile clienților dvs. timp de 20-30 de minute, să discutați principalii parametri și caracteristicile importante ale acestui grup de clienți. În timpul conversației, este important ca grupul să identifice și să analizeze acei factori care ajută clientul să câștige bani, evidențiind pe cei din care face cel mai mare profit; fără a înțelege acești factori, munca ulterioară nu va aduce cel mai mare efect posibil.

Apoi invitați toți participanții să se imagineze în locul cumpărătorului, rugați-i pe toți să aleagă o companie cu care lucrați sau doriți să lucrați și să o descrie în trei sau patru propoziții. Oferă oamenilor 2-3 minute pentru a intra în imaginea cumpărătorului, lasă-i să se simtă în locul clientului, să-și imagineze nevoile și sarcinile acestuia.

Acum să ne familiarizăm cu metodologia de determinare a furnizorului ideal.

1. Toți participanții primesc hârtie A4 și în 10 minute determină 10 calități ideale ale unui furnizor din punctul de vedere al unei rețele de retail.

2. Apoi managerii sunt împărțiți în grupuri de 3-4 persoane, astfel încât să fie 3-4 grupuri.

3. Dintre cele 10 calități identificate în decurs de 10 minute, fiecare dintre aceste grupuri selectează cele 3 cele mai importante și valoroase. Notează-le câte una pe foaie și atârnă-le pe perete. În total, ar trebui să existe 10-12 astfel de parametri, dar de obicei ies 12-18, deoarece există întotdeauna adăugiri.

4. Fiecare grup primește apoi 2–3 voturi, cu unul mai puțin decât numărul de participanți. Ei distribuie aceste voturi în funcție de toate calitățile importante, din punctul lor de vedere, ale furnizorului din acești 12-18, justificând alegerea lor.

7. Toată această listă este discutată din nou pentru a armoniza toate opiniile. Principiul majorității nu se aplică aici; este important să cunoaștem punctul de vedere al fiecăruia.

8. Apoi toți parametrii primiți sunt atribuiți

7 puncte este evaluarea maximă a nivelului furnizorului. (Scara de șapte puncte, potrivit unui număr de psihologi, reflectă cel mai exact opinia unei persoane: 5 puncte este prea mic, 10 este neclar, este posibil să pui 5 fără a-ți defini atitudinea față de întrebare. De aceea am întotdeauna utilizați această bară de evaluare.)

Astfel, profilul firmei furnizor ideal este trasat din punctul de vedere al cumparatorului. În continuare, prin discuție, se constată corespondența calităților companiei dumneavoastră cu acest standard; pentru fiecare criteriu se calculează un punctaj agregat care corespunde companiei dumneavoastră.

Drept urmare, după o astfel de analiză a capacităților dumneavoastră, veți primi:

¦ o nouă evaluare a ofertei dumneavoastră de produse-servicii și a conformității acesteia cu ceea ce, în opinia dumneavoastră, este de interes pentru clienții dumneavoastră;

¦ direcția în care merită să lucrezi pentru a-ți îmbunătăți poziția;

¦ evaluarea nivelului de cunoastere a afacerii clientilor de catre angajatii companiei dumneavoastra. Și această cunoaștere, așa cum am spus în repetate rânduri, este baza pentru prosperitatea companiei.

Pentru seful unui serviciu comercial sau directorul unei companii, aceasta tehnica este utila din cel putin doua motive.

In primul rand, Pe măsură ce discutați și lucrați la acest profil, vedeți cum și ce cred angajații dvs. despre clienții dvs., ce oferă clienților și cât de mult corespunde asta cu ceea ce doresc clienții dvs. să cumpere, devine mai clară înțelegerea modului în care aceste două articole coincid. în mintea angajaților tăi.

În al doilea rând, Un efect plăcut al acestei proceduri este analiza ofertei dumneavoastră din exterior, conformitatea acesteia cu nevoile clientului. De asemenea, atunci când utilizați această tehnică, puteți vedea nu numai defectele în ceea ce oferiți rețelei de retail, ci și unele deficiențe în organizarea companiei, cum ar fi viteza scăzută de procesare a comenzilor, fluxul de documente neclar, serviciul post-vânzare slab, etc.

Dacă vă identificați deficiențele înainte ca clienții să le observe, acestea vă vor costa mult mai puțin. O astfel de procedură vă va costa 3-4 ore de timp de lucru, dar va economisi sute de mii și poate milioane de ruble.

Metodologia descrisă mai sus are ca scop dezvoltarea unei înțelegeri comune în companie a ceea ce au nevoie partenerii tăi și cât de bine corespundeți la aceasta. Dar amintiți-vă, aceasta este o proiecție a cunoștințelor dvs. despre piață și despre clienții dvs., așa că nu uitați să întrebați direct ce doresc retailerii.

O altă metodă de autoanaliză și evaluare a poziției competitive este ceva mai complicată, deoarece necesită o pregătire suplimentară.

După finalizarea primei tehnici, vei primi o listă aproximativă de criterii prin care clientul tău își va alege un partener, în acest caz acesta va fi și un instrument foarte valoros. Pentru a efectua un altul, este indicat să explorați piața concurenților. În timpul acestei lucrări, alegeți:

1) acei concurenți pe care îi întâlnești direct „la raft”;

2) cei care vă pot influența lupta cu cei dintâi;

3) cei care, in principiu, influenteaza consumul produselor tale - bunuri de substitutie, inlocuitori etc.

Astfel, ai trei liste cu care trebuie să lucrezi. Pentru a nu supraîncărca cartea, aici vom avea în vedere să lucrăm doar cu primul grup.

După ce ați primit o listă cu cei mai periculoși concurenți direcți, precum și criteriile de selectare a clienților dvs., îi introduceți în tabel (Tabelul 2). Și abia atunci, pe o scară de 7 puncte, compară-te cu adversarii tăi după fiecare criteriu. Acest instrument simplu de analiză comparativă vă poate economisi o mulțime de bani și timp.

masa 2

Tabel rezumativ pentru evaluarea capacităților companiei și ale concurenților săi

Desigur, merită menționat: pentru ca o astfel de analiză să funcționeze, trebuie să colectați informații despre concurenți cu nu mai puțină atenție decât despre clienții înșiși. Nu ar fi greșit să vă reamintim că în departamentul de marketing al companiei, pentru fiecare concurent, în special cei directi, precum și pentru fiecare client, trebuie să existe un card în care să fie trecute toate informațiile importante care îl privesc. În viitor, o astfel de muncă, așa cum am spus deja, va aduce companiei milioane de ruble în profit, nu numai atunci când lucrați cu lanțuri de retail.

Această digresiune „lirică” de la tema principală a cărții, la o examinare atentă, nu este prea abstractă. Lucrul cu retaileri este un joc cu mize mari, iar a avea suficiente informații pentru a lua o decizie crește șansele de succes.

Să rezumam tot ce s-a spus în capitolul al treilea.

Repet încă o dată: vânzările de astăzi, în special cele la fel de mari și complexe ca atunci când furnizează lanțuri de retail, nu sunt la fel cu vânzările, să zicem, acum 5 sau 10 ani. Dacă anterior aveam șansa să lucrăm ca vânzători cu diferite tipuri de clienți, să câștigăm oferte și să ne vindem produsele doar prin publicitate sau public speaking, astăzi astfel de metode de afaceri dispar, mai ales când lucrăm cu clienți mari. În secolul XXI, la încheierea unui contract mare, atât lanțul de retail, cât și furnizorul riscă mulți bani și, ceea ce este mult mai valoros, reputația lor de afaceri. Dacă mențiunea ultimului factor mai face pe cineva să zâmbească, acest lucru este temporar, credeți-mă, astăzi reputația costă bani reali, mai ales când lucrați cu lanțuri de retail. Dacă ai reputația de companie inovatoare, de încredere și previzibilă, te miști cu rezistență scăzută pentru că clienții au încredere în tine, dar dacă este opusul, există multe povești neplăcute despre tine - va trebui să plătești pentru asta și să plătești un mult pentru a acoperi eventualele riscuri pentru clienții dvs.

Îmi amintesc o conversație cu un cumpărător după ce acesta a perceput unui furnizor o taxă de intrare fără precedent pentru sector. L-am întrebat: „De ce un asemenea preț, de unde l-ai luat? Ce formula ai folosit?" Răspunsul lui m-a surprins oarecum: „Sunt băieți imprevizibili, astăzi își doresc foarte mult, mâine nu au timp să aibă de-a face cu noi, iar această sumă este suficientă pentru ca ei să pună în valoare lucrul cu noi și să încerce să îndeplinească toate condițiile contractului. . Dacă vrei, aceasta este asigurarea mea împotriva muncii lor proaste!”

Astăzi pe segmentul rețelei, reputația costă și greșelile costă și bani, fiecare pas și fiecare cuvânt apropie compania fie de profit, fie de pierdere, motiv pentru care astăzi totul este decis nu de o încărcătură de cavalerie, nu de priceperea oratorică a unui director de vânzări, ci printr-o analiză amănunțită a tuturor acțiunilor și o bună planificare a muncii dumneavoastră.

Încheierea unei înțelegeri cu o rețea este foarte asemănătoare cu o operațiune militară, dacă luați această comparație pentru imagini vii. În cazul în care o companie nu s-a hotărât de ce are nevoie de cutare sau cutare rețea și continuă să meargă acolo, aceasta echivalează cu faptul că un comandant, neînțelegând, pt. ce,își trimite soldații să atace. Dacă acționați în acest fel, veți ajunge cu rezultate negative în relația cu aceste magazine de vânzare cu amănuntul și un bilanț prost la sfârșitul muncii.

Când plănuiți să intrați într-o anumită rețea, trebuie mai întâi să înțelegeți de ce aveți nevoie de ea și să vă stabiliți un obiectiv pe care doriți să-l atingeți colaborând cu această rețea. După ce găsiți răspunsul la aceste întrebări, puteți începe să mergeți mai departe.

Următorul pas este să studiezi rețeaua, să analizezi informații despre ea, să identifici nevoile acesteia, nevoile departamentelor sale și nevoile angajaților săi cu care vei comunica. O mare parte din aceste informații pot fi identificate ca rezultat al analizei de birou, unele trebuie colectate de pe piață, iar unele dintre ele sunt cel mai ușor de solicitat clientului însuși. Unele pot fi înțelese analizând acțiunile rețelei și cohorta de furnizori ai acesteia. Nu trebuie să cumpărați date, nu trebuie să aflați despre proprietatea cumpărătorilor, nu trebuie să aflați în ce baruri se relaxează, în ce cluburi de fitness se antrenează - toate acestea sunt doar informații suplimentare pentru cercetarea dvs., dar nu fundamentale. Principalul lucru ar trebui să fie să studiezi rețeaua de retail ca companie cu obiectivele și nevoile sale.

În continuare, ca parte a cercetării, ar trebui să desenați structura organizatorică a rețelei, să înțelegeți modul în care nevoile diviziilor din această organizație se raportează la interesele acelor departamente cu care veți lucra direct. Cum se corelează cu nevoile și obiectivele companiei ca un singur organism. Încearcă să calculezi ce programe de afiliere poți fi utile rețelei și pe care dintre ele le poți implementa fără să-ți pierzi bugetul, doar îmbunătățindu-ți statutul.

Când faceți analize, amintiți-vă ce a spus Confucius: „Planificarea este mult mai importantă decât un plan”. Deci, aici, nu trebuie să puneți analiza în prim-plan, trebuie să vă amintiți că analiza este un instrument auxiliar pentru luarea deciziilor și este important să știți de ce o faceți.

După ce ai analizat toate interesele clientului tău, începi să formulezi o propunere comercială, ținând cont de nevoile rețelei care pot fi satisfăcute prin produsul tău.

După ce ați făcut toată această muncă, sarcina dvs. este să dezvoltați un plan pentru intrarea în rețeaua de retail. Dacă ideea de a încheia un contract poate fi exprimată într-o frază scurtă, cum ar fi: „intră repede, ieri, cu orice preț”, atunci este sincer rău. Datorită acestei intenții „magnifice” de a acționa, companiile pierd milioane de ruble și uneori milioane de dolari. Trebuie să-ți faci un plan cu care vei atinge obiectivele despre care am vorbit mai sus. La compilare, este necesar să urmați un anumit algoritm.

ALGORITM elaborarea unui plan de conectare online

¦ Stabiliți bugetul pentru proiect. Include nu numai fondurile pe care sunteți dispus să le plătiți pentru intrare, promovare etc., ci și timpul pe care sunteți dispus să o petreceți negocierilor cu acest client; timpul este și costisitor.

¦ Determinați numărul de persoane care pot fi implicate în acest proiect. Indicați valoarea costurilor pe care sunteți dispus să le suportați înainte de a intra în „punctul fără întoarcere”, când totul este deja posibil cu orice preț.

¦ Reflectați toate punctele de mai sus în scris, deoarece chiar și cei mai talentați dintre agenții de vânzări nu își pot aminti tot ce se gândesc în timpul zilei de lucru.

¦ În continuare, trebuie să subliniați în mod clar bugetele: cât timp ar trebui să fie alocat pentru elaborarea și discutarea unei propuneri comerciale, cât de mult pentru a conveni asupra contractelor etc. Planificați în detaliu întregul proces de negocieri și sprijinul acestuia, inclusiv opțiunile posibile pentru rezultatul acestui dialog.

De exemplu, trimiteți o ofertă, alocați aproximativ două săptămâni pentru analiza ei în rețea, timp în care ar trebui să primiți un răspuns: pozitiv sau negativ. Desigur, cumpărătorul poate întârzia decizia, dar pentru aceasta trebuie să fi gândit în timp acțiuni legate de puncte de control care vor ajuta la accelerarea acestui proces. Acestea fiind spuse, ar trebui să programați alte lucrări de dezvoltare pentru acest client: cunoașterea directorilor de magazine, marketing, dezvoltare etc.

Planificați-vă acțiunile în mai multe moduri: atât în ​​cazul unui răspuns pozitiv, cât și în cazul unui răspuns negativ; ar trebui să aveți și un plan pentru lipsa totală de răspuns la propunerile dvs. Pentru fiecare scenariu, ar trebui să aveți un plan de acțiune pregătit cu rezultatul dorit. Trebuie să elaborezi diverse tactici de comportament pentru cât mai multe situații ipotetice. Este clar că orice planificare este o încercare a unei persoane de a crea certitudine în marea haosului în care trăim, dar procesul în sine este deja un precursor al acestei certitudini.

Prin crearea unui plan de negociere cu rețeaua, managerul de vânzări începe să înțeleagă cum va conduce clientul aceste negocieri, el cugetă scenariul acțiunilor tale, obiectivele și succesiunea acestora.

Destul de orientativ în acest caz poate fi un exemplu de agenții de drept, care au toate demersurile pentru diverse situații de urgență. Este clar că atunci când o astfel de situație apare în viața reală, nu totul merge așa cum este scris în plan: nu contează dacă este mai rău sau mai bine, principalul lucru este că merge. În absența unor acțiuni precalculate, totul poate merge și mai imprevizibil.

Dacă aveți un plan bun cu posibile reacții și răspunsuri la rezultate pozitive și negative, dvs., în calitate de vânzător, petreceți mult mai puțin timp încheierii unui contract, deoarece, având programe planificate, puteți vedea progresul negocierilor dvs. cu rețeaua, direcția mișcării lor și puteți da un răspuns la întrebarea: în modul corect sau greșit merg, indiferent dacă sunt în buget sau nu. Dacă nu ați întocmit un astfel de plan, atunci nici după un an nu veți putea determina clar dacă a existat o schimbare în negocieri. Acest lucru se aplică în special, de regulă, negocierilor îndelungate cu rețele mari.

În încheierea acestui capitol, vreau să subliniez că planificarea atentă, multivariantă a scenariilor pentru încheierea unui contract cu un client mărește eficiența muncii managerului și reduce timpul procesului de negociere în sine, crescând șansele de succes în tranzacție.

Procesul de negociere va fi tratat mai detaliat în capitolul următor.

Din acest articol veți învăța:

• Cum să oferi produse magazinelor
• Cum să ofere produse pe rețelele de socializare și prin telefon
• Cum să oferi corect un produs unui reprezentant de vânzări

Economia internă a pornit recent pe calea relațiilor de piață; de acum încolo, fiecare dintre vânzători își pune o întrebare fundamentală: cum să ofere un produs sau un serviciu pentru ca cumpărătorul să fie interesat. Să luăm în considerare aspectele cheie ale acestei probleme.

Cum să oferi un produs pentru ca oamenii să-l cumpere

Desigur, succesul unei afaceri depinde în mare măsură de volumul vânzărilor; acesta este poate unul dintre cei mai importanți factori. Capacitatea de producție poate fi crescută destul de repede, dar capacitatea pieței nu oferă întotdeauna oportunitatea de a realiza potențialul inerent. Bugetele de publicitate pot reprezenta 20-50% din costurile de producție, iar firmele fac tot posibilul pentru a depăși concurenții.
Toți acești factori indică faptul că întreg lanțul de distribuție - departament de marketing/departament de vânzări/magazin - este important. Răspunsul la întrebările: „Cum să oferi corect un produs” și „Cum să vinzi un produs unui client” este soluția la nevoile cumpărătorului.
Recomandări pentru un marketer:

1. Înainte de a oferi un produs unui cumpărător, studiați temeinic toate problemele legate de acesta. Cu cât aveți informații mai extinse și mai aprofundate despre un produs (funcționare, domeniul de aplicare, disponibilitatea opțiunilor și diferențele acestora etc.), cu atât mai convingător puteți transmite cumpărătorului de ce are nevoie de el.
2. Acordați o atenție deosebită psihologiei unui posibil client. Trebuie să înțelegi clar cine se află în fața ta: un student sau un intelectual, tânăr sau bătrân, bărbat sau femeie. Având o idee despre caracterul unui potențial client, îți va fi mai ușor nu doar să îi oferi un produs, ci și să construiești un dialog productiv cu acesta, să stabilești o strategie competentă în relația cumpărător-vânzător.
3. Când oferiți un produs, nu uitați de componenta emoțională: lăsați potențialul cumpărător să se simtă proprietarul unui produs care nu a fost încă achiziționat. Arată cum este produsul în acțiune, lasă-i să atingă, să simtă, să-l miros. Creați toate condițiile pentru efectuarea unei achiziții, astfel încât clientul să dorească să achiziționeze acest anumit produs chiar acum.

Cum se oferă mărfuri en-gros

Există câteva reguli simple despre cum să vindeți mărfuri în vrac. În acest caz, trebuie să vă concentrați pe viitor, adică pe căutarea constantă a unui client. Volumul livrărilor depinde de dimensiunea companiei client (vor fi comenzi mari sau mici). Categorii precum livrare, preț, termeni sunt o tentație pentru cumpărător și un mare plus pentru furnizor.
Prin urmare:

• faceți tot posibilul pentru a „atrage” clientul încă de la început cu prețuri mici pentru comenzile livrate și facturi de logistică reduse;
• monitorizați respectarea termenilor contractului - nu le încălcați niciodată;
• livrați la timp și în mod regulat;
• Amintiți-vă că en-gros este o vânzare peer-to-peer.

Cum să oferi corect un produs unui cumpărător într-un magazin

Cea mai importantă problemă cu care se confruntă lanțurile de retail, inclusiv cele mari, este problema recrutării, întrucât angajații majorității magazinelor nu sunt pregătiți pentru vânzări eficiente (efecte reziduale ale educației sovietice). Dar există o altă latură a acestui lucru - retailerii înșiși nu acordă adesea atenția cuvenită pregătirii și motivației vânzătorilor, tratându-i ca pe o „forță de muncă” de mâna a treia, care este în continuă schimbare. Această atitudine duce la lipsa pregătirii necesare. Vânzătorul oferă marfa cumpărătorului nu foarte eficient, pentru că nu știe cum să o facă. Dar angajații instruiți și cu o motivație adecvată pot fi cheia succesului oricărui punct de vânzare cu amănuntul.
Un agent de vânzări de succes este cineva care:

• identifică cu ușurință problemele clienților;
• poate evalua prioritățile consumatorilor în contextul rezolvării acestor probleme;
• poate și se străduiește să ajute cumpărătorii să găsească soluții la aceste probleme în modul cel mai convenabil, eficient, inovator și în timp util și la un preț adecvat pentru cumpărător.

Cel mai adesea, dacă vânzătorul este capabil să identifice problemele fundamentale pentru client, acesta va fi dispus să plătească pentru a le rezolva.
Cheia succesului poate fi cunoașterea metodelor de promovare a abilităților dvs. de rezolvare a problemelor către potențialii cumpărători. Acest lucru este necesar pentru ca clienții să cunoască ce puteți face pentru ei și ce beneficii vor primi în urma utilizării soluțiilor pe care le oferiți.
Reprezentanții de vânzări nu se concentrează doar pe cum să ofere un produs (sau cum să-l vândă), ci își extind orizonturile a ceea ce pot face clienții lor. Pentru a deveni lider de vânzări, trebuie să răspunzi periodic la următoarele întrebări:

• Ce probleme cu clienții rezolv?
• Care este perspectiva cumpărătorului asupra acestor probleme și soluțiile propuse de mine?
• Cum prioritizează un cumpărător soluțiile la aceste probleme?
• Ce alte probleme ale cumpărătorilor pot rezolva?
• De ce probleme ascunse sau viitoare nu sunt conștienți de cumpărători?

Cumpărătorul vine cu un număr mare de probleme. Sarcina ta este să le subliniezi și să le oferi o descriere detaliată, dar nu din punctul tău de vedere, ci din poziția clientului. Concentrați-vă pe acele probleme care trebuie rezolvate mai întâi și pentru aceasta trebuie să formulați întrebările potrivite și să ascultați cu atenție răspunsurile cumpărătorului. Și după aceea, oferă soluțiile tale (= oferă un produs).

3 sfaturi despre cum să vorbești cu un cumpărător atunci când oferi un produs
Experții împărtășesc sfaturi utile vânzătorilor despre cum să vorbești cu clienții pentru a obține succesul și cum să ofere un produs cât mai eficient posibil.

1. Informații despre produs.

În ciuda faptului că am menționat deja acest fapt, îl vom repeta din nou: trebuie să începeți să vă pregătiți pentru tranzacționare chiar înainte de vânzările în sine, în special, vorbim despre obținerea tuturor informațiilor posibile despre produs. Ce ar putea fi: înainte de a oferi un produs, verifică nuanțele diferiților producători, specificul de utilizare, intervalele de preț pentru en-gros/retail, la diferite puncte de vânzare cu amănuntul și în locul în care exact vei vinde. Cu toate acestea, aspectul psihologic poate fi numit mult mai semnificativ.
Sarcina oricărui vânzător este să ofere un produs, oferind în același timp răspunsuri la toate întrebările care apar. Un astfel de vânzător inspiră încredere; cumpărătorul înțelege că este un profesionist și nu un amator. Mai este un punct: dacă clientul primește un răspuns cuprinzător, începe să se simtă obligat, iar în unele cazuri acest lucru îi poate influența decizia de a cumpăra produsul de aici, de la acest vânzător. Totusi, in situatia inversa, cand vanzatorul raspunde fara entuziasm, pe larg, consumatorul intelege ca nu este un profesionist care lucreaza cu el.
Singura excepție: cumpărătorul, din anumite circumstanțe, are informații despre produs, de exemplu, a luat parte la producția de bunuri similare. Atunci trebuie să oferiți produsul cu mai multă atenție, nu trebuie să mergeți prea departe: este important să vă arătați competența în această problemă și să respectați cunoștințele interlocutorului și poate chiar să-i întrebați ceva, să puneți câteva întrebări. Acest model de comportament va crește importanța cumpărătorului în propriii ochi și, în același timp, va crește aprecierea vânzătorului.

1. Bună dispoziție.

De fapt, starea de spirit a vânzătorului este un instrument de lucru, deoarece este un actor care nu își poate permite o dispoziție arbitrară. Sarcina lui este să „păstreze fața” indiferent de ceea ce este în sufletul său. La urma urmei, cumpărătorul prinde imediat starea de spirit a vânzătorului și reacționează la aceasta: se transmite o dispoziție bună, dar și una proastă. Dacă cumpărătorul a venit la magazin cu o dispoziție bună, iar vânzătorul l-a stricat, atunci cumpărătorul subconștient (și poate conștient) va dori să se răzbune pe vânzător fără să cumpere nimic de la el.

1. Respect pentru cumparator.

Respectul față de cumpărător se manifestă prin respectul față de dorințele și alegerile acestuia.
Adică, dacă un cumpărător dorește să cumpere ceai, atunci nu ar trebui să încerci să-i vinzi limonadă. Desigur, este permis să oferi un produs de înlocuire, dar „vânzarea” este plină de consecințe. Cumpărătorul este din ce în ce mai priceput din punct de vedere psihologic și, de multe ori, are și o bună înțelegere a produsului. Prin urmare, faptul că în loc de un produs înlocuitor încep să-i ofere foarte persistent ceva cu totul diferit, chiar și atunci când o astfel de înlocuire pare potrivită vânzătorului, provoacă iritare și negativitate. Aceasta este considerată manipulare, iar dezvăluirea ei ar trebui să fie urmată de pedeapsă: și aceasta este deja pierderea clientului, deoarece este puțin probabil să se întoarcă vreodată la locul în care a fost înșelat sau a încercat să înșele.
Comerțul este oarecum similar cu pescuitul: este imposibil să forțați peștii să muște, dar îi puteți atrage cu momeală de înaltă calitate. Cumpărătorului îi plac serviciile de calitate, iar respectul este o componentă importantă. Și chiar și în cazul în care nu aveți un anumit produs, direcționarea cumpărătorului către locul în care acesta este disponibil va avea, de asemenea, un efect pozitiv asupra evaluării dvs. de către cumpărător și există o mare probabilitate ca acesta să se întoarcă la dvs.
Trebuie să respectați nu numai problemele și dorințele cumpărătorului, ci și refuzul acestuia. Este puțin probabil să vedeți un client care a fost nepoliticos sau nepoliticos după un refuz în magazinul dvs. Și chiar dacă nu a existat o grosolănie evidentă, o schimbare bruscă a comportamentului vânzătorului (de la adulator/atent la indiferent/negativ) îl va șoca și pe cumpărător și este puțin probabil să vină în acest magazin.
Mai multe recomandări pentru un vânzător de magazin despre cum să ofere un produs:

• sub nicio formă nu vorbiți despre nuanțele negative ale produsului, pentru a nu strica pozitivul;
• Chiar dacă știi să comercializezi corect un produs, dacă nu cunoști regulile de etică, va fi greu să reușești. Fii fermecător, prietenos, respectuos - acest lucru va ajuta la vânzarea produsului, dar evită familiaritatea și familiaritatea, menținând distanța necesară.

Cum să oferi un produs unui reprezentant de vânzări

Un reprezentant de vânzări începător se confruntă întotdeauna cu refuzuri, acest lucru se explică prin faptul că punctele de vânzare cu amănuntul sunt împotriva lucrului cu noi furnizori sau produse noi - rafturile magazinului sunt deja pline de mărfuri. Cu toate acestea, există principii bune în vânzări și metode bune de a oferi un produs clienților necunoscuti.

1. Realizați un catalog ilustrat.

Dacă femeia este cea care decide dacă să lucreze cu tine sau nu, atunci există o metodă utilă: crearea unui catalog cu ilustrații. Acest lucru este relevant pentru femei, deoarece femeile sunt de obicei înclinate să aleagă produse din cataloage: această formă de cumpărături le inspiră încredere. Oferirea unui produs în acest fel este o opțiune mai avantajoasă: vizualizarea unui catalog durează mai puțin decât privirea la o listă de prețuri, iar privirea la poze este mai plăcută decât a privi cifrele.

1. Vizitați toate punctele de vânzare cu amănuntul din teritoriul desemnat.

Fii pregătit să fii respins în majoritatea locurilor când oferi un produs, dar acest lucru nu ar trebui să te îngrijoreze: este normal ca psihologia vânzătorului să testeze persoana nouă (va apărea din nou și cât de persistentă este?). Nu fi supărat dacă ești respins. Doar spune-le că vei reveni altă dată când va apărea ceva interesant. Este puțin probabil ca vânzătorul să refuze acest lucru. Concentrați-vă pe găsirea primului dvs. client - este dificil, dar realizabil.

1. Întoarce-te la magazinele situate în apropierea primului tău client.

Revino după un timp cu un mesaj că ai noutăți. În conversație, referiți-vă la primul client și spuneți-i că produsul dvs. va fi prezentat în magazinul lui. Cumpărătorii observă totul: dacă un magazin oferă produsul tău, dar acesta nu, vor veni mai des în magazin cu produse noi. Și acesta este un criteriu important pentru mulți.

1. Colectați statistici și recenzii.

Contactați clienții cu întrebări despre cum merg lucrurile cu produsul dvs. la punctul lor de vânzare. Nu lăsați răspunsurile lor să cadă în urechi surde - înregistrați și acordați atenție.

1. Vizitați magazinele rămase.

Spune-le că produsul tău este deja disponibil în 15 magazine. Dar nu minți, spune-i așa cum este. Exprimați cuvintele clienților care sunt mulțumiți de produsul dvs. Acesta poate fi impulsul pentru ca ei să înceapă să lucreze cu tine. Vrei să lucrezi cu oameni de succes; este mai ușor să oferi un produs oamenilor care sunt astfel.

Cum să oferiți produsul dvs. magazinelor
Această întrebare este pusă mereu de nou-veniți, deoarece managerii punctelor de vânzare cu amănuntul refuză produse noi, argumentând că magazinele sunt deja pline de mărfuri. Prin urmare, există o particularitate în modul de a oferi un produs unui magazin: trebuie să oferi nu numai un produs, ci și ceva mai mult, de exemplu, servicii mai bune decât concurenții, o soluție mai bună la problemele de lucru. Treaba ta este să oferi un produs în timp ce convingi clientul că nu își va pierde timpul dacă începe să lucreze cu tine.
Pentru a vă vinde produsul cu succes, trebuie să aveți o idee despre toate etapele vizitei unui client:

• Pregătire;
• apropiere de priză;
• prezentare;
• face o afacere;
• comercializare;
• analiza vizitei.

Există o serie de sfaturi importante despre cum să oferiți un produs:

1. Amintiți-vă că managerii magazinului percep un nou furnizor ca pe noi probleme. Acest lucru se datorează experiențelor negative din trecut de contacte cu furnizori nesiguri, de exemplu. Prin urmare, ei percep orice propunere nouă cu prudență. Nu uitați acest lucru: vinderea unui produs are două părți: mai întâi trebuie să vă „vindeți” ca partener de afaceri bun și abia apoi vă concentrați asupra modului de a oferi produsul și a-l vinde. Dacă privești situația și din această poziție, atunci îți va fi mai ușor să negociezi și să găsești cuvintele potrivite.
2. Când mergi într-un magazin pentru a oferi un produs, concentrează-te pe un obiectiv ușor diferit: afli despre problemele potențialilor tăi parteneri. Spune-le că intenționezi să lucrezi pe această piață, dar ai venit astăzi să afli cu ce probleme se confruntă magazinul atunci când lucrează cu furnizorii. Fiți atenți la răspunsurile pe care le primiți și spuneți-le că veți reveni când veți putea oferi o soluție la aceste probleme.
3. Analizați această conversație: identificați punctele slabe în activitatea concurenților, creați un plan de servicii pentru un punct de vânzare cu amănuntul care va depăși ofertele furnizorilor concurenți. Concentrați-vă pe demonstrarea acestei diferențe cât mai eficient posibil managerilor de magazine atunci când începeți să oferiți produsul.
4. Organizează o altă negociere, dar din nou nu vorbi despre produsele tale, concentrează-te pe cât de confortabil va fi cumpărătorul în lucrul cu compania ta.
5. Primiți prima comandă de achiziție. Să fie mic - la urma urmei, acesta este un fel de test, dar precizează clar care ar trebui să fie volumul minim de comenzi în viitor.

Tine minte: concurenții vor acorda imediat atenție scăderii vânzărilor care este asociată cu intrarea dumneavoastră pe piață. Răspunsul rivalilor poate fi, de exemplu, îmbunătățirea calității serviciilor. Sarcina dvs. este să reveniți la pașii enumerați mai sus din când în când și să-i repetați.

Sfat important:mergi in zona de vanzari dupa ce s-a facut livrarea si afla daca totul este in regula. Faptul că îți pasă de partenerul tău– acesta este un bonus suplimentar care va funcționa în favoarea lucrului cu tine.

Cum să oferi un produs pe rețelele de socializare

SMM, sau marketingul pe rețelele sociale, câștigă din ce în ce mai mult amploare. Nu există o singură companie care să nu înțeleagă importanța promovării pe rețelele de socializare. În același timp, nu toată lumea știe să ofere bunuri aici corect și cât mai productiv posibil.
Statisticile arată următoarele: de exemplu, specialiștii de la GfK Ucraina au efectuat o analiză a ce mărfuri, unde și cât de des cumpără ucrainenii prin internet. Iată rezultatele: în 2016, peste 39% dintre internauții au cumpărat bunuri sau au comandat servicii folosind rețelele de socializare. Și, să spunem, în 2013, doar 12% au făcut achiziții prin rețelele de socializare.
Cele mai populare produse: îmbrăcăminte, accesorii, cadouri, pantofi, cosmetice și parfumuri. Majoritatea cumpărătorilor sunt, desigur, femei.
Astfel de statistici subliniază încă o dată că poți vinde cu adevărat pe rețelele de socializare.
Dar cum să faci asta?
Nu este atât de complicat, trebuie doar să ții cont de factori importanți:

• audiența companiei dvs. coincide cu audiența rețelei de socializare;
• nu există bariere în calea achiziționării produsului prin intermediul unei rețele de socializare (nu există înregistrări suplimentare, cererile sunt procesate lent etc.);
• îți dezvolți într-adevăr comunitatea: există conținutul potrivit, un număr suficient de participanți și ai reușit să ajungi la un nivel mediu sau chiar ridicat de implicare;
• utilizatorii au încredere în tine (de exemplu, datorită feedback-ului de înaltă calitate);
• Vă dați seama că vânzarea online necesită timp (minim 3 luni).

Când poți pune un plus lângă fiecare articol, atunci te miști cu adevărat cu încredere în direcția corectă: poți oferi produsul în siguranță.
Iată câteva reguli suplimentare pentru a vă asigura că vă puteți oferi și vinde produsul cât mai eficient posibil.

1. Vă rugăm să indicați prețul curent.

Nu creați bariere inutile în calea cumpărătorului spre achiziționarea produsului dvs.: lăsați-l să vadă imediat prețul. Nu vă îndoiți că potențialii clienți pentru care prețul pe care l-ați indicat va fi nepotrivit, vor refuza în orice caz să achiziționeze produsul.

1. Simplificați pe cât posibil procesul de comandă.

Este necesar să oferiți mărfuri în magazinele online în așa fel încât clientul să aibă posibilitatea de a cumpăra produsul care îi place aproape instantaneu, fără manipulări inutile de acces pe site, înregistrări etc. Cu atât este mai dificil să plasați o comandă , cu atât sunt mai mari șansele ca cumpărătorul să se răzgândească. Sarcina dvs. este să vă asigurați că clientul înțelege schema de achiziție a produsului, iar această schemă ar trebui să fie simplă.

1. Actualizați-vă sortimentul în mod regulat, astfel încât cumpărătorul să aibă posibilitatea de a alege.

Amintiți-vă de pofta femeilor de cumpărături: ore de plimbare prin centrele comerciale, posibilitatea de a alege, înțelegerea că unul dintre aceste lucruri va deveni mai devreme sau mai târziu proprietatea lor. Același principiu ar trebui să se aplice și rețelelor sociale: utilizatorii ar trebui să aibă de ales. Acestea pot fi albume cu produse, unde puteți vedea tot ce este disponibil, comparați și apoi cumpărați. În plus - cu cât oferiți mai mult sortiment, cu atât mai mulți clienți (și nevoile lor) vor fi satisfăcuți.
Amintiți-vă despre un astfel de factor precum relevanța produsului. Permiteți-vă să aveți un album „În stoc”, care va fi actualizat și completat în mod regulat, nu uitați să oferiți periodic produse din acest album. Pentru că deseori refuzul de cumpărare este provocat de necesitatea unei lungi așteptări pentru sosirea mărfurilor sau de absența acestora (în ciuda faptului că este prezentat în album/site-ul web).

1. Urmăriți tendințele și jucați-vă cu ele.

Tendințele sunt o modalitate excelentă de a câștiga bani rapid și foarte mult. Fiți atenți la ceea ce vorbesc utilizatorii pe internet, la ceea ce se întâmplă în jur, la ceea ce este interesant pentru oameni. Aplicați ceea ce ați învățat pentru a vă comercializa produsul. Articolele care sunt în tendințe sunt de obicei mai populare decât sortimentul standard.

1. Actualizați periodic informațiile despre comunitatea dvs.

Este important pentru dvs. să transmiteți clienților dvs. faptul că produsele dvs. sunt actualizate în mod constant. Cu toate acestea, nu trebuie să faceți acest lucru cu zel, altfel există riscul de a fi interzis (în fluxul de știri). Faceți acest lucru cu moderație, astfel încât atunci când un utilizator are nevoie de ceva pe care îl vindeți, să se gândească imediat la tine.

1. Răspunde prompt la comentarii.

Răspunsurile în timp util la comentarii cresc probabilitatea de a face o achiziție. Lentoarea poate duce la plecarea cumpărătorului către concurenți.

1. Nu neglija managementul comunității.

Managementul comunității este aproape componenta cheie în lucrul cu comunitatea dvs. Vă oferă posibilitatea de a construi încredere cu utilizatorii care vă pot deveni clienți. Dați răspunsuri publice la comentariile negative, nu le ștergeți și puteți să vă recunoașteți greșelile.
Amintiți-vă de importanța feedback-ului și a recenziilor: prezența acestora va crește loialitatea publicului, care în viitor va putea recomanda magazinul dvs. prietenilor și cunoștințelor. Dar nu falsificați informațiile, recenziile ar trebui să fie oneste și reale, iar recenziile fictive nu vor funcționa niciodată în favoarea dvs.

1. Să facem reclamă la oferte și reduceri interesante.

Atrageți atenția clienților dumneavoastră asupra diverselor oferte, promoții și reduceri interesante în campaniile publicitare. Astfel de mesaje măresc eficiența publicității, ceea ce duce la creșterea vânzărilor.

Mod de asteptare

Dacă o companie vinde un produs popular la cele mai mici prețuri, atunci mai devreme sau mai târziu comerciantul va fi interesat de acesta. Principalul lucru este să aveți o marjă de putere financiară și răbdare.

Coproprietar al grupului de companii Rostov „Vek” Konstantin Ostapkevich produce găluște, găluște și vinde en-gros ciuperci și mere poloneze. În 2012, veniturile lui Vek s-au ridicat la 1,6 miliarde de ruble. Conform propriilor estimări, compania din sudul Rusiei ocupă 60% din piața de pizza congelată și 20% din găluștele făcute manual. Dar chiar și ca lider, Ostapkevich nu semnează întotdeauna contracte cu ușurință.

În urmă cu doi ani, cumpărătorul unui lanț de hipermarketuri nu a vrut să introducă ciupercile Veka în sortimentul magazinului Krasnodar fără un bonus de intrare. „Prețul de vânzare al mărfurilor pentru lanțuri în acel moment era de 250 de ruble pentru o cutie de 3 kg, care includea marja noastră de 15 ruble”, își amintește Ostapkevich. Prețul nostru era deja de 235 de ruble per cutie, dar cumpărătorul nu a lăsat sus." În plus, cumpărătorul a cerut ca „Vek” să aducă marfa în fiecare zi în loturi mici. Luând în considerare costurile de logistică, antreprenorul ar tranzacționa în pierdere. Ostapkevici a refuzat să coopereze. Dar era chinuit de gândul: cine ar putea fi misteriosul furnizor de ciuperci vrac pentru acest comerciant cu amănuntul? Prețurile de vânzare ale furnizorilor nu au fost foarte diferite. Secretul a fost dezvăluit pe neașteptate. Unul dintre clienții lui Vek, care făcea comerț la piața de legume, a început brusc să cumpere 500 kg de ciuperci pe zi în loc de cele 100 kg obișnuite. "Ne-am întrebat de ce clientul avea nevoie de un volum atât de mare. Iar angrosistul a răspuns: "Am un magazin mare care le cumpără și le vând."

După întrebări detaliate, Ostapkevich a identificat cumpărătorul misterios. S-a dovedit a fi același cumpărător al hipermarketului. Mai mult, a cumpărat ciuperci pentru 240 de ruble în numerar. pentru 3 kg și a livrat singur marfa. „Angrosistul de la piața de legume a ridicat el însuși mărfurile și nu a plătit pentru livrare”, explică Konstantin. „Prin urmare, prețul de vânzare pentru el a fost mai mic decât cel oferit de noi ciuperci lanțurilor.”

Ostapkevich și-a dat seama că cumpărătorul blufează, pretinzând că rețeaua conține produsul unui concurent. După ce și-a dat seama de combinația simplă, Konstantin a luat o atitudine de așteptare. O săptămână mai târziu, când cumpărătorul s-a săturat să meargă pe piață, el însuși a contactat compania și a fost de acord să furnizeze produsele în condiții inițiale - 250 de ruble fiecare. pentru 3 kg. Având în vedere că furnizorul a compensat TVA plus livrare, a fost mai profitabil decât cumpărarea de pe piață.

Cumparator misterios

Metoda „cumpărătorului misterios” este binecunoscută comercianților cu amănuntul - cu ajutorul ei, companiile evaluează în mod regulat calitatea serviciului. Dar uneori controlorii îndeplinesc alte funcții - contribuie la creșterea vânzărilor.

Directorul general al reprezentanței regionale a unui producător de materiale de construcție, Alexander Vasiliev (numele și prenumele au fost schimbate), a lucrat mult timp ca manager de rețea pentru un producător caucazian de băuturi alcoolice. În urmă cu șase ani, i s-a dat sarcina de a introduce vodca cu preț mediu în gama lanțului Magnit (a costat 70-80 de ruble pe 0,5 litri) fără a plăti un bonus de intrare. În acel moment, introducerea unui articol de produs în 250 de puncte ale rețelei a costat furnizorul 40 de mii de dolari. Vasiliev a fost de acord cu livrarea de probă a mărfurilor la 22 de magazine.

„Cumpărătorul a vrut să vadă cum vor cumpăra clienții noul produs și apoi să decidă dacă să cumpere produsul în mod continuu, fără un bonus de intrare”, își amintește Vasiliev. „250 de sticle pe lună de la un punct au fost considerate vânzări bune”.

Managerii furnizorului au elaborat un plan și au alocat un buget de 250 de mii de ruble pentru implementarea acestuia. (puțin peste 8 mii de dolari). Ideea era simplă. Compania a angajat „cumpărători misterioși” care, pe rând, veneau la magazinele Magnit, își cumpărau vodca și returnau mărfurile la depozit. Astfel, furnizorul a crescut artificial vânzările de bunuri și a pierdut bani la minimum. Din fondurile alocate pentru promovarea vodcii, 250 de mii de ruble. producătorul a cheltuit de fapt doar 70 de mii de ruble - au mers să plătească pentru munca „cumpărătorilor misterioși”. Două luni mai târziu, contractul cu Magnit a fost semnat. Apropo, odată ajunsă pe rafturi, vodca a continuat să se vândă bine - fără participarea „cumpărătorilor misterioși”. Cu toate acestea, după un an și jumătate, vodca furnizorului viclean a dispărut din rețea: compania a mutat îmbutelierea alcoolului din sudul Rusiei la una dintre fabricile din regiunea Centrală. Din această cauză, logistica s-a scumpit și, odată cu aceasta, prețul de vânzare al mărfurilor a crescut. O sticlă de vodcă de jumătate de litru costă 20 de ruble. mai scump, cererea a scăzut, iar Magnit a scos produsul din gama sa.

Duelul cu un concurent

Fiecare companie consideră că produsul său este cel mai bun. Dacă această credință este susținută de calitatea bună a produsului, atunci chiar și cu cel mai mic preț puteți obține online gratuit. Să spunem, prin aranjarea unei emisiuni pentru cumpărător - cum ar fi emisiunea TV „Test Purchase”.

Compania din Sankt Petersburg „Honey House” – unul dintre cei mai mari furnizori de miere pentru lanțurile de retail – produce aproximativ 400 de tone de produse pe an. Directorul general al Casei de miere, Anton Georgiev, consideră că mărfurile contrafăcute sunt principala problemă pe piața sa: „Vânzătorii atrag adesea cumpărătorii cu nume neobișnuite, de exemplu, vând miere de taiga, miere de ginseng, miere de cătină.” Deși mierea de cătină nu nu există în natură, ginseng este o plantă rară; poți petrece o lună căutându-l.”

Furnizorii de rețea folosesc și alte trucuri: cel mai adesea amestecă miere cu sirop sau vând miere ieftină de floarea soarelui sub masca de miere de flori, tei și ierburi. Într-o perioadă în care Honey House tocmai intra în magazinele mari, Georgiev a intrat la negocieri cu cumpărătorul lanțului Dixie. Anton s-a uitat într-unul dintre punctele sale de desfacere și a cumpărat câteva borcane cu mierea concurentului său. În timpul negocierilor, cumpărătorul i-a explicat lui Anton că prețul Casei Mierii era mai mare, iar acesta a fost mulțumit de indicatorii de cifra de afaceri și de marjă de produs ai furnizorului actual. În plus, schimbarea unui producător cu altul este asociată cu birocrația și nu vede niciun argument convingător pentru înlocuire. Apoi Anton a scos mierea, a arătat chitanța de la magazinul Dixie și a început să explice. „Produsul tău spune „mai”, dar în standardele GOST nu există un astfel de concept”, a spus Georgiev. „Mierea poate fi floare, salcâm, tei. Astfel producătorul încearcă să ascundă originea reală a mierii sale.”

După ce a terminat programul educațional, Anton a început să deguste. Antreprenorul a luat un borcan cu mierea de hrișcă a concurentului său, l-a dat cumpărătorului pentru a o încerca și apoi și-a predat-o pe a sa. Diferențele de culoare și gust au fost evidente: mierea lui Georgiev era maro închis și amară, în timp ce cea a concurentului său era dulce și de culoare chihlimbar. „De cele mai multe ori, furnizorii aduc mostre selectate la licitație, dar după încheierea contractului, încep să furnizeze produse mai ieftine”, explică Anton rezultatele testelor. Până la urmă, spectacolul a funcționat. Cumpărătorul a fost revoltat de faptul că furnizorul îl înșela. Și uitând de argumentele sale anterioare, a decis să ia produsele Honey House fără bonusuri.

Marcă exclusivă

Cumpărătorii din rețea nu sunt lipsiți de vanitate profesională. Furnizorii pot folosi acest lucru în avantajul lor.

Directorul general adjunct al „Companiei „Classics” din Sankt Petersburg, Vyacheslav Golovnin, a lucrat pentru compania Avangard în urmă cu câțiva ani și a promovat online produsul principal al producătorului - șervețele umede. „Piața noastră a fost foarte dificilă în ceea ce privește intrarea în magazine”, își amintește Golovnin. „Concurența a fost mare, iar produsul nu era principalul sortiment al lanțurilor”.

Într-o zi, directorul de vânzări Avangard a trimis o propunere comercială lanțului de alimente Vologda Black Cat, care cuprindea aproximativ 100 de magazine. Cumpărătorul a primit un răspuns standard: „Mulțumesc, nu avem nevoie de nimic”. Cu toate acestea, managerul persistent a realizat o întâlnire cu directorul comercial al rețelei. Înainte de călătoria sa la Vologda, Golovnin a gândit cum să surprindă cumpărătorul. Vânzătorii au considerat că lingușirea este o armă puternică în negocieri și au decis să pună autocolante cu logo-ul lanțului și inscripția pe șervețele de probă cu inscripția: „Preț special doar pentru magazinele Black Cat”.

„Prețul nostru de vânzare pentru șervețele a fost mai mare decât cel al concurenților noștri”, își amintește Golovnin, „Dar un accent pe condiții speciale ar crește autoritatea lanțului în ochii clienților.”

În timpul negocierilor dintre un reprezentant al Avangard și un cumpărător, directorul general al rețelei a intrat în birou. S-a uitat la mostre și l-a lăudat pe furnizor pentru creativitatea sa. Drept urmare, compania a reușit să intre în rețea la un preț interesant și nu a plătit bonusuri. Compania a făcut mai multe livrări de mărfuri către lanțul Black Cat cu autocolante - acestea au fost tipărite într-o tipografie și apoi lipite de muncitorii din producție. "Autocolantele ne-au costat un ban, dar datorită lor am ajuns nu doar în lanțul Black Cat, ci și în mai multe lanțuri din alte regiuni. Ideea a fost aceeași, doar denumirile magazinelor s-au schimbat", spune Golovnin. Câteva luni mai târziu, promoția pentru vânzarea mărfurilor cu autocolante s-a încheiat, dar șervețele umede Avangard, conform lui Golovnin, se vând în continuare la Black Cat.

Rețeaua de retail este un partener dur și dificil. Pe baza unei analize a rezultatelor a peste o mie de negocieri, am alcătuit o matrice pentru a cuantifica probabilitatea de succes și, pe baza acestei matrice, am dezvoltat un algoritm care va permite furnizorului să câștige mai multe negocieri și să încheie contracte profitabile cu retailul. . Oricât de clișeu sună, bazele unei colaborări de succes sunt puse în faza de pregătire, timp în care furnizorul trebuie să răspundă la patru întrebări.

Întrebarea numărul 1. De ce avem nevoie de rețele?

Ce „cumpără” lanțul de retail? Ea nu are nevoie de un produs. Are nevoie de profit suplimentar cu cheltuieli minime de timp și efort. Un retailer dorește să-și crească veniturile sau să reducă costurile fără a face altceva decât să înlocuiască un produs cu altul. Ce dorește să obțină rețeaua de la furnizor?

1. Venituri suplimentare din vânzări.În acest caz, se evaluează nu doar efectul direct al înlocuirii unui furnizor cu altul, ci și așa-numitul „canibalism”. Va „mânca” un produs de la un nou furnizor o parte din vânzările altor produse din categoria sa?
2. Venituri suplimentare directe. Mă refer la creșterea primei (în conformitate cu Trade Act).
3. Venituri indirecte și comoditate. Plăți amânate crescute, număr de livrări pe săptămână, sumă minimă de comandă redusă și alte beneficii.
4. Marketing și promovare. Cheltuieli pe care producătorul este dispus să le suporte pentru a-și dezvolta vânzările și pentru a crea trafic suplimentar către magazine.
5. Efect sinergic, creșterea cotei de piață. Un brand binecunoscut poate atrage noi clienți în rețea; sortimentul potrivit vă permite să învingeți concurenții și să creșteți cota de piață.
6. Costuri directe reduse.În primul rând, mă refer la costurile de logistică. Livrarea către punctele de vânzare cu amănuntul este mai profitabilă pentru rețea decât livrarea printr-un centru de distribuție (DC). Desigur, cu excepția acelor cazuri în care rețeaua percepe un „bonus logistic” pentru munca prin intermediul centrului de distribuție, de câteva ori mai mare decât costul real de livrare. O reducere a costurilor de rețea va avea loc, de asemenea, dacă furnizorul oferă propriile sale comercianți, consultanți de vânzări și echipamente.
7. Reducerea riscului. Cel mai mare risc al lanțului este lipsa mărfurilor. Dacă un nou furnizor este mai de încredere decât un concurent, acesta este un argument important pentru a lua o decizie în favoarea lui.

Întrebarea numărul 2. De ce avem nevoie de o rețea?

Rețeaua oferă furnizorului posibilitatea de a câștiga sau de a economisi bani. Care sunt principalele avantaje ale lucrului cu rețeaua?

1. Creșterea volumelor de vânzări.
2. Oportunitatea de a obține profit suplimentar.
3. Fiabilitatea canalului de distribuție (comenzi și plăți stabile, promoții eficiente, luarea deciziilor într-un singur loc).
4. Reducerea riscului de amenzi și returnări prin lucrul prin centrul de distribuție și comenzi centralizate.
5. Efect sinergetic. Capacitatea de a crește vânzările în teritoriu prin creșterea gradului de conștientizare a mărcii, facilitând intrarea în alte magazine și rețele.
6. Reducerea ipotetică a costurilor de producție și logistică.

Întrebarea nr. 3. Este rețeaua pregătită să ofere ceva furnizorului pentru cooperare?

De regulă, rețeaua nu oferă furnizorului nimic decât spațiu pe raft. În același timp, sincer să fiu, nici măcar nu îți lasă spațiu pe raft. Pur și simplu umple o „gaură în sortiment” sau schimbă un produs cu altul. Dacă rețeaua este pregătită să ofere ceva - lucrează cu un furnizor cu o primă mai mică, plăți amânate, oferă locuri suplimentare - înseamnă că rețeaua este interesată de cooperare, iar furnizorul poate conta pe o relație lungă și reciproc avantajoasă.

Întrebarea nr. 4. Ce plătește furnizorul pentru cooperare?

Pentru a estima costul real al unui contract pentru un furnizor, îmi propun introducerea conceptului de „preț zero”. Acesta este prețul fără reduceri. Cumpărătorul efectuează auto-ridicare din fabrică și efectuează o plată în avans. Acesta este maximul pe care un furnizor ar putea câștiga. Orice acțiune de organizare a vânzărilor reduce profitul furnizorului și, de fapt, este cheltuiala acestuia.

Care sunt costurile de rețea ale furnizorului?

Matricea probabilității de succes

Am dezvoltat o „Matricea Probabilității de Succes”, care permite, după răspunsul la întrebările puse mai sus, să evaluez ce șanse are un furnizor de succes în negocierile pentru a începe alimentarea rețelei. Principiul este simplu:

• Cu cât rețeaua obține mai multe beneficii din colaborarea cu dvs., cu atât este mai mare probabilitatea de succes.
• Cu cât o rețea este dispusă să facă mai multe concesii pentru a începe să lucreze cu dvs., cu atât este mai mare probabilitatea de succes.

Furnizorul poate oferi rețelei să-și rezolve problema, să ofere un produs excelent în condiții excelente sau să facă o ofertă „ca toți ceilalți”.

Să calculăm pentru aceste opțiuni.

Probabilitatea de succes a unei oferte în masă

Această ofertă nu este diferită de ofertele concurenților. Furnizorul de multe ori nu știe cu adevărat de ce rețeaua are nevoie de produsul său. Matricea de probabilitate pentru succesul unei oferte de masă este prezentată în tabelul 1.

Probabilitatea de succes a negocierii

20%

Probabilitatea de succes a celei mai bune oferte

Această propunere rezolvă problemele care se află în permanență pe agenda rețelei. Astăzi, aceste probleme au fost rezolvate, dar noua propunere este mai bună decât propunerile concurenților în unele privințe. Cea mai bună matrice a probabilității de succes a ofertei este prezentată în masa 2.

Probabilitatea de succes a negocierii

60%

Probabilitatea de succes a celei mai bune oferte

Prin majoritatea măsurilor, această ofertă este mai bună decât principalii săi concurenți, abordând problemele de rețea și rezolvând prioritățile rețelei. Probabilitatea de succes în acest caz este aproape de 100%. Dau o ajustare de 5% tinand cont de eventuala inadecvare a reprezentantilor furnizorului si retelei. După cum știți, dacă doriți, orice negociere poate eșua. Matricea de probabilitate pentru succesul celei mai bune propuneri este prezentată în tabelul 3.

Probabilitatea de succes a negocierii

95%

Nu vom descrie opțiunea de masă, când furnizorul nu are practic nimic de oferit. Dar problema este că managerii oferă rețelelor avantaje nejustificate chiar și în cazurile în care au un produs cu adevărat demn la îndemână. De ce? Cum să inversezi cursul negocierilor în favoarea ta? Care sunt argumentele pentru asta? Să luăm în considerare un exemplu din practică.

Un produs unic nu este un avantaj!

Nu cu mult timp în urmă am ajutat la negocieri cu un lanț de retail pentru unul dintre producătorii de cofetărie. Conducerea a luat decizia de a intra în rețeaua „X”. Cuvintele de despărțire ale managerilor pentru negocieri ale proprietarului întreprinderii au sunat cam așa:

„Am lansat o linie unică de produse. În producția produselor noastre, folosim doar cele mai bune ingrediente, cele mai noi echipamente germane, iar întreprinderea este situată într-o zonă ecologic curată. Lanțurile ar trebui să smulgă un astfel de produs „cu mâinile” și să se alinieze pentru a-l cumpăra. Dar, după cum știți, am investit serios în producție. În plus, în țară este o criză, costurile de producție au crescut. Prin urmare, prețul nostru este mai mare decât cel al concurenților noștri. Nu putem acorda o amânare lungă și să plătim o primă. Schema logistică nu este încă clară. Dar vom găsi o firmă de logistică de încredere sau o vom transporta la centrul de distribuție al rețelei. Pe scurt, mergeți înainte! Du-te și negociază! Rețeaua trebuie să înceapă să cumpere produsul nostru unic în condițiile noastre.”

După ce am primit sarcina, managerul pentru lucrul cu această rețea (MRS) și cu mine am evaluat ce am putea face dacă am veni în rețea cu o astfel de „cantare”. Prognoza noastră s-a dovedit a fi dezamăgitoare: cel mai probabil, contractul va fi încheiat în condiții de rețea sau nu va fi semnat deloc. Probabilitatea de a accepta termenii noștri nu este mai mare de 20%. Și am decis să creștem șansele de succes.

Pasul 1. Studierea unei categorii de produse

Trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

• Care este rolul categoriei?
• Care sunt obiectivele categoriei?
• Ce produse sunt folosite pentru a rezolva probleme de categorie?
• Ce probleme de cumpărător și categorie poate rezolva produsul nostru?
• Cum se rezolvă aceste probleme acum și de ce suntem mai buni decât concurenții noștri?
• Care sunt problemele din categorie, retea si furnizori?

Din analiza politicii de sortiment și preț, am ajuns la concluzia că principalii KPI pe care se concentrează lanțul „X” sunt aceleași ca pentru multe alte lanțuri: cifra de afaceri, veniturile din vânzări, veniturile suplimentare, atragerea bugetelor promoționale, vânzările unitare. Produsele noastre pot concura cu ambii producători de top. În plus, există furnizori de „al doilea nivel” de bunuri care ocupă o mică parte din vânzări și sortiment.

Pasul 2. Înțelegeți structura veniturilor

Venitul rețelei este format din „marja frontală” (venit din vânzări) și „marja din spate” (venit suplimentar sub formă de primă). În rețeaua X, marja înapoi variază de la 5% la 10% din plățile în baza contractelor de servicii. În această etapă, trebuia să alegem țintele potrivite pentru a ataca și să convingem cumpărătorul de una dintre cele două opțiuni:

1. Ocupăm locul activelor nelichide, și chiar și cu un nivel mai scăzut al investițiilor (procentul de primă), rețeaua va câștiga mai mult de la noi datorită cifrei de afaceri crescute;
2. Ocupăm o poziție de lider și chiar și cu un volum de vânzări mai mic, lanțul va câștiga mai mult de la noi, deoarece produsul nostru are un markup mai mare și plătim o primă mai mare.

Am ales a doua divizie - mărfuri prost vândute - ca obiect de deplasare de pe rafturi, hotărând să ne construim argumentul pe faptul că 100% din zero este încă zero. Am garantat că vom asigura un volum mare de vânzări, iar condițiile pe care le-am oferit vor aduce rețelei mult mai mulți bani în ruble.

Și am pregătit, de asemenea, un răspuns la posibila obiecție a cumpărătorului că principalele vânzări sunt formate din vârfuri:

„Credem că este în interesul nostru comun să introducem produsul nostru în gamă și să dezvoltăm vânzările acestuia. Un markup ridicat garantat ne va permite să primim venituri mai mari din vânzări decât ne oferă acum topurile cu un markup scăzut.”

Pasul 3. Aflați termenii comerciali tipici

Este necesar să studiem condițiile în care funcționează rețeaua cu principalii noștri concurenți. După aceasta, prin analogie cu cel de-al doilea pas, trebuie să convingi cumpărătorul că oferta ta va aduce mai mulți bani de credit în circulația rețelei, iar serviciile tale suplimentare vor fi mai convenabile și mai profitabile.

După cum am aflat, serviciul oferit rețelei „X” de liderii categoriei noastre este aproximativ același. Plățile amânate pentru toți furnizorii sunt aproape de maximul permis de Legea federală nr. 381 (45 de zile calendaristice). Prin urmare, am decis să lăsăm discuția despre întârzierea și serviciul la ultima parte a negocierilor și să vorbim despre asta numai dacă se primește acordul cumpărătorului cu privire la alte aspecte.

Pasul numărul 4. Demonstrați că planul promoțional propus este cel mai eficient

Rețeaua „X” se concentrează pe organizarea de promoții cu reduceri mari la pozițiile de top. Datorită faptului că producătorii nu oferă întotdeauna reduceri mari la aceste produse, lanțul trebuie să suporte o parte din costuri. Prin urmare, am propus următorul plan promoțional:

• La prima etapă Facem promoții pentru a atrage atenția: oferim produsele noastre în seturi, cadouri pentru cumpărături etc.
• La a doua etapă oferim seturi de produse noastre, reduceri de volum. Aceste promoții sunt foarte atractive pentru consumatorul final și diferă de cele oferite în prezent de rețea.
• La a treia etapă, atunci când cumpărătorul deja percepe produsele noastre ca fiind de top, vom fi gata să realizăm un anumit număr de promoții, căzând cu rețeaua volumul și profunzimea reducerii și asumându-ne singuri toate costurile.

Ca urmare, lanțul primește fidelitatea clienților și un nou hit de vânzări fără costul de promovare din partea sa.

Pasul #5. Înțelegeți structura pierderilor și a riscurilor

Trebuie să ne dovedim profesionalismul ca furnizor, onorând întotdeauna comenzile la timp și în totalitate, respectând cerințele privind termenele de expirare, calitatea produselor și furnizarea documentației însoțitoare. Accentul ar trebui să fie pus pe problemele cele mai problematice cu care se confruntă rețeaua atunci când lucrează cu concurenți.

După monitorizarea punctelor de vânzare cu amănuntul, MRS și cu mine am văzut că aproximativ 30% dintre magazinele din categoria noastră au „găuri” pe rafturi. După ce am discutat cu personalul magazinului, am aflat că problemele apar din două motive principale:

1. Furnizorii mici sunt obligați să facă livrări prin centrele de distribuție, ceea ce duce uneori la întreruperi.
2. Furnizorii mari livrează bunuri direct la magazine. Dar din cauza faptului că livrările au loc doar o dată pe săptămână, iar spațiul de depozitare în magazine este mic, unele produse sunt uneori spălate.

După ce am făcut calcule și ne-am întâlnit cu un potențial distribuitor care livrează mărfuri la punctele de vânzare cu amănuntul de trei ori pe săptămână, am oferit cumpărătorului următoarea opțiune de cooperare. Compania noastră de produse de cofetărie, ca toți furnizorii mari, va livra produse la punctele de vânzare cu amănuntul o dată pe săptămână. Dar înțelegem că în acest caz sunt posibile probleme și există pericolul ca rețeaua să piardă venituri. Pentru a preveni acest lucru, în perioada de testare a cooperării am garantat livrarea oricărei cantități de mărfuri o dată pe săptămână. Acest lucru ne permite să asigurăm disponibilitatea sa constantă la raft și creșterea veniturilor din categorie.

Un avertisment foarte important: furnizorul trebuie să fie capabil să-și îndeplinească efectiv promisiunile și să demonstreze cumpărătorului. Prin urmare, am colectat statistici privind vânzările portofoliului de produse propus în alte lanțuri din regiune cu care lucrăm deja. Pe baza acestuia au fost întocmite trei scenarii pentru ca proiectul să ajungă la pragul de rentabilitate: optimist, muncitor, pesimist. După aceasta, am întocmit o propunere comercială care ar putea fi considerată cu încredere „cea mai bună opțiune”, promițând un succes de 60% (Tabelul 2).

Pasul numărul 6. Convingeți furnizorul că sunteți „cel mai bun” și că aveți dreptul la beneficii

Până acum, scenariul nostru implica un joc unilateral, adică am prezentat rețelei cu beneficiile ei fără să cerem nimic pentru noi înșine. Dacă cumpărătorul a „luat momeala” și este gata să negocieze pentru a discuta detaliile contractului fără a aștepta următoarea campanie de negocieri, este timpul să ceară ceva pentru el.

1. Convingem rețeaua că acceptarea propunerii îi va aduce nu numai beneficii directe, ci și efecte sinergice.
2. Suntem convinși că doar noi putem face o astfel de ofertă.
3. Vă convingem că oferta noastră este atât de profitabilă încât rețeaua, dacă va face anumite concesii, va beneficia și mai mult de cooperare. La urma urmei, beneficiile ne vor permite să lucrăm și mai bine.

Odată ce rețeaua a fost de acord să reducă prima, să întârzie sau să accepte schema logistică a furnizorului, contractul în condiții favorabile poate fi considerat semnat (Tabelul 3).

Pentru a confirma efectul sinergic, am decis să prezentăm două argumente rețelei „X”:

1. Ca specialist foarte ocupat, este, desigur, mai convenabil pentru tine să lucrezi cu furnizori care nu-și răsucesc brațele. Astăzi, producătorul nr. 1, potrivit managerilor săi, poartă negocieri dure cu rețelele. Prin diluarea cotei sale de vânzări, îi poți slăbi poziția în negocierile cu tine și poți obține condiții mai favorabile pentru rețea.
2. Produsul nostru poate fi atribuit produselor ecologice. Astăzi, acest segment de piață nu a fost suficient de dezvoltat, iar produsul nostru poate atrage noi clienți în rețea. De regulă, produsele ecologice sunt consumate de persoane cu un venit peste medie. Vor veni la magazin nu numai pentru produsele noastre! Își vor cumpăra setul de băcănie standard! Și aceasta este o creștere a veniturilor din categorie, a cifrei de afaceri în magazin și a sumei cecului mediu.

Pentru noi, pentru perioada de testare, primul an de lucru, am decis să cerem următoarele:

1. Premium 8% (rețeaua necesită de obicei 10%). Totodată, s-a făcut o rezervare prin care garantăm ca la sfârșitul anului bonusul să fie nu mai mic de o anumită sumă.
2. Plată amânată de treizeci de zile (rețeaua necesită 45). Până la urmă, plănuim un volum foarte mare de provizii, care va aduce mai mulți bani în circulație decât concurenții nelichizi.
3. Livrări direct în magazine, nu prin centre de distribuție. La urma urmei, nivelul de servicii și rata de finalizare a comenzii sunt foarte importante pentru proiect.

Negocierile au avut loc conform scenariului pe care l-am dezvoltat. Opt articole de produse au fost introduse în rețea și acum, aproape cinci luni mai târziu, trei articole sunt incluse în categoria „A” din punct de vedere al veniturilor. Încă patru s-au stabilit cu încredere în categoria „B”. Cel de-al optulea titlu probabil va trebui rotit... Rețeaua nu se deranjează. Acum cumpărătorul are încredere în noi!

Dacă un produs concurent este situat în direcția de mers, atunci există posibilitatea ca consumatorul să-l cumpere fără să ajungă vreodată la marca sa preferată.

Caracteristici ale consumului

Astăzi, multe articole din magazin se încadrează în categoria mărfurilor de impuls.

În această categorie de mărfuri sunt incluse ciocolata, bomboanele de ciocolată, batoanele de ciocolată, tot felul de musli, nuci, semințe, chipsuri, gumă de mestecat, precum și cafeaua, ceaiul, alcoolul (mărci non-premium) și multe alte produse.

Piața bunurilor de impuls este în continuă evoluție. În același timp, criza, care a afectat multe aspecte ale vieții noastre, practic nu a afectat deloc această piață.

Principiul consumului neplanificat al bunurilor cu cerere de impuls este exploatat foarte activ de către producător, care introduce noi mărci pe piață.

Diversitatea mare oferă o sferă largă de activitate în domeniul publicității. La urma urmei, specificul comportamentului consumatorului și proprietățile consumatorului ale bunurilor cu cerere de impuls dictează condiții stricte de concurență: dacă nu există o marcă preferată pe raft, atunci consumatorul va lua un alt preferat.

Nivelul de spontaneitate al achizițiilor în țara noastră este de 82%, acesta este procentul cumpărătorilor care decid ce să ia în ultimul moment (în Europa această cifră este de 64%).

Metode de promovare

Achizițiile de impuls alcătuiesc grupul cel mai atractiv în ceea ce privește oportunitățile de aplicare pentru tehnologiile de merchandising și BTL.

Deosebit de importantă pentru achizițiile neplanificate (de impuls) este expunerea (expoziția, stabilirea poziției sortimentului) la punctul de vânzare. Conform teoriei psihologiei, 70% din deciziile pe care le ia o persoană sub influența unor motive care aproape exclud participarea gândirii logice. Efectuarea unei achiziții impulsive este un proces de dominare evidentă a dorinței asupra rațiunii, atunci când o decizie este luată instantaneu, fără a înțelege punctele forte și punctele slabe ale produsului.

Tehnologiile BTL sunt stăpânite de tot mai mulți producători de alimente, iar numărul acestora va crește pe măsură ce concurența crește. Creșterea BTL este facilitată și de creșterea nivelului de profesionalism al agențiilor care își oferă serviciile în acest domeniu.

Pentru comerțul cu amănuntul, achizițiile impulsive au o importanță nu mică astăzi. Numărul de mărfuri cu cerere de impuls în lanțurile de minimarketuri poate fi de până la 50% din cifra de afaceri, în super- și hipermarketuri - până la 20%. Prin urmare, lanțurile de retail ar trebui să fie interesate de cooperarea cu producătorii de mărfuri în desfășurarea activităților legate de promovare.

Lucrează în retail

Lucrul într-un lanț de vânzare cu amănuntul pentru a promova mărfuri de impuls începe cu merchandising. Primii care au aplicat tehnici de merchandising în țara noastră au fost marketerii din marile corporații transnaționale precum Wrigley, Coca-Cola, Pepsi, ale căror produse se încadrează în categoria mărfurilor la cerere impuls. Aceste companii au fost cele care au pus în practică ideea care a predominat în întreaga lume că două treimi dintre consumatori iau decizii de cumpărare în zona de vânzări, la ghișeu. În același timp, dacă marca solicitată nu este disponibilă în magazin, se va achiziționa o alternativă cu o oportunitate mai mare.

Experții occidentali au ajuns la concluzia că doar afișarea corectă crește cifra de afaceri cu 12-18%.

Utilizarea optimă a spațiului de vânzare este de mare importanță:

• 80-90% dintre cumpărători ocolesc toate punctele de vânzare situate de-a lungul perimetrului zonei de vânzare, 40-50% dintre cumpărători ocolesc rândurile interne;
• Cele mai „la cerere” din punctul de vedere al atragerii atenției cumpărătorilor sunt zona de intrare și zona casei de marcat.

Zonarea

Dorința de a cumpăra ceva neplanificat este deosebit de puternică la începutul mișcării cumpărătorului prin magazin. Dacă un produs concurent este localizat mai devreme în direcția de mers, atunci există o probabilitate foarte mare ca consumatorul să-l cumpere fără să ajungă vreodată la marca sa preferată.

Fondurile cumpărătorului sunt limitate. Cu cât mai multe articole în coș, cu atât mai puțini bani i-au mai rămas pentru cumpărături și, dacă articolul este situat mai departe, există șansa ca cumpărătorul să nu-l cumpere deoarece nu va fi sigur că va avea suficienți bani după cumpărare. achizițiile planificate.

Cumpărătorul își petrece cea mai mare parte a timpului lângă casele de marcat. Casa de casă este un loc ideal pentru bunurile care sunt achiziționate sub influența impulsului. Cumpărătorul, în timp ce se află la coadă la casă, nu este ocupat cu nimic și este mai expus la materialele publicitare.

Principalul criteriu de alocare a spațiului pe podeaua de vânzări este creșterea veniturilor pe unitatea de spațiu din etajul de vânzări.

Afişa

Plasarea unui produs în zona potrivită nu este cheia succesului. În ceea ce privește mărfurile cu cerere de impuls, principiul de aur al merchandising-ului este simțit foarte puternic: la mutarea unui produs de la nivelul podelei la nivelul ochilor, vânzările cresc cu 78%, de la nivelul mâinii la nivelul ochilor - cu 63%.

Pe lângă casa de marcat, părțile de capăt ale raftului, care sunt clar vizibile pe măsură ce vă deplasați, servesc drept loc atractiv pentru achiziții spontane și publicitate. Este recomandat să plasați aici puncte de vânzare suplimentare, produse promoționale sau informații despre produse.

Atunci când expuneți mărfurile pe etajul de vânzări, este important să țineți cont de principiul rotației sezoniere, care permite și utilizarea optimă a spațiului de vânzare cu amănuntul.
De exemplu, mierea de pe raftul de sus vara poate fi înlocuită cu sucuri, apă dulce carbogazoasă sau kvas.

Casă de marcat

Zona de casă este o bucată delicioasă pentru mărfuri de impuls, dar nu fiecare produs este potrivit pentru a fi plasat aici. Mulți comercianți cu amănuntul, în căutarea unor profituri în exces, uită de acest lucru și supraîncărcă foarte mult rafturile de casă, creând astfel neplăceri clienților.

Produsele ideale pentru plasarea în această zonă sunt guma de mestecat, batoanele de ciocolată, dulciurile mici și țigările. Dar adesea există cutii cu bomboane de ciocolată, accesorii de bărbierit, cărți. A fost un comerciant cu amănuntul care a reușit să pună un suport cu suc în zona de casă.

Plasarea CD-urilor cu filme și muzică în această zonă nu este, de asemenea, foarte convenabilă. Consumatorului îi place să ia mult timp pentru a alege dintre ceea ce este oferit, creând o mulțime suplimentară de oameni pe lângă coada de la casa de marcat.

Ignorarea specificului produsului și convingerea comerciantului că orice poate fi vândut aici duce la faptul că sortimentul din această zonă este foarte haotic.

Există o luptă între furnizori pentru un raft în zona de casă, iar comercianții cu amănuntul profită în mod activ de acest lucru, stabilind condiții adecvate pentru ca furnizorii să își plaseze produsele.

Aceasta este aproape cea mai scumpă zonă din supermarket. „Taxa de raft” aici este cea mai mare, care nu se va reflecta neapărat în echivalent în ruble. Pentru a fi localizat in zona de checkout, furnizorul trebuie sa ofere retailerului cele mai favorabile conditii: bonusuri, reduceri la marfa, bugete pentru promovarea produselor etc. Decizia finală este luată de comerciant.

„Fiecare își formează sortimentul de casă în felul său. În mod ideal, ar trebui să fie cât mai precis posibil: numărul optim de grupe de produse, produse numai cu cerere de impuls și, cel mai important, absența ofertei excesive. Dacă există suprasaturare, eficiența acestei zone este mult redusă. Iar banii pe care i-au plătit producătorii pentru plasarea mărfurilor în apropierea casei de marcat își pierd sensul”, spune Anton Bychenko, manager de dezvoltare a afacerilor în Rusia la Spectrum Brands.

Sezonalitatea joacă un rol semnificativ în formarea zonei de casă: inimi de Ziua Îndrăgostiților, cadouri de ciocolată pentru Anul Nou etc.

Sortimentul trebuie actualizat în mod constant, încălzind interesul cumpărătorului, dar cei mai vânzători ar trebui să fie mereu prezenți.

"Zonă moartă

În viața de zi cu zi, comercianții cu amănuntul pot auzi adesea termenul „zonă rece” sau „moartă”. Acestea sunt rafturile care sunt cel mai puțin vizibile pentru clienți și, prin urmare, foarte dezavantajoase pentru expunerea mărfurilor. Acestea includ:

• Zone de intrare care rămân la spatele consumatorului;
• Partea îndepărtată a magazinului (conform statisticilor, doar 40-50% dintre consumatori merg în cea mai îndepărtată zonă de autoservire);
• Colțul din stânga jos al raftului;
• Începutul și sfârșitul unui raft sau rafturi;
• Colțuri și colțuri;
• Pasaje înguste și fundături, izolate de fluxul principal de clienți.

Cifra de afaceri a mărfurilor situate în aceste zone este mult mai mică decât media magazinului. Acest lucru este rău atât pentru retailer, care pierde profit, cât și pentru producător, a cărui cifră de afaceri este foarte mică.

Se dovedește a fi o situație foarte interesantă. De fapt, este nerentabil ca magazinul să ofere liderilor de consum rafturi „rele” cu cifră de afaceri redusă. Aceasta înseamnă că aceste locuri merg către mărfuri pentru care cererea este scăzută. Astfel de mărfuri sunt sortite unei existențe mizerabile sau chiar să iasă din matricea sortimentală a magazinului.

Există un set standard de metode pentru a rezolva astfel de probleme, cum ar fi plasarea în spatele magazinului și în colțurile „ancoră” de produse de pe piața de masă pe care clienții le caută în mod conștient (lapte, pâine, produse alimentare) sau specialități. produse (alcool scump, alimente pentru copii, hrana animalelor etc.).

„Aceste „Ancore” vor fi găsite cu siguranță. De dragul lor, cumpărătorul este gata să meargă pe calea cea mai lungă, iar pe drum va pune în coș mărfuri la cererea de impuls”, spune Albina Mikalova, specialist în merchandising pentru lanțul de magazine Magnolia.

Puteți încerca să scăpați de zonele „moarte” în etapa de planificare a magazinului. „Localizarea unor grupe de produse, redirecționarea fluxului de clienți al magazinului din Vidnoye ne-a permis să creștem cifra de afaceri”, afirmă Larisa Dumanskaya, specialist șef în organizarea retailului alimentar pentru lanțul 12 luni.

Dezavantajele zonei „moarte” nu pot fi eliminate complet. Unii dintre producători cheltuiesc bani pe mijloace suplimentare de comunicare: materiale POS, semne, voblere, semne sau promoții.

În Europa, de exemplu, lanțurile de retail alocă zone cu probleme nu pentru rafturi, ci ca punct permanent pentru promoții ale diverșilor producători. Asta face rețeaua 12 Months, care a adoptat cu succes experiența colegilor săi străini.

Pentru organizarea corectă a spațiului de vânzare cu amănuntul se folosesc materiale POS care atrag atenția consumatorilor asupra produselor. Acestea sunt dozatoare, voblere, autocolante, tăvi pentru articole mici, cutii luminoase.

În condiții de supraîncărcare totală a locului de vânzare cu materiale publicitare, materialele POS sunt angajate într-o luptă concurențială forțată între ele, încercând să câștige un loc la soare, în loc să promoveze efectiv mărcile și mărcile.

Dacă apelăm la standurile mobile POS (Mobile display systems), putem observa că acestea au o serie de avantaje semnificative față de materialele POS convenționale: mobilitate și portabilitate.

Mobilitatea standurilor face posibilă rezolvarea unor probleme precum evidențierea produselor de marcă în cadrul unei categorii de produse, asigurarea posibilității de aplicare a practicilor de marketing punctual și, în consecință, creșterea frecvenței achizițiilor impulsive.

Calități utile ale unor astfel de standuri:

• Ieftinătate;
• Asamblare si demontare rapida;
• Durabilitate;
• Prezentabilitate ridicată;
• Design grozav;
• Compactitate;
• Invarianta.

Ce se poate realiza cu suporturile mobile?

• Creșterea volumului vânzărilor fără a depăși numărul de materiale POS utilizate și fără a crește numărul punctelor de vânzare;
• Creșterea eficacității promoțiilor prin repoziționarea rapidă a produselor promovate pe platforma de tranzacționare;
• Oportunități de integrare în fluxurile de clienți în schimbare, prin schimbarea topografiei punctelor de vânzare de la nivelul vânzărilor. Imobilizarea optimă a zonelor de vânzări impuls.

Pachet

Atunci când lucrăm cu mărfuri de impuls, nu trebuie să uităm că merchandising-ul, precum și cantitatea și calitatea materialelor POS, nu vor ajuta în niciun fel dacă ambalajul produsului este complet neatractiv pentru consumator. Ambalajele promoționale atractive pot crește vânzările cu o medie de 20%.

Un produs prezentat într-un ambalaj bun „corect” este chipul companiei, îi mărește imaginea și nivelul de loialitate față de aceasta.

Războaiele de comercializare

Cu cât este mai mare punctul de vânzare cu amănuntul, cu atât mai multe poziții de produse sunt reprezentate în acesta, cu atât mai acerbă este războiul competitiv, inclusiv războiul comercianților.
În acest război, multe, în special companiile nou-înființate, nu se comportă destul de corect.

De exemplu, ei pot, fără știrea administrației, să mute produsul unui concurent dintr-o locație favorabilă într-un depozit și, în schimb, să-și furnizeze al lor. Sau mutați produsele unui concurent pe un alt raft, uneori chiar într-o zonă „moartă”. Este chiar mai ușor să împingeți produsul unui concurent în spatele raftului și să umpleți rândul din față (fața) cu propriile produse.

Acest comportament al comercianților provoacă pierderi grave rețelelor. Prin urmare, ei iau măsurile adecvate.

Unii solicită furnizorilor să furnizeze o listă a comercianților care au acces la produs. Ora sosirii și plecării acestora din punct este înregistrată pentru a identifica contravenienții.

Rețeaua Metro nu permite să lucreze la fața locului comercianților de la furnizori ale căror produse aparțin categoriei FMCG. Acest grup de produse include comercianți din categoria, angajați independenți ai agențiilor de merchandising care afișează o categorie (de exemplu, „bere, sucuri, ape”).

Cu toate acestea, bătăliile cu comercianții nu sunt atât de ușor de oprit.

Irina Ivanova,